LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA - pjnhk.go.id · PDF fileTabel 3.35 Insidens rate Infeksi Aliran...

LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAHAN

( LAKIP )

BADAN LAYANAN UMUM RUMAH SAKIT JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH

H A R A P A N K I T A

TAHUN 2015

JAKARTA, FEBRUARI 2016

DIREKSI BLU - RSJPD HARAPAN KITA

Direktur Utama

Dr. dr. Hananto Andriantoro, Sp.JP(K), MARS, FICA NIP. 195711041986101001

Direktur Medik dan Keperawatan

Dr. dr. Iwan Dakota, Sp.JP(K), MARS, FACC, FESC NIP 196601011996031001

Direktur Penunjang

dr. Lia Gardenia Partakusuma, Sp.PK(K), MM, MARS, NIP 196012161987012001

Direktur Keuangan

Drs. Amir Hamzah Mauzzy, Apt, MM, MARS NIP. 196009181989021001

Direktur Umum dan SDM

dr. Tri Wisesa Soetisna, Sp.B, Sp.BTKV(K), MARS NIP 195706291985111001

KATA PENGANTAR

LAKIP RSJPDHK TAHUN 2014

KATA PENGANTAR i

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas

terselesaikannya penyusunan Buku Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah

(LAKIP) Rumah Sakit Jantung & Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun Anggaran 2015,

sebagai salah satu bentuk pertanggungjawaban pelaksanaan kebijakan dan pengelolaan

sumber daya di lingkungan RSJPD Harapan Kita.

Penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintahan (LAKIP)

Rumah Sakit Jantung & Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun Anggaran 2015 disusun

sebagai tindak lanjut dari TAP MPR RI No XI/MPR/1998 dan Undang Undang Republik

Indonesia Nomor 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang bersih dan

bebas korupsi, kolusi dan nepotisme serta Peraturan Presiden (Perpres) Republik

Indonesia Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintahan yang mewajibkan untuk mempertanggungjawabkan tugas pokok dan

fungsi dalam bentuk Laporan Akuntabilitas Kinerja dan Peraturan Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara (Permenpan) RI No 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk

Teknis Perjanjian Kinerja dan Tata Cara Reviu atas Laporan Kinerja Instansi

Pemerintah.

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintahan (LAKIP) Rumah Sakit

Jantung & Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2015 berisi gambaran perkembangan /

capaian pelaksanaan program dan kegiatan dari Perencanaan Kinerja Tahun Anggaran

2015, yang merupakan tahun pertama pelaksanaan Rencana Strategis Bisnis (RSB)

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2015-2019.

Akhir kata semoga buku Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintahan

(LAKIP) RSJPD Harapan Kita tahun 2015 ini dapat bermanfaat bagi semua pihak, selain

sebagai sarana evaluasi yang objektif, efisien dan efektif. Laporan juga diharapkan

dapat membantu memberikan masukan bagi manajemen dalam merumuskan atau


KATA PENGANTAR ii

menentukan arah kebijakan selanjutnya yang diikuti dengan peningkatan kinerja

manajemen yang lebih baik, disertai kerja keras oleh seluruh jajaran.

Jakarta, Februari 2015 Direktur Utama BLU RSJPD Harapan Kita,

Dr. dr. Hananto Andriantoro, SpJP (K), MARS, FICA NIP. 195711041986101001

IKHTISAR EKSEKUTIF


IKHTISAR EXECUTIVE iii

IKHTISAR EKSEKUTIF

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Rumah Sakit Jantung

dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2015, disusun dengan menyajikan hasil

pengukuran kinerja pencapaian sasaran yang diarahkan dalam mencapai tujuan, visi

dan misinya.

Tahun 2015 merupakan tahun pertama pelaksanaan Rencana Strategis Rumah

Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita tahun 2015-2019 yang mengusung

visi: ”Leader In Cardiovascular Care, Education and Research”” dengan misi:

”Melaksanakan pelayanan kardiovaskular yang berkualitas; Menciptakan wahana

pendidikan/pelatihan yang berkualitas bagi peserta didik atau peserta pelatihan;

Meningkatkan riset dan mengembangkan teknologi kardiovaskular; Mengampu

pertumbuhan rujukan wilayah (lintas propinsi) dan Berkontribusi dalam pencapaian

indikator kesehatan jantung nasional”.

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dalam menjalankan

operasionalnya sebagai BLU berdasar kepada Surat Peraturan Menteri Kesehatan

Republik Indonesia Nomor: 2357/MENKES/PER/XI/2011, tentang Organisasi dan Tata

Kerja Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta

Dalam rangka mewujudkan ”good corporate governance” maka RS Jantung &

Pembuluh Darah Harapan Kita menyusun Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah (LAKIP) sebagai bentuk pertanggungjawaban atas pelaksanaan kegiatan

selama tahun 2015 dan atas penggunaan anggaran baik anggaran yang bersumber

dari dana DIPA APBN (rupiah murni) , maupun dari dana intern RS (DIPA BLU

RSJPDHK).

Laporan Akuntabilitas Kinerja Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah

Harapan Kita tahun 2015 merupakan laporan pencapaian kinerja dari seluruh program

dan kegiatan yang direncanakan di tahun 2015 yang disusun sebagai upaya

mewujudkan visi dan misi berdasarkan sasaran strategis dan indikator yang ditetapkan

dalam Rencana Strategis tahun 2015-2019

Laporan Akuntabilitas kinerja sebagai sarana penyampaian pertanggung

jawaban kinerja Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita kepada

Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan baik secara

langsung maupun tidak langsung.


IKHTISAR EXECUTIVE iv

Sebagai bahan evaluasi Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah

(LAKIP) tidak hanya menyajikan informasi yang berisi tentang keberhasilan-keberhasilan

yang telah dicapai pada tahun 2015 tetapi juga memuat kendala atau kekurangan-

kekurangan yang ada sehingga dapat dirumuskan solusinya untuk peningkatan kinerja di

masa yang akan datang.

Untuk menjalankan kegiatannya dalam mencapai sasaran dan tujuannya, Rumah

Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapakan Kita pada tahun 2015 didukung oleh

anggaran dana DIPA APBN dan BLU RSJPD Harapan Kita. Total pagu anggaran pada

tahun 2014 adalah sebesar Rp. 833.756.552.000,- yang terdiri dari Anggaran BLU

sebesar Rp. 675.000.000.000,- dan Anggaran APBN sebesar Rp. 158.756.552.000,-.

DAFTAR ISI


DAFTAR ISI v

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..............................................................................................

IKHTISAR EKSEKUTIF ..........................................................................................

DAFTAR ISI ...........................................................................................................

DAFTAR TABEL ....................................................................................................

DAFTAR GRAFIK ..................................................................................................

i

iii

v

vii

ix

BAB I : PENDAHULUAN

A Latar Belakang ……...…………..……………......……….....…….. 1

B Maksud dan Tujuan .................................................................... 1

C Tugas Pokok dan Fungsi RSJPDHK .......................................... 2

D Peran Strategis Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah

Harapan Kita ……..…..................................................................

4

E Sistematika Penulisan …………………………………………….. 6

BAB II : PERENCANAAN KINERJA

A Rencana Strategis ……...…......................................................... 8

B Rencana Kerja Tahunan dan Pernyataan Kinerja ……………… 12

BAB III : AKUNTABILITAS KINERJA

A Capaian KInerja Organisasi ……………………..………..............

1. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder ...................................

2. Terwujudnya RSJPDHK sebagai rujukan nasional …………

3. Terwujudnya peran strategis PJN ……………………………

4. Terwujudnya layanan, pendidikan & penelitian yang

ekselen dalam AHS ……………………………………………

5. Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional

pelayanan, pendidikan dan penelitian ………………………

6. Terwujudnya layanan unggulan PJN .……………………….

7. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif .…………………..

8. Terwujudnya mutu dan integrasi proses bisnis .……………

9. Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas .……

10. Terwujudnya integrasi HIS ……………………………………

15

16

20

25

27

34

35

37

42

45

46


DAFTAR ISI vi

11. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan

pengalaman yang unggul .…………………………………….

12. Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif .……..

13. Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif .…

14. Termanfaatkannya sumber dana dari luar ………………….

15. Terwujudnya pertumbuhan revenue …………………………

16. Terwujudnya efisiensi proses bisnis …………………………

17. Terwujudnya peningkatan efektifitas pelayanan …………..

18. Terwujudnya peningkatan mutu pelayanan ……………….

19. Terwujudnya peningkatan mutu klinik ………………………

47

48

50

51

52

53

54

55

58

B Realisasi Anggaran ………………………………………………… 62

BAB IV : KESIMPULAN ................................................................................ 64

LAMPIRAN :

1) Form Perjanjian Kinerja

2) ,

3) ,

DAFTAR TABEL


DAFTAR TABEL vi

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Indikator Kinerja Utama (KPI) ...…………………………………..... 8

Tabel 2.2 Matriks KPI Rencana Strategis RSJPD Harapan Kita (2015-2019) …………..………..………………………………….…………..

9

Tabel 2.3 Perjanjian Kinerja Tahun 2015 Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita ....................................................

12

Tabel 3.1 Sasaran strategis terwujudnya kepuasan stakeholder .…………………………………….16

Tabel 3.2 Nilai Indikator Kinerja BLU …………………………………………… 16

Tabel 3.3 Kategori Nilai Indikator Kinerja BLU ............................................. 17

Tabel 3.4 Sasaran strategis terwujudnya RSJPDHK sebagai Rujukan Nasional ………………………………..……………………..............

20

Tabel 3.5 Data Tindakan di PJT Binaan ………………………….….........….. 21

Tabel 3.6 Prosentase kasus sulit yang berhasil tahun 2015 ........................ 24

Tabel 3.7 Indikator Kinerja Sasaran Terwujudnya peran strategis PJN ....... 25

Tabel 3.8 Indikator kinerja dalam mewujudkan layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS ............................................

27

Tabel 3.9 Penghitungan Angka Kelulusan PPDS ………............................. 28

Tabel 3.10 Capaian Indikator Medik …………………………………………...... 30

Tabel 3.11 Data penanganan komplain tahun 2015 ...................................... 33

Tabel 3.12 Indikator Publikasi International …………………........................... 34

Tabel 3.13 Indikator sasaran kinerja terwujudnya layanan unggulan PJN ...... 35

Tabel 3.14 Indikator peningkatan jumlah pasien layanan unggulan...................................................36

Tabel 3.15 Indikator sasaran kinerja terwujudnya sistem rujukan yang efektif ……………………………………………………………………

37

Tabel 3.16 Data prosentase (%) rujukan yang tepat tahun 2015 ……………… 37

Tabel 3.17 Data prosentase (%) pasien rujuk balik tahun 2015 ………………. 39

Tabel 3.18 Indikator sasaran kinerja terjaminnya mutu dan integritas proses bisnis ……………………………………………………………………

42

Tabel 3.19 Data door to balloon time < 90 mnt ………………………………… 42

Tabel 3.20 Daftar keterangan alasan keterlambatan pasien inklusi …………. 43

Tabel 3.21 Indikator kinerja sasaran mutu manajemen sarana dan fasilitas … 45

Tabel 3.22 Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya integrasi HIS ……… 46

Tabel 3.23 Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul ………………………..

47

Tabel 3.24 Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif ……………………………………………….

49


DAFTAR TABEL vii

Tabel 3.25 Hasil pengukuran Score GCG RSJPDHK tahun 2015 ................. 49

Tabel 3.26 Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif …………………………………………………

50

Tabel 3.27 Indikator kinerja sasaran mutu termanfaatkannya sumber dana dari luar ………………………………………………………………….

51

Tabel 3.28 Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya pertumbuhan revenue …………………………………………………………………

52

Tabel 3.29 Pertumbuhan revenue 2014-2015 ............................................... 52

Tabel 3.30 Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya efisiensi proses bisnis …………………………………………………………..............

53

Tabel 3.31 Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya peningkatan efektifitas pelayanan …………………………………………………..

54

Tabel 3.32 Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya peningkatan mutu pelayanan ……………………………………………………………….

56

Tabel 3.33 Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya peningkatan mutu klinik ……………………………………………………………………..

58

Tabel 3.35 Insidens rate Infeksi Aliran Darah Primer (IADP) di RSJPDHK tahun 2015………………………………………………………………

58

Tabel 3.36 Insidens Rate Infeksi Daerah Operasi ( IDO ) dalam percent (%) di RSJPDHK Tahun 2015 ……………………………………….

59

Tabel 3.37 Insidens Rate Ventilator Associated Pneumonia (VAP) Perseribu Hari Pemakaian Alat(‰) RSJPDHK Tahun 2015 ……..

60

Tabel 3.38 Insidens Rate Hospital Aquired Pneumonia (HAP) di RSJPDHK tahun 2015 ……………………………………………….

61

Tabel 3.39 Realisasi Anggaran RSJPD Harapan Kita tahun 2015 ............... 62

DAFTAR GAMBAR


DAFTAR GAMBAR vii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1 Nilai Elemen Budaya Kinerja (Organisasi) RSJPDHK .....…..…… 51

Gambar 3.2 Prosentase Penyerapan Anggaran APBN tahun 2015 ....……….. 63

Gambar 3.3 Prosentase Penyerapan Anggaran BLU tahun 2015 …...………... 63

BAB I

PENDAHULUAN


BAB I - PENDAHULUAN 1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita (RSJPDHK)

merupakan rumah sakit khusus yang menjadi Pusat Rujukan Nasional untuk

pelayanan penyakit jantung dan pembuluh darah (kardiovaskular) yang berada

dibawah Kementerian Kesehatan RI.

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita sebagai Unit

Pelaksana Teknis dibawah Kementerian Kesehatan RI, perlu menyusun Laporan

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) dalam upaya mewujudkan Good

Clinical Governance dan Good Corporate Governance sesuai Inpres No 7 Tahun

1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah yang mewajibkan setiap

Instansi Pemerintah sebagai unsur penyelenggara negara untuk

mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas, fungsi, dan peranannya dalam

pengelolaan sumber daya dan kebijakan yang dipercayakan kepadanya

berdasarkan perencanaan strategis dan indikator kinerja lainnya yang sudah

ditetapkan, dan PERMENKES RI No.2416/MENKES/PER/XII/ 2011 tentang

Petunjuk Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja

Kementerian Kesehatan.

Sebagai landasan, penyusunan mengacu pada PERMENPAN RI Nmor 53

Tahun 2014 tentang Petunjuk teknis perjanjian kinerja, pelaporan kinerja dan tata

cara reviu atas laporan kinerja instansi pemerintahan.

B. MAKSUD DAN TUJUAN

Laporan Akuntabilitas Kinerja RSJPD Harapan Kita Tahun 2015 disusun

sebagai bentuk pertanggungjawaban secara tertulis atas pelaksanaan tugas-tugas

RSJPDHK sebagai UPT di Lingkungan Kementerian Kesehatan RI dalam kurun

waktu tahun 2015 sebagai tahun pertama pelaksanaan Rencana Strategis (2015-

2019) RSJPD Harapan Kita tahun.



Laporan Akuntabilitas Kinerja RSJPD Harapan Kita merupakan rangkuman

dari suatu proses di mana setiap Unit Kerja per Direktorat melakukan evaluasi

kinerjanya masing-masing yang memuat keberhasilan maupun kegagalan dalam

pencapaian kinerja selama melaksanakan kegiatan tahun anggaran 2015 yang wajib

dipertanggung jawabkan.

