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Los 10 artículos esenciales para
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Los 10 artículos esenciales para
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1. Cómo potenciar el “talento ágil” (externos), de su empresa
2. Invirtiendo en el talento joven
3. 3 formas en que los emprendedores sociales pueden
resolver su problema con el talento
4. Una nueva técnica para contratar talento al estilo de un
“súper jefe“
5. Estrategias de reclutamiento para un difícil mercado de
talentos
6. Lleve a su empresa expertos externos para aconsejar a su
equipo
7. Cómo mantener a sus mejores empleados
8. Aprenda a identificar, desarrollar y retener líderes
9. Por qué ciertos gerentes prosperan en trabajos difíciles,
mientras que otros se hartan
10. Una tarjeta de puntuación para tomar mejores decisiones
al contratar
10 artículos esenciales para detectar y retener
Talento
Cómo potenciar el “talento ágil” (externos),
de su empresa
Jon Younger & Norm Smallwood
La mayoría de las organizaciones no están preparadas para
beneficiarse de su mayor inversión en el talento ágil. Una
investigación de PMI describe a la mayoría de los problemas
en el desempeño de proyectos como resultado de dificultades
de alineación. Seis pasos para cerrar esta brecha.
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La mayoría de las organizaciones no están
preparadas para beneficiarse de su mayor inversión
en el talento ágil. Una investigación de PMI describe a
la mayoría de los problemas en el desempeño de
proyectos como resultado de dificultades de
alineación. Seis pasos para cerrar esta brecha
Vemos grandes cambios por venir en la administración del
desempeño. Organizaciones como GE y Accenture están
experimentando con nuevos enfoques respecto a la revisión anual de
desempeño y compañías de vanguardia están reemplazando el
proceso anual de calificaciones con la captura más oportuna de
incidentes críticos y una auténtica retroalimentación inmediata.
Sin embargo, hay una población importante y creciente dentro de las
organizaciones, que no se está beneficiando de este renacimiento.
Se trata de los profesionistas externos, de los que su organización
cada vez depende más: trabajadores independientes, por proyecto,
consejeros y consultores. En nuestra investigación, la administración
del desempeño es el eslabón más débil a la hora de gerenciar e
interactuar con este “talento ágil” y de ganar la mayor productividad
de su inversión en talento externo.
La mayoría de las organizaciones no están preparadas para
beneficiarse de su mayor inversión en el talento ágil. Una
investigación de PMI describe a la mayoría de los problemas en el
desempeño de proyectos como resultado de dificultades de
alineación.
¿Qué podemos hacer para cerrar la brecha en la alineación del
desempeño? Pruebe estos seis pasos:
1. Comparta el contexto. Muy a menudo el talento ágil reporta que
son excluidos de reuniones críticas y de discusiones que ofrecerían
un contexto útil — y algunas veces esencial — para su trabajo.
2. Mire más que el costo, agenda y calidad. El talento ágil quiere
conocer los matices, y ellos están particularmente preocupados de
que temas como el ajuste cultural u otros factores “suaves” suelen no
mencionarse o definirse hasta que surgen los problemas.
3. Aliente al talento ágil para comunicar sus preocupaciones antes de
que aparezcan los problemas. Los líderes organizacionales deben
alentar sinceramente al talento ágil para que comunique sus
preocupaciones. La buena relación, que es la salsa secreta de la
discusión abierta, florece cuando el talento ágil es regularmente
“Muy a menudo el
talento ágil reporta que
son excluidos de
reuniones críticas y de
discusiones que
ofrecerían un contexto
útil — y algunas veces
esencial — para su
trabajo.”
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Este artículo es útil para:
• Mantener el talento,
• Aprender a trabajar con
talento externo,
• Alinear a la organización
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invitado y se espera que discuta honestamente los problemas
potenciales.
4. Demuestre una retroalimentación de ida y vuelta. Sin embargo, el
aliento no es suficiente. Cuando le preguntamos al talento ágil si es
que sus organizaciones realmente quieren retroalimentación, muchas
veces vemos más rechinar de dientes que afirmación. Aprendimos
que los límites son importantes en la retroalimentación de dos vías —
por ejemplo, “hablamos acerca de temas, no de individuos,” o lo que
algunas personas llaman la regla de “no chismes”.
5. Asegúrese de que los gerentes correctos están supervisando al
talento ágil. Los gerentes que están orientados al desempeño, pero
no desarrollan, podrían evaluar bien, pero no ofrecer instrucción y
retroalimentación efectiva. Los gerentes que se enfocan en el
desarrollo, más que en el desempeño, podrían fallar cuando se trata
de evaluaciones francas y rigurosas. Los buenos gerentes del talento
ágil — al igual que los buenos gerentes de empleados de tiempo
completo — se enfocan en ambos.
6. Reconozca la excelencia y comparta las noticias. El talento ágil se
motiva con el reconocimiento tanto como lo hacen sus empleados de
tiempo completo — de hecho, más que ellos, considerando que la
satisfacción del cliente es la base para el éxito de sus carreras. Ya
sea que se trate algo tan simple como una alabanza en público, o tan
personal como enviar una docena de flores y una carta escrita a
mano, refuerce con reconocimiento y gratitud.
El talento ágil está creciendo y está aquí para quedarse, mientras
que los líderes organizacionales recurren cada vez más a expertos
externos para que brinden la velocidad, flexibilidad e innovación que
necesitan y para iniciativas de planes más efectivos en cuanto a
costos. Sin embargo, las organizaciones sólo ganarán los beneficios
completos que buscan, si reconocen que su talento ágil también
requiere un fuerte respaldo en la administración del desempeño.
© 2016 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Los líderes
organizacionales deben
alentar sinceramente al
talento ágil para que
comunique sus
preocupaciones.”
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“El talento ágil se motiva
con el reconocimiento
tanto como lo hacen sus
empleados de tiempo
completo — de hecho,
más que ellos,
considerando que la
satisfacción del cliente
es la base para el éxito
de sus carreras.”
Sobre los autores:
Jon Younger es socio
directivo del Agile Talent
Collaborative.
Norm Smallwood es co-
fundador de The RBL Group.
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La idea en síntesis:
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La mayoría de las organizaciones no están preparadas para beneficiarse de su mayor inversión
en el talento ágil. Una investigación de PMI describe a la mayoría de los problemas en el
desempeño de proyectos como resultado de dificultades de alineación. Seis pasos para cerrar
esta brecha.
1. Comparta el contexto.
2. Mire más que el costo, agenda y calidad.
3. Aliente al talento ágil para comunicar sus preocupaciones antes de que aparezcan los
problemas.
4. Demuestre una retroalimentación de ida y vuelta.
5. Asegúrese de que los gerentes correctos están supervisando al talento ágil.
6. Reconozca la excelencia y comparta las noticias.
El talento ágil está creciendo y está aquí para quedarse, mientras que los líderes
organizacionales recurren cada vez más a expertos externos para que brinden la velocidad,
flexibilidad e innovación que necesitan y para iniciativas de planes más efectivos en cuanto a
costos.
Invirtiendo en el talento joven
Susan Wolf Ditkoff y Willa Seldon
Líderes corporativos nos dijeron que emplear a adultos
jóvenes ya no es un proyecto de caridad o algo que sea
“bueno tener”. En lugar de ello, ahora se trata de beneficios
concretos para el negocio.
Aquí te explicamos por qué y cómo hacerlo.
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Líderes corporativos nos dijeron que emplear a
adultos jóvenes ya no es un proyecto de caridad o
algo que sea “bueno tener”. En lugar de ello, ahora se
trata de beneficios concretos para el negocio.
Aquí te explicamos por qué y cómo hacerlo.
Cuando un ejecutivo de la firma de servicios globales UBS
Americas desafío a los aprendices a diseñar una estrategia de
ahorro de costos, una joven mujer propuso que la compañía
instalarla software que ponga a las computadoras en modo de
reposo después de un periodo de inactividad. Se calculó que esta
idea ahorraría hasta $400,000 dólares anuales por cada 1,000
computadoras y fue adoptada rápidamente.
La aprendiz, que no tenía un título universitario, le ahorró a la firma
cientos de miles de dólares. A pesar de ser tan notable, este no es
un ejemplo aislado. De hecho, en nuestras entrevistas para el
estudio “Making Youth Employment Work,” realizado en
colaboración con la U.S. Chamber of Commerce Foundation,
escuchamos una historia tras otra de incrementos en ventas,
ahorros de dinero y mejorías tangibles en la fuerza de trabajo que
las compañías inteligentes están llevando a cabo al aprovechar el
potencial de los trabajadores de entre 16 y 24 años de edad.
