LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI RENCANA STRATEGIS … · bersungguh-sungguh melaksanakan segala hal yang...
Transcript of LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI RENCANA STRATEGIS … · bersungguh-sungguh melaksanakan segala hal yang...
i
LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI
RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) RS KANKER “DHARMAIS”
TAHUN 2016 – 2020
Disahkan Oleh :
DIREKSI RS KANKER “DHARMAIS”
Direktur Utama
Prof. dr. H. Abdul Kadir, Ph.D, Sp.THT-KL(K), MARS
NIP 196205231989031001
Direktur Medik dan Keperawatan Direktur Umum dan Operasional
Dr. dr. Lies Dina Liastuti, Sp.JP(K), MARS, FIHA drg. Triputro Nugroho, M.Kes NIP 196302051988032002 NIP 195801191984101002
Direktur SDMdanPendidikan Direktur Keuangan
G.K. Wira Kamboja, SKM, MPS Waluyo, SE., MM., M.Kes NIP 1962120119850031006 NIP 196303191983031002
ii
PERSETUJUAN DEWAN PENGAWAS
RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB ) RS KANKER “DHARMAIS” TAHUN 2016 - 2020
Dalam rangka mewujudkan manajemen rumah sakit yang efektif, transparan, dan akuntabel serta berorientasi pada hasil (outcome),
kami yang bertandatangan dibawah ini selaku Dewan Pengawas Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” Jakarta menyetujui
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2016 - 2020 yang telah disusun.
Ketua,
dr. Untung Suseno Sutarjo, M.Kes
Dr.dr. Slamet Riyadi Yuwono, DTM&H, MARS dr. Nizar Yamanie, Sp.S(K) Anggota Anggota
Drs. Haryana, M.Soc, Sc Wiwik Widarti, SKM, MM Anggota Anggota
iii
KATAPENGANTAR
Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan suatu hal yang sangat penting, sebuah milestone untuk
menentukan arah sebuah organisasi dalam 5 (lima) tahun ke depan. Di dalamnya berisi panduan yang tajam,
fokus, mudah dipahami dan terstruktur dengan jelas siapa bertanggungjawab terhadap apa. RSB merupakan
dokumen resmi pengejawantahan komitmen direksi dan seluruh komponen RS Kanker Dharmais untuk
bersungguh-sungguh melaksanakan segala hal yang tertuang dalam dokumen tersebut.
RS Kanker Dharmais merupakan Pusat Kanker Nasional (INCC : Indonesian National Cancer Center) di bawah Direktorat
Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI, sehingga fungsi RS Kanker Dharmais akan dikembangkan maksimal
secara seimbang antara (a) fungsi pelayanan kesehatan kanker komprehensif (DHCCC : Dharmais Hospital Comprehensive Cancer
Center), (b) Pusat Pendidikan dan Informasi Kanker Nasional (NCEIS : National Cancer Educational and Information System),
khususnya sebagai pusat pendidikan jejaring RS Pendidikan serta (c) Pusat Data dan Riset Kanker Nasional (NDRC : National Data
and Reseach Cancer Center), yakni sebagai pusat penelitian dan pengembangan serta penapisan tehnologi bidang kesehatan
kanker.
Revisi RSB RS Kanker Dharmais dilakukan karena setelah ditelaah ulang dan hasil analisis SWOT, posisi RS Kanker
Dharmais berada pada kuadran satu diagram Kartesius. Pada RSB sebelumnya posisi RS Kanker Dharmais berada di kuadran tiga
diagram Kartesius. Dengan demikian, bila semula di kuadran tiga memiliki strategi perbaikan internal organisasi, maka strategi saat
ini di kuadran satu harus lebih agresif keluar organisasi dan berupaya menciptakan peluang-peluang kreativitas dan produktivitas.
Dengan demikian RS Kanker Dharmais harus bisa berlari lebih kencang untuk mencapai visi sebagai RS Kanker
Komprehensif dan mengembangkan Pusat Kanker Nasional yang setara tingkat Asia. Sebagai Pusat Kanker Nasional komprehensif,
RS Kanker Dharmais perlu perencanaan pengembangan jangka pendek, jangka menengah 5 tahun dan jangka panjang 25 tahun
sebagai guidelines dalam melangkah ke depan.
Indikator-indikator dalam RSB harus dimonitor dengan baik dan harus diyakinkan akan terlaksana sampai level staf. Untuk itu
seluruh indikator dalam RSB akan dibagi habis sampai level staf serta menjadi Indikator Kinerja Unit (IKU) dan Indikator Kinerja
Individu (IKI) yang terkait langsung dengan remunerasi masing-masing pegawai.
iv
Semoga revisi Rencana Strategis Bisnis 2016-2020 ini dapat menjadi acuan bagi seluruh manajemen dan staf di lingkungan
RS Kanker Dharmais, membumikan dalam kegiatan sehari-hari serta menjadi panduan dalam menyusun perencanaan anggaran
dalam lima tahun ke depan. Dengan demikian visi RS Kanker Dharmais dapat terwujud sesuai yang dicita-citakan bersama, bukan
hanya indah dalam dokumen semata.
Jakarta, Desember 2016
Direktur Utama RS Kanker Dharmais,
Prof. dr. H. Abdul Kadir, Ph.D, Sp.THT-KL(K), MARS
NIP 196205231989031001
v
RINGKASAN EKSEKUTIF
Kondisi bisnis perumahsakitan saat ini tidak bisa diramalkan dan rumah sakit saat ini hidup dalam era ket idakpastian yang
mengalami turbulensi tidak menentu sebagaimana dikatakan oleh Charles Handy. Terjadi peningkatan kompetisi antar rumah sakit
secara tajam pada era global seperti sekarang ini dan bahkan telah terjadinya pergeseran konsumen dimana terjadi penurunan
Ability to Pay (ATP) dan Willing to Pay (WTP) semakin signifikan.
Situasi ini makin memburuk dengan kenyataan sulitnya mendapatkan investasi permodalan di bidang IPTEK kedokteran,
kekurangan SDM yang kompeten dan budaya organisasi yang tidak mendukung perubahan. Menurut Rowan Gibson, dalam
menghadapi situasi seperti ini maka yang harus kita lakukan adalah mengkaji ulang masa depan rumah sakit (rethinking the future)
dan merubah mental set pelaku bisnis dengan membentuk jiwa enterpreunership. Enterpreunership adalah semangat, perilaku,
kemampuan untuk melakukan inovasi, antisipasi, risk taking dalam melihat peluang untuk memperoleh profit, menciptakan dan
mengambangkan produk yang lebih baik serta menerapkan cara kerja yang lebih efektif, efisien dan fleksibel yang berorientasi pada
kepuasan pelanggan (Yoel Arthur Baker).
Pentingnya “organization diagnostic” adalah untuk menjadi “high performance organization” (HPO). Keadaan dan situasi di atas
dapat digambarkan dalam bagan :
Gambar 1.organization diagnostic
vi
Sehubungan dengan hal tersebut di atas, maka upaya yang harus dilakukan di setiap level organisasi adalah menyusun rencana
strategis untuk menjawab pertanyaan seperti dimana posisi organisasi kita sekarang, kemana organisasi kita dalam 5-10 tahun
kedepan, tindakan antisipasi apa yang harus kita lakukan dan bagaimana caranya agar kita dapat mengukur kemajuan organisasi.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu perangkat strategis organisasi yang memandu dan mengendalikan arah
gerak serangkaian prioritas pengembangan organisasi, unit kerja dan mitra kerja untuk bergerak searah dan bersinergis dalam
mencapai visi organisasi. RSB akan berperan sebagai kompas yang dapat memberikan arah, kapan kita perlu mengubah strategi
organisasi bila menghadap dinamika dan perubahan lingkungan eksternal dan internal maupun adanya tuntutan dari stakeholders.
Dalam tata kelola sistem manajemen yang modern, sudah seharusnya organisasi dirancang atas dasar visi, misi, tujuan (goal) dan
setiap organisasi perlu menyusun prioritas pengembangan organisasi agar segenap komponen organisasi dan mitra kerjanya dapat
bergerak searah dan sinergis dalam mencapai tujuan organisasi.
Sinergitas seluruh komponen pelaku organisasi RS Kanker “Dharmais” dapat digambarkan dalam bagan Diamond Head Drill –
menembus pasar.
Gambar 2.Diamond Head Drill
vii
Berdasarkan konsep di atas maka perlu dibuat Rencana Strategis Bisnis (RSB) yang menggambarkan keputusan Pusat Kanker
Nasional RS Kanker “Dharmais” tentang arah dan prioritas strategis yang akan diwujudkan, sekaligus untuk mengantisipas i
perubahan lingkungan eksternal dan tuntutan stakeholders inti serta keterbatasan kemampuan dan sumber daya RSKD
(SDM, finansial dan non finansial/sarana dan prasarana). Mengingat hal di atas maka perencanaan dalam RSB ini juga
mempertimbangkan hal-hal berikut :
1. Status :
a. Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” merupakan UPT Kementerian Kesehatan dengan status BLU.
b. Sejak berdirinya (tahun 1993) sudah diarahkan menjadi Pusat Kanker Nasional.
c. Status Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” sebagai Rumah sakit Khusus Kanker Tipe A, ditetapkan pada tahun
2012 melalui penetapan SK Menkes Nomor 037/MENKES/SK/II/2012
2. Peranan yang dilakukan Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” pada Masyarakat
a. Bidang Pelayanan
Membangun kerjasama dengan semua pihak (stakeholder) melalui Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) baik untuk
pasien/keluarga dengan status pegawai Pemerintah maupun non Pemerintah.
b. Bidang Pendidikan dan Pelatihan
Membangun kerjasama dengan perguruan tinggi dan rumah sakit-rumah sakit, serta pusat-pusat pelayanan kesehatan
yang terkait dengan peningkatan kemampuan penanganan kanker.
c. Bidang Penelitian dan Pengembangan.
Membangun kerjasama dengan pusat-pusat penelitian yang bergerak dibidang kanker baik nasional maupun
internasional untuk pencegahan dan penanggulangan kanker.
3. Karakteristik Bisnis
a. Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” diarahkan sebagai Pusat Pelayanan Kanker Komprehensif (Comprehensive
Cancer Center) melaksanakan kegiatan sebagai berikut :
1) Menyelenggarakan kegiatan komprehensif serta mengintegrasi pendidikan dan penelitian terhadap pelayanan
(translational research).
2) Pelayanan khusus kanker paripurna : deteksi dini, kuratif dan rehabilitasi.
3) Pendidikan dan penelitian dibidang kanker.
4) Pendekatan multidisiplin dengan sistem Tim Kerja Kanker.
viii
b. Pusat Rujukan Nasional Kanker, melaksanakan kegiatan sebagai berikut :
1) Memberi masukkan dalam penetapan regulasi penanggulangan kanker.
2) Sistem registrasi kanker berbasis rumah sakit dan masyarakat.
3) Menyusun Angka kesintasan (survival rate) beberapa penyakit kanker sesuai best practice.
4) Upaya prevensi dan promosi, melalui unit Deteksi Dini dan Promosi Kesehatan Rumah Sakit (PKRS).
c. Pusat Penelitian dan Pengembangan Pelayanan Kanker Nasional, melaksanakan kegiatan sebagai berikut :
1) Melakukan penelitian dan riset mengenai pathofisiologi sel kanker.
2) Melakukan penelitian dan riset bagaimana bisa menghambat pertumbuhan dan perkebangan sel kanker agar dapat
menjadi sel normal dan jinak.
3) Melakukan pengembangan pelayanan kanker bagaimana dapat menjamin mutu dan keselamatan pasien dalam arti
pasien dapat sembuh dan melakukan aktifitas seperti sediakala.
4. Upaya Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” Untuk Mencapai Visi, Misi dan Tujuan
Upaya RS.Kanker “Dharmais” dalam mencapai Visi, Misi dan Tujuan di atas adalah sebagai berikut :
a. Sebagai Rujukan Nasional Kanker: ditindaklanjuti dengan pembentukan Tim Ad Hoc penanggulangan kanker nasional dan
Pemberdayaan sub registrasi kanker dengan pembentukan unit follow up penderita kanker.
b. Sebagai Pusat Pelayan Kanker Komprehensif (P2K2/CCC) Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” melaksanakan
kegiatan pelayanan sebagai berikut :
1) Stem Cell Transplantation
2) Breast Conserving Treatment, Genetic Cancer Clinic
3) Minimal Invasif Treatment, Pre Cancer Clinic
4) Diagnostik Molekuler Terpadu
5) Diagnostik Radiologi PET CT / MRI Scan, Interventional Oncology Angiography
6) Handling Cytotoxic terpusat
7) Deteksi Dini Kanker dan Onkologi Sosial
8) Terapi radiasi menggunakan Linear Accelerator / Linac 3D/ IMRT
9) Hospice Homecare
10) Poliklinik Luka dan Stoma
c. Sebagai Pusat Penelitian dan Pengembangan Pelayanan Kanker, melakukan penelitian dan pengembangan yang dapat
menjadi rujukan nasional maupun internasional.
ix
5. Upaya Peningkatan Mutu
Upaya peningkatan mutu yang dilakukan untuk menjamin kualitas pelayanan kesehatan adalah :
a. Pelayanan rumah sakit terakreditasi nasional dan internasional serta terakreditasinya rumah sakit pendidikan.
b. Komite Etik Penelitian rumah sakit terakreditasi Forum For Ethical Review Committiees In Asia Pasific (FERCAP).
c. Pelayanan radioterapi dan kedokteran nuklir terakreditasi Quality Assurance Team for Radiation Oncology (QUATRO).
d. Pelayanan radiodiagnostik terakreditasi Quality Assurance Diagnostic Radiology Improvement and Learning (QUADRIL) dan
Quality Assurance For Nuclear Medicine (QUANUM).
e. Pelayanan Patologi Anatomi terakreditasi United Kingdom Nation (UK NEQAS).
f. Tersertifikasi ISO 15000 untuk Pelayanan Laboratoium Patologi Klinik dan ISO 22 000 untuk pelayanan Gizi / food savety dan
ISO 18 000 OHSAS.
g. Terlaksananya sistem monitoring dan evaluasi pelayanan rumah sakit secara berkala dan tindaklanjut perbaikan yang
berkesinambungan melalui Penerapan Plan Do Study Action (PDSA).
h. Terwujudnya sistem manajemen fasilitas dan keselamatan melalui Green Hospital dan konservasi energy.
i. Terlaksananya sistem penilaian kinerja pegawai dan penerapan sistem remunerasi yang berkeadilan.
j. Meningkatnya kompetensi staf melalui pendidikan dan latihan.
k. Terlaksananya sistem Pengawasan dan Pengendalian Piutang.
l. Terpenuhinya Sarana, prasarana dan fasilitas sesuai praktek terbaik (best practice).
m. Terlaksananya Pengawasan Dan Pengendalian Penata Usahaan Barang Milik Negara dan Manajaemen Persediaan.
n. Terlaksannya SIRS yang terintegrasi.
o. Implementasi program transformasi budaya.
Menindaklanjuti hal-hal dan upaya yang sudah dilakukan, maka RSB ini mengakomodasi perkembangan dan perubahan lingkungan
eksternal serta kondisi internal yang sudah diuraikan di atas sehingga dokumen RSB memuat arah dan kebijakan untuk lima tahun
ke depan (tahun 2016 - 2020) yang memuat visi dan misi, analisis situasi, penyusunan peta strategi, penetapan key performance
indicators, perumusan program strategis, harapan stakeholder inti beserta kekwatirkan yang perlu diant isipasi agar harapan
yang diinginkan dapat direalisasikan. Untuk mewujudkan program yang terarah, dalam RSB ini juga dimuat hasil Benchmarking
untuk menjadi pedoman dalam implementasi RSB serta memuat berbagai kemampuan RSKD dan/atau pencapaian kinerja tingkat
input, proses, dan hasil dari lembaga atau organisasi lain yang dijadikan rujukan dalam mencapai visi RSKD pada kurun waktu tahun
2016 - 2020.
x
Dalam dokumen RSB ini juga dirumuskan aspek manajemen risiko, mengidentifikasi dan menetukan jenis risiko, potensi dan
dampak risiko serta rencana mitigasi risiko.