C. TUGAS POKOK, FUNGSI DAN STRUKTUR ORGANISASI

1. Tugas Pokok

Berdasarkan Permenkes RI No. 1682/MENKES/PER/XII/2005, RSJPD

Harapan Kita mempunyai tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan dan

pemulihan yang dilaksanakan secara serasi, terpadu, dan berkesinambungan

melalui peningkatan kesehatan dan pencegahan serta upaya rujukan.

Berdasarkan SK Men-Kes No.1102/Men-Kes/SK/IX/2007 Tanggal 26

September 2007 RSJPDHK ditetapkan sebagai Pusat Jantung Nasional yang

mempunyai tugas menjadi World Class Hospital dan menerapkan layanan

Kardiovaskuler berjenjang di seluruh Indonesia.

Berdasarkan SK Men-Kes No.333/MenKes/SK/V/2011, pada Tanggal 7 Mei

2011 RSJPDHK ditetapkan sebagai RS khusus type A.

2. Fungsi RSJPDHK

Dalam melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud, RS jantung dan Pembuluh

Darah Harapan Kita menyelenggarakan fungsi :

a. Upaya pencegahan terjadinya penyakit jantung dan pembuluh darah;

b. Upaya pelayanan dan penyembuhan bagi pasien penyakit jantung dan

pembuluh darah

c. Upaya rehabilitasi terhadap pasien penyakit jantung dan pembuluh darah;

d. Upaya menjalankan pelayanan berjenjang melalui rujukan yang efektif

e. Pengelolaan dan pembinaan sumber daya manusia

f. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan dalam bidang ilmu penyakit jantung

dan pembuluh darah (kardiovaskular).

g. Pelaksanaan penelitian dan pengembangan dalam bidang ilmu penyakit

jantung dan pembuluh darah (kardiovaskular).

h. Pelaksanaan urusan administrasi umum dan keuangan.



3. Struktur Organisasi RSJPDHK

Berdasarkan Permenkes RI Nomor 2357/Menkes/Per/XI/2011 tanggal 22

November 2011 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jantung dan

Pembuluh Darah Harapan Kita, Adapun struktur organisasi Rumah Sakit Jantung

dan Pembuluh Darah Harapan Kita adalah sebagai berikut :



D. PERAN STRATEGIS RUMAH SAKIT JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA

1. Visi, Misi dan Nilai Budaya

Sebagai suatu organisasi yang bergerak di bidang pelayanan penyakit

jantung dan pembuluh darah, maka RSJPDHK telah menetapkan visi dan

misinya yang tertuang dalam Rencana Strategi Bisnis tahun 2015-2019.

Visi

Visi yang ditetapkan yakni : ”Leader in Cardiovascular Care, Education, and

Research”

Misi

1. Melaksanakan pelayanan kardiovaskular yang berkualitas.

2. Menciptakan wahana pendidikan/pelatihan yang berkualitas bagi peserta

didik atau peserta pelatihan.

3. Meningkatkan riset dan mengembangkan teknologi kardiovaskular.

4. Mengampu pertumbuhan rujukan wilayah (lintas propinsi).

5. Berkontribusi dalam pencapaian indikator kesehatan jantung nasional

Nilai Budaya

1. Profesional, Bekerja keras guna memberikan hasil kerja terbaik dengan

meningkatkan kompetensi diri secara terus menerus.

2. Jaminan kualitas, Menciptakan produk/layanan yang berkualitas tinggi,

dengan senantiasa menjaga mutu sarana/ prasarana dan SDM (input),

proses, penyajian dan luaran (output)

3. iNovatif, Berfikir maju mengikuti perkembangan IPTEK kardio-vaskular dan

melaksanakan permbelajaran terus menerus.

4. Harmoni, Kerjasama erat dan selaras antara para karyawan maupun

pimpinan, atas dasar saling menghargai dan membutuhkan dalam

menjalankan misi rumah sakit.

5. Komitmen, Tekad untuk senantiasa memenuhi kepuasan stakeholder

(pasien, peserta didik, mitra, pemerintah, dan masyarakat)



2. Arah Strategis

Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa depan

akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan stakeholders kunci terhadap

keberadaan institusi publik tersebut. Kondisi ini juga berlaku bagi RSJPD

Harapan Kita dalam mewujudkan visi dan misi. Kemampuan mengidentifikasi

harapan dan kekhawatiran stakeholders kunci sebagai bagian dari tuntutan

utama stakeholders kunci merupakan salah satu tahap kritis awal dalam

menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSJPD Harapan Kita di

tahun-tahun mendatang. Selain itu, informasi tentang patok duga (benchmark)

juga ikut menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSJPD Harapan

Kita dalam menjalankan misi layanan, pendidikan, dan penelitiannya di masa

mendatang.

3. Tantangan Strategis

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan informasi dari

benchmark, maka tantangan strategis yang akan dihadapi oleh RSJPD Harapan

Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 sebagai berikut :

a. Ketidakjelasan regulasi dan belum optimalnya dukungan dari Kemenkes

kepada RSJPD Harapan Kita sebagai Pusat Rujukan Nasional dan PJN.

b. Globalisasi dan persaingan bebas.

c. Kualitas dan kuantitas SDM yang terbatas.

d. Biaya impor (pajak) pengadaan alkes tinggi sehingga tarif tindakan tinggi.

e. Tarif INA CBGs terbatas dan ketidaksiapan sistem rujukan berjenjang.

f. Penambahan penyakit KV dalam MDGs.

g. Integrasi IT.

h. Proses bisnis belum terintegrasi.

i. Integrasi dengan vendor.

j. Kehandalan sarana dan prasarana.



E. SISTEMATIKA PENULISAN

Sistematika laporan yang dianjurkan adalah sebagai berikut:

Bab I Pendahuluan

Pada bab ini disajikan penjelasan umum organisasi, dengan penekanan

kepada aspek strategis organisasi serta permasalahan utama (strategic

issued)yang sedang dihadapi organisasi.

Bab II Perencanaan Kinerja

Pada bab ini diuraikan ringkasan/ikhtisar perjanjian kinerja tahun yang

bersangkutan.

Bab III Akuntabilitas Kinerja

A. Capaian Kinerja Organisasi

Pada sub bab ini disajikan capaian kinerja organisasi untuk setiap

pernyataan kinerja sasaran strategis Organisasi sesuai dengan

hasilpengukuran kinerja organisasi. Untuk setiap pernyataan kinerja

sasaran strategis tersebut dilakukan analisis capaian kinerja sebagai

berikut:

1. Membandingkan antara target dan realisasi kinerja tahun ini;

2. Membandingkan antara realisasi kinerja serta capaian kinerja tahun

ini dengan tahun lalu dan beberapa tahun terakhir;

3. Membandingkan realisasi kinerja sampai dengan tahun ini dengan

target jangka menengah yang terdapat dalam dokumen

perencanaan strategis organisasi;

4. Membandingkan realisasi kinerja tahun ini dengan standar nasional

(jika ada);

5. Analisis penyebab keberhasilan/kegagalan atau peningkatan

/penurunan kinerja serta alternatif solusi yang telah dilakukan;

6. Analisis atas efisiensi penggunaan sumber daya;

7. Analisis program/kegiatan yang menunjang keberhasilan ataupun

kegagalan pencapaian pernyataan kinerja).

B. Realisasi Anggaran

Pada sub bab ini diuraikan realisasi anggaran yang digunakan dan yang

telah digunakan untuk mewujudkan kinerja organisasi sesuai dengan

dokumen Perjanjian Kinerja.



Bab IV Penutup

Pada bab ini diuraikan simpulan umum atas capaian kinerja organisasi

serta langkah di masa mendatang yang akan dilakukan organisasi untuk

meningkatkan kinerjanya.

Lampiran:

1) Perjanjian Kinerja

2) Lain-lain yang dianggap perlu

BAB II

PERENCANAAN KINERJA


BAB II - PERENCANAAN KINERJA 8

BAB II

PERENCANAAN KINERJA

A. RENCANA STRATEGIS

Dalam tata kelola sistem yang modern, organisasi publik selayaknya dirancang

atas dasar misi dan tujuannya, karena organisasi merupakan suatu tatanan untuk

mencapai tujuan. Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun

prioritas pengelolaan dan pengembangannya agar segenap komponen organisasi

publik dan para mitra kerjanya bergerak searah dan sinergis menuju tujuan

keseluruhan organisasi publik. Rencana strategis (renstra) merupakan salah satu

perangkat strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang

memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas pengembangan

organisasi dari berbagai unit kerja dan mitra kerjanya untuk bersama bersinergis

guna mencapai tujuan dari keseluruhan organisasi publik.

Dalam Rencana Strategi RSJPD Harapan KIta ditetapkan Sasaran Strategis dan

Indikator Kinerja Utama (KPI) dari beberapa perspektif, secara rinci dapat dilihat

pada tabel II.1

Tabel 2.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)

Perspektif Sasaran Strategis KPI

SH

1 Terwujudnya kepuasan stakeholders

1 Tingkat kesehatan RS (PPK BLU)

2 tingkat kepuasan karyawan

3 tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI)

4 % pasien yang puas dan sangat puas

2 Terwujudnya peran strategis PJN

5 % keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan

6 % kasus sulit yang berhasil (level severitas 3 ke atas)

7 jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan

BPI 3 Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen

8 jumlah riset translasional yang diaplikasikan

9 % PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester)



10 % capaian indikator medik kardiovaskular (17 indikator)

11 % komplen yang ditangani dengan baik (tidak sampai pengadilan)

4 Terakreditasi internasional 12 JCI

5

Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian.

13 jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan)

14 jumlah publikasi internasional

6 Terwujudnya layanan unggulan PJN

15 jumlah jenis layanan unggulan yang baru

16 % peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan.

7 Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

17 % pasien severitas 3 ke atas

18 % pasien rujuk balik

8 Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis

19 % kasus dengan door to balloon time < 90 mnt

20 % hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi

BPI

9 Terwujudnya peningkatan keandalan sarfas.

21 % kesesuaian sarfas dengan standar MFK

10 Terwujudnya PJN sebagai pusat binaan pelayanan jantung

22 jumlah PJT binaan mandiri

L & G

11 Terwujudnya integrasi HIS 23 tingkat maturitas IT korporasi

12 Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul

24 % staf yang kinerja unggul (B dan BS)

13 Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif

25 skor GCG Corporate

14 Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif

26 indeks budaya kinerja PJN (PJNHK)

FIN

15 Termanfaatkannya sumber dana dari luar

27 jumlah KSO yang di atas 1 milyar

16 Terwujudnya pertumbuhan revenue

28 tingkat pertumbuhan revenue

17 Terwujudnya efisiensi proses bisnis.

29 rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional



Untuk mencapai tujuannya, Rencana Strategis RSJPD Harapan Kita menuangkan

KPI dalam bentuk matriks yang memuat target per tahun selama periode Renstra

tahun 2015 - 2019.

Tabel 2.2 Matriks KPI Rencana Strategis RSJPD Harapan Kita (2015-2019)

KPI TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

Tingkat kesehatan RS (PPK BLU)

86 88 90 93 96

Tingkat kepuasan karyawan 80 82 84 86 90

Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI)

80 82 84 86 90

% Pasien yang puas dan sangat puas

70 73 75 80 85

% keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan

85 85 87 87 90

% Kasus sulit yang berhasil (level severitas 3 ke atas)

85 87 89 91 93

Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan

1 1 1 1 1

Jumlah riset translasional yang diaplikasikan

1 1 1 1 1

% PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester)

60 62 65 67 70

% Capaian indikator medik kardiovaskular (17 indikator)

TBD TBD TBD TBD 90

% Komplen yang ditangani dengan baik (tidak sampai pengadilan)

100 100 100 100 100

JCI akreditasi

akreditasi

Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan)

5 5 5 5 5

Jumlah publikasi internasional

0.2 0.23 0.25 0.27 0.3

Jumlah jenis layanan unggulan yang baru

1 0 1 0 1



% Peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan.

5 5 5 5 5

% Pasien severitas 3 ke atas 30 32 35 37 40

% Pasien rujuk balik 40 50 60 70 80

% Kasus dengan door to balloon time < 90 mnt

80 85 90 95 98

% Hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi

100 100 100 100 100

% kesesuaian sarfas dengan standar MFK

80 85 90 95 100

Jumlah PJT binaan mandiri 6 8 8 10 10

Tingkat maturitas IT korporasi

75% 90%

fully integrate

d HIS (100%)

% staf yang kinerja unggul (B dan BS)

90 90 95 95 95

Skor GCG Corporate TBD TBD TBD TBD TBD

Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK)

70 75 80 83 85

Jumlah KSO yang di atas 1 milyar

2 2 2 2 2

Tingkat pertumbuhan revenue

10 10 10 10 10

Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional

95 96 97 98 100



B. RENCANA KERJA TAHUNAN dan PERNYATAAN KINERJA

Perencanaan kinerja tahunan merupakan proses penetapan kegiatan tahunan dan

proses penetapan target indikator kinerja berdasarkan program, kebijakan dan

sasaran yang telah ditetapkan dalam sasaran strategis. Rencana Kerja Rumah

Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita 2015 ini merupakan rencana

kerja tahun pertama untuk pencapaian sasaran strategis dan sasaran

program/kegiatan sebagaimana ditetapkan dalam Rencana Strategis RSJPDHK

2015-2019

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita pada TA 2015 dalam

penetapan kinerjanya memuat indikator kinerja utama dalam Rencana Strategis

RSJPDHK dan beberapa Indikator Kinerja yang ditetapkan oleh Kementerian

Kesehatan RI.

Rencana kerja selanjutnya dituangkan sebagai Pernyataan Perjanjian Kinerja

RSJPD Harapan Kita tahun 2015.

Tabel 2.3. Perjanjian Kinerja Tahun 2015 Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh

Darah Harapan Kita

No Sasaran Strategis KPI Indikator Kinerja / Keberhasilan Target 2015

1 Terwujudnya kepuasan stakeholder

1 Tingkat kesehatan RS (PPK BLU) 87

2 Tingkat kepuasan karyawan 75 %

3 Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI)

90 %


85

%

2 Terwujudnya RSJPDHK sebagai Rujukan Nasional


98

%

6 % kasus sulit yang berhasil

90 %

3

Terwujudnya peran strategis PJN

7 jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan

1

8 Jumlah implementasi program preventif dan promotif

1

4

Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS

9 jumlah riset translasional yang diaplikasikan

1


65 %



11 % capaian indikator medik kardiovaskular

80 %

12 % komplen yang ditangani dengan baik

85 %

13 Jumlah peserta fellowship dari LN 1

5

Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian.