Líderes corporativos nos dijeron que emplear a adultos jóvenes ya
no es un proyecto de caridad o algo que sea “bueno tener”. En
lugar de ello, ahora se trata de beneficios concretos para el
negocio. Las inversiones en trabajadores adultos jóvenes dan frutos
en cuatro importantes formas:
• Crean una robusta línea para la siguiente generación de talento
de la compañía.
• Cierran las brechas de habilidades críticas.
• Incrementan la diversidad de la fuerza laboral de forma que se
posibilite una mayor conexión con los consumidores.
• Alientan la innovación.
Las compañías de nuestro estudio representan un amplio rango de
industrias y varían desde firmas pequeñas y locales hasta gigantes
de escala global. Más aún, nuestro estudio descubrió una variedad
de enfoques exitosos para emplear adultos jóvenes, desde construir
entrenamiento interno hasta asociarse con proveedores externos.
Lo que estás compañías comparten es el reconocimiento de que
“Escuchamos una
historia tras otra de
incrementos en ventas,
ahorros de dinero y
mejorías tangibles en la
fuerza de trabajo que las
compañías inteligentes
están llevando a cabo al
aprovechar el potencial
de los trabajadores de
entre 16 y 24 años de
edad.”
Este artículo es útil para:
• Contratar Talento.
• Tomar decisiones de
personal.
• Mejorar resultados.
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una línea fuerte de talento joven es muy importante para su éxito.
Muchos empleadores en los Estados Unidos quieren desarrollar
una línea robusta de jóvenes talentos, pero reportan que no están
seguros de por dónde comenzar. He aquí cinco enfoques prácticos:
1. Enlace su estrategia de empleo juvenil con la estrategia de
negocios y encuentre defensores. La integración exitosa de
adultos jóvenes a su fuerza de trabajo requiere tanto un apoyo
de los dirigentes, usualmente alguien en el círculo ejecutivo y un
respaldo cotidiano. La clave es que los líderes identifiquen las
necesidades del negocio y asignen nuevos reclutas en áreas de
valor real para la empresa.
2. Expanda sus fuentes de talento de adultos jóvenes. Muchas
firmas quieren usar una red más amplia, pero no saben cómo.
En términos simples, la respuesta es ir a donde están los
jóvenes, o asociarse con expertos que puedan ayudar. Por
ejemplo, State Farm ha creado centros de reclutamiento en
Dallas, Atlanta y Phoenix, que reflejan con mayor precisión la
demografía de su base de consumidores.
3. Examine las políticas empresariales que inhiben la contratación
de jóvenes. Quienes toman decisiones deben reconsiderar qué
credenciales son realmente necesarias para un trabajo
específico, además de revisitar las políticas y procesos de
contratación que podrían estar dejando fuera a candidatos
calificados.
4. Priorice el desarrollo de habilidades suaves. Muchos líderes
empresariales creen que los adultos jóvenes carecen de
habilidades suaves, lo que los deja mal preparados para el
trabajo en equipo, el profesionalismo y la comunicación que la
mayoría de los trabajos requieren. La buena noticia es que las
habilidades suaves se pueden enseñar.
5. Mida y mejore con el paso del tiempo. Aunque las compañías en
nuestro estudio consideran a los adultos jóvenes como una
parte importante de sus líneas de talento, actualmente muy
pocas los separan para rastrear resultados. Sin embargo, medir
el progreso puede demostrar cómo una estrategia de
empleados jóvenes va más allá del bien social y puede
representar un argumento de negocios sobre los efectos
positivos de dicho plan.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“En términos simples, la
respuesta es ir a donde
están los jóvenes, o
asociarse con expertos
que puedan ayudar.”
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“Aunque las compañías
en nuestro estudio
consideran a los adultos
jóvenes como una parte
importante de sus líneas
de talento, actualmente
muy pocas los separan
para rastrear
resultados.”
Sobre los autores:
Susan Wolf Ditkoff es
socia de Bridgespan y
colíder del trabajo
filantrópico de la firma.
Willa Seldon es socia en
la oficina de Bridgespan en
San Francisco.
La idea en síntesis:
Líderes corporativos nos dijeron que emplear a adultos jóvenes ya no es un proyecto de
caridad o algo que sea “bueno tener”. En lugar de ello, ahora se trata de beneficios
concretos para el negocio. Las inversiones en trabajadores adultos jóvenes dan frutos en
cuatro importantes formas:
• Crean una robusta línea para la siguiente generación de talento de la compañía.
• Cierran las brechas de habilidades críticas.
• Incrementan la diversidad de la fuerza laboral de forma que se posibilite una mayor
conexión con los consumidores.
• Alientan la innovación.
Muchos empleadores en los Estados Unidos quieren desarrollar una línea robusta de
jóvenes talentos, pero reportan que no están seguros de por dónde comenzar. He aquí cinco
enfoques prácticos:
1. Enlace su estrategia de empleo juvenil con la estrategia de negocios y encuentre
defensores.
2. Expanda sus fuentes de talento de adultos jóvenes.
3. Examine las políticas empresariales que inhiben la contratación de jóvenes.
4. Priorice el desarrollo de habilidades suaves.
5. Mida y mejore con el paso del tiempo.
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
3 formas en que los emprendedores
sociales pueden resolver su problema
con el talento
Rebecca Doherty y Alfonso Pulido
El impacto de los “emprendedores sociales” -individuos que
despliegan innovación y las fuerzas del mercado para atender
necesidades sociales- está creciendo. He aquí tres cosas que
pueden hacer ahora, por sí mismos, para mejorar.
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LIDERAZGOY GERENCIA
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El impacto de los “emprendedores sociales” -
individuos que despliegan innovación y las fuerzas
del mercado para atender necesidades sociales- está
creciendo. He aquí tres cosas que pueden hacer
ahora, por sí mismos, para mejorar.
El impacto de los “emprendedores sociales” -individuos que
despliegan innovación y las fuerzas del mercado para atender
necesidades sociales- está creciendo. Ya sea que lleve electricidad a
Nigeria, banca móvil a Bangladesh, servicios médicos de bajo costo a
Nepal o mejores almuerzos escolares a las cafeterías
norteamericanas, el sector privado es una gran parte de la acción.
Que los emprendedores sociales pueden hacer una diferencia no
está en duda. Sin embargo, hay mucho potencial que todavía queda
por aprovechar. ¿que necesitan estas empresas para aumentar su
escala? ¿cómo pueden hacerlo?
En una encuesta reciente con 628 emprendedores sociales de todo
el mundo, los emprendedores reportaron que la barrera más
importante para el crecimiento es - ¡Sorpresa!- el dinero. Casi la
mitad (48%) dijeron que obtener recursos era “muy” o
“extremadamente” desafiante, incluso aunque la industria de las
inversiones de impacto continúa creciendo.
El segundo problema más importante, encontrar y mantener
personas talentosas (36%), se vuelve crucial conforme los
emprendedores aseguran algo de financiamiento. Tres cuartas partes
de las compañías que cuentan con financiamiento y están en las
etapas iniciales, consideran que la incapacidad de acceder al talento
que necesitan tendrá un impacto muy importante en sus negocios.
Además, a diferencia de otros desafíos que enfrentan (como las
inversiones, logística, o el cumplimiento de regulaciones), la brecha
de talento es el único problema que se vuelve más difícil conforme
las empresas sociales aumentan de tamaño.
Sin embargo, los emprendedores tienen más control en esta área. He
aquí tres cosas que pueden hacer ahora, por sí mismos, para
mejorar.
• Saber que el financiamiento por sí solo no va a resolver el
problema de reclutamiento: el talento es escaso, y por lo tanto
costoso. Incluso cuando están financiados, los emprendedores
sociales no pueden competir cara a cara con las grandes
compañías. En lugar de ello, deben desarrollar sus propias.
“Que los
emprendedores sociales
pueden hacer una
diferencia no está en
duda. Sin embargo, hay
mucho potencial que
todavía queda por
aprovechar.”
Este artículo es útil para:
• Profesionalizar trabajo
social.
• Mejorar procesos.
• Emprendimiento social.
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LIDERAZGOY GERENCIA
• fortalezas, planteándole a los candidatos una completa propuesta
de valor para los empleados — especialmente la misión y visión
de la organización.
• Hacer del talento una alta prioridad estratégica que es buscada
constantemente: del mismo modo en que los emprendedores de
todo tipo necesitan anticipar las tendencias de consumo y
desarrollo de productos, también necesitan mantenerse adelante
de sus necesidades de contratación. Los ceos de empresas
sociales necesitan actuar como reclutadores en jefe y no delegar
las contrataciones, particularmente para las posiciones más
elevadas. Ellos son los mejor equipados para encontrar a las
personas correctas, que traduzcan su visión a una organización
exitosa.
