BAB 1

Lima Kemampuan Dasar Untuk Kualitas Profesional Dalam Pelayanan Lembaga

Kesehatan dan Publik di Abad ke-21

Cathy Balding

Qualityworks P/L dan La Trobe University

Australia

1. Pendahuluan

Kebutuhan masyarakat akan peningkatan kualitas dalam setiap bidang

semakin meningkat, dalam hal industri pelayanan kesehatan dan publik contohnya,

konsumen dan penyedia dana menuntut adanya pelayanan konsumen yang unggul

dan sempurna. Industri kesehatan, perawatan lansia dan pelayanan masyarakat

semacam ini cukup kesulitan menghadapi tantangan (tuntutan) tersebut mengingat

semakin bertambahnya jumlah konsumen , adanya teknologi yang menambah

kompelsitas yang bisa menyelesaikan satu masalah dan menciptakan masalah yang

lain dalam waktu bersamaan, dan staf yang dituntut untuk memberikan pelayanan

konsumen yang baik (unggul) dan efektif. Sistem kualitas layanan yang lama, yang

berfokus pada pemenuhan dan pengawasan tidak lagi sesuai untuk menciptakan

kepuasan pelayanan bagi konsumen, dan para manajer kualitas harus menambahkan

kemampuan dasar mereka untuk mendukung lembaga mereka dalam menghadapi

tantangan yang terus berkembang. Artikel ini menawarkan lima kemampuan dasar

yang bisa digunakan untuk meningkatkan kualitas profesional dalam era millenium,

yang akan membangun serta meningkatkan sistem kualitas layanan yang lama. Lima

kemampuan dasar ini sangatlah penting bagi lembaga untuk bisa memenuhi

permintaan kualitas layanan dari konsumen. Kelima kualitas tersebut adalah:

1. Mendukung kualitas kepemimpinan yang kuat

2. Bekerja secara efektif dalam sistem yang kompleks

3. Mengembangkan peraturan yang seimbang dan proaktif yang berkenaan

dengan kualitas

4. Mengembangkan rancangan kualitas yang strategis

5. Menciptakan hasil yang lebih baik dan berdampak positif melalui perubahan

sistem yang berkelanjutan

2.1. Mendukung kualitas kepemimpinan yang kuat

Mengubah kesan konsumen terhadap kulitas layanan tidak bisa dicapai tanpa

kepemimpinan yang efektif. Seluruh pihak dalam lembaga, dari mulai dewan

pimpinan sampai dengan orang yang berhubungan langsung dengan konsumen

harus sangat jelas mengenai tanggung jawabnya masing-masing terhadap

peningkatan kualitas layanan serta menjalankan peran mereka dengan baik agar

peningkatan kualitas layanan bisa tercapai. Manajer kualitas harus bisa bekerjasama

dengan dewan pimpinan untuk merancang serta mengembangkan sistem yang

mendukung para staf untuk memenuhi tanggung jawab mereka. Sesi ini membahas

mengenai sistem kepemimpinan yang dibutuhkan untuk memampukan serta

memperkuat anggota lembaga untuk menjalankan perannya dalam menciptakan

layanan dengan kualitas yang tinggi setiap harinya.

2.1.1. Memahami dan melaksanakan pengelolaan kualitas

Kita tahu bahwa kepemimpinan adalah penting bagi terciptanya kualitas

layanan yang baik, akan tetapi kita tidak tahu seberapa penting hal tersebut dan kita

juga tidak tahu bagaimana kepemimpinan yang baik itu. Diperlukan banyak studi

hingga akhirnya kita menyadari bahwa pemeliharaan kualitas yang tinggi dalam

sebuah lingkungan yang kompleks membutuhkan lebih dari sekedar staf yang baik

yang bekerja dengan giat. Dari studi publik mengenai pelayanan yang buruk

diketahui bahwa kualitas layanan yang buruk bukanlah didapat dari pegawai yang

lalai melainkan dari sistem lembaga yang kurang memadai perihal: melibatkan

pendapat konsumen terhadap layanan mereka; dukungan terhadap staf untuk

mengadakan pelayanan yang berkualitas; memperjelas, mengukur, serta

meningkatkan tanggung jawab mereka. Lembaga juga tidak menunjukkan budaya

pelayanan yang berorientasi pada kebutuhan dan keamanan konsumen. (Hindle dkk.