14 jumlah publikasi internasional 7

6 Terwujudnya layanan unggulan PJN


2 (vaskular

dan valvular)


20 %


17 % rujukan yang tepat (kasus severitas 3)

35 %

18 % pasien rujuk balik 25 %

19 jumlah PJT binaan mandiri 4



70 %


100 %

9 Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas


80 %

10 Terwujudnya integrasi HIS

23 tingkat maturitas IT korporasi 2,5

11

Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul


90 %


5 %


26 Skor GCG Corporate 75 %


27 Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK)

70 %


28 jumlah KSO yang di atas 1 milyar 2

15 Terwujudnya pertumbuhan revenue

29 tingkat pertumbuhan revenue 7 %



16 Terwujudnya efisiensi proses bisnis

30 rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional

88 %

17 Terwujudnya peningkatan efektifitas pelayanan

31 Kepatuhan terhadap Clinical Pathway

50 %

32 % Temuan ketersediaan Obat Rutin yang di TL

99 %

18 Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

33 Penyampaian hasil laboratorium Kritis yang tepat wakti < 30 menit

100 %

19 Terwujudnya peningkatan mutu klinik

34 Infeksi Aliran Darah (IAD) 3,5 %

35 Infeksi Daerah Operasi (IDO) 2,0 %

36 Ventilator Associated Pneumonia (VAP)

5,8 %

37 Hospital Acuired Pneumonia 1,5 ‰

38 Penerapan Keselamatan Operasi 100 %

Dalam pelaksanaan kegiatannya di tahun 2015, Rumah Sakit Jantung dan

Pembuluh Darah Harapan Kita mendapatkan dukungan anggaran sebesar Rp

833.756.552.000,-

Kegiatan Anggaran

1. Pembinaan Upaya Kesehatan Rujukan Rp. 675.000.000.000,-

2. Dukungan Manajemen dan Pelaksanaan Tugas lainnya Sekretariat Ditjen Bina Upaya Kesehatan

Rp. 158.756.552.000,-

Rp. 833.756.552.000,-

BAB III

AKUNTABILITAS KINERJA


BAB III - AKUNTABILITAS KINERJA 15

BAB III

AKUNTABILITAS KINERJA

AB III AKUNTABILITAS KINERJA

A. CAPAIAN KINERJA ORGANISASI

Capaian kinerja merupakan hasil dari kegiatan manajemen melalui

pengukuran kinerja dengan membandingkan realisasi/hasil dan target yang

ditetapkan dalam perjanjian kinerja.

Pengukuran kinerja diperlukan untuk mengetahui sampai sejauh mana

realisasi atau capaian kinerja yang berhasil dilakukan oleh Rumah Sakit Jantung

dan Pembuluh Darah Harapan Kita dalam kurun waktu Januari – Desember 2015.

Tahun 2015 merupakan tahun pertama pelaksanaan dari Rencana Strategis

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2015–2019.

Berdasarkan pengukuran kinerja tersebut diperoleh informasi menyangkut masing-

masing indikator, sehingga dapat ditindaklanjuti dalam perencanaan

program/kegiatan di masa yang akan datang agar setiap program/kegiatan yang

direncanakan dapat lebih berhasil guna dan berdaya guna.

Manfaat pengukuran kinerja antara lain untuk memberikan gambaran kepada

pihak-pihak internal dan eksternal tentang pelaksanaan program dan kegiatan

dalam rangka mewujudkan tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dalam

Renstra Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dan Penetapan

Kinerja.

Sasaran merupakan hasil yang akan dicapai secara nyata oleh Rumah Sakit

Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dalam rumusan yang lebih spesifik,

terukur, dalam kurun waktu 1 (satu) tahun. Dalam rangka mencapai sasaran pada

tahun 2015 maka Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita telah

bekerja untuk memenuhi target-target yang ditetapkan dan tercantum dalam

perencanaan dan perjanjian kinerja tahun 2015.

Sasaran strategis Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

pada perencanaan kinerja 2015 mengacu pada Rencana Strategis RSJPDHK

tahun 2015-2019 dan Pedoman Indikator Kinerja BLU Kementerian Kesehatan RI

yang kemudian dituangkan dalam sebuah perjanjian kinerja tahun 2015.



Uraian capaian kinerja dari sasaran strategis dan indikator kinerja

berdasarkan Perjanjian Kinerja RSJPD Harapan Kita Tahun 2015 dituangkan

sebagai berikut :

1. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

Sasaran strategis ini memuat beberapa indikator kinerja seperti pada tabel

berikut :

Tabel 3.1. Sasaran strategis terwujudnya kepuasan stakeholder

KPI Indikator Kinerja /

Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

1 Tingkat kesehatan RS (PPK BLU)

87 82,95 X

2 Tingkat kepuasan karyawan % 75 70 X

3 Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI)

% 90 91,4 √


% 85 77,98 X

a. KPI 1. Tingkat Kesehatan RS (PPK BLU)

Indikator ini merupakan gambaran keberhasilan rumah sakit sebagai

badan layanan umum, mengacu pada Permenkeu No.05/2013 Tentang

Pedoman Penilaian Kinerja Satker BLU Bidanag Layanan Kesehatan.

Tingkat kesehatan BLU diukur mengunakan tiga kelompok indikator yaitu :

aspek keuangan, aspek pelayanan dan aspek mutu&manfaat.

Capaian

- Pada tahun 2015 terealisasi nilai sebesar 82,95, bila dibandingkan

dengan target yang ditetapkan maka belum memenuhi target.

- Terjadi penurunan juga dibandingkan tahun sebelumnya, dimana

angka kesehatan BLU bernilai 86,45. Namun dalam standar nasional

yang ditetapkan oleh Kementerian Keuangan, hasil capaian termasuk

dalam kategori SEHAT dengan nilai AA atau pada rentang nilai

80-N-95

Tabel 3.2. Nilai Indikator Kinerja BLU

KINERJA RSJPDHK BOBOT

NILAI 2014

NILAI 2015

1 Indikator Keuangan 30 25.50 24,05

2 Indikator Layanan 35 29.25 27,00



3 Indikator Mutu 35 31,70 31,90

TOTAL 100 86.45 82,95

KATEGORI AA AA

Tabel 3.3. Kategori Nilai Indikator Kinerja BLU

SEHAT NILAI

A 65 s/d 80

AA 80 s/d 95

AAA > 95

Kendala

1. Pada indikator layanan penurunan terjadi seiring dengan menurunnya

angka produktifitas layanan pada tahun 2015 dibandingkan tahun

2014. Menurunnya angka produktifitas dikarenakan RSJPDHK telah

menjalankan program JKN tentang rujukan berjenjang.

2. Belum sesuainya indikator yang ditetapkan dengan kondisi asli RS

sebagai Pusat Rujukan Nasional RS khusus.

3. Sistem pelaporan keuangan belum maksimal.

Upaya Tindak Lanjut :

1. Penilaian lebih disesuaikan dengan kondisi RS sebagai Pusat Rujukan

Nasional (RS khusus)

2. Sistem Pelaporan keuangan terintegrasi dengan Teknologi Informasi.

b. KPI 2. Tingkat Kepuasan Karyawan

Berdasarkan persfektifnya maka karyawan merupakan aset dan

stakeholder inti rumah sakit.

Kepuasan karyawan adalah tingkat penerimaan karyawan terhadap

kondisi yang berhubungan dengan iklim & lingkungan kerja,beban kerja,

kepemimpinan, karir, dan kesejahteraan.

Capaian/Kondisi yang dicapai

Pencapaian tingkat kepuasan karyawan RSJPDHK tahun 2015 adalah

dibawah 70%, belum memenuhi target yang ditetapkan RS pada tahun

2015 sebesar 75%.

Tingkat kepuasan karyawan diukur melalui survey dengan jumlah

responden 335 (19% ) dari 1750 karyawan.



Faktor yang diteliti yaitu faktor jenis pekerjaan, rasa aman, lingkungan

kerja, pengembangan karir, supervisi, hubungan dengan pihak

manajemen, pendidikan & pelatihan, kompensasi & manfaat serta budaya

organisasi, terbukti secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja

staf RSJPD Harapan Kita.

Faktor utama yang berkontribusi adalah rasa aman akan pekerjaan yang

dimiliki, sehingga intervensi pada faktor ini diharapkan dapat meningkatkan

kepuasan kerja karyawan/staf RSJPD Harapan Kita.

Kendala :

1. Tingkat responsible dari responden terhadap pelaksanaan survey

masih kurang.

2. Kurangnya kesempatan staf untuk berperan aktif dalam memberikan

saran, ide atau gagasan yang membangun sehingga akan

meningkatkan produktifitas kerja staf

3. Kurangnya kesempatan staf menambah pengetahuan dan keahlian

melalui pendidikan dan pelatihan.


1. Berupaya meningkatkan kesadaran karyawan untuk lebih terlibat

dalam pelaksanaan survey.

2. Meningkatkan kesempatan staf untuk menambah pengetahuan dan

keahlian melalui pendidikan dan pelatihan.

3. Survey selanjutnya akan dibuat anonim untuk lebih memberikan

keterbukaan kepada responden

c. KPI 3. Tingkat Kepuasan Peserta Didik (S1 dan Sp1 FKUI)

Sebagai Rumah Sakit Pendidikan maka indikator ini diperlukan untuk

mengukur tingkat kepuasan peserta didik.

Peserta didik yang dimaksud adalah adalah mahasiswa S1 Kedokteran,

Sp1 Kardiologi, Sp1 Bedah Jantung FKUI. Kepuasan diukur berdasarkan

faktor paparan kasus, dukungan sarana prasarana pendidikan, kepuasan

terhadap staf pengajar, dll



Capaian :

Hasil pengukuran tingkat kepuasan peserta didik pada tahun 2015 adalah

sebesar 91%, mencapai target dari yang ditetapkan pada tahun 2015

sebesar 90%

Secara teknis pelaksanaan survey memuat 27 pertanyaan, hasil yang

diperoleh terdiri dari :

1. Responden yang menjawab survey dengan jawaban puas adalah

sebanyak 1630%

2. Responden yang menjawab survey dengan jawaban sangat puas

adalah sebanyak 840%

3. Total Responden yang menyatakan puas dan sangat puas adalah

2470%.

Formula perhitungan Hasil Survey :

∑ (Jawaban Puas + Jawaban Sangat Puas ) Jumlah Seluruh Item Pertanyaan

= ((1630% + 840%) / 27

= 2470% / 27

= 91,4 %

Kendala :

1. Pengukuran masih meliputi tingkat kepuasan peserta didik S-1 dan

PPDS Kardiologi FKUI, belum menyertakan pengukuran (kuestioner)

untuk PPDS BTKV.

2. Sementara tidak ada kendala yang berarti, karena dari target 90%

telah tercapai yaitu : 91,4%.


1. Perbaikan sarana dan prasarana pendidikan di semua divisi RSJPDHK

agar tingkat kepuasan peserta didik dapat dipertahankan atau bahkan

ditingkatkan.

2. Perbaikan proses belajar mengajar dalam prodi ilmu penyakit jantung

dan pembuluh darah.

3. Menyertakan pengukuran/evaluasi tingkat kepuasan untuk PPDS

BTKV (bedah Thoraks Kardiovaskular).



d. KPI 4. Prosentase (%) pasien yang puas dan sangat puas

Capaian :

Pada tahun 2015 tercapai prosentase pasien yang menyatakan puas dan

sangat puas sebesar 77,98 %, angka belum mencapai target dari yang

ditetapkan sebesar 85%

Kendala :

• Survey dilakukan pada saat terjadi perubahan sistem alur pendaftaran

dan pelayanan poliklinik umum.

• Masih adanya beberapa unit yang belum maksimal dalam memberikan

pelayanan.


• Berdasarkan hasil survey yang diakukan didapat masukan kepada

diharapkan bagi unit layanan dapat meningkatkan mutu/kualitas

layanan yang kurang memenuhi harapan dari pelanggan.

• Pengumpulan sample responden diharapkan mendapatkan dukungan

dari unit layanan.

2. Terwujudnya RSJPDHK sebagai Rujukan Nasional

Tabel 3.4. Sasaran strategis terwujudnya RSJPDHK sebagai Rujukan

Nasional


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian


% 98 98,63 √

6 % kasus sulit yang berhasil % 90 98,14 √

a. KPI 5. Prosentase (%) keberhasilan operasi jantung secara mandiri

di PJT Binaan

Indikator dipilih untuk mengukur kemandirian PJT dengan tingkat

keberhasilan yang tinggi setelah mendapat pembinaan dari RSJPD

Harapan Kita.



Formula pengukuran melalui perbandingan Jumlah pasien operasi jantung

mandiri yang pulang sehat dibagi jumlah seluruh pasien yang dioperasi

secara mandiri.

Capaian

Tabel. 3.5 Data Tindakan di PJT Binaan

NO Nama PJT Binaan TARGET Tahun 2014 Tahun 2015

Jumlah Tindakan

Mortalitas Jumlah

Tindakan Mortalitas

1. RS. Dr. Zainoel Abidin Banda Aceh

98%

16 0 29 1

2. RSUD A Wahab Sjahranie – Samarinda

21 0 44 0

TOTAL 54 0 73 1

(%) KEBERHASILAN OPERASI JANTUNG

100% 98,63%

Berdasarkan tabel diatas didapatkan realisasi capaian tahun 2015 pada

indikator tercapainya persentasi keberhasilan operasi jantung secara

mandiri di PJT binaan sebesar 98,63%, angka capaian berhasil mencapai

target dari yang ditetapkan sebesar 98%, meski dibandingkan dengan

tahun sebelumnya terjadi penurunan.

Analisa/Kajian

Saat ini yang dianggap binaan dalam tindakan bedah adalah:

1. RSUD A. Wahab Syahranie, Samarinda

2. RS dr. Zainoel Abidin, Banda Aceh

Pada kedua RS tersebut pembinaan terdiri dari berbagai tingkat, baik

pelayanan jantung yang ditangani seluruhnya oleh tim dari RSJPDHK dan

dokter setempat menjadi asisten, tindakan bedah dilakukan oleh dokter

setempat dan dokter bedah jantung RSJPDHK menjadi asisten, tindakan

operasi dilakukan oleh dokter bedah setempat dan dokter bedah jantung

RSJPDHK menjadi supervisor dan tidak ikut melakukan tindakan bedah.

Demikian juga dengan pelayanan anestesi dan intensive care pasca

operasi jantung.

Angka keberhasilan operasi jantung secara mandiri di RS binaan

yang dilaporkan untuk indikator ini adalah angka in-hospital survival pasien

yang menjalani operasi jantung terbuka baik dewasa maupun anak/



kongenital di kedua RS tersebut, baik dilakukan bersama-sama maupun

dilakukan oleh dokter bedah jantung setempat dibawah supervisi.

Walaupun pada definisi operasional indikator tersebut adalah

keberhasilan operasi jantung yang dilakukan secara mandiri (tidak disertai

oleh dokter bedah jantung dari RSJHK), namun hal tersebut belum dapat

dilaporkan karena dianggap kedua RS tersebut masih dalam proses

pembinaan.

Kendala / Hambatan

Data keberhasilan operasi jantung yang ada adalah data saat masih

dalam pembinaan.

Pemilihan pasien yang akan menjalani tindakan operasi di tempat RS

binaan seharusnya dipilih kasus yang dengan tingkat kesulitan rendah,

namun terdapat kasus yang dilakukan tindakan di tempat binaan

karena pasien tersebut tidak memungkinkan ditransfer ke Jakarta

(kemungkinan kasusnya terlalu berat untuk dapat ditransfer)

Kendala internal dari RS daerah tersebut dimana tidak lengkapnya tim

bedah jantung yang harus menjalani pembinaan. Pada saat tahap

pembinaan ini harusnya terdapat SDM setempat yang lengkap

paketnya sehingga dapat bersama sama menjalani pembinaan untuk

dapat dipersiapkan secara keseluruhan. Sebagai contoh tidak atau

belum tersedianya staf intensivist yang akan menangani pasien pasca

bedah.

Upaya Tindak Lanjut

Upaya tindak lanjut pada indikator ini diantaranya yaitu:

1. Penetapan kasus yang akan dilakukan operasi yang akan dilakukan di

RS binaan ditentukan dan dibahas terlebih dahulu.