• No sólo retenga empleados - desarrolle líderes: convertir una
empresa en un motor para el desarrollo del talento es crítico para
mantener los talentos y cubrir los roles de liderazgo de alto nivel.
Si una empresa demuestra ser buena para desarrollar líderes
desde adentro, las personas talentosas querrán permanecer. El
entrenamiento y el desarrollo de habilidades también resuelven
otro problema. Las posiciones de nivel medio y bajo son más
fáciles de llenar, y al desarrollar a estas personas para puestos de
más alto nivel, puede ayudar a prevenir futuros dolores de cabeza
en cuanto a las contrataciones.
Aunque el dinero importa -mucho y siempre- la investigación sugiere
que el elemento humano importa más. Si los emprendedores pueden
anticipar los desafíos de talento, incluso mientras trabajan para
asegurar el financiamiento, pueden mantenerse adelantados a un
difícil problema que surgirá rápidamente mientras se preparan para
escalar.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“A diferencia de otros
desafíos que, la brecha
de talento es el único
problema que se vuelve
más difícil conforme las
empresas sociales
aumentan de tamaño.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
“Si los emprendedores
pueden anticipar los
desafíos de talento,
pueden mantenerse
adelantados a un difícil
problema que surgirá
rápidamente mientras se
preparan para escalar.”
Sobre el autor:
Rebecca Doherty es socia
de la oficina de Mckinsey &
Company en San Francisco.
Alfonso Pulido es socio en
la oficina de Mckinsey en
San Francisco.
La idea en síntesis:
El impacto de los “emprendedores sociales” -individuos que despliegan innovación y las
fuerzas del mercado para atender necesidades sociales- está creciendo.
Que los emprendedores sociales pueden hacer una diferencia no está en duda. Sin embargo,
hay mucho potencial que todavía queda por aprovechar. ¿que necesitan estas empresas para
aumentar su escala? ¿cómo pueden hacerlo?
Los emprendedores reportaron que la barrera más importante para el crecimiento es -
¡Sorpresa!- el dinero. El segundo problema más importante, encontrar y mantener personas
talentosas.
Sin embargo, los emprendedores tienen más control en esta área. He aquí tres cosas que
pueden hacer ahora, por sí mismos, para mejorar.
• Saber que el financiamiento por sí solo no va a resolver el problema de reclutamiento
• Hacer del talento una alta prioridad estratégica que es buscada constantemente
• No sólo retenga empleados - desarrolle líderes
Aunque el dinero importa -mucho y siempre- la investigación sugiere que el elemento humano
importa más.
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Una nueva técnica para contratar talento
al estilo de un “súper jefe“
Sydney Finkelstein
¿Está satisfecho con la forma en que su organización
recluta y contrata nuevo talento? ¿Está atrayendo a los
mejores y usándolos a su máximo potencial? Si los
antiguos métodos no están funcionando, lea este artículo
que presenta una propuesta innovadora.
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¿Está satisfecho con la forma en que su organización
recluta y contrata nuevo talento? ¿Está atrayendo a
los mejores y usándolos a su máximo potencial? Si
los antiguos métodos no están funcionando, lea este
artículo que presenta una propuesta innovadora.
Una mujer llega para una entrevista laboral. Ella aplicó para una
posición gerencial, pero no de alto nivel. Mientras espera, alguien se
sienta a su lado. Es el presidente ejecutivo.
“¿Está usted aquí para un empleo?” Le pregunta. La mujer asiente.
Entonces, él le pregunta acerca de los temas más desafiantes que
enfrenta la industria. Ella comparte algunos pensamientos al
respecto. Él le pide que profundice, así que ella delinea su
pensamiento a detalle. Cuando él nota puntos débiles en su
argumento, ella los reconoce, pero explica por qué está tomando esa
posición de todos modos. “Tengo que correr,” él le dice la candidata.
“cuando las personas de recursos humanos la llamen, dígales que la
acabo de contratar.”
El presidente ejecutivo no vio un curriculum o revisó referencias. Él
no quería saber acerca de la experiencia o cualificaciones de la
mujer, acerca de qué clase de trabajo quería o cuáles eran sus
requerimientos salariales. Ni siquiera dijo para qué la estaba
contratando.
Este proceso va en contra de todo lo que los reclutadores
corporativos conocen y hacen. No se supone que los líderes de alto
rango gasten su tiempo contratando personal de menor nivel.
Investigar a las contrataciones potenciales es un proceso rutinario y
largo que hacen mejor los expertos y gerentes entrenados en
exámenes y técnicas para clasificar solicitantes, analizar historiales
de empleo y evaluar personalidades y estilos de trabajo. Contratar es
ahora una ciencia, sin espacio para juicios personales e intuitivos.
¿O no? Pregúntele a un “súper jefe” -una categoría de líder que he
estudiado durante la década pasada- y escuchará que hay más sobre
el tema. Los súper jefes, líderes que construyen y sostienen negocios
ganadores, además de impulsar hacia el éxito al talento detrás de
ellos, podrían favorecer a personas con grados avanzados y otras
credenciales formales, o podrían emplear algunos de los exámenes y
evaluaciones psicológicas que son populares entre los especialistas
de recursos humanos.
“Contratar es ahora una
ciencia, sin espacio para
juicios personales e
intuitivos, o no…”
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Este artículo es útil para:
• Mejorar el proceso de
selección de talento,
• Buscar talento,
• Innovar para el capital
humano
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Sin embargo, complementan esas herramientas con un estilo más
creativo de detección del talento. Ellos descubren empleados
prometedores en los lugares menos pensados, lo que les permite
obtener personas comprometidas, brillantes, creativas y que
destacan.
Por ejemplo, Ralph Lauren alguna vez observó a una hermosa mujer,
Virginia Witbeck, en un restaurante de hamburguesas en Nueva York
y le encantó su ropa: un saco de hombre, viejos pantalones de pana
y un viejo abrigo de piel, que ella había convertido en un chaleco. Él
se acercó a su mesa y le ofreció un trabajo, diciéndole que quería
personas con estilo. Ella trabajó en su departamento de diseño por
cuatro años sin un título laboral formal, sirviendo como musa y como
caja de resonancia.
Los súper jefes también adaptan a sus organizaciones para utilizar a
sus brillantes nuevas contrataciones. Por ejemplo, en Industrial Light
and Magic, de George Lucas, los empleados ni siquiera tenían
descripciones de puesto. Se les asignaron tareas en varios
proyectos, de acuerdo a lo que se necesitaba y a quiénes estaban
disponibles.
Para la mayoría de las personas de recursos humanos, ideas como
estas pudieran parecer locas. Sin embargo, pregúntese a usted
mismo: ¿Está satisfecho con la forma en que su organización recluta
y contrata nuevo talento? ¿Está atrayendo a los mejores y usándolos
a su máximo potencial? Si los antiguos métodos no están
funcionando, quizá es tiempo de ser más innovador.
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“Los súper jefes
complementan sus
herramientas con un estilo
más creativo de detección
del talento.”
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Tu Asesor Personal
“Si los antiguos métodos
no están funcionando,
quizá es tiempo de ser
más innovador.”
Sobre el autor:
Sydney Finkelstein es
profesor en la Tuck School
of Business de Dartmouth.
Este artículo está adaptado
de su libro, “Superbosses:
How Exceptional Leaders
Manage the Flow of Talent.”
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Investigar a las contrataciones potenciales es un proceso rutinario y largo que hacen mejor los
expertos y gerentes entrenados en exámenes y técnicas para clasificar solicitantes, analizar
historiales de empleo y evaluar personalidades y estilos de trabajo. Contratar es ahora una
ciencia, sin espacio para juicios personales e intuitivos.
¿O no? Pregúntele a un “súper jefe” -una categoría de líder que he estudiado durante la
década pasada- y escuchará que hay más sobre el tema. Ellos descubren empleados
prometedores en los lugares menos pensados, lo que les permite obtener personas
comprometidas, brillantes, creativas y que destacan.
Para la mayoría de las personas de recursos humanos, ideas como estas pudieran parecer
locas. Sin embargo, pregúntese a usted mismo: ¿Está satisfecho con la forma en que su
organización recluta y contrata nuevo talento? ¿Está atrayendo a los mejores y usándolos a su
máximo potencial? Si los antiguos métodos no están funcionando, quizá es tiempo de ser más
innovador.
Estrategias de reclutamiento para un
difícil mercado de talentos
Erica Dhawan
Conectar con la fuerza laboral de la actualidad requiere
nuevas estrategias; entiendan su comportamiento, y diseñen
estrategias de reclutamiento que los alcancen en donde se
encuentra.