Untuk memperlacar pelaksanaan program RSB dilengkapi dengan proyeksi finansial (pendapatan dan pembiayaan untuk 4 s/d 5
tahun, dan pengesahannya serta mempertimbangkan kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang sudah
diimplementasikan pada 1 Januari 2014, diharapkan RSB menjadi panduan stakeholder dalam menyelenggarakan Pusat
Kanker Nasional RS Kanker Dharmais .
xi
DAFTAR ISI
Visi Dan Misi 1
Aspirasi Stakeholder Inti 3
Benchmark 8
Tantangan Strategis RS. Kanker “Dharmais” Tahun 2016-2020 7
Analisis SWOT 9
Sasaran Strategis RS. Kanker “Dharmasi” Tahun 2016-2020 17
Peta Strategis 18
Sasaran Strategis, KPI, BOBOT, PIC dan target RS KANKER “Dharmais” tahun 2016 -2020 19
Program Strategis Korporat Rs. Kanker ”Dharmais”
Analisa Dan Mitigasi Resiko
Penutup
32
38
57
Halaman
Persetujuan Direksi RS Kanker “Dharmais”
Persetujuan Dewan Pengawas RS Kanker “Dharmais”
Kata Pengantar
Ringkasan Eksekutif
Daftar Isi
Daftar Tabel
Daftar Gambar
Rencana Strategis Korporat RS Kanker Dharmais
i
ii
iii
v
xi
xii
xiii
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Aspirasi Stakeholder inti 3
Tabel 2. ANALISISSWOT (STRENGTH) 9
Tabel 3. ANALISISSWOT(WEAKNESS) 10
Tabel 4. ANALISISSWOT (OPPORTUNITIES) 11
Tabel 5. ANALISISSWOT (THREAT) 12
Tabel 6. Diagram Analisa TOWS RS. Kanker ”Dharmais 15
Tabel 7. Sasaran Strategis RS. Kanker “Dharmais” tahun 2016 – 2020 17
Tabel 8. SASARAN STRATEGIS, KPI, BOBOT, PIC DAN TARGET RS KANKER DHARMAIS TAHUN 2016 –2020 19
Tabel 9. Tahapan kegiatan program unggulan yang direncanakan RS Kanker “Dharmais” tahun 2016 – 2020 22
Tabel 10.Program Induk Korporat RS Kanker Dharmais Tahun 2016 – 2020 32
Tabel 11.Analisa Dan Mitigasi Resiko 38
xiii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. organization diagnostic v
Gambar 2. Diamond Head Drill vi
Gambar 3. Kuadran SWOT RS. Kanker “Dharmais” 13
Gambar 4. PUSAT KANKER NASIONAL RS KANKER “DHARMAIS”PERIODE TAHUN 2016 – 2020 18
1
VISI dan MISI
1. VISI
Menjadi Rumah Sakit kanker komprehensif dan mengembangkan Pusat Kanker Nasional yang setara tingkat Asia.
2. MISI
1. Memberikan pelayanan kanker komprehensif sesuai dengan perkembangan kekinian berbasis bukti serta Good Clinical
Governance, Patient Safety dan Patient Care Center
2. Menyelenggarakan pendidikan rujukan nasional dibidang kanker yang tersertifikasi berbasis Academic Health System untuk
peningkatan pelayanan kanker tingkat rumah sakit kanker komprehensif dan pengembangan Pusat Kanker Nasional.
3. Menyelenggarakan penelitian di bidang kanker berbasis bukti dan nilai yang dapat diterapkan dalam pelayanan.
4. Menyelenggarakan registrasi kanker rumah sakit dan mendukung terlaksananya registrasi kanker nasional
a. Mengembangkan sistem jejaring dengan institusi dalam dan luar negeri di bidang pelayanan, pendidikan dan penelitian
untuk mendukung penanggulangan kanker di Indonesia
b. Menciptakan iklim kerja yang kondusif, menyediakan SDM yang kompeten dan berbudaya kinerja tinggi serta
menyediakan sarpras dan IT sesuai best practice untuk tingkat rumah sakit kanker komprehensif dan pengembangan
Pusat Kanker Nasional
3. Tujuan
a. Tercapainya pelayanan kanker komprehensif pada tingkat rujukan tertinggi nasional
b. Terwujudnya pendidikan sumber daya manusia dibidang kanker sebagai jejaring RS Pendidikan nasional yang
tersertifikasi untuk pelayanan kanker
c. Terwujudnya pendidikan klinis dibidang kanker berbasis academic health system tingkat nasional
d. Terwujudnya pusat penelitian dan pengembangan serta penapisan tehnologi bidang kesehatan kanker setara di tingkat
Asia
4. Budaya Kerja
Profesional
Care
Countinous Improvement
Synergy
2
5. Tugas dan Fungsi Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais”
a. Pelaksanaan upaya peningkatan kesehatan
b. Pelaksanaan upaya pencegahan terjadinya penyakit kanker
c. Pelaksanaan penyembuhan terhadap pasien penyakit kanker
d. Pelaksanaan upaya rehabilitasi terhadap pasien penyakit kanker
e. Pelaksanaan asuhan dan pelayanan keperawatan
f. Pelaksanaan rujukan kesehatan kanker
g. Pengelolaan sumber daya manusia rumah sakit
h. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan
i. Pelaksanaan pusat penelitian dan penanggulangan penyakit kanker
j. Pelaksanaan urusan administrasi umum dan keuanga
3
NO. KOMPONEN
STAKE HOLDER INTI
HARAPAN KEKHAWATIRAN
1 Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI
1. RSKD sebagai Pusat Kanker Nasional maka harus
menyelenggarakan 3 Fungsi utama yaitu pelayanan,
pendidikan dan penelitian dibidang penyakit kanker yang
harus dikembangkan secara terstruktur, terarah dan dapat
diukur tingkat keberhasilannya. 2. Sebagai RS Rujukan nasional onkologi akan mendukung
program nasional penanggulangan kanker. Oleh karena itu sistem pelayanan onkologi harus dikembangkan secara komprehensif dan terintegrasi dengan memanfaatkan perkembangan teknologi kekinian dibidang penyakit kanker secara Nasional. Pelayanan yang baik akan menghasilkan pendidikan dan penelitian onkologi yang baik demikian pula sebaliknya pendidikan onkologi yang baik akan menghasilkan pelayanan onkologi yang baik pula.
3. Untuk mendukung penanggulangan penyakit kanker
nasional, maka RSKD diharapkan dapat mengembangkan
rujukan kanker regional di 3 wilayah Indonesia (barat,
tengah dan timur)
4. Bila RSKD ingin mengembangkan diri sebagai pusat
penelitian onkologi secara nasional maka perlu juga
membangun jejaring di bidang penelitian dalam dan luar
negeri.
5. RSKD perlu menyusun Program Pengendalian Penyakit
Kanker Nasional (NCCPs).
1. Belum terselenggaranya pendidikan dan penelitian sebagai Pusat Kanker Nasional karena : a. Belum adanya konsep Pusat Kanker Nasional
dalam sistem yang terintegrasi secara nasional dalam penyelenggaraan penelitian, pendidikan dan pelayanan penyakit kanker.
b. MOU dengan Kemenristek DIKTI yang menunjuk RSKD sebagai Jejaring Rujukan RS Pendidikan Penyakit Kanker belum dilaksanakan secara optimal.
2. Sarana, prasarana dan fasilitas pendidikan dan penelitian belum memadai. a. Sarana Gedung, fasilitas penunjang dan peralatan
dengan teknologi kedokteran kekinian belum lengkap.
b. Kualitas dan kuantitas tenaga pendidik dan peneliti belum memadai.
c. Alokasi anggaran dari Pemerintah Pusat masih terbatas.
3. Peran sebagai RS Rujukan Nasional untuk penyakit kanker belum terlaksana karena: a. Kuantitas dan kualitas DPJP Onkologi masih
kurang. b. Sarana prasarana dan fasilitas peralatan
diagnostik dan terapi onkologi belum memadai. 4. Sistem pengembangan jejaring di bidang pelayanan,
pendidikan dan penelitian onkologi dalam dan luar negeri belum terbentuk.
5.Sistem kerjasama penyelenggaraan penanggulangan penyakit kanker di dalam dan luar negeri belum terbentuk. a. tatalaksana onkologi belum komprehensif meliputi
preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif.
b. Perlu menyusun NCCPs yang jelas dan implementatif.
ASPIRASI STAKEHOLDER INTI
Tabel 1 ASPIRASI STAKEHOLDER INTI Tabel 1. Aspirasi Stakeholder inti
4
NO. KOMPONEN
STAKE HOLDER INTI
HARAPAN KEKHAWATIRAN
2 FKUI 1. FKUI mengembangkan sistem p enyelenggaraan
pendidikan dan penelitian kedokteran menggunakan
konsep Academic Health System yang harus dilaksanakan
di semua RS pendidikan yang akan bekerja sama dengan
FKUI.
2. RSKD saat ini masih menjadi lahan pendidikan FKUI dan
belum secara penuh menjadi RS pendidikan kedokteran
utama.
3. Bila RSKD ingin menjadi RS pendidikan kedokteran utama
FKUI sesuai dengan visi RSKD yang di tetapkan tahun
2016-2020, maka diperlukan kesiapan untuk menjadi RS
pendidikan antara lain :
a. Kuatitas dan kualitas staf medis RSKD untuk menjadi
dosen klinik sesuai persyaratan yang ditetapkan FKUI.
b. Keinginan staf medis untuk mendidik dan meneliti.
c. Sarana, prasarana dan fasilitas pendidikan meliputi
ruang kelas, ruang diskusi, ruangan dokter jaga,
peralatan perkantoran mebeluer, dll yang
mendukung pendidikan dan penelitian.
d. Sistem imbal jasa untuk para peserta didik yang akan
diberlakukan mulai tahun 2015. e. Modul-modul pendidikan onkologi yang harus
dikembangkan oleh staf medis. f. Pengembangan divisi m enjadi departemen
(koordinasi dengan FKUIdan RSCM). g. Diharapkan RSKD dapat membuat modul pendidikan
untuk menyelenggarakan pendidikan S1 kedokteran, Sp1 dan Sp2 kedokteran.
h. Pengembangan divisi yang akan diberikan tanggung jawab untuk pendidikan dan penelitian adalah sesuai dengan layanan unggulan onkologi darimasing-masing divisi.
1. Optimalisasi kerjasama dengan FKUI.
2. Kurangnya pemahaman tentang penerapan AHS di
level manajemen dandivisi/SMF sehingga
penyelenggaraan pendidikan kedokteran tidak
berjalan.
3. Keterbatasan sumber alokasi anggaran untuk
Pengembangan Pendidikan dan penelitian
termasuk untuk pemenuhan sarana prasarana
pendidikan dan penelitian. 4. Tidak ada keinginan dari DPJP untuk mendidik
dan meneliti. 5. Kuantitas dan kualitas DPJP sebagai pendidik dan
peneliti masih kurang.
5
NO. KOMPONEN
STAKE HOLDER INTI
HARAPAN KEKHAWATIRAN
3 Kemen Lingkungan
Hidup cq. Bidang
Pengendali
Pencemaran
Lingkungan dan Deputi IV Bidang Pengelolaan B3, Limbah B3 dan Sampah
KLH sangat apresiasi dengan target pencapaian nilai proper dalam 5 tahun untuk mencapai nilai Gold. Namun pencapaian nilai proper hijau dan gold bisa dicapai bila ada program community development. Diharapkan bantuan dari FKUI maupun stakeholder lain untuk membangun kerjasama dengan RSKD untuk pembinaan kepada rumah sakit – rumah sakit sekitar atau wilayah agar ada peningkatan penilaian proper.
Sumber daya rumah sakit-rumah sakit masih banyak yang belum memenuhi standar penilaian Proper.
4 Dinas Kesehatan Provinsi DKI Jakarta
Pemda DKI akan : a. mengembangkan Pusat pelatihan perawat palliative, maka
berharap agar RSKD berperan dalam pelatihan palliativecare dan pengembangan pelayanan palliative care di DKI
b. RSKD mengembangkan jejaring pelayanan kanker dengan RSUD DKI dan berperan aktif dalam registrasi kanker.
Kurangnya dukungan dari Pemda DKI.
5 Dewan Pengawas 1. Peran RSKD sebagai inisiator dan konseptor dalam
penanggulangan kanker nasional.
2. Berharap agar RSKD diberikan tugas pokok dan fungsi
sebagai Pusat Kanker Nasional dan atau diberi tugas
pokok dan fungsi khusus dari Komite Penanggulangan
Kanker Nasional ( KPKN ).
3. Berharap agar RSB yang dibuat betul-betul
diimplementasikan sebagai sebuah proposal bukan
sebagai dokumen yang disimpan dan tidak bermakna
apa-apa.
1. RSKD tidak diikutsertakan dalam pelaksanaan
program dari komite Penanggulangan kanker
nasional ( KPKN ).
2. Implementasi RSB tidak berjalan optimal
pengelolaan KPI tidak berjalan secara optimal.
6
NO. KOMPONEN
STAKE HOLDER INTI
HARAPAN KEKHAWATIRAN
6 Dokter Sebagian besar SMF menginginkan ada penambahan
SDM staf medis spesialis, penambahan peralatan
kedokteran, perbaikan Sarana dan prasarana fasilitas unit
pelayanan, keadilan dalam pemberian remunerasi, kepastian
penjaminan pembayaran dari pihak penjamin (BPJS)
terhadap tindakan medik onkologi, dukungan manajemen
terhadap program unggulan onkologi. Yang diusulkan SMF, antara lain :
a. SMF Medical OnkologTransplantation. b. SMF Radiologi Interventional Angiography. c. SMF Bedah Onkologi:Genetic Cancer Clinic.
d. SMF Ginekologi : Pre CancerClinic.
e. SMF Patologi : Unit Diagnostik Patologi Molekuler
Layanan unggulan onkologi dari SMF tidak terwujud
karena:
1. Kurangnya dukungan manajemen.
2. Tidak tersedia alokasi anggaran. 3. Proses kerja internal SMF dalam membangun
layananan onkologi unggulan belum optimal yang mengakibatkan layanan unggulan tersebut tidak terwujud.
4. Kurangnya SDM dokter spesialis.
5. Kurangnya peralatan kedokteran. 6. Kurangnya sarana dan prasarana bangunan. 7. Tidak adanya jaminan biaya dari pihak penjamin
7 Staf Terciptanya iklim kerja yang kondusif, insentif yang
berkeadilan dan penempatan posisi staf sesuai kompetensi.
1. Belum disusun mapping kompetensi sehingga
penempatan pegawai tidak sesuai dengan job
desc.
2. Program diklat pegawai tidak berjalan karena
disusun tidak berdasarkan gap kompetensi.
3. Kurangnya alokasi anggaran untuk
pengembangan SDM.
4. Pemberian remunerasi tidak berkeadilan.
5. Masih buruknya proses bisnis internal
/ mekanisme kerja dan sistem manajemen di unit-
unit kerja.
6. Budaya kinerja belum terbentuk
8 Pasien Waktu tunggu pelayanan dokter agar dipercepat, obat
tersedia dan murah, delay treatment tidak terjadi.
1. Budaya kinerja staf RS belum terbentuk.
2. DPJP tidak beroreientasi pada Patient Centred
Care.
3. Terbatasnya alokasi anggaran.
4. Standar pelayanan dan standar profesi tidak
dijalankan dengan baik.
7
TANTANGAN STRATEGIS
PUSAT KANKER NASIONAL RS KANKER “DHARMAIS” 2016 - 2020 Tantangan Strategis yang dihadapi oleh Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” dalam melaksanakan tupoksi untuk
mewujudkan Visi dan Misi adalah sebagai berikut:
1. Terbatasnya SDM yang kompeten, termasuk kompetensi dalam pendidikan dan penelitian.
2. Belum tumbuhnya budaya akademik dan budaya excellent.
3. Belum lengkapnya sarana dan prasarana :
a. Pendidikan : fasilitas pendidikan, IT, ruang kuliah, skill lab, perpustakaan.
b. Penelitian : repository, laboratorium molekuler, laboratorium seluler.
4. Belum memiliki Center of Excellent dengan layanan comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat Rujukan Kanker Nasional.