2006)

Tentu saja kualitas layanan yang baik tidak bisa dicapai tanpa staf yang baik

yang mau berupaya sebaik mungkin. Akan tetapi untuk menciptakan layanan yang

baik secara konsisten, staf pelayanan kesehatan juga membutuhkan kelembagaan

yang kuat yang mendukung mereka. Staf adalah sisi depan rumah dari lembaga –

berhadapan langsung dengan konsumen, dan para pimpinan adalah sisi belakang –

sistem yang mendukung staf serta memampukan mereka untuk memberikan kesan

yang baik kepada konsumen. Untuk membuat komponen dari pelayanan yang baik

tercapai bagi seluruh konsumen, setiap hari Anda perlu mengajukan pertanyaan

berikut ini:

Apa yang kita miliki saat ini yang bisa mendukung kualitas pelayanan yang

baik sebagaimana yang telah kita tentukan?

Apa yang perlu kita tingkatkan dan kita ubah untuk mencapai target kualitas

kita?

Proses atau dukungan dalam bentuk apa yang kita butuhkan yang belum kita

miliki saat ini?

Memberikan layanan yang aman serta berkualitas dan menjaganya dari

kelemahan lembaga yang bisa menyebabkan pelayanan yang buruk membutuhkan

komitmen serta tanggung jawab yang ditanamkan dalam struktur dan budaya

lembaga. Selain itu kita juga membutuhkan rancangan tujuan. Merancang tujuan dan

sasaran untuk mencapai kualitas layanan yang baik serta membuat strategi

pelaksanaannya adalah peran dari pemimpin lembaga. Komponen kunci

kepemimpinan bisa disusun dalam empat kerangka dasar:

Kepemimpinan strategis, perencanaan dan budaya

Partisipasi konsumen

Layanan yang efektif dan dapat dipercaya

Sistem kualitas dan resiko

2.1.2. Memperjelas tanggung jawab untuk menciptakan layanan yang aman dan

berkualitas

Ada banyak lembaga pelayanan kesehatan yang tidak memperhatikan perihal

tanggung jawab personal yang jelas dan spesifik yang mereka miliki untuk

memelihara kualitas layanan yang mereka berikan. Hal ini menyulitkan staf untuk

menjalankan tanggung jawab mereka dan lebih sulit lagi untuk menciptakan

konsistensi layanan yang aman dan berkualitas bagi konsumen mereka.

2.1.3. Mengembangkan komisi yang berkualitas dan dinamis

Pembentukkan komisi diperlukan dalam pencapaian rancangan kualitas,

khususnya dimana pelaksanaan membutuhkan kerjasama dari berbagai kelompok

pekerja. Ketika komisi berfokus pada aksi, mereka sangat membantu dalam

pelaksanaan target kualitas. Ketika komisi hanya sekedar menjadi penerima pesan,

staf akan kesulitan dalam memahami tujuan mereka – dan mungkin akan mencoba

menghindari mereka. Komisi harus mengambil peranan yang aktif dalam

pelaksanaan dan pengawasan sasaran kualitas pada tingkat layanan dan departemen

setempat (dimana mereka bertanggung jawab untuk mengarahkan sebuah

komponen sasaran/tujuan). Komisi yang memiliki tanggung jawab eksplisit untuk

mencapai sasaran kualitas harus menjadi pembuat keputusan yang proaktif dan

tidak menjadi penerima informasi yang pasif.

Agar bisa berfungsi dengan baik, komisi membutuhkan tujuan serta tanggung

jawab yang jelas sehingga mereka bisa membuat keputusan serta melaksanakan

tindakan. Tujuan yang jelas juga membantu penentuan agenda dan keaggotaan

komisi. Agenda komisi kualitas bisa disusun berdasarkan sasaran kualitas, tujuan

komisi, dan komponen komisi. Laporan akan membantu komisi untuk membuat

keputusan apabila ada perkembangan yang dihasilkan dari pelaksanaan fondasi

kepemimpinan atau pelaksanaan sasaran kualitas. Keanggotaan komisi selalu sulit

untuk ditetapkan dengan baik.

2.2. Bekerja dengan efektif dalam lingkungan yang kompleks

Lembaga yang menyediakan layanan publik adalah sebuah sistem yang

kompleks. Mereka memiliki input dan proses yang banyak serta terus menerus

mendapat tekanan dan pengaruh dari luar. Sangatlah penting bagi manajer kualitas

untuk memahami bagaimana sistem ini bekerja untuk mencapai kesuksesan. Sesi ini

menjelaskan apakah itu sistem yang kompleks, bagaimana sistem itu bekerja, dan

mengapa sistem ini penting bagi manajer kualitas .

