La gerencia para la creación del valor y los obstaculos para su...
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ESCUELA DE POSTGRADO
Doctorado en Administración con Mención en Finanzas
LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DEL VALOR Y LOS OBSTACULOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL
SECTOR COMERCIO DE LIMA
Tesis para optar el grado de Doctor en Administración
Mención en Finanzas
JOSE ANTONIO CHOU FLORES
Asesor:
Luis Alberto Lizárraga Pérez
Lima – Perú
2018
i
Dedicatoria
A la memoria de mis padres Zoila y José, faros guías en los momentos difíciles y en las
buenas decisiones de mi vida y a mi esposa e hijos por su permanente, incondicional apoyo y
ayuda en la culminación de esta tesis.
A mis nietos Cristóbal, Gaetana y los que estén por venir para que esta tesis les sirva de
inspiración cuando decidan seguir estudios superiores y que probablemente yo ya no veré.
ii
Agradecimientos
A la Universidad San Ignacio de Loyola por su permanente apoyo en la realización de esta
tesis.
A la Cámara de Comercio de Lima por las cartas de presentación a las empresas entrevistadas.
Al doctor Luis Lizárraga, mi asesor de tesis por sus muy importantes consejos y orientación
en la realización de la presente investigación.
Al doctor Edmundo González fundador del programa doctoral por su apoyo y consejos y
aceptar ser parte del equipo de expertos para la validación del cuestionario.
A la doctora Niria Goñi profesora de Metodología de la Investigación cuya orientación y
observaciones contribuyeron a mejorar la coherencia y solidez de la tesis y por aceptar ser
parte del equipo de expertos para la validación del cuestionario.
A la doctora María Vallejos profesora de estadística por aceptar ser parte del equipo de
expertos para la validación del cuestionario.
Al doctor Jorge Chue por su invalorable ayuda en la parte cuantitativa de la tesis para el
desarrollo de los modelos estadísticos/matemáticos.
A los exitosos señores empresarios Pedro Otero(+) , Erasmo Wong, Alberto Ikeda, Javier
Pardo e Ignacio Rouillón ,grandes creadores de valor empresarial, por su participación en la
investigación cualitativa.
A todos los gerentes generales que participaron en las entrevistas por su gentileza, la
dedicación de su valioso tiempo y muestras de interés en la investigación.
A Ptricia Menacho por su gran dedicación en la edición de la presente investigación.
iii
Resumen
La gerencia orientada al valor o Value Based Management (VBM) tiene como objetivo
la creación del valor de las empresas y su continuo incremento y cuya medida es el aumento o
disminución del precio de sus acciones.
Cuando las empresas cotizan en la bolsa de valores el cálculo del valor de la empresa se
obtiene automáticamente multiplicando el precio de la acción por el número de acciones que
la empresa mantiene en el mercado y de esta manera saber si está aumentando o
disminuyendo su valor. La teoría financiera establece que este valor equivale al valor presente
de los flujos de caja futuros.
En el caso de las empresas que no cotizan en la bolsa , para conocer el valor de la
misma es necesario desarrollar un proceso de valorización específico para cada empresa y
para lo cual es necesario emplear fórmulas financieras y supuestos futuros que generarán
flujos de caja proyectados y que traídos a valor presente representarán el valor de actual de la
empresa.
La presente tesis investiga los factores o variables del VBM que dan lugar a la
generación de valor relacionándolos con las decisiones gerenciales teniendo como base el
modelo de Alfred Rappaport (Rappaport, 1996), vale decir los aspectos fundamentales de la
creación de valor que finalmente son traducidos en los flujos de caja futuros y la tasa de
descuento.
Como resultado de la investigación estos factores pueden denominarse Principios
Generales del VBM y se identifican 11 principios básicos (PVs) y 7 condiciones para su
implementación (IVs).
Normalmente las grandes empresas están en capacidad de aplicar estos principios por su
disponibilidad de recursos materiales e intelectuales quedando el interrogante si las pequeñas
iv
y medianas empresas (Pymes) de un país emergente como el Perú y dada sus características
gerenciales, también estarían en la capacidad o tendrían el potencial de aplicarlos.
La tesis concluye que los propietarios/administradores de las Pymes del sector
comercio de Lima consideran importantes y muy importantes los principios y la
implementación del VBM. habiéndose identificado que existen obstáculos para su
implantación.
También encuentra que las empresas ya crean valor aplicando intrínsicamente algunos
principios del VBM aunque también lo destruyen mediante decisiones gerenciales que van en
contra de dichos principios.
Como resultado de la investigación se propone el concepto de potencial que representa
la capacidad de las empresas para implantar el VBM pudiendo clasificarlas en tres niveles:
por desarrollar el potencial (>10%), potencial en desarrollo (>30%) y potencial consolidado
(>60%) e identifica 10 factores claves dentro de los Principios y las Condiciones de
Implementación que determinan dicha clasificación.
Así mismo mediante la aplicación de la regresión logística multinomial se desarrolló un
modelo predictivo para determinar el potencial de una empresa basado en los diez factores
claves mencionados anteriormente.
Finalmente se proponen recomendaciones para que las Pymes puedan adoptar el VBM
considerando sus limitados recursos y otros obstáculos encontrados para su implantación.
Palabras clave: Gerencia Orientada al Valor o Value Based Management, Principios del
VBM, Valor Presente Neto, Flujo de Caja, Tasa de descuento, Pymes, Características
gerenciales, Potencial, Factores claves. Implantación del VBM.
v
Abstract
The main objective of Value Based Management (VBM) is enterprise value creation
and to increase this value permanently which will be measured by the ups and downs of the
stock price.
The total value of listed companies is automatically calculated by multiplying the stock
price by the number of shares issued so we know if company value is increasing or
decreasing. Financial theory states that company value is equivalent to the net present value of
future cash flows.
However , for unlisted companies to calculate company value it is necessary to perform a
specific valuation process by using financial tools and a list of assumptions which in turn will
be translated into projected cash flows that discounted at a certain hurdle rate will result in a
net present value or company value.
This thesis investigates the VBM variables that generate value related to management
decisions following Alfred Rappaport model (Rappaport, 1996), which means to identify the
fundamentals of value creation as the basis for the construction of future cash flows and the
hurdle rate to finally obtain company value. As a result the variables are called the General
Principles of the VBM and represent 11 principles (PVs) and 7 implementation conditions
(IVs).
Big companies usually have the material and intellectual resources to apply above
principles, however question arises if small and medium sized enterprises (SMEs) in an
emerging country like Peru, also have the capacity or the potential to adopt the principles ,
given their management characteristics.
As a conclusion, proprietors/managers of commercial SMEs in Lima consider as
important or very important the principles and implementation of the VBM though obstacles
for their adoption were identified.
vi
The investigation also finds that some companies are creating value by applying
intrinsically some of the principles although some of their management decisions are
destroying value when opposite to the principles
As a result it is proposed a new concept called potential, which represents the capacity
of the companies to adopt in full the VBM and can be classified in three levels called: :
potential to develop (>10%) , developing potential (>30%) and consolidated potential (>60%)
. It is also identified 10 key indicators within the Principles and the Implementation
conditions .to determine the appropriate classification.
Based on the multinomial logistic regression it was also created a predictive model that
establishes the company potential based on above key indicators,
Finally recommendations are proposed for adoption of VBM Principles and
implementation by the SMRs considering their limited resources and other obstacles found.
Key words: Value Based Management, VBM Principles, Net Present Value, Cash Flow,
Hurdle rate, Small and Medium Sized Enterprises (SMEs) Management characteristics,
Potential, Key factors, Adoption of the VBM.
vii
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas .......................................................................................................... x
Lista de Figuras…………………………………………………………………… xv
Capítulo I: Introducción ............................................................................................ 1
1.1 Antecedentes del problema ................................................................................ 1
1.2 Definición del problema ..................................................................................... 9
1.3 .Preguntas de investigación ................................................................................. 9
1.4 Objetivos de Investigación ................................................................................. 10
1.5 Justificación ........................................................................................................ 10
Capitulo II: Marco teórico .......................................................................................... 12
2.1 El valor de la empresa ........................................................................................ 12
2.1.1 Los principios básicos .............................................................................. 12
2.1.2 La red del valor ........................................................................................ 13
2.1.3 El flujo de caja y las utilidades ................................................................. 14
2.1.4 El costo de capital .................................................................................... 15
2.1.5 Otros indicadores de creación de valor ................................................... 16
2.1.6 Resumen de dimensiones e indicadores del valor de la empresa ............ 17
2.2 La creación del valor y la gerencia ..................................................................... 19
2.2.1 La gerencia orientada al valor o VBM (Value BasedManagement) ........ 19
2.2.2 Identificación de los factores que posibilitan la implantación del VBM . 23
2.2.3 La administración del riesgo y la creación de valor ................................. 29
2.2.4 El factor humano y el VBM ..................................................................... 31
2.2.5 La gerencia estratégica y el VBM ............................................................ 32
2.2.6 Casos de aplicación del VBM ................................................................... 38
2.3 El modelo de la Gerencia para la Creación de Valor ....................................... 42
2.3.1 Los Principios del VBM........................................................................... 43
viii
2.3.2 La Implementación del VBM ................................................................... 48
2.4 La gerencia en las Pymes y su relación con el VBM ......................................... 53
2.4.1 Características generales .......................................................................... 53
2.4.2 La administración del riesgo .................................................................... 57
2.4.3 La innovación en las pymes ..................................................................... 66
2.4.4 La administración financiera en las Pymes .............................................. 70
2.4.5 La administración del recurso humano .................................................... 79
2.5 La aplicación del VBM en las Pymes ................................................................ 81
2.5.1 ¿Por qué aplicar el VBM en las Pymes? ................................................... 82
2.5.2 La adaptación del VBM a las Pymes ....................................................... 82
2.5.3 Análisis de la difusión y la forma del VBM en las Pymes ....................... 83
2.5.4 La innovación y el VBM en las Pymes ..................................................... 85
2,6 El modelo teórico integral .................................................................................. 89
2.7 Planteamiento de las hipótesis............................................................................ 91
2.8 Matriz de operacionalización de las variables/preguntas del cuestionario ....... 91
Capitulo III: Metodología ........................................................................................ 93
3.1 Tipo de investigación ......................................................................................... 93
3.2 Diseño de la investigación.................................................................................. 95
3.3 Investigación cualitativa ..................................................................................... 95
3.3.1 Proceso de muestreo ................................................................................. 96
3.3.2 Recolección de datos ................................................................................ 96
3.3.3 Procesamiento y análisis de datos ............................................................ 96
3.3.4 Resultados ................................................................................................ 97
3.4 Investigación cuantitativa ................................................................................... 105
3.4.1 Proceso de muestreo ................................................................................. 105
3.4.2 Recolección de datos ................................................................................ 108
ix
3.4.3 Procesamiento y análisis de datos ............................................................ 113
3.4.4 Matriz de consistencia .............................................................................. 121
Capítulo IV: Análisis y discusión de resultados....................................................... 123
4.1 Resultados de la información general de la empresa ......................................... 123
4.2 Resultados de la difusión del concepto Valor de la Empresa ............................ 125
4.3 Resultados y análisis de las variables de los Principios del VBM ..................... 126
4.4 Resultados y análisis de las variables para la Implementación del VBM ......... 146
4.5 Análisis de normalidad. ...................................................................................... 152
4.6 Análisis de la dispersión de las respuestas ........................................................... 154
4.7 Proyección de los resultados de la muestra a la población ................................ 156
4.8 Validación de la hipótesis principal y las primeras hipótesis secundarias .......... 157
4.9 Propuesta resultado de la investigación. La determinación del potencial para la
Implantación del VBM………………………………………………………… 163
4.9.1 Establecimiento de los indicadores del potencial ..................................... 163
4.9.2 Resumen de la muestra ............................................................................. 166
4.9.3 Identificación de las variables claves para la clasificación del potencial de las
empresas………………………………………………………… ........... 167
4.9.4 El modelo para la predicción del potencial .............................................. 171
4.9.5 Planteamiento de las hipótesis relacionadas con el potencial .................. 177
4.9.6 Validación de las hipótesis con el potencial ............................................ 177
4.10 Discusión de resultados ..................................................................................... 180
Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones ........................................................ 185
5.1 Conclusiones ...................................................................................................... 185
5.2 Recomendaciones ............................................................................................... 186
5.2.1 Generales .................................................................................................. 186
x
5.2.2 Futuras líneas de investigacion ................................................................ 189
Referencias ................................................................................................................. 190
Glosario ...................................................................................................................... 199
Apéndices ................................................................................................................... 202
xi
Lista de Tablas
Pág
Tabla 1 Dimensiones e indicadores del valor de la empresa ...................................... 18
Tabla 2 Perspectivas estratégicas del balanced scorecard .......................................... 24
Tabla 3 Factores de éxito para la implementación del VBM ..................................... 25
Tabla 4 Comparación de seis enfoques para la implementación del VBM ............... 28
Tabla 5 Efectos de la adopción del value – based management en el ingreso residual 41
Tabla 6 Efectos de la adopción del Value- Based Management en los componentes
del ingreso residual ..................................................................................... 42
Tabla 7 Descripción de los Componentes de los Principios y la Implementación
del VBM ....................................................................................................... 51
Tabla 8 Las características generales de la gerencia en las Pymes ............................ 56
Tabla 9 Comparación entre las herramientas para el análisis de riesgos generales . 65
Tabla 10 La administración de riesgo en las Pymes y su impacto en la creación
de valor ......................................................................................................... 65
Tabla 11 La innovación en las Pymes y su impacto en la creación de valor ............. 69
....................................................................................................................................
Tabla 12 La administración financiera en las Pymes y su impacto en la creación
de valor ...................................................................................................... 78
Tabla 13 La adninistración del recurso humano en las Pymes y su impacto en la
creación de valor ......................................................................................... 81
Tabla 14 Matriz de operacionalización de las variables ............................................ 92
xii
Tabla 15 Ponderación de las variables del VBM por juicio de expertos ................... 104
Tabla 16 Ficha técnica de encuesta ............................................................................ 108
Tabla 17 Calculo de la V de Aiken ............................................................................ 110
Tabla 18 Matriz Policórica ......................................................................................... 118
Tabla 19 Matriz de Consistencia ................................................................................ 122
Tabla 20 Niveles de venta ......................................................................................... 124
Figura 21 Nivel de educación de los entrevistados .................................................... 124
Tabla 22 Tiempo de formada la empresa .................................................................. 125
Tabla 23 Conocimiento de valor dela empresa .......................................................... 126
Tabla 24 Definición de valor de la empresa ............................................................... 126
Tabla 25 Método de cálculo del valor de la empresa ................................................. 126
Tabla 26 Objetivos y Visión de largo plazo ............................................................... 127
Tabla 27 Método de evaluación de inversiones ......................................................... 128
Tabla 28 Indicadores financieros utilizado ............................................................... 128
Tabla 29 Uso del mismo tipo de indicador ................................................................ 129
Tabla 30. Importancia de la Innovación ..................................................................... 130
Tabla 31 Fuentes de innovación ................................................................................. 130
Tabla 32 Importancia de asignar un presupuesto a la innovación .............................. 130
Tabla 33 Asignación de presupuestos para innovaciones .......................................... 131
Tabla 34 Tipo de innovación ..................................................................................... 131
Tabla 35 Importancia de los Stakeholders ................................................................. 132
xiii
Tabla 36 Número de niveles jerárquicos .................................................................... 134
Tabla 37 Importancia de una organización en unidades de negocios ....................... 134
Tabla 38 Organización en unidades de negocios ...................................................... 134
Tabla.39 Control de desempeño de unidades de negocios ......................................... 135
Tabla 40 Razones por las que no tienen una organización en unidades de negocios 135
Tabla 41 Importancia del área de reclutamiento, capacitación desarrollo
y evaluación de personal ........................................................................... 136
Tabla 42 Existencia a de un área de reclutamiento, capacitación, desarrollo y
evaluación de personal ............................................................................. 136
Tabla 43 Razones de no poseer un área de reclutamiento, capacitación, desarrollo y
evaluación de personal ............................................................................... 137
Tabla 44 Existencia de programas de capacitación de personal ................................ 137
Tabla 45 Razones de no tener programas de capacitación de personal ..................... 137
Tabla 46 Uso de herramientas gerenciales orientadas al valor ................................. 138
Tabla 47 Importancia de la administración del riesgo ............................................. 140
Tabla 48 Riesgos más importantes ............................................................................. 140
Tabla 49 Medidas para el manejo del riesgo .............................................................. 141
Tabla 50 Importancia de la administración de capital de trabajo ............................... 142
Tabla 51 Conocimiento del ciclo de efectivo ............................................................ 142
Tabla 52 Importancia del ciclo de efectivo ............................................................... 142
Tabla 53 Fuentes de financiamiento de corto plazo ................................................... 144
Tabla 54 Fuentes de financiamiento de largo plazo ................................................... 144
xiv
Tabla 55 Importancia de los sistemas de control ....................................................... 145
Tabla 56 Controles más importantes .......................................................................... 145
Tabla 57 Área que ejerce estos controles .................................................................. 146
Tabla 58 Importancia de los programas de capacitación .......................................... 147
Tabla 59 Importancia de programas de incentivos ..................................................... 148
Tabla 60 Existencia de un sistema de incentivos ....................................................... 148
Tabla 61 Razones por las que no se tiene un sistema de incentivos .......................... 148
Tabla 62 Importancia de la realización de grandes cambios ...................................... 149
Tabla 63 Emponderamiento de los empleados para tomar decisiones importantes ... 150
Tabla 64 Importancia de cambios sistemáticos de procesos ..................................... 150
Tabla 65 Importancia de las comunicaciones ............................................................ 151
Tabla 66 Calificación del nivel de las comunicaciones ............................................ 151
Tabla 67 Estadísticos de asimetría y curtosis de las variables .................................. 153
Tabla 68 Estadísticos descriptivas de cada variable ................................................... 155
Tabla 69 Prueba de hipótesis principal ...................................................................... 158
Tabla 70 Resultados de las Pruebas de la Segunda Hipótesis Secundaria con un
Nivel de Significación Igual a 0.05 (valor crítico 1.6448) y un Tamaño de
Muestra Igual a 60 .................................................................................... 161
Tabla 71 Resultados de las Pruebas de la Tercera Hipótesis Secundaria con un
Nivel de Significación Igual a 0.05 (valor crítico 1.6448) y un Tamaño
de Muestra Igual a 60 ................................................................................. 162
Tabla 72. Ponderación de factores de los Principios del VBM para la determinación del
potencial ..................................................................................................... 164
xv
Tabla 73. Ponderación de Factores de las Condiciones de Implementación del VBM para la
Determinación del Potencial ...................................................................... 165
Tabla 74. Clasificación de las Empresas Según su Grado de Potencial .................... 167
Tabla 75 Puntajes Registrados para las Diez Variables Seleccionadas por el Árbol de
Clasificación .............................................................................................. 173
Tabla 76. Agrupamiento de las Variables del Arbol de Clasificación según su Dimensión 174
Tabla 77 Datos de las Empresas 58, 59 y 60 de la Muestra para Ilustrar el Uso
de la RLM .................................................................................................. 175
Ttabla 78 Valores de las Variables de PV1, PV3, PV4, PV11, IV2, IV6 e IV7. ....... 175
Tabla 79 Probabilidades Resultantes de Aplicar RLM a los Datos de la Tabla 26. ... 176
Tabla 80 Tabla de Clasificación del Potencial según los Valores Observados Versus los
Valores Ajustados ...................................................................................... 177
Tabla 81 Frecuencias absolutas de las variables potencial/nivel de educación ......... 179
xvi
Lista de Figuras
Pág
Figura 1 Modelo de evaluación de empresas ............................................................. 12
Figura 2 El proceso de creación de valor y la red del valor para el accionista ......... 13
Figura 3 El flujo de caja a partir de la utilidad neta .................................................. 14
Figura 4 Cinco elementos que describen la Gerencia Estratégica. Un sistema
interconectado ............................................................................................. 34
Figura 5 Conceptos métricos para los cinco elementos ............................................. 35
Figura 6 Alineamiento de los impulsores del valor de los accionistas con los
conceptos de los elementos métricos ......................................................... 36
Figura 7 Mapeo del árbol de la estrategia para el valor del accionista ...................... 37
Figura 8 El impacto de los principios del VBM en la Red de Valor .......................... 52
Figura 9 Marco de referencia para un sistema holístico de administración del riesgo 59
Figura 10 Módulo de Entrada y Salida del Diagrama de Administración de riesgo .. 60
Figura 11 Etapas para el Establecimiento de un Sistema de Administración del riesgo 63
Figura 12 Modelo integral para la determinación del potencial de las Pymes para la
adopción del VBM ..................................................................................... 90
Figura 13 Concepto de un Árbol de Clasificación .................................................... 115
Figura 14 Distribución de los indicadores del potencial ............................................ 166
Figura 15 Árbol de clasificación para los índices del VBM ...................................... 169
1
Capítulo I: Introducción
1.1 Antecedentes del problema
Las Pymes constituyen en cualquier país el grupo predominante de empresas
contribuyendo significativamente a la creación de empleos por lo que el desarrollo de un país
debe tener como uno de sus elementos estratégicos la supervivencia, crecimiento y
competitividad de este sector (Andriani, Biasca & Rodriguez, 2003), sin embargo este sector
muestra un alto grado de mortalidad , estimándose que alrededor de un 36% desaparece
dentro de los 4 a 5 años siguientes a su fundación (Ministerio de la Producción del Perú ,
2014), lo que significa que el sector Pymes es de alto riesgo y cuyo principal síntoma se
puede apreciar a través del mercado financiero el cual aplica tasas de interés para los
préstamos a este sector que llegan a triplicar la tasa promedio del mercado.
El fenómeno de la globalización obliga a las empresas a ser más eficientes y
productivas en general pero mucho más a las Pymes en particular, agravado por las
desventajas de su tamaño y deberá tomanrse en cuenta que el Perú seguirá en la ruta de la
globalización y la liberación comercial siendo prueba de ello los continuos Tratado de Libre
Comercio (TLC) que viene firmando con diversos países, destacándose el TLC con China
donde la producción se encuentra mayoritariamente en las Pymes.
Existen programas de promoción y capacitación por parte del estado peruano, aunque
básicamente dirigidos a las micro y pequeñas empresas, así como numerosos estudios que
analizan la situación de las Pymes proponiendo las recomendaciones correspondientes
encontrándose las principales en Robles, Saavedra, Torero, Valdivia y Chacaltana (2001) y
Mathews (2009). Estos estudios son principalmente dirigidos a la información de la situación
de las Pymes, sus problemas y algunas recomendaicones, pero no analizan las causas de
fondo que permitan la supervivencia de la empresa y su crecimiento rentable. Es más, algunas
2
recomendaciones podrían estar disminuyendo el valor de la empresa como se explicará más
adelante.
Rappaport (1986) desarrolló las bases para un nuevo enfoque para el manejo de las
empresas llamado la Gerencia Orientada al Valor, o sea el Value Based Management o VBM
por sus siglas en inglés, planteando que el objetivo principal de la gerencia es el aumento del
valor de la misma. El establecer este objetivo significa visión de futuro, plantear estrategias
para el largo plazo y supervivencia de la empresa y para ello tiene que tomar en cuenta como
motor del desarrollo de la empresa la innovación con la condición que esta innovación añada
valor a la empresa lo que significa que debe ser rentable o sea pagar el costo de los fondos
invertidos porque de no hacerlo se estaría destruyendo el valor de la empresa, sin embargo el
logro de estos objetivos no es simple pues requieren una concepción holística de la empresa y
su interacción con el entorno y sacrificar dividendos por una continua reinversión de la
empresa.
Christopher y Ryals (1999), citados por Amelees, Bruggeman y Scheipers (2002),
definen VBM como “Value Based Management es una nueva manera de gerenciar enfocada
en la creación del valor real y no utilidades en el papel. El valor real es creado cuando una
compañía consigue retornos que compensa todos los costos de una inversión y además un
premio que compensa en exceso los riesgos incurridos” (p.6).
El VBM ha sido utilizado por las compañías grandes que cotizan en bolsa, quienes han
visto claramente que el aumento del valor de las mismas se ve reflejado en el alza del precio
de sus acciones, como se detallará más adelante, sin embargo Krol (2007) propone que el
VBM puede ser aplicado a cualquier empresa, independientemente de su tamaño por lo que
existe todo un cuerpo de conocimientos basados en investigaciones académicas sobre su
aplicación a las Pymes.
3
De la revisión de la literatura se encontró que los estudios sobre las Pymes, tanto para
en los países desarrollados como para los emergentes., son principalmente de tipo
descriptivo, estadísticos, puntuales y de diagnosis. Investigaciones específicas que traten
sobre la creación de valor en las Pymes fueron relativamente pocas, encontrándose las más
importantes por su enfoque integral del VBM en México y Alemania como se detalla a
continuación:
Normann y Britzelmaeir (2012) analizan el cuerpo de conocimientos existentes sobre
la Gerencia Basada en el Valor (Value Based Management o VBM) en las Pymes de
Alemania. Consideran que el VBM es un enfoque que establece el aumento del valor de la
empresa como el objetivo principal de la gerencia y que ha sido aplicado por años en las
grandes empresas. Sin embargo debido a que últimamente se han desarrollado debates
académicos sobre las posibilidades de transferir los conceptos del VBM a las Pymes, se
analiza críticamente las investigaciones existentes sobre la difusión del VBM entre las Pymes
y los factores determinantes para su aplicación.
Los autores clasifican las investigaciones en tres grupos: ¿Por qué las Pymes deberían
aplicar el VBM?, La adopción del VBM por las Pymes y Un análisis detallado de la difusión
y formación del VBM en las Pymes.
El resumen de la revisión de los autores establece que el VBM es muy beneficioso
para las Pymes aunque se encontraron barreras para su implementación y que era muy
importante adaptar los conceptos del VBM a las características de ellas. También encontraron
que existe una brecha entre el objetivo de aumentar el valor de las empresas y la aplicación
del VBM. La aplicación explícita del VBM se da en forma limitada entre las Pymes pues la
mayoría no lo hace.
4
Sin embargo Krol (2007) es de la opinión que la orientación al valor también se puede
dar tomando en cuenta implícitamente los principios del VBM, lo que fue detectado en los
resultados de sus investigaciones.
Britzelmaeir, Paul y Normann (2013) llevan a cabo un estudio empírico en las
Pymes alemanas con el objeto de lograr un mayor conocimiento sobre su estilo de gerencia y
para conocer hasta qué punto actúan orientadas al VBM, analizando las siguientes
dimensiones : Objetivos Corporativos, Características de la Orientación Estratégica,
Financiamiento, Difusión del VBM, Obstáculos para la Aplicación del VBM.
Las conclusiones establecen que el objetivo de aumentar el valor de la empresa fue
considerado altamente relevante sin embargo se encontró un bajo nivel de difusión de los
métodos del VBM y que los principios básicos del VBM y sus beneficios potenciales son
conocidos por las Pymes pero que era necesario de contratar personal adicional así como
sistemas de TI.
Como obstáculos encontraron los costos de implementación y que los actuales
instrumentos de gerencia eran absolutamente adecuados para administrar la compañía,
concluyéndose finalmente que una vasta mayoría de los entrevistados fue de la opinión que el
concepto del VBM debería ser ajustado a las características específicas de la Pymes.
Krol (2007) examina las motivaciones internas y externas para la implementación del
VBM en las Pymes. Al identificar importantes generadores de valor y riesgo llega a la
conclusión que las Pymes necesitan una orientación más hacia los stakeholders que
solamente a los shareholders debido a la gran interacción delas Pymes con su entorno y
propone crear un sistema de información contable financiera que genere value based
information para el proceso de toma de decisiones.
Beck y Britzelmeir (2011) hacen una revisión comparativa de diversos estudios
empíricos sobre el VBM en las Pymes alemanas para luego proponer algunas ideas de cómo
5
se podría éste podría ser aplicado dichas Pymes, estableciendo las oportunidades y amenazas
en su implementación. Como principales oportunidades menciona una mejor protección de la
empresa contra una adquisición hostil, un mejor soporte para el desarrollo de la estrategia,
aumento en la productividad que se hace fundamental frente a la globalización y el avance de
la tecnología, lo cual asegura la existencia a largo plazo de la firma. También establece que el
VBM debe ayudar a crea una mejor posición de la empresa en la clasificación de Basilea II
con lo cual el acceso al crédito y capital fresco debe facilitarse. En la parte familiar debe
favorecer la solución al problema de la sucesión.
En cuanto a las amenazas identifica la poca difusión de los principios del VBM,
recursos limitados, la ausencia del “expertise” y las reservas por parte de los
dueños/administradores en cuanto a su aplicación.
Finalmente recomienda adecuar la implementación del VBM a las características y
necesidades específicas de las Pymes incluyendo factores monetarios y no monetarios.
Beck, y Britzelmaeir (2010) realizan una revisión de la literatura para conocer y
describir los aspectos más importantes en la implementación del VBM en las Pymes así
como identificar los factores claves para el éxito de la misma. El análisis es hecho desde el
punto de vista académico sin embargo consideran que las conclusiones pueden ser muy útiles
a los propietarios/administradores que consideren el VBM como una opción para acceder a
capital de riesgo y desarrollar una gerencia holística de orientada al largo plazo.
Los autores concluyen que los tres factores más importantes para la implementación
del VBM son: capacitación, compromiso y apoyo del propietario/administrador y un sistema
de compensación ligado a resultados. Le siguen el establecimiento de un sistema de objetivos
y comunicaciones externas.
Es importante mencionar que los trabajos descritos son una referencia muy importante
para la presente investigación pues se enfocan específicamente y en forma integral en la
6
aplicación del VBM en las Pymes y como se verá más adelante existen otras investigaciones
relacionadas con las Pymes y la creación de valor pero que tocan aspectos parciales del
mismo, aunque en mayor profundidad y que sustentarán el desarrollo del marco teórico.
Los trabajos descritos coinciden en las grandes ventajas de la aplicación de los
principios del VBM para las Pymes, sobre todo considerando el contexto competitivo de la
globalización y las exigencias crediticias de Basilea II, sin embargo también coinciden en la
existencia de serios obstáculos para su implementación dadas las características de las Pymes.
Un aporte importante es el de Krol (2007) cuando menciona que el VBM para
maximizar el valor de la empresa no sólo debe tomar en cuenta a los accionistas sino también
a los “stakeholders” o grupos de interés debido a la gran interacción con ellos. Esto relaciona
a la empresa con su entorno y reconoce que parte de la creación del valor está directamente
vinculado a dicho entorno en el que la empresa puede influir con las herramientas del VBM.
Así mismo otro aspecto muy importante es el rol del propietario/administrador en el manejo
de las Pymes debido a la concentración de decisiones que ejerce y lo difícil que es discriminar
los objetivos empresariales de los personales.
Una importante investigación que relaciona el rol del propietario/administrador con
las decisiones financieras para la creación de valor es tratado por Escalera (2011) que al
incluir las teorías de la percepción, de los atributos y psicología económica establece la
relación entre las características de la personalidad del propietario/administrador –locus de
control- y sus decisiones que llevan a crear o destruir el valor de la empresa.
Escalera (2011) exploró los factores de éxitos y fracasos de la pequeñas y medianas
industrias en San Luis de Potosí, México relacionados con los atributos -locus de control- de
los dueños administradores y si sus percepciones y discrepancias en la toma de decisiones
financieras fueron determinantes para crear o destruir valor en las empresas.
7
Escalera (2011) toma como modelo para la creación de valor el concepto de Valor
Económico Agregado conocido como EVA (Economic Value Added), desarrollado por
Stewart en 1990, cuyo principio fundamental establece que los dueños deben obtener en su
inversión una ganancia mayor al costo de capital.
Las conclusiones más importante de la investigación establecen como factores de
éxito el desarrollo de la tecnología y la participación de personal comprometido que aporten
nuevas ideas y además que los dueños / administradores consideran que las decisiones
financieras son un instrumento que favorecen el crecimiento de la empresa e incrementan el
valor para los accionistas ya que involucran estrategias que impactan en los componentes que
crean valor: incrementar las utilidades sin incrementar el capital, invertir en nuevos proyectos
con un retorno excedente al costo y reducir capital sin reducir utilidades (Escalera, 2011).
En lo relacionado con los obstáculos para la implementación un común denominador
es la falta de recursos, costos adicionales, poco acceso a fuentes de financiamiento, y falta de
tecnología, sin embargo lo principal sería lo que Krol (2007) llama las consideraciones
implícitas en la toma de decisiones y es que el propietario/administrador y su organización
desarrollen una orientaciones hacia: el futuro, el flujo de caja, rentabilidad y riesgo y por
supuesto al valor de la empresa todo lo cual influirá positivamente en la formalización de la
toma de decisiones, transparencia, trabajo en equipo y la importancia del control.
Como las Pymes no cotizan en bolsa no se tiene un indicador automático del
incremento del valor de la empresa como hubiera sido si el precio de sus acciones fueran
valoradas en el mercado por esta razón lo que se mide es el cumplimiento de los conceptos
fundamentales del VBM traducidos en objetivos, planes y programas, deduciéndose que al
hacerlo los resultados se verán en el mediano y largo plazo traducido en un crecimiento
rentable de la empresa.
8
Beck y Britzelmaeir (2010) sugieren usar como herramienta el Balanced Scorecard
pues al tener un enfoque holístico está conectado al VBM aunque tiene limitantes en la
medición del impacto en los stakeholders y la medición de la innovación. Por lo que es claro
que nuevas herramientas de control deberán diseñarse para el seguimiento de los objetivos
establecidos, lo cual también será parte del cambio en la implementación del VBM.
En resumen, las investigaciones antecedentes coinciden en la gran importancia de
poder aplicar los principios del VBM a las Pymes por ser de gran ayuda al crecimiento y
supervivencia de la empresa por su concepción integradora y holística, muy necesaria en un
mundo globalizado y altamente competitivo. Sin embargo reconocen las dificultades en su
implementación dadas las características de las Pymes, comenzando con la personalidad y
visión de los propietarios/administradores y terminando con la limitación de recursos y están
de acuerdo que existe un porcentaje de Pymes que sin conocerlo por su nombre, ya están
aplicando los principios del VBM implícitamente.
Finalmente recomiendan que es necesario hacer ajustes a los conceptos del VBM,
mantenerlos lo más simple posible, así como adaptarlos a las características de cada empresa
y apoyarse en la tecnología de la información, para hacer factible su implementación.
Sin embargo no se encontró un modelo que en forma integral relacione los factores
que crean valor con el proceso mismo y operativizándolos de acuerdo con el proceso de la red
del valor planteada por Rappaport (1976), como se verá más adelante, y determinar si una
empresa tiene la capacidad de implantar el VBM o la Gerencia para la Creación del Valor.
La brecha que pretende cubrir esta tesis es justamente desarrollar la operativización
en forma holística de las variables que incidan en la creación de valor en forma simultánea y
relacionarlos con el proceso mismo explicado por Rappaport (1976) para luego establecer un
modelo que permita analizar si es posible que las Pymes del sector comercio de Lima están
en capacidad de aplicar el VBM y puedan lograr una innovación disruptiva.
9
1.2 Definición del problema
De acuerdo a datos oficiales el 36% de las Pymes desaparece dentro de los 4 o 5 años
siguientes a su fundación lo que representa un problema que perjudica inversionistas,
empleados y al estado atentando contra el desarrollo económico del país dado el gran número
de estas empresas (Ministerio de la Producción, 2014).
Siendo la Gerencia para la Creación del Valor (VBM) un enfoque de gerencia que
permite la supervivencia a largo plazo y con un valor de mercado de las empresas cada vez
mayor permite aumentar notablemente las probabilidades de consolidación y crecimiento de
las mismas, la presente investigación tiene como objetivo determinar el grado de aceptación
que los propietarios de las Pymes del sector comercio de Lima le otorgan a los principios e
implementación del VBM qué dificultades tendrían en hacerlo tomando en cuenta las
características gerenciales de las mismas para que de esta manera se pueda reducir la tasa de
mortandad.
1.3. Preguntas de investigación
Pregunta general.
¿Cuál es grado de aceptación que le otorgan los propietarios/administradores de las
Pymes del sector comercio de Lima a los principios de la Grencia para la Creación de Valor
y su implementación y cuáles serían los obstáculos para su adopción ?
Preguntas específicas:
□ ¿Conocen los propietarios/administradores de las Pymes el concepto de Valor de la
Empresa?
□ ¿El estilo de gerencia de los propietarios/administradores de las PYMES está
añadiendo o destruyendo valor?
□ ¿Qué componentes del VBM están ya siendo aplicados implícitamente por los
propietarios/ administradores?
10
□ ¿Pueden las Pymes ser clasificadas en diversos niveles de potencial para adoptar
los principiosI e implementar la Gerencia para la Creación de Valor?
□ ¿Qué relación hay entre el nivel de educación del propietario/ administrador y el
potencial para aplicar el VBM ?
1.4. Objetivos de Investigación
Objetivo general.
Determinar el grado de aceptación que los propietarios/administradores de las Pymes
del sector comercio de Lima le otorgan a los principios e implementación de la Gerencia para
la Creación de Valor e identificar los obstáculos para su adopción.
Objetivos específicos.
□ Identificar si los propietarios/ administradores de las Pymes conocen el concepto
de Valor de la Empresa
□ Identificar qué tipo de decisiones gerenciales que toman los
propietarios/administradores en las Pymes estarían añadiendo o destruyendo valor
□ Identificar qué principios del VBM ya están siendo aplicados por los
propietarios/administradores, creando valor y cuáles necesitan desarrollarse.
□ Clasificar el nivel de potencial de las Pymes para adoptar e implementar la
Gerencia para la Creación de Valor (VBM)
□ Determinar si existe alguna relación entre el grado de educación del
propietario/administrador y el potencial para adoptar el VBM
1.5. Justificación
Justificación práctica.
El aporte práctico de investigación dirigido en primer lugar a las mismas Pymes
quienes al conocer los conceptos de la Gerencia para la Creación del Valor podrán optar por
su adopción y así mejorar el valor de sus empresas y tener los beneficios de este enfoque y
11
los centros académicos podrán desarrollar programas de capacitación para la aplicación del
VBM en las empresas en general y en las Pymes en particular. El gobierno podrá utilizar los
conceptos centrales de la investigación para desarrollar políticas y programas sectoriales para
fortalecer el sector Pymes. El sistema financiero podrá mejorar las condiciones de
financiamiento al sector Pyme ya que una de las ventajas de la aplicación de los principios del
VBM es el manejo y la reducción del riesgo.
Justificación académica.
La principal justificación académica es la aplicación de la malla curricular del
programa doctoral utilizando la metodología científica para plantear de un modelo inédito
que permita conocer la capacidad que tienen las Pymes del sector comercio para adoptar los
principios del VBM y como contribución a la Academia, el contraste de los conocimientos
impartidos por las escuelas de negocios con los resultados de la investigación permitirá
reafirmarlos o reajustarlos a esta realidad específica. Por otro lado será fuente importante para
la redacción de casos como material de estudio.
Justificación teórica.
La justificación teórica es la propuesta de un modelo holístico que operativice las
variables que participan en la creación de valor en las Pymes siguiendo el proceso establecido
en la red del valor planteado por Rappaport (1976) . Este modelo detrminaría la capacidad de
las Pymes para aplicar e implementar los principios del VBM, identificándose los factores
críticos que determinan esta capacidad. El modelo también identifica factores de destrucción
de valor y los obstáculos para adoptar l el VBM.
12
Capitulo II: Marco teórico
2.1 El valor de la empresa
El valor de un activo financiero se define como el valor presente de los flujos de caja
futuros y siendo la empresa un conjunto de ellos, su valor será el valor presente de los flujos
generados por ella (Damodaran, 2002), siendo los conceptos básicos:
2.1.1 Los principios básicos.
Lo anterior se puede ver gráficamente en el modelo de valorización de empresas
desarrollado (Weston & Copeland, 1995) y que se muestra en la Figura 1.
Figura 1. Modelo de Evaluación de Empresas
Tomado de Finanzas en Administración, p. 450, por J.F. Weston y T.E. Copeland, 1995,
México D.F, Mexico. McGraw Hill. Derechos reservados ©1995 por McGraw Hill
Dónde:
□ V0 : Valor de la empresa
□ NOI : Ingreso operativo neto
□ WACC : Costo de capital promedio ponderado
□ b: Tasa de reinversión anual
□ g: Tasa de crecimiento que es igual a la tasa de reinversión multiplicada por la
rentabilidad de ésta.
□ T: tasa de impuesto a la renta
Se puede aprecia que el valor de la empresa tiene dos componentes. El primero es el
valor actual la una perpetuidad de los actuales, es decir sin ningún cambio futuro y el segundo
se refiere al valor actual de los flujos futuros afectados por una tasa de crecimiento g.
13
Sin embargo no es suficiente tener flujos crecientes sino que debe haber una tasa
continua de reinversión anual b en proyectos cuya rentabilidad r debe ser mayor al de los
fondos empleados en su financiamiento WACC. Nótese que si no es así el valor de todo el
componente deviene en cero o se vuelve negativo.
Por otro lado se tiene un tiempo t, lo que significa que este crecimiento rentable, r
mayor que el WACC tendrá una determinada duración que será la ventana de la ventaja
competitiva sobre la competencia, razón por la cual es necesario continuar con los proyectos
de inversión para mantener el valor creciendo.
2.1.2 La red del valor.
Como se puede ver la creación del valor tiene como componentes primarios la
generación de los flujos provienen de las operaciones de la compañía, las inversiones y el
costo del financiamiento, lo cual fue esquematizado por Rappaport en su modelo del proceso
de creación de valor mediante la llamada Red del Valor (Figura 2).
Figura 2. El Proceso de Creación de Valor y la Red del Valor para el Accionista
Tomado de Creating Shareholder Value. The new standard for business performance, p.76,
por A. Rappaport, 1986, New York: (NY). The Free Press. Copyright © Alfred Rappaport.
14
El inicio del ciclo de creación de valor se comienza con algún proyecto de
innovación que da ventajas competitivas frente a la competencia y que se expresa como el
tiempo que durará dicha ventaja, esta deberá traducirse en un aumento de ventas y/o un
incremento en la utilidad operativa y afectada por la tasa de impuestos a la renta.
Se deberá calcular el monto que requiere dicha inversión tanto en capital de trabajo
como en inversión fija o de capital, para luego determinar su financiamiento. El mismo que
tendrá un costo determinado por la combinación de sus fuentes. El valor se crea cuando los
flujos generados por la inversión la recuperan a una tasa igual o mayor que el costo de su
financiamiento. Es importante destacar como Rappaport (1986) hace “una división de
trabajo” al dividir las decisiones gerenciales en operativas, de inversión y de financiamiento,
las que deben todas ser eficientes para la creación del valor.
2.1.3 El flujo de caja y las utilidades.
Habiendo establecido que el valor se crea con flujos de caja y no con utilidades
solamente, aunque estas siempre serán necesarias, la Figura 3 muestra la relación entre ellas.
Figura 3. El Flujo de Caja a partir de la Utilidad Neta (UN)
Tomado de Administración Financiera Corporativa, p. 30, por D. Emery y J. Finnerty
2000, México D.F. Mexico. Addison Wesley Longman. Derechos Reservados ©2000
Addisom Wesley Lomgmam de Mexico.SA de CV.
