Lingkungan Internal : Sumberdaya, Kapabilitas, dan Kompetensi Inti

Pendahuluan : Merek Sebagai Sumber Keunggulan KompetitifMerek diakui secara luas oleh pelaku bisnis dan akademisi sebagai suatu keunggulan kompetitif yang paling berdaya tahan dan oleh karenanya berharga dibandingkan dengan semua keunggulan kompetitif lainnya. Sebagai contoh, Coca Cola Company memiliki sebuah merek yang paling terkenal di dunia, dan sebagian berfikir, Coca Cola merupakan sebuah merek yang paling bernilai.Menurut pakar, kegagalan besar dari institusi keuangan adalah ketidakmampuan mereka untuk menciptakan diferensiasi yang relevan bagi diri mereka sendiri, selain adanya perubahan atau inovasi sedikit demi sedikit secara berkelanjutan. Selain itu, alasan pentingnya merek sebagai sumber keunggulan kompetitif disebabkan merek merupakan suatu sumberdaya yang tidak berwujud sehingga kurang terlihat dan semakin sulit untuk dipahami dan ditiru oleh pesaing dibandingkan dengan sumberdaya lainnya yang sifatnya berwujud. Dengan demikian, sebuah merek dapat menghasilkan aliran pendapatan yang dapat diidentifikasi sepanjang waktu.Pada dasarnya, hanya merek-merek tertentu saja, yakni yang di manajemen dengan hati, yang mampu menjadi sumber keunggulan kompetitif. Mc Donalds, misalnya mengabdikan jumlah waktu dan tenaga yang signifikan untuk mengatur nama merek mereka dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Bagaimana suatu merek dikelola bervariasi dari suatu perusahaan ke perusahaan lain. Perusahaan-perusahaan terkemuka tersebut, seperti Coca Cola dan Mc Donalds memiliki sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang telah digunakan untuk menciptakan merek sebagai sumber keunggulan kompetitif. Perusahaan atau organisasi yang tergantung pada merek sebagai keunggulan kompetitif menginginkan bahwa keunggulan tersebut dapat berdaya tahan. Keunggulan kompetitif yang berdaya tahan dicapai ketika perusahaan menerapkan strategi penciptaan nilai yang didasarkan pada sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi mereka yang unik. Indikator utama untuk pemahaman akan pentingnya relasi antara keunggulan dan strategi penciptaan nilai adalah kenyataan bahwa bisnis yang berhasil dan berkinerja tinggi memerlukan kompetisi inti atau keungulan kompetitif. Untuk mengidentifikasikan dan menggunakannya dengan sukses dan berkelanjutan, perusahaan harus berfikir dengan konstan tentang proses manajemen strategis dan bagaimana secara terus-menerus mampu meningkatkan nilai yang diciptakannya ketika digunakan di seluruh perusahaan. Pada akhirnya, perusahaan mencapai daya saing strategis dan menghasilkan laba di atas rata-rata ketika kompensasi inti unik mereka digunakan dengan efektif untuk mengambil manfaat dari peluang-peluang yang ada dalam lingkungan eksternal.Seiring berjalannya waktu, manfaat dari setiap strategi penciptaan nilai perusahaan dapat dikembangkan dari apa yang sudah ada. Berdasarkan realitas ini, muncul argumentasi dari para pakar bahwa agar terus hidup, perusahaan harus melaporkan dirinya sendiri, memulai kembali, mendapatkan gagasan baru, memperbarui dirinya sendiri. Bersikap jujur tanpa kompromi adalah sebuah permulaan untuk menerima kebutuhan perusahaan untuk menciptakan kembali dirinya dalam rangka mengembangkan keunggulan kompetitif yang baru. Secara umum, kemampuan daya tahan sebuah keunggulan kompetitif merupakan fungsi dari tiga faktor, yaitu tingkat keusangan kompetensi inti karena perubahan lingkungan, kemampuan untuk menyediakan pengganti kompetensi inti, dan kemampuan untuk meniru kompetensi inti. Tantangan bagi semua perusahaan adalah tantangan untuk mengelola kompetensi inti saat ini dengan efektif dan mengembangkan kompetensi inti yang baru untuk digunakan ketika keunggulan kompetitif yang berasal dari penerapan saat ini telah menjadi usang. Sebagai contoh, Dell Computer menganggap bahwa tidak ada keunggulan kompetitif dan sukses yang permanen. Hanya ketika perusahaan mengembangkan keunggulan kompetitif secara terus-menerus, maka akan tercapai daya saing yang strategis dan menghasilkan laba di atas rata-rata, serta tetap lebih maju daripada pesaingnya. Oleh sebab itu, sebuah perusahaan harus terus bergerak dan adaptif terhadap perubahan. Pembahasan mengenai bab ini akan fokus pada perusahaan. Melalui analisis lingkungan internal, perusahaan menetapkan apa yang harus dilakukan, yaitu tindakan-tindakan yang dimungkinkan oleh sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang unik. Kompetensi inti adalah sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Besarnya, keunggulan kompetitif ini pertama-pertama merupakan fungsi keunikan dari kompetensi-kompetensi tersebut, dibandingkan dengan kompetensi para pesaing. Pencocokan yang tepat tentang apa yang dapat dilakukan perusahaan dengan apa yang mungkin dilakukannya memungkinkan pengebangan tujuan strategis, pengejaran misi strategis, dan formulasi strategis. Ketika diterapkan dengan efektif, strategi penciptaan nilai akan mengarah ke daya saing strategi dan laba di atas rata-rata.