5. Membentuk Jejaring institusi dari dalam dan luar negeri dibidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian
6. Menyiapkan Akreditasi KARS dan KARS Internasional:
a. Kepatuhan pada standar pelayanan.
b. Monitoring dan evaluasi indikator manajerial dan klinis.
c. Continous improvement.
d. SOP pendidikan dan penelitian.
7. Koordinasi/kerjasama belum optimal antar kelompok SMF.
8. Mewujudkan tempat yang aman dan nyaman untuk staf.
9. IT belum terintegrasi.
10. Mewujudkan kepuasan Stakeholder sebagai Pusat Kanker Nasional serta Pusat Pendidikan dan Penelitian Penyakit Kanker
11. Kesadaran masyarakat tentang pelayanan kanker berbasis bukti masih rendah.
8
BENCHMARK
Visi Rumah Sakit Kanker “Dharmais” yang ditetapkan dalam RSB tahun 2016 s.d 2020 adalah Menjadi Rumah Sakit Kanker
Komprehensif dan mengembangkan Pusat Kanker Nasional yang setara tingkat Asia.
Sesuai kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh Rumah Sakit Kanker “Dharmais” serta mengamati pusat-pusat kanker di Asia Pasifik
maka untuk menjadikan Rumah Sakit Kanker “Dharmais” setingkat Asia Pasifik , Direksi melakukan Benchmarking di National
Cancer Center (NCC) Japan, Korea, Belanda, NCC of Munster (Jerman) serta Dutch School of Oncology (Utrecht).
9
ANALISIS SWOT
Analisis SWOT merupakan upaya untuk merepresentasikan faktor-faktor eksternal yang dinilai tidak sepenuhnya bisa dikendalikan
dan bahkan mungkin diluar kendali Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” dan faktor-faktor internal yang sepenuhnya dapat
dikendalikan oleh Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” dalam mewujudkan visi organisasinya. Faktor eksterna
representasikan dalam analisis SWOT melalui OPPORTUNITIES dan THREATS, sedangkan faktor-faktor internal direpresentasikan
melalui STRENGTHS dan WEAKNESSES. Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang dinilai faktor-faktor
OPPORTUNITIES dan THREATS serta STRENGTHS dan WEAKNESSES dalam Mewujudkan visi periode 2016-2020.
Tabel 2: ANALISIS SWOT (STRENGTH)
NO PERSPEKTIF STRENGTH BOBOT RATING SCORE
1 Financial
Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais”sebagai Pusat Kanker Nasional untuk fungsi
pelayanan komprehensif, jejaring RS pendidikan untuk kanker dan pusat penelitian dan
pengembangan nasional.
0,12 5 0,58
2 Learning & Growth Lebih dari 25% staf medis konsultan yang berpengalaman di bidang kanker 0,12 5 0,58
3 Learning & Growth Lebih dari 30% perawat dan tenaga kesehatan lain berpengalaman dalam menangani pasien
kanker. 0,09 4 0,37
4 Proses Bisnis Memiliki peralatan diagnostik kanker berupa laboratorium Patologi Anatomi, Patologi Klinik dan
Radiodiagnostik yang berstandar internasional.
0,12 5 0,58
5 Learning & Growth Pengelolaan penyakit kanker dilakukan oleh Tim Kerja Klinik secara komprehensif interdisplin. 0,09 4 0,37
6 Proses Bisnis Banyaknya jumlah dan variasi kasus kanker yang ditangani sehingga dapat digunakan sebagai
teaching material.
0,12 5 0,58
7 Stakeholder 75% kasus kanker adalah kasus rujukan dari berbagai wilayah di Indonesia 0,09 4 0,37
8 Proses Bisnis Memiliki 9 ruang rawat isolasi imunitas menurun (RIIM) dan 3 ruang rawat isolasi Radio aktif
(RIRA). 0,07 3 0,21
9 Proses Bisnis Pengembangan fasilitas Radioterapi dan gedung pelayanan medis untuk peningkatan sebagai
cancer center comprehensive yang representatif 0,09 4 0,37
10 Financial Potensi penguatan capacity building berbasis AHS. 0,09 4 0,37
TOTAL SCORE 1 43 4,40
10
Tabel 3: ANALISIS SWOT (WEAKNESS)
NO PERSPEKTIF WEAKNESS BOBOT RATING SCORE
1 Proses Bisnis Sistem Manajemen RS dan Budaya organisasi masih perlu ditingkatkan 0,10 3 0,29
2 Learning &
Growth
Jumlah tenaga dokter spesialis konsulen kanker dan tenaga kesehatan lain spesialis di bidang
kanker masih perlu ditambah 0,13 4 0,52
3 Proses Bisnis Diperlukan inovasi produk kekinian layananan kanker seiring dg perkembangan ilmu kedokteran
dan teknologi kedokteran di negara Asia yg lebih maju 0,16 5 0,81
4 Proses Bisnis Sistem penyelenggaraan jejaring RS pendidikan di bidang kanker belum terkoordinasi dg baik 0,10 3 0,29
5 Proses Bisnis Sistem penelitian dan pengembangan di bidang kanker belum dikelola dengan baik. 0,13 4 0,52
6 Learning &
Growth Koordinasi kerja Tim Kerja Kanker inter disiplin masih perlu ditingkatkan. 0,06 2 0,13
7 Proses Bisnis Sistem informasi Manajemen RS belum terintegrasi. 0,10 3 0,29
8 Proses Bisnis Kelengkapan sarana, prasarana dan fasilitas medik dan non medik belum lengkap sesuai best
practices. 0,10 3 0,29
9 Stakeholder Masih tingginya angka "lost of follow-up" pasien sebesar 30% pada tahun ke 3. 0,06 2 0,13
10 Financial Penerimaan revenue pasien JKN menurun karena tarif Ina-CBG's u/ penanganan kanker terlalu
rendah 0,06 2 0,13
TOTAL SCORE 1 31 3,39
11
Tabel 4: ANALISIS SWOT (OPPORTUNITIES)
NO PERSPEKTIF OPPORTUNITIES BOBOT RATING SCORE
1 Proses Bisnis Kebijakan Kemenkes cc DitJen Pelayanan Kesehatan tentang RS kelas dunia, pengembangan
spesialistik dan subspesialistik, sistem rujukan nasional, program MDGs dari WHO. 0,11 5 0,53
2 Financial Peraturan Pemerintah nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan keuangan BLU yang
mendorong fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan RS. 0,11 5 0,53
3 Proses Bisnis Penetapan Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais”sebagai koordinator Registrasi Kanker
Nasional oleh Kemenkes RI. 0,11 5 0,53
4 Proses Bisnis Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais”sebagai salah satu anggota "Asia National Cancer
Centre Aliances". 0,11 5 0,53
5 Proses Bisnis Perkembangan IPTEK di bidang kedokteran dan kesehatan di bidang pencegahan dan
penanggulangan kanker yang makin meningkat. 0,11 5 0,53
6 Stakeholder Adanya kebijakan WHO untuk penanggulan kanker nasional berdasarkan data epidemiologi
kanker sebagai peringkat ke 3 penyebab kematian. 0,09 4 0,34
7 Stakeholder Banyaknya institusi/ lembaga kesehatan maupun non kesehatan yg bekerja sama dengan Pusat
Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” di bidang kanker. 0,09 4 0,34
8 Stakeholder Isu AHS untuk memperbaiki mutu layanan, pendidikan dan research di bidang kanker. 0,09 4 0,34
9 Stakeholder Keuntungan Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” sebagai rujukan tertinggi nasional
Sistem JKN di bidang penanggulanan kanker 0,11 5 0,53
10 Proses Bisnis Pusat penelitian dan pengembangan, serta penapisan teknologi di bidang kanker nasional. 0,11 5 0,53
TOTAL SCORE 1 47 4,74
12
Tabel 5: ANALISIS SWOT (THREAT)
NO PERSPEKTIF THREAT BOBOT RATING SCORE
1 Proses Bisnis Belum adanya data registrasi kanker, mapping dan NCCPs yang jelas 0,15 4 0,62
2 Stakeholder Penanggulangan berbagai jenis kanker belum menemukan metoda atau obat yang efektif
sedangkan Kasus kanker sebagian besar ditemukan pada stadium lanjut. 0,15 4 0,62
3 Proses Bisnis Koordinasi sebagai Pusat Kanker Nasional antar departemen masih perlu ditingkatkan 0,15 4 0,62
4 Financial Cost Recovery yang belum sesuai dengan Unit Cost layanan. 0,12 3 0,35
5 Stakeholder
Tuntutan masyarakat terhadap kualitas pelayanan dan keselamatan pasien semakin tinggi
disamping itu Ada RS swasta yang memberikan pelayanan kanker dengan pelayanan dan fasilitas
yang lebih baik.
0,08 2 0,15
6 Proses Bisnis Maraknya pengobatan alternative untuk kanker yg cenderung kepada pembohongan public tidak
terkendali, bias menggagalkan program penanggulanan kanker nasional 0,08 2 0,15
7 Financial Ketidakpastian anggaran dari supra sistem. 0,12 3 0,35
8 Proses Bisnis Ketergantungan yang tinggi pada pemasok peralatan dan bahan medik. 0,04 1 0,04
9 Proses Bisnis Belum ada system ICT terintegrasi dan jejaring internet base pencegahan, pendataan dan
penangulangan kanker nasional 0,08 2 0,15
10 Proses Bisnis Potensi tidak terakreditanya sebagai RS pendidikan satelit bidang kanker 0,04 1 0,04
TOTAL SCORE 1 26 3,08
13
POSITIONONG
Dari perhitungan pembobotan dan rating pada analisa SWOT diatas, diperoleh nilai-nilai koordinat sebagai berikut :
T 3.08
O 4.74
W
3.39
S
4.40
(S-W)
1.01
(O-T) 1.67
Dengan koordinat tersebut, maka posisi Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” berdasarkan analisa SWOT berada di
kuadran I (Agresif), dapat dilihat pada gambar berikut :
Gambar 3.Kuadran SWOT RS. Kanker “Dharmais”
14
Mengacu analisis SWOT di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa posisi Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” berada
pada kuadran 1 (satu). Hal ini didasarkan pada hasil komparasi antara peluang (opportunity) dan ancaman (Threat), lebih
didominasi unsur peluang dengan selisih point 1.67. Demikian juga pada komparasi antara kekuatan (Strenght) dan kelemahan
(Weakness), lebih didominasi unsur kekuatan dengan selisih point 1.01. Melihat grafik yang cenderung lebih condong kepada
sisi peluangnya, maka strategi agresifnya cenderung diarahkan kepada memanfaatkan peluang sebesar-besanya untuk
perkembangan Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” 5 tahun kedepan dengan menekankan kepada :
Pengembangan Sarana Prasarana baik untuk meningkatkan Pelayanan maupun untuk Pendidikan dan Penelitian Penyakit
Kanker yaitu dengan :
1. Pembangunan Gedung Radiotheraphy dan memenuhi alat medis penunjang seperti peralatan diagnostik kanker berupa
laboratorium Patologi Anatomi, Patologi Klinik dan Radiodiagnostik yang berstandar internasional.
2. Pembangunan Gedung Servis sebagai penunjang pelayanan
3. Pembangunan Gedung Pelayanan Medis
4. Pembangunan Gedung Riset untuk menunjang sarana dan prasarana Pendidikan dan Penelitian
5. Rehab IGD
Selain itu juga dilakukan pengembangan produk baik untuk Produk Layanan maupun untuk Pendidikan dan Penelitian Penyakit
Kanker
Berikut disajikan hasil analisa SWOT (Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan
prioritas strategis yang dipilih oleh Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” pada kurun waktu tahun 2016 – 2020 dalam
menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut:
1. Memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat
2. Memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity
3. Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu
4. Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity tertentu
15
Tabel 6. Diagram Analisa TOWS RS. Kanker ”Dharmais
STRENGTH WEAKNESS
1. RS Kanker "Dharmais sebagai Pusat Kanker Nasional untuk fungsi pelayanan komprehensif, jejaring RS pendidikan untuk kanker dan pusat penelitian dan pengembangan nasional.
1. Sistem Manajemen RS dan Budaya organisasi masih perlu ditingkatkan
2. Lebih dari 25% staf medis konsultan yang berpengalaman di bidang kanker
2. Jumlah tenaga dokter spesialis konsulen kanker dan tenaga kesehatan lain spesialis di bidang kanker masih perlu ditambah
3. Lebih dari 30% perawat dan tenaga kesehatan lain berpengalaman dalam menangani pasien kanker.
3. Diperlukan inovasi produk kekinian layananan kanker seiring dg perkembangan ilmu kedokteran dan teknologi kedokteran
di negara Asia yg lebih maju
4. Memiliki peralatan diagnostik kanker berupa laboratorium Patologi Anatomi, Patologi Klinik dan Radiodiagnostik yang
berstandar internasional.
4. Sistem penyelenggaraan jejaring RS pendidikan di bidang
kanker belum terkoordinasi dg baik
5. Pengelolaan penyakit kanker dilakukan oleh Tim Kerja Klinik
secara komprehensif interdisplin.
5. Sistem penelitian dan pengembangan di bidang kanker
belum dikelola dengan baik.
6. Banyaknya jumlah dan variasi kasus kanker yang ditangani sehingga dapat digunakan sebagai teaching material.
6. Koordinasi kerja Tim Kerja Kanker inter disiplin masih perlu ditingkatkan.
7. 75% kasus kanker adalah kasus rujukan dari berbagai wilayah
di Indonesia 7. Sistem informasi Manajemen RS belum terintegrasi.
8. Memiliki 9 ruang rawat isolasi imunitas menurun (RIIM) dan 3 ruang rawat isolasi Radio aktif (RIRA).
8. Kelengkapan sarana, prasarana dan fasilitas medik dan non medik belum lengkap sesuai best practices.
9. Pengembangan fasilitas Radioterapi dan gedung pelayanan medis untuk peningkatan sebagai cancer center comprehensive yang representatif
9. Masih tingginya angka "lost of follow-up" pasien sebesar
30% pada tahun ke 3.
10. Potensi penguatan capacity building berbasis AHS. 10. Penerimaan revenue pasien JKN menurun karena tarif Ina-
CBG's u/ penanganan kanker terlalu rendah
OPPORTUNITIES STRATEGI SO STRATEGI WO
Kebijakan Kemenkes cc DitJen Pelayanan Kesehatan tentang RS kelas dunia, pengembangan spesialistik dan subspesialistik, sistem rujukan nasional, program MDGs dari WHO.
1. Mewujudkan sistem jejaring pelayanan dan registrasi kanker. (O1,4( (S3,5)
2. Meningkatkan inovasi produk-produk layanan kanker
unggulan. (S1,2,3,4,6,9),(O 1,2) 3. Menjadi pusat unggulan onkologi berbasis Academic Health
System. (S 1,2,3,4), O (2,5)
4. Mewujudkan peningkatan pendapatan. (S4,5,6)),(O2,3,4) 5. Melengkapi sarana prasarana sebagai Pusat Rujukan
Nasional dan Pusat Pendidikan dan Penelitian Penyakit
Kanker dengan membangun gedung Radioterapi, Gedung Service, Gedunga Layanan Medis, Genung Riset dan Rehab IGD (O1,3,9,10), (S1,69,10)
1. Mewujudkan budaya kinerja. (W1), (O1) 2. Mewujudkan sistem pendidikan onkologi berbasis AHS
.(W2) (O6)
3. Mewujudkan Translational Cancer Research Center 4. Menyempurnakan proses bisnis dan sistem manajemen RS.
(W,3,5,6,8,9) (O1,2,7)
5. Mengembangkan sistem informasi RS yang terintegrasi dan mandiri. (W3,6,7), (O3)
6. Meningkatkan keandalan sarana dan prasarana medis.
(W6,7),(O3,6) 7. Mewujudkan kemitraan strategis dalam dan luar negeri. (W
4,8) (O 1,4,6,7)
8. 8. Mewujudkan Center of Excellent dengan layanan
Peraturan Pemerintah nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan keuangan BLU yang mendorong fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan
RS.
Penetapan RS KANKER "DHARMAIS" sebagai koordinator Registrasi Kanker Nasional oleh Kemenkes RI.
RS KANKER "DHARMAIS" sebagai salah satu anggota "Asia National Cancer Centre Aliances".
Perkembangan IPTEK di bidang kedokteran dan kesehatan di bidang pencegahan dan penanggulangan kanker yang makin meningkat.