15
Este esquema muestra cómo a pesar de que una empresa pudiera estar haciendo
utilidades podría tener un flujo de caja negativo o muy pequeño con lo cual estaría
destruyendo el valor de la empresa en lugar de crearla. Así por ejemplo una mala decisión de
inversión en capital de trabajo podría hacer que éste aumente demasiado con lo que es posible
que el flujo de caja operativo (F.C.O.) se vuelva negativo. Igual efecto tendría si se compran
activos sin una adecuada financiación generando un flujo de caja de inversiones (F.C.I.)
negativo o también incurriendo en proyectos no rentables incapaces de devolver su
financiamiento con lo que el flujo de caja financiero (F.C.F.) sería negativo. Lo inverso
también es cierto, es decir se maximiza el flujo de caja con el correcto manejo de sus
componentes.
2.1.4 El costo de capital.
El costo de capital es un elemento fundamental en la creación del valor de una
empresa pues es contra este costo que se comparan las posibles rentabilidades de las
decisiones financieras estableciéndose que si se le supera se crea valor y si no se lo está
destruyendo.
El concepto es relativamente simple. Aquellos que proporcionan los fondos para el
financiamiento de la empresa, inversionistas y acreedores, esperan una compensación por
ello, por el costo que conlleva la oportunidad de colocar dichos fondos en otras empresas de
riesgo similar (McKinsey & Company, Copeland, Koller & Murrin, 1990).
En el caso de los inversionistas esta compensación se denomina costo de oportunidad
y en términos prácticos es la rentabilidad mínima que esperarían recibir por el uso de sus
fondos ajustado por el riesgo.
Lo mismo sucede con los acreedores, sólo que normalmente el riesgo es menor que
para los accionistas por contar con garantías y tener la prioridad de cobro sobre los
inversionistas en caso de liquidación. En este caso el costo es el interés de la deuda.
16
La combinación de ambos será el costo de capital promedio ponderado o comúnmente
llamado WACC por sus siglas en inglés (Berk & De Marzo, 2008) y que será usado para
medir la creación o destrucción del valor de la empresa.
Es importante mencionar que las diferentes combinaciones generan diferentes costos
por lo que el objetivo es encontrar aquella que minimice el costo, lo que consecuentemente
maximizará el valor de la empresa. Un importante trabajo de modelamiento para la
optimización del WACC y el análisis de riesgos de sus componentes se puede ver en Berry,
Betterton y Karagiannidis (2014).
2.1.5 Otros indicadores de creación de valor.
Existen otras medidas de la creación de valor en una empresa siendo las más
utilizadas las siguientes:
Economic Value Added (EVA), mencionado por Damodaran (2002), este indicador
compara la utilidad operativa de un periodo después de impuestos con el rendimiento de los
recursos financieros utilizados durante el mismo los cuales son definidos como la suma de la
deuda a largo plazo más el patrimonio multiplicado por el costo promedio ponderado de la
empresa. Si la utilidad es mayor se crea valor, caso contrario se destruye.
Market Value Added (MVA), mencionado por Damodaran (2002), donde la creación
o destrucción del valor se calcula como la diferencia entre el valor de la deuda y el
patrimonio a valores de mercado menos el monto del capital invertido, lo cual debe ser
positivo para que exista creación de valor.
Shareholder Value Added (SVA), indicador empleado por la consultora multinacional
Price Waterhouse Coopers y es calculado como la diferencia entre el la utilidad operacional
después de impuestos menos el resultado del total del capital empleado (capital de trabajo
+activos netos) por el costo de capital promedio ponderado.
17
Equity Spread (ES), empleado por la empresa consultora internacional Marakon
Associates y que resulta de multiplicar el patrimonio al inicio de un periodo de operación por
la diferencia de la tasa de retorno sobre este patrimonio (utilidad neta/patrimonio) menos el
costo de oportunidad, para saber si el patrimonio creció o disminuyó al final del periodo.
Cash Flow Return on Investment (CFROI), mencionado por Damodaran (2002), que
calcula el periodo de recuperación de una inversión por los flujos de caja generados por ella.
Si la tasa de recuperación es mayor que la del costo de capital promedio ponderado se estará
creando valor en la empresa.
La desventaja de esos indicadores con respecto al modelo propuesto por Rappaport
(1986) es que son puntuales y para un solo periodo. El modelo de Rapaport (1986) considera
el valor futuro expresado como el valor residual después de un periodo de crecimiento y
permite calcular el valor de la empresa hoy considerando su potencial en el futuro, tal como se
puede apreciar en la ecuación de la Figura 1.
2.1.6 Resumen de dimensiones e indicadores del valor de la empresa.
Recogiendo el marco teórico desarrollado, la Tabla 1 muestra las dimensiones
del Valor de la Empresa así como los elementos que conforman dicho indicador, también
incluyen una breve descripción de estos elementos. Es importante mencionar que la métrica
en al que esta investigación basará sus análisis, es el valor presente de los flujos de caja
descontados (DCF) pues relaciona la rentabilidad exigida por la ermpresa con la inversión
realizada por la misma y su tasa interna de retorno.
18
Tabla 1
Dimensiones e Indicadores del Valor de la Empresa
Definición Dimensión Indicadores Descripción
Valor de
la
empresa
Métrica
M1 Economic Value
added (EVA)
Utilidad operativa después de impuestos menos la
suma de la deuda a largo plazo y el patrimonio
multiplicado por costo promedio ponderado de la
empresa.
M2 Valor presente de
los flujos de caja
descontados (DCF)
Valor presente de los flujos futuros generados por
la empresa descontados a la tasa del costo
promedio ponderado de la empresa.
M3 Market value
added (MVA)
Diferencia de la suma de la deuda a largo plazo y el
patrimonio a valores de mercado menos el monto
del capital invertido.
M4 Shareholder value
added(SVA)
Diferencia entre utilidad operacional después de
impuestos menos el total del capital empleado
multiplicado por el costo promedio ponderado de la
empresa.
M5 Equity spread (ES) Resultado de multiplicar el patrimonio al inicio de
un periodo de operación de la empresa por ela
diferencia de la tasa de retorno sobre el patrimonio
(utilidad neta/patrimonio) menos el costo de la
oportunidad.
M6 Cash flow return
on investment
(CFROI)
Periodo de recuperación de una inversión basado
en los flujos generados por ella.
Red de
Valor
RV1 Duración de la
ventaja competitiva
Periodo que dura la innovacion desarrollada por la
empresa que le proporciona uan ventaja sobre la
competencia antes de ser copiada o vuelta obsoleta
por ella.
RV2 Crecimiento en
ventas
Aumento de las ventas generadas por la innovación
mencionada anteriormente
RV 3 Utilidades Utilidades generadas por la innovación
RV4 Flujo de caja Flujo de caja generado por la innovacion
RV5 Inversiones en
activo fijo
Los requeridos para la implementación de la
innovacion
RV 6Inversiones en
capital de trabajo
Aquellas requeridas por la innovacion
RV 7 Financiamiento El necesario para la inversión total requerida
(activo fijo + c apital de trabajo)
RV 8 Costo de capital
promedio ponderado
Costo de capital del financiamiento ajustado por el
riesgo.
19
2.2 La creación del valor y la gerencia
Es evidente que es la gerencia de la empresa quien tiene la responsabilidad de lograr
que el valor de ésta sea cada vez mayor.
Tradicionalmente los objetivos de la gerencia han estado orientados a maximizar las
utilidades cada año y medir su eficiencia mediante indicadores como el ROE (Return on
equity), el ROI (Return on investment) la UPA (Utilidades por acción) y usar como
herramientas el análisis del balance, los costos y el estado de pérdidas y ganancias. Este en
foque y herramientas gerenciales aunque muy necesarios resultan insuficientes para la
creación del valor de la empresa pues no incorpora el futuro, no considera el costo del capital
y no da valor a los flujos de efectivo.
2.2.1 La gerencia orientada al valor o VBM (Value Based Management).
Amelees et al. (2002) citan las definiciones que varios autores hacen del VBM
destacándose la de KPMG Consulting (1999) y la de Institute of Management Accountants
(1997).
Para KPMG Consulting (1999) el VBM es:
un enfoque gerencial que pone la creación de valor para el accionista en el centro de la
filosofía de la empresa. La maximización del valor para el accionista dirige la
estrategia de la compañía, su estructura y procesos, gobierna las remuneraciones de los
ejecutivos y dicta qué medidas son usadas para monitorear el desempeño.
Mientras que para el Institute of Management Accountants (1997) el VBM es:
un enfoque gerencial mediante el cual el total de las aspiraciones de la compañía , las
técnicas analíticas y los procesos gerenciales están alineados para ayudar a la empresa
maximizar su valor enfocándose en la toma de decisiones en los generadores claves
del valor del accionista.
20
Amelees et al. (2002) destacan la importancia de los “stakeholders” en la creación de
valor pues establecen que el proceso de creación de valor no es posible sin el apoyo de los
diferentes grupos de “stakeholders” a pesar que sus objetivos no siempre converjan. El trabajo
en equipo para el logro de los objetivos de la empresa como ellos pueden lograr los suyos
propios también. En este punto citan a Mills y Weinstein (2000) quienes establecen que los
principios de los “shareholders” y de los “stakeholders” no están en conflicto si la creación
del valor y su distribución se mantienen separados.
Un aspecto muy importante en la gerencia orientada al valor es la estrategia de
innovación, punto de partida de la Red del Valor de Rappaport, y tal como Hammel (1998)
lo establece:
en un mundo discontinuo, la estrategia de innovación es la clave de la creación de
riqueza. La estrategia de innovación es la capacidad de reconcebir el modelo de la
industria existente de manera que cree nuevos valores para los clientes, haga perder el
paso a la competencia y produzca nueva riqueza para todos los “stakeholders. (p. 5)
En cuanto a la métrica del valor se han desarrollado varias fórmulas y métodos para la
medición del valor en las empresas de tal manera que analizando los componentes que las
integran focalizan los objetivos que la gerencia debe alcanzar en cada uno de ellos. Entre los
más conocidos se encuentran el EVA (Economic Value Added), el CFROI (Cash Flow Return
on Investment), el RONI (Return on Net Investment) como lo menciona Escalera ( 2011).
Sandoval (1999) citado por Escalera (2011) considera que el EVA tiene la ventaja
sobre los otros indicadores porque permite calcular y evaluar la riqueza creada en la empresa
tomando en cuenta el nivel de riesgo y aporta elementos para que inversionistas, accionistas y
entidades de crédito puedan tomar decisiones con mayor conocimiento.
21
Hall (2000) llevó a cabo una investigación para determinar qué componentes del EVA
contribuían más a incrementarla estableciendo las siguientes definiciones para el cálculo del
EVA:
□ EVA = ( tasa de rentabilidad-costo de capital) x capital
□ Tasa de rentabilidad (r) = Utilidades operativas después de impuestos/Capital Empleado
□ Utilidades operativas después de impuestos (UODI) = Ventas-Costo y gastos operativos
Impuestos
□ Capital Empleado (CE)= Capital de trabajo neto + Activos fijos netos
Hall usó los siguientes ratios como vectores de valor para correlacionarlos con el nivel del
EVA e identificar cuáles serían los que mayor impacto tendrían sobre ésta:
□ Utilidades operativas netas antes de impuestos (UONAI)/CE
□ UONAI/Ventas
□ UONAI/Margen de ventas
□ Utilidad bruta/Ventas
□ Crecimiento en ventas
□ Utilidades retenidas/CE
□ Ventas/Capital de trabajo neto
□ Ventas/Promedio de activos fijos
□ WACC
□ Deuda bancaria largo Plazo/CE
□ Deuda corto plazo/CE
□ Patrimonio/CE
□ Acciones preferentes/CE
□ Préstamo de corto plazo+ sobregiros/CE
□ Tasa de inversión: Cambios en el CE/NOPAT
22
□ Tasa de impuestos en efectivo
□ Palanqueo operativo
□ Palanqueo financiero
Una importante conclusión es que en las empresas donde se generó un EVA positivo
los ratios de las cuentas de balance, relacionados con la inversión, fueron mucho más
importantes que las del estado de pérdidas y ganancias, relacionados con la utilidad.
Aparentemente se puede concluir que estos últimos son importantes para la creación
de valor en las etapas iniciales de una empresa, pero después cobran más importancia la
eficiencia de financiamiento, la eficiencia de los activos fijos y del manejo del capital de
trabajo.
Rappaport (1986) introduce el concepto de que el nuevo standard del desempeño de una
empresa es “la creación del valor para el accionista” que sería la base para el desarrollo de los
actuales conceptos del Value Based Management.
El enfoque de “valor para el accionista” estima el valor económico o valor corporativo
de una inversión descontando los flujos de caja futuros al costo de capital. Estos flujos a su
vez serán la base para la rentabilidad del accionista en la forma de dividendos y la apreciación
del valor de las acciones, lo que se expresaría como:
□ Valor Corporativo = Deuda a valor de mercado+ Valor de los accionistas
□ Valor de los accionistas = Valor corporativo – Deuda a valor de mercado
□ Valor Corporativo = Valor presente de los flujos de caja operativos durante el periodo
proyectado + Valor Residual + Venta de inversiones actuales.
En el Valor Corporativo juega un papel muy importante el Valor Residual porque el
valor de la empresa después del último periodo proyectado será consecuencia del valor
alcanzado el último período. y es el valor presente de la perpetuidad de los flujos futuros.
23
Este planteamiento se ve sintetizado en la ecuación de la figura 1 pues complementa el
valor de la perpetuidad traída a valor actual por el WACC que se ve en el primer sumando de
la ecuación con flujos que realmente generan valor y que tienen que ver con los ingresos
operativos netos, la tasa de reinversión ,el rendimiento de éstas inversiones , el costo de los
fondos, la tasa de crecimiento como producto del monto de inversión por su rentabilidad y la
tasa de impuestos.
2.2.2 Identificación de los factores que posibilitan la implantación del VBM.
Establecidas las bases cuantitativas para la creación del valor es muy importante
definir las condiciones que debe adoptar la organización para que su administración sea una
orientada al valor para este propósito se analizaran lo que diferentes investigadores establecen
al respecto y que denominan de diferentes formas tales como factores de éxito, factores
claves, factores críticos, etc., además de identificar aquellos que a criterio del investigador son
importantes para la implantación del VBM aunque no sean específicamente llamados factores
de éxito.
Identificados dichos factores, estos serán incorporados a las variables del modelo a
desarrollar.
Beck y Britzalmaeir (2010) establecen cuatro módulos básicos en la implementación
del VBM.
□ Valuación: Tiene que ver con el cálculo del valor de la empresa y sus generadores claves.
□ Estrategia: Define la correlación específica entre los generadores de valor y las estrategias
generales de la empresa
□ Finanzas: Se asocia con las políticas que permiten aumentar el valor de la empresa y su
medición
24
□ Gobierno Corporativo: Relacionado con la administración de la alta gerencia en temas
como medición del desempeño de los ejecutivos, sistema de incentivos y
comunicaciones con los accionistas.
Citando a Larker (2001) establecen los pasos a dar en la aplicación del VBM.
□ Selección de objetivos internos para incrementar valor para accionistas y trabajadores.
□ Seleccionar la estructura organizacional apropiada y establecer la estrategia para el logro
de los objetivos.
□ Identificación de los factores generadores de valor en la empresa con relación a la
estructura organizacional y la estrategia.
□ Establecer metas, herramientas para medir el desempeño, y establecer un plan de acción.
□ Análisis y valuación de los planes de acción exitosos.
□ Revisión de los propósitos, estrategias y procedimientos de control.
En cuanto a las herramientas para el medir el desempeño, mencionan que la que más
se adapta es el Balanced Scorecard que se muestra en la Tabla 2.
Tabla 2
Perspectivas Estratégicas del Balanced Scorecard
Fuente: Tomado de The Balanced Scorecard: Translating strategy into action, p.50, por
R.S.Kaplan, y D.P. Norton, 1996 Boston (MA). Harvard Business Press Derechos reservados
by the President and Fellows of Harvard College.
Perspectiva Parámetros de Medición
Financiera
Metas: sobrevivencia , prosperidad, éxito y crecimiento
Métrica: Crecimiento de los ingresos, cash Flor, rentabilidad del capital, EVA,
reducción de costos, confiabilidad en el desempeño.
Cliente
Metas: satisfacción del cliente , rentabilidad, retención, incremento
Métrica: Ratios de costos de transacción, cuentas claves, market share.
Procesos
internos
Metas: competencias fundamentales, procesos, tecnología crítica, habilidades claves.
Métrica : Cuánto reconoce la empresa las tendencias futuras, calidad, costos, tiempo,
garantías, reparaciones y deficiencias
Aprendizaje y
crecimiento
Metas : mejoramiento continuo y desarrollo
Métrica : capacitación, motivación y retención de los recursos humanos, información
crítica para los empleados de primera línea productividad y emprendimiento
25
Los factores de éxito según varios investigadores se resumen en la Tabla 3 y están
basados en planteamientos teóricos y estudios empíricos. La Tabla 3 muestra que los factores
claves en que más coinciden son: apoyo de la alta gerencia, establecimiento de metas claras y
sistemas de compensación.
Tabla 3
Factores de Exito para la Implementación del VBM
Autor
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Lewis (1994) X X X X X X X X
Rappaport(1998) X X X X X X X
Morin/Jarrell (2001) X X X X X
Koller/Goedhart/
Wessels(2000) X X X X X X X X
Martin/Petty (2000) X X X X
Hapeslagh/Noda/
Boulos (2001) X X X
Nota: Tomado de “Value Based Management in Small and Medium-Sized Companies-Threats and
Opportunities”, porv V. Beck y B. Britzelmaeir, 2010, International Journal of Management Cases, 12 (2),
p. 16. Copyright © Accers Press UK.
Haspeslagh, Noda y Boulos (2001) encuentran los factores que hacen la diferencia
entre las empresas que aplicaron con éxito el VBM y las que fracasaron., medido por el
retorno total para el accionista, valor de sus acciones en el mercado más dividendos,
comparando tres años antes y tres años después de la implementación del VBM.
Ellos encontraron los siguientes factores:
□ Establecimiento de un compromiso explícito con el valor para el accionista
□ Capacitación intensiva para crear un entorno receptivo a los cambios
26
□ Un programa de incentivos relacionado con el cumplimiento de los objetivos del VBM
propiciando un sentido de pertenencia entre los ejecutivos y empleados
□ Disposición de la empresa a realizar importantes cambios organizacionales que
emponderar a los empleados tomar decisiones de creación de valor
□ Los cambios en los sistemas y procesos deben ser amplios y no solamente -enfocados en
reportes financieros y compensaciones.
Mckinsey & Company et al. (2000) por su lado recomiendan adoptar las siguientes
premisas:
□ Combinar las aspiraciones a crear valor con metas fuertemente cuantitativas ligadas a la
creación de valor
□ Adoptar un riguroso enfoque para el manejo del portafolio de inversiones de la empresa
incluyendo una restructuración radical de ser necesario.
□ Es imperativo que el diseño y la cultura organizacional se adecúen al objetivo de
creación de valor.
□ Los factores claves para la creación de valor en cada uno de los negocios deben ser
comprendidos en profundidad
□ Administrar las unidades de negocios mediante el establecimiento de metas claras y una
rigurosa revisión y control de sus resultados.
□ Encontrar la forma de motivar a empleados y ejecutivos para que trabajen hacia la
creación de valor mediante un sistema de recompensas financieras y otros incentivos.
Amelees et al. (2002) resumen comparativamente el enfoque de seis consultoras
especializadas en la implementación del VBM. Se analizan en forma holística los constructos
de estos enfoques tomando en cuenta los componentes del VBM según las definiciones de los
investigadores y son: fundamentos para la creación de valor, comunicaciones externas ,
percepcion de la contribución del VBM , desarrollo de la estrategia, ejecución de la
27
estrategia, métrica, decisiones de inversión y asignación de recursos, análisis de fusiones y
adquisiciones, esquema de colaboración entre niveles, establecimiento de objetivos de
desempeño, sistema de recompensas, capacitación, facilitadores y benchmarking.
La Tabla 4, presentada por los autores, muestra los diferentes enfoques de las
consultoras con respecto a estos componentes y aunque existen alginas diferencias entre
ellos, se puede apreciar unanimidad en considerar que la maximización del valor para el
accionista es el principal objetivo del desempeño de la gerencia y en la convicción que se
sirve mejor a los intereses de los stakeholders cuando se prioriza el de los accionistas.
Dado que el objetivo de las consultoras está relacionado con la exitosa implantación
del VBM, se identificarán los factores que permiten lograrlo para considerarlos como
variables del modelo
Se destaca que la esencia de la maximización del valor es invertir en proyectos que
generen una tasa de retorno superior al costo de capital y que un sistema de VBM induce a la
gerencia a maximizar el valor de una organización asignando los activos en su mejor uso y
también se destacan factores de control, sistemas de recompensas y comunicaciones.
Ameels et al. (2002) establecen que los métodos para cuantificar la creación de valor
son diferentes para las empresas que cotizan en bolsa y para las que no lo hacen.
Para las primeras utilizan el retorno total para el accionista (total shareholder return) y el
MVA (Market Value added) pues poseen información del mercado de capitales mientras para
las segundas se utilizan herramientas internas como el EVA, ES (equity spread), y el CFROI
(cash flow return on investment).
28
Tabla 4Comparación de Seis Enfoques para la Implementación del VBM Concepto Componente Stern Stewart Marakon Associates McKinsey &Co. Price Warerhouse Cooper L.E.K. Consulting HOLT Value Associates
Enfoque gerencial Compañías exitosas maximizan la riqueza de los accionistas
Por qué maximizar el valor para el accionista Reconocimiento de propiedad El mejor objetivo de una empresa Prosperidad de los negocios Prosperidad de los negocios Prosperidad de los negocios Prosperidad de los negocios
Filosofía de la consultora con respecto a los
stakeholders
Prioridad a los accionistas
Fundamentos de la creación de valor Estrategia, estructura y métrica Estrategia Sistemas de Métrica y convencimiento Estructura Estrategia y métrica Estrategia y métrica
Elementos principales del enfoque del
consultor
Sistemas con enfoque en mediciones,
capacitación y recompensas
Cultura, estructura y sistemas enfocadas en un desarrollo
descentralizado de la estrategia
Cultura, estructura y sistemas enfocados en la
estrategia y valoración
Cultura, estrategia y sistemas enfocados en
capacitación y comunicaciones
Cultura y sistemas enfocados en la estrategia y capacitación Sistemas enfocados en valuación
Alcance/Propósito de la comunicación externa
con respecto al VBM
Mejor calidad de información
Ventajas de marketing
Enfocado en la creación de riqueza Información unívoca para todos los stakeholders -Mejor calidad de información
-Influencias temporales del marketing
Mejor calidad de información y compromiso Mejor calidad de información
Percepción interna de la contribución del
VBM
Clarifica la percepción dela economía
subyacente
Mejor alineamiento de organización y procesos con la estrategia Mejora el diálogo entre las diferentes entidades
internas
Cambia el horizonte de tiempo y alienta el
desarrollo de la estrategia
Mejoramiento de la productividad gerencial Análisis más eficiente de el
desempeño de la empresa
Desarrollo de la estrategia
Ideas generales
Estrategia comprehensiva y su estructura
organizacional
-Proceso de abajo hacia arriba
-Marco de referencia comunal
-Valúa la estrategia basada en crecimiento rentable en lugar de sólo
crecimiento
- Toma de decisiones en todos los niveles
-Enfoque en las estrategias de valoración
-Marco de referencia común a nivel corporativo y
unidades de negocios
-Reconciliación del pensamiento estratégico con
el financiero equivale a estrategias de valoración
Análisis estratégico en todos los niveles basados en una
combinación de formulación de la estrategia con valuación de la
estrategia
Estrategia inducida por la
retroalimentación del mercado de
valores
Referencias
-Porter y Treacy y Wiersema para desarrollo de
la estrategia.
-Duncan y Brickley , Smith y Zimmerman para
el diseño organizacional
Estrategia propietaria basada en economía del mercadeo y posición
competitiva. Semeja ideas de Porter.
-Porter
Coyne&Subramaniam
-Propietaria
-Analisis segemnetado del cliente
-Análisis del sistema competititvo del negocio
-Porter
Hamel&Prahalad
-Porter para la formulación de laestrategia
-Williams para la cuestión de ostenibilidad
Se pone en duda las ideas de: -Hammer y Champy
- Hamel y Prahalad
-Treacy y Wiersema
Ejecución de la estrategia
General De arriba hacia abajo descentralizadamente De abajo hacia arriba descentralizadamente De abajo hacia arriba De arriba hacia abajo y centralizado De abajo hacia arriba con guía centralizada De arriba hacia abajo
Focus Aumento del EVA como objetivo general Crecimiento rentable en lugar de sólo crecimiento Crecimiento rentable en lugar de sólo crecimiento Maximización del valor para el accionista Maximización de valor añadido esperado para el accionista
Herramientas
-Vectores del EVA
-EVA es el lenguaje para las decisiones
gerenciales
Vectores estratégicos de las diferentes unidades de negocios,
benchmarking con los procesos corporativos. Economic Profit (EP)
es el lenguaje común
Generadores claves estratégicos e generadores
claves de desempeño definidos por separado para
los diferentes niveles
Los generadores estratégicos de valor son
descompuestos en financieros y operativos
Descomposición de la red de valor hasta el nivel de generadores
clave
Métrica
-MVA corporativo (Market value added)
-EVA (corporativo, unidades de negocio y línea
de productos)
-Equity spread corporativo
-EP ( corporativo, unidades de negocios y línea de productos)
-Flujo de caja descontado(corporativo, unidades
de negocios)--- EP(corporativo, unidad de
negocios, clientes y línea de productos)
- CFROI (corporativo)
- SVA (corporativo,unidad de negocios)
- FCF (corporativo,unidad de negocios)
- SVA (corporativo , nivel operacional)
- Cambios en el ingreso residual en el EVA (nivel operativo)
-Generadores principales del valor(nivel operativo)
-CFROI (corporativo)
-Medidas contables (niveles
inferiores)
Decisiones de inversión y asignación de
recursos
Valuación de las estrategicas basadas en el
EVA
-Enfocado en el cumplimiento de los requerimientos de la estrategia
de las unidades de negocios
-4 principios para asignar recursos
-Enfocado en las técnicas de valuación
-Flujo de caja descontado
-Teoría de opciones reales
Enfoque en maximizar el valor de los accionistas
y alineamiento con la estrategia
Enfocado en el análisis de las señales del mercado combinado con el
flujo de caja descontado y herramientas de opciones reales
Flujo de caja descontado dividido
en 2 partes, activos actuales y
futuras inversiones
Fusiones y adquisiciones Análisis del EVA combinada con
consideraciones estratégicas
Desarrollo de una estrategia de adquisiciones Programa disciplinado de adquisiciones de Enfoque estructurado combinado con sentido
común
Proceso disciplinado de adquisiciones Análisis del CFROI
Influencias colaborativas
-Discusiones dinámicas en el comité ejecutivo
- Comunidad en los procesos y medidas
Fijación del concepto “gerenciando el valor” Alineamiento de los gerentes de las unidades de
negocios alrededor del entendimiento de las
principales prioridades
Estrategia que conecta el nivel corporativo con
los gerentes de primera línea y su implementación
Alineamiento de los gerentes en un marco común de análisis,
metas y lenguaje común
-Creación de un lenguaje común
-Mejoramiento continuo a través de
un sistema de retroalimentación
Desempeño de la gerencia
Desempeño
-El gran objetivo es el aumento del EVA
-El EVA se internaliza a través de equipos
multidisciplinarios
-Preferencia por los modelos EVA y flujo de
caja libre
-Semejanza con la Red del Valor para el
accionista de Rappaport
Se sugiere un proceso de 3 actividades:
Establecer metas
Monitorear el desempeño
Examinar desviaciones
2 principios
Metas planificadas
Convenios de desempeño
El sistema prescrito contiene 3 elementos:
Estrategia para la creación del valor
Alineamiento de los generadores de valor en todos
los niveles / Revisión estructurada de el
desempeño / Y 4 principios: A medida
Metas de corto y largo plazo
Metas financieras y operacionales
Generadores líderes
Semejanzas con la Red del Valor de Rappaport
Sistema propuesto basado en 4 elementos:
Establecer objetivos
Conectar metas a los generador-es de valor en los
niveles inferiores
Definir micro generadores
Análisis de la cadena de valor
Semejanza con la Red del Valor de para el
Accionista de Rappaport
Enfoque en el desarrollo de una amplia “cultura orientada a la
propiedad”
Hacerlo en 3 etapas:
Superar la miopía de las utilidades
Medir y recompensar el desempeño a largo plazo
Transferir riesgos y recompensas propios del propietario
Jerarquía en la medición del desempeño
Red del valor del accionista
Enfoque en el proceso de
aprendizaje
En los niveles inferiores sólo usar
herramientas contables
Establecimiento de
metas
Metas de EVA como base para los objetivos
ampliados
Validar la estrategia propuesta( crecimiento proyectado de ingresos,
EP , Equity CF) Una vez aprobada se convierten en metas
Proceso iterativo ( negociación con los diferentes
niveles de la organización)
Traducir objetivos globales a objetivos locales a
nivel operacional
Traducir la rentabilidad del accionista a los impulsores críticos
hasta los niveles más bajos
Traducir los objetivos de CFROI
en los niveles altos a metas locales
Sistema de recompensas
Bases Conectar recompensas con creación de valor Conectar las recompensas con desempeño consistente con la
creación de valor
Conectar el comportamiento de las personas a
todas las actividades de creación de valor
Conectar recompensas con creación de valor Compensación basada en desempeño superior (SVA) Compensación basada en las
relaciones empíricas con el valor
Ideas generales
-Colocar a los ejecutivos al mismo nivel de
riesgo que los accionistas
-Comenzar con la alta gerencia y gradualmente
extenderlo a la gerencia intermedia
-Alineamiento entre la alta gerencia y el objetivo principal
-Concentrar el enfoque en la alta gerencia
-Hacer que los gerentes piensen como propietarios
- También a todos los empleados de la
organización
-Relacionar el nivel apropiado de riesgo con la
recompensa
-Incluye a todos los empleados de la organización
Adquirir experiencia y entender la perspectiva del valor para el
accionista antes de relacionarla con la compensación
Adquirir experiencia con el modelo
CFROI antes de relacionarlo con la
compensación
Elementos claves
-Se recompensa resultados no desempeño
-Bases:
Medición del EVA
Metas no ambiguas
Bonos sin limitaciones
Mejoramientos en el nivel correspondiente
Ampliar horizontes de corto a largo plazo.
Recompensas en efectivo combinadas con
reconocimiento. Alentar a los empleados poseer
acciones de la empresa
-Se toma como base el EP
-Bases:
Se enfoca primeramente en las estrategias correctas y capacidad
organizacional,
después en las recompensas financieras
Una sola meta de desempeño a nivel corporativo y metas adecuadas
para cada unidad de negocios
Metas definidas en convenios.
Compensación basada en resultados de un año
Se mide el desempeño en el nivel adecuado
Pagos relativos por desempeño relativa
Conectar metas de corto y largo plazo
-Se puede escoger entre cash u opciones sobre acciones
Comportamiento de las personas y su desempeño
como base para las recompensas.
Aspectos a considerar:
Metas financieras y no financieras
Conexión entre metas de corto y largo plazo
No topes para la compensación
Desempeño correspondiente
Metas adecuadas para los diferentes niveles y
ligadas a los KPIs controlables
Visualización de desempeño realizadas
Recompensas diferenciadas
-Incentivos financieros acompañados de
oportunidades , valores y creencias forman el
paquete de recompensas
La base es el desempeño económico.
Lineamientos :
Relacionado con la estrategia
Separar las metas de corto y largo plazo
Confianza en los niveles jerárquicos
Relacionado con la responsabilidad
Aceptar la idea de planes de incentivos a largo
plazo
La base es superar los desempeños estándares.
-Lineamientos
Basado en la medición del SVA
Basado en el mejoramiento en el nivel correspondiente
Relacionado con las metas de corto y largo plazo
Una sola meta de desempeño corporativo. Metas ad hoc para los
niveles inferiores.
Eliminar los topes en los bonos
Relacionado con las responsabilidades
Compensación basada en planes de 3 a 5 años para el SVA
Aceptar la propuesta de un banco de bonos
Pagos relativos por desempeño relativo.
-Stock options indexadas
- Incentivar la compensación con acciones o stock options.
Capacitación y entrenamiento
Ideas generales
-Cambios de concepción
-Comunicación continua con los trabajadores-
De arriba hacia abajo
-“Aprender haciendo”
-Reforzamiento continuo a través de comunicaciones con la alta
gerencia
-De arriba hacia abajo para todos los niveles
Encuesta anónima sobre valores y creencias antes
de cambiarlas para toda la organización
-El equipo de transformación de valor educa a la
gerencia y a las unidades de negocio
-Aval desde la alta gerencia a todos los
empleados
-Educación continua.
“Entrena a los entrenadores”
-Tema: Educación sobre el valor para el accionista
-Aval desde la alta gerencia
Contenido Enfocado en el EVA Enfocado en maximizar el objetivo principal(desarrollo e
implementación del mismo) Énfasis en creación de valor
-Enfocado a una meta de precio/acción
-Tema: Valor para el accionista
Enfocado en la rentabilidad total del accionista
Facilitadores para el enfoque del VBM
-Instalación de un comité ejecutivo
-Compromiso del CEO y del CFO
-Crear un equipo formal para la implementación
-Reuniones regulares con la empresa consultora
para la transferencia de conocimientos
-El CEO es el líder visible
-Los mejores altos ejecutivos a cargo de la implementación
-Compromiso visible de la gerencia
-Participación extensiva a los participantes de las
unidades de negocios en los análisis de los
generadores de valor
-Promovido por el CEO con apoyo de la alta
gerencia y el directorio
- El equipo de transformación de valor formado
por representantes de todos los niveles
-Compromiso del CEO con apoyo del directorio
- Varios equipos de facilitadores
Benchmarking
Nivel corporativo
Comparar el EVA del Plan de Negocios con el
valor de mercado de la compañía
Comparación entre los procesos gerenciales críticos Cash flow descontado(DCF) -Desempeño del flujo de caja comparado con la
competencia
-Amplia definición de bemchmarking
- Rentabilidad total del accionista o de la empresa comparada
con empresas similares
- Usar el flujo de caja descontado si no existieran datos para el
benchmarking
Comparar los patrones proyectados
con la información histórica
Nivel unidad de
negocios
Generadores EVA se comparan internamente Identificación de los generadores estratégicos DCF combinado con EP como benchmark Determinar impulsores de valor específicos para
la unidad de negocios
-Plan operacional para la unidad de negocios(BU)
-Desempeño histórico de la BU
-Desempeño competitivo de los impulsores de valor
-Expectativas del mercado para toda la empresa
-DCF ante la ausencia de datos para el benchmarking
Impulsores de Net Cash Return
(NCR)
Nota: Tomado de Value Based Management Control Processes to Create Value Through Integration. A Literature Review, por: A Amelees., W. Bruggeman, G Scheipers,. 2002, Vrelick School voor Management (p. 10)
29
2.2.3 La administración del riesgo y la creación de valor
Andersen y Roggi (2012) definen como una eficiente administración del riesgo a
la habilidad que desarrolla una empresa para reducir la volatilidad de las utilidades y del flujo
de caja encontrando que ambas tienen una relación positiva con indicadores de desempeño
posteriores controlado por tipo de industria , tamaño de compañía y palanqueo financiero.
Las razones de su impacto en el valor de la empresa pueden resumirse en los siguientes
aspectos citados por los autores:
□ La reducción de la volatilidad de las utilidades y flujos de caja reducen la posibilidad de
una reducción de la liquidez generándose así fondos para inversiones rentables (Froot,
Scharsftein, & Stein, 1993)
□ La estabilidad en las utilidades reduce el riesgo de bancarrota e incrementa el acceso a los
fondos con las tasas más favorables. Contribuye al acceso de la empresa a los mercados de
capital y encuentra los recursos financieros para la implementación de los planes
estratégicos (Nocco & Stulz, 2006).
□ La reducción de fondos de contingencia, por una eficiente administración del riesgo,
libera efectivo para inversiones alternativas con rendimientos mayores (Merton, 2005). Es
decir el valor se crea al invertir en proyectos con menores costos de financiamiento
□ Un menor riesgo de bancarrota reduce los costos de transacción con los stakeholders
claves. (Miller & Chen, 2003).
Debido a un entorno siempre cambiante e impredecible es importante que la empresa
posea capacidades dinámicas definidas como la habilidad de la empresa para integrar,
construir y reconfigurar competencias internas y externas para tratar entornos rápidamente
cambiantes, (Teece, Pisano & Shuen, 1997), (p. 10) con lo cual concluyen los autores que
una administración efectiva del riesgo es la habilidad de la empresa para observar, reaccionar
y adaptarse a casos de riesgos importantes de tal manera que las variaciones en las utilidades
y flujos de caja sean más reducidas que en las empresas de su sector industrial.
La investigación de los autores consideró la data de 3,432 empresas para el periodo
1991-2010 tomada de Compusat de los sectores industriales con excepción del financiero.
30
Se consideraron empresas con ventas mayores a 100 millones de dólares anuales.
Las hipótesis comprobadas fueron:
□ Las empresas que muestran capacidad de una efectiva administración del riesgo se
asocian con una mayor creación de valor
□ La capacidad de una efectiva administración del riesgo proviene de la habilidad de
invertir en el desarrollo de oportunidades
□ La relación positiva entre la habilidad de invertir en el desarrollo de oportunidades y la
capacidad de una efectiva administración del riesgo es no linear.
Nocco & Stultz (2006) menciona que la administración del riesgo en una empresa se
puede dar de dos maneras: la administración de un riesgo a la vez sobre una base
descentralizada y compartamentada o la administración de todos los riesgos dentro de un
marco coordinado y estratégico y que denomina Enterprise Risk Management (ERM).
Sugieren que las compañías que implementan exitosamente un efectivo ERM tienen
una ventaja competitiva de largo plazo sobre las que administran y monitorean los riesgos
individualmente.
Para esto argumentan que midiendo y administrando los riesgos consistente y
sistemáticamente, suministrando información e incentivos a los gerentes para optimizar la
compensación entre rentabilidad y riesgo, una compañía fortalece su habilidad para levar a
cabo su plan estratégico.
Los autores muestran que el ERM crea valor para los accionistas a través de sus
efectos a nivel macro o nivel total de la empresa y a nivel micro o unidades de negocios. A
nivel macro el ERM crea valor permitiendo a la alta gerencia cuantificar y administrar la
compensación entre riesgo y rentabilidad para toda la empresa con lo cual ayuda a mantener
el acceso a los mercados de capital y otros recursos necesarios para implementar el plan
estratégico.
31
A nivel micro el ERM se convierte en un estilo de vida para los gerentes de las
unidades de negocios y los empleados pues un sistema ERM bien diseñado asegura que ellos
sea propietarios de los riesgos materiales y por lo tanto los análisis de compensación riesgo
rentabilidad sean cuidadosamente evaluados.
2.2.4 El factor humano y el VBM.
Como dicen Haspeslagh et al. (2001) Managing Value: It is not about numbers
y por lo tanto hacen un énfasis especial en el factor humano en la creación de valor.
Por otro lado hablar de la capacidad de absortivividad de las empresas (Ndou &
Passiante, 2009) que crea el entorno que genera la innovación, piedra angular del valor, es
básicamente hablar de las personas y sus capacidades.
Casalengo, Ceruti y Pellicelli (2009) investigan sobre la relación entre la
administración de las personas y la creación de valor y para ello toman una muestra de
empresas italianas listadas en la bolsa y mediante la creación de un modelo econométrico
multivariado trata de explicar los factores que influyen en su desempeño financiero definido
como la rentabilidad para el accionista, la cual comprende el pago de dividendo y la
apreciación del valor de las acciones.
La regresión lineal utilizando el SPSS llega a la siguiente ecuación en la que H1
representa el desempeño financiero:
H1 = B0 + B1Gi + B2Ri + B3Pi + B4Vi + B5Mi + B6Fi + B7Ei + B9Si + B10Ii + B11Li + B14Ti
Donde:
□ G es el producto bruto de la región donde la empresa i está localizada
□ R son los ingresos
□ P son las utilidades
□ V es el valor añadido per cápita
□ M es la eficiencia de los empleados
32
□ F son los ingresos per cápita
□ E es el número de empleados
□ S son las utilidades sobre ventas
□ I es el ROI
□ C es el ROA
□ I es el costo de la mano de obra y
□ T son las utilidades por empleado.
Los resultados revelan que las variables explicatorias son eficiencia de los empleados
conjuntamente con el costo de la mano de obra per cápita, el ROI, las utilidades y los
ingresos.
La eficiencia de los empleados y el costo de la mano de obra explican la varianza de la
rentabilidad del accionista. El índice de eficiencia de los empleados comprende todos los
gastos en capital humano y no sólo las remuneraciones, bonos e incentivos.
Lo que confirma la hipótesis principal que la rentabilidad del accionista depende de la
capacidad de la empresa para motivar, compensar y capacitar a sus empleados.
2.2.5 La gerencia estratégica y el VBM.
Como se ha visto hasta ahora el concepto de valor para el accionista se basa en
conceptos financieros y contables utilizando diferentes métricas para el efecto. Sin embargo
para que la creación de valor ocurra la gerencia debe tomar decisiones que conduzcan a la
creación de valor para el accionista, decisiones estratégicas que estén ligadas a la creación de
valor.
Al respecto, Bigler y Hsie (2013) establecen una matriz que relaciona los
componentes a los que llaman elementos de un modelo de la gerencia estratégica con los
impulsores del VBM. Su principal aporte es la creación de los conceptos métricos para los
33
cinco componentes de la gerencia estratégica de tal manera que operacionalicen la relación
con los impulsores del VBM.
Los elementos y sus conceptos métricos (Figura 4) son:
□ Una estrategia competitiva robusta, la cual debe posicionar a la empresa de tal manera
que maximice el deseo del cliente de que está pagando el menor costo posible en
relación con el valor obtenido
□ Innovación , enfocando efectiva y eficientemente el concepto de innovación como una de
las capacidades de la empresa y articulando las diversas iniciativas que debe asegurar: (a)
el número correcto y tipo de competencias para que la innovación esté funcionando, (b) el
número de los nuevos logros cumplan con el objetivo, (c) el número de horas hombre
contratadas y las de tiempo completo se encuentre dentro de los objetivos o aún mejor,
(d) el lapso para que el flujo de caja proveniente de nuevos productos o servicios sea
realizado en el tiempo más corto posible o prudente.
□ Un crecimiento rentable al ritmo correcto que debe maximizar o por lo menos optimizar
(a) los aumentos de precios a través del mayor deseo de pagar del cliente, (b) aumentos
en las cantidades vendidas a través de un crecimiento orgánico, (c) inversiones para un
crecimiento, incluyendo fusiones y adquisiciones, aceptable en el mínimo tiempo posible
o prudente.
□ La ejecución eficiente de la estrategia y su interface con las operaciones de la empresa y
que debe considerar: (a) el mayor número de iniciativas estratégicas cumpliendo con los
objetivos de desempeño planeado, (b) en el tiempo más corto y al mínimo costo
□ Administración del riesgo a través de toda la empresa, que debe: (a) aumentar el
conocimiento de riegos asegurados y no asegurados en cualquier momento, (b) eliminar
los límites borrosos de incertidumbre alrededor de los riesgos críticos en el menor tiempo
posible o prudente.