2. Kelengkapan SDM dan skema pembinaan di RS binaan harus manjadi

bagian dari prasyarat pembinaan, dan tercantum dalam perjanjian

kerjasama.

3. Penetapan RS yang dibina harus ditetapkan dengan surat keputusan

Direksi dan dengan skema pembinaan yang disepakati.



Usulan :

Untuk tahun 2016, harus ada SK direksi yang menentukan RS mana

yang disebut sebagai RS binaan, dan kemudian di dalam Perjanjian

Kerjasama disebutkan mengenai persaratan awal untuk menjadi RS

binaan dan terdapat skema yang jelas yang harus dipenuhi sebagai hasil

dari proses pembinaan tersebut. Diusulkan RS binaan pada tahun 2016

adalah RS. Wahab Syahranie, Samarinda (oleh karena dianggap belum

siap melanjutkan program bedah janutng secara mandiri mengingat

ketersediaan SDM), dan RS Manado.

Pada PKS harus tercantum skema pemenuhan SDM secara

lengkap(paket), sarana dan prasarana dalam tahun pertama, setidaknya

sudah ada dokter bedah jantng, anestesi jantung, intensivist yang sudah

atau sedang menjalani pendidikan dalam tahun terakhir.

Skema pembinaan harus jelas setiap tahunnya menyangkut

persiapan pelayanan bedah jantng mandiri di m asa mendatang, dan

kewajiban melaporkan hasil pembinaan sebagai indikator keberhasilan.

Pada 1 sampai 2 tahun pertama, pembinaan dilakukan dengan melakukan

tindakan operasi di tempat untuk kasus-kasus risiko rendah yang dilakukan

bersama-sama oleh dokter bedah jantung setempat dan dokter bedah

jantung dari RSJPDHK. Demikian pula dengan anestesi dan perawatan

intensive, dan perawatan lainnya..

Pada 1 tahun berikutnya tindakan bedah dilakukan hanya oleh dokter

bedah setempat, sementara dokter bedah RSJPDHK hanya menjadai

supervisor. Demikian pula dengan anestesi, perawatan intensive dan

keperawatan lainnya.

Pada 2 tahun berikutnya, tim RSJPDHK tidak perlu datang ke tempat

pembinaan tetapi RS binaan harus melaporkan hasil dari tindakan

operasinya sebagai evaluasi bagi RS binaan dan dapat diberikan masukan

untuk mengatasi masalah. Selain itu sebagai laporan keberhasilan

kegiatan pembinaan RSJPDHK.

Indikator yang dinilai adalah sesuai dengan definisi operasional, yaitu

keberhasilan operasi jantung yang dilakukan secara mandiri, yaitu yang

dilakukan oleh tim bedah jantung setempat, walaupun masih dalam

supervise oleh tim bedah jantung RSJPDHK, sehingga RS binaan harus

tetap melaporkan kegiatan bedah jantungnya.



b. KPI 6. Prosentase (%) kasus sulit yang berhasil

RSJPDHK sebagai pusat rujukan nasional, harus mampu dan berhasil

menangani kasus-kasus sulit.

Kasus sulit dalam hal ini adalah kasus koroner yang menjalani tindakan

operasi CABG dengan EF kurang dari 40%.

Capaian

Tahun 2015 ditetapkan target sebesar 90% untuk indikator prosentase

kasus sulit yang berhasil.

Target dapat terpenuhi dengan pencapaian realisasi sebesar 98,14%,

keterangan lebih lengkap dapat dilihat pada table.

Tabel. 3.6 Prosentase kasus sulit yang berhasil tahun 2015

No Bulan Jumlah

Tindakan CABG

Ejection Frection

Mortalitas CABG Inklusi

Mortalitas (%)

Kasus sulit Yang Berhasil

(%) > 40% <40%

1 Januari 49 29 20 3 7,14% 92,86 %

2 Februari 51 30 21 2 4,44% 95,56 %

3 Maret 69 40 29 1 1,59% 98,41 %

4 April 60 31 29 0 0,00% 100 %

5 Mei 71 34 37 2 2,90% 97,10 %

6 Juni 63 40 23 0 0,00% 100 %

7 Juli 36 20 16 0 0,00% 100 %

8 Agustus 50 21 29 0 0,00% 100 %

9 September 49 39 10 1 2,27% 97,73 %

10 Oktober 53 35 18 1 2,17% 97,83 %

11 November 58 37 21 1 1,92% 98,08 %

12 Desember 49 25 24 0 0,00% 100 %

TAHUN 2015 658 381 277 11 1,86% 98,14%

Analisa/Kajian

Prosentase kasus sulit yang berhasil yang dilaporkan adalah keberhasilan

operasi jantung (in-hospital survival) operasi CABG pasien dengan ejection

fraction < 40%, karena sesuai dengan pembagian kasus sulit yang tertera

pada clinical pathway dengan batas EF 40%. Saat ini didapatkan hasil

capaian realisasi tahun 2015 adalah 98,14%.

Upaya Tindak Lanjut

Melanjutkan indikator penilaian ini sebagai tolak kemandirian PJT dengan

tingkat keberhasilan yang tinggi setelah mendapat pembinaan dari RSJPD

Harapan Kita.



3. Terwujudnya peran strategis PJN

Tabel. 3.7. Indikator Kinerja Sasaran Terwujudnya peran strategis PJN


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

7 Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan

1 ? ?

8 Jumlah implementasi program preventif dan promotif

1 1 √

a. KPI 7. Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan

Sesuai visinya ”leader in cardiovascular care, education and research”

maka RSJPDHK sebagi PJN diharapkan dapat menghasilkan

rekomendasi/kajian yang bersifat nasional. Rekomendasi/kajian nasional

yang dimaksud adalah dalam hal pelayanan, pendidikan, dan penelitian di

bidang kardiologi yang menjadi dasar bagi pemerintah dalam menentukan

NSPK

Capaian

Tahun 2015 terealisasi 3 rekomendasi/kajian yang bersifat nasional yaitu :

1. Panduan Pelayanan Kardioserbrovaskular

2. Rencana Strategi Nasional Pencegahan Dan Pengendalian Penyakit

Kardioserebrovaskular Tahun 2015-2019

3. Rencana Strategi Nasional Pengendalian Tembakau Di Indonesia

Tahun 2015 – 2019

Kendala/Hambatan

1. Kurangnya koordinasi di lingkungan kementerian sehingga

menyebabkan respon dalam menindaklanjuti usulan kajian/

rekomendasi yang bersifat Nasional menjadi tertunda.

Upaya Tindak Lanjut

1. Meningkatkan koordinasi dengan lingkungan kementerian, dalam hal

menindaklanjuti rekomendasi/kajian Nasional.



b. KPI 8. Jumlah implementasi program preventif dan promotif

Peran RSJPDHK sebagai Pusat Jantung Nasional tidak hanya kuratif, tapi

juga dalam preventif & promotif untuk menurunkan angka kematian KV.

Capaian

Tahun 2015 RSJPDHK diharapkan dapat melaksanakan program preventif

dan promotif setidaknya 1 (satu) kali sesuai dengan target yang ditetapkan

pada tahun 2015.

Pelaksanaan program di 2015 terealisasi sebanyak 1 (satu) kali, sehingga

target dapat terpenuhi.

Kegiatan yang terlaksana di tahun 2015 yaitu Kegiatan seminar dengan

tema ”Cardiovascular Prevention and Primary Care”, peserta terdiri dari

250 orang dokter-dokter dari Puskesmas Jabodetabek. Kegiatan

dilaksanakan pada tanggal 21 November 2015 bertempat di Auditorium

RSJPD Harapan Kita.

Kegiatan merupakan bentuk kerjasama dengan Dinkes (Dinas Kesehatan)

Pusat.

Topik yang dismpaikan pada acara tersebut adalah :

1. Masalah penyakit kardiovaskular di Indonesia

2. Konsep prevensi primodial, primary dan secondary prevention

3. Deteksi dini kardiovaskular

4. Konseling berhenti merokok

5. Tatalaksana awal penyakit infark miocard

6. Prevensi sekunder dengan farmako terapi

7. Prevensi sekunder penyakit kardiovaskular

8. Program rehabilitasi pasca operasi jantung

9. Program rehabilitasi kardiovaskular di pelayanan primer.



4. Terwujudnya layanan, pendidikan & penelitian yang ekselen dalam AHS

Tabel. 3.8. Indikator kinerja dalam mewujudkan layanan, pendidikan, dan

penelitian yang ekselen dalam AHS


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

9 Jumlah riset translasional yang diaplikasikan

1 1 √


65 % 62,5 X

11 % capaian indikator medik kardiovaskular

80 % 91,28 √

12 % komplen yang ditangani dengan baik

85 % 94,92 √

13 Jumlah peserta fellowship dari LN

1 1 √

a. KPI 9. Jumlah riset translasional yang diaplikasikan

Riset translational adalah riset klinis (di laboratorium atau lapangan) yang

ditujukan untuk meningkatkan mutu pelayanan. Teraplikasikannya diukur

dari direkomendasikan-nya suatu tatalaksana atau pemeriksaan baru oleh

Komite Medik

Indikator dipilih untuk menunjukan manfaat penelitian bagi pengembangan

pelayanan kardiovaskular.

Capaian :

- Target tercapai namun belum sempurna / berjalan sebagian

- Tahun 2015 hasil penelitian ESMR dipublikasi internasional. Sudah

pernah diajukan dan telah mendapat rekomendasi HTA, tetapi belum

berjalan operasionalisasinya.

Usulan : aplikasi ESMR pada pasien no options

Kendala :

- Tindak lanjut usulan tidak ada /belum ada keputusan.

- Belum ada SOP baku bagaimana hasil penelitian di RSJPD Harapan

Kita bila akan diaplikasikan.


Dibuat SOP pengembangan pelayanan dari hasil penelitian orisinal di

RSJPD Harapan Kita.



b. KPI 10. Prosentase (%) PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9

semester)

Indikator dipilih untuk menggambarkan mutu sistem pendidikan dan hasil

pendidikan, melalui formula : persentase PPDS yang lulus dalam waktu 9

semester dibandingkan angkatannya.

Capaian / Kondisi yang dicapai saat ini :

Tahun 2015 tercapai angka Prosentase PPDS yang lulus dalam waktu 9

semester sebesar 62,5 %, angka tersebut belum memenuhi dari target

yang ditetapkan pada tahun 2015.

penghitungan tahunan merupakan rata-rata capaian dari semester I dan

semester II melalui formula :

(Ʃ lulusan / Ʃ PPDS Pada Angkatannya) X 100%

Secara rinci dapat dilihat pada table dibawah :

Tabel 3.9. Penghitungan Angka Kelulusan PPDS

Semester I

= € peserta lulus / PPDS pada angkatannya x 100%

= 4 / 8 x 100%

= 50%

Semester II

= € peserta lulus / PPDS pada angkatannya x 100%

= 6 / 8 x 100%

= 75%

Total 2015

= (50% + 75%) / 2

= 62,5%



Kendala :

Beberapa hal yang menjadi kendala tidak tercapainya target pada tahun

2015 :

1. Umumnya terlambat lulus krn terlambat dalam menyelesaikan

penelitian

2. Belum ada data PPDS BTKV (Bedah Thoraks Kardiovaskular) FKUI.


1. Membuat pohon penelitian dari tiap-tiap divisi agar dapat

dimanfaatkan utk penelitian PPDS.

2. PPDS pada semester 6 sudah boleh menentukan / mengajukan topik

penelitian.

3. Memperbaiki proses belajar mengajar.

4. Memasukkan data kelulusan PPDS BTKV.

c. KPI 11. Prosentase (%) capaian indikator medik kardiovaskular

Pemilihan indikator bermaksud untuk mengukur kualitas pelayanan dan

patient safety di RSJPD Harapan Kita.

Indikator medik kardiovaskular terdiri dari 11 indikator, 5 indikator

merupakan indikator klinis kardiovaskular (KV) dan 6 indikator merupakan

indikator IPSG yang diambil dari standar JCI.

11 Indikator tersebut adalah :

1. Angka Door to balloon time kurang dari 90 menit

2. Angka mortalitas Acute Myocardial Infarction (AMI)

3. Angka rehospitalisasi pasien gagal jantung

4. Angka mortalitas bedah pintas koroner elektif tanpa penyulit

5. Waktu utilisasi laboratorium kateterisasi

6. Kepatuhan identifikasi pasien rawat inap

7. Implementasi prosedur TbaK di rawat inap

8. Kepatuhan penyimpanan obat high alert, elektrolit pekat, dan

Looks Alike Sounds Alike diruang intensif, intermediate, kamar

operasi dan IGD

9. Penerapan surgical safety

10. Kepatuhan cuci tangan

11. Identifikasi risiko jatuh



Capaian / Kondisi saat ini

Tahun 2015 didapat capaian realisasi sebesar 91,28%, Capaian telah

memenuhi target yang ditetapkan sebesar 80%.. Secara rinci dapat dilihat

pada tabel dibawah :

Tabel. 3.10. Capaian Indikator Medik

INDIKATOR

Target 2015

Rata-rata Real 2015

Pencapaian target

1 Door to balloon time kurang dari 90 menit

< 90 menit 70 menit 100 %

2 Angka mortalitas Acute Myocardial Infarction (AMI)

< 8 % 6,02 % 100 %

3 Angka rehospitalisasi pasien gagal jantung

<15 % 0,67 % 100 %

4 Angka mortalitas bedah pintas koroner elektif tanpa penyulit

< 3 % 1,86 % 100 %

5 Waktu utilisasi laboratorium kateterisasi

75% - 85 % 75 % 100 %

6 Kepatuhan identifikasi pasien rawat inap

100 % 98,91 % 98,91 %

7 Implementasi prosedur TbaK di rawat inap

100 % 52,09 % 52,09 %

8

Kepatuhan penyimpanan obat high alert, elektrolit pekat, dan Looks Alike Sounds Alike diruang intensif, intermediate, kamar operasi dan IGD

100 % 87,25 % 87,25 %

9 Penerapan surgical safety 100 % 94,38 % 94,38 %

10 Kepatuhan cuci tangan 85 % 80,86 % 80,86 %

11 Identifikasi risiko jatuh 100 % 90,64 % 90,64 %

Rata-rata pencapaian target keseluruhan : 92,28 %

Formula perhitungan :

Penghitungan capaian merupakan kumulatif dari semua indikator, dengan

menjumlahkan seluruh capaian dari indikator yang ditetapkan dibagi

jumlah indikator..

= Jumlah prosentase capaian semua indikator dibagi

total jumlah indikator.

=

Catatan : Untuk Indikator 1 – 5, karena targetnya terpenuhi maka capaian

targetnya ditulis 100%.

Kendala :

1. Kepatuhan identifikasi pasien rawat inap:

Baru dilaksanakan pada awal tahun 2015, sehingga membutuhkan

waktu untuk mencapai kepatuhan 100%

∑ (capaian target seluruh indikator)

Jumlah indikator



2. Implementasi prosedur TbaK di rawat inap:

- Baru dilaksanakan pada awal tahun 2015, sehingga membutuhkan


- PPDS belum sepenuhnya patuh menggunakan cap TbaK,

- Perawat tidak selalu mengingatkan dokter untuk melakukan

verifikasi

- SMF tidak selalu patuh untuk melakukan verifikasi.