INTERNAL
EKSTERNAL
16
Adanya kebijakan WHO untuk penanggulan kanker nasional berdasarkan data epidemiologi kanker sebagai peringkat ke 3 penyebab kematian.
comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat Rujukan Kanker Nasional .(W1,2,3) (O1,2,4,7,9)
Banyaknya institusi/ lembaga kesehatan maupun non kesehatan yg bekerja sama dengan RS KANKER "DHARMAIS" di bidang kanker.
Isu AHS untuk memperbaiki mutu layanan, pendidikan dan research di
bidang kanker.
Keuntungan RS Kanker "Dharmais" sebagai rujukan tertinggi nasional Sistem JKN di bidang penanggulanan kanker
Pusat penelitian dan pengembangan, serta penapisan teknologi di bidang
kanker nasional.
THREAT STRATEGI ST STRATEGI WT
Belum adanya data registrasi kanker, mapping dan NCCPs yang jelas 1. Meningkatkan kepuasan stakeholder. (S1,2,3,6), (T3,6)
2. Meningkatkan kuantitas dan kualitas SDM. (S2,5,6,8), (T3,5,6) 3. Mewujudkan akreditasi Nasional dan internasional.
1. Mewujudkan cost effectiveness dalam pelayanan,
pendidikan dan penelitian. (T1,2,3) 2. Mewujudkan advokasi dan informasi kanker berbasis bukti.
(T4,5) Penanggulangan berbagai jenis kanker belum menemukan metoda atau obat yang efektif sedangkan Kasus kanker sebagian besar ditemukan pada stadium lanjut.
Koordinasi sebagai Pusat Kanker Nasional antar departemen masih perlu
ditingkatkan
Maraknya pengobatan alternative untuk kanker yg cenderung kepada pembohongan public tidak terkendali, bias menggagalkan program
penanggulanan kanker nasional
Tuntutan masyarakat terhadap kualitas pelayanan dan keselamatan pasien semakin tinggi
Ada RS swasta yang memberikan pelayanan kanker dengan pelayanan dan fasilitas yang lebih baik.
Ketidakpastian anggaran dari supra sistem.
Ketergantungan yang tinggi pada pemasok peralatan dan bahan medik.
Belum ada system ICT terintegrasi dan jejaring internet base pencegahan,
pendataan dan penangulangan kanker nasional
Potensi tidak terakreditanya sebagai RS pendidikan satelit bidang kanker
17
SASARAN STRATEGIS RS KANKER DHARMAIS TAHUN 2016 – 2020
Tabel 7.Sasaran Strategis RS. Kanker “Dharmais” tahun 2016 - 2020
Tantangan Strategis Sasaran Strategis
1. Terbatasnya SDM yang kompeten, termasuk kompetensi dalam pendidikan dan penelitian.
2. Belum tumbuhnya budaya akademik dan budaya excellentyang inovatif dan kreatif.
3. Belum lengkapnya sarana & prasarana : a. Research : repository, laboratorium
molekuler,laboratorium seluler. b. Pendidikan : fasilitas pendidikan, IT, ruang kuliah, skill
lab,perpustakaan. 4. Belum memiliki Center of Excellent dengan layanan
comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat Rujukan
Kanker Nasional. 5. Belum terbangunnya sistem jejaring pelayanan, pendidikan,
penelitian. 6. Menyiapkan Akreditasi berstandar Nasional dan
Internasional : a. Kepatuhan pada standar pelayanan. b. Monitoring dan evaluasi indikator manajerial dan klinis. c. Continuous improvement.
d. SOP pendidikan dan penelitian. 7. Belum optimal koordinasi/kerjasama antar kelompok SMF. 8. Mewujudkan iklim kerja /tempat yang aman dan nyaman
serta kondusif untuk staf. 9. IT belum terintegrasi. 10. Kesadaran masyarakat tentang pelayanan kanker berbasis
bukti masih rendah.
Keuangan
1. Terwujudnya cost effectivenessdalam pelayanan, pendidikan
dan penelitian. 2. Terwujudnya peningkatan pendapatan.
Pelanggan
3. Terwujudnya kepuasan stakeholder.
4. Terwujudnya akreditasi Rumah Sakit. 5. Terwujudnya Center of Excellent dengan layanan
comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat Rujukan Kanker
Nasional.
Proses Bisnis Internal
6. Terwujudnya advokasi dan informasi kanker berbasis bukti. 7. Terwujudnya inovasi dan kreativitas produk - produk layanan
kanker unggulan. 8. Terwujudnya sistem pendidikan onkologi berbasis
AcademicHealth System. 9. Terwujudnya Translational Cancer Research Center
10. Terwujudnya kemitraan strategis dalam dan luar negeri. 11. Terwujudnya sistem jejaring pelayanan dan registrasi kanker. 12. Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis dan sistem
manajemen RS.
Pembelajaran dan Pertumbuhan
13. Terwujudnya budaya kinerja. 14. Terwujudnya peningkatan kuantitas dan kualitas SDM. 15. Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana. 16. Terwujudnya iklim kerja yang kondusif. 17. Terwujudnya sistem IT RS yang terintegrasi dan mandiri.
18
PETA STRATEGI (STRATEGIC MAP)
Gambar 4.PUSAT KANKER NASIONAL RS KANKER “DHARMAIS”PERIODE TAHUN 2016 – 2020
19
SASARAN STRATEGIS, KPI, BOBOT, PIC DAN TARGET RS KANKER DHARMAIS TAHUN 2016-2020
Tabel 8 : SASARAN STRATEGIS, KPI, BOBOT, PIC DAN TARGET RS KANKER DHARMAIS TAHUN 2016-2020
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI BOBOT
(%) PIC
BASE
LINE TARGET
2016 2017 2018 2019 2020
FINANCIAL SS.1.1 Terwujudnya cost
effectiveness dalam pelayanan,
pendidikan dan penelitian. 1. POBO
2 DK 71,62 80 83 86 89 92
SS.1.2 Terwujudnya peningkatan
pendapatan.
2. Tingkat pertumbuhan pendapatan
2 DK 2% 2% 3% 4% 5% 6%
3. Tingkat kesehatan BLU 2 DK A AA AA AA AA AA
CUSTOMER SS.2.1 Terwujudnya kepuasan
stakeholder.
4. Tingkat kepuasan pasien 3 DUO 88% 83% 84% 85% 86% 87%
5. Tingkat Kepuasan Peserta Didik
2 DSP 93,28% 80% 82% 84% 86% 88%
SS 2.2 Terwujudnya akreditasi
Nasional dan internasional. 6. RS Terakreditasi Nasional
& Internasional
3 DMK KARS (Nas)
ISO/QQU
JCI (int)
ISO/QQU
KARS (Verifikasi
II) ISO/QQU
KARS Int. (Int)
ISO/QQU
KARSInt (Verifikasi
I) ISO/QQU
KARS Int (Verifikasi
II) ISO/QQU
SS.2.3 Terwujudnya Center of
Excellent dengan layanan
comprehensive dan interdisiplin
sebagai Pusat Rujukan Kanker.
Nasional
7. Angka Survival Kanker Payudara
3 DMK 80,36% 65% 70% 75% 80% 85%
8. Angka Survival Kanker Serviks
3 DMK 66,62% 60% 65% 70% 75% 80%
9. % Capaian Indikator Medik Onkologi (di RS Kanker)
4 DMK 96,03% 82% 83% 84% 85% 86%
INTERNAL
BUSINESS
PROCESS
SS.3.1 Terwujudnya advokasi dan
informasi kanker berbasis bukti.
10. Tingkat kesadaran masyarakat terhadap pelayanan onkologi.
3 DMK 92% 70% 75% 80% 85% 90%
11. Jumlah rekomendasi untuk kebijakan penanggulangan kanker nasional.
4 DMK 1 1 1 1 1 1
20
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI BOBOT
(%) PIC
BASE
LINE TARGET
2016 2017 2018 2019 2020
SS.3.2 Terwujudnya peningkatan
inovasi, produk produk layanan
kanker unggulan.
12. Jumlah layanan kanker unggulan yang komprehensif.
5 DMK
1 (Pre
Cancer Clinic)
1
(Stem
Cell
Transpl
antatio)
1
(Genetic
Cancer
Clinic)
1
(Unit
Diagnost
ik Pato
logi
Molekul
er)
1
(Interven
tional
Onco
logy
Angio
graphy)
1
(Interven
tional
Onco
logy
Angio
graphy)
SS.3.3 Terwujudnya sistem
pendidikan onkologi berbasis
AHS.
13. Jumlah modul onkologi yang diterapkan dalam pendidikan.
4 DSP 4 4 4 6 8 10
14. % Dokter yang menjadi dosen klinik.
4 DSP 65,70% 65% 70% 80% 90% 100%
SS.3.4 Terwujudnya kanker
Research Institute
15. Jumlah publikasi Internasional.
4 DSP 2 1 1 1 1 2
16. Jumlah Translational Research.
4 DSP 6 N/A 1 N/A 1 1
SS.3.5 Terwujudnya kemitraan
strategis dalam dan luar negeri. 17. Jumlah kemitraan strategis
luar negeri yang berjalan.
4 DUO 2 1 1
1 1 1
SS.3.6 Terwujudnya sistem
jejaring pelayanan dan
registrasi.kanker.
18. % Rujukan yang tepat. 4 DMK 30% 25% 30% 35% 40% 45%
19. Jumlah RS yang diampu. 4 DMK 5 5 7 9 11 13
20. Cakupan RS registrasi kanker nasional (yang ada MOU aktif).
4 DSP 14 14 25 50 75 110
SS.3.7 Terwujudnya
penyempurnaan proses bisnis dan
sistem manajemen RS.
21. Jumlah proyek lean management yang diterapkan.
1 DUO 4 4 4 4 4 4
22. % Unit yang menjalankan PDSA.
4 DMK 25% 25% 50% 75% 90% 100%
21
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI BOBOT
(%) PIC
BASE
LINE TARGET
2016 2017 2018 2019 2020
LEARNING
AND GROWTH SS.4.1 Terwujudnya budaya
kinerja.
23. Indeks Budaya Kinerja 4 DSP 62,19% 65% 67% 69% 71% 73%
24. Rata-rata Indeks Kinerja Individu.
4 DSP 0,9 1,0 1,0 1,05 1,1 1,15
SS.4.2 Terwujudnya peningkatan
kuantitas dan kualitas SDM. 25. % Staf yang memiliki
kompetensi sesuai dengan job desc.
4 DSP N/A 55% 60% 65% 70% 75%
SS.4.3 Terwujudnya keandalan
sarana dan prasarana. 26. Tingkat keandalan sarana
dan prasarana.
4 DUO 89,58% 65% 70% 75% 80% 90%
SS.4.4 Terwujudnya iklim kerja
yang kondusif. 27. Employee Opinion Survey. 4 DSP 81,84% 65% 70% 75% 80% 85%
SS. 4.5 Terwujudnya sistem IT
RS yang terintegrasi dan mandiri. 28. Level integrasi IT. 4 DUO Siloed
2 Siloed
2 Integ
rated 1 Integ
rated 2 Advan Ced 1
Advan Ced 2
Dari analisis SWOT – TOWS RS Kanker “Dharmais” diperoleh nilai Strength> dari Weakness dan Opportunity>Treath sebagai
Pusat Kanker Nasional, maka posisi strategi kompetitif RS Kanker “Dharmais” pada Diagram Kartesian terletak di kuadran I , sehingga
pilihan strategi yang harusnya dilakukan oleh RS Kanker „Dharmais” adalah Strategi Agresif/ Ekspansi/ Pertumbuhan.
Secara rinci, pilihan startegi yang dikembangkan oleh RS Kanker “Dharmais” untuk Ekspansi untuk tujuan penguatan posisi
kompetitif RS Kanker “Dharmais” dengan inovasi produk baru dan deverifikasi produk lama untuk menuju pelayanan kanker komprehensif,
jejaring pusat pendidikan dan pusat riset dan pengembangan nasional di bidang kanker adalah sebagai berikut :
Perkembangan RS Kanker “Dharmais” akan melakukan inovasi produk layanan unggulan untuk memenuhi kebutuhan
penanggulan kanker dan mengembangkan ilmu kedokteran serta teknologi kedokteran di bidang kanker.