34
1. Una estrategia competitiva robusta
2. Innovación
5. Administración total del riesgo
3. Crecimiento rentable
4. Ejecución de la estrategia de clase mundial.
Figura 4: Cinco Elementos que Describen la Gerencia Estratégica.
Un sistema interconectado.
Fuente: Tomado de Linking Strategic Management and Shareholder Value, por W.R. Bigler,
& Hsieh, C.2013. Business Studies Journal, 5(2), 27-48. p. 29. Derechos reservados, Jordan
Whitney Enterprises Inc.
Estos elementos y sus respectivos conceptos métricos deben detallar su impacto en los
impulsores del VBM y que su dirección en resumen como se detalla más abajo. Ver Figura
5.
□ Ingresos-aumentar
□ Costos operativos – decrecer
□ Incremento de la inversión en capital de trabajo para aumentar ingresos-decrecer
□ Incremento en la inversión de activos fijos para aumentar ingresos –decrecer
□ Tasa de impuestos – decrecer
□ Costo de capital- decrecer
□ Periodo de ventaja competitiva – aumentar
35
Figura 5: Conceptos Métricos para los Cinco Elementos
Fuente: Tomado de Linking Strategic Management and Shareholder Value, por W.R. Bigler & C.
Hsieh, 2013. Business Studies Journal, 5(2), 27-48. p. 29. Derechos reservados, Jordan Whitney
Enterprises Inc.
Concluyen los autores que del cruce de los elementos críticos con los impulsores de
valor para los accionistas, Figura 6, debe construirse el marco de referencia para la toma de
decisiones gerenciales estratégicas para la creación de valor.
1. Estrategia competitiva robusta
Costo total de
entrega
Precio pagado
por el cliente
5. Administración total del riesgo
Conocimiento de los riesgos totales de la
empresa, en forma compartida.
Tiempo para eliminar límites borrosos e
incertidumbre.
2. Innovación
N° de competencias de innovación + innovaciones exitosas.
+ Inversión e innovación.
+ H-H invertidas
+ Tiempo para generar flujo de caja positivo.
4. Ejecución de la estrategia de clase mundial.
N° de estrategias que cumplen con los
objetivos.
Tiempo para completarlas
Costo para competir.
3. Crecimiento rentable
Variación de precios x unidades vendidas
Crecimiento de la inversión
Tiempo de recuperación de la inversión.
36
Concepto De los elementos métricos
Impulsores del valor de los accionistas Ventas
Utilidad operativa
Inversiones en capital de trabajo
Inversiones de largo
plazo
Impuestos a la renta
Costo de capital
Ventaja competitiva
1. Estrategia competitiva robusta
Las medidas microfinancieras y operativas serán comprobadas en el modelo financiero del Value Based Management que deben seguir “las ordenes” de los Conceptos Métricos del panel izquierdo. Deben generar mejoras en los impulsores del valor de los accionistas según el panel superior. Esta es una prueba acida que conecta la estrategia y la valoración de la empresa.
Precio pagado por
el cliente Costo total de
entrega
2. Innovación -N° de competencias de innovación + innovaciones exitosas.
+ -Inversión e innovación.
+
-H-H invertidas
+
-Tiempo para generar flujo de caja positivo.
3. Crecimiento rentable -Variación de precios x unidades vendidas -Crecimiento de la inversión -Tiempo de recuperación de la inversión.
4. Ejecución de la estrategia de clase mundial.
-N° de estrategias que cumplen con los objetivos. -Tiempo para completarlas -Costo para competir.
Figura 6: Alineamiento de los Impulsores del Valor de los Accionistas con los Conceptos de los
Elementos Métricos.
Fuente: Tomado de Linking Strategic Management and Shareholder Value, por W. R Bigler &: C.Hsieh, 2013
Business Studies Journal, 5(2), 27-48. p. 29. Derechos reservados, Jordan Whitney Enterprises Inc.
En un enfoque más instrumental y clásico, Lukac, y Frazier, (2012) muestran la
relación entre los indicadores financieros/contables y el valor para el accionista, tal como se
aprecia en Figura 7, donde la creación de valor se desarrolla a través de las áreas funcionales
clásicas y que en la presnte investifación formaran parte de la operatividad de un enfoque
holístico.
37
Innovación de los productos y servicios
Manejo de la oferta y demanda
Mejoramien-to de la eficiencia en el desarrollo de productos
Mejorar el marke- ting y la publicidad
Mejorar la eficiencia de terrenos y edificios
Mejorar la eficiencia del inventario de productos terminados
Mejorar cuentas, documentos e intereses por recibir
Mejorar el manejo y la efectividad de gobierno
Fortalecimiento de ventas y marketing
Mejoramiento en la fijación de precios
Reducción del costo de materiales
Aumento de ventas
Mejorar la eficiencia de la estructura
Mejorar la eficiencia de trabajos en proceso
Mejorar cuentas, documentos e intereses por pagar
Mejorar las asociaciones y la colaboración
Mejoramiento de la administración de las cuentas y retención de clientes
Mejoramiento logístico y de distribución
Mejorar el servicio del cliente
Mejorar la eficiencia de maquinarias y equipos
Mejorar la agilidad y la flexibilidad
Ventas cruzadas
Mejoramiento Dell Merchan- dising
Mejorar la facturación
Resaltar los activos estratégicos
Palanqueo de los activos generadores de ingreso
Mejoramiento del servicio de entrega
Mejorar la eficiencia de los servicios corporativos
Mejorar la eficiencia del pago de impuestos
Figura 7: Mapeo del Arbol de la Estrategia para el Valor del Accionista
Tomado de: Linking strategy to value, por E.G Lukac y D.Frazier, (2012. Journal of Business Strategy, 33(4) 49-57 p. 6. Derechos reservados 2011 Deloitte Development
LLC.
Valor del accionista
Margen operativo Eficiencia de los activos Crecimiento de las
ventas Expectativas
Objetivos
estratégico
s
Iniciativas
estratégicas
Visión
estratégica y
metas
Volumen Costos
directos
Costos
indirectos Propiedades
y equipos Inversiones
Cuentas por
cobrar y por
pagar
Fortalezas
de la
empresa
Factores
externos Precio
Común Unico
38
2.2.6 Casos de aplicación del VBM
La adopción de los principios del VBM debe llevar al propietario/administrador a
focalizarse en el valor de mercado de la empresa más que en las utilidades contables. Esto es
medible cuando la empresa cotiza en bolsa y se puede ver claramente la evolución del precio
de las acciones, es decir del valor de la empresa. Sin embargo por sus propias características
las Pymes no lo hacen y por lo tanto esta medición no es posible.
Spivey y McMillan (2002) proponen resolver este problema relacionando indicadores
de creación de valor no-mercado con el los indicadores del mercado de la rentabilidad del
accionista expresada por los dividendos más la apreciación del valor de sus acciones y para lo
cual tomaron una muestra de empresas pequeñas que cotizan en bolsa para encontrar la
correlación entre los indicadores arriba mencionados aplicando un análisis multivariado. Las
variables de control fueron sector industrial tamaño y riesgo del mercado.
Los indicadores no-mercado seleccionados fueron: utilidades contables, flujo de caja y
crecimiento, los cuales a su vez contenían subindicadores.
El indicador utilidades contenía:
□ Las utilidades por acción,
□ El ROE,
□ El ROIC,
□ El ROA,
□ El margen neto sobre ventas,
□ La relación ventas/total activos,
□ EVA.
El indicador flujo de caja estaba dividido en:
□ Flujo de caja por acción,
□ Retorno del flujo de caja sobre ventas.
39
El indicador de crecimiento estaba dado por:
□ El crecimiento de las utilidades,
□ El crecimiento de las ventas,
□ El crecimiento de las inversiones de capital.
Los resultados revelaron que existe una correlación estadísticamente significativa
entre la rentabilidad del accionista y los indicadores de rentabilidad ROE, ROA y ROIC. Sin
embargo la correlación es positiva solamente cuando las empresas tienen utilidades,
encontrándose una correlación más fuerte con sus indicadores de crecimiento en utilidades y
ventas el crecimiento en ventas está correlacionado con la rentabilidad del accionista tanto
cuando las empresas tienen utilidades como pérdidas.
Las ventajas de la creación mayor valor de acuerdo con los autores , se traducen en
ventajas estructurales debido a que las empresas que generan alto valor pueden crecer más
rápido, tener un mejor acceso a los mercados de capital , ofrecer mejores oportunidades a sus
trabajadores y aumentar la capacidad de autofinanciamiento y con lo cual la empresa estará en
mejor capacidad de atraer capitales a un menor costo , los cuales podrán ser invertidos en
proyectos que satisfasgan mejor las necesidades de los clientes en cuanto a productos,
servicios y precios , generándose así el círculo virtuoso de crecimiento e incremento del valor
de la empresa.
Ryan y Trahan (2007) desarrollaron una investigación para determinar si:
□ La adopción del sistema VBM había mejorado el desempeño económico y
□ ¿Qué factores mejoran o restringen la efectividad del sistema VBM?. Se tomó una
muestra de 84 empresas y se analizó el periodo1984-1997.
La variable principal utilizada fue el Ingreso Residual definido como:
Ingreso Residual = Ingreso Neto + Intereses después de Impuestos -Costo del Capital
Invertido.
40
Dónde:
□ Ingreso neto es aquel antes de ítems extraordinarios
□ Intereses después de impuestos = gastos de intereses (1-tasa imponible)
□ Costo del capital invertido = Capital invertido x Costo de capital
Los resultados indican que las empresas que adoptaron el VBM aumentaron
significativamente su ingreso residual, valor de la empresa y del accionista medido después de
un cierto periodo (Rappaport 1986) y que ninguno de los impulsores del valor (utilidades
operativas netas, capital invertido, costo de capital) por sí solo influye en el resultado sino que
los tres trabajan juntos para ello.
La Tabla 5 muestra el crecimiento del ingreso residual en forma porcentual y absoluta
durante los 5 años posteriores (t+1 a t+5) a la adopción del VBM (t – 1), asi como en la Tabla
6 se puede ver el incremento en las utilidades operativas, la disminución del capital invertido
y la reducción porcentual del costo de capital y en la Tabla 6 se puede ver los efectos de la
adopción del VBM en el ingreso residual.
En cuanto a la segunda pregunta encontraron que el tamaño de la empresa era la única
característica que se relacionaba con la efectividad del VBM. Las empresas más grandes
muestran una mejora menor que las pequeñas aunque esta correlación es baja.
41
Tabla 5
Efectos de la Adopción del Value- Based Management en el Ingreso Residual
Cambio de año a año
t - 1 a t + 1 t - 1 a t + 2 t - 1 a t + 3 t - 1 a t + 4 t - 1 a t + 5
Muestra total N = 84 N = 84 N = 84 N = 79 N = 72
Ingreso residual dividido por el capital invertido (%) 4.5202 4.9489 4.4556 8.9588 7.5507
(0,00) (0,00) (0,03) (0,00) (0,00)
Ingreso residual dividido entre activos (%) 2.2489 3.2055 2.7022 5.9955 4.2226
(0,00) (0,00) (0,03) (0,00) (0,00)
Ingreso residual dividido entre ventas (%) 2.3563 2.2985 2.6020 4.5163 3.0494
(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)
Porcentaje de cambio del ingreso residual (%) 62.1448 78.4721 97.2853 179.4840 197.7736
(0,00) (0,03) (0,01) (0,01) (0,00)
Ingreso residual ($ millones) 20.0418 15.0909 26.8866 60.0225 67.6731
(0,00) (0,33) (0,14) (0,02) (0,00)
Muestra de las 72 empresas con datos disponibles
todos los años
Ingreso residual dividido por el capital invertido (%) 4.4292 5.0835 4.3119 8.9987 7.5507
(0,00) (0,00) (0,03) (0,00) (0,00)
Ingreso residual dividido entre activos (%) 2.5531 3.5575 3.1423 5.4466 4.2226
(0,00) (0,00) (0,03) (0,00) (0,00)
Ingreso residual dividido entre ventas (%) 2.9909 2.4957 2.7593 4.1781 3.0494
(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)
Porcentaje de cambio del ingreso residual (%) 77.2250 86.3121 97.2853 155.0320 197.7736
(0,00) (0,02) (0,02) (0,01) (0,00)
Ingreso residual ($ millones) 24.8398 22.1010 26.8866 54.5567 67.6731
(0,00) (0,22) (0,19) (0,03) (0,00)
Muestras de empresas uniformizadas por tamaño N = 66 N = 66 N = 66 N = 62 N = 55
Ingreso resiual dividido pór el capital invertido (%) 4.6816 5.6934 4.5775 8.7836 7.8891
(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)
Ingreso resiual dividido entre activos (%) 2.5531 3.1614 2.6256 5.0019 5.5141
(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)
Ingreso resiual dividido entre ventas (%) 2.3563 2.0156 2.6020 4.8199 3.9308
(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)
Porcentaje de cambio del ingreso residual (%) 71.5927 81.7867 108.5064 168.4268 234.7891
(0,00) (0,08) (0,05) (0,05) (0,03)
Ingrso residual ($ millones) 20.0481 15.0909 26.8866 65.9744 80.7706
(0,00) (0,31) (0,19) (0,04) (0,01)
Nota: Tomado de Corporate Financial Control Mechanisms and Firm Performance: The Case of Value-
Based Management Systems, por M.E. Ryan, Jr.y E.A. Trahan, 2007, Journal of Business Finance&
Accounting, 34(1) & (2), 111–138, January/March 2007 p.122. Jourmal compilation ©2006 Blackwell
Publishing Ltd.
42
Tabla: 6
Efectos de la Adopción del Value- Based Management en los Componentes del Ingreso Residual
Cambio de año a año
t - 1 a t + 1 t - 1 a t + 2 t - 1 a t + 3 t - 1 a t + 4 t - 1 a t + 5
Muestra total N = 84 N = 84 N = 84 N = 79 N = 72
Utilidades operacionales antes de impuestos ($ millones) 7.3249 10.9406 18.9576 66.8825 63.7044
(0,36) (0,79) (0,59) (0,06) (0,12)
Capital invertido ($millones) -4.7075 -67.5615 -69.5110 -65.000 -0.4815
(0,22) (0,02) (0,04) (0,09) (0,23)
Costo de capital (%) -0.1988 -0.2038 -0.2610 -0.4855 -0.2452
(0,52) (0,97) (0,64) (0,016 (0,38)
Muestra de las 72 empresas con datos disponibles todos los
años
Utilidades operacionales antes de impuestos ($ millones) 25.0128 19.5894 37.4833 55.1963 63.7044
(0,08) (0,69) (0,31) (0,09) (0,12)
Capital invertido ($millones) 5.9850 -14.7695 -20.6030 -45.1095 -0.4815
(0,70) (0,22) (0,25) (0,25) (0,23)
Costo de capital (%) -0.0199 -0.2005 -0.4198 -0.6114 -0.2452
(0,50) (0,99) (0,47) (0,09) (0,38)
Nota: Tomado de Corporate Financial Control Mechanisms and Firm Performance: The Case of Value-
Based Management Systems, por M.E. Jr Ryan,.y E.A.Trahan, 2007, Journal of Business Finance&
Accounting, 34(1) & (2), 111–138, January/March 2007 p.122. Jourmal compilation ©2006 Blackwell
Publishing Ltd.
2.3 El modelo de la Gerencia para la Creación de Valor
De acuerdo al marco teórico desarrollado se plantea el modelo para la Creación de
Valor (VBM) partiendo de las políticas gerenciales que conlleven a este objetivo.
El modelo se apoya en dos componentes: Los Principios del VBM y la Implementación de
estos principios cuya adopción permitirá a las empresas el éxito en la creación de valor.
Los Principios (PVn) identificados son: PV1 Objetivos de Valor y Visión de Largo
Plazo, PV2 Evaluación de Inversiones, PV3 Innovación, PV4 Importancia de los
Stakeholders, PV5 Estructura Organizacional Orientada al Valor, PV& Importancia del
Recurso Humano, PV7 Uso de Herramientas Orientadas al Valor, PV8 Administración del
43
Riesgo, PV9 Administración del Capital de Trabajo, PV10 Financiamiento Optimo, PV11
Sistemas de Control.
La Implementación comprende las siguientes variables (IVn) : IV1 Establecimiento de
un compromiso explícito con el valor para el accionista, IV2 Capacitación Intensiva para
crear un entorno receptivo a los cambios, IV3 Establecer un programa de incentivos
relacionados con el cumplimiento de los objetivos del VBM, IV4 Disposición de la empresa
para realizar gramdes cambios organizacionales, Emponderar a los empleados para tomar
decisiones de creación de valor, IV6 Amplia disposición para cambiar sistemas y procesos,
IV7 Establecer un sistema eficiente de comunicaciones externas e internas,
2.3.1 Los Principios del VBM.
PV1 Objetivos de Valor y Visión de Largo Plazo
Una importante conclusión de las investigaciones de Krol (2007) establece que:
“es esencial que todas las decisiones sean vistas desde una perspectiva multiperiódica.
Así el VBM implica automáticamente un enfoque futuro y de largo plazo” (p.4).
Britzelmaeir et al (2013) dicen “puede concluirse que las Pymes encuestadas se
caracterizan por un enfoque de largo plazo de sus objetivos corporativos y el deseo de
incrementar el valor de la empresa” (p.6).
Lo anterior se puede complementar con el modelo desarrollado por Rapaport (1986),
ver Figura 2, donde el valor se genera por la rentabilidad futura de los proyectos.
PV2 La Evaluación de Inversiones
Es un principio fundamental para la generación de valor en las condiciones
establecidas por Rappaport (1986) y Damodaran (2002) pues permite calcular si una
inversión contribuirá al aumento del valor de una empresa, (Weston & Copeland,
1995), mediante la generación de un valor presente neto positivo.
44
PV3 La Innovación
Es el inicio de la red del valor desarrollada por Rappaport (1986) y la base de
creación de valor de una empresa como lo cita Hammel (1998), ver Figura 2.
Berzkalne y Zalgalve (2013), establecen que “la innovación es la base de la
competitividad..” , “ …se encontró que las compañías innovadoras tienen mayor valor
y son más grandes” y “ …. Usando correlaciones y regresiones múltiples, se encontró
que el factor innovación es un determinante significativo del valor de la empresa”
(p.4).
PV4 La importancia de los Stakeholders
En la creación de valor de la empresa es tratada por Krol (2007) quien
tratando la creación de valor concluye que “la integración de las Pymes a una red de
contactos con los stakeholders es muy importante para el éxito de la empresa “(p.5).
Así mismo concluye que incluir esta integración en los objetivos corporativos da lugar
a un enfoque de gerencia llamado Stakeholder Value Orientation donde la creación
de valor para la empresa y para los stakeholders no están en conflicto sino que son
sinérgicos. Krol menciona que está de acuerdo con Copeland (1994) y con Pape
(2004) en que “no solamente los shareholders sino también stakeholders se benefician
con una gerencia orientada al valor.
PV5 Estructura Organizacional Orientada al Valor
Para cumplir con los objetivos establecidos es fundamental contar con una
estructura organizacional orientada al valor, tal como lo establecen Breck y
Britzelmaeir (2010 b) citando a Larker (2000). Mckinsey et al. (2000) recomienda
una organización por unidades de negocio con un diseño y cultura organizacional de
creación de valor y de esta manera identificar dónde se está creando y donde se está
destruyendo el valor de la empresa.
45
PV6 Importancia del Factor Humano
Como factor de éxito en la adopción del VBM es resaltado por casi todos los
investigadores sobre el tema como se puede ver en la Tabla 3.
Los autores allí mencionados coinciden unánimemente en la Capacitación y también
en el Sistema de Compensaciones, el cual debe estar ligado a resultados.
El modelo econométrico multivariado desarrollado por Casalengo et al. (2009)
para explicar los factores que influyen en la creación de valor demostró que el más
importante era “la eficiencia de los empleados que comprende los gastos en capital
humano los cuales no solamente consideran las remuneraciones e incentivos sino
también motivación y capacitación” (p.10).
PV7 Uso de Herramientas Gerenciales Orientadas al Valor
El manejo gerencial requiere de herramientas que permitan el monitoreo de los
procesos para el logro de los objetivos. El objetivo de creación de valor requiere
entonces el uso de Herramientas Orientadas a la Creación de Valor.
Como se ha visto a través del marco teórico, el concepto financiero
fundamental para determinar el valor de una empresa establece que éste es el valor
presente de los flujos de caja futuro actualizados por una tasa mínima requerida por la
empresa. Por lo tanto las herramientas apropiadas serán aquellas que permitan
proyectar la situación futura de la empresa para tomar decisiones en el presente hacia
el logro del objetivo de aumentar el valor de la empresa y evaluar que actividades o
unidades de negocio están creando o destruyendo valor.
La relación de éstas herramientas son descritas por Beck, y Britzelmaeir,
(2010) según encuesta a las Pymes alemanas llevada a cabo por Gunther y
Gonschorek (2006). También Britzelmaeir, et al. (2013) las menciona como
resultado del estudio de Krol (2009).
46
PV8 Administración del Riesgo
El valor de la empresa está ligado a las expectativas los flujos futuros que
pueda ésta pueda generar tal como se puede apreciar en la Figura 1.
Es evidente que todo lo que significa futuro está íntimamente ligado al factor
riesgo y por lo tanto la creación de valor también lo estará, sobre todo si se considera
que el proceso se inicia con la Innovación, Rappaport (1986), la que siempre
representará una inversión de riesgo por incursionar en algo nuevo.
Andersen y Roggi (2012) comprobaron como cierta la hipótesis de su
investigación “las empresas que muestran capacidad de una efectiva administración
del riesgo se asocia con una mayor creación de valor” (p.7).
Surge entonces una nueva función gerencial que es la Administración del Riesgo
o ERM por sus siglas en inglés (Enterprise Risk Management).
Nocco, y Stultz (2006) muestran que se crea valor para los accionistas tanto a
nivel macro , es decir a nivel del total de la empresa y también a nivel micro o sea a
nivel de unidades de negocios mediante la aplicación del ERM representando así una
ventaja competitiva.
PV9 La Administración del Capital de Trabajo
Constituye un factor importante en la generación de caja de una empresa, el
mismo que es componente fundamental para la creación de valor ver figura 2.También
debe tenerse en cuenta que el capital de trabajo representa la inversión de corto plazo
que hace la empresa y cuya rentabilidad depende de los flujos que ésta genere.
Enqvist, Graham y Nikkinen (2014) confirma su importancia cuando dicen “las
empresas deben tener un nivel óptimo de capital de trabajo para maximizar su valor”
(p.6) y además demuestran en su investigación que existe una relación inversa entre el
ciclo de conversión de efectivo (CCE) y la rentabilidad de la empresa, es decir
47
mientras menor sea el CCE, eficiente administración del capital de trabajo, mayor será
la rentabilidad y viceversa.
PV10 Financiamiento Óptimo
Como se observa en el modelo de valoración de una empresa, Figura 1, para
que exista generación de valor la rentabilidad de las inversiones r debe ser mayor que
el WACC, el mismo que está determinado por la estructura de capital de la empresa,
es decir por la proporción deuda largo plazo/patrimonio (Beck & De Marzo, 2008) , en
consecuencia diferentes estructuras de capital generan diferentes valores de WACC ,
Es por esta razón que las empresas deben buscar aquella estructura donde el WACC se
el mínimo para aumenta el valor de la empresa. (Berry, Johnston, Zahran & Mielke,
2014), lo cual nos lleva a considerar que un factor muy importante en la creación de
valor es el concepto de Financiamiento Optimo
PV11 Sistemas de Control
Una de las funciones gerenciales más importante es el Control. En el caso del
VBM, el control se refiere al monitoreo de los llamados value drivers es decir
aquellos factores que impulsan la creación de valor en una empresa como lo establece
McKinsey & Company et al. (2000) y todas las empresas consultoras internacionales
mencionadas por Amelees et al. (2002), Tabla 4.
También es importante el establecer las responsabilidades para medir el control
del desempeño de los funcionarios encargados. Sin embargo para una evaluación
objetiva, esta función va de la mano con el empoderamiento asignado y además debe
existir un enfoque estratégico coherente a nivel de empresa para evitar establecer
objetivos en conflicto en las diferentes áreas y niveles de la empresa (Dekker, Groot,
Schoute & Wiersma 2012).
48
2.3.2 La Implementación del VBM.
Además de los principios mencionados anteriormente es importante determinar
la capacidad de que estos sean aplicados para que el VBM sea finalmete implantado en
las empresas. Se plantea operativizar esta capacidad de implementación identificando
los factores que o condiciones que propician la misma.
IV1 Establecimiento de un compromiso explícito con el valor de los accionistas
Beck y Britzelmaeier (2010) analizaron los factores de éxito para la
implementación del VBM según varios investigadores, ver la Tabla 3 de donde se
puede colegir que unánimemente están de acuerdo que “el establecimiento de un
compromiso explícito con el valor de los accionistas promovido por la Gerencia
General y el Directorio” (p.9) es clave para una implementación exitosa.
Amelees et al. (2002) comparan los enfoques de las 6 empresas consultoras
internacionales más importantes en implantación del VBM, ver Tabla 4, resultando
que 4 de ellas coincide en que la cultura es un elemento primordial para la
implementación y 5 de ellos dicen que el facilitador principal debe ser el CEO.
IV2 Capacitación intensiva para crear un ambiente receptivo a los cambios
Es otro factor en que están de acuerdo los investigadores mencionados
anteriormente y también 5 de las 6 empresas consultoras.
IV3 Establecer de un programa de incentivos relacionado con el cumplimiento de
los objetivos del VBM
Es aceptado unánimemente por los investigadores, por McKinsey Corp. et al.
(2000), por Haspeslagh et al. (2001). Las 6 consultoras coinciden en este factor
cuando tocan el tema Sistemas de Recompensas (ver Tabla 4).
49
IV4 Disposición de la empresa para realizar grandes cambios organizacionales
Es otro de los factores de éxito resaltado tanto por Haspeslagh et al. (2001)
como por las 6 consultoras para la transformación organizacional requerida para
orientar la empresa hacia la creación de valor.
IV5 Emponderar a los empleados la autonomía y responsabilidad de tomar
decisiones de creación de valor
Deviene como consecuencia de la fijación de objetivos y el sistema de
recompensas por el logro de los mismos. Beck y Britzelmaeir (2010) destacan:
el emponderamiento de los empleados para tomar decisiones de creación de valor
como uno de los 4 módulos básicos de Gobierno Corporativo necesario para la
implementación del VBM. Este tema es uno de los factores mencionados por
Haspeslagh, et al (2001) y también fluye del enfoque de las 6 consultoras cuando
tratan las Ideas Generales del Sistema de Recompensas (ver Tabla 4).
IV6 Amplia disoisición para cambiar sistemas y procesos
En un enfoque de mejora continua para buscar siempre la maximización del
valor para el accionista Haspeslagh et al. (2001) establece como factor de éxito para la
implementación del VBM una “amplia disposición para cambiar sistemas y procesos”
(p.6).
IV7 Establecer un sistema eficiente de comunicaciones externas e internas
Siendo el enfoque del VBM de carácter holístico y muy conectado al entorno,
es indispensable un buen sistema de comunicaciones que permita dicha interacción
tanto interna como externa.
50
Por lo tanto el tener un sistema eficiente de comunicaciones tanto externas
como internas es un factor importante de la implementación del VBM como lo
destacan varios investigadores en la tabla 3, lo cual también es establecido por la 6
consultoras, Ver Tabla 4, al tratar los temas Alcance/Propósito de las comunicaciones
externas en la que se destaca la coincidencia en una mejor calidad de información en
cuatro de las seis consultoras y en las dos restantes se relaciona con la creación de
riqueza e información únivoca para todos los stakeholders. Este mismo concepto de
comunicación es desarrollado cuando abordan el tema de influencias colaborativas en
la que hacen énfasis en la creación de un lenguaje común para lograr discusiones
dinámicas y alinear a los gerentes de las unidades de negocios alrededor del
entendimiento de la principales prioridades.
La Tabla 7 muestra los once principios del VBM y las siete condiciones para su
implementación, con sus respectivas subvariables y una breve descripción de las mismas.
Estos factores se relacionarán con el modelo de la Red del Valor plateada por Rappaport
(1986) tal como se aprecia en la Figura 8.
El contraste de las subvariables y su descripción con el marco teorico permitirán
desarrollar la matriz de operacionalizacion de las variables estableciendo indicadores para las
mismas y de allí derivar las preguntas del cuestionario.
En la Figura 8 se describe el modelo conceptual de la gerencia para la creación de
valor y que muestra el impacto de las variables de los Principios del VBM en los
componentes del modelo Rappaport envuelto en el entorno de las condiciones para la
Implentación que harian posible finalmente la correcta implantación del VBM, como se
puede apreciar en el margen derecho de la figura.
51
Tabla 7:
Descripción de los Componentes de los Principios y la Implementación del VBM
Concepto Variable Descripción
LOS
PRINCIPIOS VBM
PV1 Objetivos de valor y visión
de largo plazo
Se refiere a los objetivos corporativos que generen valor a la empresa así como un plan
estratégico a largo plazo que implique inversiones rentables. ((Britzelmaeir et al, 2013)
PV2 Evaluación de inversiones Evaluación de las inversiones orientada al valor, siempre comparando con el costo de los fondos y el valor del dinero en el tiempo . Se usa principalmente el DCF. (Rappaport , 1986;
Damoradan, 2002; Weston & Copeland, 1995)
PV3 Innovación Organización estructurada para promover, desarrollar e implementar las innovaciones.
(Rappaport, 1986; Hammel, 1998; Berzkalned & Zelgalve, 2013)
PV4 Importancia de los
stakeholders
Las relaciones productivas s con los stakehoders son fuentes generadoras de valor. (Krol, 2007;
Copeland, 1994; Pape, 2004)
PV5 Estructura organizacional
orientada al valor
Organizaciones planas, comunicaciones abiertas, objetivos de creación de valor a todo nivel,
emponderamiento, descentralización y control de unidades de negocios .Flexibilidad y
adaptación al cambio. (Beck & Britzelmaeir, 2010; Larker, 2000; Mckinsey Company et al,
2000)
PV6 Importancia del recurso humano
Capacitación y entrenamiento.
Motivación y sistemas de compensación e incentivos relacionados con resultados de creación de valor. . (Lewis, 1994; Rappaport, 1998; Morin & Jarrell, 2001; Koller, Goedhart & Wessels,
2000; Martin & Petty, 2000; Haspeslagh, Noda, Boulos, 2001; Casalengo et al, 2009)
PV7 Uso de herramientas
gerenciales orientadas al valor
Plan de negocios, flujo de caja proyectados, administración del riesgo, sistemas de compensación
variable, análisis de portafo9lio, Activity Based Costing, Balanced Scorcard. . (Beck & Britzelmaeir, 2010; Gunther & Gonschorek, 2006; Britzelmaeir et al, 2013; Krol, 2009)
PV8 Administración del riesgo Medidas de prevención para minimizar el impacto en los factores claves que generan valor. (Andersen & Roggi, 2012; Nocco & Stultz, 2006)
PV9 Administración del capital de trabajo
Eficiencia en su manejo genera menores costos y mayores flujos de caja con lo que se aumenta el valor presente de la empresa. (Enqvist, Graham & Nikkinen, 2014)
PV10 Financiamiento óptimo Fuentes de financiamiento y combinación de éstas para minimizar el costo de capital promedio ponderado. . (Beck & De Marzo, 2008; Berry, Johnston, Zahran & Mielke, 2014)
PV11 Sistemas de control Existencia de sistemas que permitan monitorear el desempeño y logro de metas establecidas
para los planes de creación de valor. (Mckinsey Company et al, 2000; Amelees et al, 2002;
Dekker, Groot, Schoute & Wiersma, 2012).
IMPLEMENTA
CIÓN VBM
IV1 Establecimiento de un
compromiso explícito con el valor para el accionista
Necesidad de explicar objetivos y beneficios del VBM y lograr el apoyo de todo el personal.
(Beck & Britzelmaeir, 2010; Amelees et at, 2002)
IV2 Capacitación intensiva para
crear un entorno receptivo a los cambios
El enfoque del VBM significará profundos cambios y será necesario preparar al personal. .
(Lewis, 1994; Rappaport, 1998; Morin & Jarrell, 2001; Koller, Goedhart & Wessels, 2000; Martin & Petty, 2000; Hapeslagh, Noda, Boulos, 2001).
IV3 Establecer un programa de
incentivos relacionado con el cumplimiento de los objetivos
del VBM
Es muy importante que los beneficios del VBM sean distribuidos equitativamente y premien los logros. (Mckinsey Company et al, 2000; Haspeslagh et al, 2001, Amelees, 2002)
IV4 Disposición de la empresa para realizar grandes cambios
organizacionales
Definitivamente la estructura organizacional cambiará hacia una más plana, descentralizada,
organizada en unidades de negocios y que promueva la innovación.
Será necesario establecer sistemas de coordinación que hagan efectiva herramientas como el Balanced Score Card. (Haspeslagh et al, 2001; Amelees, 2002)
IV5 Emponderar a los
empleados para tomar decisiones
de creación de valor
La descentralización, el cumplimiento de los objetivos del VBM y la creación de un ambiente
propicio para la innovación hacen indispensable el emponderamiento del personal. (Beck &
Britzelmaeir, 2010; Haspeslagh et al, 2001; Amelees, 2002)
IV6 Amplia disposición para cambiar sistemas y procesos
No solamente se cambiarán los correspondientes a lo financiero y compensaciones, sino en todo lo que tenga que ver con los generadores de valor. (Hapeslagh et al, 2001)
IV7 Establecer un sistema
eficiente de comunicaciones externas e internas
La imagen de la empresa y sus relaciones positivas con los stakeholders generan valor. Así mismo la coordinación interna para llevar a cabo los planes de generación de valor es crítico para
su éxito. (Rappaport, 1998; Morin, Jarrell, 2001; Koller, Goedhart, Wessels, 2000; Lewis,
1994).
52
Objetivo Corporativo
Valuación de Componentes
Parámetros De Valuación
(Drivers)
Decisiones Gerenciales
PV1 Objetivo de valor y visión de largo plazo
PV2 Evaluación de inversiones
PV3 Innovación
PV4 Importancia de los Stakeholders
PV5 Estructura organizacional orientada al valor
PV6 Importancia del recurso humano
PV7 Uso de herramientas gerenciales orientadas al valor
PV8 Administración de riesgo
PV9 Administración del capital de trabajo
PV10 Financiamiento optimo
PV11 Sistemas de control
Figura 8 El Impacto de los Principios del VBM en la Red de Valor
Adaptado de Creating Shareholder Value. The new standard for business performance, (p. 76), por
A.Rappaport, 1986, New York: The Free Press. Copyright © Alfred Rappaport.
Creando valor
para el accionista
Flujo de caja de
inversiones
Tasa de descuento Deuda
Duración del
crecimiento
en valor
-Crecimiento de ventas -Utilidad operativa -Impuesto a la renta enta
-Inversión en capital de trabajo - Inversiones de
capital
Costo de
capital
Retorno de la inversión Dividendos Ganancias de capital
Operativas Inversión Financiamiento
PV3 PV4 PV5 PV6
PV2 PV7 PV2 PV8
PV6 PV5 PV9 PV6 PV5 PV6 PV5
PV8 PV10 PV10
IV1 Establecimiento
de un compromiso
explícito con el valor
para el accionista
IV2 Capacitación
intensiva para crear
un entorno receptivo
a los cambios
IV3 Establecer un
programa de
incentivos
relacionado con el
cumplimiento de los
objetivos del VBM
IV4 Disposición de la
empresa para
reao8izaar grandes
cambios
organizacionales
IV6 Amplia
disposición para
cambiar sistemas y
procesos
IV7 Establecer un
sistema eficiente de
comunicaciones
internas e internas
PV1 PV11
IV5 Emponderar a los
empleados para
tomar decisiones de
creación de valor
53
2.4 La gerencia en las Pymes y su relación con el VBM
Siendo el objetivo de la presente tesis establecer el potencial de las Pymes del sector
comercio para la adopción de los principios del VBM, es importante conocer las
características del estilo de gerencia que actualmente desarrollan para identificar brechas y
potencialidades que contribuyan posteriormente al diseño del cuestionario que permita
operativizar las variables y también hacer las recomendaciones respectivas.
2.4.1 Características generales.
Una de las principales características en la el manejo de las Pymes es que las
funciones del propietario y la del administrador representan una unidad (Tappe, 2009) con lo
cual el propietario/administrador actúa como ambos (Krol, 2007) lo cual se elimina el
problema de agencia al no haber discrepancias en el objetivo de ambos (Tappe, 2009).
Por las razones anteriores el propietario/administrador ejerce una gran influencia en todos los
ámbitos de la empresa (Krol, 2009) y concentra todas las decisiones importantes de la
empresa (Becker, Staffel & Ulrich, 2009).
La orientación del negocio normalmente está basada en la experiencia técnica del
propietario/administrador ya sea directamente o relacionada con alguna actividad anterior
(Krol, 2009), quien además muestra gra n adaptabilidad y flexibilidad las diferentes
situaciones que se le presentan (Piantkowski, 2009).
Las relaciones personales cultivadas por el propietario/administrador por largo tiempo
con los empleados, clientes y proveedores constituyen un activo de la empresa y de gran
impacto en el éxito de la misma (Schomaker & Gunther, 2007).
Objetivos.
El objetivo principal del propietario/administrador es el mantenimiento de la
viabilidad de la empresa pues constituye el principal ingreso personal y familiar (Danielson &
54
Scott, 2006) por lo tanto no es posible la separación entre sus metas meta-económicas y las
metas empresariales que son principalmente financieras (Tappe, 2009).
Administración y organización.
Las Pymes son organizaciones planas con pocos niveles jerárquicos (Krämer, 2009)
pero a su vez con muy limitada delegación de funciones (empowerment) por parte del
dueño/administrador (Flores, 2004).
La administración está dedicada principalmente en el día a día (Krol, 2009) y casi no
existe una planificación estratégica formal (Piontkowski, 2009) y por lo tanto muchas de las
decisiones son intuitivas y de corto plazo pues además poseen limitados conocimientos de los
instrumentos gerenciales para el manejo de la empresa (Krol, 2009).
Control.
Por la unificación de las funciones propietario/ administrador las Pymes adolecen de
una falta de cultura de control y medición de resultados (Flores, 2006) y por lo tanto tampoco
existen departamentos de control independientes (Krol, 2007).
Como se mencionó anteriormente las funciones de planeamiento son casi inexistentes
y por lo tanto la inversión en tecnología para el planeamiento y comunicación también lo es
(Schomaker & Gunther, 2006). Al no establecerse con esto parámetros de comparación, no
es posible ejercer ningún control y por lo tanto tampoco establecer planes de contingencia
(Flores, 2005)
Tecnología y productividad
El know how de la empresa está basada principalmente en la experiencia y
conocimientos técnicos del propietario/administrador (Krol, 2009) y además se encuentra
concentrada en pocas personas (Krol, 2007).
Normalmente la tecnología empleada se encuentra atrasada debido a los bajos niveles
de reinversión para este propósito (Soto & Dolan, 2003).
55
Se hace uso intensivo de mano de obra no calificada (Flores, 2006) y predomina el
objetivo de eficacia (que se hagan las cosas) frente al de eficiencia (con la optimización de
recursos) generándose así altos costos (Soto & Dolan, 2003).
Competitividad.
Las limitaciones antes mencionadas dan lugar a diagnósticos poco favorables sobre
las Pymes y constituyen “una promoción de problemas” (Palomo, 2005) (p.3). Sin embargo
las Pymes poseen fortalezas muy importantes que debidamente canalizadas permitirán su
crecimiento y desarrollo. Tolentino (2001) encontró las siguientes fortalezas: (a) alta
capacidad para responder de manera rápida y flexible a los cambios de mercado porque
producen gran variedad de artículos en pequeños lotes, (b) gran disposición al cambio y la
innovación,(c) capacidad para cambiar líneas de producción sin grandes desembolsos, (d)
facilidad de especialización. Además Britzelmaeir et. al. (2013) encontraron dos fortalezas
muy importantes para la creación de valor: alto grado de innovación y bajos costos de
transacción.
Las Características de Gerencia en las Pymes contiene cinco componentes: objetivos,
organización y administración, sistemas de control, tecnología y productividad y
competitividad, cuyos elementos y respectivas descripciones así como el impacto en la
creación de valor y en los principios e implementación del VBM, se muestran en la Tabla 8.
Este análisis será importante en el diseño del cuestionario para desarollar las preguntas del
mismo, teniendo en cuenta las características de las Pymes
56
Tabla 8
Las Características Generales de la Gerencia en las Pymes
Aspecto
gerencial Componente Elemento Descripción
Impacto en la Creación de Valor
y en los PV e IV
Características
generales de la
gerencia de las
Pymes
Objetivos
GP2 Dificultad en
la separación de los
objetivos personales
del
propietario/administ
rador y los de la
empresa.
El objetivo principal del
propietario/administrador es la
viabilidad de la empresa por ser
ingreso único familiar en la
mayoría de los casos.
Estos objetivos de concentrarse
en los ingresos cotidianos hacen
que no se le dé mucha
importancia al incremento del
valor de las acciones pues sólo
representarán "un ingreso" en el
momento de su venta.
Directamente relacionado con
PV1 Objetivos de valor y visión
de largo plazo.
Organización y
administración
GP3
Organizaciones
planas con poca
delegación y
concentrada en el
corto plazo.
La concentración en el corto
plazo trae consigo falta de
planificación lo que lleva a
muchas decisiones intuitivas y
centralizadas por falta de
delegación.
La creación de valor es un
proceso de largo plazo y de
crecimiento de la empresa para
lo cual uno de los factores más
importantes es la delegación de
funciones.
Relacionado con PV5 Estructura
organizacional orientada al valor
e IV5 Emponderar a los
empleados para tomar decisiones
de creación de valor.
Sistemas de
control
GP4 Falta de una
cultura de control.
Propietario/administrador es
juez y parte y la falta de
planificación no permite tener
bases de comparación.
Es muy importante tener
controles objetivos en el proceso
de creación de valor para la toma
de acciones correctivas.
Relacionado con PV11 Sistemas
de control.
Tecnología y
productividad
GP5 Predominio de
la eficacia sobre la
eficiencia.
Bajos niveles de reinversión en
tecnología y uso intensivo de
mano de obra no calificada.
Los flujos de caja y la
rentabilidad se logran con
eficiencia y no con eficacia.
Importante el PV7 Uso de
herramientas gerenciales
orientadas al valor con la que se
determina la productividad.
Competitividad
GP6 Existencia de
factores positivos a
pesar de las
limitaciones del
tamaño.
-Alta capacidad para responder
flexible y rápidamente a los
cambios del mercado
-Gran disposición al cambio y
la innovación
-Flexibilidad de producción
-Facilidad de especialización.
Este es uno de los factores con el
que las Pymes crean valor y
representa un gran potencial si
explícitamente lo fijaran como
objetivo.
Positiva característica que
influye en PV3 Innovación,IV4
Disposición de la empresa a
realizar grandes cambios
organizacionales e IV6 Amplia
disposición para cambiar
sistemas y procesos.