Pentingnya Analisis InternalDi era persaingan global, kondisi dan faktor-faktor tradisional, seperti biaya tenaga kerja, akses ke sumberdaya keuangan dan bahan bakar, dan pasar yang diproteksi atau diregulasi, dapat tetap menjadi sumber keunggulan kompetitif, namun tidak sehebat ketika belum berada di era globalisasi. Hal ini disebabkan, keunggulan yang diciptakan oleh sumberdaya ini dapat di atasi melalui strategi internasional dan dengan arus sumberdaya yang relatif bebas dalam perekonomian gobal. Dalam lingkungan kompetitif yang penuh tantangan ini, hanya sedikit perusahaan yang mampu membuat keputusan-keputusan strategis paling efektif dan konsisten. Untuk itu, perusahaan harus mengembangkan kapabilitas agar dapat segera berubah. Sebuah tantangan utama untuk mengembangkan kapasitas ini adalah mengembangkan lingkungan organisasi dimana pengalaman pembelajaran dipraktekan. Meski perusahaan-perusahaan mengalami kesulitan untuk berubah, aktivitas mencapai daya saing strategis dalam lingkungan era globalisasi tetap membutuhkan pengembangan dan penggunaan kerangka pemikiran manajerial yang berbeda. Kerangka pemikiran baru ini menuntut perusahaan untuk dengan hati-hati memahami para pelanggan sehingga mereka mampu merancang produk-produk yang sepenuhnya memuaskan kebutuhan mereka. Kritikal bagi kerangka pemikiran ini adalah pandangan bahwa perusahaan merupakan kumpulan sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang heterogen dan dapat digunakan untuk menciptakan posisi pasar yang eksklusif. Pandangan ini menunjukkan bahwa, perusahaan perusahaan individual memiliki sedikitnya beberapa sumberdaya dan kapabilitas yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain. Sumberdaya adalah sumber kapabilitas yang mengarahkan ke pengembangan kompetensi inti perusahaan. Dengan menggunakan kompetensi intinya, perusahaan melakukan berbagai aktivitas secara lebih baik daripada pesaingnya. Dengan demikian, kerangka pemikiran yang dibutuhkan dalam menghadapi era globalisasi adalah kemampuan pihak pengambil keputusan untuk mendefinisikan strategi perusahaan dalam hal keunikan posisi kompetitifnya. Daya saing strategis akan diperoleh ketika perusahaan memuaskan tuntutan efisiensi operasional dari lingkungan eksternalnya, sementara secara simultan menggunakan kapabilitas uniknya untuk membangun posisi kompetitif yang berdaya tahan. Analisis lingkungan internal yang efektif meliputi pengenalan akan apa yang merupakan dan tidak merupakan kompetensi inti perusahaan. Dengan menekankan pada pengembangan kompetensi, suatu perusahaan belajar bagaimana mengembangkan keunggulan kompetitif. Melalui pengeksploitasian kompetensi inti dan memenuhi tuntutan standar persaingan global, perusahaan menciptkan nilai bagi pelanggannya. Nilai tersebut meliputi karakteristik kinerja dan atribut-atribut yang disediakan oleh perusahaan dalam bentuk barang dan jasa yang akan dibayar oleh para pelanggan. Nilai diciptakan melalui adanya biaya produksi yang rendah dan strategi diferensiasi yang matang. Pada akhirnya, kompetensi inti suatu perusahaan, selain hasil analisis terhadap lingkungan umum, industri, dan pesaingnya harus menggerakkan pemilihan strategi sehingga kompetensi inti bersama-sama dengan taktik pasar produk, menjadi sumber keunggulan kompetitif yang paling penting dalam persaingan di era globalisasi.

Tantangan Analisis InternalKeputusan yang dibuat para manajer terhadap sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan perusahaan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dan menghasilkan laba di atas rata-rata. Dalam membuat keputusan untuk mengidentifikasi, mengembangkan, menyebarkan, dan melindungi sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti, perusahaan harus mengetahui kompetensi intinya terlebih dahulu. Selain itu, pola interaksi antara individual dan kelompok yang muncul sebagai keputusan strategis dapat pula mempengaruhi kualitas keputusan, tingkat efektifitas, dan kecepatan diimplementasikannya keputusan tersebut. Namun, pada kenyataannya, perusahaan seringkali melakukan kesalahan ketika menganalisis lingkungan internal, seperti memilih sumberdaya, dan kapabilitas sebagai kompetensi inti yang kenyataannya tidak menghasilkan keunggulan kompetitif. Pengambilan keputusan manajerial yang sulit ini berkenaan dengan sumberdaya, kapabilitas, kompetensi inti ditandai oleh tiga kondisi, yaitu ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik-konflik intra-organisasi. Dalam pengambilan keputusan yang dipengaruhi oleh ketiga kondisi ini, penilaian harus digunakan. Penilaian adalah kapabilitas untuk membuat keputusan-keputusan yang berhasil ketika tidak ada lagi model atau aturan yang benar atau ketika data-data yang relevan tidak dapat diandalkan atau tidak lengkap. Ketika kita melakukan penilaian, pengambil keputusan menunjukkan kemampuan mengambil risiko intelegen dengan cara tepat waktu. Di era globalisasi, penilaian eksekutif merupakan sumber penting dari keunggulan kompetitif karena memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan loyalitas stakeholder yang berkaitan dengan laba di atas rata-rata. Perubahan signifikan dalam potensi penciptaan nilai dari sumberdaya dan kapabilitas perusahaan dapat terjadi dalam ekonomi global yang berubah dengan cepat. Karena perubahan ini mempengaruhi kekuatan dan struktur sosial perusahaan, kelambanan dan resistensi terhadap perusahaan dapat terjadi. Meski begitu, pengambilan keputusan tidak boleh menyangkal perubahan-perubahan yang dibutuhkan oleh perusahaan mereka untuk memastikan daya saing strategisnya. Perusahaan-perusahaan yang berhasil, belajar bahwa melibatkan banyak orang dalam mengamil keputusan mengenai perubahan organisasi akan mengurangi konflik internal organisasi. Dengan demikian, melibatkan sejumlah individu sangatlah penting, karena setiap orang memiliki kecenderungan kuat untuk bertahan dari perubahan-perubahan yang diperlukan untuk menghadapi era globalisasi.

SUMBERDAYA, KAPABILITAS, DAN KOMPETENSI INTISumberdayaSumber daya adalah input-input dalam proses produksi perusahaan. Peralatan modal, keahlian pegawai individual, hak paten, keuangan, dan manajer-manajer berbakat adalah termasuk sumberdaya. Luas dalam ruang lingkup, sumberdaya mencakup spektrum fenomena individual, sosial, dan organisasi.Keunggulaan kompetitif pada kenyataannya diciptakan melalui kumpulan beberapa sumberdaya yang unik. Dell Computer Corporation, misalnya, mengkombinasikan teknologi dan sumber daya manusia untuk menggunakan model bisnis yang sangat efisien. Model ini menghasilkan penjualan langsung Dell ke para pelanggannya, melewati peritel dan perantara lainnya. Jadi, model ini telah menciptakan jalur distribusi yang unik yang menjadi keunggulan kompetitif utama perusahaan.Sumberdaya perusahaan dibagi menjadi dua jenis, yaitu:1. Sumberdaya BerwujudSumberdaya berwujud (Tangible Asset) adalah aktiva-aktiva yang dapat dilihat dan diukur. Peralatan produksi, pabrik-pabrik manufaktur, dan strukrur pelaporan formal adalah contoh-contoh dari sumberdaya berwujud.Empat jenis sumber daya berwujud seperti tabel di bawah ini.Sumberdaya Berwujud

Sumberdaya keuangan kapasitas perusahaan untuk meminjam. Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan dana-dana internal.

Sumberdaya organisasi Struktur pelaporan formal perusahaan dan perencanaan formalnya, sistem kontrol dan sistem koordinasi.

Sumberdaya fisik Kecanggihan dan lokasi pabrik dan peralatan perusahaan. Akses ke bahan mentah.

Sumberdaya teknologi Persediaan teknologi, deperi hak paten, hak cipta, merek dagang, dan rahasia dagang.