22
Tabel 9. TAHAPAN KEGIATAN PROGRAM UNGGULAN YANG DIRENCANAKAN RS KANKER “DHARMAIS” TAHUN 2016 - 2020
Program
Kegiatan 2016 2017 2018 2019 2020 Keterangan
PELAYANAN
1. Pre Cancer Clinic
Dan Genetic Cancer
Clinic
Pelayanan
deteksi dini
tambahan
Pelayanan
deteksi dini
dengan
pemeriksaan
genetik (dasar)
Pelayanan
deteksi dini
dengan
pemeriksaan
genetik
tambahan
Pelayanan
deteksi dini
dengan
pemeriksaan
genetik tambahan
Pelayanan
deteksi dini
dengan
pemeriksaan
genetik
tambahan
IDD
13 Timja
2. Transplantasi
Stem cell
Transplantation
Pelaksanaan
awal
transplantasi
stem cell
(dewasa dan
anak)
Autologus
PBSCT dan
allogenik
Pelayanan
transplantasi
stem cell
(dewasa dan
anak)
Pelayanan
transplantasi
stem cell
(dewasa dan
anak)
Pelayanan
transplantasi
stem cell
(dewasa dan
anak)
Pelayanan
transplantasi
stem cell
(dewasa dan
anak)
PIC Hemato
onkologi medik
/onkologi anak
Liver Transplantation Pembentukan tim
dan layanan
Pelayanan
transplantasi
liver
Pelayanan
transplantasi
liver
Pelayanan
transplantasi liver
Pelayanan
transplantasi
liver
PIC Bedah
digestif
23
Program
Kegiatan 2016 2017 2018 2019 2020 Keterangan
3. Minimal Invasive
Surgery
Dan
Pelayanan
minimal invasive
surgery
Pelayanan
minimal invasive
surgery dengan
intervensional
radiologi
Pelayanan
minimal invasive
surgery
denganintervens
ional radiologi
Pelayanan
minimal invasive
surgery
Pelayanan
minimal
invasive
surgery
PIC sesuai
timja
Microsurgery
/supermicrosurgery
Lymphatic venous
surgery
Ultra radical sugery
Persiapan
peralatan dan
SDM
Pelayanan
micro dan super
micro serta
ultraradical
surgery
Pelayanan
micro dan super
micro serta
ultraradical
surgery
Pelayanan micro
dan super micro
serta ultraradical
surgery
Pelayanan
micro dan
super micro
serta
ultraradical
surgery
Bedah onkologi
Bedah plastik
Ginekologi
Onkologi
4. Patologi Molekuler
terpadu
Pelaksanaan
pelayanan
patologi
molekuler
Pelaksanaan
pelayanan
patologi
molekuler
Pelaksanaan
pelayanan
patologi
molekuler
Pelaksanaan
pelayanan
patologi
molekuler
Pelaksanaan
pelayanan
patologi
molekuler
Patologi
anatomi dan
Patologi klinik
5.Cancer wound care
Center of wound
care
Cancer
reconstruction
center
Cancer wound
and
reconstruction
center
Cancer wound
and
reconstruction
center
Cancer wound
and
reconstruction
center
PIC Bedah
Plastik
6.Cancer
Immunotherapy
Benchmarking
Laboratorium
standard GMP
dan penyusunan
protokol
Uji Klinik Uji Klinik Uji Klinik PIC Hematologi
Onkologi Medik
dan Litbang
7. Palliative , Cancer
Pain Management and
Complementary
Therapy
Pelaksanaan
paliatif dan
cancer pain
management
Pengembangan
paliatif dan
cancer pain
management
Pelayanan Ward
paliatif dan
cancer pain
management
Pelayanan Ward
paliatif dan
cancer pain
management
Pelayanan
Ward paliatif
dan cancer
pain
management
24
Program
Kegiatan 2016 2017 2018 2019 2020 Keterangan
PENDIDIKAN
Jejaring 5
7 9 11 13 Data JKN
Modul Pendidikan
Persiapan jejaring Pelaksanaan
pelatihan sesuai
modul pada
jejaring pelayanan
kanker
Pelaksanaan
pelatihan sesuai
modul
pada jejaring
pelayanan kanker
Pelaksanaan
pelatihan sesuai
modul
pada jejaring
pelayanan kanker
Pelaksanaan
pelatihan sesuai
modul
pada jejaring
pelayanan
kanker
Sertifikasi
PPSDM
SKP
Perhimpunan
a. Registrasi kanker
Persiapan
jejaring
7 9 11 13 Registrar,
epidemiologist,
Dokter umum
b. Onkologi dasar Persiapan
jejaring
7 9 11 13 Mahasiswa,
DU,PPDS
c. Deteksi dini kanker Persiapan
jejaring
7 9 11 13 Mahasiswa,
DU/perawat/bid
an
d. Diagnostik kanker
(Radiologi,PA dan PK)
Persiapan
jejaring
7 9 11 13 DU,PPDS,Dr
Spesialis
e. Manajemen terpadu
kanker (13 timja)
Persiapan
jejaring
7 9 11 13 Dr Spesialis
RS.Jejaring
Pelayanan
Kanker
f.Perawatan luka
kanker
Persiapan
jejaring
7 9 11 13 Perawat ,
dokter umum
25
Program
Kegiatan 2016 2017 2018 2019 2020 Keterangan
PENELITIAN
Berbasis data kanker
Registrasi kanker
Persiapan data
dan verifikasi
MOU jejaring
Pelaksanaan
penelitian
multisenter (3)
Pelaksanaan
penelitian
multisenter (5)
Pelaksanaan
penelitian
multisenter (7)
Pelaksanaan
penelitian
multisenter (9)
Kerjasama
Michigan
University
NCI Thailand
Faktor resiko peserta JKN
Persiapan data dan
kerjasama dengan
BPJS
Penelitian awal
faktor resiko kanker
Penelitian faktor
resiko kanker dan
temuan kanker
stadium dini
Penelitian faktor
resiko kanker untuk
rekomendasi deteksi
dini dan sistem
rujukan kanker
Penelitian faktor
resiko kanker untuk
rekomendasi
deteksi dini dan
sistem rujukan
kanker
Data JKN
Kerjasama BPJS
Translasional
Penelitian
biomolekular dan
biobanking
Penyusunan
protokol uji klinik
Capacity
building
Pelaksanaan uji
klinik
Clinical trial
ward
Pelaksanaan uji
klinik
Pelaksanaan uji
klinik
26
Program
Kegiatan 2016 2017 2018 2019 2020 Keterangan
Pengembangan
Sarana dan prasarana
Gedung radioterapi Pelaksanaan Pelayanan
radioterapi
dengan
peralatan baru
Pelayanan
radioterapi
Pelayanan
radioterapi
Pelayanan
radioterapi
Gedung servis Persiapan Pelaksanaan Penggunaan
gedung servis
untuk
mendukung
pelayanan
pasien
Penggunaan
gedung servis
untuk mendukung
pelayanan pasien
Penggunaan
gedung servis
untuk
mendukung
pelayanan
pasien
Gedung pelayanan 12
lantai
Persiapan
Pusat Pendidikan:
Tempat pendidikan
yang terakreditasi
(In-house training dll)
Asrama peserta didik
Wisma untuk
keluarga pasien
Pusat Penelitian:
Animal Lab
Persiapan Pelaksanaan Pelaksanaan dan
Penggunaan gedung
pelayanan untuk
mendukung
RS.Kanker
Komprehensif
Pelaksanaan dan
Penggunaan
gedung pelayanan
untuk mendukung
RS.Kanker
Komprehensif
Rehab IGD dan
gedung parkir
Persiapan Persiapan Persiapan Pelaksanaan Pelaksanaan
Rehab zona publik Persiapan Persiapan Persiapan Pelaksanaan Pelaksanaan
27
Program
Kegiatan 2016 2017 2018 2019 2020 Keterangan
Gedung Pusat Kanker
Nasional
20 lantai
Persiapan Persiapan Persiapan Persiapan Pelaksanaan
Pengembangan
Fasilitas untuk
layanan unggulan
RS.Kanker
Komprehensif
Instalasi Radioterapi
Pembangunan
Bunker baru
Kelengkapan
blood irradiator
untuk stem cell
transplantasi
Peralatan baru
radioterapi (2
unit LINAC
Trilogi)
Intrabronchial
Radiotherapy
Tomotherapy
Persiapan
bunker
intraoperative
radiasi
Peralatan
Intraoperative
radiasi
Peralatan
Intraoperative
radiasi
Instalasi Radiologi
SPECT-CT
Digital
radiography
Kelengkapan alat
ukur quality
assurance
Upgrade MRI
Upgrade
mammography
Upgrade USG
Modul synthesis
radiofarmaka
CT Diagnostic
(> 64 slices)
Upgrade PET-CT Upgrade PET-
CT
28
Program
Kegiatan 2016 2017 2018 2019 2020 Keterangan
Instalasi Patologi
Anatomi
Automatic slide
scanner
Pelayanan
patologi
molekuler
Pelayanan
patologi
molekuler
Pelayanan
patologi
molekuler
Pelayanan
patologi
molekuler
Instalasi Patologi
klinik
Kelengkapan alat
patologi
molekuler
Patologi
molekuler
(Virus)
Patologi
molekuler
hematologic
malignancy dan
genetic
Patologi
molekuler
hematologic
malignancy dan
genetic
Patologi
molekuler
hematologic
malignancy dan
genetic
Instalasi Farmasi Pengembangan
onkologi farmasi
Pengembangan
onkologi farmasi
dan
radiofarmaka
Lab GMP
standard
Automatic
dispensing
cytostatica
Automatic
dispensing
cytostatica
Automatic
dispensing
cytostatica
Instalasi ICU/HCU Persiapan ICU
anak
Upgrade ruang
isolasi ICU / HCU
ICU anak
Ruang isolasi
ICU
Countinuous
Renal
Replacement
Therapy
Upgrade ICU
/HCU
(ultraradical
surgery
patients)
Advanced care
Advanced
ICU/HCU
Advanced care
(4% dari total
bed)
Advanced
ICU/HCU
Advanced care
(4% dari total
bed)
Instalasi IGD
Pelayanan gawat
darurat dan ruang
isolasi
(transplantasi)
Capacity building
PengembanganO
ncology
emergency center
Oncology
emergency center
Oncology
emergency center
Oncology
emergency
center
29
Program
Kegiatan 2016 2017 2018 2019 2020 Keterangan
Instalasi Bedah
Sentral
Pengadaan
peralatan
minimal invasive
surgery
,microsurgery
dan ultraradical
surgery
Pelayanan
minimal invasive
surgery
,microsurgery,
supermicro,LV
dan ultraradical
surgery
Pelayanan
minimal invasive
surgery
,microsurgery,
supermicro,LV
dan ultraradical
surgery
Oncology Minimal
invasive surgery,
microsurgery,
supermicro, LV
ultraradical
surgery center
Oncology
Minimal
invasive
surgery,
microsurgery,
supermicro, LV
ultraradical
surgery center
Pelayanan Anestesi
Kelengkapan alat
anestesi di ruang
ODC dan
prosedur
diagnostik
Penambahan
alat anestesi
dan monitoring
invasive untuk
transplantasi
Alat anestesi
dan monitoring
invasive untuk
transplantasi
lengkap
Capacity
building untuk
pelayanan
anestesi
Advanced
anesthesia
services
Advanced
anesthesia
Instalasi Rawat Jalan
Renovasi poli
luka
Pengembangan
wound care
center
Pengembangan
wound care and
reconstruction
center
Comprehensive
wound care and
reconstruction
center
Comprehensive
wound care
and
reconstruction
center
Poli paliatif dan
nyeri,
complementary
therapy
Pengembangan
Paliatif , cancer
pain
management
and
complementary
therapy
Paliatif , cancer
pain center and
complementary
therapy center
Paliatif , cancer
pain center and
complementary
therapy center
Paliatif , cancer
pain center and
complementary
therapy center
30
Program
Kegiatan 2016 2017 2018 2019 2020 Keterangan
Instalasi Rawat Inap
Melengkapi
sarana RIIM
untuk
transplantasi
(DC syok, troley
emergency)
Persiapan dan
pelaksanaan
ruang rawat
angrek II menjadi
kelas I (untuk
Kemo bila
memungkinkan)
Persiapan dan
pelaksanaan
ruang rawat
Peningkatan
kapasitas SDM
untuk layanan
unggulan
(paliatif, nyeri,
transplantasi,
post operasi,
imunoterapi)
Melengkapi
sarana layanan
unggulan (set
luka)
Renovasi RIIM 2
ruangan (bocor
dan jamur)
Peningkatan
kapasitas SDM
untuk layanan
unggulan
(paliatif, nyeri,
transplantasi,
post operasi,
imunoterapi)
Persiapan dan
pelaksanaan
renovasi ruang
rawat anak
(atraumatic)
Peningkatan
kapasitas SDM
untuk layanan
unggulan (paliatif,
nyeri,
transplantasi,
post operasi,
imunoterapi)
Peningkatan
kapasitas SDM
untuk layanan
unggulan
(paliatif, nyeri,
transplantasi,
post operasi,
imunoterapi)
Instalasi Gizi
Pelaksanaan
layanan gizi klinik
Pengembangan
layanan gizi
klinik pada
pasien kanker
Pelayanan gizi
klinik terpadu
Pelayanan gizi
klinik terpadu
Pelayanan gizi
klinik terpadu
Instalasi Bank Darah
Peremajaan alat
proses stem cell
Renovasi lab
stem cell dan
kelengkapan
alat
Pengembangan
lab stem cell
Pusat
Transplantasi
Stem cell
Pusat
Transplantasi
Stem cell
31
Program
Kegiatan 2016 2017 2018 2019 2020 Keterangan
Instalasi Deteksi Dini
Pengembangan
sarana dan
prasarana pre
cancer clinic dan
genetic cancer
clinic
Pengembangan
sarana dan
prasarana pre
cancer clinic
dan genetic
cancer clinic
Pelayanan pre
cancer clinic
dan genetic
cancer clinic
Pelayanan pre
cancer clinic dan
genetic cancer
clinic
Pelayanan pre
cancer clinic
dan genetic
cancer clinic
Instalasi Prosedur
Diagnostik
Pelaksanaan
ruangan
pelayanan
prosedur
diagnostik
terpadu
Pengembangan
alat prosedur
diagnostik
terpadu Untuk
mendukung pre
cancer clinic
dan minimal
invasive
procedure
Pusat prosedur
diagnostik
kanker terpadu
Pusat prosedur
diagnostik kanker
terpadu
Pusat prosedur
diagnostik
kanker terpadu
32
PROGRAM STRATEGIS KORPORAT RS KANKER DHARMAIS
Tabel 10 : Program Induk Korporat RS Kanker Dharmais Tahun 2016 - 2020
KPI BOBOT
(%) PIC
2016 2017 2018 2019 2020
Program Kerja Strategis
1. POBO 2 DK
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme
pembelajaran di
RS
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme
pembelajaran di
RS
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme
pembelajaran di
RS
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme
pembelajaran di
RS
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme
pembelajaran di
RS
2. Tingkat pertumbuhan pendapatan
2 DK
3. Tingkat kesehatan BLU
2 DK
4. Tingkat kepuasan pasien
3 DUO
5. Tingkat kepuasan peserta didik
2 DSP Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme kerja
RS
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme kerja
RS
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme kerja
RS
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme kerja
RS
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme kerja
RS
6. Akreditasi RS 3 DMK Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme kerja
RS
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme kerja
RS
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme kerja
RS
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme kerja
RS
Penyempurnaan
sistem dan
mekanisme kerja
RS
33
KPI
BOBOT
(%)