57
2.4.2 La administración del riesgo.
Islam et al. (2008) citados por Kenny y Henschel (2012) refiere que “la literatura en
administración de negocios revela que la administración del riesgo se encuentra en una etapa
muy temprana de desarrollo y que no se han establecido estándares para describir cómo debe
aparecer una administración de riesgo comprehensiva en las Pymes” (p.7). También
mencionan que existen muy pocas referencias sobre la implementación de métodos de
administración del riesgo, tema que está siendo abordado en profundidad actualmente en dos
aspectos principales: el primero es la administración de riesgos financieros y cobertura de
seguros y el segundo la actitud de las Pymes respecto al riesgo.
Sin embargo “la habilidad de administrar los riesgos es una fuente de ventajas
competitivas y una manera de aumentar el valor de las pequeñas y medianas empresas. La
crisis financiera de los últimos años ha resaltado la necesidad de mejorar los procedimientos
de administración comprehensiva del riesgo” (Anton, 2011) (p.6 )
El proceso de administración del riesgo
El proceso de administración del riesgo consiste básicamente de cuatro etapas
(Vaughan &Vaughan, 2001) refieren los autores:
□ Identificación de riesgos
□ Cuantificación y evaluación de riesgos
□ Administración y Control de riesgos
□ Reportes continuos sobre el desarrollo de los riesgos.
En cuanto a una administración holística del riesgo mencionan los tres aspectos establecidos
por Smallman (1996):
□ El monitoreo continuo de todas las fuentes de riesgo, particularmente desde la perspectiva
del cliente y el mercado
58
□ El uso de una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas para la evaluación y
monitoreo de los riesgos. Deben usarse herramientas cualitativas como planeamiento de
escenarios conjuntamente con métodos cuantitativos tradicionales.
□ El establecimiento de una organización de aprendizaje donde se aprenda de errores y
siniestros pasados y se desarrolle una cultura de enfoque positivo a los errores cometidos
y no castigue a los empleados que lo cometieron.
En todo esto es muy importante el liderazgo y la conducta del propietario
/administrador por su tremenda influencia en el caso las Pymes es la persona que debe liderar
una integración holística de la administración del riesgo con el plan de negocios y los
sistemas para la evaluación de desempeño. Los empleados deben ver los beneficios de la
administración del riesgo .implementándose así una administración del riego en forma
práctica y de bajo costo, como es necesario en toda Pyme.
Henschel (2009) propone una guía para la implementación de un sistema holístico de
administración del riesgo aplicable a las Pymes que cubra tanto los riesgos operacionales
como estratégicos.
El marco de referencia para un sistema holístico de administración del riesgo tiene dos
componentes: la identificación y evaluación del riesgo a nivel de toda la empresa y la
identificación de y evaluación de los riesgos de cada proyecto individual que lleve a cabo la
empresa y cuya interacción puede verse en la Figura 9.
59
Figura. 9 Marco de Referencia para un Sistema Holístico de Administración del Riesgo
Tomado de: Implementing a holistic risk management in small and medium sized enterprises (SMEs)
por T.Henschel, 2009 Paper presented at the 1-16 Washington International Council for Small Business
(ICSB) pg. 4. Copyright © International Council for Small Business (ICSB) 2009
Evaluación de los riesgos
Objetivos de la Compañía
Objetivos
Operacionales
(Procesos de
producción)
Objetivos
sociales y de
entorno
Metas
financieras
Objetivos de la Administración del Riesgo
Continuidad del
negocio
Mantenimiento de las
perspectivas de
crecimiento
Minimización de los
riesgos/gastos de
seguros
Fijando las estrategias de riesgo
Identificación de los riesgos
A intervalos fijos
-Por caso -Posibilidad de ocurrencia -Impacto del riesgo
Categorización y
mapeo de riesgos
de acuerdo con el
impacto financiero
en la empresa
Posición total del riesgo de la empresa
Control/Reporte de los riesgos identificados y acciones tomadas
Evaluación del Riesgo
Identificación del Riesgo
Ciclo de Vida de un proyecto individual
Conceptualización Planeamiento Ejecución Termino
Eval
uac
ión
del
rie
sgo
Ev
alu
ació
n d
el r
iesg
o
60
Debido a la complejidad de integrar un sistema holístico de administración del riesgo
al plan estratégico de la compañía , se recomienda una estructura modular de tal manera que
se puedan evaluar los resultados de cada uno de ellos y determinar a que riesgos conlleva las
desviaciones en dichos resultados.
La Figura 10, muestra los módulos de entrada y salida para el marco de referencia de
la administración del riesgo.
Figure 10 Módulo de Entrada y Salida del Diagrama de Administración de Riesgo
Tomado de: Implementing a holistic risk management in small and medium sized enterprises
(SMEs) por T.Henschel, 2009 Paper presented at the 1-16 Washington International Council for
Small Business (ICSB) pg. 4. Copyright © International Council for Small Business (ICSB) 2009
Módulo de entrada Datos de planeamiento para: -Pérdidas y ganancias -Balance proyectado -Planeamiento financiero de la empresa
Módulo de entrada de los riesgos de la empresa
Registro de todos los riesgos de la compañía por funciones y departamentos.
Módulo de salida Planeamiento integrado del flujo de caja, balance y utilidades para toda la empresa (Plan maestro)
Módulo de salida
Descripción de todos los proyectos con
respecto a sus costos, ingresos y plan de
pagos durante el ciclo de vida del proyecto.
Módulo de entrada
Registro de los parámetros de cada proyecto
para los planes de trabajo individuales:
costos, ventas, ingresos y salidas de caja.
Módulo de entrada de los riesgos del
proyecto
Fichas de evaluación de riesgos para todos
los proyectos con la asignación del plan de
trabajo
61
El módulo para la evaluación del riesgo a nivel de toda la empresa debe contener los
siguientes elementos:
□ Número
□ Descripción del riesgo
□ Tipo de riesgo: financiero, operacional, organizacional y administrativo. Si es clasificado
como interno o externo y si es cuantitativo o cualitativo.
□ Relación con el presupuesto general
□ Evaluación del riesgo por su gravedad y probabilidad de ocurrencia
□ Definición de ratios y mediciones para monitorear el riesgo
□ Definición de los indicadores para una alarma y acción temprana
□ Determinación de las acciones estratégicas para enfrentar el riesgo
□ Designación del empleado responsable del monitoreo del riesgo.
Estos módulos corresponden a cada área funcional de la empresa por lo que es
necesaria una estrecha coordinación por la relación que pueda haber entre sus riesgos
específicos. En este sentido las Pymes tienen la ventaja que varias funciones son ejercidas por
él mismo staff.
El módulo para la evaluación del riesgo por cada proyecto individual contiene los
siguientes elementos:
□ Número
□ Descripción del riesgo
□ Tipo de riesgo: financiero, operacional, organizacional y administrativo. Si es clasificado
como interno o externo y si es cuantitativo o cualitativo
□ Asignación del respectivo alcance del trabajo y las actividades del proyecto.
□ Relación con el presupuesto general
□ Evaluación del riesgo por su gravedad y probabilidad de ocurrencia
62
□ Definición de ratios y mediciones para monitorear el riesgo
□ Definición de los indicadores para una alarma y acción temprana
□ Determinación de las acciones estratégicas para enfrentar el riesgo
□ Designación del empleado responsable del monitoreo del riesgo
En este módulo los riesgos son asignados a los trabajos específicos y actividades que
se llevarán a cabo en el proyecto los mismos que deberán estar conectados con la posición
correspondiente del plan estratégico de la empresa.
Una vez terminado el proyecto deben registrarse toda la información sobre los riesgos
incurridos y su solución deben ser transferidos a una base de datos.. La Figura 11 muestra las
etapas para el establecimiento de un sistema de administración del riesgo
Dado los limitados recursos de las Pymes se deben seguir las siguientes
recomendaciones para la implementación de un sistema de administración del riesgo:
□ Implementarlo por etapas
□ Organizarlo como un proyecto
□ Patrocinado por el propietario/administrador
□ Manejado por el área que ejerza la función de contraloría
□ El equipo del proyecto debe estar formado por los responsables de las áreas funcionales y
debe tener entre 4 o 5 personas
□ Recurrir a asesorías externas como auditores y asesores de impuestos.
63
Figura 11 Etapas para el Establecimiento de un Sistema de Administración del Riesgo
Tomado de: Implementing a holistic risk management in small and medium sized enterprises (SMEs) por,
T. Henschel2009 Paper presented at the 1-16 Washington International Council for Small Business (ICSB)
pg. 4. Copyright © International Council for Small Business (ICSB) 2009.
Directorio
Puntos clave del
proyecto
Etapas del proceso Personal
responsable
Lanzamiento del proyecto de
administración de riesgo
Formulación de las estrategias
Organización de las
responsabilidades de la
administración del riesgo del
equipo del proyecto
Planeamiento del proyecto
(tareas y duración)
Definición de las categorías
de riesgo
Organización del taller de
evaluación de riesgos
Identificación de los riesgos
Preparación del catálogo de
riesgos
Evaluación y monitoreo de los
riesgos
Reporte de riesgos
Documentación de la
administración del riesgo
Conceptualización
Directorio
Directorio
Directorio
Empleado responsable por
la administración del
riesgo del proyecto y
Empleado responsable por la
administración del riesgo y
equipo del proyecto
(Directorio) Empleado responsable por la
administración del riesgo y
equipo del proyecto,
responsables funcionales
Empleado responsable por la
administración del riesgo
Empleado responsable por la
administración del riesgo y
equipo del proyecto,
responsables funcionales
Empleado responsable por la
administración del riesgo y
equipo del proyecto,
responsables funcionales
Empleado responsable por la
administración del riesgo y
equipo del proyecto
Identificación del
riesgo
Evaluación del
riesgo
Reporte de riesgos
y documentación
64
Las herramientas para la administración del riesgo en las Pymes.
Leopoulos et al. (2006) realizaron un estudio de mercado para determinar que
softwares eran los más apropiados para el análisis cuantitativo de los riesgos en las Pymes los
softwares seleccionados tienen un precio accesible y además corren en un computador
personal en pocos minutos por lo que pueden ser perfectamente manejados en una Pyme,
(Ver Tabla 9).
Todos ellos están basados en la simulación de Montecarlo y la mitad de ellos
soportan la simulación Hypercube. También incluyen diagramas para el análisis de
sensibilidad y el programa Tornado que prioriza el impacto de los riesgos en el objetivo
analizado.
Uno de los programas más importantes incluidos es la matriz de correlaciones la cual
toma en consideración las relaciones que pueden existir entre los riesgos de un proyecto.
La Tabla 9 compara los programas de cada software tanto para el manejo de los
riesgos de un proyecto como para el análisis de los riesgos financieros y otros tipos de riesgos
(seguridad, árbol de decisiones). Se incluye también programs para el ajuste de las curvas de
distribución de probabilidades, stress análisis (escenarios negativos), proyecciones y
herramientas de optimización.
Se puede apreciar que Crystal Ball 2000 y @ Risk 4.5 son las herramientas que
mayores programas comprenden y serían los recomendables para el manejo de riesgos y la
creación de valor en las Pymes.
65
Tabla 9
Comparación entre las Herramientas para el Análisis de Riesgos Generales
Nota: Tomado de: Risk management for SMEs: Tools to use and how, por V. N. Leopoulos, K. A, Kirytopoulos,
& C.Malandrakis, 2006,:.. Production Planning & Control, 17(3), p.330. Copyright © Taylor & Francis
http://www.tandf.co.uk/journals
La Administración del Riesgo y su impacto en la creación de valor.
El Tabla 10 muestra los componentes de la administración del riesgo en las Pymes,
sus elementos descriptivos e impactos en la creación de valor y los principios del VBM.
Tabla 10
La Administración de Riesgo en las Pymes y su Impacto en la Creación de Valor
Aspecto
gerencialr Elemento Descripción Impacto en la Creación de Valor
Administración
del riesgo
Falta de una
visión
comprensiva
de los riesgos
Falta de una integración
holística de la
administración del riesgo
en el plan de negocios y
los sistemas de evaluación
y desempeño
No se solucionan la causa raíz de los
riesgos ni se evalúa la interacción de las
medidas para su manejo, poniendo en
riesgo los flujos futuros de la empresa y
por este mayor riesgo, elevando el costo de
capital de la misma, lo que impacta
negativamente en el valor presente de la
empresa.
Directamente relacionado con PV8
Administración del riesgo.
FeaturesGOLDSIM 7.10
PROF. ANALYTICA
DECISION PRO
4.0 PROF.DPL 4.0 PROF.
CRYSTAL BALL
2000@RISK 4.5 IND.
Stand alone x x x x
Add-in x x
Statistical distributions supported 12 7 12 8 17 37
Statistical distribution comparison x x
Distribution fitting x x
Monte Carlo simulation x x x x x x
Latin hypercube simulation x x x
Sensitivity analysis x x x x x x
Tornado diagram x x
Scenario analysis x x x x
Stress analysis x
Goal seek x
Correlation matrix x x x x
Decision trees x x x
Influence diagrams x x x
Forecasting x x x
Optimizer x x x
Graphics x x x x x x
Data transfer to excel x x x x x
Feature sum per product 6 7 8 9 13 17
Ind. Price (€) 1050 1100 890 1100 1670 1780
Ranking *** *** *** *** **** *****
Tools
66
2.4.3 La innovación en las pymes.
La innovación y el propietario/administrador
Yu-Lin et al. (2009) diferencian entre la adquisición de conocimientos de una
empresa y la capacidad de adquirir conocimientos conjugando ambos en el concepto de
capacidad absortiva de conocimientos la cual es crítica para el desarrollo de la innovación.
Establecieron que la experiencia técnica del propietario/administrador y la del personal
dedicado a la Investigación y Desarrollo (I+D) constituye la base de la capacidad absortiva de
la empresa la que a su vez impacta en el desarrollo de las innovaciones.
También encontraron que la amplitud y profundidad de la experiencia técnica del
administrador/propietario contribuye significativamente a la capacidad absortiva de la
empresa y que el desempeño de los procesos de innovación están más ligados a la forma en
que la empresa se organiza para el aprendizaje, capacitación y absorción de conocimientos
que a los montos de inversión en I+D.
Deng et al. (2013) concluye que las empresas de un solo dueño tienden a convertir la
I+D en nuevos productos más eficientemente que aquellas con propietarios múltiples y que
utilizan fuentes externas.
La administración de la innovación
Motwani et al. (1999) identifica dos factores que hacen de una empresa una
organización innovadora:
□ -El establecimiento de un sistema administrativo encargado de crear un clima de trabajo
que aliente las iniciativas individuales y conductas empresariales y que debe cubrir la
instalación de un sistema que defina objetivos, evalúe y monitoree el desempeño de los
responsables de cada proyecto, se definan sus funciones, proporcione el soporte necesario
a las personas creativas y registre las innovaciones de la empresa. El sistema debe estar
orientado a la investigación y el cambio tecnológico.
67
□ -Creación de una estructura para administrar la innovación que debe tener un comité
formal de tecnología y un consejo que promueva iniciativas innovadoras. Estará
orientado a la innovación de productos y de procesos, significando estos últimos acciones
de mejora continua.
Tipos de innovación.
Yrigoyen (2013) en su investigación sobre las Pymes peruanas encuentra que
coincidiendo con Johne y Davies (2000) las innovaciones pueden ser:
□ De mercado: relacionadas con el ingreso a nuevos segmentos de mercado para la empresa
□ De productos: selección y desarrollo de nuevos productos
□ De mercadotecnia: relacionada con las estrategias de comercialización
□ De procesos productivos: relacionada con el mejoramiento de la eficiencia operacional
□ De procesos administrativos: relacionados con la mejora de la eficiencia administrativa
En la muestra seleccionada encontró que las innovaciones representaban producto el
22%, mercadotecnia el 38.7%, mercado 13.1%, procesos 21.5% y administración 4.7%. Es
decir más del 74% de las innovaciones estaban relacionadas con el mercado.
Orientación de la innovación.
Frans et al. (2004) establecen que la inteligencia de mercado en las Pymes está basada
en datos secundarios y/o contactos personales, principalmente del propietario/administrador,
con proveedores, clientes y los bancos y citando a Carson et.al (1995) y Nooteboom (1994)
explican que el propietario/administrador responde rápidamente a esta información por no
existir barreras burocráticas, y porque puede supervisar directamente el proceso de
producción y el de mercadeo.
En cuanto al enfoque de la innovación, Zortea-Johnston et al. (2011) distinguen entre
empresas con orientación empresarial (EO) y las empresas orientadas al mercado (OM).
Las (OE) realizan innovaciones radicales no sólo creando nuevos mercados o
68
reestructurando los actuales con nuevos productos o servicios sino que alteran la conducta del
consumidor.
Las (OM) sólo producen innovaciones dinámicas e incrementales y se enfoca en las
necesidades explícitas de los clientes.
Factores que promueven o restringen la innovación.
Según Farace y Mazzota (2011) el nivel educativo del propietario/administrador es un
factor importante en el desarrollo de la innovación, la capacitación del personal es un segundo
factor y en tercer lugar la participación de los trabajadores.
Norek (2010) encontró que los factores que restringen la innovación son : la falta de
una cultura de innovación , ausencia de un planeamiento y evaluación de las actividades
innovadoras , la falta de comunicación, la falta de una organización adecuada para la
innovación y restricciones financieras.
La Innovación en las Pymes y su impacto en la creación de valor
Los componentes de la Innovación en las Pymes tiene cuatro componentes: el rol del
propietario/administrador en la innovación , la administración de la innovación , los tipos de
innovación la orientación de la innovación y los factores que la promueven o la restringen.
La Tabla 11 muestra la Innovación en las Pymes con los compoentes, elementos y respectiva
descripción así como su impacto en la creación de valor y en los principios del VBM.
69
Tabla 11:
La Innovación en las Pymes y su Impacto en la Creación de Valor
Aspecto
gerencial Componente Elemento Descripción
Impacto en la Creación de Valor
y los PV
LA
INNOVACION
EN LAS
PYMES
El rol de
propietario
/administrador
IP1 Capacidad
absortiva de la
empresa.
La experiencia técnica del
propietario/administrador
y la inversión en I+D
determina la capacidad
absortiva de la empresa
de adquirir conocimientos
para la innovación.
La innovación no debe
circunscribirse a la experiencia de
una sola persona. Es importante
crea ese ambiente de absortividad
en la empresa y un proceso
formal para el desarrollo d de la
innovación.
Intervienen PV3 Innovación,
PV4 Importancia de los
stakeholders y PV6 Importancia
del recurso humano.
La
administración
de la
innovación
IP2 Capacidad
de la empresa
para llevar a
cabo
actividades
innovadoras
Debe existir cultura,
organización y un sistema
administrativo orientados
a la innovación y
presupuestos asignados
para I+D.
A no existir la cultura y la
organización y una asignación de
recursos se pierden muchas
oportunidades de innovación.
Relacionada con PV3 Innovación
y PV6 Importancia del recurso
humano.
Tipos de
innovación
IP3 Niveles de
innovación en:
mercados,
productos,
comercializaci
ón, procesos
productivos y
procesos
administrativos
Analizar si se han
desarrollado innovaciones
en estos campos y si
fueron planificados o de
forma espontánea.
Existe la tendencia en las Pymes
a confundir mejoras con
innovación
Relacionado con PV3
Innovación.
Orientación de
la innovación
IP4
Orientación
empresarial
(OE) y/u
orientación de
mercado (OM
Las OE son innovaciones
radicales, crean nuevos
mercados , restructuran los
actuales con nuevos
productos y servicios
alterando la conducta del
consumidor.
Las OM son innovaciones
dinámicas e incrementales
enfocadas en las
necesidades del mercado.
Las Pymes normalmente
se enfocan en las OM.
Las innovaciones que generan
más valor y por más tiempo son
la OE ya que las OM son
rápidamente copiadas por la
competencia
Relacionadas con PV3
Innovación, PV4 Importancia de
los stakeholders y PV6
Importancia del recurso humano.
70
2.4.4 La administración financiera en las Pymes.
Objetivos.
El objetivo financiero principal es la generación de utilidades expresadas en los
estados de pérdidas y ganancias (Flores, 2004) pero éste está supeditado a la viabilidad y
supervivencia de la empresa (Danielson & Scott, 2006) expresada financieramente el evitar a
toda costa la cesación de pagos que las lleve a la bancarrota. Es decir la generación de caja
tiene prioridad sobre la generación de utilidades contables.
La administración del capital de trabajo
Capital de trabajo y rentabilidad
En su investigación sobre el capital de trabajo en las Pymes suecas, Mazzarol (2014)
encontró que existe una relación positiva entre el flujo de caja y la administración dl capital
de trabajo con la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento de ellas.
Por otro lado el autor cita a Yasdanfar y Ohman (2014) quienes concluyen que existe
una relación significativa entre el manejo del ciclo de efectivo y la rentabilidad aunque
condicionado por el tamaño de la Pyme, su antigüedad y tipo de industria.
La importancia del manejo del capital de trabajo es propuesta por Enqvist et al. (2014)
cuando menciona que “la inversión en los procesos de capital de trabajo y la incorporación de
su manejo eficiente en la rutina diaria es esencial para la rentabilidad corporativa y por lo
tanto su administración debe ser incluida en el proceso de planeamiento financiero” (p.6)
El autor desarrolla el concepto de capital de trabajo óptimo y para lo cual deben
optimizarse los procesos operativos reflejados en el ciclo de conversión de efectivo (CCE)
García-Teruel y Martínez-Solano (2007) afirman que, citando a Smith (1980), “la
administración del capital de trabajo es importante en las empresas por sus efectos en la
rentabilidad y el riesgo y por lo tanto en el valor de las mismas” (p.10). Esto es
particularmente estratégico en las Pymes porque el pasivo corriente es la principal fuente de
71
financiamiento externo por las dificultades de obtener fondos a largo plazo en los mercados
de capital y las restricciones financieras para las empresas pequeñas y medianas. En cuanto a
los factores controlables por la gerencia las Pymes pueden crear mayor valor reduciendo los
días de inventario y cuentas por cobrar.
Pedro y Pedro Martínez-Solano (2007) analizaron empíricamente los efectos de la
administración del capital de trabajo en la rentabilidad de las Pymes españolas resultando que,
con una fuerte endogeneidad ,los gerentes pueden crear valor reduciendo los niveles de
inventarios y de cuentas por cobrar y en general que la reducción del ciclo de efectivo
incrementa la rentabilidad de las empresas
Prácticas de los propietarios/administradores.
La evidencia empírica del trabajo realizado por Kubrickova y Souceck (2013) mostró
el porcentaje de propietarios/administradores que realizan actividades de relacionadas con la
administración del capital de trabajo: (a) 93% monitorea las cuentas por cobrar, (b) 68%
controla el crédito a clientes, (c) 77% aplica ajustes de condiciones a algunos clientes, (d)
65% no tienen planes de pronto pago para los clientes, (e) 65% no utilizan los límites de
crédito de los proveedores, (f)72% emplean recordatorios de pago a los clientes,
El trabajo de Mungal y Garbharran (2014) a su vez encontraron la siguiente
distribución(a) 45% no mantiene registros financieros, (b) 46% sí lo hacen (c) 78% está de
acuerdo que los registros de flujo de caja son importantes, (d) 58% reportaron no tener tiempo
para manejar el flujo de caja, (e) 30% dijo trabajar con presupuestos de caja..
Los autores también encontraron que los propietarios que manejaban el flujo de caja
de una manera formal registraron mayores rentabilidades.
Como se puede ver no hay atención ni manejo de inventarios desde el punto de vista
financiero siendo éste un importante componente del capital de trabajo y con gran potencial
de rentabilidad.
72
En cuanto a la preparación de estados financieros como elementos para tomar
decisiones la investigación de Carraher y Van Auken (2013) concluyó que su frecuencia está
directamente relacionada con la confianza que los propietario/administradores sobre su
exactitud.
El presupuesto de capital
Dificultades en la presupuestación de capital
La teoría de inversiones establece que éstas se realizan cuando el valor presente de los
flujos de caja son iguales o superan el monto invertido seleccionando las más rentables y así
maximizar el valor de la empresa. Sin embargo como se mencionó anteriormente en las
Pymes el objetivo principal del propietario/administrador es la viabilidad de la empresa
sobre la maximización de su riqueza como lo explican Keasey y Watson (1993) citados por
Danielson y Scott (2006).
Otra dificultad citada por Danielson y Scott (2006) es la limitación de recursos
gerenciales y la falta de expertise en finanzas y contabilidad para usar el flujo de caja
descontado. Graham y Harvey (2001) encontraron que el método más usado es el periodo de
recuperación.
La otra dificultad según Ang (1991) en el mismo estudio son las limitaciones en
obtener financiamiento externo, lo cual según la teoría de inversiones no debería ser problema
porque toda inversión rentable consigue financiamiento.
Prácticas de los propietarios/administradores
El trabajo de Danielson y Scott (2006) incluye una encuesta para conocer las
características de la ejecución del presupuesto de capital en las Pymes llegando a las
siguientes conclusiones:
□ La inversión más importante es el reemplazo de equipos (50%) pues apunta al objetivo de
viabilidad de las empresas para que esta se mantenga en el mercado
73
□ El monto de los préstamos está limitado por el limite que intuitivamente establece el
propietario/administrador con lo que no hay separación entre las decisiones de inversión y
financiamiento. Invertimos en lo que nos alcance y por lo tanto no hay maximización de
valor.
□ El planeamiento financiero personal del propietario/administrador afecta las decisiones de
inversión y financiamiento de la empresa.
□ La encuesta también incluyó los métodos de evaluación empleados dando como resultado:
(a) por intuición 26% (b) recuperación de la inversión 19% (c) retorno contable a base de
utilidades 14% (d) flujo de caja descontado 12% € una combinación de los anteriores
11%.
□ En cuanto al planeamiento de las inversiones de capital sólo un 31% tenía un Plan de
Negocios escrito y no había un planeamiento financiero formal.
El costo de capital
Como normalmente las Pymes no cotizan las bosas de valores no se puede determinar
la beta y por lo tanto tampoco el costo de oportunidad del accionista en forma objetiva. El
cálculo además se complica porque además el propietario realiza una inversión adicional no
tangible en forma de garantías personales como es común en el caso de las Pymes (Moro et
al., 2010).
Al respecto Britzelmaeir et al. (2013) proponen diversos métodos para la
determinación del beta en las Pymes:
Por analogía
□ Tomando como referencia una empresa similar que sí cotiza en bolsa y con una estructura
de financiamiento parecida. Si no fuera el caso es necesario desapalancar su beta y
ajustarla a las condiciones de la Pyme
□ Tomar la beta promedio de un grupo de empresas afines siguiendo el proceso anterior
74
□ Usar la beta de la industria con los ajustes mencionados.
Por análisis
□ Mediante el análisis de la información contable y su correlación con el mercado (Steinle
et al., 2007) derivando un coeficiente beta del mercado (Palliam, 2005) determinando así
la beta de las utilidades , la beta contable y la beta fundamental.
Cualitativamente
□ Mediante el modelo de puntuaciones desarrollado por Boston Consulting Group y el de
Fuqua Industries Inc (Pfister, 2003 ; Bufka et. al. 1999)
□ Mediante el ajuste de la tasa libre de riesgo añadiéndole factores de riesgo adicionales en
forma subjetiva , sobre todo el concerniente al tamaño, sobre todo si el tamaño de la Pyme
no alcanza el mínimo que cotiza en la bolsa de valores (Pratt & Grabowski, 2010)
□ El método desarrollado por Copeland et al. (1996) que consiste en encontrar un consenso
del equipo gerencial sobre la beta de la empresa después de analizar las de un grupo de
empresas con riesgos similares.
□ Damodaran (2010) propone una encuesta a los inversionistas sobre los retornos esperados
por ellos obteniendo así un costo de oportunidad promedio.
Moro et al. (2010) proponen un modelo econométrico en el cual la tasa de retorno del
accionista, costo de oportunidad , está compuesto por la tasas libre de riesgo ajustada por la
probabilidad de bancarrota más el impacto de la liquidación de su patrimonio personal
expuesto para garantizar a la empresa.
También desarrollan una fórmula para calcular el WACC de una Pyme y para lo cual
recurren al modelo matemático de Moro y Grimm (2010) que optimiza el mix entre la deuda a
corto y largo plazo
Beltrame, Cappelletto y Toniolo (2014) desarrollan un modelo para estimar el costo de
oportunidad en las Pymes utilizando el enfoque de Valor en Riesgo (VaR) llevándolo al
75
concepto de Capital en riesgo (CaR) y que tiene la ventaja de no necesitar datos del mercado
de valores.
La ecuación propuesta y derivada del concepto CAPM es la siguiente:
Ro = Rf + ( Ro – Rd ) + D/E (1 – T)
Donde:
Rf = tasa libre de riesgo
Ro = Rf + CaR ( Rnr – Rf )
CaR = Capital en riesgo calculado sobre la base de la volatilidad en los diferentes escenarios
de probables EBITs y expresado en porcentaje entre 0 y 100 %
Rnr = Es la tasa neutra de riesgo como función de la depreciación ,amortización de activos y
el capital empleado el cual puede incluir la fianza personal de los dueños que determinan la
tasa de pérdida del capital invertido (LR) y también de la tasa libre de riesgo.
Rd = Rf + CaRd ( Rnr – Rf )
CaRd = Capital en riesgo de terceros expresado en % mínimo de la cobertura de la deuda.
D = El monto del capital de terceros
E = Parimonio de la empresa calculado como el valor presente de los flujos futuros ciertos,
descontados a la tasa libre de riesgo y los inciertos descontados a la tasa neutra de riesgo.
T = Tasa de impuestos.
En la determinación del Capital en Riesgo los autores recomiendan el uso del método de
Montecarlo para la simulación de futuros escenarios frente al uso de data histórica. Sin
embargo en el caso del EBIT es necesario estudiar la distribución histórica de probabilidades
de los porcentajes de variación de:
□ Ventas
□ Costo de ventas
□ Costo de los servicios
□ Costo de la mano de obra
76
□ Depreciaciones y amortizaciones
En cuanto a la determinación del Capital de Riesgo de terceros existen tres escenarios:
□ El mínimo valor de los activos es positivo y menor que el de la deuda
□ El mínimo valor de los activos es positivo y mayor que el de la deuda
□ El mínimo valor de los activos es cero y el valor de la deuda es positivo
En el primer caso el Capital en Riesgo es cero y en el tercero es 100%.
La administración financiera y el crecimiento.
En el trabajo de Mazzarol (2014) se exponen los factores que influencian la
sobrevivencia y crecimiento de las Pymes enfatizando el rol de la administración financiera
para ello.
En dicho trabajo se hace referencia a las conclusiones de Nunes et al. (2013) en
relación a los factores que influencian el crecimiento, medido como la tasa de aumento de las
ventas de las Pymes jóvenes, hasta 10 años de formadas, y maduras, más de 10 años.
La variable independiente usada fue el crecimiento de las ventas y las dependientes o
factores: edad, tamaño, productividad laboral, intensidad de Investigación y Desarrollo (I+D),
flujo de caja como medida de financiamiento interno, deuda como medida de financiamiento
externo y los intereses de la deuda.
Se encontró que en las Pymes jóvenes su sobrevivencia estaba determinada por: el
crecimiento, la edad, la productividad laboral, el flujo de caja y el palanqueo de la deuda. Los
intereses tuvieron un impacto negativo. De estos factores los que estaban relacionados con el
crecimiento fueron: la intensidad de I+D, el flujo de caja y el palanqueo de la deuda.
Para el caso de las Pymes maduras la sobrevivencia estuvo influenciada por la edad,
la intensidad de I+D, la productividad laboral y el palanqueo financiero de los cuales los
77
directamente asociados al crecimiento fueron : la intensidad de I+R , la productividad laboral
y el flujo de caja..
De lo anterior se deduce que siendo la I+D crucial para el crecimiento y por tanto del
aumento del valor y considerando que los intereses de la deuda tienen un impacto negativo en
el mismo, es clave maximizar la generación interna de caja., lo cual obliga a tener una
excelente administración del financiamiento a corto plazo es decir la administración del
capital de trabajo, sobre todo en las Pymes jóvenes.
Los beneficios del crecimiento de las Pymes se reflejan en una mayor capacidad para :
la diversificación (Montgomery, 1994; Deloof, 2003; Rogers, 2004 ) de exportación (Beizer-
Zee & Rammer, 2006), establecer networks de cooperación (Rogers, 2004; Rickne, 2006),
operar en mercados específicos (Johns, 2007; Hölz, 2009; Stam & Wennberg, 2009) y el
aumento de la flexibilidad organizacional (Rogers 2004) con todo lo cual se crea el círculo
virtuoso de crecimiento y aumento del valor de la empresa
Las fuentes de financiamiento.
La restricción del acceso de la Pymes al mercado de capitales tanto de deuda como de
fondos de riesgo hace que su financiamiento sea normalmente a través de un solo banco
(house bank) y los fondos propios del propietario/administrador (Krol, 2007).
También usan el crédito de proveedores cuando no pueden conseguir financiamiento
bancario (Danielson & Scott, 2000).
La Administración financiera en las Pymes y su impacto en la creación de valor.
Los componentes de la Administración Financiera en la Pymes son: objetivo
financieros, la administración del capital de trabajo, el presupuesto de capital, el costo de
capital, las herramientas financieras,
La Tabla 12 muestra los componentes con sus elementos y respectivas descripciones y su
impacto en la creación de valor y en los principios del VBM.
78
Tabla 12
La Administración Financiera en las Pymes y su Impacto en la Creación de Valor
Aspecto
gerencial Componentes Elemento Descripción Impacto en la Creación de Valor y los PV
La
Administracion
Financiera en
las PYMES
Objetivos
financieros
AF1 Utilidades y
flujos de caja
para el pago de
obligaciones
Estos objetivos
confirman la visión de
corto plazo en las Pymes
pues están enfocados a
periodos mensuales y
anuales
La creación de valor requiere visión e
inversiones de largo plazo.
Relacionado con PV1 Objetivos de valor
y visión de largo plazo y PV7 Uso de
herramientas gerenciales orientadas al
valor
La
administración del
capital de trabajo
AF2 Importancia
asignada y
eficiencia en su
manejo
Está demostrado que la
eficiente administración
del capital de trabajo
contribuye a la creación
del valor de la empresa
Los estudios demuestran un manejo
intuitivo y centrado en controles pero
carece se carece de planificación y uso de
las herramientas adecuadas.Directamente
relacionada con PV9 Administración del
capital de trabajo
El presupuesto
de capital
AF3
Conocimiento ,
metodología y
evaluación
Proceso para la
elaboración de los
proyectos de inversión y
herramientas utilizadas
para su evaluación. Este
proceso es
mayoritariamente
intuitivo en las Pymes
Un presupuesto de capital bien
estructurado y controlado es la base para
la creación de valor. Es importante
incorporar el factor riesgo en las
inversiones
Considerado en PV2 Evaluación de
inversiones y PV8 Administración del
riesgo.
El costo de
capital
AF4 Criterios de
rentabilidad
aplicados por los
propietarios
/administradores
Parámetros utilizados
para decidir las
inversiones. Estos
parámetros son
normalmente intuitivos
y no relacionadas con el
riesgo de la empresa
Se pueden estar aceptando inversiones
que destruyen valor al ser su rentabilidad
menor que el costo de capital o en su
defecto rechazar otras rentables por
demasiada exigencia.
Se aplican PV2 Evaluación de
inversiones y PV8 Administración del
riesgo.
Herramientas
financieras
AF5 Identificar
que herramientas
se están
aplicando
Determinar si se están
usando herramientas
orientadas al valor.
Es necesario el uso de herramientas
financieras de proyección futura para
toma de decisiones hoy y su control
posterior .Si estas la creación de valor
queda sujeta a los vaivenes de las
circunstancias
Directamente relacionado con PV7 Uso
de herramientas orientadas al valor.
Las fuentes de
financiamiento
AF6 Determinar
cómo se
financian las
Pymes , cuáles
son sus fuentes y
costos
respectivos
El restringido acceso al
financiamiento, sus altos
costos y cortos plazos
constituyen obstáculos
para la creación de valor
La falta de un adecuado palanqueo a
largo plazo hace que el wacc sea muy alto
y no permita tener inversiones rentables y
por lo tanto se limita las posibilidades de
crecimiento.
Lo anterior está directamente relacionado
con PV10 Financiamiento óptimo
79
2.4.5 La administración del recurso humano
Los estudios empíricos recopilados por Kok (2003) establecen que la administración
de los recursos humanos en las Pymes se da de una manera informal y flexible. Por lo tanto
no hay programas formales de reclutamiento, capacitación, evaluación de desempeño o
incentivos por resultados.
Se encontró que los propietarios/administradores piensan que cualquier capacitación
adicional a la estrictamente necesaria para el desempeño de la tarea actual es considerada
como un lujo que sólo puede darse cuando la empresa haga grandes utilidades.
Los estudios también muestran que los empleados de las Pymes realizan tareas poco
especializadas y normalmente asumen trabajos muy variados.
Sin embargo también se encontró una gran heterogeneidad en las prácticas de la
administración de los recursos humanos, siendo la tendencia a una mayor sofisticación
conforme aumenta el tamaño de la empresa. También se encontraron prácticas más formales
en las empresas manufactureras.
Aparentemente las variables que más influyen en el nivel de administración del
recurso humano son: (a) los objetivos de la organización, (b) su estrategia y (c) la cultura
organizacional es decir las características personales del propietario/administrador.
En cuanto al desarrollo del conocimiento, reconocido factor crítico para el éxito
empresarial, Yew Wong (Yew Wong, 2005) toma como referencia a Frey (2001) y
Okunoye y Karsten (2002) quienes arguyen que la administración del conocimiento es cada
vez más importante para la pequeñas empresas y que significa un factor de éxito
independientemente del tamaño y localización geográfica.
80
Yew-Wong (2005) propone un modelo comprehensivo de 11 factores para la
implementación de la administración del conocimiento en las Pymes:
□ Liderazgo y apoyo del propietario/administrador
□ Desarrollo de una cultura de innovación donde lo principal sea confianza y colaboración
□ Tecnología de la información como herramienta para el desarrollo de: inteligencia de
negocios, base de conocimientos,, participación y colaboración , manejo documentario,
portales , manejo de relaciones con clientes (CRM), minería de datos (Data Mining) ,
análisis de procesos y e-learning.
□ Estrategia y propósito como parte de la estrategia integral de la empresa
□ Medición mediante el desarrollo de indicadores
□ Estructura organizacional estableciendo roles y equipos de trabajo
□ Diseño de procesos y actividades para una eficiente transferencia de conocimientos
□ Ayudas motivacionales estableciendo sistemas de incentivos enfocados a el compartir y
la contribución de conocimientos, trabajo en equipo, creatividad y soluciones
innovadoras.
Estos sistemas deben recompensar actitudes que asuman riesgos y otorgar las compensaciones
en forma grupal.
□ Asignación de recursos, siendo éste un factor limitante en las Pymes el diseño del
programa debe adecuarse a l disponibilidad de los mismos.
□ Entrenamiento y educación en programas de administración del conocimiento con énfasis
en las áreas de: comunicaciones, networking , aprendizaje en grupo , trabajo en equipo,
pensamiento colaborativo y creativo,
81
□ Administración de recursos humanos para un eficiente reclutamiento, desarrollo y
retención del talento
La Administración del Recurso Humano en las Pymes y su impacto en la creación
de valor.
La Tabla 13 muestra los componentes, elementos y respectiva descripción así como el
impacto en la creación de valor y en los principios e implementación del VBM.
Tabla: 13
La Adninistración del Recurso Humano en las Pymes y su Impacto en la Creación de Valor.
Aspecto
gerencial Componente Elemento Descripción
Impacto en la Creación de Valor y
PV e IV
Administracion
del Recurso
Humano en las
PYMES
Procesos
administrativos
ARH 1
Importancia de
los procesos de:
reclutamiento,
capacitación,
evaluación e
incentivos
El mayor o menor esfuerzo
dedicado a estos procesos
influyen positiva o
negativamente en contar con el
recurso humano apropiado. En
las Pymes no hay programas
formales de estos procesos ni
incentivos por resultados
El factor humano es fundamental
para la creación de valor.
Intervienen :PV5 Estructura
organizacional orientada al valor ,
PV6 Importancia del recurso
humano e IV3 Establecer un
programa de incentivos
relacionados con el cumplimiento
de los objetivos del VBM
Desarrollo del
conocimiento
ARH2 Enfoque de la
empresa en cuanto a
los factores críticos
para este indicador
Existen 11 factores
identificados para un exitoso
programa de desarrollo del
conocimiento aplicables a las
Pymes. Los recursos asignados
por la Pymes para este efecto son
muy limitados y el enfoque está
dirigido a conocimiento técnico
aplicado a los procesos y bienes
y servicios que comercializa la
empresa.
La capacitación para los objetivos
de la empresa como la creación de
valor es un importante factor de
éxito como lo establecen muchos
investigadores.
Deben considerarse: PV6
Importancia del recurso humano e
IV2 Capacitación intensiva para
crear un entorno receptivo a los
cambios
2.5 La aplicación del VBM en las Pymes
La literatura sobre de la aplicación del VBM a las Pymes pueden dividirse en tres
etapas .En la primera están los estudios que analizan por qué el VBM debería aplicarse a las
Pymes, en la segunda la adaptación del VBM en las Pymes basada en las características de
éstas y la tercera investiga la difusión y la forma que toma el VBM en las Pymes (Krol, 2007).
82
2.5.1 ¿Por qué aplicar el VBM en las Pymes?
Bea y Thissen (1997) sostienen que el problema de control existe no sólo en
compañías de accionariado difundido sino también las privadas y cerradas por lo cual
establecen dos puntos iniciales para la implementación del VBM: la instalación de un
directorio de control y la implementación de un sistema de compensación basado en la
creación de valor.
Becker (2000) vaticina que las Pymes tendrán que conseguir nuevas fuentes de capital
para hacer frente a los crecientes retos del mercado, lo que es de gran importancia ya que
estas empresas tienen a menudo una base patrimonial pequeña. Para lograr atraer capitales
deben asegurar un retorno adecuado para lo cual el VBM constituye una gran herramienta.
Sin embargo Becker también avizora problemas de implementación porque las Pymes tienen
sistemas muy diferentes de planeamiento y control y de información gerencial. Además cree
necesario importantes cambios en la actitud y conducta de los empresarios.
Achleitner y Bassen (2000) proponen ampliar los objetivos del VBM a: la creación de
medidas de desempeño económico representativas , asegurar la única fuente de ingresos del
empresario , cubrir los requerimientos de capital y apoyar una solución óptima al problema
de sucesión..
Presentan un método para el flujo de caja descontado aplicado a las características de
las Pymes y proponen la implementación de un sistema de control basado en el valor.
2.5.2 La adaptación del VBM a las Pymes
Existe un grupo de estudio en Alemania denominado Wertorientierte
Unternehmensfürung für mittelständische Unternehmender Schmalenbachgesellschaft
simplificado a Arbeitskreis cuyo objetivo es dar pautas para la aplicación de los conceptos del
VBM considerando las características de las Pymes,
83
El Arbeitkreis (2003) postula que el enfoque para la adaptación de los principios del
VBM a las Pymes debe ser la simplificación de los conceptos sin desvirtuar los principios
Además sugieren cinco niveles de conceptos basados en el valor para la medición del
desempeño continuo.