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Conectar con la fuerza laboral de la actualidad
requiere nuevas estrategias; entiendan su
comportamiento, y diseñen estrategias de
reclutamiento que los alcancen en donde se
encuentra.
La pelea por nuevos reclutas es intensa. De hecho, la parte final del
2015 fue el periodo de reclutamiento más difícil en cuatro años, de
acuerdo con la Society for Human Resource Management. Sin
embargo, conectar con la fuerza laboral de la actualidad requiere
nuevas estrategias. En estos días le aconsejo a los ejecutivos que
traten al talento como lo harían con los consumidores: entiendan su
comportamiento, y diseñen estrategias de reclutamiento que los
alcancen en donde se encuentra.
He aquí tres de dichos enfoques:
• No dependa de las mismas plataformas de redes sociales: SHRM
reporta que el 84% de las organizaciones usan redes sociales
para reclutar, y el 82% las emplea principalmente para cazar
candidatos pasivos. Sin embargo, esto significa que, en las
plataformas sociales más populares, usted ya está luchando con
sus competidores por el mismo bloque de talento. Por ende,
atrévase a explorar. Encuentre plataformas conectados por la
industria para la que está reclutando, y busque personas con las
cuales tener conversaciones inteligentes y relevantes. Si usted
está impresionado por las preguntas, respuestas o comentarios de
alguien, podría haber identificado a un empleado potencialmente
valioso.
• Genere y nutra sus propios canales de talento: Genesys, una
empresa pionera de la experiencia de usuario y de software para
centros de llamadas, tiene oficinas a lo largo del mundo, y está
creciendo rápidamente. Sin embargo, hace algunos años, el
retraso en cuanto a las nuevas contrataciones limitó la expansión;
en 2013, el tiempo promedio para contratar era de 100 días. Merijn
te Booij, jefe de mercadeo de Genesys, decidió dejar de esperar a
que apareciera el candidato perfecto través de los canales
establecidos. Se asoció con recursos humanos para iniciar un
programa de asociados que puso a estudiantes recién graduados
y a profesionales experimentados en un entrenamiento intensivo
de tres semanas, y más adelante los emparejó con un mentor.
Desde el 2014, Genesys ha graduado a casi 70 asociados de todo
el mundo.
“La pelea por nuevos
reclutas es intensa. Sin
embargo, conectar con
la fuerza laboral de la
actualidad requiere
nuevas estrategias.”
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2.5 min
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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 20
Este artículo es útil para:
• Reclutamiento de
personal
• Atracción de Talento
• Retención de Talento
CAPITALHUMANO
• Adicionalmente, Genesys comenzó a trabajar activamente en red
para construir una cantera de talentos. Estos esfuerzos han dado
resultado: en 2014, el tiempo promedio para contratar era de 50
días.
• Atienda las preocupaciones de los millennials: en la campaña
publicitaria de reclutamiento de GE, titulada “What’s the Matter
With Owen?” El protagonista ficticio no puede encontrar a nadie
que comparta su emoción acerca su nuevo trabajo, como
desarrollador para GE. Todos los que conocía estaban atorados
en el mismo paradigma ideológico: GE es un fabricante, no lugar
para cambiar el mundo. GE sabía que tenía un problema de
imagen, uno que era especialmente problemático para los
millennials, que valoran el propósito por encima del salario. La
compañía necesitaba proclamar el mensaje de que GE está
involucrada en fascinantes proyectos que impactan positivamente
al mundo. Lo que GE y su agencia publicitaria sabían es que el
humor es una las formas más efectivas de conectar con este grupo
de edad. La campaña de “What’s the Matter With Owen?” Se
presentó en el primer episodio de “The Late Show With Stephen
Colbert,” el espacio perfecto para llegar a un sector demográfico
que prefiere los comediantes a las estrellas deportivas. Desde
entonces, la campaña ha sido vista más de 800,000 veces en
YouTube.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Traten al talento como lo
harían con los
consumidores: entiendan
su comportamiento, y
diseñen estrategias de
reclutamiento que los
alcancen en donde se
encuentra.”
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“Trabaje activamente en
red para construir una
cantera de talentos.”
Sobre el autor:
Erica Dhawan es el CEO
de Cotential, una firma
global de entrenamiento y
consultoría
CAPITALHUMANO
La idea en síntesis:
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Con licencia de
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
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En estos días le aconsejo a los ejecutivos que traten al talento como lo harían con los
consumidores: entiendan su comportamiento, y diseñen estrategias de reclutamiento que los
alcancen en donde se encuentra.
He aquí tres de dichos enfoques:
• No dependa de las mismas plataformas de redes sociales: Encuentre plataformas
conectados por la industria para la que está reclutando, y busque personas con las cuales
tener conversaciones inteligentes y relevantes.
• Genere y nutra sus propios canales de talento: deje de esperar a que apareciera el
candidato perfecto través de los canales establecidos.
• Atienda las preocupaciones de los millennials: por ejemplo los millennials valoran el
propósito por encima del salario, trabaje sobre esas bases.
Lleve a su empresa expertos externos para
aconsejar a su equipo
Jon Younger
Uno de los grandes beneficios del talento ágil o trabajadores
externos es que estos trabajadores independientes pueden
hacer como mentores para el equipo a tiempo completo de una
organización.
Con licencia de
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CAPITALHUMANO
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Uno de los grandes beneficios del talento ágil o
trabajadores externos es que estos trabajadores
independientes pueden hacer como mentores para el
equipo a tiempo completo de una organización.
Las organizaciones dependen cada vez más de trabajadores
independientes y temporales, incluso para labores críticas. Nos
referimos a estos trabajadores independientes como “talento ágil.”
Ellos brindan la pericia técnica de la que carece una organización para
proyectos e iniciativas importantes, haciendo que estas actividades
sean más eficientes en cuanto a sus costos.
Muchos de los beneficios del talento ágil han sido ampliamente
reportados. Sin embargo, uno que ha recibido menos atención es la
contribución que estos trabajadores independientes pueden hacer
como mentores para el equipo a tiempo completo de una organización.
Recurrir a sus expertos externos para ayudar en el desarrollo de los
empleados internos es una valiosa forma de atender las necesidades
de ambos. Los expertos suelen buscar formas de ayudar a las nuevas
personas en su profesión, y los empleados más jóvenes tienen
hambre de entrenamiento y desarrollo.
Un encuadre práctico para la consejería se basa en la investigación de
los antiguos profesores de la Harvard Business School, Gene Dalton y
Paul Thompson. Ellos descubrieron que los profesionales de alto
desempeño tienden a atravesar cuatro etapas en el desarrollo de sus
carreras:
• Aprendiz: establece una reputación de confianza, trabajo en equipo
y congruencia cultural.
• Contribuidor individual: desarrolla una pericia funcional reconocida,
hace una significativa contribución independiente y demuestra
responsabilidad y propiedad
• Mentor/entrenador: contribuye como un gerente formal, un líder de
idea, un dueño de proyecto o un desarrollador informal de
empleados.
• Patrocinador/estratega: define o influye en la dirección estratégica y
las decisiones importantes, ejercita poder a nombre de la
organización y prepara a los futuros líderes.
Las últimas dos etapas son de desarrollo, durante las cuales se pulen
las habilidades como mentor.
“Recurrir a sus expertos
externos para ayudar en
el desarrollo de los
empleados internos es
una valiosa forma de
atender las necesidades
de ambos.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar el ambiente
laboral,
• Mejorar la productividad
de su equipo,
• Desarrollar Talento.
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4 min
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Los expertos externos que se encuentran en estas etapas suelen estar
ansiosos de brindarle consejos a los nuevos profesionales que trabajan
con ellos.
Sin embargo, no es sólo la etapa de sus carreras lo que convierte
potencialmente a los expertos externos en excelentes mentores. El
talento ágil exitoso es, casi por definición, emprendedor. Estos
trabajadores independientes están activamente involucrados en
construir su negocio, desarrollar sus estrategias, crecer y mantener
fuertes relaciones con los clientes y crear un servicio que sea atractivo
para su mercado. Esta mentalidad es extremadamente útil, y suele
escasear entre los empleados de tiempo completo que no tienen un
contacto significativo con el mercado o con la competencia.
¿Cómo pueden las organizaciones alentar que expertos externos sean
mentores de sus empleados? He aquí cinco pasos que pueden tomar
los líderes:
• Establecer relaciones informales de consejería. Los expertos
suelen ser llamados para resolver una crisis. Cuando este es el
caso, puede ser difícil acordar una relación formal de instrucción
para los empleados de tiempo completo. Además, puede ser difícil
para el talento ágil que trabaja a distancia el actuar como mentores.