PIC
Program Kerja Strategis
2016 2017 2018 2019 2020
7. Angka Survival Kanker Payudara
3 DMK 1. Perbaikan sistem follow up
2. Implementasi program perbaikan asuhan klinis
1. Perbaikan sistem follow up
2. Implementasi program perbaikan asuhan klinis
1. Perbaikan sistem follow up
2. Implementasi program perbaikan asuhan klinis
1. Perbaikan sistem follow up
2. Implementasi program perbaikan asuhan klinis
1. Perbaikan sistem follow up
2. Implementasi program perbaikan asuhan klinis
8. Angka Survival kanker Serviks
3 DMK 1. Perbaikan sistem follow up
2. Implementasi program perbaikan asuhan klinis
1. Perbaikan sistem follow up
2. Implementasi program perbaikan asuhan klinis
1. Perbaikan sistem follow up
2. Implementasi program perbaikan asuhan klinis
1. Perbaikan sistem follow up
2. Implementasi program perbaikan asuhan klinis
1. Perbaikan sistem follow up
2. Implementasi program perbaikan asuhan klinis
9. % Capaian indikator medik onkologi
4 DMK 1. Pengembangan sistem pengendalian pencapaian indikator medik
2. Implementasi Program perbaikan Asuhan Klinik
1. Pengembangan sistem pengendalian pencapaian indikator medik
2. Implementasi Program perbaikan Asuhan Klinik
1. Pengembangan sistem pengendalian pencapaian indikator medik
2. Implementasi Program perbaikan Asuhan Klinik
1. Pengembangan sistem pengendalian pencapaian indikator medik
2. Implementasi Program perbaikan Asuhan Klinik
1. Pengembangan sistem pengendalian pencapaian indikator medik
2. Implementasi Program perbaikan Asuhan Klinik
34
KPI BOBOT
(%) PIC
Program Kerja Strategis
2016 2017 2018 2019 2020
10. Tingkat kesadaran masyarakat terhadap pelayanan onkologi
3 DMK 1. Perubahan mind set masyarakat atas penanggulangan penyakit kanker
2. Perbaikan akses informasi dan sistem informasi penanggulangan penyakit kanker
1. Perubahan mind set masyarakat atas penanggulangan penyakit kanker
2. Perbaikan akses informasi dan sistem informasi penanggulangan penyakit kanker
1. Perubahan mind set masyarakat atas penanggulangan penyakit kanker
2. Perbaikan akses informasi dan sistem informasi penanggulangan penyakit kanker
1. Perubahan mind set masyarakat atas penanggulangan penyakit kanker
2. Perbaikan akses informasi dan sistem informasi penanggulangan penyakit kanker
1. Perubahan mind set masyarakat atas penanggulangan penyakit kanker
2. Perbaikan akses informasi dan sistem informasi penanggulangan penyakit kanker
11. Jumlah rekomendasi untuk kebijakan penanggulangan kanker nasional
4 DMK Pengkajian
penanggulangan
kanker
Pengkajian
penanggulangan
kanker
Pengkajian
penanggulangan
kanker
Pengkajian
penanggulangan
kanker
Pengkajian
penanggulangan
kanker
12. Jumlah layanan kanker unggulan yang komprehensif
5 DMK Pengembangan
Stem Cell
Transplantation
Unit
Pengembangan
Genetic Cancer
Unit
Pengembangan
Diagnostik
Patologi Molekuler
Unit
Pengembangan
Interventional
Oncology
Angiography Unit
Pengembangan
Interventional
Oncology
Angiography Unit
13. Jumlah modul onkologi yang diterapkan dalam pendidikan
4 DSP Pengembangan
dan penerapan
modul onkologi 2
Pengembangan
dan penerapan
modul onkologi 3
Pengembangan
dan penerapan
modul onkologi 4
Pengembangan
dan penerapan
modul onkologi 5
Pengembangan
dan penerapan
modul onkologi 6
14. % Dokter yang menjadi dosen klinik
4 DSP Program TOT Program TOT Program TOT Program TOT Program TOT
35
KPI BOBOT
(%) PIC
Program Kerja Strategis
2016 2017 2018 2019 2020
15. Jumlah publikasi Internasional
4 DSP Pengembangan
Joint Research
Pengembangan
Joint Research
Pengembangan
Joint Research
Pengembangan
Joint Research
Pengembangan
Joint Research
16. Jumlah Translational Research
4 DSP Aplikasi Blue Print
Translational
Research Tahap 1
Aplikasi Blue Print
Translational
Research Tahap 2
Aplikasi Blue Print
Translational
Research Tahap 3
Aplikasi Blue Print
Translational
Research Tahap 4
Aplikasi Blue Print
Translational
Research Tahap 5
17. Jumlah kemitraan strategis luar negeri yang berjalan
4 DUO Membuat dan
implementasi MOU
Membuat dan
implementasi
MOU
Membuat dan
implementasi
MOU
Membuat dan
implementasi
MOU
Membuat dan
implementasi
MOU
18. % Rujukan yang tepat
4 DMK Pengembangan
dan implementasi
system rujukan
Pengembangan
dan implementasi
system rujukan
Pengembangan
dan implementasi
system rujukan
Pengembangan
dan implementasi
system rujukan
Pengembangan
dan implementasi
system rujukan
19. Jumlah RS yang diampu
4 DMK Membuat MOU,
melakukan
capacity building
dan
Implementasi MOU
Membuat MOU,
melakukan
capacity building
dan
Implementasi
MOU
Membuat MOU,
melakukan
capacity building
dan
Implementasi
MOU
Membuat MOU,
melakukan
capacity building
dan
Implementasi
MOU
Membuat MOU,
melakukan
capacity building
dan
Implementasi
MOU
20. Cakupan RS registrasi kanker nasional (yang ada MOU aktif)
4
DSP Membuat dan
Implementasi MOU
Membuat dan
Implementasi
MOU
Membuat dan
Implementasi
MOU
Membuat dan
Implementasi
MOU
Membuat dan
Implementasi
MOU
36
KPI BOBOT
(%) PIC
Program Kerja Strategis
2016 2017 2018 2019 2020
21. Jumlah proyek lean management
yang diterapkan
4 DUO 1. Implementasi lean management
2. Penataan sistem penagihan
1. Implementasi lean management
2. Penataan sistem penagihan
1. Implementasi lean management
2. Penataan sistem penagihan
1. Implementasi lean management
2. Penataan sistem penagihan
1. Implementasi lean management
2. Penataan sistem penagihan
22. % Unit yang menjalankan PDSA
4 DMK Implementasi
PDSA di unit kerja
Implementasi
PDSA di unit kerja
Implementasi
PDSA di unit kerja
Implementasi
PDSA di unit kerja
Implementasi
PDSA di unit
kerja
23. Indeks Budaya Korporat
4 DSP Transformasi
Budaya
Transformasi
Budaya
Transformasi
Budaya
Transformasi
Budaya
Transformasi
Budaya
24. Rata-rata Indeks Kinerja Individu
4 DSP Penerapan
Coaching dan
Mentoring
Penerapan
Coaching dan
Mentoring
Penerapan
Coaching dan
Mentoring
Penerapan
Coaching dan
Mentoring
Penerapan
Coaching dan
Mentoring
25. % Staf yang memiliki kompetensi sesuai dengan job desc
4 DSP Assesment
kompetensi
Implementasi
Tahap 1 man
Power Planning
Implementasi
Tahap 2 man
Power Planning
Implementasi
Tahap 3 man
Power Planning
Implementasi
Tahap 4 man
Power Planning
Implementasi
Tahap 4 man
Power Planning
26. Tingkat keandalan sarana dan prasarana
4 DUO Pengembangan
Tahap 1 keandalan
sarana dan
prasarana
Pengembangan
Tahap 2
Keandalan sarana
dan prasarana
Pengembangan
Tahap 3
Keandalan sarana
dan prasarana
Pengembangan
Tahap 4
Keandalan sarana
dan prasarana
Pengembangan
Tahap 5
Keandalan sarana
dan prasarana
37
KPI BOBOT
(%) PIC
Program Kerja Strategis
2016 2017 2018 2019 2020
27. Employee Opinion Survey.
4 DSP 1. Pengembangan kompetensi SDM
2. Pengembangan fasilitas kerja
3. Perbaikan Sistem Kerja
4. Perbaikan sistem karir
5. Perbaikan sistem Reward & consequency
1. Pengembangan kompetensi SDM
2. Pengembangan fasilitas kerja
3. Perbaikan Sistem Kerja
4. Perbaikan sistem karir
5. Perbaikan sistem Reward & consequency
1. Pengembangan kompetensi SDM
2. Pengembangan fasilitas kerja
3. Perbaikan Sistem Kerja
4. Perbaikan sistem karir
5. Perbaikan sistem Reward & consequency
1. Pengembangan kompetensi SDM
2. Pengembangan fasilitas kerja
3. Perbaikan Sistem Kerja
4. Perbaikan sistem karir
5. Perbaikan sistem Reward & consequency
1. Pengembangan kompetensi SDM
2. Pengembangan fasilitas kerja
3. Perbaikan Sistem Kerja
4. Perbaikan sistem karir
5. Perbaikan sistem Reward & consequency
28. Level integrasi IT 4 DUO Pengembangan
SIRS Tahap 1
Pengembangan
SIRS Tahap 2
Pengembangan
SIRS Tahap 3
Pengembangan
SIRS Tahap 4
Pengembangan
SIRS Tahap 5
38
ANALISA dan MITIGASI RISIKO
Tabel 11. Analisa dan Mitigasi Risiko
Kemungkinan Dampak Tingkat Warna Rencana Mitigasi
PERSPEKTIF RISIKO Risiko Terjadi Risiko Risiko Risiko
SASARAN STRATEGIS
SS.1.1 Terwujudnya cost 1 Belum optimalnya Sedang Medium Tinggi Perbaikan perencanaan
effectiveness dalam utilitas penggunaan kebutuhan dan
pelayanan, pendidikan dan alat-alat canggih penggunaan alat-alat
penelitian canggih
2 Belum terbangunnya Besar Medium Tinggi Program Sadar Biaya
kesadaran biaya pada
segenap karyawan
SS.1.2 Terwujudnya 1 Panjangnya birokrasi Besar Mayor Ekstrim
Penataan sistem
peningkatan pendapatan proses verifikasi dan penagihan piutang
FINANCIAL penagihan piutang pelayanan pasien
2 Penambahan kapasitas Besar Mayor Ekstrim Penyusunan Master Plan
pelayanan tidak dapat pengembangan RS
direalisasikan
Advokasi kepada supra
sistim berbasis master
plan RS
3 Tarif InaCBGs dibawah Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Advokasi kepada supra
tarif RS sistim berbasis unit cost
dan berbasis mutu
layanan
SS.2.1 Terwujudnya 1 Komitmen dan disiplin Sedang Mayor Ekstrim Sistem Reward dan
kepuasan stake holder
dokter dan dosen klinis
konsekuensi ditegakkan
belum terbangun baik
2 Over load beban Besar Mayor Ekstrim Penguatan mutu system
pelayanan rujukan
Perbaikan sistem triage
CUSTOMER
Memperlebar sistem
jejaring
3 Tidak berjalannya Besar Mayor Ekstrim
Memperbaiki sistem dan
sistem rujukan sarana dari RS atau
fasyankes bidang
penanggulangan
penyakit kanker
39
4 Budaya melayani belum Sedang Medium Tinggi Membangun budaya
terbangun baik melayani berbasis
kepentingan pasien dan
peserta didik.
SS.2.2 Terwujudnya 1 Kepatuhan dan Sedang Mayor Ekstrim Implementasi sistem
akreditasi Nasional dan komitmen karyawan Reward dan konsekuensi
internasional terhadap standar yang konsisten
akreditasi kurang
2 Budaya continuous Besar Mayor Ekstrim Menguatkan mutu
improvement belum eksekusi budaya
berjalan baik continuos improvement
SS.2.3 Terwujudnya 1 Sulitnya mendapatkan Besar Malapetaka Ekstrim
Membangun sistem
Center of Excellent dengan data registrasi kanker jejaring RS untuk
layanan comprehensive dari berbagai RS pelayanan kanker
dan interdisiplin sebagai
2 Sistem follow up pasien Besar Mayor Ekstrim Membangun sistem
Pusat Rujukan Kanker
tidak berjalan dengan follow up pasien
Nasional
baik
3 Budaya interdisiplin Sedang Mayor Ekstrim
Memantapkan mutu
Timja tidak berjalan pelaksanaan budaya
dengan baik inter disiplin Timja
4 Modernisasi peralatan Sedang Mayor Ekstrim Perbaikan sistem
tidak terealisasi tepat perencanaan kebutuhan
waktu peralatan dan
pengadaan.
PROSES BISNIS SS.3.1 Terwujudnya 1 Kualitas dan kuantitas Sedang Medium Tinggi
Memperbaiki system
advokasi dan informasi
SDM pengelola PKRS
rekrutmen dan
INTERNAL
kanker berbasis bukti
masih kurang
meningkatkan
kompetensi SDM
eksisting PKRS
2 Kerjasama jejaring Besar Mayor Ekstrim
Memperbaiki dan
belum efektif meningkatkan system
jejaring
3 Masyarakat masih Sangat Besar malapetaka Ekstrim Meningkatkan akses dan
resisten terhadap kualitas informasi
informasi kanker terhadap
berbasis bukti penanggulangan
penyakit kanker
SS.3.2 Terwujudnya 1 Alokasi anggaran untuk Besar Mayor Ekstrim
Perbaikan
system
peningkatan inovasi, pengembangan produk perencanaan dan
produk produk layanan layanan unggulan anggaran RSKD.
kanker unggulan terbatas
40
2 Kualitas dan kuantitas Sedang Mayor Ekstrim Memperbaiki kualitas
Staf medis pengelola dan kuantitas staf medik.
layanan unggulan
masih kurang
3 Kurangnya motivasi staf Sedang Mayor Ekstrim Meningkatkan kesadaran
dalam mengembangkan staf tentang pentingnya
layanan menjadi inovasi layanan unggulan
unggulan bagi pertumbuhan RS.
SS.3.3 Terwujudnya 1 Kurangnya dukungan Sedang Mayor Ekstrim Pengembangan dan
sistem pendidikan onkologi dari FKUI perbaikan mutu
berbasis AHS pelaksanaan road map
kerjasama strategis dan
sinergis.
2 Keterbatasan alokasi Besar Mayor Ekstrim
Perbaikan
system
anggaran untuk perencanaan kebutuhan,
membangun sarana pengadaan dan
dan fasilitas pendidikan anggaran sarfas
pendidikan.
3 Keterbatasan kualitas Sedang Mayor Ekstrim
Peningkatan kualitas dan
dan kuantitas staf medis kuantitas staf medik
sebagai dosen klinik sebagai dosen klinik.
4 Kurangnya motivasi dan Kecil Mayor Tinggi Memperbaiki suasana
komitmen DPJP untuk akademik di RSKD
mendidik peserta didik
SS. 3.4 Terwujudnya 1 Kurangya motivasi staf Sedang Mayor Ekstrim Mengembangkan road
translational cancer medis untuk meneliti map penelitiandan
research center memperbaiki mutu
research environment.
2 Masih kurangnya sarfas Kecil Medium Medium Mengembangkan road
penelitian map penelitian yang
terintegrasi dengan
system perencanaan
kebutuhan sarfas
penelitian.
3 Keterbatasan alokasi Besar Mayor Ekstrim Mengembangkan road
anggaran penelitian map penelitian yang
terintegrasi dengan
sistem anggaran
penelitian.
41
SS.3.5 Terwujudnya Kurangnya Sedang Mayor Ekstrim Menjalin kerjasama kemitraan strategis dalam kepercayaan dari mitra berbasis kesamaan visi dan luar negeri luar negeri pelayanan dan
pendidikan.
SS.3.6 Terwujudnya 1 Belum terbangunnya Besar Mayor Ekstrim Memperbaiki sistem sistem jejaring pelayanan sistem jejaring jejaring dan advokasi dan registrasi kanker pelayanan onkologi kepada Pemda, RS
antara RSKD dengan swasta dan asosiasi RS RS swasta dan
pemerintah/pemda
tentang kepatuhan
dalam pencatatan dan
pelaporan kasus
onkologi
2 Kurangnya Besar Mayor Ekstrim Memperbaiki sistem kepercayaan jejaring manajemen RSKD dan kepada RSKD sebagai menyamakan persepsi koordinator registrasi tentang kebutuhan kanker registrasi kanker. 3 Sulitnya Besar Malapetaka Ekstrim Perbaikan data base mengintegrasikan data registrasi kanker untuk base registrasi kanker jejaring dari berbagai jejaring
SS.3.7 Terwujudnya 1 Kurangnya komitmen Sedang Medium Tinggi Menata pelaksanaan penyempurnaan proses dan motivasi karyawan sistem reward dan bisnis dan sistem dalam melakukan konsekuensi yang manajemen RS penyempurnaan proses terintegrasi dengan
bisnis secara upaya penyempurnaan berkelanjutan proses bisnis.
2 Sulitnya Sedang Medium Tinggi Memperbaiki system mengintegrasikan penilaian kinerja antar proses bisnis antar unit unit kerja yang setingkat kerja (service level agreement)
LEARNING AND SS.4.1 Terwujudnya 1 Belum terbentuknya Sedang Mayor Ekstrim Memperbaiki mutu
GROWTH budaya kinerja budaya berkinerja tinggi pelaksanaan IKI dan di lingkungan IKU. staf RS
42
2 Sebagian besar staf Kecil Mayor Tinggi
masih menolak
perubahan
paradigma/mindset
SS.4.2 Terwujudnya 1 Terbatasnya formasi Besar Medium Tinggi Menyempurnakan man
peningkatan kuantitas dan PNS power planning RSKD.
kualitas SDM 2 Terbatasnya supply Besar Mayor Ekstrim Melakukan kerjasama
tenaga medis yang dengan FKUI (road map
kompeten kerjasama strategis FKUI
dan RSKD).
3 Terbatasnya alokasi Sedang Mayor Ekstrim
Memperbaiki sistem
biaya untuk perencanaan SDM dan
pengembangan SDM anggaran RSKD.
SS.4.3 Terwujudnya 1 Ketidakjelasan regulasi Besar Mayor Ekstrim
Advokasi ke supra
keandalan sarana dan tentang KSO sistem
prasarana
2 Keterbatasan alokasi Sedang Mayor Ekstrim
Perbaikan
sistem
anggaran untuk perencanaan kebutuhan
pemeliharaan sarfas dan pemeliharaan sarfas
sesuai standar dan pelayanan, pendidikan
pemenuhan sarfas dan penelitian.
sesuai best practices
baik untuk replacement
maupun
pengembangan
SS.4.4 Terwujudnya iklim 1 Keterbatasan alokasi Sedang Mayor Ekstrim Perbaikan sistem
kerja yang kondusif
anggaran
untuk
perencanaan kebutuhan
memenuhi sarfas yang dan pemeliharaan sarfas
mendukung kelancaran pelayanan, pendidikan
pekerjaan staf dan penelitian.
2 Masih dominannya sub Sedang Mayor Ekstrim Peningkatan mutu
culture yang bertolak pelaksanaan
belakang dengan transformasi budaya
budaya kerja RSKD kinerja
SS.4.5 Terwujudnya Keterbatasan vendor IT Besar Mayor Ekstrim Pemetaan proses bisnis
sistem IT RS yang yang memahami proses RS
terintegrasi dan mandiri bisnis RS
dan Pengembangan
Master Plan IT
Terintegrasi
43
KPI 1 POBO
Perspektif : Financial
SasaranStrate
Terwujudnya cost effectiveness dalam pelayanan, gis : pendidikan dan penelitian.
I I KU :
POBO
Definisi Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO) adalah perbandingan antara jumlah pendapatan PNBP dengan biaya operasional. Nilai ideal POBO ? 92% (menurut ketentuan dari PPK
: BLU).
KPI 2 Tingkat Pertumbuhan Pendapatan
Perspektif : Financial
SasaranStrategis :
Terwujudnya peningkatan pendapatan
IKU :
Tingkat Pertumbuhan Pendapatan
Definisi Tingkat pertumbuhan pendapatan adalah rata - rata peningkatan pendapatan rumah sakit setiap tahunnya bertumbuh 20% dibanding
: tahun sebelumnya.
Formula
: Pendapatan dibagi biaya dikali 100%
Bobot IKU (%) : 2
Person In Direktur Keuangan Charge :
Sumber Data :
Laporan Keuangan RS Kanker “Dharmais”
Formula :
Bobot IKU (%) :
Person In Charge :
Sumber Data :
Rata - rata pendapatan tahun berjalan dibagi rata - rata pendapatan tahun lalu dikali 100%.