Sumber: diadaptasi dari J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17:101; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis (Combridge, UK.: Blackwell Business), 100-102.

Sebagai sumberdaya berwujud, kapasitas meminjam perusahaan dan status pabrik serta peralatannya dapat dilihat oleh semua pihak. Nilai strategis dari sumberdaya ditunjukkan oleh tingkat kontribusi yang dapat diberikannya kepada pengembangan kapabilitas, kompetensi inti, dan terutama pada keunggulan kompetitif.2. Sumberdaya Tidak BerwujudSumber daya tidak berwujud (intangible asset) meliputi aktiva-aktiva yang berurat akar dalam sejarah perusahaan dan telah terakumulasi sepanjang waktu. Karena mereka melekat pada pola rutin yang unik, sumberdaya tidak berwujud relatif sulit untuk dipahami dan ditiru oleh para pesaing. Pengetahuan, saling percaya antara para manajer, pegawai atau rekan kerja, gagasan, kapasitas untuk inovasi, kapabilitas manajerial, kerja rutin organisasi (cara unik orang-orang dalam bekerja sama), kapabilitas saintifik, dan reputasi perusahaan untuk barang dan jasanya dan caranya berinteraksi dengan orang-orang (misalnya, para pegawai, pelanggan, dan supplier) adalah contoh-contoh dari sumberdaya tidak berwujud. Tiga jenis sumberdaya berwujud seperti tabel di bawah iniSumberdaya Tidak Berwujud

Sumberdaya manusia Ilmu pengetahuan Kepercayaan Kapabilitas manajerial Rutin organisasi

Sumberdaya inovasi Gagasan Kapabilitas saintifik Kapasitas untuk melakukan inovasi

Sumberdaya reputasi Reputasi dengan pelanggan Nama merek Persepsi terhadap kualitas, daya tahan, dan reliabilitas produk Reputasi dengan para supplier

Sumber: diadaptasi dari R. Hall, 1992, The Strategic Analysis of Intangible Resources, Strategic Management Journal, 13:136-139; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis (Combridge, UK.: Blackwell Business), 101-104.

Karena sumber daya tidak berwujud kurang dapat dilihat dan lebih sulit untuk dipahami dan ditiru, dibeli atau diganti oleh para pesaing, perusahaan-perusahaan memilih untuk tergantung pada sumber daya tidak berwujud sebagai pondasi dari kapabilitas dan kompetensi intinya.Dengan sumber daya tidak berwujud, semakin besar jaringan pemakai, semakin besar pula manfaatnya bagi setiap pihak.

KapabilitasKapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk menggunakan sumberdaya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan. Sebagai lem pengikat organisasi, kapabilitas setiap kali muncul melalui interaksi kompleks di antara sumberdaya berwujud dan tidak berwujud. Kapabilitas memampukan perusahaan untuk menciptakan dan mengeksploitasi peluang-peluang eksternal dan mengembangkan keunggulan yang berdaya tahan ketika digunakan dengan wawasan dan ketangkasan.Kritikal bagi pencapaian keunggulan kompetitif dan daya saing strategis, kapabilitas sering kali didasarkan pada pengembangan, penyimpanan, dan pertukaran informasi dan pengetahuan melalui model sumberdaya manusia perusahaan. Dalam pandangan salah satu kosultan terkenal di dunia, semakin banyak jumlah ekskutif yang mengakui bahwa keahlian karyawan dan komitmen mereka adalah jalan terbaik (bagi perusahaan mereka) menuju keunggulan kompetitif dan hasil bisnis yang berbintang. Dalam organisasi yang berhasil secara kompetitif, basis pengetahuann perusahaan melekat, dan direfleksikan oleh kapabilitasnnya dan merupakan sumber utama dari keunggulan lingkungan persaingan globalisasi. Karena basis pengetahuan dibentuk berdasarkan tindakan-tindakan perusahaan yang mungkin tidak dimengerti oleh semua pegawai secara jelas, kapabilitas perusahaan akan menjadi semakin kuat dan lebih bernilai secara strategis melalui pengulangan dan praktik. Dasar dari banyak kapabilitas terletak pada keahlian dan pengetahuan para pegawai perusahaan dan sering kali pada keahlian fungsional mereka.

Kompetensi IntiKompetensi inti adalah sumberdaya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan, melebihi para pesaingnya. Sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan, kompetensi ini membedakan perusahaan secara kompetitif dan merefleksikan kepribadiannya.Kompetensi ini muncul setiap waktu melalui proses organisasi dalam mengakumulasi dan mempelajari bagaimana menggunakan sumberdaya dan kapabilitas yang berbeda. Sebagai kapasitas untuk melakukan tindakan, kompetensi ini adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik secara istimewa dibandingkan dengan para pesaing, dan melaluinya perusahaan menambah nilai unik bagi barang-barang dan jasanya selama periode waktu yang panjang.Tidak semua sumberdaya dan kapabilitas perusahaan adalah aktiva-aktiva strategis yaitu aktiva-aktiva yang memiliki nilai kompetitif dan berpotensi untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif. Sebagian sumberdaya dan kapabilitas mungkin tidak kompeten, karena mereka memiliki area-area kompetitif perusahaan yang lemah dibandingkan dengan para pesaingnya. Jadi, sebagian sumberdaya atau kapabilitas dapat menghambat atau mencegah pengembangan kompetensi inti perusahaan.Perusahaan-perusahaan dengan modal keuangan yang tidak cukup, misalnya, mungkin tidak mampu membeli fasilitas atau mempekerjakan pekerja-pekerja ahli yang diperlukan untuk manufaktur produk yang memberi nilai bagi pelanggan. Dalam situasi ini, modal keuangan (sumberdaya berwujud) akan menjadi kelemahan. Dilengkapi dengan pemahaman yang mendalam terhadap sumberdaya dan kapabilitas mereka, perusahaan-perusahaan harus menempatkan peluang-peluang lingkungan eksternal yang dapat dieksploitasi melalui kapabilitas mereka sambil menghindari persaingan di wilayah-wilayah yang menjadi kelemahannya.

Membangun kompetensi intiAlat untuk membantu perusahaandalam mengidentifikasi dan membangun kompetensi inti, terdiri dari empat kriteria spesifik yang digunakan perusahaan untuk menentukan sumberdaya dan kapabilitas mana yang menjadi kompetensi intinya.Keempat kriteria tersebut, antara lain: Kapabilitas Bernilai (Valuable Capabilities) adalah kapabilitas yang menciptakan nilai bagi suatu perusahaan dengan mengeksploitasi peluang-peluang atau menetralisir ancaman-ancaman dalam lingkungan eksternal perusahaan Kapabilitas Langka adalah kapabilitas yang dimiliki oleh sedikitperusahaan,jika ada, pesaing saat ini atau potensial. Kapabilitas ini tidak dimiliki oleh pihak lain. Kapabilitas Yang Terlalu Mahal Untuk Ditiru adalah kapabilitas yang tidak mudah untuk dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Kapabilitas ini dapat terjadi karena satu atau kombinasi dari tiga alasan: bersifat histories, bersifat ambigu, kompleksitas sosial (relasi antar pribadi, kepercayaan, dan persahabatan di antara manajer, supplier, dan pelanggan). Kapabilitas Tidak Ada Produk Pengganti adalah kapabilitas yang tidak memiliki ekuivalen strategis. Persyaratan terakhir ini bagi seluruh kapabilitas untuk menjadi keunggulan kompetitif.