En un estudio cualitativo Khadjavi (2005) descubrió que los propietarios y los gerentes
de las empresas encuestadas estaban enfocados en los intereses de los propietarios, sin
embargo ninguno aplicaba explícitamente el VBM. Por esta razón es más importante el cómo
aplicarlo que el por qué .Postula además que la simplificación en la aplicación es más
importante que el cumplimiento perfecto de los principios cuando sea muy costoso hacerlo.
Desarrolla además un método modificado para el flujo de caja descontado para valuar
una empresa que no es dependiente de los datos del mercado y en forma regular , lo que
permite poner las bases de un sistema VBM.
2.5.3 Análisis de la difusión y la forma del VBM en las Pymes.
Piotkowski (2009) identifica indicadores del VBM en las siguientes áreas, (a)
administración de incentivos (b) administración del riesgo (c) el proceso de toma de
decisiones (d) estrategia (e) la administración de los impulsores operacionales (f)
comunicaciones y transparencia.
Encontró además que existe un bajo nivel de difusión de los métodos orientados al
valor y que mientras más grande sea la Pyme es más probable la aplicación del VBM
Gonshorek (2009) identifica impulsores externos e internos del VBM en las Pymes.
Los externos son la creciente internacionalización de las operaciones, la cada vez
mayor apertura de los mercados de capital para las Pymes, los altos requerimientos exigidos
por los bancos en relación a los nuevos estándares de contabilidad.
84
Los internos son: la necesidad de cerrar la brecha del financiamiento patrimonial con
instrumentos financieros, el objetivo de encontrar soluciones al problema de sucesión y la
baja rentabilidad de las Pymes alemanas.
En cuanto a la aplicación del VBM, éste es impulsado por: (a) el uso de instrumentos
formales y complejos de gerencia (b) experiencia en lidiar con estándares internacionales de
contabilidad (c) conocimiento del VBM (d) perseguir objetivos financieros (e) orientación
hacia las comunicaciones, la tecnología y la innovación.
Tappe (2009) enfoca su investigación en identificar y evaluar los factores de éxito para
la implementación del VBM en las Pymes estableciendo como crítico el contar con sistemas
de: objetivos, planeamiento, control, incentivos, información, relaciones con inversionistas y
administración del cambio.
Basado en este esquema, Tappe (2009) realiza un estudio cualitativo de expertos
llegando a la conclusión que el objetivo de aumentar el valor de la empresa no es un consenso
general pero sí lo es el crecimiento sano, aunque si realizan actividades orientadas al valor
como análisis de portafolio y optimización del costo de capital pero también encontró que las
áreas donde esta orientación era muy débil: establecimiento del valor como objetivo de la
empresa, su operacionalización, el uso de instrumentos de planeamiento estratégicos , control
e incentivos basados en el valor.
Krol (2009) diferencia dos formas en que el VBM puede tomar forma en las Pymes:
explícitamente o implícitamente.
La forma explícita es el uso de herramientas para la determinación del valor como el
EVA, el CFROI y el flujo de caja descontado. La forma implícita considera que la toma de
decisiones existe una orientación al futuro, al flujo de caja, al riesgo y se enfoca en el aumento
del valor de la empresa.
85
Krol (2009) llega a la conclusión que los conceptos y métodos son usados en pocas
ocasiones pero que aunque la mayoría no los aplica en forma explícita sí lo hace
implícitamente.
También se encontró que el tamaño de la Pyme era determinante en la orientación al
valor. Mientras más grande la empresa mayor uso de complejos y sofisticados conceptos de
gerencia, lo cual fue observado en aspectos como la formalización de la toma de decisiones,
transparencia, estilo de gerencia cooperativo y la importancia del control.
2.5.4 La innovación y el VBM en las Pymes.
Ndou y Passiante (2009) tratan el tema de la innovación y la creación de valor
desarrollando el concepto de capacidad de absortividad de las empresas como requisito
indispensable para la innovación.
Definen la capacidad de absortividad como el nivel que tiene una empresa de asimilar
conocimientos y aplicarlos como producto de: la capacitación y entrenamiento de su personal
el desarrollo de sus habilidades , una estructura organizacional y técnicas que motiven la
creación de conocimiento, que sea compartido y transferible.
Refiriéndose a Cohen y Levinthal (1990) mencionan que “una condición necesaria para la
explotación exitosa del nuevo conocimiento fuera de las fronteras de la empresa es el
desarrollo de la capacidad de su asimilación de nueva información” (p.5).
Establecen que en la creación de valor concurren tres componentes: el análisis del
entorno; comunicación, cultura de innovación y estructura organizacional orientada a la
innovación y ganar y liberar recursos, que se desarrollan a continuación:
□ El análisis de entorno es la habilidad de las empresas para detectar y trazar los cambios
externos, información y conocimientos relevantes y usarlos para el proceso de toma de
decisiones y para adaptarse a la dinámica del entorno.
86
□ La comunicación, cultura y estructura se refiere al clima organizacional que defina una
conducta aceptada que promueva o restrinja el proceso de innovación.
□ Ganar y liberar recursos es la habilidad de la empresa para entender, capturar y asimilar el
nuevo conocimiento. Es una función de: una base previa de conocimientos (la educación
de los empleados, habilidades técnicas) y la capacidad de aprendizaje de la empresa
(aprendizaje de proveedores asociados, clientes, mejores prácticas, etc.).
Siendo la creación de valor el resultado de la combinación de recursos e intercambio
interactivo con otros negocios, organizaciones, clientes y mercados, la capacidad de la
empresa para absorber internamente lo que sucede en el exterior o lo creado en la relación con
terceros se vuelve crítico.
Mientras más desarrollen las Pymes sus habilidades de analizar y evaluar el entorno
externo, de identificar e incorporar nueva información y conocimiento, y también usar
apropiadamente los canales de comunicación para compartirlo, mayores posibilidades de
lograr el valor mediante la explotación de las diferentes y distintivas bases de conocimientos,
y de confiar en el proceso de aprendizaje, lo cual a su vez enraíza la innovación.
Bekzalne y Zelgave (2013) realizaron una investigación para determinar si existía una
relación entre innovación y valor de la empresa y a qué nivel de innovación se maximiza el
valor. Desarrollan también un indicador del grado de innovación relacionando los activos
intangibles a los activos totales y utilizan como marco de referencia la q-theory aumentada
para los activos intangibles derivada por Lin y Liu (2012). Los estándares contables considera
como activos intangibles a: los costos de I+D el desarrollo de softwares, patentes y derechos
de autor, marcas de fábrica y marcas registradas.
Se tomaron como muestra las empresas de los países bálticos en el periodo 2005-2011,
llegando a las siguientes conclusiones:
□ Las compañías innovadoras tienen un mayor valor y son más grandes
87
□ En las compañías innovadoras existe una ligera relación positiva entre el
valor de la empresa y el nivel de innovación.
□ Entre las compañías innovadoras se observó que el valor de la empresa
era mayor si el ratio de activos intangibles superaba el 1% con respecto al activo total
Aplicando el análisis de correlación se concluye que las compañías innovadoras
tienden a ser mayores en tamaño.
Se encontró también que las relaciones cambian con el ciclo económico. En épocas de
expansión el crecimiento es determinante mientras que en recesión el tamaño es lo más
importante. Esto significa que en expansión las compañías más innovadoras crecen más
rápido mientras que en recesión las compañías más grandes tienen la capacidad de invertir en
innovación por tanto la relación entre valor de la compañía e innovación es más débil en
recesión que en expansión.
Finalmente los autores concluyen que el ratio de los activos intangibles es determinante para
el valor de la compañía, siendo el tamaño es un factor más débil y crecimiento el menos
significativo.
Ndou, Vecchio y Schina (2011) toman en cuenta las barreras que tienen las Pymes
para la innovación y proponen la innovación abierta para poder superaralas. Las principales
barreras tanto internas como externas (Piatier, 1984) son:
□ Barreras internas: limitadas capacidades internas en términos de recursos financieros y
humanos y cultura organizacional; cultura adversa al riesgo: limitación de talentos y
seguimiento a las buenas ideas; la falta de coordinación y e inversión reducida en I+D.
□ Barreras externas: falta de flexibilidad para el intercambio externo, poco conocimiento de
los consumidores, dificultad en seleccionar buenas ideas, comunicaciones deficientes de
marketing, la falta de capacidad de acceso a nuevas tecnologías e insatisfacción de la
rentabilidad de la innovación.
88
El concepto de innovación abierta se refiere a la creación de redes de colaboración con
diferentes tipos de empresas, clientes, competidores e instituciones públicas y privadas para
compartir conocimientos, lo cual se facilita mucho con el uso del internet.
La lógica de este enfoque (Chesbrough, 2003) se basa en que: (a) hoy día las buenas
ideas son ampliamente difundidas (b) nadie tiene el monopolio de las ideas (c) los primeros
descubrimientos no son ni suficientes ni necesarios para el éxito comercial (d) un mejor
modelo de negocios le gana a una mejor tecnología (e) la propiedad intelectual es un activo
perecible, los clientes y el mercado no esperan.
También mencionan el uso de plataformas ya creadas de innovación abierta como
InnoCentive y IdeaConnection concebidas para el diálogo directo entre buscadores y
solucionadores de problemas., actualmente usadas sólo por las compañías grandes.
Finalmente y basados en la tendencia creciente del uso de las plataformas de
innovación abierta por las Pymes afirman que esta es altamente beneficiosa porque se
ajustan a sus recurso y necesidades.
Shin y Kim (2011) examinaron los efectos de la inversión en I+D en el valor de las
Pymes listadas en la bolsa de Korea llegando a la conclusión que las Pymes innovadoras
pueden mantener un alto valor de la empresa mediante actividades innovadoras como la I+D.
Por otro lado afirman que las empresas que capitalicen los desembolso para I+D
activándolos como intangibles tienen un efecto mayor en el valor de la empresa que aquellos
que no lo hagan y clasifiquen dichos desembolsos como gastos.
Konsti-Laakso, Pihkala y Kraus (2012) establecen que si bien la mayoría de los
académicos como Cohen y Lenvinthal (1990) y Kianto (2008) están de acuerdo que la
mayoría de los elementos para el desarrollo de la innovación en la Pymes tienen que ver con
89
las características de la organización (capacidad de absortividad y conocimiento externo ,
estructura y cultura organizacional, liderazgo y comunicación, creatividad individual, una
cultura organizacional de aprendizaje), y dados los limitados recursos con que cuentan, no es
suficiente , proponen la formación de redes de contacto colaborativas entre ellas con la
inclusión de clientes y proveedores y así desarrollar en conjunto procesos de innovación
donde todos los participantes se beneficien.
2.6. El modelo teórico integral
Los modelos desarrollados para la creación de valor han sido hasta ahora de tipo
financiero como el de Rappaport (1986), (ver Figura 2).
Por otro lado diversos autores han encontrado factores no financieros que impulsan la
creación de valor en forma aislada y también el éxito de su implementación.
El presente modelo integra el enfoque financiero con los no financieros o de enfoque
netamente gerencial en forma conjunta, cuyas bases se establecieron en el modelo mostrado
en la figura 8. En otras palabras el modelo describe qué decisiones de política empresarial
deben tomarse para que se produzcan los efectos financieros que finalmente logren la creación
de valor. Por otro lado se tienen las características de la gerencia en las Pymes por lo que el
contraste del modelo teórico con estas características indicará el potencial de aquellas para
adoptar una gerencia orientada al valor como se puede ver en la Figura 12.
90
Figura 12 Modelo Integral para la Determinación del Potencial de las Pymes para la Adopción del VBM
Retorno de la inversión
Dividendos
Ganancias de capital Objetivo
corporativo
Valuación de
componente
s
Parámetros
de valuación
(Drivers)
Decisiones
Gerenciales
Creando valor para
el accionista
Flujo de caja de
inversiones Tasa de descuento
Deuda
Duración del
crecimiento
en valor
-Crecimiento de
ventas
-Utilidad operativa
-Impuesto a la
renta
-Inversión en
capital de
trabajo
- Inversiones de
capital
Costo de
capital
Operativas Inversión Financiamiento
PV1 Objetivos de
valor y visión de
largo plazo
PV2 Evaluación de
inversiones
PV3 Innovación
PV4 Importancia de los stakeholders
PV5 Estructura
organizacional
orientada al valor
PV6 Importancia del
recurso humano
PV7 Uso de herramientas gerenciales
orientadas al valor
PV11 Sistemas de
control
PV8 Administración
del riesgo
PV9 Administración
del capital de trabajo
PV10 Financiamiento
óptimo
IV1 Establecimiento de
un compromiso
explícito con el valor
para el accionista
IV2 Capacitación
intensiva para crear un
entorno receptivo a los
cambios
IV3 Establecer un
programa de incentivos
relacionado con el
cumplimiento de los
objetivos del VBM
IV4 Disposición de la
empresa para realizar
grandes cambios
organizacionales
IV5 Emponderar a los
empleados para tomar
decisiones de creación
de valor
IV6 Amplia disposición
para cambiar sistemas
y procesos
IV7 Establecer un
sistema eficiente de
comunicaciones
externas e internas
P
O
T
E
N
C
I
A
L
Caracter
ísticas
general
es
Visión comprensiva
de los riesgos
Objetivos
Organización y
administración
Sistemas de control
Tecnología y
productividad
Competitividad
La
innova-
ción en
las
Pymes
El rol de propietario/
administrador
La administración de
la innovación
Tipos de innovación
Orientación de la
innovación
Adminis-
tración
del
RR.HH. en
las pymes
La
administr
ación
financiera
de las
pymes
Objetivos financieros
La administración del
capital de trabajo
El presupuesto de
capital
El costo de capital
Herramientas
financieras
Las fuentes de
financiamiento
Procesos
administrativos
Desarrollo del
conocimiento
La admis-
tracion
del riesgo
91
2.7. Planteamiento de las hipótesis
Hipotesis principal
Los principios de la Gerencia para la Creación de Valor (VBM) y su implementación
son aceptados por la mayoría de los propietarios/administradores de las Pymes del
sector comercio de Lima existiendo barreras para la adopción de los mismos.
Hipótesis secundarias
1) La mayoría de los propietarios/administradores de las Pymes del sector comercio
de Lima sólo conocen intuitivamente el concepto de valor de la empresa, es decir
tienen el concepto general que la empresa tiene un valor pero no el concepto
correcto ni como calcularlo.
2) Algunos propietarios/administradores de las Pymes del sector comercio de Lima
aplican algunos principios del VBM, creando valor
3) Algunas decisiones que toman los propietarios/administradores destruyen el valor
de la empresa
2.8 Matriz de operacionalización de las variables/preguntas del cuestionario
En la Tabla 14 se puede apreciar la interconexión entre las variables, los indicadores y
las preguntas del cuestionario.
Las dos áreas son: Los principios el VBM y La Implementación del VBM
Estas dan origen a su vez 11 y 7 variables respectivamente las cuales a su vez
generan 68 indicadores. Es a partir de dichos indicadores que se formulan las preguntas del
cuestionario que permitirán evaluar el potencial de las empresas para adoptar el VBM y qué
obstáculos encontrarían.
P
O
T
E
N
C
I
A
L
Caracter
ísticas
general
es
Visión comprensiva
de los riesgos
Objetivos
Organización y
administración
Sistemas de control
Tecnología y
productividad
Competitividad
La
innova-
ción en
las
Pymes
El rol de propietario/
administrador
La administración de
la innovación
Tipos de innovación
Orientación de la
innovación
Adminis-
tración
del
RR.HH. en
las pymes
La
administr
ación
financiera
de las
pymes
Objetivos financieros
La administración del
capital de trabajo
El presupuesto de
capital
El costo de capital
Herramientas
financieras
Las fuentes de
financiamiento
Procesos
administrativos
Desarrollo del
conocimiento
La admis-
tracion
del riesgo
92
Tabla 14
Matriz de operacionalización de las variables
Variables
Indicadores Preguntas
PV1 Objetivos de valor y visión de largo plazo
Factores que determinan objetivos de valor y visión de largo plazo: la
supervivencia de la empresa, la protección de la liquidez, el crecimiento c la empresa, la generación de utilidades, la generación de caja, la recuperación de
inversiones ,el aumento de las ventas, la
satisfacción del consumidor, la satisfacción del personal, incentivos al personal por resultados, imagen pública de la empresa y la responsabilidad
social.
P3 ¿Qué importancia le asigna a: la supervivencia de la empresa, protección de la liquidez, crecimiento de la empresa, generación de utilidades , etc.
PV2 Evaluación de inversiones -El método de evaluación de los proyectos de inversión
-El tipo de indicador financiero usado
P15 ¿Qué método de evaluación utilizan para sus inversiones? P16 ¿Qué indicador financiero usan para la decisión de aceptar una inversión?
P17 ¿Se usa el mismo indicador para todas sus inversiones?
PV3 Innovación
-Importancia asignada a la innovación -Fuentes utilizadas
-Importancia de un presupuesto
-Existencia de un presupuesto -Tipo de innovación
PV4 ¿Qué importancia le asigna a la innovación empresarial? PV5 ¿Qué fuentes utiliza para la innovación en su empresa?
PV6 ¿Qué tan importante para usted es asignar un presupuesto para la innovación?
PV7 ¿Tiene asignado un presupuesto para innovaciones? PV8 ¿Qué tipo de innovación ha llevado a cabo?
PV4 Importancia de los
stakeholders
Importancia otorgada a : clientes, empleados, financiadores, proveedores y
gobierno con referencia a los objetivos, utilidades e innovación de la empresa
P9 ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés en los objetivos de la empresa
P10¿Qué importancia en la generación de utilidades?
P11 ¿Qué importancia..como fuentes de innovación?
PV5 Estructura organizacional
orientada al valor
- N° de niveles jerárquicos
- Organización por unidades de negocios
- Tipo de controles
P29 ¿Cuántos niveles jerárquicos existen en su empresa?
P34 ¿Qué importancia tiene para usted que una empresa esté organizada po unidades de negocio?
P35 ¿Está su empresa organizada por unidades de negocio? P36 Si la repuesta anterior fue Sí ¡Cómo controla el desempeño de etas unidades de negocio?
P37¿Si marcó No, por qué?
PV6 Importancia del recurso humano
-Importancia de un área especializada en reclutamiento, capacitación,
desarrollo y evaluación de personal
-Existencia de ésta área -Existencia de programas de capacitación
P20 ¿Qué importancia le asigna Ud. a tener un área especializada en reclutamiento,
capacitación, desarrollo y evaluación de personal?
P21 ¿Posee su empresa un área especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal?
P22 Sí marcó No , por qué?
P23 ¿ Tiene su empresa un programa de capacitación de personal? P24 Si marcó NO ¿Por qué?
PV7 Uso de herramientas gerenciales orientadas al valor
El uso de:Análisis de costos, estados de pérdidas y ganancias, presupuestos, control presupuestal, plan de negocios, evaluación financiera de inversiones,
flujo de caja proyectado, sistemas de compensación variable, control e
resultados de proyectos de innovación, análisis de portafolio, costeo basado en actividades, balanced scorecard
P38 ¿Cuáles de las siguientes lista utiliza su empresa como herramientas gerenciales?
PV8 Administración del riesgo -Importancia de la administración del riesgo -Riesgos más importantes
-Medidas para su manejo
P42 Qué importancia tiene para usted la administración de riesgos en la empresa?
P43 ¿Cuáles considera Ud. son los riesgos más importantes para la rentabilidad y crecimiento
de su empresa P44 ¿Qué medidas existen para su manejo?
PV9 Administración del capital de trabajo
-Importancia del administración de trabajo
-Uso del ciclo de efectivo -Importancia del ciclo de efectivo
P12 ¿Qué importancia le asigna a la administración del capital de trabajo?
P13 ¿Está Ud. familiarizado con el uso del ciclo de efectivo para administrar el capital de trabajo?
PV10 Financiamiento óptimo -Fuentes de financiamiento de corto plazo
-Fuentes de financiamiento de largo plazo
P18 ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento de corto plazo?
P19 ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento de largo plazo?
PV11 Sistemas de control
-Importancia de los sistemas de control
-Controles importantes -Quién ejerce los controles
P39 ¿Qué importancia le otorga a los siitemas de control?
P40 ¿Qué controles considera son los más importantes para su compañía? P42 ¿Qué área ejerce estos controles?
IV1 Establecimiento de un
compromiso explícito con el
valor para el accionista
El grado de importancia otorgado a las preguntas donde se
aplica la escala de Likert (P3,P4,P6,P9,P10,P11, P12) Porcentaje de respuestas calificadas como importante o muy importante
IV2 Capacitación intensiva para
crear un entorno receptivo a los
cambios
Importancia de los programas de capacitación P25 ¿Qué importancia le otorga usted a los programas de capacitación?
IV3 Establecer un programa de
incentivos relacionados con el
cumplimiento de los objetivos del
VBM
-Importancia de tener un programa de incentivos por resultados
-Existencia de este tipo de programas
P26 ¿Qué tan importante considera tener un programa de incentivos al
personal por resultados?
P27¿Tiene su empresa un sistema de incentivos al personal por
resultados?
P28 ¿Si marcó No, por qué?
IV4 Disposición de la empresa
para realizar grandes cambios
organizacionales
Disposición para hacer grandes cambios organizacionales P45 ¿ Cómo evalúa Ud. el hacer grandes cambios en la organización de
su empresa para aumentar su competitividad?
IV5 Emponderar a los empleados
para tomar decisiones de
creación de valor
-Establecimiento de objetivos de desempeño
-Importancia del empoderamiento
P32 Qué importancia le asigna al establecimiento de objetivos de
desempeño en las áreas funcionales?
P33 ¿Qué importancia tiene para usted que los funcionarios tengan el
poder de tomar decisiones importantes?
IV6 Amplia disposición para
cambiar sistemas y procesos Disposición para cambiar sistemas y procesos
P46 El cambio de sistemático de sistemas y procesos es considerado
por usted:
IV7 Establecer un sistema
eficiente de comunicaciones
externas e internas
-Importancia de las comunicaciones
-Nivel de comunicaciones
P30 ¿Cómo evalúa la importancia de las comunicaciones dentro de una
empresa?
P31¿ Cómo califica el nivel de comunicaciones en la empresa?
93
Capitulo III Metodología
3.1 Tipo de investigación
Hernández, Fernández y Baptista (2010) señalan que los rabajos de investigación se
originan por ideas que son acercamientos a la realidad objetiva a investigar desde el enfoque
cuantitativo o a la realidad subjetiva desde un enfoque cualitativo. Ambos planteamientos son
aplicados en la presente investigación pues como establece Creswell (2013) “ la combinaión
de los enfoques cualitativo y cuantitativo permite un entendimeinto más completo del
problema investigado que cualquiera de los dos enfoques por sí solo” (p.4).
El tipo de investigación es cualitativa, cuantitativa, aplicada y de lógica inductiva el
primer caso y deductiva en el segundo.
En cuanto a la investigación cualitativa Creswell dice:
Una investigación cualitativa es un enfoque para explorar la importancia que
individuos o grupos le atribuyen a un problema social o humano. El proceso
dede investigación considera preguntas emergentes y procedimientos, la data es
típicamente registrada en el sitio del participante, el análisis de datos es
construido inductivamente de lo particular a temas gneralesy el investigador
hace la interpretación de la información (p.4)
Esta investigación es cualitativa porque utiliza las entrevistas, realidad subjetiva, en
profundidad a empresarios emblemáticos en la creación de valor y para conocer su opinión
sobre el impacto de los principios del VBM en el desarrollo de sus empresas así como el peso
relativo de cada uno de ellos en la creación de valor.
En cuanto al enfoque cuantitativo, este es definido por Creswell como:
Un enfoque cuantitativo para probar teorías analizando la relación entre
variables. Estas variables a su vez pueden ser medidas, típicamente mediante
94
instrumentos, de manera que la información cuantificada pueda ser analizada
usando procedimientos estadísticos (p.4)
La presente investigación es cuantitativa porque utiliza una herramienta de recolección
de datos como el cuestionario para registrar datos objetivos que permitirán evaluar las ideas
que el investigador posse acerca del porcentaje de Pymes que en mayor o menor grado
adoptan los principios del VBM, cuáles son los principios que ya están aplicando, cuáles no y
cuáles son las barreras respectivas, las posibilidades de sortearlas, determinándose así el
potencial que tienen estas empresas.
Hernández et al. (2010) definen que una investigación científica es aplicada cuando
resuelve problemas. La investigación está orientada a resolver los problemas de cómo
identificar el nivel de potencial de las Pymes para la implantación del VBM, de cómo
identificar las variables más relevantes para determinar el nivel del potencial de una empresa
usando la metodología de los árboles de clasificación, de cuál es el, efecto de las variables
independientes sobre el potencial utilizando la regresión logística multinomial.
Según Dávila Newman (2006) la lógica el razonamiento inductivo es un proceso de
pensamiento en el que afirmaciones generales cxonllevan a acumular conocimientos e
informaciones aísladas y se llega a afirmaciones específicas aplicando las leyes de la lógica
las que hechas a partir de la teoría pueden proporcionar hipótesis que son parte esencial de la
investigación científica. Este fue el proceso seguido para la investigación cualitativa que
permitió establecer la hipótesis sobre la aplicación de los principios del VBM y su
ponderación que finalmente sirvieron de base para establecer los parámetros del potencial.
En cuanto a la lógica deductiva Dávila Newman (2006) establece que el método
deductivo permite establecer un vínculo de unión entre teoría y observación y permite deducir
a partir de la teoría, los fenómenos objeto de la observación. Esto fue aplicado a la
95
investigación cuantitativa utilizando la estadística descriptiva a través de la muestra y los
cuestionarios correspondientes
3.2 Diseño de la investigación
Esta investigación tiene como concepto fundamental el Valor de la Empresa que fue
desarrollado utilizando las teorías financieras a partir de los años 70 logrando expresarlo en
forma matemática y posterirormente en 1986 Rappaport crea el modelo del proceso de
creación de valor que constituye otro concepto fundamental del presente trabajo.
Siendo el objetivo investigar si las Pymes podrían adaptarse a estos modelos y
finalmente proponer uno que clasifique la capacidad de hacerlo hace que la realidad pueda
entenderse razonablemente la inserta dentro de la corriente epistemológica del Racionalismo.
La investigación es no experimental pues no se manipulan variables para la obtención
de los resultados y los fenómenos son observados como se dan en su contexto natural para
luego ser analizados (Hernández et al., 2012) con lo cual se diagnostica la situación existente
en cuanto al potencial que tiene la Pymes para adoptar los principios del VBM para lo que se
utilizó como herramienta un cuestionario para luego aplicar diferentes técnicas de análisis de
datos.
Es una investigación transversal porque toma los datos mediante un cuestionario y
entrevistas en un momento unico de tiempo no existiendo repetición de los mismos.
Hernández et al. (2012). Los cuestionarios se aplicaron en un momento determinado y
específico.
3.3 Investigación cualitativa
El objetivo fue recoger la experiencia empresarial que conlleve a la validación de
contenido y criterio para la presente investigación así como la ponderación de los factores de
96
éxito en relación a su propia experiencia en el desarrollo de sus empresas que en su
momento fueron Pymes
3.3.1 Proceso de muestreo
La elección de la muestra fue por conveniencia seleccionándose para ello 5 empresas
de reconocido prestigio y evidente creación de valor cuando se les compara con sus inicios
como Pymes. Las empresas seleccionadas fueron: Texcope importante comercializadora de
hilados, el Grupo Wong ex dueña de la más importante cadena de supermercados del país y
caso emblemático de creación de valor , el Grupo San Fernando, la empresa avícola más
importante del país , Rosatel la más importante florería del país con filiales en 3 países
latinoamericanos y Don Mamino una de las más importantes cadena de panaderías .
3.3.2 Recolección de datos
Para la la recolección de datos se realizó la guía de pautas, ver Apéndice A, para las
entrevistas en profundidad del investigador a los propietarios que ocupaban la posición de
Presidente Ejecutivo en 4 de las empresas y miembro del directorio en el caso del grupo
San Fernando. Dichas entrevistas tuvieron una duración entre dos y cuatro horas y si bien se
utilizó la guía de pautas se les pidió identificar los valores de éxito en forma espontánea para
después asociarlos con los principios del VBM. Después de la entrevista se les solicitó
ponderar los principios en orden de importancia según el formato del Apéndice A.
3.3.3 Procesamiento y análisis de datos
El procesamiento y el análisis fue hecho en forma manual y en detalle cada una de las
entrevistas identificándose qué prácticas y políticas gerenciales eran las que principalmente
habían influido en el resultado de creación de valor de las empresas para lo cual se utilizó el
análisis del marco teórico y la experiencia docente, empresarial y ejecutiva del investigador.
Una vez identificadas dichas prácticas y políticas se procedió a clasificarlas y
97
comprobar que se se encontraran dentro de los 11 Principios (PVs) y 7 Condiciones de
Implementación (IVs) para luego solicitar los entrevistados ponderara dichos factores de
acuerdo a su importancia en la creación de valor, previa explicación de los conceptos, de los
Preincipios y las Condiciones para finalmente calcular el promedio arirmético de dichas
ponderaciones y cuyo resultado aparece en la Tabla 15.
3.3.4 Resultados
A continuación se presentan los resultados de cada entrevista así como la tabla que
promedia la ponderación de los principios del VBM
Entrevista con el señor Pedro Otero presidente y accionista de Texcope.
En la entrevista realizada con el señor Pedro Otero propietario y presidente de
Texcope, importante empresa comercializadora de hilados que se inició en el garaje de su
casa, y que en 10 años decuplicó su valor, manifestó estar de acuerdo con los elementos de
los indicadores atribuyendo su éxito principalmente a los siguientes factores:
□ Manejo cuidadoso del riesgo
□ Mucha planificación
□ Reinversión de utilidades
□ Cultura de innovación
□ Primordial importancia del flujo de caja
□ Considerar a los stakeholders como aliados
□ Capacitación de personal
□ Organización por unidades de negocios
Entrevista con el señor Erasmo Wong presidente y accionista del Grupo EW.El caso
de su familia que se inició en una bodega de barrio y terminó como la cadena de
98
supermercados más importante del país y que luego después de 25 años se vendió por 500
millones de dólares es un caso emblemático de creación de valor.
El señor Wong manifestó también estar de acuerdo con los elementos de los
indicadores e hizo énfasis en los siguientes factores:
□ Visión de largo plazo
□ Reinversión de utilidades y austeridad en el reparto de dividendos
□ Continúa innovación orientada principalmente al servicio al cliente
□ Amplia flexibilidad organizacional y disposición al cambio para la mejora continua y
reingienería
□ Establecimiento de una cultura de control a través de toda la organización
□ El balance riesgo/inversión. Uno de sus hermanos era “el abogado del diablo”
□ Organización orientada a la rápida toma de decisiones
□ Capacitación de personal.
□ Incentivos al personal por cumplimiento de metas
□ Gran consideración al personal. No son empleados sino colaboradores
□ Emponderamiento de ejecutivos y personal, sobre todo en las unidades de negocios
(tiendas) desde los jefes de tienda hasta el aduanero.
□ Gran importancia al manejo del capital de trabajo
□ Manejo detallado del flujo de caja.
Entrevista con el señor Alberto Ikeda Director y Accionista del Grupo San
Fernando.
San Fernado es la empresa más grande del país en la crianza de pollos principalmente
y con exportaciones a varios países del mundo con ventas estimadas en más de mil millones
de dólares anuales. El señor Ikeda resaltó los siguientes factores, que coinciden con los
principios del VBM, como los que más influyeron en el crecimiento de la empresa para
99
convertirse de una granja familiar unos 40 años en lo que es hoy en día el grupo San
Fernando:
□ La reinversión del 100% de las utilidades para el crecimiento de la empresa y la creación
de fondos de contingencia para las épocas de crisis
□ La innovación en el desarrollo de proveedores para ampliar su capacidad productiva
□ La innovación en los sistemas de comercialización al convertirse en “brokers” de otras
granjas.
□ La evaluación cuidadosa de los proyectos de inversión fijándose plazos de 4 a 5 años para
su recuperación, lo cual superaba su costo de capital
□ Considerar al cliente como el stakeholder más importante porque su política desde un
comienzo fue entregarle un producto de la máxima calidad, lo que ha sido su permanente
ventaja competitiva.
□ En relación con lo anterior construir relaciones de largo plazo con los proveedores para
asegurar esta calidad y también obtener mayor información del mercado.
□ La ayuda de los bancos al comienzo se logró “vendiéndoles un sueño” lo que significaba
una gran visión a largo plazo , principio fundamental del VBM, y lo cual se fue
cumpliendo.
□ El recurso humano siempre fue considerado muy importante y dieron mucho énfasis a su
capacitación sobre todo en lograr altos índices de calidad (Kaizen)
□ El manejo del capital de trabajo fue considerado de la máxima importancia pues al
comienzo las únicas fuentes de financiamiento fueron principalmente los proveedores y
las utilidades retenidas pues el financiamiento bancario requería los avales personales.
□ En cuanto a la administración del riesgo en las inversiones, siempre trataban de hacer un
piloto en pequeña escala y plantearse el peor escenario para desarrollar planes de
contingencia.
100
□ A pesar de ser una empresa netamente familiar en un comienzo, se plantearon metas en las
diferentes áreas manejadas por los hermanos.
□ El control siempre fue considerado importante, sobre todo el control de calidad.
□ La disposición al cambio siempre fue considerada muy importante siendo una de la más
importante la desfamiliarización de la empresa que significó el cese de todos los
miembros de la familia, con excepción de los hermanos que heredaron la empresa de su
padre, hace más de 25 años.
Entrevista con el señor Javier Pardo Gerente General, accionista fundador de
Rosatel.
Rosatel es la más importante florería del país la cual inició en sus últimos años de
estudiante universitario hace 20 años, en una habitación prestada por uno de los socios y que
ahora factura más de 30 millones de dólares con sucursales en Chile, México y Colombia.
además el éxito de la empresa ha permitido diversificar sus inversiones en los negocios de
comida rápida (Mr. Sushi y Chifa Express) así como incursionar en el cultivo y producción de
las flores. Los factores más importantes del éxito y creación de valor de la empresa fueron
atribuidos a:
□ La innovación del negocio de florerías al darle un enfoque de servicio más que de
distribución de flores
□ Innovación en la presentación del producto al introducir las cajas con excelente
presentación.
□ Una gran importancia al stakeholder cliente desde un principio involucrándose los socios
en forma personal en las entregas del producto a domicilio y contacto directo con los
clientes.
□ Fueron los primeros ganadores del concurso Creatividad Empresarial auspiciado por la
Universidad de Ciencias Aplicadas.
□ Una organización sumamente flexible con el mínimo de jerarquías.
101
□ Establecimiento de sistemas de control desde un comienzo con uso intensivo de softwares
por lo reducido del personal.
□ Socios directamente involucrados en la capacitación del recurso humano y conforme iban
creciendo asignación cada vez más importante de recursos para este propósito.
□ -Austeridad para permitir financiar el crecimiento mediante utilidades retenidas
□ -Gran importancia a la generación de caja, manejo del capital de trabajo, al no desviarse
de las ventas al contado.
□ -Gran disposición para realizar importantes cambios organizacionales con decisiones
rápidas sin burocracia.
□ Enfocados en el mejoramiento continuo y por ende amplia disposición para cambiar
sistemas y procesos
□ -Como consecuencia de la flexibilidad empresarial el nivel de comunicaciones en la
empresa es muy bueno.
Entrevista al señor Ignacio Rouillon Gerente General y propietario de Don
Mamino
La panadería y café Don Mamino es iniciada por el señor Ignacio Rouillón poco
después de graduarse como administrador de empresas en la Universidad de Lima y tomando
como base el trabajo requerido para el curso de Estudio de Inversiones. Se inicia hace 25
años en un pequeño local en el distrito de Surco con unas 15 personas y una facturación
anual que bordea los 600,000 soles.
Actualmente cuenta con 10 locales y una fábrica, emplea 800 personas y factura unos
65 millones de soles.
Se analizaron los componentes del VBM habían participado en el crecimiento y
creación del valor de la empresa y estas fueron sus impresiones:
102
□ Desde un comienzo Ignacio Rouillón tuvo como visión una marca ampliamente
reconocida y posicionada en el mercado y como sinónimo de panadería de calidad. Le dio
mucha importancia al valor de la empresa a través de una marca muy valiosa.
□ La idea de Don Mamino nace precisamente para innovar el negocio de las panaderías
tradicionales en ese entonces. Las principales innovaciones introducidas fueron:
Pan horneado en cada local para diferenciarse de las cadenas.
Nuevas variedades de panes tanto en sabores como en tamaños
Ser un autoservicio de panaderías
Mucha pulcritud y limpieza en el local
Mucho orden en la atención al cliente
Panes diseñados en tamaños pequeños bajo el enfoque que constituyeran parte de
la decoración de la mesa.
Introducción de panes en el negocio de catering
□ Las inversiones realizadas eran producto del crecimiento y necesidades establecidas a
priori por una combinación de experiencia e intuición, pero siempre se utilizó como
herramienta el flujo de caja y un periodo de pago máximo de 3 años.
□ Tiene como política ser muy cumplido en los pagos a bancos y proveedores obteniendo de
estas últimas ideas innovadoras para nuevos productos. En cuanto a los clientes Ignacio
recorre personalmente las tiendas de lunes a domingos para mantener un contacto directo.
Además existe un protocolo de atención a clientes en todas las tiendas.
Se mantiene una estructura plana con un máximo de 3 niveles jerárquicos, lo que permite
decisiones muy rápidas
□ Permanente capacitación orientada a la atención al cliente para quienes tienen contacto
con el público y técnica para el personal de producción. Se establecen líneas de carrera y
se financian estudios universitarios.
103
□ Para tomar decisiones sobre las inversiones las evaluaban mediante flujo de caja
proyectado y estados de pérdidas y ganancias mensuales.
□ Siempre se tuvo la política de ser completamente formal para de esta manera controlar la
empresa con indicadores confiables y tomar acción oportunamente.
□ La forma de medir los riesgos de las decisiones de inversión fue mediante simulaciones
poniéndose en el peor escenario
□ Siempre fue muy estricto en el control del capital de trabajo, con ventas al contado,
inventarios bajos y crédito de proveedores a 45 días.
□ Sus fuentes de financiamiento fueron la reinversión del 100% de las utilidades y
préstamos personales en un comienzo. Después mediante utilidades y préstamos bancarios
para la apertura de tiendas. Operaciones de leasing para la planta y los equipos de
producción.
□ Se tuvo una política de constante innovación y equipo gerencial proclive a los cambios.
□ En cuanto a políticas salariales hace 10 años que existe un sistema de bonos orientados a
premiar el servicio al cliente.
□ Siempre está al tanto de cambios organizacionales habiendo realizado varios cambios
desde que se fundó la empresa.
□ Es política de la empresa otorgar un importante empoderamiento a los ejecutivos para la
toma de decisiones.
Ignacio Rouillón es un gerente muy metido en las operaciones por lo siempre está en un
proceso de mejoramiento continuo y por lo tanto las comunicaciones son muy fluidas en la
empresa.
La Tabla 15 muestra la importancia relativa que en promedio le otorgan los
entrevistados a las variables del VBM, tanto a los principios del como a los factores de su
implementación para una exitosa implantación. Como se puede apreciar la importancia del
104
recurso humano seguida de la innovación lideran la tabla con un 24.1% y sumando en orden
descendente una estructura organizacional ágil, la fijación de objetivos a largo plazo
acompañado sistemas de control hacen que estas 5 variables representen el 48.1% del peso
para la implantación exitosa del VBM.
Tabla N 15
Ponderación de las Variables del VBM por Juicio de Expertos.
Variable
Ponderación
(%)
PV1 Objetivos y visión de largo plazo 7,8
PV2 Evaluación de inversiones 3,4
PV3 Innovación 11,0
PV4 Importancia de los stakeholders 4,6
PV5 Estructura organizacional orientada al valor 9,5
PV6 Importancia del recurso humano 13,1
PV7 Herramientas gerenciales orientadas al valor 3,6
PV8 Administración del riesgo 5,1
PV9 Administración del capital de trabajo 4,0
PV10 Financiamiento óptimo 5,7
PV11 Sistemas de control 6,7
IV2 Capacitación intensiva al personal para crear un
entorno receptivo a los cambios 6,0
IV3 Establecer un programa de incentivos relacionado con
el cumplimiento de los objetivos del VBM 6,5
IV4 Disposición de la empresa para realizar 2,5
Grandes cambios organizacionales
IV5 Emponderar a los empleados para tomar decisiones de
creación de valor 3,7
IV6 Amplia disposición para cambiar sistemas y procesos 3,2
IV7 Establecer un sistema eficiente de comunicaciones
internas y externas 3,4
TOTAL 100
105
3.4 Investigación cuantitativa
Esta investigación tiene como objetivo cuantificar el resultado de las respuestas de las
encuestas utilizando la estadística descriptiva para conocer en qué medida las Pymes están
familiarizadas con el valor de la empresa, están adoptando o en capacidad de adoptar los
principios del VBM e identificar los obstáculos para hacerlo .Así mismo la investigación
permitirá clasificar el nivel del potencial en se encuentran para dicha adopción y si la
preparación del propietario/administrador está relacionada con la misma. y de esta manera
contestar las preguntas de la investigación.
3.4.1 Proceso de muestreo
Definición de la población
La población en estudio corresponde a las empresas comerciales asociadas a la
Cámara de Comercio de Lima que cumplen las características de Pyme según la
clasificación establecida por el Ministerio de la Producción del Perú.
Aunque existen varias fuentes para la selección de las empresas tales como la Sunat, el
Top 10,000 y otras dado el comportamiento similar de las Pymes se recurrió al Directorio
Empresarial de la Cámara de Comercio de Lima (2014) por ser una institución gremial que
asocia empresas formale y por considerar la trayectoria y seriedad de esta institución y su
representatividad del sector comercio, cuenta con más de 10,000 asociados, lo cual permite
accesibilidad a datos detallados de sus asociados así como el muy importante apoyo para
lograr las entrevistas mediante cartas de presentación que por provenir de su institución y
firmadas por el gerente general generan la confianza de las empresas para acceder a dichas
entrevistas.
El segmento fue seleccionado por conveniencia y basado en la experiencia del
investigador fue de las Pymes tipificadas por número de empleados cuyo valor de ventas
estuvieran entre 1 y 10 millones de dólares anuales. El número de empresas dentro de este
106
rango asciende a 5,184, las que fueron sometidas a una sub segmentación para obtener las
empresas materia de la investigación.
El primer criterio fue el de determinar cuántas de ellas pertenecían a Lima
Metropolitana con lo cual la cantidad se redujo a 4,543 empresas.
El segundo criterio fue segmentar por el número de empleados tomándose aquellas
entre un mínimo de 11 y un máximo de 200, el límite para clasificar como mediana empresa
por número de empleados es de 250 empleados (Robles et al., 2001), por con lo cual el
número de empresas se redujo a 872 como puede verse en el Apéndice B.