2
Direktur Keuangan
Laporan Keuangan RS Kamker “Dharmais”
Periode Tahunan
Pelaporan :
Target :
2016 2017 2018 2019 2020 80 83 86 89 92
Periode Pelaporan : Tahunan
Target :
2016 2017 2018 2019 2020
2% 3% 4% 5% 6%
44
KPI 3 : Tingkat Kesehatan BLU
KPI 4 Tingkat Kepuasan Pasien
Perspektif
SasaranStrategis
IKU Definisi Formula
: Financial
: Terwujudnyapeningkatan pendapatan
: Tingkat kesehatan BLU
Tingkat kesehatan BLU adalah suatu penilaian kinerja RS berdasarkan aspek financial (terdiri dari rasio keuangan dan kepatuhan pengelolaan keuangann BLU dengan bobot 30%), aspek pelayanan (terdiri dari pertumbuhan produktivitas, efektivitas pelayanan, pertumbuhan pembelajaran dengan bonot 35%) dan aspek mutu manfaat bagi masyarakat (terdiri dari mutu dan manfat kepada masyarakat, mutu klinik, kepedulian kepada masyarakat, kepuasan pelanggan, kepedulain terhadap lingkungan dengan bobot 35%). Penetapan Nilai AAA : > 95, AA : 80-95, A : 65-80 Pentapan Nilai BBB 50-65, BB 40-50, B : 30-40 Penetapan Nilai CC :15-30,C:Penilaian aspek
: keuangan < 50%
Total Score (TS) adalah hasil penjumlahan dari nilai
Perspektif : Customer
SasaranStrategis :
Terwujudnya kepuasan stakeholder
IKU :
Tingkat Kepuasan Pasien
Definisi Tingkat kepuasan pasien adalah persentase jumlah pasien/
keluarganya yang puas dan sangat puas : berdasarkan hasil survei.
Pasien berasal dari rawat jalan, rawat inap, IGD, lab, radiologi, apotik, dan unit layanan lain. Dimensi yang dinilai adalah RATER (Reability, Accsesibility, Tangible, Empaty, Responsiveness) Skala tingkat kepuasan terdiri dari 5 skala : Sangat tidak puas (1) Tidak puas (2) Kurang puas (3) Puas (4) Sangat puas (5) (Tingkat kepuasan pasien dilihat dari sisi harapan dan kenyataan)
Bobot IKU (%) Person In Charge
aspek keuangan dan nilai aspek pelayanan dan aspek
mutu manfaat bagi masyarakat dalam bentuk skor
angga 1-100 yang digunakan untuk menentukan hasil
: penilaian kinerja satker BLU.
: 2
: Direktur Keuangan
Formula :
Bobot IKU (%) :
Person In Charge :
Jumlah pasien/ keluarganya yang puas dan sangat puas
dibagi seluruh jumlah pasien yang disurvei dikali 100 %
3
Direktur Umum & Operasional
Sumber Data
Periode Pelaporan Target
: Laporan Kinerja RS Kanker “Dharmais”
:
Tahunan
: 2016 2017 2018 2019 2020 AA AA AA AA AA
Sumber Data : Hasil Survei
Periode
Pelaporan : Tahunan
Target :
2016 2017 2018 2019 2020
83% 84% 85% 86% 87%
45
KPI 5 Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Perspektif : Customer
SasaranStrategis :
Terwujudnya kepuasan stakeholder
IKU : Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Definisi Tingkat kepuasan peserta didik adalah
persentase jumlah peserta didik yang puas dan sangat puas (meliputi kepuasan terhadap pembimbing, ketersediaan sarana dan prasarana dan kerja sama tim pelayanan). Peserta didik yang disurvei adalah mahasiswa kedokteran,
: Sp1 dan Sp2. Skala tingkat kepuasan terdiri dari 5 skala : Sangat tidak puas (1) Tidak puas (2) Kurang puas (3) Puas (4) Sangat puas (5)
KPI 6 : Rumah Sakit Terakreditasi
Perspektif : Proses Bisnis Internal
SasaranStrategis : Terwujudnya akreditasi nasional dan internasional
IKU :
RS Terakreditasi
RS Terakreditasi adalah suatu pengakuan dari badan otonom
baik nasional maupun internasional terhadap RS yang telah
memenuhi standar dan elemen pengukuran akreditasi baik
meliputi faktor input, proses, output dan outcome.
Badan otonom untuk Akreditasi Nasional adalan Komisi
Akreditasi RS (KARS) sedangkan untuk international adalah
Definisi : Joint Comission International (JCI).
Pengakuan dari badan otonom selain akreditasi RS adalah
ISO (ISO 14000 untuk lingkungan, ISO 18000 untuk K3, ISO
22000 untuk food safety, ISO 15189 untuk laboratorium
berupa sertifikasi per enam bulan. Disamping itu pengakuan
international juga untuk layanan radioterapi (QUATRO),
radiodiagnostik (QUADRIL), dan patologi anatomi (UKNeqas)
Formula Jumlah peserta didik yang puas dan sangat puas
: dibagi seluruh jumlah peserta didik dikali 100 %
Bobot IKU (%) : 2
Person In Direktur SDM & Pendidikan
Charge :
Sumber Data :
Hasil Survey
Periode
Pelaporan : Tahunan
Target :
2016 2017 2018 2019 2020
80% 82% 84% 86% 88%
Formula
Bobot IKU (%) Person in Charge Sumber Data
Periode Pelaporan
Target
: Penilaian sesuai dengan instrumen akreditasi dan ISO
: 3
: Direktur Medik dan Keperawatan
: Hasil survei/survailens
1. Tahunan (untuk JCI dan KARS) : 2. 3 bulan untuk UKNeqas
3. 6 bulan untuk ISO/QUATRO/QUADRIL
: 2016 2017 2018 2019 2020
JCI
(int)
ISO/QQU
KARS
(Verifikasi II)
ISO/QQU
KARS Int.
(Int)
ISO/QQU
KARS Int
(Verifikasi I)
ISO/QQU
KARS Int
(Verifikasi II)
ISO/QQU
46
KPI : 7 Angka Survival Kanker Payudara KPI : 8 Angka Survival Kanker Serviks
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Perspektif
: Proses Bisnis Internal
Terwujudnya Center of Excellent dengan layanan
SasaranStrateg
is
IKU
Definisi
Formula
Bobot IKU (%)
Person in Charge
Sumber Data
Periode Pelaporan
Target
Terwujudnya Center of Excellent dengan layanan : comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat
Rujukan Kanker Nasional
: Angka Survival Kanker Payudara
Angka Survival Kanker Payudara adalah porsentase : angka harapan hidup pasien kanker payudara yang
operable dalam periode tertentu (5 tahun).
: Jumlah pasien kanker payudara yang hidup dibagi total pasien kanker payudara dikali 100% dalam periode tertentu (5 tahun).
: 3
: Direktur Medik dan Keperawatan
: Laporan kinerja
: Tahunan
: 2016 2017 2018 2019 2020
65% 70% 75% 80% 85%
SasaranStrategis
IKU
Definisi
Formula
Bobot IKU (%)
Person in Charge
Sumber Data
Periode Pelaporan
Target
: comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat
Rujukan Kanker Nasional
: Angka Survival Kanker Serviks
Angka Survival Kanker Serviks adalah
: porsentase angka harapan hidup pasien kanker serviks yang operable dalam periode tertentu (5 tahun).
: Jumlah pasien kanker serviks yang hidup
dibagi total pasien kanker serviks dikali 100% dalam periode tertentu (5 tahun).
: 3
: Direktur Medik dan Keperawatan
: Laporan kinerja
: Tahunan
: 2016 2017 2018 2019 2020
60% 65% 70% 75% 80%
47
KPI 9 : % Capaian Indikator Medik Onkologi
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Terwujudnya Center of Excellent dengan layanan
SasaranStrategis : comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat Rujukan Kanker Nasional
IKU : % Capaian Indikator Medik Onkologi
: Capaian indikator medik onkologi adalah rata-rata capaian target indikator medik onkologi (berasal dari
Definisi Ca. Cervix, Ca. Payudara, Lymphoma, Ca. Paru, Ca. Colorectal, leukemia, radioterapi, radiodiagnostik onkologi dan patologi anatomi onkologi) dibandingkan dengan standar (nasional/internasional).
Formula :
Jumlah rata-rata pencapaian target total indikator
dibagi standar masing-masing indikator dikali 100%
Bobot IKU (%) : 4
Person in :
Direktur Medik dan Keperawatan
Charge
Laporan Pencapaian Target Medik Onkologi dari
divisi medical onkologi/divisi bedah onkologi/divisi
Sumber Data : ginekologi onkologi/radioterapi/radiodiagnostik
onkologi/divisi patologi anatomi onkologi/divisi
bedah digestive onkologi.
Periode :
Bulanan
Pelaporan
:
2016 2017 2018 2019 2020
Target
82%
83%
84%
85% 86%
KPI 10 : Tingkat Kesadaran Masyarakat Terhadap Pelayanan Onkologi
Perspektif : Proses Bisnis Internal
SasaranStrategis : Terwujudnya advokasi dan informasi
kanker berbasis bukti
IKU : Tingkat kesadaran masyarakat terhadap
pelayanan onkologi
Definisi Tingkat kesadaran masyarakat terhadap
pelayanan onkologi adalah kemampuan
masyarakat menyerap informasi formal
dan informal tentang pencegahan dan
penanggulangan kanker berdasarkan bukti
ilmiah yang disampaiakn oleh pihak RS.
Untuk mengetahui tingkat kesadaran
masyarakat terhadap pencegahan dan
penanggulangan kenker adalah melalui
survei dengan metode sampling yang
dilakukan pada kelompok masyarakat
pada saat penyuluhan di puskesmas,
sekolah, dll, juga melalui media cetak dan
elektronik maupun lembaga survei yang
ada.
:
Formula Hasil Survei
Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Hasil Survei
Periode
: Tahunan
Pelaporan
Target : 2016 2017 2018 2019 2020
70%
75% 80%
85%
90%
48
KPI 11 : Jumlah Rekomendasi Untuk Kebijakan Penanggulangan Kanker Nasional KPI 12 : Jumlah Layanan Kanker Unggulan Yang Komprehensif
Perspektif : Proses Bisnis Internal
SasaranStrategis : Terwujudnya advokasi dan informasi kanker berbasis
bukti
IKU : Jumlah rekomendasi untuk kebijakan penanggulangan
kanker nasional
: Jumlah rekomendasi untuk kebijakan penanggulangan
kanker nasional adalah jumlah rekomendasi dalam
bentuk white paper tentang kebijakan penanggulangan
kanker sebagai bentuk peran RSKD menjadi inisiator
dan konseptor dalam penanggulangan kanker nasional.
White paper berisi usulan kebijakan, perbaikan standar
Definisi pelayanan dan standar profesi, IPTEK dibidang
onkologi, dll yang dibuat oleh Tim onklogi RSKD.
White paper diajukan kepada stakeholder (Kemkes,
Komisi Penanggulangan Kanker Nasional, Menkokesra,
LIPI, dll).
Tim Onkologi RSKD meliputi staf medis dari divisi/SMF
onkologi dan manajemen RSKD.
Formula : -
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : White Paper hasil Tim Onkologi RSKD
Periode Pelaporan : Tahunan
: 2016 2017 2018 2019 2020
Target
1
1 1 1
1
Perspektif
SasaranStrategis
IKU
Definisi
Formula
Bobot IKU (%)
Person in Charge
Sumber Data
Periode Pelaporan
Target
: Proses Bisnis Internal
: Terwujudnya peningkatan inovasi, produk produk layanan kanker unggulan
: Jumlah layanan kanker unggulan yang komprehensif
Jumlah layanan kanker unggulan yang komprehensif adalah jumlah layanan kanker unggulan yang ditetapkan oleh RSKD yang meliputi : 1. Pre Cancer Clinic 2. Stem Cell Transplantation
: 3. Genetic Cancer Clinic 4. Unit Diagnostik Patologi Molekuler 5. Interventional Oncology Angiography Yang dikelola secara komprehensif dan terintegrasi mulai dari pencegahan, promotif, kuratif dan rehabilitatif yang dikelola oleh Tim Interdisiplin Onkologi.
:
- : 5
: Direktur Medik dan Keperawatan
: Laporan Timja Kanker
: Tahunan
: 2016 2017 2018 2019 2020 1 1 1 1 1
(Genetic (Unit (Intervention
al
(Stem Cell Cancer Diagnostik Oncology (Interventional
Transplant
ation) Clinic) Patologi Angiography
) Oncology Molekuler) Angiography)
49
KPI 13 : Jumlah Modul Onkologi Yang Diterapkan Dalam Pendidikan
Perspektif : Proses Bisnis Internal
SasaranStrategis : Terwujudnya sistem pendidikan onkologi berbasis AHS
IKU : Jumlah modul onkologi yang diterapkan dalam pendidikan
: Jumlah modul onkologi yang diterapkan dalam pendidikan
adalah jumlah modul onkologi yang diterapkan dalam
pendidikan S1 Kedokteran Umum, Sp1 dan Sp 2 yang
Definisi dibuat/ dikembangkan oleh Divisi Onkologi Medik, Bedah
Onkologi, Gynecologi Onkologi, Radiodiagnostik Onkologi,
dan Patologi Anatomi Onkologi yang telah mendapat
persetujuan dari FKUI
Formula :
-
Bobot IKU (%) :
4
KPI 14 : % Dokter Yang Menjadi Dosen Klinik
Perspektif : Proses Bisnis Internal
SasaranStrategis : Terwujudnya sistem pendidikan onkologi berbasis AHS
IKU : % Dokter yang menjadi dosen klinik
:
Dokter yang menjadi dosen klinik adalah dokter dari Divisi
Medikal onkologi, bedah onkologi, ginekologi onkologi,
radiodiagnostik onkologi dan patologi anatomi onkologi dan
Definisi dari divisi lainnya yang telah mendapat pelatihan – pelatihan
dosen klinik yang diselengarakan oleh FKUI dan telah lulus
mendapat sertifikat dan SK Dosen Klinik dari FKUI dan
mereka ditugaskan untuk mengajar mahasiswa S1
Kedokteran Umum, residen Sp1 dan Sp2.
Formula : Jumlah DPJP yang telah mendapat pelatihan dosen klinik
dibagi total jumlah DPJP dari ke 5 Divisi onkologi dikali 100%
Bobot IKU (%) :
4
Person in Charge
Sumber Data
Periode Pelaporan
Target
: Direktur SDM dan Pendidikan
Modul Onkologi dari Divisi Onkologi Medik, Bedah : Onkologi, Ginekologi onkologi, radiodiagnostik
onkologi dan patologi anatomi onkologi.
: Tahunan
:
2016 2017 2018 2019 2020
4 4 6 8 10
Person in Charge
Sumber Data
Periode Pelaporan
Target
: Direktur SDM dan Pendidikan
Data jumlah dosen klinik dari 5 divisi Divisi ( Medikal : Onkologi, Bedah Onkologi, Ginekologi Onkolgi,
Radiodiagnostik Onkologi dan Patologi Anatomi Onkologi.
: Tahunan
: 2016 2017 2018 2019 2020
65% 70% 80% 90% 100%
50
KPI 15 Jumlah Publikasi Internasional KPI 16 Jumlah Translational Research
Perspektif : Proses Bisnis Intenal
Terwujudnya Translational Cancer Research
SasaranStrategis : Center
IKU :
Jumlah Publikasi Internasional
Definisi
: Jumlah publikasi internasional adalah jumlah
penelitian yang dilakukan oleh para staf medis
SMF dibidang kedokteran/ kesehatan yang berhasil
diterbitkan/ dipublikasikan di jurnal ilmiah
internasional, sebagai bentuk pengakuan ilmiah
dari institusi diluar RS terhadap karya ilmiah staf
RS.
Formula
: -
Perspektif :
SasaranStrategis :
IKU :
Definisi
:
Proses Bisnis Intenal
Terwujudnya Translational Cancer Research Center
Jumlah Translational Research
Translational Research adalah penerapan klinik atau perbaikan standar pelayanan dari hasil penelitian ilmu kedokteran dasar, terapan, epidemiologi maupun pengembangan teknologi kedokteran, meskipun belum terbukti memberikan manfaat klinik baik diagnostik maupun terapetik.