2.2.1. Gambaran beberapa karakteristik kunci dari sistem kompleks

Sistem kompleks biasanya berjalan berdasarkan aturan khusus dan seringkali

berdasarkan aturan yang berlawanan dengan intuisi. Sistem kompleks tidak selalu

berjalan berdasarkan aturan lembaga, bahkan terkadang bisa juga berjalan

berlawanan dengan aturan lembaga. Sangatlah penting bagi manager kualitas untuk

memahami aturan ini serta dampaknya dalam membuat perubahan dan peningkatan

keamanan dan kualitas.

Semua sistem yang kompleks memiliki sasaran yang mungkin dapat

sesederhana mempertahankan situasi yang sudah ada. Bersiaplah untuk dikeluarkan

dari sistem jika Anda mencampurinya dalam mencapai sasaran. Sistem ini biasanya

menikmati status quo mereka dan berusaha keras untuk mempertahankannya.

Apabila Anda mengubah satu bagian dari sistem, maka dia akan bertahan karena

masih ada bagian lain dari sistem yang juga harus diubah. Semakin banyak bagian

dari sistem dan semakin banyak hubungan antar mereka, maka akan semakin sulit

sistem tersebut untuk diubah dan akan semakin mudah menciptakan chaos

(kekacauan). (Meadows, 2008) Jadi kapanpun Anda melakukan tindakan terhadap

sistem kompleks, akan selalu ada efek samping- bisa negatif bisa positif.

Sistem kompleks bekerja seperti bahan yang elastis. Ketika anda menarik satu

bagian darinya, dia hanya akan bertahan pada posisi yang anda tarik saat anda

memberikan gaya padanya. Ketika anda melepasnya, maka bagian tersebut akan

kembali ke posisi semula. Sebagai tambahan, sistem kompleks bisa stabil dan bisa

juga tidak stabil. Sistem kompleks yang stabil yang jarang terkena perubahan akan

semakin tahan terhadap perubahan seiring dengan berjalannya waktu. Sedangkan

pada sistem kompleks yang tidak stabil, tekanan untuk membuat perubahan bisa

membuat sistem meledak seperti balon. Hubungan antar bagian yang berbeda dari

sistem menentukan bagaimana sistem tersebut bekerja, sehingga proses perubahan

(sekecil apapun itu) akan mempengaruhi perilaku seluruh sistem. Ini adalah poin

yang sangat penting. Kunci untuk melakukan perubahan bukanlah dengan berfokus

pada bagaimana merubah suatu proses dalam satu bagian sistem melainkan dengan

melihat bagaimana perubahan itu berhubungan dengan proses lainnya dalam sistem

yang sama. Sistem kompleks bisa juga bersifat sangat mandiri dimana mereka bisa

menciptakan hierarki pengaruh dan kekuasaan mereka sendiri.

2.3. Mengembangkan peraturan yang seimbang dan proaktif yang berkenaan

dengan kualitas

Sudah umum diketahui bahwa pelayanan publik biasanya berlandaskan aturan

standar kerja. Akan tetapi sebagaimana yang kita ketahui dalam karakteristik sistem

kompleks, ada banyak pendekatan yang diperlukan untuk menciptakan layanan

kesehatan serta layanan publik yang berkualitas dan aman. Namun dilain sisi, adanya

aturan yang terlalu banyak juga bisa sama merusaknya dengan aturan yang sedikit.

Oleh karena itu dalam system kompleks perlu dibuat aturan yang seimbang.

Pembuatan keputusan yang berlandaskan peraturan seperti protokol atau

daftar pemeriksaan bisa sangat membantu; bisa digunakan untuk membantu pekerja

yang belum berpengalaman yang sedang mempelajari prosedur standar untuk situasi

yang beresiko tinggi; atau bisa juga digunakan oleh yang sudah ahli khususnya jika

mereka dalam situasi yang jarang mereka hadapi (Flin dkk. 2008). Meskipun

prosedur standar sudah dibuat, jangan lupa bahwa system kompleks juga memiliki

karakteristik “ketahanan terhadap atura”. Pembuatan prosedur standar tidak

menjadi jaminan bahwa prosedur tersebut akan diikuti oleh pekerja kecuali apabila

diberikan fungsi tekanan terhadapnya (fungsi yang bisa memaksa).