Sin embargo, cuando las circunstancias son más adecuadas, el
talento ágil podría estar ansioso de respaldar el desarrollo de
jóvenes empleados con alto potencial o nuevos profesionales que
podrían beneficiarse de la instrucción.
• Brindar canales para compartir conocimiento. Más allá de su
contribución al proyecto, a los expertos externos debería pedírseles
que compartan su pericia y eduquen al equipo sobre aportes en
materia de mejores prácticas y nuevas innovaciones en su campo.
Un almuerzo informal, por ejemplo, ayuda a construir la relación del
equipo con estos expertos y refuerza la colaboración.
• Involucrar a los expertos como parte del brain trust (grupos de
consejeros). Los directores de proyecto inteligentes saben que
reunir a un grupo para resolver problemas difíciles desarrolla el
trabajo de equipo y mejor el desempeño. Extender esta participación
al talento ágil es una poderosa oportunidad para que los jóvenes
profesionales vean métodos nuevos o alternativos de solución de
problemas. Esto también llevará seguramente a relaciones más
cercanas y una mayor interacción de desarrollo entre los expertos
externos y los empleados internos.
“Los expertos suelen
buscar formas de ayudar
a las nuevas personas
en su profesión, y los
empleados más jóvenes
tienen hambre de
entrenamiento y
desarrollo.”
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• Pedir a los expertos que brinden retroalimentación sobre el
desarrollo. Hace muchos años un colega preguntó si yo estaba
interesado en retroalimentación en materia de desarrollo. Lo
estaba, y su comentario fue difícil de escuchar: “eres talentoso,
pero descuidado. Necesitas ser más organizado y disciplinado.”
Fue uno de los consejos más útiles que he recibido. Durante las
últimas dos décadas, he aprendido a apreciar la claridad y
sinceridad de sus comentarios. Desde entonces, consistentemente
le he preguntado a mis estudiantes y clientes de consultoría si
están interesados en retroalimentación. Casi siempre lo están.
• Conectar con las redes de los expertos. Los expertos externos
suelen estar conectados a redes distintas a las de los miembros
internos del equipo con que trabajan. Frecuentemente me
preguntan: ¿quién tiene ideas interesantes? ¿qué estás leyendo?
¿cuáles son las innovaciones que más te emocionan? Como
resultado, paso mucho tiempo presentando personas y sugiriendo
redes a las cuales unirse o individuos a conocer. Alentamos a los
gerentes de los miembros de equipos a buscar consejo de expertos
externos y tener conversaciones acerca de a quién vale la pena
conocer, y dónde están sucediendo cosas interesantes o
innovadoras.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate
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“Estos trabajadores
independientes están
activamente involucrados
en construir su negocio,
desarrollar sus
estrategias, crecer y
mantener fuertes
relaciones con los
clientes y crear un
servicio que sea atractivo
para su mercado.”
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Sobre el autor:
Jon Younger es el
fundador del Agile Talent
Collaborative, una
organización de
investigación sin fines de
lucro.
La idea en síntesis:
Uno de los grandes beneficios del talento ágil o trabajadores externos es que estos trabajadores
independientes pueden hacer como mentores para el equipo a tiempo completo de una organización.
Los profesionales de alto desempeño tienden a atravesar cuatro etapas en el desarrollo de sus
carreras: Aprendiz, Contribuidor individual, Mentor/entrenador y Patrocinador/estratega.
¿Cómo pueden las organizaciones alentar que expertos externos sean mentores de sus empleados?
He aquí cinco pasos que pueden tomar los líderes:
• Establecer relaciones informales de consejería.
• Brindar canales para compartir conocimiento.
• Involucrar a los expertos como parte del brain trust (grupos de consejeros)
• Pedir a los expertos que brinden retroalimentación sobre el desarrollo.
• Conectar con las redes de los expertos.
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Manteniendo a sus mejores empleados
Rebecca Knight
Ningún líder quiere ver que uno de sus mejores empleados se
vaya con el rival.
Cuando usted teme que alguno de sus empleados está a
punto de ser cazado –o ya tiene una oferta en mano- hay
pasos que usted puede tomar para evitar o minimizar la
pérdida.
Con licencia de
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Ningún líder quiere ver que uno de sus mejores
empleados se vaya con el rival.
Cuando usted teme que alguno de sus empleados
está a punto de ser cazado –o ya tiene una oferta en
mano- hay pasos que usted puede tomar para evitar o
minimizar la pérdida.
Ningún líder quiere ver que uno de sus mejores empleados se vaya
con el rival.
“Primero, tiene que reemplazar el talento y en una época de
apretados mercados laborales, es un esfuerzo muy difícil –y muy
costoso,” explica John Sullivan, profesor de gerencia en la San
Francisco State University y autor de “1,000 Ways to Recruit Top
Talent.” “y dos, el talento se lleva consigo ideas para su
competidor.”
Desafortunadamente, dice Claudio Fernández-Aráoz, autor de “It’s
Not the How or the What But the Who: Succeed by Surrounding
Yourself with the Best,” los gerentes lidiarán cada vez con estas
situaciones, debido a la globalización de los negocios, las
tendencias demográficas y a las pobres prácticas de desarrollo de
liderazgo dentro de las firmas. “La guerra por el talento se va a
intensificar y será más difícil” para los gerentes mantener a las
buenas personas, explica.
Cuando usted teme que alguno de sus empleados está a punto de
ser cazado –o ya tiene una oferta en mano- hay pasos que usted
puede tomar para evitar o minimizar la pérdida:
• Considere, pero no dependa, de acuerdos de no competencia.
Desde hace mucho las organizaciones han empleado acuerdos
de no competencia y contratos de no solicitud como
herramientas estándar para mantener a raya a los cazadores y
evitar que los empleados se vayan. Sin embargo, mientras los
contratos legales “son esenciales en muchos casos, nunca son
suficientes,” dice Fernández-Aráoz. En lugar de ello, enfóquese
en ser un empleador al que la gente no quiera abandonar.
• Observe las señales. La investigación sugiere que los empleados
son más receptivos a los reclutadores –y por lo tanto es más
probable que renuncien- en fechas cercanas a sus aniversarios
laborales. Sea consciente de estos ciclos, y esté también en
busca de otras clases de señales. Por ejemplo, no recibir un
“Primero, tiene que
reemplazar el talento y
en una época de
apretados mercados
laborales, es un
esfuerzo muy difícil –y
muy costoso.”
Este artículo es útil para:
• Retener Talento.
• Gestión de Talento.
• Desarrollo de equipo.
Tiempo de lectura
3 min
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CAPITALHUMANO
• ascenso o sufrir la posposición de un proyecto puede hacer que
otras opciones sean más atractivas.
• Actúe. Si se entera de que uno de sus más valiosos empleados
está considerando irse, usted necesita ser “proactivo al tratar de
evitar que eso suceda,” dice Sullivan. “Tenga una conversación
franca. Diga ‘no me voy a enojar, quiero arreglarlo.’” Descubra si
hay formas simples en las que pueda mejorar la vida laboral del
empleado.
• No brinque con una contraoferta. A primera vista, presentarle a su
empleado una contraoferta parece una forma obvia y simple de
hacer que se quede. Sin embargo, advierte Sullivan, estas suelen
ser contraproducentes. “Si alguien ha tomado la decisión de
renunciar, es infeliz. Al hacerle una contraoferta usted está
pagando para mantener a un empleado infeliz.”
• Cierre las escotillas. Cuando un miembro del equipo se va con un
competidor, la preocupación inmediata es si él “se llevará a otros
colegas consigo,” dice Fernández-Aráoz. Tras la salida de su
empleado, “usted necesita trabajar en esas personas,” aconseja
Sullivan. Descubra lo que necesitan para quedarse y haga el mejor
esfuerzo de brindárselos. Asegúrese de que ellos saben todo lo
que usted valora sus contribuciones.
• Sea atento con sus mejores personas. Sullivan sugiere identificar
las personas a las que no puede permitirse perder y conducir una
“entrevista de permanencia.” Pregúnteles: “¿Por qué sigues aquí?
¿Si alguna vez te sientes frustrado, cuáles son las razones? ¿Qué
evitaría que te fueras?” A continuación use esa retroalimentación
para “reforzar las razones” de que estén felices y cree “planes
personalizados de retención” para atender las razones si es que
no lo están.
• Mantenga la perspectiva. La renuncia de un empleado estrella
puede sentirse como el peor insulto para un gerente. Sin embargo,
“en algunos casos no hay nada que pueda hacer” explica Sullivan.