3. Kepatuhan penyimpanan obat high alert, elektrolit pekat, dan Looks

Alike Sounds Alike diruang intensif, intermediate, kamar operasi dan

IGD:

- Pada bulan September dan Oktober 2015, masih ditemukan

penyimpanan obat yang tidak tepat diruang perawatan, tetapi

sudah ditindak lanjuti dan sudah ada perbaikan dibulan November

dan Desember.

4. Penerapan surgical safety procedure:


waktu untuk mencapai kepatuhan 100% secara stabil.

- Pada pelaksanaannya masih ditemukan dokumentasi Surgical

Safety yang tidak lengkap, khususnya dibagian tanda tangan.

5. Kepatuhan cuci tangan:

Perilaku staf, ada yang mengatakan alergi, handrub perih ditangan

saat dipakai

6. Identifikasi risiko jatuh:

Baru dilaksanakan pada awal tahun 2015, sehingga membutuhkan


Upaya Tindak Lanjut

1. Kepatuhan identifikasi pasien rawat inap:

Sudah tercapai 100% selama 3 bulan terakhir. Maka indikator ini akan

diganti pengukurannya dengan indikator 0063 yang lebih spesifik untuk

identifikasi pasien berdasarkan momen (misalnya sebelum pemberian

obat, sebelum tindakan, sebelum transfusi dan lainnya)

2. Implementasi prosedur TbaK di rawat inap:

- Akan dilakukan edukasi dan sosialisasi kembali untuk PPDS,

perawat dan SMF



- Dilakukannya ronde keselamatan pasien secara rutin dengan salah

satu fokusnya adalah verifikasi TbaK saat open medical record

review.

- Akan diberlakukannya penetapan case manager di RSJPDHK yang

mulai aktif pada bulan Januari tahun 2016

3. Kepatuhan penyimpanan obat high alert, elektrolit pekat, dan Looks

Alike Sounds Alike diruang intensif, intermediate, kamar operasi dan

IGD:

- Indikator ini akan diganti pengukurannya dengan indikator yang

lebih spesifik untuk verifikasi pemberian obat high alert pada pasien

rawat inap.

4. Penerapan surgical safety procedure:

- Akan dilakukan edukasi dan sosialisasi kembali

- Dilakukannya ronde keselamatan pasien secara rutin dengan salah

satu fokusnya adalah audit formulir surgical safety Checklist.

5. Kepatuhan cuci tangan:

- Edukasi, evaluasi handrub dan audit dilanjutkan.

6. Identifikasi risiko jatuh:



d. KPI 12. Prosentase (%) komplain yang ditangani dengan baik

Komplain adalah keluhan yang disampaikan oleh stakeholder (dalam hal

ini adalah pasien) secara tertulis dan disampaikan kepada RS.

Penanganan komplain dilakukan oleh Instalasi Pelayanan Pelanggan,

dengan mengelompokkan komplain berdasarkan tingkat masalahnya

(merah-kuning-hijau). Komplain yang diitangani dengan baik adalah

komplain yang dapat ditindaklanjuti dalam batas waktu sesuai dengan

tingkat masalahnya.

Capaian

Pada tahun 2015 tercapai prosentase komplain yang ditangani dengan

baik sebesar 94,92%, angka mencapai target yang ditetapkan pada tahun

2015 sebesar 85%



Pengukuran dilaksanakan setiap bulan dengan formula : Jumlah komplain

pasien yang ditangani dengan baik dibagi jumlah keseluruhan komplain

pasien dikali 100%. Data tahunan merupakan angka rata-rata dari hasil

pengukuran setiap bulan, secara rinci dapat dilihat pada tabel dibawah :

Tabel. 3.11. Data penanganan komplain tahun 2015

INDIKATOR SATUAN JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOP DES TAHUN

2015

Prosentase (%) komplen yang ditangani dengan baik.

% 85 92 91 100 90 81 100 100 100 100 100 100 94,92

Analisa/Kajian

Kendala :

Untuk pelaksanaan kecepatan respon komplain saat ini belum mengalami

kendala, namun tetap dilakukan berbagai pengembangan dan perbaikan

dalam metoda/pendekatan.

Upaya tindak lanjut :

Mempertahankan kualitas respon yang ditangani dengan standar mutu

yang ditetapkan unit.

Meningkatkan koordinasi dan informasi ke unit dalam penyelesaian /

respon komplain.

e. KPI 13. Jumlah peserta fellowship dari LN

Sasaran yang ingin dicapai pada indikator ini adalah terwujudnya layanan,

pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS.

Fellowship adalah staf medis mitra yang dikirim oleh mitra kerjasama (mis.

sister hospital) untuk membantu meningkatkan kompetensi staf medis

RSJPD Harapan Kita dalam pelayanan dan riset.

Capaian :

Tahun 2015 terdapat peserta fellowship dari luar negeri sebanyak 1 orang,

sesuai dengan target yang ditetapkan.

Peserta fellow atas nama Naohiro Shimada, MD sebagai dokter bedah

yang berasal dari Shonam Takamura General Hospital, Sapporo, Jepang.

Penempatan dilaksanakan di Instalasi Bedah Dewasa.



Analisa/Kajian :

Kebijakan dan kejelasan yang mengatur proses penerimaan peserta

fellowship dari negara lain perlu ditingkatkan.

Usulan perbaikan :

Segera diterbitkan aturan atau kebijakan yang mengatur proses

penerimaan peserta fellowship dari LN (luar negeri).

5. Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan

dan penelitian.

Tabel. 3.12. Indikator Publikasi International


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

14 jumlah publikasi internasional

7 8 √

KPI 14. Jumlah publikasi internasional

Hasil penelitian yang dimuat sebagai artikel di jurnal internasional yang

ada diPubmed.

Capaian :

- Dari 7 target publikasi yang ditetapkan pada tahun 2015, dihasilkan 9

publikasi internasional di Pubmed yang sebagian atau seluruh

pengambilan data di RSJPD Harapan Kita, di mana ada staf RSJPDHK

yang menjadi author atau co-author

Kajian/Analisa :

- Masih terbatas staf yang menjadi first author journal di pubmed

- Masih banyak hasil penelitian yang hasilnya baik, belum ditulis menjadi

paper journal

Kendala :

- Pencarian data publikasi internasional hanya dari Pub.Med saja yang

mudah ditrace

- Publikasi mungkin dapat ditingkatkan apabila RS memiliki tenaga

Medical Writer yang secara profesional mdmbantu proses publikasi

dari hasil-hasil penelitian




- Adanya keharusan publikasi bagi penelitian-penelitian yang berhasil

baik sehingga angka publikasi bias semakin meningkat dan

memberikan banyak manfaat terhadp perkembangan ilmu

kardiovaskular khususnya.

- Rumah Sakit sebaiknya memiliki tenaga Medical Writer agar publikasi

dapat ditingkatkan.

6. Terwujudnya layanan unggulan PJN

Tabel. 3.13. Indikator sasaran kinerja terwujudnya layanan unggulan PJN


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian


2 2 √


% 20 81,48 √

a. KPI 15. Jumlah jenis layanan unggulan yang baru

Layanan unggulan merupakan keharusan sebagai sumber revenue dan

hasil inovasi sebagai PJN.

Layanan unggulan adalah layanan KV yang didukung oleh SDM yang

handal (jumlah dan kualitas), sarana& prasarana terbaik, teknologi terkini,

dan kompetitor masih terbatas. Unggulan yang baru yang dimaksud tidak

harus berupa inovasi baru, tapi yang ditetapkan oleh Direksi sebagai

unggulan RS berdasarkan SDM, teknologi dan sarana dan menjadi

prioritas pengembangan di masa yang akan datang

Capaian :

Saat ini capaian jumlah jenis layanan unggulan baru ada 2 pelayanan,

yaitu pelayanan dibidang vaskular dan valvular (2 jenis layanan unggulan

yang baru). Hal ini sudah sesuai dengan target tahun 2015, dimana

terdapat 2 jenis pelayanan unggulan yang tercapai.

Kendala :

Kendala pada pelayanan vascular (EVAR dan TEVAR) adalah biaya yang

mahal untuk alat dan biaya tindakannya, serta tidak ditanggung oleh

asuransi (BPJS). Untuk tidakan TAVI dan Mitral Clip juga selain biaya yang



masih tinggi dan masih memerlukan biaya operasional dari RS juga masih

dalam program proctorship.


Diusulkan pelayanan unggulan RSJPDHK untuk masuk ke dalam top up

BPJS. Pelayanan unggulan tetap dibiayai RS sebagai pelayanan

unggulan. Pada tahun 2016 diusulkan pelayanan unggulan yang baru,

sebagi alternative:

Pelayanan pediatrik/ kongenital (tindakan intervensi non bedah), yaitu

ASD, VSD, PDA Closure non bedah)

Dibuat SK Direksi yang menyatakan sebagai layanan unggulan sehingga

didukung dlam hal promosi, dukungan SDM dan lain – lain. Diharapkan

pada tahun berikutnya (tahun 2017) pelayanan diunggulkan tahun ini akan

menunjukkan peningkatan volume (sesuai KPI 17) sebesar 10%.

b. KPI 16. % peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan.

Indikator ini bermaksud untuk menggambarkan bahwa suatu layanan

unggulan harus teindikasi dari peningkatan jumlah pasien.

Capaian :

Tabel. 3.14. Indikator peningkatan jumlah pasien layanan unggulan

No Jenis Pelayanan

Ungulan Tahun 2014

Tahun 2015 %

Kenaikan Target 2015 1

Vaskular TEVAR 16 40

2 EVAR 11 9

Total 27 49 81,48% 10%

Berdasarkan data diatas didapatkan capaian indikator “tercapainya

persentasi peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan” pada tahun

2015 adalah 81,48%. kenaikan tindakan pada layanan unggulan

merupakan capain tahun 2015 dibandingkan dengan tahun 2014.

Tahun 2014, TEVAR dan EVAR dianggap sebagai pelayanan unggulan,

pada tahun berikutnya diharapkan terjadi peningkatan kasus yang dilayani

Pada tahun 2015 terdapat peningkatan pelayanan dari 27 kasus menjadi

49 kasus.Pada tahun berikutnya (2016) diharapkan kenaikan kasus 10%

dari capaian pasien tahun 2015.



Kendala :

Kendala pada pelayanan vascular (EVAR dan TEVAR) adalah biaya yang

mahal untuk alat dan biaya tindakannya, serta tidak ditanggung oleh

asuransi (BPJS). Untuk tidakan TAVI dan Mitral Clip juga selain biaya yang

masih tinggi dan masih memerlukan biaya operasional dari RS juga masih

dalam program proctorship.


Diusulkan pelayanan unggulan RSJPDHK (TEVAR, EVAR, TAVI dan

Mitral Clip) untuk masuk ke dalam top up BPJS.

7. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

Tabel. 3.15. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

17 % rujukan yang tepat (kasus severitas 3)

% 35 20,3 X

18 % pasien rujuk balik % 25 28 √

19 Jumlah PJT binaan mandiri

4 4 √

a. KPI 17. % rujukan yang tepat (kasus severitas 3)

Sebagai pusat rujukan nasional harus membina pusat layanan lain agar

bisa mandiri dan bisa merujuk kasus yang tepat/severitas II/III di luar

kemampuannya.

Rujukan yang tepat adalah kasus severitas 3, diagnosis rujukan yang

sesuai dengan diagnosis akhir RSJPDHK, dan merupakan kasus penyakit

KV. Capaian :

Tabel. 3.16. Data prosentase (%) rujukan yang tepat tahun 2015

No Bulan Severitas Level 3

Total Jumlah Pasien

(%) TARGET

2015

1 Januari 209 1072 19,5%

35%

2 Februari 231 1013 22,8%

3 Maret 210 1039 20,2%

4 April 223 1022 21,8%

5 Mei 223 950 23,5%

6 Juni 201 995 20,2%

7 Juli 238 892 26,7%



8 Agustus 239 1078 22,2%

9 September 189 969 19,5%

10 Oktober 163 1040 15,7%

11 November 155 991 15,6%

12 Desember 168 989 17,0%

TOTAL 2449 12050 20,3%

Berdasarkan tabel diatas didapatkan capaian realisasi indikator persentasi

rujukan yang tepat (kasus severitas level 3) pada tahun 2015 adalah

20,3%. Capaian tahun 2015 tidak mencapai target yang ditetapkan yaitu

35%.

Analisa/Kajian :

Berdasarkan data diatas didapatkan rujukan severitas 3 yang tidak

mencapai target 35%. Data tersebut merupakan data yang diambil dari

pasien dengan jaminan BPJS dan berdasarkan hasil coding untuk INA-

CBG’s saat pasien pulang, bukan saat pasien masuk perawatan. Indikator

ini untuk mewakili rujukan severitas 3 sebagai cerminan bahwa rujukan

yang tepat. Karena RSJPDHK merupakan rujukan nasional untuk kasus

penyakit jantung, maka diharapkan mendapat rujukan dengan tingkat

severitas yang tinggi.

Kendala :

Data yang diambil untuk menunjukkan tingkat rujukan yang tepat adalah

seberapa besar pasien dengan severitas tinggi dilayani di RSJPDHK.

Namun tingkat severitas yang diambil adalah data dari coding INA-

CBG’s pasien jaminan JKN saat pasien pulang sedangkan pada saat

ditunjuk oleh PPK I dan saat diterima belum/tidak dapat ditentukan

severitasnyasehingga tidak/ belum dapat ditentukan tingkat

severitasnya pada saat pasien masuk perawatan.

Sebagian pasien yang datang ke IGD tidak dirujuk oleh PPK I, tetapi

datang sendiri, sehingga terkadang pasien dirawat dengan tingkat

severitas yang rendah. Hal tersebut tidak dapat dihindari oleh RS.

Penulisan resume yang tidak lengkap dapat menurunkan severitas pada

coding inaCBGs.

Untuk pasien poliklinik umum, semua pasien ada rujukannya, namun

tidak ada level severitasnya.




Mengusulkan agar menghitung severitas II dan III sebagai indikator.

Meningkatkan keakuratan pembuatan resume, dan verifikasi pasien

dengan severitas I, II.

b. KPI 18. % pasien rujuk balik

Rujuk balik: kasus yang dibuatkan lembar rujuk balik/jawaban rujukan dari

RSJPDHK ke faskes pengirim

Capaian :

Tabel. 3.17. Data prosentase (%) pasien rujuk balik tahun 2015

No Bulan Jumlah Pasien

RUJUK BALIK Persentasi TARGET

2015

1 Januari 7.455 1.749 23%

25%

2 Februari 6.717 1.434 21%

3 Maret 7.549 2.156 29%

4 April 7.399 2.145 29%

5 Mei 6.207 1.956 32%

6 Juni 6.296 2.049 33%

7 Juli 5.368 1.472 27%

8 Agustus 6.606 2.018 31%

9 September 6.149 1.845 30%

10 Oktober 6.457 1.970 31%

11 November 6.296 1.615 26%

12 Desember 6.511 1.730 27%

JUMLAH 79.010 22.139 28%

Berdasarkan tabel diatas didapatkan capaian realisasi indikator

tercapainya persentasi pasien rujuk balik pada tahun 2015 adalah 28%.

Hal ini sudah sesuai target realisasi capaian tahun 2015 adalah 25%.

Analisa/Kajian :

Rujuk balik yang dilakukan oleh SMF saat pelayanan masih belum stabil,

namun rekapitulasi akhir tahun 2015 sudah mencapai target.