Este segmento fue filtrado por el tercer criterio que consiste en determinar cuántas de
ellas tienen el comercio como principal actividad y más de 4 años de operaciones por
considerar que este período es el mínimo que una empresa nueva necesita para estabilizarse y
tomando en cuenta el estudio del gobierno peruano que establece que el 36% de las Pymes
desaparece entre los 4 y 5 años de su fundación (Ministerio de la Producción del Perú, 2014)
con lo cual se llegó a 182 empresas, cuya relación puede verse en el Apéndice C
Tamaño de muestra
Inicialmente y mediante la aplicación de la fórmula para poblaciones finitas se fijaron
como parámetros un error de estimación de 5%, un nivel de confianza del 95% y un p
conservador de 0.5 con lo cual se llegó a un tamaño de muestra de 123 empresas.
n = 123
E = 5%
Sin embargo este número reperesentaba casi un 70% de las 182 empresas, un alto
porcentaje en cuanto a posibilidad de respuestas. Se optó entonces fijar un tamaño de muestra
107
alrededor de 100 empresas y que estuviera lo más cerca posible al 5% de error manteniendo
los otros parámetros constantes resultando que con un 6.24% de error se llegó a 102 empresas
n = 102
E = 6.24%
Selección de los elementos de la muestra
Posterirormente se aplico un muestreo aleatorio estratificado proporcional al número
de empresas por distrito, usando como herramienta el software estadítico Minitab versión 17 y
cuyos resultados se ven en el Apéndice D.
Al proceder con el trabajo de campo el porcentaje de aceptación estuvo por debajo de
lo estimado por lo que fue necesario recurrir al total del listado de las 182 empresas logrando
finalmente 69 entrevistas las que manteniendo los otros parámetros constantes arroja un
margen de error de 9.3%, siendo utilizadas 60 y cuya relación se puede ver en el Apéndice E
Si bien para este tipo de investigaciones de tipo con datos categóricos se recomienda
un error del 5 % también este porcentaje queda a criterio del investigador (Barlett, Kotrlik &
Higgins, 2001). La tabla 16 muestra la ficha técnica de la encuesta.
108
Tabla: 16
Ficha Técnica de Encuesta
FICHA TECNICA DE ENCUESTA
Tema de Estudio La gerencia para la creación del valor y los obstáculos par su implementación en las Pymes del
sector comercio de Lima.
Universo
Empresas Pymes de Lima Metropolitana asociadas a La Cámara de Comercio de Lima, con
ventas anuales entre 1 y 10 millones de dólares del sector comercio con un mínimo de cuatro
años de funcionamiento y con más de 11 personas empleadas.
Marco Muestral Relación de empresas detalladas en el apéndice D
Nivel de Confianza Nivel de Confianza 95% y +/- 10% de error
Heterogenidad P=50%; Q=50%
Tamaño de Muestra 69 empresas
Muestreo y Distribución
Muestral Muestreo aleatorio estratificado proporcional al número de empresas de cada distrito.
Técnica de Recolección
de Datos
Aplicación del cuestionario en forma personal por el investigador a los propietarios / gerentes
generales de las empresas seleccionadas para la muestra.
Fecha de Recolección de
Datos Septiembre 2015 a Diciembre 2016
Instrumento Cuestionario de 46 preguntas que cubren 2 dimensiones y 18 variables.
3.4.2 Recolección de datos.
Teniendo en cuenta las características de la gerencia de las Pymes desarrolladas en el
marco teórico en el que el propietario/administrador es quien concentra las decisiones de la
empresa, es la persona a ser entrevistada. Además por ser un tema nuevo y que requiere
explicarse y tener experiencia empresarial las entrevistas fueron realizadas por el mismo
investigador.
Diseño del instrumento para obtener datos
El diseño del cuestionario está basado en el modelo, Figura 12 y en la de
operacionalidad de las variables detallada en la Tabla 14 para dar cumplimiento a los
objetivos establecidos en la investigación cuantitativa. El mismo puede dividirse en 4 partes
principales : información general de la empresa y nivel de educación del propietario
109
/administrador , el conocimiento del concepto del valor de la empresa, los principios del
VBM y las condiciones para su implementación que a suvez contienen las preguntas
correspondientes a su operacionalización. Las preguntas son de tipo cerradas,
semiestructuradas y abiertas que permiten explicar los conceptos del VBM al entrevistado.
En las preguntas cerradas fueron utilizadas la escala de Likert de 5 puntos y las de opción
múltiple.
Validación del cuestionario por expertos
Para validar la consistencia y contenido del cuestionario una vez explicado el objetivo
del mismo para este efecto se recurrió a la opinión de tres profesores con el grado de doctor y
docentes de programas de doctorado en los cursos de Metodología, Estadística y Estrategia,
además a un profesor doctor en Sistemas y Estadística
El cuestionario original constaba de 37 preguntas y fue sometido al juicio de los
doctores Edmundo Gonzáles, Niria Goñi y María Vallejos para su validez, quienes en
promedio estuvieron de acuerdo con el 86% de las preguntas. Sus observaciones fueron
tomadas en cuenta aunque muchas de ellas se relacionaron con una explicación más detallada
de las preguntas. Ver Apéndice G.
El doctor Jorge Chue sugirió darle una mejor forma a las preguntas directas de tal
manera que permitieran aplicar la escala de Likert con lo cual se añadieron 9 preguntas
aclaratorias y así se llega a un cuestionario con 46 preguntas.Ver Apéndice G.
Validez de contenido por criterio de jueces
Para probar esta validez se utiliza el cálculo de la V de Aiken como se detalla a
continuación
La formula para calcular el coeficiente V de Aiken de cada pregunta o ítem es:
(1)
110
La fórmula (1) aparece en (Retnawati, 2016), (Yang, 2011) y (Aiken, 1980). El valor de V
varía de 0 a 1. Valores cercanos indican que existe discrepancia entre los expertos y no debe
aplicarse la pregunta. En la presente tesis n=3 expertos y c=2 porque se tienen dos categorías:
1=acuerdo y 0=desacuerdo.
Los límites del intervalo de confianza para la V de Aiken que proporciona (Dominguez-Lara,
2016) son:
(2)
(3)
Donde: n=3 expertos, K=1 (valor de acuerdo-valor en desacuerdo), V=valor de la V de Aiken
obtenido con la formula 1 y z=1.96 correspondiente a un nivel de confianza del 95%.
Luego de calcular la V de Aiken a cada pregunta (Apéndice H)) se procedió a calcular el
promedio de dichos valores en cada uno de los rubros de: pertinencia, relevancia y
construcción gramatical. Los valores de la V de Aiken obtenidos se presentan en la Tabla
adjunta.
Tabla 17
Cálculo de la V de Aiken
Rubro V de Aiken Límite inferior Límite superior
Pertinencia 0.8793 0.3424 0.9902
Relevancia 0.8634 0.3309 0.9877
Construcción
Gramatical 0.8412
0.3154 0.9838
Los valores de la V de Aiken están por encima 0.84 lo que indica que el instrumento
es aceptable a juicio de los expertos en lo que respecta a la validez y confiabilidad del
111
cuestionario. Asimismo, los valores de la V de Aiken están dentro de los límites de los
intervalos de confianza al 95%.
Para la validez de contenido y de criterio se recurrió a las únicas referencias que
podrían aportar dado el punto de vista holístico en la creación de valor de esta investigación y
que fueron Escalera y McKinsey lamentablemente la primera nunca contestó y la segunda no
aceptó. Por esta razón se optó por tomar como validez de expertos y contenido las entrevistas
en profundidad a cinco empresarios cuyas empresas fueron originalmente Pymes y luego
multiplicaron su valor llegando así a ser grandes empresas tal como se detalla en la
investigación cualitativa. Hernández et al (2010) consideran la validez de expertos como otra
forma de validar el contenido mencionando específicamente haber usado la opinión de
asesores en desarrollo organizacional y gerentes de recursos humanos en una investigación.
Las entrevistas tuvieron como marco de referencia los elementos de los indicadores
Principios del VBM y la Implementación del VBM
Debido al hecho que las encuestas fueron realizadas por el mismo investigador lo que
permitía aclarar cualquier duda del entrevistado en el momento, no se consideró realizar una
prueba piloto. El Apéndice F muestra el cuestionario aplicado.
Análisis de confiabilidad
Esta prueba permite medir el grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u
objeto produce resultados iguales. Es una medida de coherencia interna y para lo cual se usó
el alfa de Cronbach que tiene la ventaja de requerir una sola administración del instrumento
de medición (Hernández et al., 2010).
La prueba fue realizada tanto para las variables que conforman la dimensión Principios
del VBM como para la dimensión Implementación del VBM.
112
En el primer caso el alfa es de 0.733 y en el segundo 0.635 , lo que significa una alta
confiabilidad para el primero y moderada o aceptable para el segundo, de acuerdo a Peterson,
1994) mencionando a Nunnally (1967) y Murphy y Davidshohofer (1988).
Estos resultados muestran que los propietarios/administradores están más de acuerdo
en sus opiniones sobre la adopción de los Principios que en la Implementación probablemente
en este último caso por las discrepancias, lo que se deduce en el coeficiente de variación, en lo
que se refiere a emponderamiento de ejecutivos y otorgamiento de incentivos.
Validez de constructo.
En cuanto a la validez de constructo no se pudo aplicar el análisis factorial porque la
muestra no cumple con las condiciones de un mínimo número de casos o el ratio de STV
(subjects-to-variables) y tampoco el número de factores e ítems con la suficiente fortaleza de
sus cargas. (Beavers, Lounsbury, Richards, Huck, Skolits & Esquivel, 2013).
Aplicación del instrumento
El instrumento fue aplicado y administrado por el investigador personalmente durante
entrevistas con los gerentes generales /propietarios de todas las empresas de la muestra y en
sus propias oficinas
Trabajo de campo
El trabajo de campo se realizó estableciendo previas citas con los gerentes
generales/propietario de las empresas, las cuales se encuentran localizadas desde el cono norte
hasta el cono sur de Lima Meropolitana.
Es importante mencionar que previamente a la aplicación del instrumento se explicó
al entrevistado el propósito de la investigación y los conceptos de creación de valor para
luego explicar en detalle las preguntas, tomando en promedio 1 hora y media cada entrevista.
113
3.4.3 Procesamiento y análisis de datos.
Procesamiento de datos
Se lograron entrevistar 69 empresas y se eliminaron 9 cuestionarios debido a que sus
volúmenes de ventas estaban muy por encima de los límites fijados, luego se numeraron y
revisó uno por uno para identificar la existencia de valores extremos o inconsistentes y
respuestas en blanco, aunque esto se había hecho implícitamente en el momento de las
entrevistas ya que fueron hechas por el mismo investigador por lo que no se encontró ningún
problema al respecto. Luego fue necesario codificar las respuestas, sobre todo aquellas de
preguntas abiertas y de elección múltiple. Los datos así depurados fueron ingresados a la hoja
de cálculo verificándose que el 100% de la data fuera ingresado correctamente.
Para el procesamiento fueron utilizados los softwares SPSS 24 y el R y se decidió
utilizar el software R por ser un software estadístico de reconocido prestigio en la
comunidad científica (Basto & Pereira, 2012), que sostienen que el SPSS tiene algunas
limitaciones por ser un “canned software” o enlatado. En el R el programa se puede abrir y
observar el algoritmo utilizado. Así por ejemplo el SPSS no contiene el algoritmo para
calcular el costo de complejidad óptimo, factor muy importante en el desarrollo de los
árboles de clasificación, mientras que el R si lo tiene
Análisis de datos
Para el análisis de los datos fueron utilizadas las siguientes técnicas y herramientas
estadísticas :
Estadística descriptiva se utilizó para entender la data, observar su tendencia y
variabilidad siendo la suposición más relevante que la muestra fue obtenida azar.
La estadística inferencial utilizada mediante la prueba de hipótesis de la proporción
poblacional correspondientes a las diferentes variables binarias y de Likert que aparecen en el
cuestionario para el proyectar las proporciones encontradas en la muestra a la población
114
considerando que la muestra fue obtenida al azar. También utiliza la estimación puntual cuyas
propiedades son: insesgado, consistente, eficiente y suficiente (Mood, Graybill & Boes,
1974). Estas propiedades son cumplidas porque es insesgado al ser el valor del estimador
igual al parámetro; es consistente porque conforme amenta el tamaño de la muestra el valor
del estimador se aproxima al promedio del parámetro; es eficiente porque la varianza del
estimador es mínima comparada con la varianxia de otros estimadores y suficiente porque
utiliza toda la información que proporciona la muestra.
Los árboles de clasificación se aplicaron para conocer las reglas de clasificación de
las empresas respecto al potencial y el objetivo fue identificar las variables más importantes
en la determinación del potencial de una empresa. Los árboles de clasificación no requieren el
cumplimiento de ninguna suposición previa ni se aplica valores de aceptación. Tampoco hay
pruebas de hipótesis. Sólo se observa la tasa de error (James, Witten, Hastie & Tibshirani,
2013)
En un problema de clasificación se disponen de n observaciones de una variable Y que
asume valores 1, 2, 3,…, k y un conjunto de p variables predictoras X1, X2,…, Xp. El objetivo
es encontrar un modelo que permita predecir los valores de Y en función de nuevos valores de
X. Para resolver este problema se disponen de diversos algoritmos como árboles de
clasificación, análisis discriminante, K-vecinos más cercanos, máquinas de soporte vectorial
entre otros. Estos algoritmos, a diferencia de las técnicas estadísticas, no requieren las
suposiciones clásicas de normalidad multivariada e independencia de los datos. Sordo y
Zeng (2005) encontraron que los árboles de clasificación tienen un rendimiento razonable
con pequeños conjuntos de datos. Asimismo, Sug ( 2009) sostiene que al utilizar los árboles
de clasificación con grandes conjuntos de datos origina el sobreajuste del árbol y la
interpretación de los resultados es difícil. En este contexto, la utilización de muestras
apropiadas es justificada.
115
Un árbol de clasificación está formado por nodos y ramas. El árbol tiene un nodo raíz
en la parte superior, de este nodo se originan las ramas hacia otros nodos inferiores, que se
convierten en nodos raíces. Las ramas representan las respuestas a los valores que asumen
atributos. Al final del árbol, aparecen los nodos terminales que contienen la clasificación a la
que pertenecen los objetos. Los nodos restantes representan interrogantes respecto a los
valores de los atributos. El algoritmo más utilizado en la construcción de árboles de
clasificación es el ID3 (Quinlan, 1986) que consiste en aplicar una metodología top-down a
los datos clasificándolos mediante particiones binarias sucesivas hasta formar grupos
homogéneos.
La Figura 13 ilustra un ejemplo de un árbol de clasificación (Loh, . – Y., 2011).
Nótese que en la parte izquierda aparecen las particiones y en la parte derecha la estructura
del árbol. Se observa un árbol con tres clases etiquetadas 1, 2, y 3. En cada nodo intermedio,
un valor es asignado al nodo de la izquierda si y sólo si la condición es satisfecha. La clase a
la cual se asigna el valor aparece debajo de cada nodo.
Figura 13 Concepto de un Árbol de Clasificación
Fuente : W. Y. Loh, (2011). Classification and regression trees. Wiley Interdisciplinary
Reviews: Data Mining and Knowledge Discovery, 1(1), 14-23.
116
Una primera pregunta que se plantea en la construcción de un árbol de clasificación es:
¿qué atributo o variable debe usarse como raíz para el árbol de clasificación?, para responder
esta pregunta, se pueden aplicar cualquiera de los siguientes conceptos: error de clasificación,
índice de Gini y Entropía, cuyas formulas se presentan a continuación:
Error de clasificación es:
Índice de Gini:
Entropía:
Donde: p(j|t) es la probabilidad condicional de pertenecer a la clase j estando
en la clase t.
Rokach y Maimon, (2014), definen que el índice de Gini es un criterio basado en la
impureza de un nodo y mide la divergencia entre las distribuciones de probabilidades de los
valores del atributo sujeto a análisis. En lo que respecta a la Entropía, Breiman, Friedman,
Stone, y Olshen (1984), sostienen que la Entropía mide la incertidumbre, el desorden o la
impureza de un nodo o fuente de información.
La variable seleccionada según el índice de Gini será aquella que minimice las
probabilidades de error de clasificación, impureza del nodo, o sea la que permite ganar más
bits de información que permite pasar de un nodo padre a un nodo hijo. Este es el índice que
se utiliza en la presente tesis y se procesó mediante el software R (Team, 2014)
Una segunda pregunta en la construcción de un árbol de clasificación es: ¿cuándo parar
o dejar de dividir? La respuesta la proporciona Breiman et al. (1984) quienes sostienen que
debe pararse cuando el índice de Gini empieza a aumentar o la ganancia de información
empieza a decrecer.
Pero, surge una tercera pregunta: ¿cómo puede mejorarse el árbol construido? Para
responder esta pregunta se aplica el concepto de “poda” (pruning) que consiste en decidir
cuánto del árbol debe ser retenido (Therneau & Atkinson, 2017).
La poda se sustenta en el concepto de costo del árbol de clasificación definido por:
117
donde R(T) representa el riesgo de obtener el árbol T y es calculado como un promedio
ponderado de las probabilidades de obtener sus nodos terminales multiplicado por el riesgo de
cada uno de dichos nodos, es el parámetro de complejidad y |T| es el número de nodos
terminales (Sepúlveda & Correa, 2013).
Como se observa en la fórmula de R (T), dicho costo depende del valor del parámetro
de complejidad que asume valores de 0 a infinito. El objetivo de es penalizar la inclusión
de una variable adicional en el árbol. Es decir, con se controla el tamaño del árbol para
evitar el sobreajuste y la calidad de los nodos terminales. Si asume un valor muy pequeño
como 0, entonces el árbol más grande será elegido y si asume un valor muy grande,
entonces el árbol tendrá solamente un nodo (Kuhn & Johnson, 2013).
Con el parámetro de complejidad también se busca que el número de casos en un
nodo terminal sea menor que el número de casos para los nodos padres (Rokach & Maimon,
2014).
La regresión logística multinomial (RLM) se aplicó después de identificar tres
categorías de potencial: en desarrollo, en proceso y consolidado. Estas categorías
corresponden a una variable cualitativa ordinal y según Dobson (2002) el ajuste de un modelo
de regresión logístico multinomial es factible.
Los objetivos de aplicar esta técnica fueron: analizar el efecto de las variables
identificadas con el árbol de clasificación, probar la significancia de las variables en estudio y
probar si la distribución de probabilidades de la multinomial es un modelo de ajuste de datos
siendo los supuestos los siguientes:
□ La variable dependiente debe ser medida en forma nominal, lo cual se cumple al
ser el potencial una variable ordinal que asume los valores de “por desarrollar, en
desarrollo y consolidado”
118
□ Se tiene una o más variables independientes que son continuas, ordinal o nominal,
condición satisfecha porque las variables son binarias y en la escala de Likert.
□ Se debe tener independencia de observaciones y la variable independiente debe
tener categorías mutuamente exclusivas y definidas. Esta condición se cumple
porque los valores del potencial son mutuamente excluyentes.
□ No debe haber multicolinearidad. Para probar esta condición se utilizó la matriz de
correlaciones policóricas resultando un valor máximo de 0.42 y un mínimo de
cero, lo que indica que la correlación es pobre entre variables independientes de la
RLM y que la presencia de la multicolinearidad no es un problema para su
aplicación como se puede ver en la tabla.
Tabla 18
Matriz Policórica
X3.S X3.I X4.I X6.P X9.Cl X10.C X25.I X30.I X39.I X46
X3 Satisf.personal 1.00
X3 .Incentivos.personal 0.42 1.00
X4 Innovaci.n.emp 0.29 0.21 1.00
X6 Presupuesto.innov 0.21 0.31 0.05 1.00
X9 Clientes 0.20 0.11 0.14 0.24 1.00
X10 Clientes 0.01 0.25 0.01 0.12 0.49 1.00
X25 Importancia.capac 0.30 0.29 0.19 0.26 0.00 0.04 1.00
X30 Importancia.comuni 0.24 0.27 0.12 0.23 0.15 0.22 0.26 1.00
X39 Importancia.control 0.04 0.03 0.01 0.17 0.08 0.26 0.27 0.13 1.00
X46 Cambio.siste.proc 0.42 0.31 0.21 0.10 0.04 0.40 0.24 0.00 0.00 1.00
La mayor correlación policórica es 0.42 y la mínima es aproximadamente cero. Estos
valores bajos indican que la correlación es pobre entre las variables independientes de la
regresión logística multinomial y que la presencia de la multicolinealidad no es un problema
para la aplicación de la regresión logística multinomial (Starkweather & Moske, 2011).
119
1) Debe haber una relación lineal entre cualquier variable independiente continua y la
transformada logit de la variable dependiente. Dobson (2002) define la RLM como
un modelo lineal.
2) No debe haber outliers, valores muy altos o puntos de gran influencia. Para probar
esta suposición se utilizó la librería HDoutliers del software R. La conclusión fue
NULL es decir no hay outliers.
La regresión logística multinomial (RLM) es una técnica estadística que es utilizada
para modelar una variable respuesta Y de tipo cualitativa que asume J valores en función de
un conjunto de variables predictoras X1, X2,…, Xp cualitativas o cuantitativas.
A diferencia de la regresión lineal múltiple clásica cuya aplicación requiere que la
variable respuesta sea cuantitativa, la RLM sí puede ser utilizada cuando la variable
respuesta es una variable cualitativa y, además no requiere la suposición de la distribución
normal.
La RLM no supone una relación lineal entre la variable respuesta Y, y las variables
predictoras X1, X2,…, Xp. y es ampliamente aplicada en medicina, sicología, matemáticas
financieras e ingeniería (Bayaga, 2010)
La RLM es la extensión de la regresión logística binaria cuando el resultado
dependiente categórico tiene más de dos niveles (Chan, 2005) .
La función logística y la distribución multinomial dan lugar al modelo de RLM
(Agresti, 2002) que en términos de los estimadores es:
(1)
Dónde: representa la probabilidad de ocurrencia de la j-ésima categoría y es la
categoría o línea base para j=2,…, J-1. Esta línea base es la categoría de referencia para
120
cambiar de una categoría a otra. Nótese que está presente en las J-1 ecuaciones del modelo
de RLM, esto significa que las restantes son proporcionales a . Los
coeficientes para i=1, 2,…, p representan el efecto que tienen las variables predictoras X1,
X2,…, Xp sobre las probabilidades . El valor representa el logaritmo
natural de la razón de apuestas de a ; es decir, el logaritmo natural del cambio de pasar
de la categoría 1 a la categoría j.
Las J-1 ecuaciones son utilizadas para calcular las probabilidades de
pertenencia a alguna de las J categorías.
Este cálculo de las probabilidades (Agresti, 2002) puede ser realizado
con las siguientes formulas
para j=2, 3, …, J-1 (2)
(3)
Para determinar los valores de los estimadores se aplica el método
de máxima verosimilitud (MV) que se define como un método de optimización para
determinar los valores que maximizan la función de verosimilitud o sea la
probabilidad π (Mood, Graybill, & Boes, 1974). Esta función depende de los
parámetros desconocidos y de los datos observados de la distribución
multinomial. La complejidad de las ecuaciones que resultan de la aplicación del método de
MV hace necesario utilizar el método de Newton-Raphson para resolver sistemas de
ecuaciones no lineales debido a que no es posible encontrar una solución analítica como
ocurre con la regresión lineal múltiple clásica.
121
La prueba de Chi-cuadrado
Fue empleada para comprobar la hipótesis sobre la proporción de empresasenlas tres
clasificaciones del potencial en la población. La aplicación de esta técnica presupone que las
variables son cualitativas (clasificación del potencial) y que los datos fueron obtenidos al azar
Asociación entre variables cualitativas ordinales
Para comprobar si existía una relación positiva entre el nivel de educación del
propietario/administrador y la clasificación del potencial se utilizaron las pruebas de
Goodman Kruskal Gamma Sommers, Kendall tau-b y Stuart tau-c para el cálculo de la
asociación entre dos variables cualitativas ordinales utilizando la librería oii desarrollada por
Hale, Bright y Blank (2006) y supone que cada individuo es asignado a una sola celda y que
la muestra fue obtenida al azar.
En cuanto al uso de la distribución normal y la prueba de hipótesis se aplicó el
principio de que las pruebas de hipótesis se sustentan en el uso de la proporción muestral “p”
cuya distribución por el teorema del límite central sostiene que p se aproxima a la distribución
normal con media “n” y variancia n(1-n)/n . (Mood, Graybill & Boes ,1974)
3.4.4 Matriz de consistencia.
Esta Matriz puede verse en la Tabla 17 la cual conecta: formulación del problema
con sus antecedentes, las preguntas de investigación, los objetivos, las hipótesis, las variables
independientes y dependientes, las dimensiones y el diseño metodológico
122
Tabla 19 Matriz de Consistencia
FORMULACION DEL PROBLEMA FORMULACION PREGUNTAS
PROBLEMA
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACION HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES DISEÑO METODOLOGICO
Problema principal Pregunta principal Objetivo Principal Hipótesis principal Variables Indicadores de las Variables Área Tipo de investigación
La gerencia para la creación del valor (VBM) es un enfoque
de gerencia que permite la supervivencia a largo plazo de las
empresas y con un valor de mercado cada vez mayor. De
acuerdo a datos oficiales el 36% de las Pymes desaparece
dentro de los 5 años siguientes a su fundación lo que
representa un problema que perjudica a inversionistas
,empleados y al estado atentando contra el desarrollo del país
dado el gran número de las Pymes. Se requiere determinar si
las Pymes de Lima en el sector comercio, tienen el potencial
de implementar el VBM y que dificultades tendrían en
hacerlo, tomando en cuenta las características gerenciales de
las mismas.
¿Cuál es el grado de aceptación que
le otorgan los propietarios
/administradores de las Pymes del
sector comercio de Lima a los
principios de la Gerencia para la
Creación de Valor y su
implementación y cuáles serían los
obstáculos para adoptarlos.?
Determinar el grado de aceptación
que los propietarios/administradores
de las Pymes del sector comercio de
Lima le otorgan a los principios e
implementación de la Gerencia para
la Creación de Valor e identificar
los obstáculos para su adopción.
Los principios de la Gerencia para
la Creación de Valor (VBM) son
aceptados por la mayoría de los
propietarios/administradores de las
Pymes del sector comercio de Lima
existiendo barreras para la adopción
de los mismos.
PV1 Objetivos de valor y visión de
largo plazo
PV2 Evaluación de inversiones
PV3 Innovación
PV4 Importancia de los stakehlders
PV5 Estructura organizacional
orientada al valor
PV6 Importancia del recurso humano
PV7 Uso de herramientas gerenciales
orientadas al valor
PV8 Administración del riesgo
PV9 Administración del capital de
trabajo
PV10 Financiamiento optimo
PV11 Sistemas de control
Importancia asignada a cada
una de las variables y
subvariables según la escala
de Likert y complementado
con indicadores específicos
aplicables a cada variable
cuyo de talle puede verse en
la tabla de operacionalizacion
de las variables.
Los principios
del VBM
Investigación cualitativa , cuantitativa, aplicada y de lógica inductiva en
el primer caso y deductiva en el segundo
Investigación cualitativa
Técnicas Entrevista en profundidad a 5 propietarios de empresas
muy importantes y ejemplos de creación de valor
Investigación cuantitativa
Diseño Investigación no experimental y transversal
Población Pymes del sector comercio en Lima metropolitana con
ventas entre 1 y 10 millones de dólares anuales y con
mas de 4 años de operaciones
IV1 Establecimiento de un
compromiso explicito con el valor para el accionista
IV2 Capacitación intensiva para
crear un entorno receptivo a los cambios
IV3 Establecer un programa de
incentivos relacionados con el cumplimiento de los objetivos
del VBM
IV4 Disposicion de la empresa para realizar grandes cambios
organizacionales
IV5 Emponderar a los empleados para tomar decisiones de
creación de valor
IV6 Amplia disposición para
cambiar sistemas y procesos
IV7 Establecer un sistema
eficiente de comunicaciones externas e internas
La
implementacio
n de los
principios del
VBM
Tamaño de
muestra
n=60 , nivel de significancia 10%, nivel de confianza
95%, maximizando atributos con p y q 50%
Selección
de la
muestra
Muestreo aleatorio simple proporcional al numero de
empresas por distrito
Tecnicas Entrevistas personales
Diseño del
instrumento
Cuestionario basado en el modelo ampliado de Rappaport
que contiene preguntas cerradas, abiertas y
semiestructuradas con 46 preguntas orientadas a obtener
información sobre la empresa, analizar su estilo de
gerencia y las opiniones sobre la adopción del VBM
utilizando la escala de Likert de 5 puntos. Las preguntas
también permiten identificar los obstáculos para dicha
adopción. La prueba piloto fue obviada principalmente
por que las entrevistas fueron realizadas personalmente
por el investigador.
Antecedentes Preguntas especificas Objetivos específicos Hipótesis secundarias Tipo de investigación
La alta mortalidad y poca competitividad es una de las
principales preocupaciones que afectan el desarrollo
económico del Perú generalmente atribuido a una falta de
gerencia.
Rappaport(1986) propone un modelo de gerencia orientada al
valor. VBM por sus siglas en ingles, que tiene como objetivo
la supervivencia de la empresa con un valor de mercado cada
vez mayor, y cuyas bases son la visión de largo plazo y la
innovación rentable. Este modelo de gerencia ha sido
adoptado exitosamente por grandes empresas nacionales y
extranjeras.
Diversas investigaciones tratan sobre la aplicación de la
Gerencia para la Creación en las Pymes e identifican algunos
factores para lograrlo, pero sin conectarlo al proceso planteado
por Rappaport. ni las decisiones gerenciales
Solo se encontró una sola investigación que si lo hace pero
limitada a las decisiones de tipo financiero y sin aplicar el
concepto de valor presente de los flujos futuros. La conceptúa
el valor relacionado a los flujos futoros e investiga factores
adicionales a los ya mencionados para que en forma holística
se aplique al modelo Rappaport en las decisones gerenciales y
determina si las Pymes del sector comercio de Lima tienen el
potencial para aplicar este modelo ampliado
- ¿Conocen los
propietarios/administradores el
concepto de valor de la empresa?
-¿El estilo de gerencia de los
propietarios/administradores P está
añadiendo o destruyendo valor?
-¿Qué componentes del VBM están
siendo aplicados implícitamente por
los propietarios/administradores?
-¿Pueden las Pymes ser clasificadas
en diversos niveles de potencial
para adoptar los principios e
implementar la Gerencia para la
Creación de Valor?
-¿Qué relación hay entre el nivel de
educación del
propietario/administrador y el
potencial para aplicar el VBM?
- Identificar si los
propietarios/administradores
conocen el concepto de valor de la
empresa
- Identificar qué tipo de decisiones
que toman los
propietarios/administradores están
añadiendo o destruyendo valor.
- Identificar qué principios del
VBM ya están siendo aplicados por
los propietarios/administradores,
creando valor y cuáles necesitan
desarrollarse
- Clasificar el nivel de potencial de
las Pymes para adoptar e
implementar la Gerencia par la
Creación de Valor.
- Determinar si existe alguna
relación entre el grado de educación
del propietario/ administrador y el
potencial para adoptar el VBM.
- La mayoría de los propietarios/
administradores de las Pymes del
sector comercio Lima, solo conocen
intuitivamente el concepto de valor
de la empresa
- Algunos
propietarios/administradores aplican
algunos principios del VBM
creando valor
- Algunas decisiones que toman los
propietarios/administradores
destruyen el valor de la empresa
Hipotesis de la propuesta
- Es posible establecer una
clasificación de las Pymes en
cuanto a su potencial para la
adopción del VBM.
-Existe una relación positiva entre
el nivel de educación del
propietario/administrador y el nivel
de potencial para adoptar el VBM.
Aplicación
Instrumento aplicado y administrado por el propio
investigador durante entrevistas con los gerentes
generales/ propietarios en las oficinas de las empresas
Proceso y
análisis de
datos
Las preguntas y sus respectivas respuestas fueron
codificadas e ingresadas como base de datos en Excel
para su procesamiento en el SPSS 24 y el software R.
Para el análisis fueron utilizados: la estadística
descriptiva, la estadística inferencial, pruebas de
hipótesis normal y chi-cuadrado, árboles de
clasificación, regresión logística multinomial y pruebas
de Goodman-Kruskal Gamma, Sommers, Kendall tau-b
y Stuart tau-c.
123
CAPITULO IV Análisis y discusión de resultados
Para consolidar, analizar e interpretar los resultados de las encuestas aplicadas a la se
recurrió a la estadística descriptiva y cuyos indicadores , principalmente los de tendencia
central y la desviaciones estándard , permitirán determinar el grado de conocimiento que
tienen las Pymes sobre el valor de la empresa, qué principios del VBM están ya aplicando,
qué políticas actuales no generan o destruyen valor y cuáles serían las barreras para la
implantación del VBM, todo lo cual permitirá estructurar las conclusiones que lleven a probar
la hipótesis principal y también las hipótesis secundarias.
Los resultados estarán agrupados en: Información General de la Empresa, La Difusión
del Concepto Valor de la Empresa, Análisis para la dimensión Adopción de los Principios del
VBM y Análisis para la dimensión Implementación del VBM.
Así mismo en este capítulo se propone un métoso para clasificar las Pymes en cuanto
a su potencial para la implantación del VBM y también ecuaciones predictoras para
determinar dicho potencial
Se realizan pruebas de normalidad con el propósito de aplicar diversas pruebas de
hipótesis a las variables y analizar la dispersión de las resuestas para lo cual se realizó la
prueba de normalidad usando los indicadores de asimetría y curtosis.
4.1 Resultados de la información general de la empresa
Por niveles de venta
Esta distribución puede verse en la Tabla 20 y para lo cual se consideraron las
ventas del año 2015, destacándose que un 57.6 % de las empresas venden entre 1 y 2 millones
de dólares, el 16.9% vende entre 2 y 4 millones y el 10.2 % entre 4 y 6 millones, con lo que
el segmento con ventas entre 1 y 6 millones representan el 84.70%.
124
Tabla 20
Niveles de Ventas
Niveles de ventas Frecuencia %
De 1 a 2 millones de dólares 35 57.6
Más de 2 hasta 4 millones de dólares 10 16,9
Más de 4 hasta 6 millones de dólares 6 10,2
Más de 6 hasta 8 millones de dólares 4 6,8
Más de 8 hasta 10 millones de dólares 3 5,1
Más de 10 hasta 12 millones de dólares 1 1,7
Más de 12 hasta 14 millones de dólares 1 1,7
Total 60 100
Por nivel de educación del propietario/administrador.
La Tabla 21 muestra esta composición y en donde se puede destacar que 70% de los
entrevistados tienen educación universitaria. Estos datos serán usados para determinar si
existe alguna correlación entre el nivel de educación y el potencial de la empresa para
implantar el VBM.
Tabla 21
Nivel de Educación de los Entrevistados
Niveles Frecuencia %
Técnica 14 23,3
Universitaria 42 70,0
Especialización 2 3,3
Diplomado 2 3,3
Total 60 100,0
125
Por tiempo de formada la empresa
La Tabla 22 muestra que las empresas que tienen entre 8 y 10 años de formadas
(15%) y las que tienen más de 10 años (75%) constituyen el 90% de las empresas
entrevistadas lo cual permite deducir que se trata de empresas maduras que han superado las
etapas iniciales de estabilización, ya tienen una buena experiencia y un posicionamiento en el
mercado y que por lo tanto pueden dedicar tiempo y recursos para realizar cambios como la
aplicación el VBM.
Tabla 22
Tiempo de Formada la Empresa
Años Frecuencia %
Menos de 8 años 6 10
De 8 a 10 años 9 15
Más de 10 años 45 75
Total 60 100
4.2 Resultados de la difusión del concepto Valor de la Empresa
El conocimiento cabal del concepto Valor de la Empresa es fundamental para la
implantación del VBM porque permite trazar las estrategias y definir la organización e
iniciativas que conlleven a este objetivo. Aunque un 70% declaró si conocerlo, Tabla 23, un
segundo filtro pidió definirlo, Tabla 24, donde sólo el 19.1 % lo hizo correctamente, visión
total. La aplicación de un tercer filtro para determinar la solidez del conocimiento del
concepto que aludía al método de cálculo mostró que el 19,1%, Tabla 25, lo conocía,
concepto del valor futuro, lo que correspondió a a quellos de visión total. En resumen sólo el
13,3% de la muestra tiene un concepto cabal del valor de la empresa lo que da lugar a la
nnecesidadde difundir ampliamente este concepto antes de iniciar el programa de adopción
del VBM.
126
Tabla 23
Conocimiento de Valor dela Empresa
Conocimiento Frecuencia %
SI 42 70,0
No 18 30,0
Total 60 100,0
Tabla 24
Definición de Valor de la Eempresa
Definición Frecuencia %
Visión total 8 19.1
Visión parcial 34 80.9
Total 42 100,0
Tabla 25
Método de Cálculo del Valor de la Empresa
Metodo Frecuencia %
Concepto de valor futuro 8 19.1
Valor inmediato 34 80.9
Total 42 100,0
4.3 Resultados y análisis de las variables de los Principios del VBM
PV1 Objetivos y Visión de largo plazo
Tal como se aprecia en la Tabla 26 la importancia otorgada por las empresas a los
conceptos que determinan la visión de largo plazo de las empresas oscila entre importante y
127
muy importante en porcentajes superiores al 90% con excepción de responsabilidad social
83.3%, lo que significa una base firme para para la aplicación del VBM en el que el valor de
la empresa esta relacionado con la construcción de los flujos
Tabla 26
Objetivos y Visión de Largo Plazo
Concepto
No es
importante
%
No muy
importante
%
Neutro
%
Importante
%
Muy
importante
%
Total %
P3_supervivencia_empresa 0.00 0.00 0.00 20.00 80.00 100.0
P3_protección_liquidez 0.00 0.00 1.67 38.33 60.00 100.0
P3_crecimiento 0.00 0.00 3.33 55.00 41.67 100.0
P3_generación_utilidades 0.00 0.00 5.00 66.67 28.33 100.0
P3_generación_caja 0.00 1.67 8.33 40.00 50.00 100.0
P3_recuperación_inversiones 0.00 0.00 3.33 78.33 18.33 100.0
P3_aumento_ventas 0.00 0.00 5.00 50.00 45.00 100.0
P3_satisfacción_consumidor 0.00 0.00 1.67 21.67 76.67 100.0
P3_aumento_participación 0.00 1.67 3.33 63.33 31.67 100.0
P3_satisfacción_personal 0.00 0.00 5.00 41.67 53.33 100.0
P3_incentivos_por_resultados 0.00 3.33 6.67 65.00 25.00 100.0
P3_imagen_empresa 0.00 0.00 3.33 55.00 41.67 100.0
P3_responsabilidad_social 0.00 0.00 16.67 66.67 16.67 100.0
PV2 Evaluacion de inversones
Las inversiones rentable son fundamentales para la creación del valor y por lo tanto la
evaluación de las mismas representa un factor clave, investigándose si éste era usado o y
como era usado. Esta evaluación debe considerar los flujos futuros y establecer una tasa
apropiada de rendimiento de acuerdo al riesgo de la inversión. En la Tabla 27 se puede ver
128
que solo el 3.3% utiliza este método, un 38.3% otros métodos y im 58.4% lo hace
intuitivamente, es decir sin ningún calculo. Las Tablas 28 y 29 indican que nuevamente la
intucion prima en este aspecto pues un 65% y un 81.7% asi lo hace para establecerlo sin
ninguna relación al riesgo. Este análisis indicaría que no existe el concepto de costo de
capital y riesgo por lo que muchas de las inversiones que realizan las Pymes tienen alta
probabilidades de no ser rentables y de esta manera reducir el valor de la empresa.
Tabla 27
Método de Evaluación de Inversiones
Método Frecuencia %
Flujo de caja descontado 2 3,3
Relación utilidad bruta/ventas 2 3.3
Comparación de costos 3 5.0
Periodo de recuperación con flujos de caja 8 13,3
Periodo de recuperación con utilidades 10 16.7
Intuitivos 35 58.4
Total 60 100.0
Tabla 28
Indicadores Financieros Utilizados
Tipo de
Indicador Frecuencia %
Intuitivo 39 65,0
Tasa prefijada 21 35,0
Total 60 100
129
Tabla 29
Uso del mismo Tipo de Indicador
Indicador Frecuencia %
Si usa el mismo indicador 11 18,3%
No usa el mismo
indicador 49 81,7%
Total 60 100
PV3 Innovación
Es una de las principales variables para la generación de valor de una empresa y los
resultados indican que casi unánimemente (96.6%), Tabla 30, las Pymes la consideraron
importante y muy importante utilizando diferentes fuentes,Ttabla 31, a la vez como
información para el desarrollo de la misma.lo que indica que esta variable es manejada por las
empresas sin embargo no parece ser ser una actividad sistemática porque a pesar que un alto
porcentaje, (85%) , Tabla 32, considera que tener un plan y presupuesto es importante y muy
importante, el 81.7% no lo tiene, Tabla 33.
Un aspecto muy importante de la innovación es el tipo de innovación, que Zortea-
Johnson et al. (2011) clasifican como OM, orientación al mercado, que son innovaciones
incrementales, y EO, orientación empresarial, innovaciones radicales que alteran el
comportamiento del consumidor que son el tipo de innovación que logra una alta tasa de
creación de valor porque establece una ventaja competitiva durante más largo tiempo en
comparación de las OE, aunque también conllevan un mayor riesgo. La Tabla 34 muestra los
tipos de innovación que realizan las Pymes, destacándose las de mercados y productos que
cuando fueron analizadas se tratan básicamente del tipo OM.
130
Tabla 30
Importancia de la Innovación
Importancia Frecuencia %
Neutro 2 3,3
Importante 26 43,3
Muy importante 32 53,3
Total 60 100,0
Tabla 31
Fuentes de Innovación
Fuentes Frecuencia %
Experiencia del
propietario/administrador 31 51,7
Experiencia del personal 24 40,0
Información de los
stakeholders 41 68,3
Fuentes secundarias 30 50,0
Ferias, viajes y congresos 25 41,7
Tabla 32
Importancia de asignar un Presupuesto a la Iinnovación
Importancia Frecuencia %
No es importante 2 3,3
No muy importante 1 1,7
Neutro 6 10,0
Importante 46 76,7
Muy importante 5 8,3
131
Total 60 100,0
Tabla 33
Asignación de Presupuestos para Innovaciones
Asignación Frecuencia %
Si 11 18,3
No 49 81,7
Total 60 100,0
Tabla 34
Tipo de innovación
Tipo Frecuencia %
De mercados 22 36,7
De productos 44 73,3
De sistemas de
comercialización 18 30,0
De procesos
productivos/logísticos 15 25,0
De procesos
administrativos 15 25,0
PV4 Importancia de los stakeholders
La interacción de las Pymes con su entorno de stakeholders es importante para la
creación de valor de la empresa y la cual no está en conflicto con sus objetivos sino que
además crea sinergia dando lugar al enfoque Stakeholder Value Orientation , Krol (2007).
Se investigó la importancia que las empresas otorgan a stakeholders con relación a su
participación en el logro de tres parámetros claves de las mismas, objetivos empresariales,
utilidades e innovación.
En cuanto a la contribución a los objetivos empresariales y las utilidades las Pymes
opinaron que la contribución de los clientes, empleados y proveedores era importante y muy
132
importante en más del 90% de los casos, alrededor del 60% a los financiadores y entre 40%
y 35% al gobierno, Tabla 35.
Para el caso de la participación en la innovación el 80% consideró importantes y muy
importantes a clientes y 76.7% a empleados y proveedores. Entre el 70% y el 86% consideró
como no importante a financiadores y el gobierno en relación con la innovación, tabla 35.
Se desprende de este análisis la gran importancia otorgada por las empresas la
creación de valor a clientes, empleados y proveedores en menor grado a los financiadores y
definitivamente un mínimo al gobierno. Esto conllevaría a estructurar la participación de
dichos grupos y establecer programas que permitan sistemáticamente obtener los beneficios
de esta participación y las recompensas correspondientes.