“No puede mantener a todos.”
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“La guerra por el talento
se va a intensificar y
será más difícil” para los
gerentes mantener a las
buenas personas.”
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“La renuncia de un
empleado estrella puede
sentirse como el peor
insulto para un gerente.”
Sobre el autor:
Rebecca Knight es una
periodista independiente en
Boston
La idea en síntesis:
Ningún líder quiere ver que uno de sus mejores empleados se vaya con el rival. Cuando
usted teme que alguno de sus empleados está a punto de ser cazado –o ya tiene una oferta
en mano- hay pasos que usted puede tomar para evitar o minimizar la pérdida:
• Considere, pero no dependa, de acuerdos de no competencia: Enfóquese en ser un
empleador al que la gente no quiera abandonar.
• Observe las señales: Los empleados son más receptivos a los reclutadores –y por lo tanto
es más probable que renuncien- en fechas cercanas a sus aniversarios laborales.
• Actúe: Necesita ser “proactivo al tratar de evitar que eso suceda, descubra si hay formas
simples en las que pueda mejorar la vida laboral del empleado.
• No brinque con una contraoferta: “Si alguien ha tomado la decisión de renunciar, es infeliz.
Al hacerle una contraoferta usted está pagando para mantener a un empleado infeliz.”
• Cierre las escotillas: Cuando un miembro del equipo se va con un competidor, la
preocupación inmediata es si él “se llevará a otros colegas consigo”. Descubra lo que
necesitan para quedarse y haga el mejor esfuerzo de brindárselos.
• Sea atento con sus mejores personas: Pregúnteles: “¿Por qué sigues aquí? ¿Si alguna
vez te sientes frustrado, cuáles son las razones? ¿Qué evitaría que te fueras?”
• Mantenga la perspectiva: “No puede mantener a todos.”
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contenidos de Harvard Business Review en español.
Aprenda a identificar, desarrollar y retener
líderes
Milan Samani
Milan Samani nos explica lo que aprendió de tres compañías
pioneras sobre cómo identificar, desarrollar y retener líderes.
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Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Milan Samani nos explica lo que aprendió de tres
compañías pioneras sobre cómo identificar,
desarrollar y retener líderes.
La mayoría de las compañías hacen grandes inversiones en el
desarrollo de liderazgos, lanzando programas intensivos para las
personas con alto potencial. Sin embargo, el enfoque tradicional no
necesariamente está a la medida de la actualidad. Los negocios se
mueven demasiado rápido.
Nuestra experiencia sugiere es necesario un ajuste para mantenerse
competitivos. Entonces ¿Qué funciona? Las compañías más
vanguardistas están optando por desarrollar a los líderes mientras
están en sus puestos, buscando objetivos empresariales, en lugar de
enviarlos a programas educativos.
He aquí lo que hemos aprendido de tres compañías pioneras acerca
de cómo identificar, desarrollar y retener líderes.
Identifique: Déjelos innovar
Comience buscando personas que se interesen profundamente. Por
ejemplo, Barclays Bank y The Walt Disney Co. buscan crear un
entorno donde los empleados puedan desarrollar ofertas
empresariales para tratar problemas que sean personalmente
significativos.
Barclays y Disney han creado equipos empresariales internos para
atender “desafíos sociales de emprendimiento interno” alrededor del
mundo. A los empleados se les invita proponer ideas para nuevos
productos y servicios que tengan un argumento empresarial y puedan
hacer un impacto positivo en la sociedad. Cientos de empleados han
aplicado en ambas compañías. En cada caso, un grupo es
seleccionado para unirse a la versión de emprendimiento interno de
una incubadora de empresas. Los participantes trabajan a tiempo
completo en sus labores regulares, pero a lo largo de un periodo de
seis meses asisten a talleres y reciben instrucción. El tiempo y el
dinero son limitados, así que los participantes enlistan a sus
compañeros e incluso jefes como voluntarios. Usan Internet para
aprender cuáles son las mejores prácticas. A continuación, presentan
su proyecto a los líderes de alto nivel, quienes deciden si la idea
debería ser financiada.
“Esto es acerca de resultados empresariales, pero también acerca de
‘aprender haciendo’ y crear una nueva clase de talento, que sea
ingeniosa, versátil, impulsada por un propósito y expandida más allá
“A los empleados se les
invita proponer ideas
para nuevos productos y
servicios que tengan un
argumento empresarial y
puedan hacer un
impacto positivo en la
sociedad.”
Este artículo es útil para:
• Identificar líderes
potenciales,
• Desarrollar liderazgos,
• Retener Talento
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de su zona de confort,” dice Francois Masson, vicepresidente de
recursos humanos en Disney.
Desarrolle: Déjelos improvisar
Usted no necesita nuevas competencias de liderazgo para desarrollar
líderes. Se trata de darle a los empleados el espacio para improvisar.
Considere a UL2020 de Unilever. El CEO, Paul Polman, lanzó el
programa en 2013 para crear líderes que prosperen en un mundo en
cambio constante. En su mente, las personas con una buena
comprensión de sí mismas y una alta estima por los demás, serían
resistentes y abiertas al aprendizaje y el crecimiento. Esas cualidades
los mantendrían a ellos, y a Unilever, en una buena posición. Más aún,
Polman consideraba que la prueba de la improvisación debería
involucrar el atender los mayores desafíos de Unilever, como el de
duplicar el tamaño del negocio y al mismo tiempo reducir la huella
medioambiental de la compañía e incrementar su impacto social.
UL2020 enlistó equipos de gerentes para asumir desafíos
empresariales que no sólo tenían el potencial de generar resultados
revolucionarios, sino que también les enseñarían nuevas cosas acerca
de sí mismos como líderes. A los participantes se les desafió a
preguntarse: “¿Cómo puedo usar a mi compañía para mejorar al
mundo? ¿Cómo puedo enlistar mi propósito y el de mis compañeros de
equipo, para alcanzar crecimiento y aliviar los acuciantes problemas
sociales y medioambientales?”
Los equipos se lanzaron a atender problemas tan diversos como el
desarrollar a millones de micro emprendedores, combatir la escasez de
agua y empoderar a las dueñas de pequeños negocios. Los esfuerzos
colectivos de improvisación terminaron siendo el resultado más
poderoso. Por ejemplo, un equipo aplicó las lecciones de un programa
de Unilever en la India para enfrentar el desafío de crear trabajos para
los subempleados en el sur de Europa.
Al crear narrativas que acompañan estos proyectos, los equipos
enlistaron a cientos de otros empleados de Unilever como apoyo. Los
resultados han sido substanciales. Unilever ha generado millones de
dólares en nuevos ingresos en menos de tres años. Esto no sólo ayudó
a la compañía a atender algunos de sus mayores desafíos
empresariales, sino, algo igualmente importante, los miembros del
equipo se sintieron revigorizados en su trabajo.
“En su mente, las
personas con una buena
comprensión de sí
mismas y una alta
estima por los demás,
serían resistentes y
abiertas al aprendizaje y
el crecimiento.”
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Retenga: Déjelos dirigir
Compañías como Barclays, Disney y Unilever descubren un
conocimiento contra intuitivo conforme desarrollan líderes: cuando las
personas crecen mientras trabajan en proyectos de su elección, que
crean nuevo valor para la compañía, se vuelven más valiosos en el
mercado, pero tienen menos probabilidades de irse.
Por ejemplo, en Barclays, durante el 2015, Tom Manuel y Ben Harper,
ambos en el inicio de sus 20s, apoyaron el desarrollo de una
propuesta bancaria diseñada para atender las necesidades de las
fuerzas armadas y sus familias. En el proceso, desarrollaron una serie
de habilidades que los diferenciaron de sus colegas, y se les
ofrecieron roles de más alto nivel en el equipo que llevó la propuesta
al mercado. En un entorno donde dicho talento es muy demandado,
se les dio la oportunidad de terminar lo que habían comenzado, y la
tomaron . al brindar una plataforma para que los empleados
desarrollen su potencial, Barclays desarrolló líderes desde adentro y
los mantuvo.
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“Cuando las personas
crecen mientras trabajan
en proyectos de su
elección, que crean
nuevo valor para la
compañía, se vuelven
más valiosos en el
mercado, pero tienen
menos probabilidades de
irse.”
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Sobre el autor:
Milan Samani es socio en
la firma consultora TIL
Ventures y fundador de
The Intrapreneur Lab.
La idea en síntesis:
Nuestra experiencia sugiere es necesario un ajuste para mantenerse competitivos. Entonces ¿Qué
funciona? Las compañías más vanguardistas están optando por desarrollar a los líderes mientras
están en sus puestos, buscando objetivos empresariales, en lugar de enviarlos a programas
educativos.