Kendala :

Prosentase rujuk balik belum tentu dapat meningkat, oleh karena

beberapa keterbatasan pada PPK I seperti persediaan obat,

kenyamanan berobat, pasien-pasien tertentu yang tidak dapat dirujuk



balik baik karena ketersediaan obat di PPK I/ apotik yang bekerja sama

dengan BPJS, pemeriksaan yang harus dilakukan atau kenyamanan.

Setiap bulan akan ada pasien baru selain pasien yang dirujuk balik

akan kembali lagi.


Tetap mengupayakan sosialisasi dan mendorong pasien stabil kronik

untuk di rujuk balik agar pelayanan pasien yg belum stabil lebih baik,

walaupun tetap terkendala dengan sumber daya yang tersedia di luar

RSJPDHK.

c. KPI 19. Jumlah PJT binaan mandiri

Sebagai pusat jantung nasional harus membina pelayanan jantung secara

berjenjang dan membuat PJT binaan menjadi mandiri.

PJT binaan mandiri adalah PJT yang pernah mengalami binaan dan sudah

mampu melakukan operasi jantug, intervensi non bedah tanpa supervisi.

Capaian :

Capaian indikator “tercapainya jumlah PJT binaan mandiri” dengan target

4 PJT sudah mencapai target. Dimana terdapat 4 PJT binaan RSJPDHK

yang dibina untuk tindakan bedah jantung dan tindakan lainnya.

Analisa/Kajian :

Pada tahun 2015, RSJPDHK membuat perjanjian kerjasama untuk

pembinaan dengan 4 RS, yaitu :

1. RSUD A. Wahab Syahranie, Samarinda

2. RS dr. Zainoel Abidin, Banda Aceh

3. RSUP Prof.Dr. R.D Kandau, Manado

4. RSUP Sanglah, Denpasar

Namun hingga akhir 2015, belum ada yang dapat dianggap sebagai PJT

yang mandiri, yaitu yang dapat melakukan tindakan operasi bedah secara

mandiri tanpa supervisi.

Saat ini RS yang disebut sebagai RS Jejaring/binaan adalah RS yang

dikunjungi secara konsistesn sepanjang tahun berdasarkan kerjasama

antar RS untuk mewujudkan pelayanan operasi jantung di tempat tersebut



Kendala :

- Data keberhasilan operasi jantung yang ada adalah data saat masih

dalam pembinaan.

- Pemilihan pasien yang akan menjalani tindakan operasi di tempat RS

binaan seharusnya dipilih kasus yang dengan tingkat kesulitan rendah,

namun terdapat kasus yang dilakukan tindakan di tempat binaan

karena pasien tersebut tidak memungkinkan ditransfer ke Jakarta

(kemungkinan kasusnya terlalu berat untuk dapat ditransfer)

- Kendala internal dari RS daerah tersebut dimana tidak lengkapnya tim

bedah jantung yang harus menjalani pembinaan. Pada saat tahap

pembinaan ini harusnya terdapat SDM setempat yang lengkap

paketnya sehingga dapat bersama-sama menjalani pembinaan untuk

dapat dipersiapkan secara keseluruhan. Sebagai contoh tidak atau

belum tersedianya staf intensivist yang akan menangani pasien pasca

bedah.

- Perjanjian kerjasama yang ada tidak terdapat skema pembinaan

sebagai RS binaan RSJPDHK.


- Direksi membuat surat keputusan untuk menetapkan mana RS yang

akan menjadi RS binaan pada tahun 2016, oleh karena RS binaan

tersbeut harus disebutkan dalam surat keputusan direksi.

- Mereview perjanjian kerjasama dengan memasukkan skema

pembinaan dan prasyarat-prasyarat kesiapan untuk menjadi RS

binaan. Dan ada kewajiban melaporkan hasil kegiatan pembinaan.

- Menetapkan ulang kriteria RS binaan yang disebut sudah mandiri,

tahun 2016 hingga tahun 2019 diperkirakan 1 RS binaan akan menjadi

mandiri setiap tahun.



8. Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis

Tabel. 3.18. Indikator sasaran kinerja terjaminnya mutu dan integritas proses

bisnis


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian


70 % 72,73 √


100 % 100 √

KPI 20. % kasus dengan door to balloon time < 90 mnt

Door to baloon time: waktu antara pengkajian di UGD hingga dilatasi balon

pada tindakan primary PTCA.

Capaian :

Tabel. 3.19. Data door to balloon time < 90 mnt

Bulan DTBT< 90 menit Jumlah

tindakan masuk inklusi

%

Januari 27 47 57,45

Februari 18 35 51,43

Maret 21 31 67,74

April 26 38 68,42

Mei 17 31 54,84

Juni 32 43 74,42

Juli 36 44 81,82

Agustus 29 35 82,86

September 32 37 86,49

Oktober 33 39 84,62

November 17 21 80,95

Desember 24 28 85,71

Tahun 2015 312 429 72,73

Berdasarkan Tabel diatas, didapatkan bahwa rata-rata persentase DTBT

kurang dari 90 menit sudah mencapai target lebih 70% pada tahun 2015,

yaitu 72,73% (429 kasus inklusi dari 553 kasus PPCI).

Analisa / Kajian :

Pada 5 bulan pertama didapatkan rerata DTBT kurang dari 70%, namun

setelah dilakukan feedback kepada SMF intervensionis dan Instalasi yang



bertanggung jawab dengan PPCI, nilai persentase berangsur-angsur

meningkat hingga lebih dari 80%.

Kendala :

Kendala yang terjadi dilapangan dalam proses pengumpulan data yaitu,

adanya perbedaan jam yang ada di IGD dan instalasi cathlab. Dimana di

IGD sudah ada jam digital, namun di ruang kateterisasi jam digital yang

diusulkan belum terealisasi hingga saat ini. Untuk menyamakan persepsi

dan persamaan jam di 2 unit tersebut, maka diusulkan pengadaan jam

digital diruang Instalasi cathlab dan penyamaan waktu diantara kedua jam

digital di dua unit tersebut.

Kelambatan primary PCI yang dituliskan dalam kolom keterangan lembar

audit D2BT pada 224 kasus ini disebabkan oleh beberapa hal, yaitu:

Tabel 3.20. Daftar keterangan alasan keterlambatan pasien inklusi

Alasan pada 123 pasien yang dieksklusi adalah :

Keterangan Jumlah

Keputusan pasien/keluarga lebih dari 30 menit 32 kasus

Ada tindakan lain sebelum primary PCI dan kesulitan teknis 91 kasus

(TPM, IABP,Trakeostomi, vena dalam, PAC saja, Sulit kanulasi)

Didapatkan rata-rata keterlambatan PPCI tertinggi disebabkan oleh

adanya delay dari keputusan keluarga untuk sesegera mungkin dilakukan

tindakan PPCI. Hal ini sesuai dengan definisi operasional indikator DTBT,

dimana keputusan keluarga yang lebih dari 30 menit dan adanya tindakan

atau penyulit sebelum dilakukan tindakan menjadi kriteria eksklusi. Dua hal

tersebut merupakan data bias yang tidak dapat dikendalikan oleh

manajemen RSJPDHK.

Keterangan Jumlah

Keputusan keluarga 38 pasien

Penyulit atau tindakan sebelumnya(TPM, ALO, Autolisis, sulit kanulasi, PAC saja)

102 pasien

Delay Diagnosa 9 pasien

Delay Cathlab (Online, dll) 46 pasien

Delay EMG 11 pasien

Delay Fellow 11 pasien

Lain – lain (konsulen sulit dihub, ASMIHA, No Form Report 7 pasien



Selain adanya keputusan keluarga yang lebih dari 30 menit dan tindakan

sebelum PPCI, didapatkan pula adanya delay diagnosa, delay cathlab,

delay EMG, delay datangnya fellow dan lain – lain. Hal ini akan menjadi

pembahasan manajemen RSJPDHK untuk dilakukan feedback kepada

SMF intervensi, Fellow dan Instalasi terkait sebagai salah satu program

perbaikan mutu pelayanan di unit tersebut.


Dikarenakan angka DTBT sudah mencapai target lebih dari 3 bulan, maka

diusulkan untuk penggantian indikator lain atau penambahan target yang

akan dicapai pada tahun berikutnya. Direktorat medik dan keperawatan

mengusulkan untuk peningkatan persentase dari capaian DTBT menjadi

80% pada tahun 2016, 82% pada tahun 2017, 85% pada tahun 2018, dan

87% pada tahun 2019.

KPI 21. Prosentase (%) hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai

implementasi

Indikator dipilih sebagai sarana monitoring dan evaluasi peningkatan mutu.

Definisi indicator ini adalah hasil audit yang ditindaklanjuti dengan RCA

dan diimplementasikan hasil perbaikannya (ada evidence)

Capaian :

Tahun 2015 hasil audit mutu yang ditindaklanjuti terealisasi 100%, sesuai

target yang ditetapkan 100%

Analisa/Kajian :

Tahun 2015 ada 3 RCA dibuat, yaitu RCA terkait penggunaan

antikoagulan oral, pelaporan nilai kritis radiologi, dan penggunaan

defibrillator. Pembuatan RCA erat kaitannya dengan pelaporan insiden

keselamatan pasien.

Kendala :

Jumlah pelaporan yang masuk belum terlalu banyak karena budaya

keselamatan pasien belum terbentuk. Selain karena jumlah SDM yang

terlatih untuk membuat RCA masih kurang.




1. Sosialisasi Keselamatan Pasien

2. Pelaporan online

3. Pelatihan RCA

9. Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas

Tabel 3.21. Indikator kinerja sasaran mutu manajemen sarana dan fasilitas


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian


% 80 84,6 √

KPI 22. Prosentase (%) kesesuaian sarfas dengan standar MFK

Keandalan sarfas dapat menjamin kelancaran pelayanan RS dan

menjamin keamanan / patient safety, sehingga perlu pengawasan

terhadap prasarana/sarana yang memenuhi persyaratan MFK (overall

equipment effectiveness) sesuai best practise yang mencakup

ketersediaan, kinerja, dan kualitas.

Capaian :

Tingkat kesesuaian Sarana Prasarana RSJPD Harapan Kita pada tahun

2015 adalah 84,6%, capaian sudah memenuhi target yang ditetapkan

pada tahun 2015 sebesar 80%.

Faktor yang dinilai adalah : (Overall Equipment Effectiveness) yang

mencakup ketersediaan, kinerja dan kualitas dari Sarana Medik:

Catheterisasi, Bedah Jantung, Kardiologi Nuklir. Sarana Non Medik:

Sistem kelistrikan, dan Tata udara.

Analisa/Kajian :

• Kondisi prasarana terutama pada sistem kelistrikan dan tata udara

yang sudah tua.

• Metode alat yang out-of date dan sudah melewati life-time.

• Rencana pembangunan Master Plan RSJPDHK.


Mempertahankan upaya yang telah dicapai untuk tahun berikutnya,

mengingat akan adanya pembangunan Master Plan tahap 1, yang dapat

mempengaruhi capaian target selanjutnya



10. Terwujudnya integrasi HIS

Tabel 3.22. Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya integrasi HIS


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

23 Tingkat maturitas IT korporasi 2,5 1,52 X

KPI 23. Tingkat maturitas IT korporasi

HIS atau Hospital Information System dapat diukur dari tingkat

maturitasnya, Pengukuran tingkat maturitas merupakan metode

pengukuran tingkat kematangan proses pengelolaan TI korporasi mengacu

kepada standar proses framework CoBIT (skala 0-5).

Capaian :

Capaian pengukuran pada skala terbatas (kebijakan, prosedur dan satndar

pelayanan). Nilai Indeks: 1,52 (level 2)

Kendala :

1. Belum ada tenaga yang mampu melakukan penyusunan standar

tatakelola TI berdasarkan standar cobit.

2. Belum dilakukan audit layanan TI oleh pihak yang berwenang dengan

standar yag telah ditetapan.

3. Proses penngelolaan TI yang belum standar.


1. Melakukan assesmen maturitas layanan oleh pihak eksternal yang

berpengalaman dalam audit TI.

2. Pendampingan penyusunan tatakelola TI oleh konsultan.

3. Penyusunan dokumen tatakelola TI bersama konsultan.



11. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang

unggul

Tabel 3.23. Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya staf yang memiliki

kompetensi dan pengalaman yang unggul


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian


% 90 95,3 √


% 5 5 √

a. KPI 24. % staf yang kinerja unggul (B dan BS)

Kualitas kinerja karyawan sangat mempengaruhi kinerja RS secara

keseluruhan. Maka sesuai sasarannya untuk mewujudkan staf yang

memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul perlu pemantauan,

indicator dipilih untuk menghitung prosentase staf yang kinerja unggul (B

dan BS).

Capaian :

1. Pada tahun 2015 tercapai prosentase Karyawan / Staf yang memiliki

kinerja unggul (Nilai Bdan BS) sebesar 95,3 %, angka mencapai

target yang ditetapkan sebesar 90%.

2. Penilaian khusus SMF di bulan Desember diasumsikan sama dengan

penilaian bulan November

Kendala :

Sebagian besar penilaian masih bersifat kualitatif (sulit diukur).


Memperbaiki sistem penilaian kinerja yang berjalan menjadi kuantitatif

sehingga mudah terukur.



b. KPI 25. Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3

bulan)

Salah satu indikator yang dapat diukur dalam sasaran strategis untuk

terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan

dan penelitian adalah melalui Jumlah staf SMF yang mengikuti training di

LN (min. 3 bulan) mengingat pentingnya peningkatan kompetensi untuk

peningkatan kualitas pelayanan baik administrasi maupun pelayanan

medik.

Capaian

Tahun 2015 terealisasi 5 orang staf SMF yang mengikuti pelatihan di LN

(luar negeri). Dari pencapaian 5 orang di tahun 2015 yang terkirim

pelatihan di LN, 2 orang tidak menetap selama 3 bulan di LN akan tetapi

program pelatihannya lebih dari 3 bulan

Kendala

Kesulitan dari pengiriman SMF minimal selama 3 bulan di LN (luar negeri):

1. Kesempatan untuk mengikuti program pelatihan di LN (luar negeri)

yang berdurasi lebih dari 3 bulan tidak banyak.

2. Harus lulus kredensi dewan kedokteran di negara tersebut, sehingga

hal tersebut memakan waktu.


Meningkatkan pendekatan ke institusi-institusi pelatihan medis di LN (luar

negeri).



12. Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif

Tabel 3.24. Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya tatakelola dan

remunerasi yang efektif


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

26 Skor GCG Corporate % 75 76,79 √

KPI 26. Skor GCG Corporate

GCG (Good Corporate Governance) merupakan system / prinsip yang

mendasari suatu proses dan mekanisme pengelolaan organisasi rumah

sakit sesuai peraturan, Pengukuran skor GCG dipilih sebagai indikator

untuk mengukur keberhasilan penerapan GCG di RSJPD Harapan Kita.