Tabla 35
Importancia de los Stakeholders
Importancia No es
importante
%
No muy
importante %
Neutro
%
Important
e
%
Muy
importante %
Total
% Participación en los objetivos de la
empresa
Clientes 0.0 0.0 1.7 25 73 100
Empleados 0.0 0.0 1.7 50 48.3 100
Financiadores 15 3.3 15 53.3 13.3 100
Proveedores 0.0 0.0 1.7 58.3 40 100
Gobierno 43.3 1.7 15 33.3 6.7 100
En la generación de utilidades
Clientes 0.0 0.0 0.0 18.3 81.7 100
Empleados 0.0| 0.0 0.0 61.7 38.3 100
Financiadores 20 3.3 16.7 50 10 100
Proveedores 0.0 0.0 6.7 56.7 36.7 100
Gobierno 48.3 5 11.7 35 0.0 100
Como fuente de innovación
Clientes 8.3 0.0 11.7 45 35 100
Empleados 10 1.7 0.0 50 16.7 100
Financiadores 70 3.3 21.7 5 0.0 100
Proveedores 10 3.3 10 60 16.7 100
Gobierno 86.7 1.7 8.3 3.3 0.0 100
133
PV5 Estructura organizacional orientada al valor
En lo referente a los niveles jerárquicos las Pymes son organizaciones planas pues
como se ve en la Tabla 36 el 80% de las empresas se encuentran en el rango de 3 y 4 niveles
lo que representa una ventaja para la rapidez en la toma de decisiones y ser comunicadas al
rsto de la empresa
Mckinsey et al. (2000) recomiendan una estructura basada en unidades de negocios
como la mejor para orientar la organización a la creación de valor pues permite individualizar
dónde se está creando o destruyendo valor.
El 100% de las empresas consideró importante y muy importante el tener una
organización basada en unidades de negocios, Tabla 37, sin embargo sólo un poco más del
18,7% la tenía Tabla 38.
Es importante también conocer las herramientas mediante las cuales las empresas
controlan el desempeño de las unidades de negocios, Tabla 39, encontrándose que prevalecen
los de tipo contable, ventas y estados de pérdidas y ganacias, del frente a aquellos más
directamente relacionados con la creación de valor como son la generación de efectivo y el
control presupuestal. La generación de efectivo es parte de la Red del Valor de Rappaport
como se puede ver en la Figura 2. Por otro lado el monitoreo debe hacerse mediante el
control presupuestal para tomar las acciones correctivas oportunamente y es aquí donde se
encuentran el menor número de empresas.
En cuanto a las razones por las que no tienen una estructura organizacional basada en
unidades de negocios, Tabla 40, es importante destacar las de no encuentra personal
calificado y falta de asesoría que sumadas hacen un 34,7% hacen que en el corto plazo un
porcentaje importante de las Pymes podría adoptar este tipo de organización. En el largo plazo
134
es de espera que la razón “empresa es muy pequeña” pueda ir disminuyendo con el
crecimiento de la empresa.
Si se combinan las razones principales mencionadas para d no tener una estructura de
unidades de negocios que fue calificada como importante por más del 95% con los beneficios
de tener una estructura ágil de pocos niveles jerárquicos podría deducirse que su adopción por
las Pymes es bastante viable
Tabla 36
Número de Niveles Jerárquicos
Niveles Frecuencia %
1,00 1 1,7
2,00 5 8,3
3,00 28 46,7
4,00 20 33,3
5,00 6 10,0
Total 60 100,0
Tabla 37
Importancia de una Organización en Unidades de Negocios
Importancia Frecuencia %
Importante 48 80,0
Muy importante 12 20,0
Total 60 100,0
Tabla 38
Organización en Unidades de Negocios
Importancia Frecuencia %
Si 11 18,3
No 49 81,7
Total 60 100,0
135
Tabla .39
Control de Desempeño de Unidades de Negocios
Tabla 40
Razones por las que no tienen una Organización en Unidades de Negocios
PV6 Importancia del recurso humano
La participación del factor humano es considerado indispensable para la
implementación del VBM por muchos investigadores como se aprecia en el Tabla 3 y el
modelo econométrico de Casalengo, et al. (2009).
Más del 90% de las empresas opinó que era importante tener una función
especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal, Tabla 41,
sin embargo sólo el 25% la tiene, Tabla 42. Es importante destacar que las dos razones más
importantes esgrimidas para no tenerla fueron diametralmente opuestas: falta de asesoría
(33.4%) seguida de no es necesario (24.4%), Tabla 43.
Control Frecuencia %
Reporte de ventas 9 81.8
Estados de pérdidas y ganancia 8 72.7
Generación de efectivo 5 45.5
Control presupuestal 4 36.4
Otros (especifique) 3 27.3
Razon Frecuencia %
Desconoce el concepto 8 16.3
La empresa es muy pequeña 24 49.0
Es complicado de implementar 2 4.1
No encuentra el personal calificado adecuado 10 20.4
Falta asesoría 7 14.3
Otros (especifique) 2 4.1
136
En cuanto a capacitación específicamente el 48.3% de las empresas tiene programas
de capacitación, Tabla 44, aunque estos están dirigidos principalmente a capacitaciones
técnicas y de ventas
En las que no lo tienen, Tabla 45, es muy importante destacar que un gran porcentaje
(48.4%) da como razón falta de asesoría.
Es claro que aunque las empresas reconocen la importancia del recurso humano la
mayoría de ellas no le asignan la prioridad y organización correspondientes aunque
porcentajes muy importantes lo hacen por falta de asesoría lo que proporciona una importante
perspectiva para el aumento del número de empresas que apliquen este factor en la creación
de valor.
Tabla 41
Importancia del Area de Reclutamiento, Capacitación, Desarrollo
y Evaluación de Personal
Importancia Frecuencia %
No muy importante 1 1,7
Neutro 3 5,0
Importante 33 55,0
Muy importante 23 38,3
Total 60 100,0
Tabla 42
Existencia a de un Area de Reclutamiento, Capacitación, Desarrollo
y Evaluación de Personal
Existencia Frecuencia %
Si 15 25,0
No 45 75,0
Total 60 100,0
137
Tabla 43
Razones de no poseer un Area de reclutamiento, Capacitación, Desarrollo
y Evaluación de Personal
Razón Frecuencia %
Es muy caro 6 13.3
No es necesario 11 24.4
Falta recursos 8 17.8
Falta asesoria 15 33.4
Otros 5 11.1
Total 45 100.0
Tabla 44
Existencia de Programas de Capacitación de Personal
Tabla 45
Razones de no tener Programas de Capacitación de Personal
Razón Frecuencia %
Es muy caro 3 9,7
No es necesario 5 16.1
Falta recursos 6 19.4
Falta asesoria 15 48.4
Otros 2 6.4
Total 31 100.0
Existencia Frecuencia %
Si 29 48,3
No 31 51,7
Total 60 100,0
138
PV7 Uso de herramientas gerenciales orientadas al valor
Es evidente que lo que no se mide no puede ser gerenciado y por eso la necesidad de
contar con herramientas que permitan proyectar y controlar la creación de valor. Los
resultados más importantes como se puede ver en la Tabla 46 arrojan que el 98.3% de las
empresas usan análisis de costos y el 58.6% los estados de pérdidas y ganancias que son las
que describen la situación actual. En cuanto a herramientas para manejar el futuro base del
valor, destacan el flujo de caja proyectado con el 60.3% de las empresas y presupuestos con
el 44.8%. El uso del resto de herramientas está por debajo del 30%.
Estos resultados muestran que todavía las empresas tienen limitaciones para aplicar
el VBM en cuanto a otras herramientas orientadas a la creación de valor como por ejemplo
evaluación financiera de inversiones, sistemas de compensación variable. balance score card ,
costeo basado en actividades.
Por lo tanto esta variable será una de las más difíciles de adoptar por las Pymes pues
se requiere conocimiento profesional avanzado.
Tabla 46
Uso de Herramientas Gerenciales Orientadas al Valor
Herramientas Frecuencia %
Análisis de costos 57 98.3
Estados de pérdidas y ganancias 34 58.6
Presupuestos 26 44.8
Control presupuestal de la empresa 16 27.6
Plan de negocios 8 13.8
Evaluación financiera de inversiones 13 22.4
Flujo de caja proyectado 35 60.3
Sistemas de compensación variable 8 13.8
Control de resultados de los proyectos de innovación 10 17.2
Análisis de portafolio 2 3.4
Costeo basado en actividades 1 1.7
Balance Score Card 2 3.4
139
PV8 Administración del riesgo
Existe una relación positiva entre el grado de administración del riesgo en una
empresa y la creación de valor como lo demuestran Andersen y Roggi (2012) y Nocco y
Stultz (2006). Esto se puede ver tangiblemente en el modelo de valorización de empresas de
Weston y Copeland (1995) Figura 1 del marco teórico, pues factor fundamental en ese
modelo es la magnitud del WACC la cual tiene una relación inversa con el valor de la
empresa pues al restar la rentabilidad r que está generando la empresa hace el numerador
más grande y al encontrarse también en denominador el cociente o sea el valor se hace mayor.
La reducción del WACC se logra básicamente mediante la reducción del riesgo tanto
por la tasa de los préstamos como por la reducción del beta de la empresa.
Los resultados confirman las conclusiones de Kenny y Henschel (2012) que la
administración de riesgos se encuentra en una etapa muy temprana y que no se han
establecido estándares para las Pymes en este tema.
Henschel (2009) propone un enfoque holístico que comprenda tanto riesgos operacionales
como estratégicos en donde se ubican los nuevos proyectos.
Los resultados de la investigación confirman las conclusiones de Kenny y Henschel
(2012) porque a pesar el 95% de las empresas considera importante la administración del
riesgo, Tabla 47, están lejos de considerarlos en una forma holística como sugiere Henschel y
menos tener una administración formal.
De la Tabla 48 se deduce que el principal riesgo percibido por las empresas es el
relacionado con los componentes del capital de trabajo el segundo la competencia y el tercero
fallas de los proveedores haciendo entre los tres el 56.8% de los riesgos percibidos, todos
operacionales y de corto plazo. Llama la atención el pequeño porcentaje dedicado a riesgos
estratégicos y directamente relacionados con el valor de la empresa como son fallas en el
factor humano, 8.3%, y riesgo de proyectos nuevos, 3%.
En cuanto a las medidas para el manejo de estos riesgos, Tabla 49, estas son
específicas, principalmente operatcionales y comerciales y no forman parte de un plan
140
integral de largo plazo. El mayor porcentaje de las medidas, 23.3%, como era de esperarse, se
relacionan con los componentes del capital de trabajo, las de tipo comercial como
diversificación de proveedores, diversificación de productos, mejoras en el servicio al cliente
llegan al 25.4%, ninguna medida el 15.4%. Las que se podrían considerar estratégicas y de
largo plazo y que se relacionan más con el concepto de valor como capacitación y
comunicación con el personal, alianzas estratégicas y diversificación de mercados representan
sólo el 15.4%
En conclusión se puede decir que las empresas tienen un manejo cortoplacista del
riesgo y todavía tienen un largo camino por recorrer para su sistematización en una visión de
largo plazo que representa el mayor impacto en el valor de la empresa.
Tabla 47
Importancia de la Administración del Riesgo
Importancia Frecuencia %
No muy importante 1 1,7
Neutro 2 3,3
Importante 49 81,7
Muy importante 8 13,3
Total 60 100,0
Tabla 48
Riesgos más Importantes
Riesgos Frecuencia %
Relacionados con el capital de trabajo 16 26.0
Competencia 11 18,3
Fallas de los proveedores 8 12,5
Disposiciones y regulaciones del gobierno 6 10,6
Factores macroeconomicos y climaticos 6 10,6
Fallas en el factor humano 5 8,6
Perdidas de la representacion 5 7,7
Riesgos de proyectos nuevos 2 3,8
Otros 1 1,9
Total 60 100
141
Tabla 49
Medidas para el Manejo del Riesgo
Medidas Frecuencia %
Componentes de capital de trabajo 14 23,3
Ninguna 9 15,4
Diversificacion y contacto con los
proveedores 9 14,4
Capacitacion y comunicación con el
personal 6 9,6
Recopilacion de informacion del
entorno 5 8,6
Diversificacion de productos 5 7,7
Mejoras en el servicio al cliente 2 3,3
Instrumentos financieros 2 3,3
Alianzas estrategicas 2 3,7
Planeamiento 2 3,7
Diversificacion de mercados 1 1,9
otros 3 5,1
Total 60 100
PV9 Administración del capital de trabajo
La administración del capital de trabajo es muy importante para la generación de
valor (Enqvist 2014) porque es uno de los principales componentes para la generación
de efectivo, el cual es el que finalmente cuenta para la generación del valor de la
empresa.
Las empresas unánimente están de acuerdo que la administración del capital de trabajo
es importante y muy importante.Tabla 50, sin embargo menos de la mitad, 41.7%,
Tabla 51, está familiarizado con la herramienta fundamental para su manejo, el ciclo de
conversión de efectivo, el cual es considerado importante y muy importante por el 96%
de los que lo conocen, Tabla 52.
142
Por lo tanto considerando los porcentajes mencionados en cuanto a importancia de la
administración del capital de trabajo y familiaridad e importancia de la herramienta
fundamental cilo de efectivo, este principio no sería difícil en ser adoptado por las Pymes
Tabla 50
Importancia de la Administración de Capital de Trabajo
Importancia Frecuencia %
Importante 29 48,3
Muy importante 31 51,7
Total 60 100,0
Tabla51
Conocimiento del Ciclo de Efectivo
Conocimiento Frecuencia %
Si 25 41,7
No 35 58,3
Total 60 100,0
Tabla 52
Importancia del Ciclo de Efectivo
Importancia Frecuencia %
Neutro 1 4.0
Importante 11 44.0
Muy importante 13 52.0
Total 25 100
143
PV10 Financiamiento óptimo
La definición básica del valor de una empresa o de cualquier activo financiero es el
de los flujos de caja futuros traídos al presente descontados a una tasa determinada, que en el
caso de una empresa esta tasa es el WACC o sea el costo de la estructura de capital. Siendo
éste el denominador de los flujos futuros es claro que mientras menor sea el cociente será
más alto o sea el valor.
Como la estructura de capital de una empresa puede estar conformada por capital
propio y deuda a largo plazo y cada una de estas fuentes tienen un costo determinado, se
maximiza el valor de la empresa cuando el costo combinado de ellas o sea el WACC es el
menor posible (Berry et al., 2014) y siendo el costo del capital propio mayor que el de la
deuda , esta combinación lleva siempre un porcentaje de deuda a largo plazo.
Por otro lado el concepto de financiamiento óptimo también debe contemplar un
esquema de financiamiento de los activos a corto plazo o corrientes mediante pasivos
corrientes al mínimo costo.
Los resultados de la investigación sobre estas variables concluyen que para el
financiamiento de corto plazo el 80% de las empresas utiliza bancos, más del 63.3%
proveedores y el 14% accionistas y otras fuentes el 15%, Tabla 53. Esta distribución implica
que se utilizan en mucha mayor proporción las fuentes más caras, bancos y accionistas, frente
a las menos costosas como proveedores lo cual probablemente refleja la necesidad de mejorar
la administración del capital de trabajo.
En cuanto a la estructura de capital o sea el financiamiento a largo plazo, Tabla 54, las
fuentes son: el 70% bancos, el 26.7% accionistas, el 20% sistemas de leasing y solo más del
6.7% reinversión de utilidades.
Aquí se destaca el alto grado de palanqueo y el muy bajo porcentaje de reinversión de
utilidades lo que podría estar influyendo en un WACC alto y restando posibilidades de
144
aceptar proyectos que de otra manera serían rentables y así aumentar el valor de las empresas
o peor aún aceptando proyectos cuya rentabilidad esté por debajo del WACC y destruyendo
valor empresarial.
Tabla 53
Fuentes de Financiamiento de Corto Plazo
Fuentes Frecuencia %
Bancos 48 80,0
Proveedores 38 63,3
Accionistas 14 23,3
Otros 9 15,0
Tabla 54
Fuentes de Financiamiento de Largo Plazo
Fuentes Frecuencia %
Bancos 21 70,0
Accionistas 8 26,7
Leasing 6 20,0
Ninguno 1 3,3
Reinversión de utilidades 2 6,7
PV11 Sistemas de control
En la adopción del VBM estos sistemas se refieren al control de los factores o
impulsores de la creación de valor (McKinsey & Company et al. 2000), el emponderamiento
de los encargados del control y un plan de control que evite que los objetivos de cada área
entren en conflicto.
Aunque las empresas consideran unánimente los sistemas de control como
importante y muy importante, tabla 55, estos están referidos mayoritariamente, Tabla 56, a
145
controles contables y financieros y de procesos en forma tradicional no identificando los
impulsores de creación de valor. Así se tiene que sólo del 8% incluye cumplimiento de
metas y servicio al cliente y solo el 2% incluye el tema de recursos humanos.
En cuanto al emponderamiento, éste es muy bajo ya que el 63.3% de las empresas
estos controles son ejercidos por el gerente general que normalmente es el propietario,tabla
57. Además aquí el problema es que no hay una evaluación de su desempeño gerencial pues el
dueño se constituye en juez y parte a la vez.
Tabla 55
Importancia de los Sistemas de Control
Importancia Frecuencia %
Importante 29 48,3
Muy importante 31 51,7
Total 60 100,0
Tabla 56
Controles más Importantes
Controles Frecuencia %
Controles contables 28 46.7
Controles Conta/Finan/Proce, 10 16.7
Controles Conta/Finan. 8 13.3
Controles Conta/Finan./venta/Ser.cliente 6 10.0
Controles Conta/Finan/Cumpli.metas 5 8.3
Controles Conta/Finan/RRHH 2 3.3
Otros 1 1.7
Total 60 100
146
Tabla 57
Área que Ejerce estos Controles
Área Frecuencia %
Gerencia General 38 63,3
Otros departamentos 22 36,7
Total 60 100,0
4.4 Resultados y análisis de las variables para la Implementación del VBM
Estos resultados permitirán evaluar en que medida los propietarios/administradores
están dispuestos en crear las condiciones para que los Principios del VBM puedan ser
aplicados corectamentey lograr asi la implantación de la Gerencia para la Creación de
Valor.
IV1 Establecimiento de un compromiso explícito con el valor para el accionista.
La respuesta a esta variable se define en forma indirecta debido a que los entrevistados
no están familiarizados con una administración basada en el valor y por lo tanto no se tendría
una respuesta objetiva. Por esta razón eso se considerará los resultados de las respuestas a las
variables de la dimensión Principios del VBM como un indicador de la importancia que le
darían a su implementación. Después de analizar las respuestas y encontrar que en un gran
porcentaje resultaron ser importante y muy importante, y por tanto se puede deducir que con
dicho apoyo el accionista establecerá un compromiso explícitoimportante con el valor de la
organización.
El valor de la media de las variables en la Tabla 68 en su gran mayoría superiores a la
calificación de 4 en la escala de Likert y su bajo coeficiente de variación indican que los
propietarios/administradores adoptarían un fuerte compromiso con el valor de la empresa.
147
IV2 Capacitación intensiva para crear un entorno receptivo a los cambios
El 95% de las empresas consideran la capacitación como importante y muy importante,
Tabla 58, por lo que no debería haber dificultades para que dicha capacitación sea enfocada
hacia la receptividad del cambio por parte de la organización y convertirse así en uno de los
peñdaños para implementar el VBM.
Tabla 58
Importancia de los Programas de Capacitación
Importancia Frecuencia %
No es importante 1 1,7
No muy importante 2 3,3
Importante 35 58,3
Muy importante 22 36,7
Total 60 100,0
IV3 Establecer un programa de incentivos relacionado con el cumplimiento de los
objetivos del VBM
La disposición para el establecimiento de este tipo de programas se evidencia porque
el 88.4% lo considera importante y muy importante, Tabla 59, sin embargo solo el 45% lo
tiene en práctica, Tabla 60, y entre las razones del por qué no destaca con el 61.7% por falta
de asesoría, Tabla 61, lo que permite concluir que la adopción de este tipo de programas es
muy factible y una importante palanca para la implementación del VBM.
.
148
Tabla 59
Importancia de Programas de Incentivos
Importancia Frecuencia %
No es importante 1 1,7
No muy importante 2 3,3
Neutro 4 6,7
Importante 37 61,7
Muy importante 16 26,7
Total 60 100,0
Tabla 60
Existencia de un Sistema de Incentivos
Existencia Frecuencia %
Si 27 45,0
No 33 55,0
Total 60 100,0
Tabla 61
Razones por las que no se tiene un Sistema de Incentivos
Razón Frecuencia %
Falta recursos 4 6.0
Es muy caro 5 8.8
No es necesario 7 11.8
Falta asesoría 37 61.7
Otros 7 11,7
Total 60 100,0
149
IV4 Disposición de la empresa para realizar grandes cambios organizacionales
El 91.7% considera importante y muy importante realizar grandes cambios en la
organización con el propósito de aumentar su competitividad, Tabla 62.
Dada las características de la gerencia en las Pymes, es importante mencionar que al
formular esta pregunta se hizo énfasis en que los cambios tenderían a un gobierno
corporativo donde los aspectos familiares tendrían que dejarse de lado. De hecho en varios
casos ya se habían adoptado estas decisiones lo que en algunos casos significó el reemplazo
de funcionarios familiares.
Tabla 62
Importancia de la Realización de Grandes Cambios
Importancia Frecuencia %
No es importante 1 1,7
Neutro 4 6,7
Importante 40 66,7
Muy importante 15
25,0
Total 60 100,0
IV5 Emponderar a los empleados para tomar decisiones importantes
Emponderar funcionarios para tomar decisiones autonomía pasa por la fijación de
objetivos cuyo cumplimiento luego sea controlable. En ese sentido más del todos e consideran
importante la fijación de objetivos de desempeño para los funcionarios. Sin embargo este
porcentaje se reduce al 66.6%, Tabla 63, cuando se menciona que a la vez de tener objetivos
también deben tener la autonomía de tomar decisiones importantes. El punto en qué más se
incidió fueron los límites de dicha autonomía por lo que se registra un porcentaje discrepante,
pero en general las empresas consideran importante otorgar este emponderamiento a sus
funcionarios.
150
Tabla 63
Emponderamiento de los Empleados para Tomar Decisiones Importantes
Importancia
No es
importante
%
No muy
importante
%
Neutro
%
Importante
%
Muy
importante
%
Total
%
Del establecimiento de objetivos
de desempeño 0.0 0.0 0.0 73.3 26.7 100
De que los funcionarios tengan el
poder de tomar decisiones
importantes
6.7 8.3 18.3 48.3 18.3 100
IV6 Amplia disposición para cambiar sistemas y procedimientos
En la medición de esta variable se hizo énfasis en el lo de cambio sistemático de
sistemas y procesos o dentro del concepto de mejora continua.El 93.4l % estuvo de acuerdo
en que esta disposición era importante y muy importante, Tabla 64, por lo que los nuevos
procesos orientados a la creación de valor no tendrían problemas en ser implementados
Tabla 64
Importancia de Cambios Sistemáticos de Procesos
Importancia Frecuencia %
Neutro 4 6,7
Importante 34 56,7
Muy importante 22 36,7
Total 60 100,0
IV7 Establecer un sistema eficiente de comunicaciones externas e internas
Siendo siempre la comunicación muy importante lo es más cuando se trata de
procesos de cambios y sobre todo si se introduce un nuevo concepto como la creación de
valor.
151
Como era de esperarse el 98.3% considera la comunicación en una empresa es
importante y muy importante, Tabla 65, sin embargo sólo el 63.4% evalúa como buena y muy
buena la comunicación dentro de su empresa, Tabla 66. Estos porcentajes se dan a pesar de
las estructuras organizacionales relativamente ágiles de las Pymes por lo que es un tema a
considerar para la capacidad de implementar el VBM.
Tabla 65
Importancia de las Comunicaciones
Importancia Frecuencia %
No muy importante 1 1,7
Importante 15 25,0
Muy importante 44 73,3
Total 60 100,0
Tabla 66
Calificación del Nivel de las Comunicaciones
Calificación Frecuencia %
Muy bueno 10 16,7
Bueno 28 46,7
Regular 21 35,0
Deficiente 1 1,7
Total 60 100,0
152
4.5 Análisis de normalidad
Para proceder con las diferentes pruebas de hipótesis y dispersión de las respuestas
que requiere la investigación es necesario que su distribución siga un comportamiento normal.
La Tabla 67 muestra el análisis de normalidad de cada variable medida en la escala de Likert
estableciendo el estadístico, el error estándar y la razón para las características de asimetría y
curtosis de la distribución de las variables.
Los indicadores de una distribución normal perfecta es un estadístico para la asimetría
de cero y de .263 para la curtosis.
Las cifras del Tabla 67 difieren de las condiciones mencionada anteriormente, sin
embargo es posible la adaptación de la distribución de los datos a una normal en la medida
que no sobrepase los valores fuera de los límites o outliers que “en cuanto a la asimetría,
valores por encima de 3 indican asimetría extrema; en el caso de la curtosis, valores entre 8 y
20 denotarían curtosis extrema; valores por encima de 20 indicarían un serio problema de
normalidad” (Arias 2008) (p7.). La tabla 67 muestra que los valores tanto para la asimetría
como para la curtosis se encuentran dentro de los límites no afectando significativamente los
resultados de los tests y las pruebas paramétricas.
En cuanto al resto de respuestas, las variables son binarias (más de…) se considera
que la proporciónentre la muestra y la población sigue una distribución normal.
153
Tabla 67
Estadísticos de Asimetría y Curtosis de las Variables
Variable
Asimetría Curtosis
Estadístico Error estándar Razón Estadístico Error estándar Razón
P3_supervivencia_empresa -1.539 .309 -4.9847 .379 .608 0.6232
P3_protección_liquidez -.698 .309 -2.2605 -.776 .608 -1.2750
P3_crecimiento -.132 .309 -0.4284 -.857 .608 -1.4084
P3_generación_utilidades .177 .309 0.5733 -.142 .608 -0.2331
P3_generación_caja -1.011 .309 -3.2738 .815 .608 1.3401
P3_recuperación_inversiones .710 .309 2.3013 1.300 .608 2.1356
P3_aumento_ventas -.373 .309 -1.2069 -.680 .608 -1.1178
P3_satisfacción_consumidor -1.668 .309 -5.4037 1.928 .608 3.1681
P3_aumento_participación -.639 .309 -2.0693 2.146 .608 3.5263
P3_satisfacción_personal -.678 .309 -2.1961 -.464 .608 -0.7618
P3_incentivos_por_resultados -.846 .309 -2.7396 2.129 .608 3.4996
P3_imagen_empresa -.132 .309 -0.4284 -.857 .608 -1.4084
P3_responsabilidad_social .000 .309 0.0000 .107 .608 0.1760
P4_Innovaciòn -.576 .309 -1.8648 -.671 .608 -1.1026
P6_Presupuesto -2.167 .309 -7.0193 6.985 .608 11.4788
P9_clientes -1.425 .309 -4.6163 1.038 .608 1.7056
P9_empleados -.206 .309 -0.6666 -1.246 .608 -2.0479
P9_financiadores -1.029 .309 -3.3333 .059 .608 0.0975
P9_proveedores .123 .309 0.3991 -1.191 .608 -1.9581
P9_gobierno .056 .309 0.1823 -1.700 .608 -2.7941
P10_util__clientes -1.679 .309 -5.4392 .846 .608 1.3908
P10_util_empleados .492 .309 1.5948 -1.819 .608 -2.9901
P10_util_financiadores -.805 .309 -2.6083 -.632 .608 -1.0385
P10_util_proveedores -.184 .309 -0.5947 -.545 .608 -0.8955
P10_util_gobierno .201 .309 0.6495 -1.861 .608 -3.0592
P11_inno_clientes -1.496 .309 -4.8447 2.053 .608 3.3747
P11_inno_empleados -1.122 .309 -3.6352 .944 .608 1.5509
P11_inno_financiadores 1.169 .309 3.7868 -.255 .608 -0.4185
P11_inno_proveedores -1.375 .309 -4.4541 1.375 .608 2.2599
P11_inno_gobierno 2.568 .309 8.3175 5.391 .608 8.8602
P12_adm_capital -.068 .309 -0.2217 -2.065 .608 -3.3942
P20_área_reclu_capac -.766 .309 -2.4810 1.411 .608 2.3194
P25_programas -1.837 .309 -5.9498 5.773 .608 9.4881
P26_incentivos -1.443 .309 -4.6743 3.911 .608 6.4280
P30_import_comunica -2.342 .309 -7.5858 7.622 .608 12.5262
P32_estable_objetivos 1.083 .309 3.5069 -.858 .608 -1.4098
P33_funcio_poder -.925 .309 -2.9981 .428 .608 0.7042
P34_org_unidades 1.539 .309 4.9847 .379 .608 0.6232
P39_sistemas_control -.068 .309 -0.2217 -2.065 .608 -3.3942
P42_administ_riesgos -.744 .309 -2.4097 6.158 .608 10.1206
P45_aumentar_competiti -1.530 .309 -4.9567 6.878 .608 11.3028
P46_cambio_sist_proc -.184 .309 -0.5947 -.545 .608 -0.8955
154
4.6 Análisis de la dispersión de las respuestas.
Este análisis tiene por objetivo determinar el porcentaje de variabilidad de las
respuestas en la escala de Likert medida mediante el coeficiente de variación (CV) definido
como la relación entre la desviación estándard y el promedio de una distribución normal.
La Tabla 68 muestra los máximos y mínimos por pregunta en la escala de Likert así
como la media (M) y su respectiva desviación estándar (DS) y el coeficiente de variación
(CV) que indica qué porcentaje de la media (M) representa la desviación estándar (DS), el
cual mientras mayor sea éste a dispersión y variabilidad de las respuestas será también mayor
y viceversa, lo que finalmente será un indicador de la homogeneidad de las respuestas de la
muestra.
Como se puede ver este coeficiente es relativamente bajo, menor al 20%, en el 77%
de las respuestas, mediano. entre 20% y 30%, en el 7% de ellas y alto más del 30% en el
16% de los casos. Las mayores dispersiones se encuentran en las opiniones sobre la
participación del gobierno y los financiadores en los objetivos, utilidades y como fuentes de
innovación de la empresa.
155
Tabla 68
Estadísticos Descriptivas de cada Variable
Variable N Mínimo Máximo Media Desviación
estándar
Coeficiente de
variación %
P3_supervivencia_empresa 60 4 5 4.800 0.40338 8.41
P3_protección_liquidez 60 3 5 4.5833 0.53016 11.60
P3_crecimiento 60 3 5 4.3833 0.55515 12.70
P3_generación_utilidades 60 3 5 4.2333 0.53256 12.60
P3_generación_caja 60 2 5 4.3833 0.71525 16.30
P3_recuperación_inversiones 60 3 5 4.1500 0.44436 10.71
P3_aumento_ventas 60 3 5 4.4000 0.58802 13.40
P3_satisfacción_consumidor 60 3 5 4.7500 0.47389 10.00
P3_aumento_participación 60 2 5 4.2500 0.60014 14.10
P3_satisfacción_personal 60 3 5 4.4833 0.59636 13.30
P3_incentivos_por_resultados 60 2 5 4.1167 0.66617 16..20
P3_imagen_empresa 60 3 5 4.3833 0.55515 12.70
P3_responsabilidad_social 60 3 5 4.000 0.58222 14.60
P4_Innovaciòn 60 3 5 4.5000 0.56748 12.60
P6_Presupuesto 60 1 5 3.8500 0.73242 19.02
P9_clientes 60 3 5 4.7167 0.4903 10.395
P9_empleados 60 3 5 4.4667 0.53573 11.99
P9_financiadores 60 1 5 3.4667 1.22774 35.42
P9_proveedores 60 3 5 4.3833 0.52373 11.95
P9_gobierno 60 1 5 2.5833 1.48771 57.60
P10_util__clientes 60 4 5 4.8167 0.3902 8.10
P10_util_empleados 60 4 5 4.3833 0.4903 11.18
P10_util_financiadores 60 1 5 3.2667 1.30015 39.80
P10_util_proveedores 60 3 5 4.300 0.59089 13.74
P10_util_gobierno 60 1 4 2.3333 1.38597 59.40
P11_inno_clientes 60 1 5 3.9833 1.11221 27.92
P11_inno_empleados 60 1 5 3.6167 1.1061 30.58
P11_inno_financiadores 60 1 4 1.6167 0.99305 61.42
P11_inno_proveedores 60 1 5 3.7000 1.10928 29.98
P11_inno_gobierno 60 1 4 1.2833 0.76117 59.31
P12_adm_capital 60 4 5 4.5167 0.50394 11.16
P20_área_reclu_capac 60 2 5 4.3000 0.64572 15.02
P25_programas 60 1 5 4.2500 0.77295 18.19
P26_incentivos 60 1 5 4.0833 0.78744 19.28
P30_import_comunica 60 2 5 4.7000 0.56148 11.95
P32_estable_objetivos 60 4 5 4.2667 0.44595 10.45
P33_funcio_poder 60 1 5 3.6333 1.08872 29.96
P34_org_unidades 60 4 5 4.2000 0.40338 9.60
P39_sistemas_control 60 4 5 4.5167 0.50394 11.16
P42_administ_riesgos 60 2 5 4.0667 0.48246 11.86
P45_aumentar_competiti 60 1 5 4.1333 0.67565 16.35
P46_cambio_sist_proc 60 3 5 4.3000 0.59089 13.74
156
4.7 Proyección de los resultados de la muestra a la población
Con el objetivo de estimar el comportamiento de la población en cuanto a las variables
se recurrió a la estadística inferencial para estimar los parámetros de la población de la cual la
muestra aleatoria fue extraída. Existen tres técnicas para realizar la estadística inferencial:
estimación puntual, intervalos de confianza y prueba de hipótesis. En este trabajo de tesis se
utilizan la estimación puntual y la prueba de hipótesis. La estimación puntual consiste en
calcular un valor a partir de la muestra, como por ejemplo, la proporción muestral, media
muestral o la desviación estándar muestral (Levine, Berenson & Krehbiel, 2006). Una prueba
de hipótesis es una afirmación acerca de los parámetros de una variable aleatoria. Existen dos
tipos de hipótesis: nula (Ho) y alternante (Ha). En la hipótesis nula, también denominada
hipótesis planteada, corresponde al conocimiento previo que se tiene acerca del parámetro.
Mientras que en la hipótesis alternante se expresa la sospecha o el cambio que el
investigador considera ha ocurrido con el parámetro (Anderson, Sweeney & Williams, 2001).
En la presente tesis, debido a que las variables son cualitativas, el parámetro a estimarse es la
proporción poblacional. La estadística de prueba está dada por la siguiente formula:
La decisión de rechazar o no la hipótesis nula está sujeta al nivel de significación
definida como la probabilidad de rechazar la Ho debido a la muestra cuando es verdadera en
la población. Si el valor de zc es mayor que el valor tabular de la distribución normal estándar
se procede a rechazar la Ho. El apéndice I presenta las pruebas de hipótesis respecto a las
proporciones poblacionales de cada una de las variables (Anderson, Sweeney & Williams,
2001) y muestra los resultados de las pruebas de hipótesis a la que fueran sometidas las
respuestas que conforman el cuestionario y referidas a las variables dimensiones.
157
4.8 Validación de la hipótesis principal y las primeras hipótesis secundarias.
Se tomará como valor crítico el valor de Z calculado mediante la prueba estadística
para la hipótesis planteada con un nivel de significanica del 5% en una distribución normal y
que divide la zona de rechazo o no rechazo de la hipótesis nula dependiendo si el valor de Z
calculado en cada envento es mayor o menor al crítico.
La hipótesis principal establece que los principios de la Gerencia para la Creación de
Valor y su implementación son aceptados para la mayoría de los propietarios administradores
de las Pymes del sector comercio de Lima existiendo barreras para la adopción de los mismos.
La Tabla 69 resume las respuestas a las preguntas sobre la importancia de los
componentes de los principios y condiciones de implementación del VBM medidas en la
escala de Likert como resultado de la estadística descriptiva.
Se les aplicó una prueba de hipótesis en la que sea π el parámetro que denota la
proporción poblacional de propietarios/administradores para los que los principios y la
implementación del VBM es importante.
Prueba de hipótesis
Hipótesis nula: π 0.5
Hipótesis alternante: π > 0.5 (hipótesis principal)
Nivel de significación igual a 0.05
El tamaño de la muestra es 60.
Prueba estadística:
Valor crítico: 1.6448 (prueba de una cola a la derecha)
158
Tabla 69
Prueba de Hipótesis Principal
Escala de Likert
Suma de
importante
y muy
importante
Ha: π>0.5
Preguntas
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Valor crítico con
1,644854
Dimensión Variable No es
importante No muy
importante Neutr
o Importante
Muy importante
Valor Z
Principios
de VBM
PV1 Objetivos de valor y visión de largo plazo
3. La supervivencia de la empresa 0 0 0 12 48 60 7,745966692 Significativo
3. Protección de la liquidez 0 0 1 23 36 59 7,487767803 Significativo
3. Crecimiento de la empresa 0 0 2 33 25 58 7,229568913 Significativo
3. Generación de utilidades 0 0 3 40 17 57 6,971370023 Significativo
3. Generación de caja 0 1 5 24 30 54 6,196773354 Significativo
3. Recuperación de las inversiones 0 0 2 47 11 58 7,229568913 Significativo
3. Aumento de las ventas 0 0 3 30 27 57 6,971370023 Significativo
3.Satistaccio del consumidor 0 0 1 13 46 59 7,487767803 Significativo
3. Aumento en la participación de mercado 0 1 2 38 19 57 6,971370023 Significativo
3. Satisfacción del personal 0 0 3 25 32 57 6,971370023 Significativo
3. Incentivos al personal por resultados 0 2 4 39 15 54 6,196773354 Significativo
3. Imagen pública de la empresa 0 0 2 33 25 58 7,229568913 Significativo
3. Responsabilidad social empresarial 0 0 10 40 10 50 5,163977795 Significativo
PV3 Innovación
4. ¿Qué importancia le asigna a la innovación empresarial? 0 0 2 26 32 58 7,229568913 Significativo
6. ¿ Qué tan importante para usted es asignar un presupuesto
para la innovación? 2 1 6 46 5 51 5,422176685 Significativo
PV4 Importancia de los stakeholders
9. Clientes 0 0 1 15 44 59 7,487767803 Significativo
9. Empleados 0 0 1 30 29 59 7,487767803 Significativo
9. Financiadores 9 2 9 32 8 40 2,581988897 Significativo
9. Proveedores 0 0 1 35 24 59 7,487767803 Significativo
9. Gobierno 26 1 9 20 4 24 -1,549193338 No significativo
10. Clientes 0 0 0 11 49 60 7,745966692 Significativo
10. Empleados 0 0 0 37 23 60 7,745966692 Significativo
10. Financiadores 12 2 10 30 6 36 1,549193338 No significativo
10 .Proveedores 0 0 4 34 22 56 6,713171133 Significativo
10. Gobierno 29 3 7 21 0 21 -2,323790008 No significativo
11. Clientes 5 0 7 27 21 48 4,647580015 Significativo
11. Empleados 6 1 13 30 10 40 2,581988897 Significativo
11. Financiadores 42 2 13 3 0 3 -6,971370023 No significativo
11. Proveedores 6 2 6 36 10 46 4,131182236 Significativo
11. Gobierno 52 1 5 2 0 2 -7,229568913 No significativo
PV5 Estructura organizacional
orientada al valor
34. ¿Qué importancia tiene para Ud. que una empresa esté
organizada por Unidades de Negocio? 0 0 0 48 12 60 7,745966692 Significativo
PV6 Importancia del recurso humano
20. ¿Qué importancia le asigna Ud. a tener un área
especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y
evaluación de personal?
0 1 3 33 23 56 6,713171133 Significativo
PV8 Administración del riesgo 42. ¿Qué importancia tiene para usted la administración de
riesgos en la empresa? 0 1 2 49 8 57 6,971370023 Significativo
PV9 Administración del capital de trabajo
12. ¿Qué importancia le asigna a la administración del capital de trabajo?
0 0 0 29 31 60 7,745966692 Significativo
PV11 Sistemas de control 39. ¿ Qué importancia le otorga a los sistemas de control? 0 0 0 29 31 60 7,745966692 Significativo
Implement
ación de
VBM
IV2 Capacitación intensiva para crear
un entorno receptivo a los cambios
25.¿Qué importancia le otorga usted a los programas de
capacitación? 1 2 0 35 22 57 6,971370023 Significativo
IV3 Establecer un programa de
incentivos relacionados con el
cumplimiento de los objetivos del VBM
26. ¿Qué tan importante considera tener un programa de
incentivos al personal por resultados? 1 2 4 37 16 53 5,938574464 Significativo
IV4 Disposición de la empresa para
realizar grandes cambios
organizacionales
45. ¿Cómo evalúa usted el hacer grandes cambios en la organización de su empresa para aumentar su competitividad?
1 0 4 40 15 55 6,454972244 Significativo
IV5 Empoderar a los empleados para
tomar decisiones de creación de valor
32. ¿Qué importancia le asigna al establecimiento de objetivos
de desempeño en las áreas funcionales? 0 0 0 44 16 60 7,745966692 Significativo
33. ¿ Qué importancia tiene para usted que los funcionarios tengan el poder de tomar decisiones importantes?
4 5 11 29 11 40 2,581988897 Significativo
IV6 Amplia disposición para cambiar
sistemas y procesos
46. El cambio sistemático de sistemas y procesos es
considerado por usted: 0 0 4 34 22 56 6,713171133 Significativo
IV7 Establecer un sistema eficiente de
comunicaciones externas e internas
30. ¿Cómo evalúa usted la importancia de las comunicaciones
dentro de una empresa? 0 1 0 15 44 59 7,487767803 Significativo
159
Como se puede ver la hipótesis nula es rechazada y aceptada la alternante en el 88.1%
de las respuestas correspondientes a los principios y las condiciones de implementación. Sólo
en el caso de PV4 Importancia de los stakeholders la hipótesis alternante no se cumple
cuando se trata del gobierno y los financiadores.
En cuanto a los obstáculos para la adopción del VBM se toman como base los
resultados y análisis de la estadística descriptiva desarrollados en 4.3 y 4.4 con lo que se
identifican las siguientes barreras:
□ El desconocimiento cabal del concepto Valor de la Empresa en su
esencia de multiperiodos futuros
□ La informalidad en el desarrollo de las innovaciones al no ser
considerada una función sistemática y planificada.
□ El considerar a los bancos y el gobierno como stakeholders que
representan un”mal necesario” a pesar de su impacto en la
rentabilidad de las empresas.
□ La falta de conocimiento de las herramientas fundamentales para la
administración del capital de trabajo
□ El uso de la intuición como principal método de evaluación para las
inversiones tanto de corto como de largo plazo.
□ El considerar la administración del recurso humano como un “gasto
necesario” que es preciso minimizar.
□ La centralización de las decisiones por el propietario/administrador
□ La falta de conocimiento de herramientas orientadas a la creación
de valor incluyendo las de administración del riesgo
□ La renuencia a un control independiente sobre el desempeño del propietario/
administrador.