Analisis Rantai NilaiRantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya.

Gambar 3 Rantai Nilai DasarSeperti yang ditunjukkan dalam gambar di atas, sebuah rantai nilai perusahaan dibagi-bagi ke dalam aktivitas primer dan pendukung. Aktivitas primer berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusinya ke para pembeli, dan servis setelah penjualan. Aktivitas pendukung menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas-aktivitas primer. Pembagian aktifitas tersebut adalah sebagaiberikut:1. Primary Activities (Aktifitas Primer) Inbound logistics adalah aktifitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan. Operations adalah aktifitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output. Outbound logistics adalah aktifitas yang berhubungan dengan bagaimana cara penyampaian produk ketangan konsumen. Marketing and sales adalah aktifitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli sebuah produk yang ditawarkan. Service adalah aktifitas yang berhubungan dengan aktifitas atau kegiatan guna mempertahankan ataupun meningkatkan nilai dari suatu produk.2. Supported Activities (AktifitasPendukung) Procurement adalah aktifitas yang berhubungan dengan proses perolehan material input atau sumber daya. Technological development adalah aktifitas yang berhubungan dengan pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur didalam transformasi produk dari input menjadi produk output. Human resources management adalah aktifitas yang berhubungan dengan pengaturan sumber daya manusia mulai dari perekrutan, kompensasi sampai pemberhentian. Infrastructure adalah aktifitas yang berhubungan dengan departemen atau fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, dansebagainya) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan baku ke pelanggan akhir. Untuk perusahaan-perusahaan individual, gagasan mendasar dari rantai nilai "adalah untuk menambah sebanyak mungkin nilai, semurah mungkin, dan yang paling penting, untuk menangkap nilai tersebut." Dalam perekonomian kompetitif secara global, "penghubung yang paling bernilai terhadap rantai tersebut cenderung terletak pada orang-orang yang memiliki pengetahuan-khususnya tentang pelanggan".Untuk memiliki sumber keunggulan kompetitif, sebuah sumberdaya atau kapabilitas harus memungkinkan perusahaan (1) melakukan aktivitas dengan cara yang superior dari yang dilakukan oleh para pesaingnya, atau (2) melakukan aktivitas penciptaan nilai yang tidak dapat diselesaikan oleh para pesaingnya. Hanya di bawah kondisi-kondisi ini, sebuah perusahaan menciptakan nilai bagi para pelanggan dan memiliki peluang-peluang untuk menangkap nilai tersebut. Kadang-kadang hal ini membuat perusahaan harus membentuk kembali atau mengkombinasikan kembali bagian-bagian dari rantai nilainya dengan cara-cara yang unik.