Pengukuran dilaksanakan melalui metoda kuantitatif, meliputi :

1. Penerapan, diukur/dibuktikan dengan keterangan Sudah/Belum.

2. Bukti Dokumen, diukur/dibuktikan dengan keterangan Ada/Tidak.

3. Produk, diukur/dibuktikan dengan keterangan Ada/Tidak.

Capaian

Nilai penerapan GCG (good Corporate Governance) di RSJPD Harapan

Kita tahun 2015 terealisasi sebesar 76,79. Nilai mencapai target dari yang

ditetapkan sebesar 75%, secara rinci hasil pengukuran dapat dilihat pada

tabel berikut :

Tabel 3.25 Hasil pengukuran Score GCG RSJPDHK tahun 2015

No Aspek Penilaian Bobot Parameter Penilaian

Sub Parameter

Score

I Hak dan Tanggung Jawab Pemilik 8 % 24 49 6,41

II Kebijakan GCG 10 % 9 24 7,56

III Penerapan GCG :

1. Dewan Pengawas 22 % 37 86 15,78

2. Direksi 22 % 45 139 16,70

3. Komite Medik 10 % 10 25 10,20

4. Satuan Pemeriksaan Intern 10 % 10 28 9,35

5. Sekretaris Corporate (Kabag. Umum) 5 % 6 12 2,81

IV Pengungkapan Informasi (disclosure) 5 % 5 15 4,35

V Komitmen 8 % 9 25 3,63

Jumlah 98 % 145 413 75,25

Nilai dikonversikan ke jumlah 100% 100 % 76,79



Berdasarkan hasil penilaian, secara keseluruhan penerapan GCG sudah

sesuai dengan konsep penerapan GCG pada umumnya. Hasil penilaian

per 31 Desember 2015 mengalami peningkatan dibandingkan tahun 2014

(71,03%). Peningkatan ini disebabkan karena perbaikan dokumentasi,

kebijakan dan perangkat manajemen khususnya yang berkaitan dengan

pemenuhan persyaratan standar Akreditasi KARS / JCI.Tahun 2015

Kendala

Belum adanya kebijakan , pedoman, panduan dan SOP.

Upaya Perbaikan

1. Pemenuhan Standar Akreditasi – JCI.

2. Program ZI-WBK / WBBM

13. Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif

Tabel 3.26. Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya budaya kinerja dan

teamwork yang efektif


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

27 Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK)

% 70 67 X

KPI 27. Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK)

RSJPDHK memberikan pelayanan, pendidikan, dan riset di bidang

kardiovaskular melibatkan multi disiplin sehingga dibutuhkan team work

yang efektif, yang dibangun melalui budaya kerja yang tinggi.

Capaian

Pada tahun 2015 angka Indeks Budaya Kinerja terealisasi sebesar 67%,

Angka belum mencapai target dari yang ditetapkan sebesar 70%. Hasil

pengukuran merupakan rata-rata dari beberapa elemen yang diukur yaitu:

misi, kemampuan adaptasi, konsistensi dan keterlibatan, secara rinci dapat

dilihat pada gambar 3.xx.



Gambar 3.1. Nilai Elemen Budaya Kinerja (Organisasi) RSJPDHK

Kendala

1. Masih kurangnya kontrol vertikal, RS masih tergantung pada kontrol

horisontal dan koordinasi dalam menuntaskan pekerjaan.

2. Masih kurangnya kompetensi manajerial di RS.


Berupaya meningkatkan kompetensi manajerial dan kepemimpinan.

14. Termanfaatkannya sumber dana dari luar

Tabel 3.27. Indikator kinerja sasaran mutu termanfaatkannya sumber dana

dari luar


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

28 Jumlah KSO yang di atas 1 milyar

2 2 √

KPI 28. Jumlah KSO yang di atas 1 milyar

Capaian

Jumlah KSO (Kerjasama Operasional) diatas 1 miliar pada tahun 2015

terlaksana 2 KSO, yaitu :

1. Kerjasama pelayanan diagnostik MSCT (Multi Slice CT Scan) 128 Slice

dengan PT. Dharma Bhakti Medika Sejati. Kerjasama yang

dilaksanakan dalam bentuk investasi dan operasional. Biaya investasi

yang dikeluarkan dalam KSO ini sebesar Rp.12.000.000.000,00



2. Kerjasama penempatan alat hemodialisa dengan PT. B.Braun Madical

Indonesia. Kerjasama yang dilaksanakan dalam bentuk investasi dan

operasional.

Kendala

-


-

15. Terwujudnya pertumbuhan revenue

Tabel 3.28. Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya pertumbuhan

revenue


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

29 Tingkat pertumbuhan revenue % 7 9 √

KPI 29. Tingkat pertumbuhan revenue

Indikator dipilih untuk menunjukan kemampuan rumah sakit dalam

memenuhi kewajibannya. Berdasarkan definisinya pertumbuhan revenue

yang dimaksud adalah Kenaikan pendapatan dari manfaat ekonomi yang

timbul berdasarkan aktivitas BLU rumah sakit selama 1 (satu) periode.

Capaian

Pertumbuhan revenue pada tahun 2015 tercapai sebesar 9%, angka

tersebut mencapai target dari yang ditetapkan sebesar 7%. Secara rinci

dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 3.29 Pertumbuhan revenue 2014-2015

Uraian TAHUN 2014

(Rp) TAHUN 2015

(Rp) Pertumbuhan

(%)

Pendapatan Operasional (PARS) :

717.511.167.120 781.320.320.346 9%

Pendapatan usaha dari jasa layanan.

703.385.725.654 755.418.565.407

Pendapatan lainnya. 6.426.926.045 7.686.815.897

Pendapatan jasa lembaga keuangan

7.698.515.421 18.214.939.042



Kendala

Masih terdapat penundaan pengakuan pendapatan dikarenakan hasil

verifikasi BPJS untuk pelayanan.

Upaya Tindak Lanjut

Menunggu hasil Audit BPK (rekomendasi BPK) mengenai pengakuan

pendapatan pasien jaminan BPJS untuk layanan tahun 2015.

16. Terwujudnya efisiensi proses bisnis

Tabel 3.30. Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya efisiensi proses

bisnis


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

30 Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional

% 88 91,55 √

KPI 30. Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional

Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai

imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk

pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama, sewa, jasa lembaga

keuanga, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara

langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang

berasal dari APBN,

Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja

pegawai, barang dll, Sumber dananya berasal dari penerimaan APBN dan

pendapatan PNBP Satker BLU,

Rasio ini mengukur kemampuan pendapatan PNBP dalam menutup biaya

operasional, semakin tinggi nilai rasio ini maka semakin baik kemampuan

perusahaan dalam menjalankan bisnisnya,

Capaian :

Rasio yang dicapai RSJPD Harapan Kita pada tahun 2015 adalah 91,55%,

Angka Rasio tersebut mencapai target yang ditetapkan sebesar 90% pada

tahun 2015,



Rasio yang dicapai melebihi target yang yang ditetapkan dalam

Permenkeu nomor …/2014 sebagai indikator tingkat kesehatan rumah

sakit, angka ratio berada pada nilai tertinggi (>60%)

Kendala :

Tahun 2015 ada penundaan pengakuan pendapatan dikarenakan hasil

verifikasi BPJS untuk pelayanan bulan Nopember dan Desember 2015

sebesar Rp. 75.508.290.306,- (hasil umpan balik pelayanan tsb diterima

bulan Januari 2016 ) dan masih dalam proses verifikasi BPJS sebesar Rp.

55.280.618.757, total keseluruhan di tahun 2015 sebesar

Rp.130.788.909.063,-

Usulan Perbaikan :

Pengelolaan keuangan RS diharapkan bisa lebih terintegrasi dengan

menggunakan IT sehingga lebih cepat, tepat dan akurat serta lengkap

sehingga menghasilkan pengelolaan keuangan yang transparan

akuntabel, Diperlukan segera pengembangan aplikasi / sistem informasi

keuangan,

17. Terwujudnya peningkatan efektifitas pelayanan

Tabel 3.31. Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya peningkatan

efektifitas pelayanan


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

31 Kepatuhan terhadap Clinical Pathway

% 50 100 √

32 % Temuan ketidaktersediaan Obat Rutin yang di TL

% 99 99,76 √

a. KPI 31. Kepatuhan terhadap Clinical Pathway

Capaian :

Tagun 2015 pelaksanaan sudah 100% dengan adanya 5 CP yg

diimplementasikan dan dievaluasi. Pada tahun 2016 akan ada 1 CP

tambahan yaitu Heart Failure.



Kendala :

Jumlah lembar formulir Clinical Ptahway (CP) yang diolah terlalu banyak

(>2000 lembar/tahun) dibandingkan dengan SDM yg menginput,

mengolah, dan menganalisis data


1. Menggunakan teknik sampling untuk pengolahan CP.

2. Menambah jumlah dan kualifikasi SDM untuk mengelola CP.

3. Sosialisasi penggunaan CP

b. KPI 32. % Temuan ketidaktersediaan Obat Rutin yang di TL

Indikator dipilih untuk menggambarkan kesiapan rumah sakit dalam

menyediakan pelayanan farmasi.

Definisi dari indikator ini adalah : Jumlah jenis obat rutin di instalasi farmasi

RS yang kosong dalam satu bulan, yang dipenuhi sehingga tidak terjadi

kekosongan (untuk obat CITO dlm 1x24 jam; untuk obat non-cito dlm 3x24

jam sejak diputuskan kosong)

Obat Rutin yang dimaksud adalah obat yang Vital dan Esensial

Eksklusi : obat yang tidak bisa diadakan karena faktor eksternal

Capaian

Tahun 2015 terealisasi angka capaian/rata-rata dari prosentase temuan

ketidaktersediaan obat rutin yang ditindaklanjuti sebesar 99,76%. Angka

yang dicapai telah memenuhi target yang ditetapkan RS sebesar 99%,

capaian juga mengalami perbaikan dari tahun sebelumnya dimana angka

rata-rata pada tahun 2014 sebesar 99,73%.



18. Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

Tabel 3.32. Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya peningkatan mutu

pelayanan


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

33 Penyampaian hasil laboratorium Kritis yang tepat waktu < 30 menit

% 100 93,8 X

KPI 33. Penyampaian hasil laboratorium Kritis yang tepat wakti <30

menit

Sasaran strategis dari indikator ini adalah untuk terwujudnya

penyelenggaraan sistem pelayanan laboratorium rumah sakit berbasis

mutu dan keselamatan pasien, tujuannya adalah untuk menggambarkan

kecepatan pelayanan laboratorium

Definisi Nilai Kritis menurut Kamus Indikator Area Klinis IKU Direktur

Utama BLU: Waktu Tunggu pelaporan hasil pemeriksaan laboratorium

Patologi Klinik Kritis adalah Waktu yang diperlukan untuk memberikan

jawaban kepada dokter yang mengirim setelah pasien selesai diperiksa

dan mulai dibaca oleh dokter spesialis Patologi Klinik sampai hasilnya

diterima oleh dokter yang mengirim dalam waktu ≤ 30 menit (lisan atau

tulisan).

Capaian

Tahun 2015 terealisasi angka capaian/rata-rata penyampaian hasil

laboratorium Kritis yang tepat wakti <30 menit sebesar 93,8%. Angka

capaian belum memenuhi target yang ditetapkan RS sebesar 100%

Analisa/Kajian

Kendala :

- Pencatatan pelaporan nilai kritis masih dicatat di dua tempat, di LIS

(laboratorium Information System) dan di buku. Oleh karena "data

selesai dari alat" belum dapat ditarik dari LIS, maka data nilai kritis

yang digunakan adalah data yang bersumber dari buku catatan. Hal ini

menyebabkan pencatatan dan penarikan data menjadi sulit dan

menyita banyak waktu, selain itu pencatatan penyampaian nilai kritis di



buku, sebenarnya sudah tidak terlalu efektif karena pada saat jam-jam

sibuk, prioritas pertama analis adalah melakukan pencatatan di LIS

sehingga ada beberapa data yang lolos.

- Sarana, dalam hal ini dikarenakan fasilitas telepon yang belum

memadai karena digunakan untuk berbagai keperluan, secara tidak

langsung menghambat proses penyampaian laporan nilai kritis.

- Data masih tercampur antara pemeriksaan biasa dengan pemeriksaan

rujukan, POCT (hasil dientry setelah selesai diakukan pemeriksaan),

glukosa 2 jam setelah makan atau Toleransi Glukosa oral, selain itu

apabila dilakukan penambahan pemeriksaan dari ruangan setelah

order pemeriksaan sebelumnya sudah selesai dientry, maka "jam

entry" data tetap menggunakan jam entry permintaan awal, bukan "jam

entry" saat penambahan sehingga waktu tunggu relatif lebih panjang.


- Perlu sosialisasi kembali mengenai pentingnya nilai kritis agar analis

sedapat mungkin tidak meninggalkan layar monitor supaya nilai kritis

dapat segera diketahui dan dilaporkan secara dini.

- Dikarenakan kerja sama dengan LIS yang saat ini sedang berjalan

akan berakhir pada awal bulan Maret 2016 maka akan disosialisasikan

kembali agar pencatatan dibuku harus lebih intensif, sehingga dapat

meminimalisir perbedaan antara di buku dan LIS.

- Menempatkan 1 line telepon (wireless) tambahan pada area

pemeriksaan dimana sering ditemukannya nilai-nilai kritis (workstation

kimia).



19. Terwujudnya peningkatan mutu klinik

Tabel 3.33. Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya peningkatan mutu

klinik


Keberhasilan Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

34 Infeksi Aliran Darah (IAD) ‰ 3,5 1,8 √

35 Infeksi Daerah Operasi (IDO) % 2,0 1,2 √

36 Ventilator Associated Pneumonia (VAP)

‰ 5,8 3,7 √

37 Hospital Acuired Pneumonia ‰ 1,5 0,2 √

38 Penerapan Keselamatan Operasi

% 100 94,38 X

a. KPI 34. Infeksi Aliran Darah (IAD)

Sasaran strategis dari indikator ini adalah untuk mewujudkan

penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu dan

keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian infeksi rumah

sakit, dengan tujuan menurunnya angka kejadian infeksi aliran darah.

Infeksi Aliran Darah Primer (IADP) adalah infeksi akibat pemasangan

kateter intra vena central (CVL), > 48 jam terpasang kateter intra vena

central (CVL).

Capaian

Hasil monitoring/pengukuran selama tahun 2015 tercapai angka kejadian

IAD sebesar 1,8 ‰. Angka tersebut mencapai target yang ditetapkan pada

tahun 2015 sebesar 3,5 ‰.

Angka tahunan yang dicapai merupakan angka rata-rata hasil pengukuran

selama tahun 2015.

Tabel 3.34. Insidens rate Infeksi Aliran Darah Primer (IADP) di RSJPDHK

tahun 2015

No Ruangan Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Ags Sep Okt Nop Des Rate

1 ICU Dewasa 2,2 2,4 3,2 0 2,9 3,3 2,4 0 2,9 2,2 3,1 0 2,1

2 ICU Anak 7,8 8,6 2,3 4,9 4 3,2 3,4 3,4 2,4 2,9 2,8 2,9 4,1

3 CVCU 0 0 3,5 2,8 0 5,4 3,5 2,9 4,1 0 4,1 0 2,2

IAD = ∑ pasien yang terinfeksi aliran darah Primer (IADP)

X 1000

∑ lama hari Pasien yang terpasang Central



4 IW Medikal 0 0 0 0 6,8 0 0 0 0 0 0 0 0,6

5 IW Bedah 0 0 0 0 0 0 0 0 2,8 0 0 0 0,2

RATA-RATA 2,0 2,2 1,8 1,5 2,7 2,4 1,9 1,3 2,4 1.0 2,0 0,6 1,8

b. KPI 35. Infeksi Daerah Operasi (IDO)

Sasaran strategis pada indikator ini yaitu untuk meningkatkan mutu melalui

terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan berbasis

mutu dan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian

infeksi rumah sakit, dengan tujuan menurunkan angka kejadian infeksi

daerah operasi (IDO)

Capaian


IDO sebesar 1,2 %. Angka tersebut mencapai target yang ditetapkan pada

tahun 2015 sebesar 2%.


selama tahun 2015. Pengukuran dilaksanakan setiap bulan melalui

formula : (Jumlah kasus IDO / Jumlah kasus operasi) x 100 %

Tabel 3.35 Insidens Rate Infeksi Daerah Operasi ( IDO ) dalam percent

(%) di RSJPDHK Tahun 2015

RUANGAN Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Ags Sep Okt Nop Des Rate

R. DEWASA 1.6 2.0 2.6 1.9 1.7 1.7 1.1 0.9 0.9 1 2 1,1 1,5

R. ANAK 0 0 0 0 1.2 1.3 2.6 0 1.5 1,5 1 1,2 0,8

RATA-RATA 0,8 1 1,3 0,9 1,4 1,5 1,8 0,4 1,2 1,2 1,5 1,1 1,2

c. KPI 36. Ventilator Associated Pneumonia (VAP)

Sasaran strategis pada indikator ini yaitu peningkatkan mutu melalui


mutu dan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian

infeksi rumah sakit, dengan tujuan menurunkan angka kejadian infeksi

Ventilator Associated Pneumonia (VAP).