Layanan kesehatan adalah lembaga yang dinamis dengan tingkat

keanekaragaman faktor; tekanan produksi, otonomi profesional dan penemuan ilmu

pengetahuan baru yang tinggi. Tidak semua aspek tersebut bisa diperbaiki dan

distandarisasi sehingga ketika kita ingin mencoba mengurangi keanekaragaman

faktor, akan lebih baik bagi kita untuk berfokus pada faktor yang benar-benar

menimbulkan masalah yang nyata. Semua peraturan keamanan memiliki masa

kadaluarsa sebagaimana konteks disekitarnya akan juga berubah secara berkala.

Tantangan dalam membuat serta memelihara keamanan dalam konteks seperti ini

membutuhkan gabungan antara standarisasi, sikap proaktif, fleksibilitas, dan

pemikiran yang berorientasi pada solusi.

Terlalu bergantung pada keputusan yang berlandaskan peraturan juga memiliki

kekurangan. Hal tersebut akan menyebabkan penurunan keahlian. Ketika situasi

yang tidak diharapkan dan tidak biasa terjadi, pekerja belum tentu bisa membuat

sebuah keputusan yang tepat bagi kondisi tersebut. (Flin dkk. 2008) Keputusan yang

salah bisa juga terjadi ketika aturan atau protokol yang dipilih salah karena sudah

menjadi sifat alamiah manusia untuk lebih memilih aturan yang dikenalnya, entah

aturan itu sesuai atau tidak dengan situasi yang ditemukannya. Ketergantungan

terhadap prosedur standar atau aturan membuat orang menjadi pasif dan kurang

kritis dalam menghadapi situasi yang mungkin tidak selalu sesuai dengan standar

prosedur yang ada. Maka dari itu, perlu juga dimunculkan sifat proaktif pekerja

dalam pengembangan peraturan atau prosedur standar.

2.3.1. Bergerak diluar standarisasi demi menciptakan kualitas dan keamanan

Ketika membuat peraturan, tulislah secara spesifik dan sesuai dengan kondisi

yang ideal. Hindari tekanan untuk membuat aturan baru berdasarkan setiap

kesalahan yang terjadi karena akan membuat kita berakhir dengan campuran aturan

antara “yang sebaiknya diikuti” dan “yang harus diikuti”. Hal ini akan memperumit

aturan. Ketika seseorang melanggar aturan, coba tanyakan alasannya! Mungkin saja

untuk alas an yang baik dan bisa juga memberikan kita gagasan baru terkait dengan

apa yang terjadi serta apa yang dibutuhkan untuk memperbaikinya. Lakukan

observasi dan diskusi untuk mengetahui apa yang sebenarnya terjadi. Dan ketika

ingin membuat sebuah aturan baru, lakukan uji coba untuk memastikan apakah

aturan tersebut masuk akal dan memungkinkan untuk diikuti. Temukan alasan

mengapa sebuah aturan atau sistem harus diikuti.

Strategi lain dalam menciptakan kualitas dan keamanan dalam lembaga yang

kompleks adalah dengan meningkatkan ketahanan dari staf. Ketahanan yang

dimaksud adalah kemampuan, dalam sebuah lembaga yang kompleks dan beresiko

tinggi, untuk memahami bagaimana sebuah kegagalan bisa dicegah dan bagaimana

merancang sebuah kesuksesan. Ketahanan menggambarkan bagaimana seseorang

belajar dan beradaptasi untuk menciptakan keamanan dalam sebuah situasi yang

rumit. Kita tidak bisa menghindari adanya kesalahan sistem maupun kesalahan

manusia (error), akan tetapi kita bisa meningkatkan ketahanan lembaga terhadap

efek negatif yang timbul dari kesalahan tersebut.

2.4. Mengembangkan rancangan kualitas yang strategis

Staf dalam lembaga pelayanan kesehatan dan publik seringkali frustrasi karena

mereka tidak memahami alasan mengapa mereka harus mengumpulkan data,

mengembangkan proses atau sebuah melakukan pertemuan. Mereka tidak bisa

melihat bagaimana upaya mereka berdampak terhadap tujuan lembaga. Membuat

rancangan kualitas yang berlandaskan pada sasaran/tujuan organisasi akan

membantu para profesional, manajer, dan staf untuk memahami dengan jelas peran

mereka dalam mencapai sebuah kualitas yang akan mendorong mereka untuk

memenuhinya.