OutsourcingOutsourcing dalam bahasa Indonesia berarti alih daya. Dalam dunia bisnis, outsourcing atau alih daya dapat diartikan sebagai penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan yang sifatnya non-core atau penunjang oleh suatu perusahaan kepada perusahaan lain melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh. Berkenaan dengan bagaimana komponen-komponen, barang jadi, atau jasa akan diperoleh, outsourcing adalah pembelian aktivitas penciptaan-nilai dari suplier eksternal. Dalam industri global majemuk, trend outsourcing bergerak dengan cepat. Kadang-kadang, semua perusahaan dalam industri mencari nilai strategis yang ditangkap melalui outsourcing yang efektif. Istilah Outsourcing di Indonesia yang paling mendekati adalah penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain sebagaimana yang diatur dalam Pasal 64, 65 dan 66 Undang-Undang nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan serta pada Kepmen Nomor 220/MEN/X/2004 tentang Syarat-Syarat Penyerahan Sebagian Pelaksanaan Pekerjaan Kepada Perusahaan Lain. Aturan lainnya dapat dilihat pada Kep-101/MEN/VI/2004 tentang Tata Cara Perijinan Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja/Buruh. Prosesoutsourcingdilakukan dengan jalur suatu perusahaan sebagai pengguna jasa melakukan perjanjian kerja dengan perusahaan lain sebagai penyedia jasa, dimana perusahaan pengguna jasa meminta perusahaan penyedia jasa untuk menyediakan tenaga kerja untuk bekerja di perusahaan pengguna jasa sesuai dengan permintaan dan kemudian perusahaan pengguna jasa tersebut membayar sejumlah uang kepada perusahaan penyedia jasa, sedangkan upah atau gaji para tenaga kerja tersebut dibayarkan oleh perusahaan penyedia jasa.Industri manufaktur-mobil adalah salah satu contohnya. Nissan Motor Co. telah menandatangani kontrak $1 Milyar dengan IBM. Mencakup periode sembilan setengah tahun, perjanjian tersebut menuntut IBM untuk mengelola sistem komputer Amerika Selatan Nissan. Untuk memenuhi kewajiban kontrak ini, IBM akan menangani perangkat lunak dan perangkat keras untuk berbagai fungsi, termasuk pembayaran gaji, sumberdaya manusia, dan distribusi mobil Nissan berharap bahwa keputusan outsourcing-nya akan mengurangi biaya-biayanya.Alasan utama digunakannya outsourcing terutama adalah karena perusahaan tidak memiliki sumberdaya dan kapabilitas yang diperlukan untuk mencapai superioritas kompetitif di semua aktivitas primer dan pendukung. Dalam hal teknologi, misalnya, riset menunjukkan bahwa sedikit perusahaan yang dapat memenuhi secara internal untuk mengembangkan semua teknologi yang dapat menjadi keunggulan kompetitif masa mendatang. Dengan memelihara sejumlah kecil kompetensi inti, perusahaan meningkatkan kemungkinannya untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Selain itu, dengan melakukan aktivitas outsourcing di bidang-bidang yang menjadi kekurangannya, perusahaan dapat sepenuhnya berkonsentrasi pada bidang-bidang di mana ia mampu untuk menciptakan nilai. Ketika mengevaluasi sumberdaya dan kapabilitas, perusahaan harus hati-hati untuk tidak melakukan outsourcing di bidang-bidang yang ia dapat ciptakan dan tangkap nilai. Selain itu, perusahaan-perusahaan tidak boleh melakukan outsourcing aktivitas utama dan pendukung yang digunakan untuk menetralkan ancaman-ancaman lingkungan atau untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi yang sedang berjalan. Perusahaan-perusahaan harus melakukan verifikasi bahwa mereka tidak melakukan outsourcing (disebut sebagai "tim sumberdaya non-strategis") untuk kapabilitas yang menentukan keberhasilan mereka, walaupun kapabilitas tersebut bukan sumber aktual dari keunggulan kompetitifnya. Kelebihan Menggunakan Outsourcing Fokus pada kompetensi utama yakni perusahaan dapat fokus pada core-business. Hal ini dapat dilakukan dengan memperbaharui strategi dan merestrukturisasi sumber daya SDM dan keuangan) yang ada. Penghematan dan Pengendalian biaya operasional yakni salah satu alasan utama melakukan outsourcing adalah peluang untuk mengurangi dan mengontrol biaya operasional. Perusahaan yang mengelola SDM-nya sendiri akan memiliki struktur pembiayaan yang lebih besar daripada perusahaan yang menyerahkan pengelolaan SDM-nya kepada vendor outsourcing. Hal ini terjadi karena vendor outsourcing bermain dengan economics of scale (ekonomi skala besar) dalam mengelola SDM. Meningkatkan efisiensi dan perbaikan pada pekerjaan-pekerjaan yang sifatnya non-core yakni umumnya mereka menyadari bahwa merekrut dan mengkontrak karyawan, menghitung dan membayar gaji, lembur dan tunjangan-tunjangan, memberikan pelatihan, administrasi umum serta memastikan semua proses berjalan sesuai dengan peraturan perundangan adalah pekerjaan yang rumit, banyak membuang waktu, pikiran dan dana yang cukup besar. Mengalihkan pekerjaan-pekerjaan ini kepada vendor outsourcing yang lebih kompeten dengan memberikan sejumlah fee sebagai imbalan jasa terbukti lebih efisien dan lebih murah daripada mengerjakannya sendiri. Kelemahan Menggunakan Outsourcing Adanya biaya tersembunyi yakni setiap hal yang tidak tercamtum dalam kontrak akan menjadi dasar perusahaan untuk membayar biaya tambahan Ancaman keamanan dan kerahasian yakni perusahaan outsourcing dapat menerima informasi tentang catatan gaji, medis dan rahasia lainnya.Kompetensi Inti: Untuk Diingat dan DiperhatikanSalah satu ciri atraktif dari kompetensi inti perusahaan adalah, tidak seperti aktiva fisik, mereka cenderung menjadi lebih berharga melalui penggunaan tambahan. Salah satu alasan utama untuk ini adalah bahwa mereka sebagian besar berbasiskan pengetahuan. Berbagi pengetahuan di antara orang-orang, pekerjaan, dan fungsi organisasi di seluruh perusahaan sering kali menghasilkan ekspansi pengetahuan yang dengan cara-cara yang relevan secara kompetitif. Di Chaparral Steel, misalnya, CEO-nya percaya bahwa salah satu dari "kompetensi inti perusahaan adalah realisasi yang cepat dari teknologi baru ke dalam produk-produk baja." Sebagai sebuah organisasi pembelajaran (a learning organization) Chaparral melakukan usaha-usaha yang signifikan untuk mengverifikasi bahwa pembelajaran tersebut dilakukan di seluruh perusahaan. Jadi, dengan cara yang konsisten dengan organisasi pembelajaran yang paling efektif, Chaparral Steel memiliki "rasa tidak hormat" yang sehat terhadap status quo. Hasil dari "rasa tidak hormat" ini adalah komitmen untuk terus-menerus mengkaji diri sendiri (self-examination) dan melakukan percobaan-percobaan.Bukti-bukti dan pengalaman perusahaan menunjukkan bahwa nilai dari kompetensi inti sebagai keunggulan kompetitif tidak pernah boleh diabaikan. Selain itu, kemampuan setiap kompetensi inti tertentu untuk menyediakan keunggulan kompetitif dengan basis permanen tidak boleh diasumsikan. Alasan untuk kehati-hatian ini merupakan dilema sentral yang berkaitan dengan penggunaan kompetensi inti sebagai sumber keunggulan kompetitif; yaitu, bahwa semua kapabilitas inti pada saat yang bersamaan memiliki potensi untuk menjadi kekakuan inti (core rigidities). Realitas ini ditangkap oleh komentar berikut dari LeslieWexner, CEO dari The Limited, Inc.: "Kesuksesan tidak menghasilkan kesuksesan. Kesuksesan menghasilkan kegagalan karena semakin Anda tahu bahwa sesuatu itu bekerja, semakin sedikit kemungkinannya Anda berpikir bahwa sesuatu itu tidak bekerja. Ketika Anda memiliki jalan kesuksesan yang panjang, semakin sulit untuk melihat kerentanan Anda sendiri". Jadi, setiap kapabilitas memiliki kekuatan dan kelemahan sekaliguskekuatan karena ia merupakan sumber keunggulan kompetitif dan, karenanya, memiliki daya saing strategiskdan kelemahan karena, jika ditekankan sementara ia tidak lagi relevan secara kompetitif, kapabilitas itu dapat menjadi bibit kemandegan perusahaan.Peristiwa-peristiwa yang terjadi dalam lingkungan eksternal perusahaan menciptakan kondisi-kondisi yang melalui kompetensi inti dapat menjadi kekakuan inti, menghasilkan kemandengan, dan menghambat inovasi. "Peristiwa-peristiwa eksternal ketika para pesaing baru menemukan cara yang lebih baik untuk melayani pelanggan-pelanggan perusahaan tersebut, ketika teknologi baru muncul, atau ketika peristiwa politik dan sosial bergejolak." Sebenarnya bukan perubahan-perubahan dalam lingkungan eksternal yang menyebabkan, kapabilitas inti menjadi kekakuan inti; melainkan, myopia strategis dan kekakuan para manajer perusahaan yang menyebabkan kompetensi inti yang ditekankan sampai pada kemandegan strategis yang menghambat kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan menyesuaikan diri denganperubahan lingkungan melalui inovasi-inovasi.