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge :
Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data
: Laporan publikasi internasional
Periode Pelaporan : Tahunan
Target9 : 2016 2017 2018 2019 2020
1 1 1 1 2
Formula :
-
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge
: Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data
Data penelitian translational research dari : SMF/Divisi
Periode Pelaporan : Tahunan
Target
: 2016 2017 2018 2019 2020 N/A 1 N/A 1 1
51
KPI 17 : Jumlah Kemitraan Strategis Luar Negeri Yang Berjalan
Perspektif : Proses Bisnis Internal
KPI 18 : % Rujukan Tepat
Perspektif : Proses Bisnis Internal
SasaranStrategis
IKU
Definisi
Formula
Bobot IKU (%) Person in Charge Sumber Data Periode Pelaporan
Target
: Terwujudnya kemitraan strategis dalam dan luar negeri
: Jumlah kemitraan strategis luar negeri yang berjalan
Kemitraan Strategis dalam dan luar negeri adalah pengembangan jejaring kerjasama/ kemitraan dari dalam dan luar negeri yang saling menguntungkan kedua belah pihak dibidang pelayanan, pendidikan dan penelitian yang mempunyai kekuatan hukum
: dalam bentuk Ikatan Kerja Sama (IKS). Tindak lanjut dari IKS tersebut adalah pelaksanaan program yang dikerjasamakan mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan monitoring serta evaluasi. Progress kerjasama akan dipantau dan dievaluasi per 6 bulan.
:
-
: 4
: Direktur Umum dan Operasional
:
Data IKS yang sedang berjalan
:
Tahunan
:
2016 2017 2018 2019 2020
1 1 1 1 1
SasaranStrategis : Terwujudnya sistem jejaring pelayanan dan registrasi kanker
IKU :
% Rujukan Tepat
Rujukan Tepat adalah jumlah pasien dengan penyakit onkologi
dengan level of severity 2 dan 3 yang dirujuk dari RS level
: sekunder/RSUD/RS ke RSKD sebagai RS rujukan onkologi
tersier.
Definisi
Pasien yang dirujuk memiliki dan atau tidak memiliki surat
rujukan dari RS yang mengirim
tepat (tepat kasus,severity level II dan III yang tepat ) dengan
membawa persyaratan surat rujukan dari RS yang mengirim
ekslusi : bukan kasus pasien masuk melalui IGD, pasien non
kanker
: jumlah pasien dengan penyakit onkologi dengan severity level
II dan III yang membawa surat rujukan dari RS pengirim
Formula dibagi total jumlah pasien yang dirujuk dengan penyakit
onokologi dan non onkologi dari berbagai level of severity
dikali 100% pada bulan berjalan
Bobot IKU (%) :
4
Person in :
Direktur Medik dan Keperawatan
Charge
Sumber Data : Data rujukan pasien onkologi yang dirujuk dari Ruang IGD dan
Instaalsi Rawat Jalan
Periode :
Bulanan
Pelaporan
:
2016 2017 2018 2019 2020
Target
25%
30% 35% 40%
45%
52
KPI 19 : Jumlah RS Yang Diampu
Perspektif : Proses Bisnis Internal
KPI 20 : Cakupan RS Registrasi Kanker Nasional (yang ada MOU aktif)
Perspektif : Proses Bisnis Internal
SasaranStrategis : Terwujudnya sistem jejaring pelayanan dan registrasi kanker
IKU :
Jumlah RS yang diampu
Jumlah RS yang diampu adalah Jumlah RS yang diampu/ dibina
oleh RSKD dalam pelayanan onkologi baik bersifat jejaring
regionalisasi (wilayah barat, tengah dan timur Indonesia) maupun
Definisi : jejaring sekitar RSKD (RSUD Propinsi DKI, Tangerang dan Bekasi
yang mempunyai kekuatan hukum dalam bentuk Ikatan Kerja
Sama (IKS). Realisasi jumlah jejaring regional dalam pelayanan
onkologi yang bekerjasama dengan RSKD pada tahun berjalan
sebanyak 2 RS pertahun
Formula :
-
Bobot IKU (%) :
4
Person in :
Direktur Medik dan Keperawatan
Charge
Sumber Data :
Data RS Jejaring di Bidang Medik
Periode :
Tahunan
Pelaporan
:
2016 2017 2018 2019 2020
Target 5 7 9 11 13
SasaranStrategis
IKU
Definisi
Formula
Bobot IKU (%)
Person in Charge
Sumber Data
Periode Pelaporan
Target
: Terwujudnya sistem jejaring pelayanan dan registrasi kanker
: Cakupan RS registrasi kanker nasional (yang ada MOU aktif)
Cakupan RS Registrasi Kanker Nasional adalah RS yang sudah MOU atau IKS dengan RSKD dalam program registrasi kanker
: nasional dan telah mengirimkan data penyakit kanker ke RSKD. Sebagai koordinator registrasi kanker secara rutin secara berkala setiap bulan baik manual maupun IT.
: -
: 4
: Direktur SDM dan Pendidikan
: Data registrasi kanker dari RS
: Tahunan
: 2016 2017 2018 2019 2020
14 25 50 75 110
53
KPI 21 : Jumlah Lean Management Yang Diterapkan KPI 22 : % Unit Yang Menjalankan PDSA
Perspektif
SasaranStrategis
IKU
Definisi Formula Bobot IKU (%) Person in Charge Sumber Data Periode Pelaporan
Target
: Proses Bisnis Internal
: Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis dan sistem manajemen RS
: Jumlah lean management yang diterapkan
Jumlah Lean management yang diterapkan adalah jumlah proyek sistem pelayanan/ proses bisnis internal yang diperbaiki/ disederhanakan / slimming yang memberikan added value dari
: sisi biaya, mutu dan waktu (BMW). Sistem pelayanan / proses bisnis internal yang akan diperbaiki
berasal dari ruang lingkup masing- masing Direktorat. Minimal proyek lean management adalah 1 proyek/ direktorat/ tahun
:
- : 4
: Direktur Umum dan Operasional
: Data proyek Lean Management dari unit kerja/ per direktorat
: Tahunan
: 2016 2017 2018 2019 2020
4 4 4 4 4
Perspektif
SasaranStrate gis
IKU
Definisi
Formula
Bobot IKU (%)
Person in Charge
Sumber Data
Periode Pelaporan Target
: Proses Bisnis Internal :
:
: Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis dan sistem manajemen RS
: % Unit yang Menjalankan PDSA
Unit yang menjalankan PDSA (Plan, Do, Study, Action) adalah total jumlah unit kerja di lingkungan RSKD yang telah melakukan
: perbaikan berkesinambungan terhadap proses bisnis internal atau mekanisme kerja yang bermasalah. Minimal 1 masalah per unit kerja per tahun yang akan di PDSA kan.
: Jumlah unit kerja yang telah melakukan PDSA dibagi jumlah total
unit kerja di RSKD di kali 100 %
: 4
: Direktur Medik & Keperawatan
: Data pemetaan proses bisnis internal (PBI) diunit kerja, data PBI yang bermasalah sehingga banyak komplain internal.
: Tahunan
: 2016 2017 2018 2019 2020
25% 50% 75% 90% 100%
54
KPI 23 : Indeks Budaya Kinerja KPI 24 : Rata-Rata Indeks Kinerja Individu
Perspektif
:
SasaranStrategis :
IKU :
Definisi :
Learning & Growth
Terwujudnya budaya kinerja
Indeks Budaya Korporat
Indeks Budaya Korporat adalah hasil pengukuran tingkat penerapan nilai-nilai budaya RSKD oleh setiap individu dalam setiap job posisi dikalikan bobot.
Perspektif : Learning And Growth
:
SasaranStrategis Terwujudnya budaya kinerja
IKU : Rata-rata Indeks Kinerja Individu
Formula :
Bobot IKU (%) :
Nilai-nilai budaya RSKD adalah professional, care, countinous improvement, synergy
Tingkat % Jumlah Bobot Score
Penerapan individu
Budaya
Sangat dibawah 0,0
standar
Dibawah standar 0,3
Sesuai standar 0,6
Diatas standar 1,0
Sangat diatas 1,1
standar
Performance Index Score
∑( individu dengan tingkat budaya X bobot tingkat penerapan budaya) dikali 100%
4
Definisi :
Formula
Bobot IKU (%) :
Person in Charge :
Sumber Data :
Rata-rata Indeks Kinerja Individu adalah nilai rata-rata yang diperoleh dari hasil pencapaian indeks kinerja individu pegawai yang diukur dengan instrumen IKI setiap bulan. Nilai IKI berkisar dari 0,5 – 2,0 (non dokter) dan nilai 0,5 – 3,0 (dokter) Hasil perbandingan antara target kinerja dengan hasil
kinerja pegawai yang dikonversikan kedalam kelompok
indeks kinerja individu pegawai dalan bentuk nilai score
4
Direktur SDM dan Pendidikan Data IKI staf dari masing-masing unit kerja
Person in : Direktur SDM dan Pendidikan
Charge
Sumber Data :
Laporan Budaya Kerja RS. Kanker “Dharmais”
Periode :
Tahunan
Pelaporan
Target :
2016 2017 2018 2019 2020
65% 67% 69% 71% 73%
Periode Pelaporan : Bulanan
Target
:
2016 2017 2018 2019 2020
1,0 1,0 1,05 1,1 1,15
55
KPI 25 : % Staf Yang Memiliki Kompetensi Sesuai Dengan Job Desc
Perspektif : Learning and Growth
:
SasaranStrategis Terwujudnya peningkatan kuantitas dan kualitas SDM
KPI 26 Tingkat Keandalan Sarana dan Prasarana
Perspektif : Learning and Growth
SasaranStrategis :
Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana
IKU :
Definisi :
Formula :
% Staf yang memiliki kompetensi sesuai dengan job desc
Staf yang memiliki komptensi sesuai dengan Job Desc adalah pegawai yang memiliki kompetensi sesuai dengan job desc.
Jumlah pegawai yang memiliki kompetensi sesuai dengan job
desc dibagi dengan jumlah seluruh pegawai RS. Kanker
IKU : Tingkat keandalan fungsi sarfas
Definisi Tingkat Keandalan fungsi sarfas diukur dengan nilai Overall
Equipment Effectiveness (OEE) yang menyatakan penilaian keandalan fungsi sarfas adalah penilaian keandalan fungsi sarfas dari aspek ketersediaan (availiability), kinerja (performance) dan kualitas (Quality) dari beberapa alat yang dipilih (alat laundry, CSSD, genset dan sistem tata udara). Ketersediaan/availiability (Ke) adalah perbandingan jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari alat tersebut direncanakan beroperasi. Kinerja/Performanc e(Ki) adalah kemampuan alat yang ada dibagi kemapuan ideal alat. Kualitas/quality (Ku) keluaran yang baik yang dihasilkan oleh
: sesuatu alat dibagi dengan total keluaran dari alat tersebut.
Bobot IKU (%) :
“Dharmais” dikali 100 %
4
Formula
:
Bobot IKU (%) :
OEE = Ke x Ki x Ku
4
Person in Charge
:
Direktur Umum dan Operasional
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data
: Data Job desc, data Pelatihan Staf, data IKI dari Bagian
SDM
Sumber Data
:
Kartu kendali pemeliharaan alat, laporan minitoring alat, kartu aset, dokument pro-recurment dari IPS
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2016 2017 2018 2019 2020
55% 60% 65% 70% 75%
Periode Pelaporan :
Target
:
bulanan
2016 2017 2018 2019 2020 65% 70% 75% 80% 90%
56
KPI 27 Employee Opinion Survey. KPI 28 : Level IT Terintegrasi
Perspektif SasaranStrategis IKU Definisi
Formula Bobot IKU (%)
Person in Charge Sumber Data Periode Pelaporan
Target
: Learning and Growth
: Terwujudnya iklim kerja yang kondusif
: Employee Opinion Survey.
: Tingkat kepuasaan staf adalah skala kepuasan staf yang diukur melalui Employee Opinion Survey (EOS) yang merupakan suatu instrumen yang berisi pertanyaan/kuesioner tentang pendapat staf terhadap program RS. Penilaian dalam bentuk skala skoring dan diukur baik dari staf medik maupun non medik.
: -
: 4
: Direktur SDM dan Pendidikan
: Data hasil survei
: Tahunan
: 2016 2017 2018 2019 2020
65% 70% 75% 80% 85%
Perspektif :
Learning and Growth
SasaranStrategis :
Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana
IKU :
Tingkat keandalan fungsi sarfas
Definisi
Tingkatan/klasifikasi kemapanan sistim informasi ter-integrasi sbb:
a. Basic/Siloed Enterprises. Infrastruktur dan platform bersifat manual, konstan;
sehingga diperlukan pemantauan dan perbaikan yang tersendiri untuk tiap kasus,
b. Standard/Integrated Enterprises. Infrastruktur dan platform mengacu pada
integrasi authentifikasi, sehingga seluruh sistim saling terhubung dan
memudahkan pemanfaatan dan perawatannya,
c. Advance/Extended Enterprises. Infrastruktur dan platform mengacu pada
kemampuan otomisasi manajemen, peningkatan keamanan dan kebijakan yang
memungkinkan self provisioning,
d. Dynamic / Business Network. Infrastruktur dan platform mencapai potensi
penuh sebagai asset strategis untuk bisnis, dan memungkinkan semua pengguna
: untuk mendapatkan informasi yang cepat, akurat dan dinamis untuk kemajuan
bisnis
Formula
: -
Bobot IKU (%) : 3%
Person in Charge :
Direktur Umum dan Operasional
Sumber Data
: Unit IT
Periode
Pelaporan : Tahunan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
Siloed 2 Integr Integr advanced advanced
ated - ated - 1 2
1 2
57
PENUTUP
Revisi Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Kanker Dharmais (RSKD) 2016-2020 ini diharapkan dapat sejalan dengan kondisi yang
ada di RSKD saat ini. Pergeseran posisi pada diagram Kartesius, dari hasil analisis SWOT, bergeser dari kuadran tiga ke kuadran
satu, memberikan makna perubahan strategi yang harus dilakukan dengan lebih agresif. Artinya seluruh civitas hospital ia RSKD
harus mampu berupaya menciptakan peluang-peluang inovasi, kreativitas dan produktivitas.
Dengan demikian RSKD harus bisa berlari lebih kencang untuk mencapai visi sebagai RS Kanker Komprehensif dan
mengembangkan Pusat Kanker Nasional yang setara tingkat Asia.
Membangun program dan kegiatan yang terarah dan terukur menjadi hal penting untuk memajukan suatu organisasi. RSB ini
merupakan acuan kita semua dalam menyusun perencanaan dan diterjemahkan dalam Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA)
tahunan dan dilaksanakan melalui dokumen Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) dan Rencana Kerja Anggaran –
Kementerian/Lembaga (RKA-KL).
RSB revisi ini telah mempertimbangkan capaian-capaian indikator dalam 2 (dua) tahun terakhir dan menyusun ulang target kinerja
berdasarkan capaian tersebut agar lebih rasional dan mampu laksana. Indikator-indikator RSB dituangkan dalam dokumen
Perjanjian Kinerja yang setiap tahun dikontrakkan antara Direktur Utama RSKD dengan Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan.
Selanjutnya Perjanjian Kinerja ini harus dipertanggungjawabkan dalam dokumen Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
(LAKIP) yang akan direviu oleh Inspektorat Jenderal setiap tahunnya.
RSB merupakan guideline dalam menyusun berbagai strategi perencanaan yang harus dipatuhi agar visi dan misi RSKD dapat
terwujud sesuai dengan target-target dalam RSB. Untuk itu diperlukan komitmen dari seluruh stakeholder terkait dalam memberikan
kontribusi terbaik agar seluruh target yang dicanangkan dapat diwujudkan dengan baik. Dengan mengimplementasikan RSB, maka
58
akan tampak peran nyata RSKD sebagai rujukan kanker nasional di Indonesia dan kontribusi RSKD sebagai UPT Vertikal Ditjen
Pelayanan Kesehatan dalam membangun RS Rujukan Nasional, provinsi dan regional dengan unggulan kanker.
Berbagai masukan dan saran yang membangun dari berbagai pihak sangat diharapkan untuk dijadikan bahan evaluasi dan kajian
bagi perbaikan RSB di masa mendatang. Tujuan akhirnya adalah membangun RSKD agar semakin berkembang dan ternama di
tingkat Asia.
Jakarta, Desember 2016
Direktur Utama RS Kanker Dharmais,
Prof. dr. H. Abdul Kadir, Ph.D, SpTHT-KL(K), MARS
NIP 196205231989031001