Ada tiga aspek kunci dalam sistem kualitas layanan kesehatan dan publik:

Pemeliharaan – meminimalisasi resiko, memelihara standar dan proses

layanan, mendeteksi masalah, dan mengawasi pemenuhan

Perbaikan – mengidentifikasi serta mengarahkan perbaikan operasional

dalam perencanaan proses untuk menyelesaikan masalah dan meningkatkan

kepuasan konsumen serta hasil

Transformasi – mengembangkan serta mengikuti pandangan strategis

mengenai layanan yang baik dan konsisten bagi konsumen (Balding, 2011)

Kebanyakan dari sistem kualitas telah melaksanakan aspek pemeliharaan dan

perbaikan, akan tetapi sangat sedikit yang menggunakan aspek transformasi dalam

pengembangan kualitas, struktur kepemimpinan, dan proses mereka.

Karakteristik dari sebuah proses perencanaan strategis yang sukses meliputi:

Penggunaan pernyataan visi yang menginspirasi dan memperluas lembaga

Pengembangan sasaran yang revolusioner untuk mencapai visi

Pendekatan horizontal dalam proses perencanaan dimana input dan

partisipan setara di dalam lembaga

Menggunakan pembelajaran, informasi, dan penghargaan untuk

meningkatkan pandangan strategis dari keseluruhan lembaga

Dorongan dan penanaman pemikiran strategis dan perubahan budaya pada

semua tingkatan dalam lembaga

Memiliki pembuatan keputusan strategis yang diterapkan pada semua

tingkatan lembaga sehingga mencapai arahan strategis menjadi tanggung

jawab dari semua orang di dalam lembaga.

Dengan demikian, sebuah pendekatan strategis untuk memelihara,

memperbaiki, dan mentransformasi sebuah layanan yang baik membutuhkan

pengetahuan mengenai dimana (dimana kita sekarang dan kemana kita ingin pergi?),

mengapa dan apa (mengapa kita melakukan ini dan apa yang ingin kita capai?) dan

bagaimana (bagaimana kita mencapainya?).

2.4.1. Pembuatan sasaran adalah kunci sukses

Salah satu kemampuan yang berharga dari manajer kualitas adalah

kemampuan membuat sasaran yang jelas dan terukur. Penelitian menunjukkan

bahwa tujuan/visi/sasaran harus disebarluaskan dalam lembaga jika sebuah

perubahan yang nyata ingin dibuat. Melibatkan pikiran dan hati orang lain untuk

sebuah tujuan membutuhkan kita untuk menggambarkan secara spesifik mengenai

apa yang mereka dapat dan hasil akhir seperti apa yang akan dicapai.

Melibatkan staf dalam membuat sasaran untuk membuat perubahan akan membuat

mereka tertarik untuk mencapainya dan memperjelas bagaimana partisipasi mereka

dalam mencapai sasaran tersebut.Sasaran untuk perubahan haruslah SMART:

Spesific (spesifik), measurable (terukur), achievable (bisa dicapai), realistic (sesuai

realita), dan time-bound (memiliki batas waktu). Sasaran tersebut kemudian

diterjemahkan ke dalam langkah-langkah yang nyata.

2.4.2. Pilih prioritas dengan hati-hati

Masalah yang biasa dihadapi dari pembuatan rancangan kualitas adalah

terlalu ambisius. Akan lebih baik jika kita menetapkan rancangan yang lebih sedikit

dan mencapainya dengan benar dan sebaik-baiknya. Itulah mengapa rancangan yang

baik itu biasanya memiliki sasaran jangka pendek, menengah, dan jangka panjang.

Membuat rancangan aksi kualitas tahunan, yang berlandaskan rancangan kualitas

strategis, adalah cara yang baik untuk menjaga rancangan kualitas strategis sesuai

dengan kondisi saat ini dan dinamis. Rancangan tahunan terdiri dari prioritas-

prioritas yang ingin dicapai.