He aquí lo que hemos aprendido de tres compañías pioneras acerca de cómo identificar, desarrollar
y retener líderes.
Identifique: Déjelos innovar: Comience buscando personas que se interesen profundamente. “Esto es
acerca de resultados empresariales, pero también acerca de ‘aprender haciendo’ y crear una nueva
clase de talento, que sea ingeniosa, versátil, impulsada por un propósito y expandida más allá de su
zona de confort,”
Desarrolle: Déjelos improvisar: Usted no necesita nuevas competencias de liderazgo para desarrollar
líderes. Se trata de darle a los empleados el espacio para improvisar.
Retenga: Déjelos dirigir: cuando las personas crecen mientras trabajan en proyectos de su elección,
que crean nuevo valor para la compañía, se vuelven más valiosos en el mercado, pero tienen menos
probabilidades de irse.
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Por qué ciertos gerentes prosperan en
trabajos difíciles, mientras que otros se
hartan
Yuntao Dong, Myeong-Gu Seo y Kathryn M. Bartol
Algunos gerentes, con alta capacidad, no logran
enfrentar las adversidades.
En este artículo le decimos por qué y cómo hacer para
que éstos permanezcan en su organización.
Con licencia de
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LIDERAZGOY GERENCIA
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Algunos gerentes, con alta capacidad, no logran
enfrentar las adversidades.
En este artículo le decimos por qué y cómo hacer
para que éstos permanezcan en su organización.
El desarrollo de carrera supuestamente debe mantener a los
jóvenes gerentes comprometidos y motivados, pero algunas veces
resulta contraproducente, incitándolos a comenzar una búsqueda
para salir de la compañía. Esto se debe a que las nuevas
responsabilidades, que facilitan el aprendizaje sobre la práctica,
pueden llevarlos mucho más allá de sus zonas de confort,
haciéndolos sentir frustrados, enojados o temerosos del fracaso.
Sin embargo, ciertos gerentes parecen prosperar en esta clase de
adversidad. ¿Cómo puede usted predecir quién rechazará un
movimiento desagradable de desarrollo de carrera y quién
reaccionará positivamente?
La inteligencia emocional tiene algo que ver. En un estudio con
gerentes en un programa de MBA a tiempo parcial, encontramos
que una experiencia de desarrollo tenderá más a incrementar las
intenciones de rotación de los gerentes con baja inteligencia
emocional (EQ), porque son menos capaces de manejar
sentimientos que no son placenteros. No existió dicho efecto para
los gerentes con un alto EQ.
La inteligencia emocional, la habilidad de entender y manejar las
emociones, entra en juego en muchas áreas del trabajo.
Usualmente se discute en el contexto de las relaciones, pero
también juega un rol crítico para ayudar a las personas a superar
situaciones difíciles. Esto es porque las personas con un alto EQ
parecen ser capaces de usar su talento de regulación de
emociones para reducir sus sentimientos desagradables. Ellos
tienden a hacer esto al re-encuadrar o re-considerar las dificultades
como oportunidades valiosas.
Como todos sabemos, las experiencias de desarrollo pueden ser
difíciles: típicamente implican aprender nuevas habilidades,
interactuar con nuevas personas y resolver problemas no rutinarios.
Considere el caso de un joven gerente al que se le ha pedido
responsabilizarse de implementar muchas piezas de una gran
campaña de mercadotecnia, un proyecto que involucraba una
considerable cantidad de viajes y coordinación logística.
“Una experiencia de
desarrollo tenderá más a
incrementar las
intenciones de rotación
de los gerentes con baja
inteligencia emocional.”
Este artículo es útil para:
• Prosperar en la
adversidad.
• Manejar las emociones.
• Brindar apoyo a su equipo
de trabajo.
Tiempo de lectura
3.5 min
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Él se frustró con la cantidad de detalles que tenía que dominar y
con lo que percibía como una falta de aprecio por sus esfuerzos.
Cuando fue contactado por una firma de reclutamiento, brincó para
aceptar la oferta. sin embargo, fue un movimiento perder-perder: su
compañía perdió a un prometedor joven gerente al que había
estado preparando para el ascenso, y él más adelante se dio
cuenta de que había poco potencial de crecimiento en el nuevo
empleo.
Esa clase de cosas no tiene por qué suceder. Una opción para las
compañías es enfocar sus esfuerzos de desarrollo en los
candidatos de alto potencial con las calificaciones más altas en los
exámenes estandarizados de EQ. Esta es una forma de asegurarse
de que las personas que entran en las extenuantes experiencias de
desarrollo están psicológicamente equipadas para capear la
tormenta.
Sin embargo, la realidad en muchas organizaciones, grandes y
pequeñas, es que el seleccionar únicamente a los candidatos
potenciales con alto EQ pudiera no dejarlo con una gran selección
de individuos. Por ello, he aquí otro enfoque: las compañías pueden
usar el conocimiento acerca la inteligencia emocional para ayudar a
los jóvenes gerentes a superar las experiencias de desarrollo.
Primero, sería útil incrementar gradualmente el nivel de desafío
asociado con las tareas de desarrollo. No aviente de inmediato en
aguas profundas a los candidatos de alto potencial. en lugar de ello,
deles más tiempo o divida las asignaciones de desarrollo en pasos
intermedios, de forma que puedan evitar que sus sentimientos
negativos se salgan de control.
Segundo, las compañías pueden tener contacto regular con
quienes están realizando tareas de desarrollo laboral y brindar
apoyo emocional para aquellos que se sientan estresados o
abrumados. Este respaldo podría incluir el instruirlos para re-
encuadrar su situación actual como oportunidades positivas de
aprendizaje o poner disponible la asistencia de pares y
supervisores en relación a las tareas.
Esas prácticas gerenciales pudieran requerir un cambio en el clima
organizacional. Considere el enfoque de su firma respecto a las
emociones: ¿La compañía valora las emociones? ¿Los directivos
de alto nivel sentirían que es valioso gastar tiempo y recursos
educando a las personas acerca de los sentimientos?
“Las compañías pueden
usar el conocimiento
acerca la inteligencia
emocional para ayudar a
los jóvenes gerentes a
superar las experiencias
de desarrollo.”
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¿Los supervisores y pares estarían dispuestos a pasar tiempo
apoyando a los gerentes jóvenes?
Si una organización desatiende las experiencias emocionales, al
abandonar a las personas para que se hundan o naden, podría
atorarse en un patrón de perder candidatos de alto potencial. Si, por
el contrario, la organización demuestra una preocupación acerca de
las emociones de sus futuros líderes -contratando a aquellos con
alto EQ y ofreciendo un apoyo emocional activo a lo largo de las
tareas de desarrollo- podría ser más capaz de desarrollar el pleno
potencial de los jóvenes gerentes sin perderlos en el camino.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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“Se debe brindar apoyo
emocional para aquellos
que se sientan
estresados o
abrumados.”
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Sobre los autores:
Yuntao Dong es profesora
asistente de administración
en la escuela de negocios
de la University of
Connecticut.
Myeong-Gu Seo es
profesor asociado de
administración y
organización en la escuela
de negocios de la
University of Maryland.
Kathryn M. Bartol es
profesora de administración
y organización en la
escuela de negocios de la
University of Maryland.
La idea en síntesis:
Ciertos gerentes parecen prosperar en la de adversidad y otros no. La inteligencia emocional
tiene algo que ver.
Una experiencia de desarrollo tenderá más a incrementar las intenciones de rotación de los
gerentes con baja inteligencia emocional (EQ), porque son menos capaces de manejar
sentimientos que no son placenteros.
Las personas con un alto EQ, parecen ser capaces de usar su talento de regulación de
emociones para reducir sus sentimientos desagradables.
Las experiencias de desarrollo pueden ser difíciles: típicamente implican aprender nuevas
habilidades, interactuar con nuevas personas y resolver problemas no rutinarios. Las
compañías pueden usar el conocimiento acerca la inteligencia emocional para ayudar a los
jóvenes gerentes a superar las experiencias de desarrollo.
Una opción para las compañías es enfocar sus esfuerzos de desarrollo en los candidatos de
alto potencial con las calificaciones más altas en los exámenes estandarizados de EQ.
Le proponemos:
1. Incrementar gradualmente el nivel de desafío. No aviente de inmediato en aguas profundas a
los candidatos de alto potencial.
2. Brindar apoyo emocional para aquellos que se sientan estresados o abrumados.
Si una organización desatiende las experiencias emocionales podría atorarse en un patrón de
perder candidatos de alto potencial. Si la organización demuestra una preocupación acerca de
las emociones de sus futuros líderes podría ser más capaz de desarrollar el pleno potencial de
los jóvenes gerentes sin perderlos en el camino.