Input Strategis dan Tindakan StrategisTelah didefinisikan di bab pertama, tujuan strategis adalah mendayagunakan sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti perusahaan (setelah ini disebut kapabilitas untuk tujuan diskusi ini) untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan kompetitif. Bukti terbaru menunjukkan bahwa, memang, perusahaan yang berhasil dalam persaingan di ekonomi global telah balajar bagaimana mendayagunakan kapabilitas mereka untuk mencapai tujuan-tujuan yang menantang.Tujuan strategis menjelaskan kerangka kerja misi strategis perusahaan, yang merupakan pernyataan dari tujuan unik perusahaan dan ruang lingkup operasinya dalam hal produk dan pasar. Sebuah misi efektif dirumuskan ketika perusahaan memiliki kesadaran yang sangat kuat akan apa yang ingin dilakukannya dan standar-standar etika yang akan mengatur perilaku dalam mencapai tujuan tersebut. Karena menspesifikasi produk yang akan ditawarkan oleh perusahaan ke dalam pasar-pasar tertentu dan menyediakan kerangka kerja bagi perusahaan, misi strategis merupakan aplikasi dari tujuan strategis.Dalam kasus semua perusahaan dan organisasi, ketika sudah dirumuskan, tujuan strategis dan misi strategis adalah basis bagi pengembangan strategi-strategi tingkat-bisnis, tingkat-pemsahaan, akusisis, restrukturisasi, internasional, dan strategi kooperatif.

Matriks Evaluasi Faktor InternalMatriks Evaluasi Faktor Internal merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dapat dikembangkan dalam lima tahap, antara lain:1. Menuliskan faktor-faktor internal utama dengan spesifik dan menggunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan yang diwakili oleh presentase rasio.2. Memberikan bobot yang berkisar antara 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot tersebut mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri.3. Memberikan peringkat satu sampai dengan empat kepada masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama atau kekuatan utama. Kelemahan harus mendapat tingkat 1 dan 2, sedangkan kekuatan harus mendapat tingkat 3 dan 4.

REVIEW JOURNAL#1Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi Internasional: Internal danEksternal Keunggulan Kompetitif

Studi ini meneliti tentang hubungan kerangka lembaga dari sebuah perusahaan tuan rumah dan pengembangan perusahaan dari keunggulan kompetitifnya baik internal maupun eksternal. Dan jika demikian, keunggulan kompetitif internal atau eksternalkah yang mempengaruhi hubungan antara difersifikasi internasional dan kinerja perusahaan. Tinjauan teoritis studi ini mengatakan bahwa semua perusahan multinasional harus mampu mengeksploitasi sumberdaya tertentu. Kemampuan internal diartikan sebagai kemampuan perusahaan untuk menghasilkan nilai tambah, mengembangkan sebuah organisasi atau budaya perusahaan, menciptakan dan menghasilkan ide-ide inovatif. Sedangkan kemampuan eksternal memungkinkan perusahaan untuk mencapai nilai tambah terbesar melalui penghematan biaya dengan cara mencari informasi baik dari mitra, pesaing, maupun bank mengenai sebuah orientasi pasar yang lebih kuat, adanya tim manajemen yang tangguh dan dinamis, dan kemitraan dengan lembaga-lembaga ilmiah yang dapat membantu mengembangkan modal dan tenaga kerja hibah. Penelitian ini menggunakan teori model sosial dengan pandangan berbasis sumberdaya. Secara khusus, teori model sosial meliputi pentingnya kapasitas perusahaan untuk menggunakan keunggulan kompetitif eksternal dalam rangka membangun bisnis, informasi, penelitian, dan jaringan sosial, termasuk pelanggan, investor, dan mitra lain bagi perusahaan. Sedangkan pandangan berbasis sumberdaya menekankan pada pentingnya sumberdaya yang unik dalam perusahaan sehingga perusahaan nantinya dapat mengelola keunggulan kompetitif internal yang dimiliki.Tujuan penelitian ini, pertama adalah untuk mengetahui hubungan perkembangan kelembagaan negara dan eksploitasinya terhadap keunggulan kompetitifnya baik internal maupun eksternal. Dengan kata lain, penelitian ini mengeksploaris lebih dalam hubungan antara variabel keungan sebuah negara yang relevan dengan keunggulan kompetitif eksternal perusahaan, serta hubungan antara tenga kerja terampil dengan keunggulan kompetitif internal perusahaan. Sedangkan tujuan yang kedua dari penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah preferensi perusahaan ataukah ketergantungan perusahaan baik pada keunggulan kompetitif internal maupun eksternal dapat berpengaruh terhadap hubungan antara diversifikasi internasional dengan kinerja perusahaan.Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan informasi tentang laporan keuangan perusahaan, khususnya neraca dan laporan laba rugi tahun 1991-2001. Sampel dalam penelitian ini terdiri dari beebrapa negara, seperti Jerman, Inggris, Perancis, Spanyol, dan Denmark. Terdapat lebih dari 1500 Perusahaan menjadi sampel dalam penelitian ini dan korelasi kanonik serta model regresi kuadratik digunakan sebagai alat analisis dalam penelitian ini.Berikut adalah hipotesis penelitian ini, antara lain:H1:Adanya hubungan positif antara sumberdaya keuangan (perbankan dan pasar modal) dengan keunggulan kompetitif eksternal perusahaanH2:Adanya hubungan positif antara pekerja terampil dengan keunggulan kompetitif internal perusahaanH3:Keunggulan kompetitif perusahaan baik internal maupun eksternal memoderasi hubungan antara diversifikasi internasional dengan kinerja perusahaanHasil penelitian menunjukkan bahwa faktor-faktor kelembagaan negara berpengaruh secara signifikan baik terhadap keunggulan internal maupun eksternal perusahaan H1 diterima karena terbukti bahwa sumberdaya keuangan (perbankan dan modal) memiliki hubungan positif dengan keunggulan kompetitif eksternal perusahaan. Meskipun tidak berhubungan secara kausalitas, namun secara statistik kedua variabel tersebut berhubungan positif dengan tingkat signifikansi sebesar 0.01. Sedangkan H2 ditolak karena pekerja terampil berhubungan secara negatif dengan keunggulan kompetitif internal perusahaan. Fenomena ini dapat dijelaskan berdasarkan kekuatan klasik sistem inovasi teknologi. Artinya, infrastruktur yang baik, sumberdaya manusia, dan sistem pendidikan meskipun efektif, namun dalam beebrapa kasus tidaklah selalu relevan. Hal ini disebabkan, saat ini mobilitas sumberdaya manusia yang semakin meningkat, makin besarnya pengetahuan yang diperoleh sumberdaya manusia, dan efisiensi sistem pendidikan, serta pasar terkemuka, mungkin justru lebih relevan dan signifikan. Faktor-faktor tersebut menjadi lebih penting sebagai sumber keunggulan kompetitif internal perusahaan di era yang penuh dengan sistem inovasi teknologi yang dinamis dari pada menekankan keunggulan kompetitif internal perusahaan pada kualifikasi keterampilan dalam sebuah perusahaan. Selain itu, struktur ekonomi dari negara-negara industri bergeser semakin mendukungke arah sektor jasa dan mulai merugikan sektor manufaktur. Penyediaan tenaga kerja berkualifikasi tinggi dalam sebuah industri adalah untuk fungsi pelayanan, sementara intensitas produksi semakin menurun. Dengan demikian, berdasar analisis yang berfokus pada sektor manufaktur, hubungan negatif antara kualifikasi tenaga kerja dengan keunggulan kompetitif internal perusahaan dapat diterima. Beralih kepada hipotesis ketiga, dapat diketahui bahwa baik keunggulan kompetitif internal maupun eksternal perusahaan di tiap-tiap negara adalah berbeda secara signifikan. Penelitian ini mengemukakan bahwa perusahaan Perancis cenderung lebih terfokus pada keunggulan kompetitif internal sebagai moderasi diversifikasi internasional dan kinerja perusahaan. Sementara itu, perusahaan spanyol memiliki fokus di bagian eksternal dar suatu keunggulan kompetitif perusahaan. Denmark, Jerman, dan Inggris menggunakan baik keunggulan kompetitif internal maupun eksternal perusahaan secara berimbang. Perbedaan fokus ketiga negara tersebut dikarenakan adanya hambatan teknologi dan reputasi di antara negara-negara, biaya transaksi, pengembangan kapabilitas spesifik perusahaan, implementasi koordinasi yang sesuai, dan mekanisme pemerintahan, serta skala disekonomis sepanjang tahapan yang berbeda dari internasionalisasi. Implikasi penelitian ini mengungkapkan bahwa manajer yang tidak memperhitungkan peran dari lingkungan kelembagaan negara dapat gagal untuk mengembangkan keunggulan kompetitif perusahaan dan strategi diversifikasi internasional yang paling tepat.