Pemilihan prioritas untuk rancangan tahunan biasanya berdasarkan pada

aktivitas yang:

Memiliki dampak yang paling besar dalam menciptakan kepuasan layanan

bagi konsumen

Memaksimalkan keamanan

Meminimalisir dan menghilangkan hal-hal yang tidak seharusnya terjadi

Menyelesaikan permasalahan yang signifikan dan mengelola resiko kunci

Memenuhi peraturan, undang-undang, dan syarat akreditasi

Mencakup banyak tujuan rancangan kualitas, menggunakan prinsip 80-20

2.5. Menciptakan hasil yang lebih baik dan berdampak positif melalui perubahan

sistem yang berkelanjutan

Ketika kualitas layanan dan pemeliharan yang baik suah dicapai, hal tersebut

harus diperlihara dan ditanamkan secara berkelanjutan setiap harinya. Sistem

kompleks memiliki karakteristik tahan terhadap perubahan dan hanya akan berubah

selama gaya (tekanan) terhadap perubahan diberikan. Manajer kualitas seringkali

menganggap remeh kesulitan dalam mencapai sebuah perubahan yang

berkelanjutan dalam sistem kompleks seperti ini sehingga pada akhirnya mereka

harus memulai perubahan yang sama lagi dari awal (re-work). Untuk menciptakan

perubahan yang berkelanjutan, diperlukan perubahan serta perbaikan baik sistem

maupun para pekerjanya.

2.5.1. Memahami sistem terkini sebelum mengubahnya

Untuk bisa membuat sebuah perubahan yang baik dan berkelanjutan,

mencoba memahami kondisi/situasi serta karakteristik alamiah sistem terkini

merupakan salah satu kunci penting. Dengan memahami kondisi terkini dari sistem,

kita bisa menciptakan perubahan yang sesuai serta bisa menganalisa kesiapan

lembaga akan perubahan yang hendak kita buat. Beberapa faktor yang perlu kita

pahami sebelum membuat sebuah perubahan adalah sebagai berikut:

Pada tingkatan mana partisipan dari sistem akan menerima sebuah perubahan

sebagai keuntungan

Siapa dan apa yang mengarahkan/menyetir sistem saat ini

Tingkat kesesuaian antara sasaran dari sistem dengan sasaran perubahan

Waktu dan konteks perubahan. Apalagi yang berubah atau terjadi dalam sistem?

Persepsi terhadap kebutuhan akan adanya perubahan

Perilaku personal terhadap perubahan secara umum, dan pengalaman masa lalu

lembaga terhadap sebuah perubahan

Dasar sosial dan nilai yang penting untuk target perubahan serta yang bisa

menjaga status quo. Mana hal-hal yang tidak bisa dinegosiasikan?

Aspek dari kondisi terkini yang tidak sesuai dengan target perubahan. Bisakah

aspek tersebut dihilangkan atau diperbaiki sebagai bagian dari perubahan?

Mengarahkan dan menahan tekanan perubahan serta mengukur sejauh mana

kebutuhan untuk mengarahkan lebih besar dari kebutuhan untuk menahan. (NHS

2002, 2004)

Pemetaan proses, observasi langsung dan diskusi dengan berbagai elemen

dalam lembaga akan sangat membantu untuk menemukan karakteristik positif yang

ada pada sistem saat ini yang tentunya akan membantu proses perubahan dan

membuatnya lebih tertanam (bisa bertahan lama) pada sistem.

2.5.2. Kembangkan strategi untuk dampak dan perubahan

Untuk bisa membuat sebuah perubahan sukses dijalankan, kita bisa kita bisa

mengadopsi strategi penerapan dari oranglain yang sudah menjalankan perubahan

serupa. Tidak ada jaminan adopsi strategi tersebut akan berhasil, namun bisa

membantu kita untuk membuat langkah awal. Kita harus bisa menyesuaikan strategi

adopsi tersebut dengan kondisi internal lembaga kita.

Selain menyiapkan prosedur dan sistem yang baru, kita juga harus membekali

para pekerja agar bisa menerapkan perubahan karena proses bisa dengan mudah

berubah, akan tetapi perubahan cara kerja orang bergantung dengan psikologis. Kita

harus ingat bahwa ketika melayani konsumen, seluruh pekerja sudah merasa bahwa

mereka sudah melakukan yang terbaik. Maka dari itu, perlu bagi kita untuk

memberitahukan keuntungan jangka pendek dari perubahan yang ada agar pekerja

termotivasi untuk melakukan perubahan. Inilah yang disebut menciptakan dampak.