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Una tarjeta de puntuación para tomar
mejores decisiones al contratar
Ben Dattner
Una tarjeta de puntuación es una herramienta que le
ayudará a mejorar sus entrevistas y por lo tanto sus
contrataciones.
Aquí le presentamos algunas ideas de cómo hacerlo.
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Una tarjeta de puntuación es una herramienta que le
ayudará a mejorar sus entrevistas y por lo tanto sus
contrataciones.
Aquí le presentamos algunas ideas de cómo hacerlo.
Las organizaciones gastan aproximadamente 70% de sus
presupuestos operativos en gastos relacionados con la fuerza de
trabajo, pero es inusual que midan el éxito de los gerentes de
contratación en cuanto a su habilidad de seleccionar a los
candidatos correctos. También es raro que los individuos se
consideren a sí mismos como responsables de volverse mejores
entrevistadores a lo largo del tiempo.
Sin embargo, al usar en la entrevista una tarjeta de puntuación
cuantitativa para evaluar a los candidatos a un trabajo, y comparar
las predicciones basadas en dicha entrevista con el subsecuente
desempeño laboral, con el paso del tiempo es posible aumentar su
tasa de éxitos en las entrevistas y los réditos respecto a la inversión
de su organización en capital humano.
Comencemos evaluando por qué la mayoría de las compañías e
individuos hacen inversiones no muy brillantes en capital humano,
particularmente cuando usan entrevistas para evaluar a los
candidatos. Las personas son prejuiciosas, emocionales e
inconsistentes al entrevistar. Como resultado, la validez o el poder
predictivo de una típica entrevista laboral sin estructura es de
alrededor del 20%. Esto significa que sólo una de cada cinco
entrevistas incrementa las probabilidades de que un candidato
contratado sea exitoso.
Las asociaciones subconscientes e implícitas, o estereotipos, crean
un campo de juego problemático y desequilibrado para quienes
buscan trabajo. La solución, de acuerdo a algunos practicantes y
académicos, consiste en hacer que las personas sean conscientes
de sus sesgos, de forma que sean capaces de tomar
determinaciones más objetivas respecto a la conveniencia de un
candidato. Hacerles a todos los candidatos una serie estándar de
buenas preguntas también puede elevar la precisión del proceso de
contratación.
Sin embargo, cuando se trata de entrevistar, muchos de nosotros
tenemos prejuicios que nos llevan a que ni siquiera nos demos
cuenta de qué tan sesgados estamos.
“Es raro que los
individuos se
consideren a sí mismos
como responsables de
volverse mejores
entrevistadores a lo
largo del tiempo.”
Este artículo es útil para:
• Contratar candidatos
exitosos.
• Comparar entrevista y
desempeño.
• Equilibrar las
entrevistas.
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4.5 min
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Cuando un candidato resulta ser exitoso, muchas personas de la
organización creen y proclaman que ellos descubrieron su talento
desde el principio y, cuando un candidato no triunfa, de repente
pareciera que fue contratado a pesar de amplias dudas. La
memoria selectiva nos dificulta recordar correctamente nuestras
impresiones de los candidatos al momento en que los
entrevistamos, lo que a su vez nos dificulta aprender acerca de
nuestros prejuicios y tener una evaluación correcta de qué tan
hábiles somos como entrevistadores.
Usando el modelo de la teoría de detección, hay cuatro escenarios
básicos para entrevistar y contratar. El primero es que un buen
candidato sea contratado, lo que constituye un éxito. Si un buen
candidato no es contratado, es un fallo. En el caso de que un “mal”
candidato no sea contratado, se trata de un rechazo correcto y si un
mal candidato es contratado, esto es un falso positivo.
Los entrevistadores tienden a preocuparse más tratando de evitar
“falsos positivos,” ya que contratar un candidato que no funciona
puede ser muy problemático. Es raro que un entrevistador se de
cuenta acerca de un “fallo” -por ejemplo, un candidato que no fue
contratado pero se volvió muy exitoso en algún otro lugar (un
notable ejemplo de esto fue Jan Koum, quien no recibió una oferta
de trabajo en Facebook y luego terminó vendiendo su empresa
emergente, WhatsApp, a Facebook en $19 mil millones de dólares).
Su tasa de éxito puede ser calculada a partir de la proporción de
éxitos y rechazos correctos, en comparación con sus fallos y falsos
positivos.
¿Cómo puede mejorar su tasa de éxitos en contrataciones? Una
tarjeta de puntuación para las entrevistas puede ofrecer una base
cuantitativa a partir de la cual comparar entre entrevistadores,
permitiéndole a usted validar sus percepciones con sus colegas y
aprender en dónde sus calificaciones pudieran estar fuera de la
norma. Al correlacionar sus predicciones con el desempeño real de
los candidatos en el trabajo, también puede obtener
retroalimentación cuantitativa respecto a su precisión al evaluar
diferentes criterios. Sólo desarrollando una conciencia de nuestros
propios prejuicios al evaluar las entrevistas, es posible corregirlos.
Para crear una tarjeta de puntuación de entrevistas, escriba una
clasificación con aproximadamente cinco criterios aplicables y
después revisítelos periódicamente. Discuta y debata sus
clasificaciones con los colegas, para evaluar y mejorar su precisión
“Al correlacionar sus
predicciones con el
desempeño real de los
candidatos, también
puede obtener
retroalimentación
cuantitativa respecto a
su precisión al evaluar
diferentes criterios.”
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individual y colectiva. Usted pudiera descubrir que es bueno para
evaluar habilidades técnicas, pero menos preciso en su evaluación
de las habilidades de liderazgo, o que un colega es muy indulgente
en algunos criterios y demasiado estricto en otros.
Esta técnica de validación es análoga a la inteligencia artificial,
donde una red neural aprende a reconocer patrones con el tiempo,
por ejemplo, para leer textos escritos a mano. Para que exista
aprendizaje a lo largo de los repetidos intentos, debe haber
retroalimentación en el sistema, ya sea que la computadora haga
algún cálculo acerca de qué letra está representada y luego reciba
retroalimentación respecto a si está correcta o no. Si no hay criterios
para la corrección, se hace difícil e incluso imposible que la
computadora aprenda cómo leer diferentes caligrafías.
Análogamente, si usted no revisita su lectura predictiva respecto a
los candidatos y la valida en comparación de su desempeño
subsecuente, no será capaz de aprender cómo evaluar de mejor
forma a los diferentes candidatos.
Cuando se usan apropiada y consistentemente, las tarjetas de
puntuación para entrevistas ayudan a equilibrar el campo de juego
de los candidatos, crean una base cuantitativa para la comparación y
la validación y, con el paso del tiempo, le permiten a usted y a su
organización tomar mejores decisiones al contratar.
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“Sólo desarrollando una
conciencia de nuestros
propios prejuicios al
evaluar las entrevistas,
es posible corregirlos.”
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Sobre el autor:
Ben Dattner es un
instructor ejecutivo y
consultor de desarrollo
organizacional.
La idea en síntesis:Es inusual que midan el éxito de los gerentes de contratación en cuanto a su habilidad de
seleccionar a los candidatos correctos. Y es raro, también, que los individuos se consideren
a sí mismos como responsables de volverse mejores entrevistadores a lo largo del tiempo.
Usar en la entrevista una tarjeta de puntuación cuantitativa para evaluar a los candidatos a
un trabajo, y luego, comparar las predicciones basadas en dicha entrevista con el
subsecuente desempeño laboral, permite tener un punto de referencia medible y elevar los
éxitos.
Las personas son prejuiciosas, emocionales e inconsistentes al entrevistar. Como resultado,
el poder predictivo de una típica entrevista laboral sin estructura es de alrededor del 20%. La
solución consiste en hacer que las personas sean conscientes de sus sesgos, de forma que
sean capaces de tomar determinaciones más objetivas.
Hay cuatro escenarios básicos para entrevistar y contratar:
• Un buen candidato es contratado = éxito.
• Un buen candidato no es contratado = fallo.
• Un “mal” candidato no es contratado = rechazo correcto.
• Un mal candidato es contratado = falso positivo.
Para la tarjeta de puntuación de entrevistas, se recomienda tener cinco criterios aplicables,
una vez elaborados, revíselos periódicamente. Discuta, debata y valide sus clasificaciones
con los colegas para aprender cómo evaluar de mejor forma a los diferentes candidatos.
Las tarjetas de puntuación para entrevistas ayudan a equilibrar el campo de juego de los
candidatos, crean una base cuantitativa para la comparación y la validación.
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