#2Dampak dari Kompetensi Inti dalam meningkatkan Komitmen Karyawan di Universitas Mutah, YordaniaAbstrak : Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dampak Kompetensi Inti dalam meningkatkan komitmen Organisasi (komitmen normatif, komitmen afektif, komitmen berkelanjutan) di Universitas Mutah, untuk mencapai tujuan penelitian ini , kuesioner dikembangkan untuk pengumpulan data. Sampel untuk analisis adalah (329), di mana Versi (SPSS, 16) digunakan untuk menganalisis data kuesioner. Temuan yang paling penting dari penelitian ini adalah adanya dampak Kompetensi Inti dalam meningkatkan komitmen organisasi, Universitas Mutah di Yordania.Penelitian ini menyajikan sejumlah rekomendasi, yaitu bekerja untuk mengadopsi, membangun dan mengembangkan kompetensi, memberikan lebih banyak pengetahuan pada karyawan dan kemampuan dalam kegiatan universitas, juga meningkatkan tingkat komitmen organisasi karyawan dengan memberikan insentif dan bekerja untuk mengarahkan dengan benar sehingga akan didasarkan pada kompetensi, kinerja variabel dan prestasi yang lebih tinggi dan standar positif lainnya, untuk menjangkau mereka yang layak mendapatkannya saja, tanpa membedakan antara karyawan.Tujuan Penelitian :1. Mengidentifikasi ketersediaan prinsip-prinsip dimensi kompetensi inti manajemen di Universitas Mutah dari perspektif responden.2. Mengidentifikasi tingkat komitmen organisasi di Universitas Mutah dari sudut pandang responden.3. Mengidentifikasi perbedaan persepsi pekerja komitmen organisasi di Universitas Mutah di Yordania, menurut variabel pribadi dan fungsional karyawannya.Hipotesis :1. Tidak ada pengaruh yang signifikan secara statistik pada tingkat signifikansi ( 0,05) dari ketersediaan prinsip-prinsip kompetensi inti (kompetensi fungsi administrasi, kompetensi peran administratif, kompetensi keterampilan komunikasi, kompetensi pengembangan diri ), terhadap komitmen organisasi (komitmen normatif, komitmen afektif, komitmen yang kontinyu) di Universitas Mutah.2. tidak ada perbedaan signifikan secara statistik pada tingkat signifikansi ( 0,05) dari persepsi responden di komitmen karyawan Universitas Mutah, menurut variabel pribadi dan demografi (jenis kelamin, kualifikasi, pengalaman).Metodologi Penelitian :Penelitian ini menggunakan dua pendekatan metode penelitian ilmiah, yaitu, deskriptif pendekatan analitis: untuk meninjau literatur yang relevan yang paling penting untuk dimensi manajemen kompetensi dan komitmen organisasi, serta mengacu pada penelitian sebelumnya dengan beberapa analisis dan perbandingan.Kedua metodologi penelitian lapangan itu digunakan untuk menutupi sisi praktis penelitian ini, dimana ia mencoba untuk menguji validitas hipotesis, dan untuk menjawab pertanyaan, serta menggambar temuan dengan mengandalkan kuesioner yang dirancang untuk tujuan penelitian ini, sesuai dengan langkah-langkah praktis yang disepakati sebelumnya.Hasil :Hasil penelitian menunjukkan bahwa prinsip-prinsip manajemen kompetensi (kompetensi fungsi administrasi, kompetensi peran administratif, kompetensi keterampilan komunikasi, kompetensi pengembangan diri) memiliki dampak pada peningkatan komitmen organisasi (pengetahuan tentang persyaratan kerja, kuantitas kerja yang dicapai, kualitas kerja yang dicapai, Ketekunan) di Universitas Mutah, Penelitian menyarankan untuk memberikan kompetensi dan efisiensi di segala kegiatan universitas melalui ketersediaan unsur-unsur kompetensi di universitas yang mengambil banyak bentuk, dari teknologi dan keterampilan manajemen yang tersedia dan adopsi metode modern di bidang pendidikan, akan menjadi faktor yang sangat penting penting dan strategis yang mendukung dan meningkatkan posisi kompetitif dan meningkatkan komitmen organisasi melalui peningkatan kemampuan pekerja dan pemahaman mereka tentang peran mereka dalam meningkatkan peran fungsional kinerja universitas, dan membantu mereka untuk meningkatkan kerja dan pemecahan masalah mereka, dan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan diri dan mendapat kesempatan untuk promosi.

#3JudulInfluence of Internal Organizational Environment on Performance of Community - Based HIV and AIDS Organizations In Nairobi County.

JurnalEuropean Scientific Journal - Faculty of Commerce, Catholic University of Eastern Africa, Kenya - School of Business, University of Nairobi, Kenya.

Volume & HalamanEdition Vol.10, No. 1 ISSN: 1857 7881 (Page 285-301).

TahunJanuari 2014.

PenulisJane W. Kinyua-Njuguna & Dr. Justus Munyoki & Prof. Francis Kibera.

ReviewerThoni Setyo Prabowo.

Tanggal20 Maret 2015.

Tujuan PenelitianTujuan dilakukannya penelitian ini ada dua poin, yaitu:1. Untuk mengetahui seberapa besar kekuatan pengaruh lingkungan internal terhadap Kinerja Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya.1. Untuk mengetahui dampak pengembangan penerapan lingkungan internal terhadap Kinerja Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya.

HipotesisH1: Lingkungan internal memiliki pengaruh yang signifikan terhadapKinerja Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya.