Dalam pelaksanaan perubahan, berikan kebebasan kepada pekerja untuk bisa

menyesuaikan kondisi dengan cara mereka sendiri dalam mencapai sasaran

perubahan. Akan tetapi, ada beberapa hal penting yang perlu kita lakukan dalam

mendampingi kebebasan mereka tersebut: berikan arahan (direction), pengetahuan

(knowledge), sumber daya (resources), dan dukungan (support) - model

pengembangan DKRS. (Balding, 2011)

Mempersiapkan sebuah perubahan berarti mempersiapkan para pelakunya,

memahami apa yang mereka ketahui dan tidak ketahui, bekerja bersama mereka,

mengawasi kinerja mereka, dan memberikan respon serta melakukan dialog berkala

dengan mereka. (Meadows, 2008)

2.5.3. Pengujian dan pelaksanaan perubahan

Membuat proyek pilot untuk perubahan dengan menggunakan siklus

(tahapan) Plan (rencanakan) Do (lakukan) Study (pelajari) Act (lakukan aksi)/PDSA

adalah pendekatan yang sangat berguna dalam sebuah sistem kompleks. PDSA

berguna untuk penyesuaian perubahan terhadap sistem kompleks dan akan

membantu kita untuk menguji gagasan perubahan dalam berbagai bentuk kondisi

(Reason, 2008). Proyek pilot akan bekerja dengan sangat baik dalam kondisi-kondisi

berikut ini:

Terbatas dalam sampel yang kecil dan dalam siklus yang singkat dengan

orang-orang yang memang ingin terlibat

Penggunaan solusi yang telah berhasil pada orang lain yang kemudian

diadaptasi dan disesuaikan dengan kondisi lokal

Perubahan yang paling mudah dengan dampak yang besar

Proses pembelajaran aksi dilakukan dengan sering untuk melihat

perkembangan dan pemimpin harus menanyakan: ‘bagaimana proses yang

telah dijalankan?’, ‘apa yang telah kita pelajari?’ ‘apa konsekuensi dan efek

samping yang diterima?’ dan ‘apa yang harus dilakukan secara berbeda pada

siklus selanjutnya?’

Partisipan tidak takut untuk memberhentikan pengujian perubahan yang

jelas-jelas tidak berjalan dengan baik/tidak berhasil. Ini adalah bagian dari

sitem kompleks (Haines, 1998; Reason, 2008)

2.5.4. Penguatan, penanaman dan penyebaran perubahan

Membuat sebuah perubahan diterima dengan mempertahankan sebuah

perubahan adalah dua hal yang berbeda. Sistem membutuhkan asupan yang konstan

akan energi untuk bertahan sampai sebuah perubahan berhasil menciptakan

energinya sendiri, perubahan membutuhkan Anda! Keberlanjutan adalah proses

bukan akhir (NHS, 2002)

Dalam sistem kompleks, keberlanjutan dan penyebaran perubahan adalah

proses dinamis yang membutuhkan fokus dan perhatian. Kita harus menetapkan

keberlanjutan; apa yang anda maksud dengan keberlanjutan? Apa yang Anda

inginkan untuk dipertahankan dan satu/tiga/enam bulan ke depan?. Orang-orang

harus tetap diingatkan mengenai sasaran dan visi.

Ketika Anda sudah mencapai perubahan yang diinginkan, tuliskan perubahan

tersebut dalam rincian pekerjaan, aturan dan prosedur, pembahasan konpetensi dan

kinerja. Masukkan pembahasan perubahan dalam agenda pertemuan setidaknya

sampai enam atau dua belas bulan ke depan.

3. Kesimpulan

Tuntutan terhadap kualitas layanan kesehatan dan publik terus meningkat.

Untuk mengatasi tantangan ini, para profesional harus mengembangkan perannya,

mengukur serta meningkatkan kemampuan dan tugasnya. Mereka harus memahami

tempat kerja mereka sebagai sebuah sistem kompleks dan harus bisa mendukung

lembaga mereka untuk menciptakan kualitas layanan yang baik. Untuk bisa

melakukan hal tersebut, mereka harus mendukung dan memimpin lembaga mereka

dalam mengembangkan kepemimpinan yang kuat, menciptakan keamanan melalui

sistem yang efektif dan pekerja yang memiliki ketahanan tinggi, serta untuk

mencapai perubahan berkesinambungan yang bisa memberikan dampak positif

terhadap kepuasan konsumen dan bisa meningkatkan hasil. Hal-hal tersebutlah

kemampuan baru yang dibutuhkan oleh seorang manajer kualitas di abad ke-21.