Ventilator-Associated Pneumonia (VAP) adalah infeksi saluran napas

bawah yang mengenai parenkim paru setelah pemakaian ventilasi

mekanik > 48 jam, dan sebelumnya tidak ditemukan tanda-tanda infeksi

saluran napas.



Capaian


infeksi VAP sebesar 3,7 ‰. Angka tersebut mencapai target yang

ditetapkan RS pada tahun 2015 sebesar 3,7 ‰.



formula :

(Jumlah kasus Infeksi VAP / Jumlah hari pemakaian ETT atau terpasang

ventilator) x 100 %

Tabel 3.36 Insidens Rate Ventilator Associated Pneumonia (VAP) Perseribu Hari Pemakaian Alat(‰) RSJPDHK Tahun 2015

RUANGAN Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Ags Sep Okt Nop Des Rate

ICU D 9.0 8.3 6.1 5.1 10.7 0 5.5 5.2 4.2 7,9 6,1 0 5,7

ICU A 10.7 8.5 0 0 4.3 3.3 3.7 3.6 3.0 3,4 0 2,9 3,6

CVCU 0 10 6.8 0 0 0 0 0 5.9 0 0 0 1,9

RATA-RATA 6,6 8,9 4,3 1,7 5 1,1 3,1 2,9 4,4 3,8 2 0,9 3,7

d. KPI 37. Hospital Acuired Pneumonia

Sasaran strategis pada indikator ini yaitu peningkatkan mutu melalui


mutu dan keselamatan pasien dengan tujuan menurunkan angka kejadian

infeksi Hospital Acquired Pneumonia (VAP).

Hospital Acquired Pneumonia (HAP) adalah infeksi akut pada parenkim

paru setelah pasien dirawat di rumah sakit > 48 jam tanpa dilakukan intuba

Capaian

Tahun 2015 tercapai angka kejadian infeksi HAP sebesar 0,2 ‰. Angka

tersebut mencapai target dari yang ditetapkan RS pada tahun 2015

sebesar 1,5 ‰.



formula :

(Jumlah pasien terinfeksi pneumonia / Jumlah hari rawat) x 100 %



TabeI 3.37 Insidens Rate Hospital Aquired Pneumonia (HAP) di RSJPDHK 2015

RUANGAN JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGS SEPT OKT NOP DES RATE

ICU D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ICU A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CVCU 0 0 0 0 0 2.5 0 0 2.2 0 0 0 0,4

IW MED 0.7 0.8 0.7 0 0 0 0.8 0.9 0.7 0 0 0 0,4

IW B 0 0 0 0 0 0 0 0 2.8 0 0 0 0,2

RATA-RATA 0,1 0,2 0,1 0 0 0,5 0,2 0.2 1,1 0 0 0 0,2

e. KPI 38. Penerapan Keselamatan Operasi

Capaian

Tahun 2015 capaian angka penerapan keselamatan operasi sebesar

94,38%, angka belum memenuhi target yang ditetapkan sebesar 100%.

Analisa/Kajian Pencapaian :

Penerapan keselamatan operasi merupakan bagian dari Sasaran

Keselamatan Pasien (SKP) Internasional. Indikator ini dilakukan

pengukuran bulanan dengan capaian tertinggi bulanan 98%. Tahun 2016

ditargetkan 96% dan tahun-tahun berikutnya akan disesuaikan dengan

pencapaian per tahun.

Kendala :

Budaya keselamatan pasien belum terbentuk di RSJPDHK. Dokumentasi

yang seringkali tidak dilengkapi adalah bagian tanda tangan, meskipun

menurut laporan dari unit Surgical Safety Procedure rutin dilakukan.


1. Sosialisasi Keselamatan Pasien

2. Ronde Keselamatan Pasien



B. Realisasi Anggaran

Pagu Anggaran RSJPD Harapan Kita tahun 2015 sebesar Rp.833.756.552.000,-

terealisasi sebesar Rp. 766.705.430.190,- atau dengan tingkat capaian serapan

92%. Anggaran RSJPDHK terdiri dari dua sumber yaitu : Anggaran APBN dan

Anggaran BLU.

Tabel 3.38. Realisasi Anggaran RSJPD Harapan Kita tahun 2015

NO. U R A I A N PENERIMAAN & BELANJA APBN+BLU TA.2015

PAGU REALISASI %

A PENERIMAAN APBN + BLU 833.756.552.000 893.012.317.207 107,11%

a. DIPA APBN 158.756.552.000 135.055.575.352 85,07%

b. DIPA BLU 675.000.000.000 757.956.741.855 112,29%

B BELANJA APBN + BLU : 833.756.552.000 766.705.430.190 91,96%

I APBN 158.756.552.000 135.055.575.352 85,07%

a. Belanja Pegawai 77.743.610.000 76.544.350.000 98,46%

b. Belanja Barang /Bahan 41.112.942.000 31.667.241.136 77,02%

c. Belanja Modal 39.900.000.000 26.843.984.216 67,28%

II BLU 675.000.000.000 631.649.854.838 93,58%

a. Belanja Pegawai 275.088.774.000 265.651.511.426 96,57%

b. Belanja Barang 297.003.435.000 288.716.666.437 97,21%

c. Belanja Jasa 28.636.515.000 24.291.734.609 84,83%

d. Belanja Pemeliharaan 27.593.675.000 21.430.511.262 77,66%

e. Belanja Perjandis 1.626.338.000 1.665.197.796 102,39%

f. Belanja Lainnya 2.500.000.000 257.689.512 10,31%

g. Belanja Modal 42.551.263.000 29.636.543.797 69,65%



Pagu APBN sebesar Rp.158.756.552.000,- terserap untuk penggunaan : Belanja

pegawai, belanja barang/bahan dan belanja modal dengan komposisi seperti

gambar berikut :

Gambar 3.2. Prosentase Penyerapan Anggaran APBN tahun 2015

Pagu APBN sebesar Rp.158.756.552.000,- terserap untuk penggunaan : Belanja

pegawai, belanja barang/bahan, belanja jasa, belanja pemeliharaan, belanja

perjalanan dinas, belanja modal dan belanja lainnya. Secara komposisi

pemanfaatan anggaran BLU RSJPDHK tahun 2015 dapat dilihat pada gambar

berikut :

Gambar 3.3. Prosentase Penyerapan Anggaran BLU tahun 2015

BAB IV

KESIMPULAN


BAB IV - KESIMPULAN 64

BAB IV

KESIMPULAN

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Rumah Sakit Jantung

dan Pembuluh Darah Harapan Kita disusun sebagai bentuk pertanggungjawaban

pelaksanaan kegiatan selama tahun 2015 mengacu kepada Tugas Pokok & Fungsi

Organisasi dan Tata Kerja yang dijabarkan dalam Rencana Strategis.

Pencapaian Rumah Sakit Jantung & Pembuluh Darah Harapan Kita tahun 2015

dalam meningkatkan dukungan manajemen dan pelaksanaan tugas-tugas teknis dapat

dilihat melalui hasil pengukuran pencapaian target tiap-tiap indikator yang mendukung

sasaran program Pembinaan Upaya Kesehatan sesuai Rencana Strategis Kementerian

Kesehatan Tahun 2015-2019 dan capaian dari kegiatan yang merupakan tugas pokok

dan fungsi di tiap-tiap Bagian/Subbagian.

Secara umum kinerja pelaksanaan kegiatan yang mendukung program-program

yang ada telah mencapai atau mendekati pencapaian sesuai target yang direncanakan,

terindikasi dari ukuran sesaran kinerja dan indikatornya, adapun permasalahan-

permasalahan yang dihadapi antara lain diakibatkan keterlambatan dalam proses

pencairan dan pertanggung jawaban keuangan sehingga upaya optimalisasi

penyerapan anggaran terkendala oleh alokasi waktu dan sumber daya manusia yang

ada, kebijakan atau SOP yang perlu dipertegas terkait

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dalam melaksanakan

tugas pokok dan fungsinya didukung oleh Anggaran DIPA APBN dan DIPA BLU,

sebesar Rp 833.756.552.000,- dengan rincian sebagai berikut :

1. Belanja yang bersumber dari anggaran DIPA APBN dengan pagu anggaran

sejumlah Rp 158.756.552.000,-, penyerapan terealisasi 85% sebesar Rp.

135.055.575.352,-

2. Belanja yang bersumber dari anggaran DIPA BLU dengan pagu anggaran sejumlah

Rp 675.000.000.000,-, penyerapan terealisasi 93,58% sebesar Rp.

631.649.854.838,-.

Secara umum upaya pencapaian sasaran strategis RSJPD Harapan Kita

tahun 2015 tidak mengalami hambatan yang berarti, namun demikian untuk


BAB IV - KESIMPULAN 65

menjaga kinerja dan bahkan peningkatan kinerja di masa mendatang perlu

kiranya beberapa saran sebagai berikut :

1. Peningkatan Koordinasi. Koordinasi perlu ditingkatkan baik di tingkat

pimpinan maupun antara pimpinan dengan pelaksana program dan

kegiatan. Hal ini penting untuk menjaga kualitas dari hasil program dan

kegiatan yang dilaksanakan oleh RSJPD Harapan Kita.

2. Peningkatan Kompetensi Pelaksana. Pelaksana program dan kegiatan

adalah tulang punggung dari keberhasilan pencapaian sasaran kinerja

pelaksanaan penyelenggaraan pelayanan, penelitian, pendidikan maupun

pelatihan.

3. Penciptaan Iklim yang Lebih Kondusif. Iklim kerja merupakan salah satu

faktor dominan penentu kinerja organisasi. Dalam kaitan ini pimpinan perlu

menciptakan iklim dan budaya kerja yang sehat dalam lingkungan kerja.

4. Perlu dibuat atau penyempurnaan kebijakan-kebijakan/SOP yang

berkaitan dengan indikator kinerja.

Demikian uraian Laporan Akuntabilitas Kinerja Tahun 2015 yang disusun

sebagai pertanggung jawaban pelaksanaan tugas pokok dan fungsi RS Jantung

& Pembuluh Darah Harapan Kita

Direksi

RS. Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

LAMPIRAN

KKEEMMEENNTTEERRIIAANN KKEESSEEHHAATTAANN DDIIRREEKKTTOORRAATT JJEENNDDEERRAALL BBIINNAA UUPPAAYYAA KKEESSEEHHAATTAANN

RRSS JJAANNTTUUNNGG DDAANN PPEEMMBBUULLUUHH DDAARRAAHH HHAARRAAPPAANN KKIITTAA

RREENNCCAANNAA KKIINNEERRJJAA TTAAHHUUNNAANN ((RRKKTT))

RRUUMMAAHH SSAAKKIITT JJAANNTTUUNNGG DDAANN PPEEMMBBUULLUUHH DDAARRAAHH

HHAARRAAPPAANN KKIITTAA

TTAAHHUUNN AANNGGGGAARRAANN 22001155

JL. LET. JEN. S. PARMAN KAV. 87, JAKARTA 11420 Telp : 021 - 5681111, Fax : 021 - 5684130

E - mail : [email protected]

RENCANA KINERJA TAHUNAN 2015

Unit Eselon II : RUMAH SAKIT JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA Tahun Anggaran : 2015


1 Terwujudnya kepuasan stakeholder 1 Tingkat kesehatan RS (PPK BLU) 87

2 Tingkat kepuasan karyawan 75 %

3 Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI) 90 %

4 % pasien yang puas dan sangat puas 85 % 2 Terwujudnya RSJPDHK sebagai

Rujukan Nasional 5 % keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan 98 %

6 % kasus sulit yang berhasil 90 % 3 Terwujudnya peran strategis PJN

7 jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan 1 8 Jumlah implementasi program preventif dan promotif 1 4 Terwujudnya layanan, pendidikan,

dan penelitian yang ekselen dalam AHS

9 jumlah riset translasional yang diaplikasikan 1

10 % PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester) 65 %

11 % capaian indikator medik kardiovaskular 80 %

12 % komplen yang ditangani dengan baik 85 %

13 Jumlah peserta fellowship dari LN 1 5 Terwujudnya kerjasama nasional

dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian.

14 jumlah publikasi internasional 7

6 Terwujudnya layanan unggulan PJN 15 jumlah jenis layanan unggulan yang baru 2

16 % peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan. 20 %



17 % rujukan yang tepat (kasus severitas 3) 35 %

18 % pasien rujuk balik 25 %

19 jumlah PJT binaan mandiri 4


20 % kasus dengan door to balloon time < 90 mnt 70 %

21 % hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi 100 %

9 Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas

22 % kesesuaian sarfas dengan standar MFK 80 %

10 Terwujudnya integrasi HIS 23 tingkat maturitas IT korporasi 2.5

11 Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul

24 % staf yang kinerja unggul (B dan BS) 90 %

25 jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan) 5


26 skor GCG Corporate 75


27 Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK) 70


28 jumlah KSO yang di atas 1 milyar 2

15 Terwujudnya pertumbuhan revenue 29 tingkat pertumbuhan revenue 7 %

16 Terwujudnya efisiensi proses bisnis. 30 Tercapainya persentase rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional

88

17

Terwujudnya Peningkatan Efektivitas Pelayanan

31 Kepatuhan thd Clinical Pathway 50 %

32 % Temuan Ketersediaan Obat Rutin yg di TL 99 %

18 Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

33 Penyampaian hasil laboratorium Kritis yg tepat waktu < 30 menit

100 %

(1) (2) (3) (4) (5)

19

Terwujudnya Peningkatan Mutu Klinik

34 Infeksi Aliran Darah (IAD) 3,5 %

35 Infeksi Daerah Operasi (IDO) 2.0 %

36 Ventilator Associated Pneumonia (VAP) 5,8 %

37 Hospital Acuired Pneumonia (HAP) 1,5 ‰

38 Penerapan Keselamatan Operasi 100 %

Total Anggaran : Rp. ,-

Jakarta, 28 November 2014 Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Dr. dr. Hananto Andriantoro, Sp.JP (K), MARS, FICA NIP. 19571104 198610 1001

LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA - pjnhk.go.id · PDF fileTabel 3.35 Insidens rate Infeksi Aliran...

Documents

Transcript of LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA - pjnhk.go.id · PDF fileTabel 3.35 Insidens rate Infeksi Aliran...