Subjek PenelitianSubjek penelitian ini secara empiris didapat oleh para penulis dari hasil menilai atau melakakukan penelitian pengaruh hubungan lingkungan internal terhadap Kinerja, diprediksi atau didapat dengan menggunakan data survei dari 163 Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya. Data tersebut didapat dari penyebaran kuesioner kepada dua elemen yang bersangkutan (Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya).

Metode PenelitianMetode yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan metode kualitatif (wawancara) dan kuantitatif dengan cara menyebarkan kuesioner kepada dua elemen yang bersangkutan (Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya). Setelah didapat hasil dari kuesioner tersebut selanjutnya akan diolah dengan menggunakan SPSS. Penelitian ini mengadopsi desain survei cross-sectional deskriptif, yang mana survei sudah menyediakan sarana yang cepat dan akurat mengakses informasi tentang populasi pada satu titik dalam waktu. Sebuah deskriptif survei cross-sectional mengumpulkan data untuk membuat kesimpulan tentang populasi. Informasi ini memberikan gambaran atau kondisi dari populasi dari mana para peneliti mengumpulkan data. Sebuah survei membantu peneliti untuk menentukan apakah hubungan yang signifikan antara variabel yang ada pada satu titik dalam waktu, tergantung pada sumber daya yang tersedia dan populasi target (Owen, 2002). Secara garis besar hipotesis yang ada dalam penelitian ini menyatakan bahwa lingkungan internal memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya. Hipotesis ini diuji (variabel prediktor), terhadap kinerja masing-masing indikator (variabel dependen) dan kemudian dihadapkan dengan nilai rata-rata agregat kinerja. Multicollinerity (korelasi antar linear antar variabel) dalam penelitian ini diuji dengan menggunakan Variance Inflation Factor (VIF). Hal ini menunjukkan tingkat korelasi antara variabel independen ditampilkan dalam output SPSS.

Langkah Langkah PenelitianPara peserta dalam penelitian ini adalah Chief Executive Officer (CEO), Ketua dan Direksi, atau mereka yang berkecimpung dalam organisasi atau kegiatan yang berhubungan dengan HIV dan AIDS, dari target 350 CBO yang beroperasi di Nairobi County, Kenya. Daftar CBO aktif diberikan oleh Dewan Kontrol AIDS National (NACC) berdasarkan organisasi atau masyarakat yang berbasis program laporan kegiatan (COBPAR) kepada NACC kantor. Data dikumpulkan dari sampel 183 CBO dipilih berdasarkan pada daerah dan metode random sampling menggunakan metode semi-terstruktur kuesioner dan wawancara. Untuk meningkatkan tingkat respon dan kualitas data yang dikumpulkan, peneliti menghubungi markas NACC untuk komunikasi atau wawancara resmi. Berikutnya, dua asisten peneliti menyebarkan 163 kuesioner yang dapat digunakan, dan hasil yang diterima menghasilkan tingkat tanggapan 89%. Data dianalisis dengan menggunakan korelasi dan metode analisis regresi sederhana.Secara garis besar Peneliti berpendapat bahwa lingkungan internal mempunyai pengaruh terhadap kinerja organisasi atau lembaga yang memiliki kegiatan khususnya di bidang HIV dan AIDS berbasis masyarakat. Perspektif ini menunjukkan hubungan langsung antara lingkungan internal terhadap organisasi atau lembaga yang memiliki kegiatan khususnya di bidang, seperti digambarkan pada gambar berikut.

StaffSkillShared valuesSystemStructureLeadership StyleOrganizations DemographicsEffectivenessEfficiencyRelevanceFinancial ViabilityInternal EnvironmentPerformance of CBO

Silverman (2008) menunjukkan bahwa aspek seperti jaringan, gaya kepemimpinan, karakteristik klien, staf dan strategi yang matang dapat memiliki pengaruh pada keberhasilan program mereka.

Hasil PenelitianTujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh yang signifikan terhadap kinerja Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya. Secara garis besar hipotesis yang ada dalam penelitian ini menyatakan bahwa lingkungan internal memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya. Hubungan yang signifikan didirikan antara lingkungan internal dan kinerja dari CBO itu sendiri mengindikasikan bahwa sifat lingkungan internal organisasi dalam system serta wujudnya dapat diklasifikasikan menjadi beberapa poin: struktur, strategi, keterampilan, staf, nilai-nilai bersama serta sistem, memiliki dampak pada kinerja organisasi seperti yang disarankan dalam literatur (Tolbert & Hall, 2009; Adler & Kwon, 2002; Oliver, 1997; Denison, 1990). Ini berarti bahwa jika sebuah organisasi ingin mencapai tujuan mereka, mereka harus memastikan bahwa mereka telah mengembangkan lingkungan internal yang sesuai. Berdasarkan hal ini, dapat disimpulkan bahwa lingkungan internal sangat penting untuk sebuah organisasi untuk mendapatkan hasil atau mencapai tujuannya. Artinya, CBO harus memiliki kepemimpinan, struktur, penganggaran dan sistem manajemen yang tepat, kebijakan SDM dan staf terlatih dengan sikap yang tepat dan mendukung budaya organisasi untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan.

Kekuatan Penelitian1. Kelebihan pertama penelitian ini adalah mengenai alat yang digunakan dalam penelitian, yakni berupa kualitatif (wawancara) dan kuantitatif (kuesioner). Dengan menggunakan dua metode pengambilan data tersebut tentunya hasil yang didapat akurasinya lebih baik ketimbang menggunakan satu metode pengambilan data saja (kualitatif atau kuantitatif).1. Kelebihan yang kedua dalam penelitian ini adalah mengetahui untuk menjadikan perusahaan yang memiliki daya saing tinggi dalam berkompetisi dipasar, bahwasanya tidak hanya datang atau dimaksimalkan dari sektor ekternal melainkan juga bisa datang atau dimaksimalkan dari sektor internal.

Kelemahan Penelitian1. Kelemahan penelitian ini adalah mengenai alat yang digunakan dalam penelitian terlalu banyak yakni berupa kualitatif (wawancara) dan kuantitatif (kuesioner), metode pengambilan data dengan menggunakan kualitatif (wawancara) dan kuantitatif (kuesioner) ini cukup memakan waktu yang lama ketimbang hanya menggunakan satu alat atau menggunakan satu metode (kuantitatif atau kuantitatif).

DAFTAR PUSTAKA

Bobillo, Alfredo M. 2010. Firm Performance and International Diversification: The Internal and Eksternal Competitive Advantage. Journal of International Business No. 19, Page 607-618.David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis Konsep Edisi Sepuluh. PT Salemba IV, Jakarta.Hitt, Michael A dan Duanne R, dkk. 2001. Manajemen Strategis-Daya Saing dan Globalisasi. PT. Salemba IV, Jakarta.