160
La primera hipótesis secundaria establece que la mayoría de los propietarios del sector
comercio de Lima sólo conocen intuitivamente el concepto de valor de la empresa para lo cual
lo intuitivo es definido como que tienen el concepto de valor de la empresa, posee una visión
total o parcial de la misma pero no conocen cómo calcularlo.
Sea π el parámetro que denota la proporción poblacional de empresarios que tiene el
concepto de valor de la empresa, posee una visión parcial de la misma pero no conocen cómo
calcularlo.
Prueba de hipótesis
Hipótesis nula: π 0.5
Hipótesis alternante: π > 0.5 (hipótesis general )
Nivel de significación igual a 0.05
El tamaño de la muestra es 60.
Prueba estadística:
Valor crítico: 1.6448 (prueba de una cola a la derecha)
En los resultados de la estdística descriptiva y el análisis descrito en el capitulo IV, se observa
que son 42 empresarios que conocen el valor de la empresa, tienen una visión total o parcial
de la misma pero no conocen como calcularlo. Por lo tanto, p=42/60 y zc=3.09838.
Conclusión: Se confirma la hipótesis general de que la mayoría de empresarios tiene el
concepto de valor de la empresa, posee una visión total o parcial de la misma pero no conocen
cómo calcularlo (rechazo de la hipótesis nula y aceptación de la hipótesis alternante) con un
nivel de significación de 0.05.
La segunda hipótesis establece que algunos propietarios /administradores de las Pymes
del sector comercio de Lima edtán aplicando algunos principios del VBM.
De acuerdo a a los resultados de la esdística descriptiva y el análisis desarrollado en el
capítulo IV la se identificaron que los principales principios que la las Pymes están
161
aplicando son: la innovación, el ciclo de efectivo, el hacer grandes cambios organizacionales
y el cambio sistemático de procesos y sistemas. En la tabla 70 siguiente se presentan las
pruebas de hipótesis para estas variables.
Tabla 70
Resultados de las Pruebas de la Segunda Hhipótesis Secundaria con un Nivel de
Significación Igual a 0.05 (valor crítico 1.6448) y un Tamaño de Muestra Igual a 60
Pregunta Hipótesis Datos Z-valor Conclusión
8 Ho: π=0
Ha: π >0
Catorce empresarios utilizan mercados
y productos como tipos de innovación 4.273274
Se rechaza
la Ho
8 Ho: π=0
Ha: π >0
Seis empresarios utilizan mercados,
productos y sistemas de
comercialización como tipos de
innovación
2.581989 Se rechaza
la Ho
13 Ho: π=0
Ha: π >0
Veinticinco empresarios indicaron que
están familiarizados con el uso del
ciclo del efectivo para administrar el
capital de trabajo
6.546536 Se rechaza
la Ho
45 Ho: π=0
Ha: π >0
Cincuenta y cinco empresarios
sostienen que es importante/muy
importante hacer grandes cambios en
la organización de su empresa para
aumentar su competitividad
25.6904 Se rechaza
la Ho
46 Ho: π=0
Ha: π >0
Cincuenta y seis empresarios sostienen
que es importante/muy importante el
cambio sistemático de sistemas y
procesos
28.9827 Se rechaza
la Ho
La tercera hipótesis secundaria establece que algunas decisiones que toman los
propietarios/administradores destruyen el valor de la empresa.
De los resultados de la estadística descriptiva y el análisis correspondiente se
identificaron que estas decisiones están relacionadas con la evaluación de inversiones, la
importancia del recurso humano, incentivos por resultados, la comunicación en la empresa, el
uso de herramientas gerenciales y los sistemas de control. En la Tabla 71 siguiente se
presentan las pruebas de hipótesis correspondientes.
162
Tabla 71
Resultados de las Pruebas de la Tercera Hipótesis Secundaria con un Nivel de Significación
Igual a 0.05 (valor crítico 1.6448) y un Tmaño de Muestra Igual a 60
Pregunta Hipótesis Datos Z-valor Conclusión
15 Ho: π=0
Ha: π >0
Cuarenta empresarios utilizan métodos
no apropiados para la evaluación de sus
proyectos de inversión
10.95445 Se rechaza
la Ho
16 Ho: π=0
Ha: π >0
Treinta y nueve empresarios utilizan
indicadores financieros intuitivos para la
evaluación de sus proyectos de
inversión
10.55597 Se rechaza
la Ho
21 Ho: π=0
Ha: π >0
Cuarenta y cinco empresarios indicaron
que sus empresas no tienen un área
especializada en reclutamiento,
capacitación, desarrollo y evaluación de
personal
13.41641 Se rechaza
la Ho
22 Ho: π=0
Ha: π >0
Veinticinco empresarios indicaron que
no tienen un área especializada en
reclutamiento, capacitación, desarrollo y
evaluación de personal porque es muy
caro/no es necesario/falta de recursos.
7.500 Se rechaza
la Ho
23 Ho: π=0
Ha: π >0
Treinta y uno empresarios indicaron que
no tienen programas de capacitación de
personal
8.008616 Se rechaza
la Ho
24 Ho: π=0
Ha: π >0
Catorce empresarios indicaron que es
muy caro/no es necesario/falta recursos
un programa de capacitación de personal
5.052664 Se rechaza
la Ho
27 Ho: π=0
Ha: π >0
Treinta y tres empresarios indicaron que
no tienen un sistema de incentivos al
personal por resultados
8.563488 Se rechaza
la Ho
31 Ho: π=0
Ha: π >0
Veintidós empresarios califican el nivel
de comunicación en sus empresas como
regular o deficiente
5.893797 Se rechaza
la Ho
38 Ho: π=0
Ha: π >0
Veinticuatro empresarios no utilizan la
evaluación financiera de inversiones ni el
flujo de caja proyectado como
herramientas gerenciales
6.324555 Se rechaza
la Ho
41 Ho: π=0
Ha: π >0
Treinta y ocho empresarios utilizan la
gerencia general como sistema de control 10.18019
Se rechaza
la Ho
163
4.9 Propuesta resultado de la investigación. La determinación del potencial para la
implatanción del VBM
Los resultados de las conclusiones de la estadística descriptiva y las pruebas de
hipótesis muestran que en general las empresas están aplicando o tienen disposición para
aplicar tanto los Principios del VBM como su Implementación con lo que demuestran que
existe el potencial para el desarrollo del VBM en el sector.
Sin embargo estos resultados generales comprenden un gran promedio de la posición de cada
empresa con respecto a los Principios y a la Implementación, por lo cual es necesario
establecer una clasificación de ése potencial y además identificar los factores que determinan
el grado en que se encuentra determinada empresa con respecto a ese mismo potencial.
4.9.1 Establecimiento de los indicadores del potencial
Para este efecto se desarrollaron las Tablas 72 y 73, que integran las
ponderaciones aplicadas por el panel de expertos (PE) tal como fue explicado en la
investigación cualitativa, Tabla 15, tanto para las variables de los Principios como para los de
la Implementación con los pesos asignados a cada una de las 113 preguntas que
operacionalizan las variables, basados en los puntajes de las escalas de Likert, el marco
teórico, y la experiencia del investigador.
Para el cálculo del potencial se utilizó la siguiente formula:
Donde:
□ Potenciali representa el índice de potencial de la i-ésima empresa para i=1, 2, …, 60.
□ ppk representa el promedio ponderado del k-ésimo elemento calculado en base a los
valores de PE y al criterio del investigador para k=1,2,…, 113.
□ puntaje i k representa la respuesta del i-ésimo empresario a la k-ésima pregunta para
i=1,2,…, 60 y k=1,2,…,113
164 Tabla 72 Ponderación de factores de los Principios del VBM para la determinación del potencial
Variable N° de Preguntas/Factores Indicador Ponderación
de expertos Ponderación de Investigador Peso
PV1 OBJETIVOS Y
VISIÓN DE LARGO
PLAZO
3. Qué importancia le asigna a: (1=No es import. 2=No muy Impor. 3 = Neutro, 4 = Impor. 5 = Muy Impor).
La supervivencia de la empresa
7,8
0,05
Protección de la liquidez
0,05
Crecimiento de la empresa
0,05
Generación de utilidades
0,05
Generación de caja
3
Recuperación de las inversiones 0,05
Aumento de las ventas
0,05
Satisfacción del consumidor
0,05
Aumento en la participación de mercado
0,05
Satisfacción del personal
2
Incentivos al personal por resultados
2,5
Imagen pública de la empresa
0,05
Responsabilidad social empresarial
0,05
PV2 EVALUCACIÓN
DE
INVERSIONES+B21
15. ¿Qué método de evaluación utilizan para sus inversiones? (Marque todas las que aplique)
Flujo de caja descontado
3,4
1,80000
5 0,69300
Periodo de recuperación con utilidades 3 0,41580
Periodo de recuperación con flujos de caja 4 0,55440
Otros (especifique) 1 0,13680
16. ¿Qué indicador financiero usan para la decisión de aceptar una inversión? 0,80000 Código 1 cambiado a 0
Código 2 cambiado a 1 0,80000
17. ¿Se usa el mismo indicador para todo tipo de inversiones? (1=SI, 2=NO) 0,80000 Código 1 cambiado a 0
Código 2 cambiado a 1 0,80000
PV3 INNOVACIÓN
4. ¿Qué importancia le asigna a la innovación empresarial? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3 = Neutro, 4 = Impor. 5 = Muy Impor).
11
6,5
5. ¿Qué fuentes utiliza para la innovación en su empresa? (Marque todas la que aplique)
Experiencia del propietario/administrador
0,5
Experiencia del personal 0,5
Información de los stakeholders 0
Fuentes Secundarias 0
FERIAS, VIAJES Y CONGRESOS 0
6. ¿ Qué tan importante para usted es asignar un presupuesto para la innovación? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3 = Neutro, 4 = Impor. 5 = Muy Impor).
1
7. ¿Tiene asignado un presupuesto para innovaciones? (1=SI, 2=NO)
11
0,5
8. ¿Qué tipo de innovación ha llevado a cabo? Marcar y describir:
De mercados
2
0,7272
De productos 0,7272
De sistemas de comercialización 0,1818
De procesos productivos/logísticos 0,1818
De procesos administrativos 0,1818
PV4 IMPORTANCIA
DE LOS
STAKEHOLDERS
9 ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés a los objetivos de la empresa? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro,
4=Impor. 5=Muy Impor).
Clientes
4,6
1
0,2000
Empleados 0,2000
Financiadores 0,2000
Proveedores 0,2000
Gobierno 0,2000
10. ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés en la generación de utilidades? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro,
4=Impor. 5=Muy Impor).
Clientes
1
0,2000
Empleados 0,2000
Financiadores 0,2000
Proveedores 0,2000
Gobierno 0,2000
11. ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés como fuentes de innovación? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro,
4=Impor. 5=Muy Impor).
Clientes
2,6
0,6500
Empleados 0,6500
Financiadores 0,2600
Proveedores 0,6500
Gobierno 0,3900
PV5 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORIENTADA AL
VALOR
29. ¿Cuántos niveles jerárquicos existen en su empresa? (1-5)
Nivel 1
1,9 1,9
0 0
Nivel 2 1 0,38
Nivel 3 3 1,14
Nivel 4 1 0,38
Nivel 5 0 0
34. ¿Qué importancia tiene para Ud. que una empresa esté organizada por Unidades de Negocio?
7,6
1,5
35. ¿Está su empresa organizada por Unidad de Negocio? (1=SI, 2=NO). 2,5
36. Si la respuesta anterior fue SI…¿ Cómo se controla el desempeño de estas unidades de negocios? (Marque todas la que aplique)
Reporte de Ventas
2,5
1 0,4175
Estados de pérdidas y ganancias 1 0,4175
Generación de efectivo 2 0,835
Control presupuestal 1 0,4175
Otros (especifique) 1 0,4175
37. Si marcó no en la pregunta 35, por qué:
Desconoce el concepto
1,1
1 0,12220
La empresa es muy pequeña 1 0,12220
Es complicado de implementar 1 0,12220
No encuentra el personal calificado adecuado 3 0,36660
FALTA ASESORIA 2 0,24440
Otros (especifique) 1 0,12220
PV6 IMPORTANCIA
DEL RECURSO
HUMANO
20. ¿Qué importancia le asigna Ud. a tener un área especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal? (1=No es import. 2=No
muy Impor. 3=Neutro, 4=Impor. 5=Muy Impor).
13,1
2
21. ¿Posee su empresa un área especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal? (1=SI, 2=NO). 3,55
22. Si marcó no, por qué: (1=ES MUY CARO, 2=NOES NECESARIO, 3=FALTA RECURSOS, 4=FALTA ASESORIA 5= OTROS). 1, 3, 5 a 1
2 a 0
4 a 2
2 Otros (especifique)
23. ¿Tiene su empresa programas de capacitación de personal? (1=si, 2=no) 2 a 0 3,55
24. Si marcó no, por qué: (1=ES MUY CARO, 2=NOES NECESARIO, 3=FALTA RECURSOS, 4=FALTA ASESORIA, 5= OTROS). 1, 3, 5 a 1
2 a 0 4 a 2 2
PV7 USO DE
HERRAMIENTAS
GERENCIALES
ORIENTADAS AL
VALOR
38. ¿Cuáles de la siguiente lista utiliza su empresa como herramientas gerenciales? (Marque todas la que aplique)
Análisis de costos
3,6 3,6
1 0,20000
Estados de pérdidas y ganancias 1 0,20000
Presupuestos 2 0,40000
Control presupuestal de la empresa 2 0,40000
Plan de negocios 1 0,20000
Evaluación financiera de inversiones 1 0,20000
Flujo de caja proyectado 3 0,60000
Sistemas de compensación variable 1 0,20000
Control de resultados de los proyectos de innovación 2 0,40000
Análisis de portafolio 1 0,20000
Costeo basado en actividades 1 0,20000
Balanced Score Card 1 0,20000
Otros (especifíque) 1 0,20000
V8
ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO
42. ¿Qué importancia tiene para usted la administración de riesgos en la empresa? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro, 4=Impor. 5=Muy Impor).
5,1
1,7 1,7
43. ¿Cuáles considera Ud, son los riesgos más importantes para la rentabilidad y crecimiento de su empresa?
Componentes del capital de trabajo
1,7
1 0,10625
Competencia 1 0,10625
Fallas de los proveedores 1 0,10625
Disposiciones y regulaciones del gonierno 1 0,10625
Factores macroeconónicos y climáticos 1 0,10625
Fallas en el factor humano 3 0,31875
Pérdida de la representación 2 0,21250
Riesgo de proyectos nuevos 5 0,53125
Otros 1 0,10625
44. ¿Qué medidas existen para su manejo?
Relacionados con los componentes del capital de trabajo
1,7
1 0,05965
Ninguna 0 0,00000
Diversificación y contacto con proveedores 1 0,05965
Capacitación y comunicación con el personal 3 0,17895
Recopilación de información del entorno 1 0,05965
Diversificación de productos 4 0,23860
Mejoras en el servicio al cliente 2,5 0,14912
Instrumentos financieros 4 0,23860
Alianzas estratégicas 2 0,11930
Planeamiento 3 0,17895
Diversificación de mercados 6 0,35789
Otros 1 0,05965
PV9
ADMINISTRACIÓN
DEL CAPITAL DE
TRABAJO
12. ¿Qué importancia le asigna a la administración del capital de trabajo? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro, 4=Impor. 5=Muy Impor).
4
2,0000
13. ¿Está usted familiarizado con el uso del ciclo de efectivo para administrar el Capital de Trabajo? (1=SI, 2=NO).
1,50000
14. ¿En caso afirmativo qué importancia le asigna a su utilización? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro, 4=Impor. 5=Muy Impor).
0,50000
PV10
FINANCIAMIENTO
ÓPTIMO
18. ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento? De corto plazo:
Bancos
5,7
2,5
1 0,625
Proveedores 2 1,25
Accionistas 0 0
Otros (especifique) 1 0,625
19. ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento? De largo plazo:
Bancos
3,2
2 1,0669
Accionistas 1 0,5334
Leasing 1 0,5334
Ninguno 0 0
Reinversión de utilidades 2 1,0669
PV11 SISTEMAS DE
CONTROL 39. ¿ Qué importancia le otorga a los sistemas de control? (1=No es import. 2=No muy Impor. 3=Neutro, 4=Impor. 5=Muy Impor). 2,23333
PV11 SISTEMAS DE
CONTROL (Cont…)
40. ¿Qué controles considera son los más importantes para su compañía?
P40_Controles contables
6,7
2,233333333
1 0,23509
P40_Controles contables financieros 1 0,23509
P40_Controles contables financieros y procesos 1,5 0,35263
P40_Controles contables financieros y cumplimiento de metas 2 0,47018
P40_Controles contables financieros de ventas y servicios al
cliente 2 0,47018
P40_Controles contables y personal 1 0,23509
P40_Otros 1 0,23509
41. ¿Qué área ejerce estos controles? P41. Gerencia General (código 1)
2,233333333 0,74444
P41. Otros departamentos (código 2) 1,48889
165
Tabla 73
Ponderación de Factores de las Condiciones de Implementación del VBM para la
Determinación del Potencial
Variable N° de Preguntas/Factores Indicador Ponderación
de expertos
Ponderación
Investigador Peso
IV2 capacitación
intensiva para crear un
entorno receptivo a los
cambios
25.¿Qué importancia le otorga usted a
los programas de capactiación? (1=No
es import. 2=No muy Impor.
3=Neutro, 4=Impor. 5=Muy Impor).
6 6
IV3 establecer un
programa de incentivos
relacionado con el
cumplimiento de los
objetivos del vbm
26. ¿Qué tan importante conisdera
tener un programa de incentivos al
personal por resultados? (1=No es
import. 2=No muy Impor. 3=Neutro,
4=Impor. 5=Muy Impor
6,5 2
.27. ¿Tiene su empresa un sistema de
incentivos al personal por resultados?
(1=SI, 2=NNO).
6,5
3
28. Si marcó no, por qué: (1=ES MUY
CARO, 2=NOES NECESARIO,
3=FALTA RECURSOS, 4=FALTA
ASESORIA 5 = NO ES
IMPORTANTE, 6= NO CREE EN SU
EFECTIVIDAD, 7= CULTURA
EMPRESARIAL).
P28_es muy caro
1,5
1 0,375
P28_no es
necesario 0 0
P28_falta recursos 1 0,375
P28_falta asesoría 2 0,75
P28_no es
importante 0 0
P28_no cree en su
eficiencia 0 0
P28_cultura
empresarial 0 0
IV4 disposición de la
empresa para realizar
grandes cambios
organizacionales
45. ¿Cómo evalua usted el hacer
grandes cambios en la organización de
su empresa para aumentar su
competitividad?
2,5
2,5
IV5 empoderar a los
empleados para tomar
decisiones de creación
de valor
32. ¿Qué importancia le asigna al
establecimiento de objetivos de
desempeño en las áreas funcionales?
3,7
1,85
33. ¿ Qué importancia tiene para usted
que los funcionarios tengan el poder de
tomar decisiones importantes?
1,85
Iv6 amplia disposición
para cambiar sistemas
y procesos
46. El cambio sistemático de sistemas
y procesos es considerado por usted:
3,2 3,2
IV7 establecer un
sistema eficiente de
comunicaciones
externas e internas
30. ¿Cómo evalua usted la importancia
de las comunicaciones dentro de una
empresa?
3,4
1,7
31. ¿Cómo califica el nivel de
comunicación en la empresa?
(1=MUY BUENO, 2=BUENO,
3=REGULAR, 4=DEFICIENTE).
1,7
166
4.9.2 Resultados de la muestra
El resultado teórico del procesamiento de los pesos indicados en la tabla 69 arroja un
puntaje mínimo y máximos teóricos de 0.8712 y 3.02824.
Cuando el proceso es aplicado a las respuestas de las 60 encuestas resultan las siguientes
estadísticas descriptivas : mínimo =1.909, mediana= 2.427 , promedio = 2.419 , máximo=
2.841, desv. std. = 0.182 , coef. var.= 7.53% , asimetría = 0.0814 y curtosis =2.853.
Estos resultados indican que la distribución de los índices del VBM es homogénea con
asimetría a la izquierda y muy puntiaguda en el centro, tal como se puede ver en la Figura 14.
Figura 14 Distribución de los Indicadores del Potencial
Basados en esta distribución se establecieron los siguientes rangos y clasificaciones:
Las empresas cuyo puntaje se encontraban debajo del promedio de 2.4 se clasificaron
como “por desarrollar”, las que tuvieron entre el promedio de 2.4 hasta el 90% del máximo
teórico o sea 2.7 se clasifican como “en desarrollo” y más de 2.7 como “consolidadas”.
Los resultados de esta clasificación se pueden ver en la Tabla 74.
167
Tabla 74
Clasificación de las Empresas Según su Grado de Potencial
Por
desarrollar
En
desarrollo Consolidado
Número de
empresas 2 19 39
Porcentaje 3.33% 31.67% 65%
4.9.3 Identificación de las variables claves para la clasificación del potencial de
las empresas
Habiendo establecido la clasificación de las empresas en cuanto a sus niveles de
potencial es importante determinar las variables críticas que determinan esta clasificación en
forma predictiva y para lo cual se utilizó la técnica de Arboles de Clasificación como se
explica más adelante.
En el presente trabajo de tesis se utilizó para el parámetro de complejidad , el valor
de 0.01 sugerido por Therneau y Atkinson (2017) quienes sostienen que dicho valor ha sido
razonablemente exitoso en la poda de árboles. Mayores detalles del cálculo del costo de un
árbol son presentados por Zhang y Singer (2010) .
Las razones de utilizar los árboles de clasificación reside en que permite facilidad en
la interpretación de sus resultados y porque se puede aplicar a cualquier número de variables
(Loh, W.-Y., 2011). Según este mismo investigador, los principales algoritmos de árboles de
clasificación son: THAID, CART, CHAID, C4.5, FACT y QUEST, CRUISE entre otros. Las
diferencias entre ellos son el cálculo de la impureza de un nodo y la cantidad de
subdivisiones que se pueden realizar a partir de un nodo. El algoritmo CART fue elegido por
la facilidad de su interpretación al tener subdivisiones lineales, su aplicación recursiva de dos
alternativas y porque se encuentra implementado en la librería RPART del software R (R
Team, 2014).
168
Las variables utilizadas fueron las explicadas en la tabla 22, que corresponden a la
dimensión Principios del VBM (PV1, PV2,….PV11) y a las que corresponden a la dimensión
Implementación del VBM (IV2, IV3,….IV7) haciendo un total de 103 variables.
Los resultados del árbol de clasificación, Figura 89, obtenidos con la librería RPART
del software R (Team, 2014) indican que las variables que contribuyen en determinar la
categoría, luego de podar el árbol y aplicar el costo de complejidad de =0.01, sugerido por
Therneau y Atkinson, son en orden de prelación:
X25 ¿Qué importancia le otorga usted a los programas de capacitación?
X4 ¿Qué importancia le asigna a la innovación empresarial?
X3a ¿Qué importancia le asigna otorgar incentivos al personal por resultados?
X3b ¿Qué importancia le asigna a la satisfacción de su personal?
X46 ¿Qué tan importante es para usted el cambio sistemático de sistemas y
procesos?
X10 ¿Qué importancia le otorga a la participación de los clientes en la generación
de utilidades?
X9 ¿Qué importancia le otorga a la participación de los clientes en los objetivos
de la empresa?
X6 Qué tan importante para usted es asignar un presupuesto para la innovación?
X30 ¿Cómo evalúa usted la importancia de las comunicaciones dentro de una
empresa?
X39 ¿Qué importancia le otorga a los sistemas de control?
Los resultados del árbol de clasificación indican que con las variables mencionadas
líneas arriba es posible clasificar el potencial de una empresa como por desarrollar, en
desarrollo y consolidada con respecto a la adopción del Value Based Management con un
error de clasificación del 36.66%.
169
Figura 15 Árbol de Clasificación para los Indices del VBM
Clasificación de los índices deVBM
X25Qmp >= 4.5
X4Qmpr >= 3.5 X25Qmp >= 3
X3..I. >= 4.5
X46Elc >= 4.5
X10..C >= 4.5 X9..Cl >= 4.5
X6Qtnm >= 3.5
X30Cmv >= 4.5
X39Qmp >= 4.5
X4Qmpr >= 4.5
X10..C >= 4.5
X3Stsf >= 4.5
CONSOL
39/19/2
CONSOL21/1/0
CONSOL21/0/0
ENDESA0/1/0
CONSOL18/18/2
CONSOL18/17/0
CONSOL6/0/0
ENDESA12/17/0
CONSOL6/1/0
CONSOL
6/0/0
ENDESA
0/1/0
ENDESA6/16/0
ENDESA
6/11/0
ENDESA6/7/0
CONSOL6/4/0
CONSOL4/0/0
ENDESA2/4/0
CONSOL2/1/0
CONSOL
2/0/0
ENDESA
0/1/0
ENDESA0/3/0
ENDESA0/3/0
ENDESA0/4/0
ENDESA
0/5/0
PORDES0/1/2
ENDESA0/1/0
PORDES0/0/2
yes no
CONSOLIDADO
EN DESARROLLO
POR DESARROLLAR
170
La interpretación del árbol es la siguiente: se observa que el primer nodo raíz (padre)
es la variable X25..Qué.importancia.le.otorga.usted.a.los.programas.de.capacitación debido a
que brinda la mayor información para clasificar a los índices de VBM. La expresión
X25Qmp>=4.5 significa que aquellas empresas que tienen un valor de dicha variable mayor o
igual a 4.5 (el valor 4.5 es el promedio de los puntajes registrados en la variable X25Qmp)
son desviadas a la rama izquierda, en otro caso son desviadas a la derecha. La siguiente
variable que utiliza el árbol para clasificar los índices es X4...Qué importancia le asigna a la
innovación empresarial que utiliza el valor 3.5 de la misma forma que la variable X25Qmp,
en cada nodo aparece la categoría con mayor frecuencia; por ejemplo en el primer nodo
aparecen los valores 39/19/2 que representan las 39 empresas con potencial consolidados, 19
empresas con potencial en desarrollo y 2 empresas con potencial por desarrollar. El objetivo
es clasificar a estas 60 empresas utilizando las variables registradas en la encuesta. La
aplicación del árbol es ejecutada mediante la observación de los valores de las diez variables
identificadas por el árbol: X10, X25, X3..Incentivos, X3..Satis, X30, X39, X4, X46, X6 y
X10 de una nueva empresa, tal que siguiendo la ruta de las trayectorias que definen las ramas
del árbol se puede determinar la categoría del potencial para la adopción del VBM a la cual
pertenece la empresa con un error de clasificación de 36.66%.
Por ejemplo, si una empresa tiene el valor de 5 para la variable X25, entonces se debe
seguir la rama izquierda, y si a continuación se observa que tiene el valor 4 para la variable
X4, se sigue la rama izquierda en que se indica que la empresa es clasificada directamente
como consolidada. Para esta empresa nueva sólo se han utilizado dos variables para realizar la
clasificación porque las probabilidades que debe existir cierto nivel de consistencia de las
demás variables con las dos previamente mencionadas son altas. Es decir, no se necesitan las
10 variables en forma simultánea para clasificar a una empresa como en desarrollo, por
desarrollar o consolidada. Esto depende de los valores observados de las variables
identificadas por el árbol, dichos valores contienen la información necesaria para conocer el
171
potencial de adopción del VBM de la empresa. Por esta razón es que para algunas empresas
sólo se necesiten dos, tres o más variables, hasta un máximo de diez variables para realizar
dicha clasificación. Según IBM SPSS Modeler 16.0.0 (2017), “en el proceso de clasificación
se incluyen únicamente los atributos que realmente importan en la toma de decisiones. Los
atributos que no contribuyan a la precisión del árbol se omiten”.
Otro ejemplo sería si se observan los siguientes valores X25=4, X3.I=3, X46=3 y X9=3,
el árbol indica que es una empresa en desarrollo, obsérvese que en este caso se han utilizado
únicamente cuatro variables para realizar la clasificación. Finalmente, nótese que los nodos
terminales sólo tienen empresas de una sola categoría.
Es oportuno mencionar que estos resultados pueden ser mejorados realizando trabajos
futuros con mayores tamaños de muestras.
4.9.4 El modelo para la predicción del potencial
Identificadas las diez variables claves que permiten clasificar mediante la técnica de
árbol el potencial de VBM de las empresas en tres diferentes categorías: por desarrollar, en
desarrollo y consolidado surge la posibilidad de a partir de esta información, construir un
modelo que permita predecir el potencial de VBM de una empresa. Para este efecto se
utilizará la regresión logística multinomial que se presenta a continuación.
La construcción del modelo de predicción.
Para la construcción del modelo aplicando la RLM se consideró lo siguiente:
□ La variable respuesta es el potencial de VBM de tipo cualitativa ordinal con valores:
consolidado, en desarrollo y por desarrollar. Estos valores definen que J asuma el valor 3
en la siguiente ecuación:
172
□ Las variables predictoras X1, X2,…, Xp son las dimensiones PV1, PV3, PV4, PV11, IV2,
IV6 e IV7. Estas dimensiones determinan que p=7.
□ Las ecuaciones a ser estimadas son:
□ Los puntajes registrados de las diez variables seleccionadas por el árbol de clasificación se
presentan en la tabla 75.
173
Tabla 75.
Puntajes Registrados para las Diez Variables Seleccionadas por el Arbol de Clasificación.
Empresa
3.
Satisfacción
del
personal
3.
Incentivos
al personal
por
resultados
4. ¿Qué
importancia
le asigna a la
innovación
empresarial?
6. ¿Qué tan
importante
para usted
es asignar
un
presupuesto
para la
innovación?
9.
Clientes
10.
Clientes
25. ¿Qué
importancia
le otorga
usted a los
programas de
capacitación?
30. ¿Cómo
evalúa usted
la
importancia
de las
comunicacion
es dentro de
una empresa?
39. ¿Qué
importancia
le otorga a
los sistemas
de control?
46. El
cambio
sistemático
de sistemas
y procesos
es
considerado
por usted:
Potencial
1 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 Consolidado
2 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 Consolidado
3 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 Consolidado
4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 Consolidado
5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 En desarrollo
6 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 En desarrollo
7 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4 Consolidado
8 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 Consolidado
9 4 5 4 5 5 4 5 5 5 3 Consolidado
10 4 4 3 4 4 5 4 5 5 4 En desarrollo
11 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 En desarrollo
12 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 Consolidado
13 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 Consolidado
14 5 4 4 5 5 4 4 5 5 3 Consolidado
15 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 Consolidado
16 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 Consolidado
17 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 Consolidado
18 4 3 4 4 5 5 4 5 4 4 En desarrollo
19 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 Consolidado
20 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 Consolidado
21 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 Consolidado
22 5 5 5 1 4 5 5 5 5 5 Consolidado
23 3 4 5 4 4 5 5 5 5 3 Consolidado
24 4 3 5 4 5 5 4 5 4 4 Consolidado
25 5 5 5 3 4 4 4 5 4 4 Consolidado
26 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 En desarrollo
27 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 Consolidado
28 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 En desarrollo
29 4 4 5 3 5 5 4 5 4 4 En desarrollo
30 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 Consolidado
31 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 En desarrollo
32 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 En desarrollo
33 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 En desarrollo
34 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 Consolidado
35 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 Consolidado
36 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 Consolidado
37 5 4 4 3 5 5 4 4 4 4 En desarrollo
38 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 Consolidado
39 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 Consolidado
40 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 Consolidado
41 3 3 4 1 5 5 4 5 5 4 En desarrollo
42 5 2 5 2 5 5 4 5 5 3 En desarrollo
43 5 4 3 3 4 5 5 5 5 4 En desarrollo
44 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 Consolidado
45 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 Consolidado
46 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 Consolidado
47 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 Consolidado
48 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 Consolidado
49 4 4 5 4 4 5 4 2 5 4 En desarrollo
50 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 Consolidado
51 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 Consolidado
52 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 En desarrollo
53 4 3 5 4 5 5 4 4 5 4 En desarrollo
54 4 2 4 3 5 5 2 4 5 4 Por desarrollar
55 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 Consolidado
56 5 4 5 4 3 4 5 5 5 5 Consolidado
57 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 Consolidado
58 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 Consolidado
59 5 5 5 4 5 5 1 5 5 5 En desarrollo
60 4 4 4 3 5 5 2 4 4 4 Por desarrollar
174
Con las consideraciones anteriores, el procedimiento de aplicación fue el siguiente:
Primero. Se agruparon las variables obtenidas con el árbol de clasificación según el principio
y la implementación de VBM a la que pertenecen. Los resultados de este agrupamiento se
presentan en la tabla 76.
Tabla 76.
Agrupamiento de las Variables del Arbol de Clasificación según su Dimensión
Variable Indicador
PV1 Objetivos y visión de largo
plazo
X3..Incentivos.al.personal.por.resultados
X3..Satisfacción.del.personal
PV3 Imnovacion
X4...Qué.importancia.le.asigna.a.la.inno
vación.empresarial.
X6.Qué.tan.importante.para.usted.es.asi
gnar.un.presupuesto.para.la.innovación.
PV4 Importancia de los
stakeholderS
X9..Clientes_objetivos
X10..Clientes_utilidades
PV11 Sistemas de control X39....Qué.importancia.le.otorga.a.los.si
stemas.de.control.
IV2 Capacitación intensiva para
crear un entorno receptivo a los
cambios
X25..Qué.importancia.le.otorga.usted.a.l
os.programas.de.capacitación.
IV6 Amplia disposición para
cambiar sistemas y procesos
X46...El.cambio.sistemático.de.sistemas.
y.procesos.es.considerado.por.usted.
IV7 Establecer un sistema
eficiente de comunicaciones
externas e internas
X30...Cómo.evalua.usted.la.importancia.
de.las.comunicaciones.dentro.de.una.em
presa.
175
Segundo. Se sumaron los puntajes de Likert de cada variable en la Tabla 75 y a continuación
se utilizó la librería nnet del software R (R Core Team, 2016) conjuntamente con su
instrucción multinom. y los resultados fueron los siguientes:
(1)
(2)
Seguidamente las ecuaciones (1) y (2) son utilizadas para calcular las
probabilidades de pertenencia a una de las tres categorías: consolidado, en desarrollo y por
desarrollar. Para ilustrar este cálculo se utilizaron los datos de la muestra de la Tabla 75
correspondientes a las empresas 58, 59 y 60 que se presentan en la Tabla 77.
Tabla 77
Datos de las Empresas 58, 59 y 60 de la Muestra para Ilustrar el Uso de la RLM
3.
Satisfac
ción del personal
3.
Incentiv
os al personal
por
resultados
4. ¿Qué
importanci
a le asigna a la
innovació
n empresaria
l?
6. ¿Qué
tan
importante para usted
es asignar
un presupuest
o para la
innovación?
9.
Clientes
10.
Clientes
25. ¿Qué
importanci
a le otorga usted a los
programas
de capacitaci
ón?
30. ¿Cómo
evalúa
usted la importanci
a de las
comunicaciones
dentro de
una empresa?
39.
¿Qué
importancia le
otorga a
los sistemas
de
control?
46. El
cambio
sistemático de
sistemas y
procesos es
considerad
o por usted:
Potencial
5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 Consolidado
5 5 5 4 5 5 1 5 5 5 En desarrollo
4 4 4 3 5 5 2 4 4 4 Por desarrollar
Los datos de las empresas 58, 59 y 60 fueron agrupados según las variables de
acuerdo a la Tabla 76 lo que resultó en los valores que aparecen en la Tabla 79.
Tabla 78.
Valores de las Variables de PV1, PV3, PV4, PV11, IV2, IV6 e IV7.
Empresa PV1 PV3 PV4 PV11 IV2 IV6 IV7
1 9 9 10 4 5 4 5
2 10 9 10 5 1 5 5
3 8 7 10 4 2 4 4
176
Los datos de la empresa 1 que aparecen en la Tabla 78 son reemplazados en las
ecuaciones (1) y (2), y conjuntamente con la ecuación constituyen
un sistema de tres ecuaciones lineales. La solución de este sistema de ecuaciones lineales
aparece en la primera fila de la tabla 5. Estos valores son probabilidades e indican que la
empresa 1 tiene un potencial consolidado de VBM con 99.99% de probabilidad. Este
procedimiento se repite con los datos de las empresas 2 y 3. En el caso de la empresa 2, el
modelo RLM predice que esta empresa tiene la mayor probabilidad de 99.16% de ser una
empresa con potencial en desarrollo de VBM; mientras que para la empresa 3, el modelo de
RLM predice que es una empresa con 99.98% de probabilidad de tener un potencial por
desarrollar de VBM. Nótese que estos resultados coinciden con los valores de potencial
observados para las empresas 58, 59 y 60.
Tabla 79.
Probabilidades Resultantes de Aplicar RLM a los Datos de la Tabla 26.
Empresa Consolidado En desarrollo Por desarrollar
1 0.9999815 0.0000184975 6.80643
2 0.00827223 0.9916376256 9.01431
3 3.4359 0.0001025488 0.9998975
Tercero. En la Tabla 80 de clasificación de los valores observados versus los valores ajustados
se observa que el error del modelo es de 6.67%. Es decir, 4 observaciones de un total de 60
no fueron clasificadas correctamente. Esta tasa de error es bastante baja lo que indica la
confiabilidad del modelo construido por la RLM.
177
Tabla 80.
Tabla de Clasificación del Potencial según los Valores Observados Versus los Valores
Ajustados
Valores observados
Consolidado En
desarrollo
Por
desarrollar Valores
ajustados
Consolidado 36 3 0
En desarrollo 1 18 0
Por desarrollar 0 0 2
En conclusión sólo un pequeño porcentaje de las empresas tienen conocimiento
adecuado del concepto Valor de la Empresa.
4.9.5 Planteamiento de las hipótesis relacionadas con el potencial
El desarrollo del modelo del potencial conlleva a la formulación de las
siguientes hipotesis adicionales a las establecidas a las mencionadas en el acápite 2.7.
1) Es posible establecer una clasificación de las Pymes en cuanto a su potencial para
la adopción del VBM
2) Existe una relación positiva entre el nivel de educación del
propietario/administrador y el nivel de potencial para adoptar el VBM.
4.9.6 Validación de las hipótesis relacionadas con el potencial
Teniendo en cuenta el planteamiento sobre la posibilidad de establecer un
potencial y clasificar las Pymes de acuerdo al mismo para la implantación del VBM, se
validan las hipótesis planteadas
La primera hipótesis establece es posible establecer una clasificación de las Pymes en
cuanto a su potencial para la adopción del VBM.
En cuanto al potencial de las empresas, esto ha sido desarrollado en la determinación
del potencial para la implantación del VBM, acápite 4.9.2, y en el que se concluye que las
empresas pueden clasificarse en potencial por desarrollar, potencial en desarrollo y
178
potencial consolidado dando la muestra las siguiente proporciones 3.33%, 31.67% y 65%
respectivamente. El potencial consolidado quiere decir que las empresas están de acuerdo con
los principios del VBM y tienen la capacidad de implementarlos. Las que se encuentran en
desarrollo todavía tienen por analizar algunos de los principios del VBM y los podrían
implementar parcialmente. El 10% todavía se encuentran en una etapa muy temprana en la
creación de valor. A continuación se presenta la prueba de hipótesis correspondiente
□ Hipótesis nula: La distribución de probabilidades de las empresas según su potencial de
VBM es πPD=0.1, πED=0.3 y πc=0.6
□ Hipótesis alternante: Al menos uno de los valores πi es diferente a los establecidos en la
hipótesis nula.
Dónde: πPD, πED y πc representan las proporciones poblacionales de empresas cuyos
potenciales de VBM se encuentran en las categorías por desarrollar, en desarrollo y
consolidada.
La estadística de prueba a utilizarse es la prueba chi-cuadrado (Conover, 1980) y
cuya fórmula es
□ Dónde: k representa el número de categorías, Oi es la frecuencia observada, Ei=nπi es la
frecuencia esperada y n el tamaño de la muestra.
□ El valor de la prueba chi-cuadrado es 2.9722 con un p-valor de 0.226 mayor a 0.05, lo que
permite concluir que la hipótesis nula de que la distribución de probabilidades de las
proporciones poblacionales son πPD=0.1, πED=0.3 y πc=0.6 con un nivel de significancia de
0.05.
La segunda hipótesis establece que existe una relación positiva entre el nivel de
educación del propietario/administrador y el nivel del potencial para adoptar el VBM.
Con el propósito de saber si existe alguna correlación entre el grado de instrucción y la
clase de potencial en las empresas se aplicó una regresión multinomial.
179
Para ello, previamente se construyó la Tabla 81 en donde aparecen las frecuencias
absolutas ni j de las dos variables antes mencionadas.
Tabla 81
Frecuencias Absolutas de las Variables Potencial/Nivel de Educación
Clase
Educación Consolidado En desarrollo Por desarrollar
Curso de Especializ. 1 1 0
Diplomados 1 1 0
Técnica 8 6 0
Universitaria 29 11 2
Para calcular la asociación entre estas dos variables cualitativas ordinales se utilizaron
las estadísticas de Goodman-Kruskal Gamma, Somers, Kendall t218au-b y Stuart tau-c
estudiadas por Göktas e Isci (2011) y Berry et al. ( 2009). Estas estadísticas utilizan los
conceptos de pares concordantes y pares discordantes. Un par de observaciones es
concordante si el individuo que tiene un valor grande en una variable también tiene un valor
grande en la otra variable. Un par de observaciones es discordante si el individuo que tiene un
valor grande en una variable tiene un valor bajo en la otra variable. Dada una tabla de
contingencia con dos variables ordinales con I filas y J columnas, los valores de pares
concordantes (C) y pares discordantes (D) son calculados con las siguientes formulas:
para i=1, 2,
…, (I-1) , j=1, 2,…,(J-1)
Las fórmulas de Goodman-Kruskal Gamma, Somers, Kendall tau-b y Stuart
tau-c aparecen en Lawal (2003) y SAS ( 2009), y son las siguientes:
Goodman-Kruskal Gamma:
180
Somers: donde y
Kendall tau-b: donde y
Stuart tau-c: donde m=min(I,J),
El cálculo de las fórmulas de Goodman-Kruskal Gamma, Somers, Kendall tau-b y
Stuart tau-c fue realizado con la librería oii desarrollada por Hale, Bright y Blank (2016) del
software estadístico R (R Core Team, 2016) encontrándose que los valores eran los
siguientes: Goodman-Kruskal Gamma= -0.221, Somers= -0.191, Kendall tau-b= -0.142 y
Stuart tau-c= -0.075. Estos valores negativos y cercanos a cero indican que la asociación es
muy pobre entre ambas variables y por lo tanto se rechaza la hipótesis.
4.10 Discusión de resultados
Después de analizar los resultados de las entrevistas se puede concluir que el
estilo de gerencia de las Pymes en algunos aspectos crean valor mientras que en otros
destruyen valor.
El considerar los elementos que componen la visión a largo plazo por más del 90%
significa que poseen la base para establecerla, aspecto fundamental para la generación de
valor. También se pudo identificar que en mayor o menor grado realizan actividades de
innovación punto de partida para la generación de valor. Sin embargo este proceso no es
sistemático y se realiza por impulsos lo cual le resta efectividad.
El tipo de innovación encontrado se encuentra dentro de las llamadas OM o sea
orientadas al mercado que significan innovaciones incrementales con menor riesgo que las
181
llamadas OE, de orientación empresarial, que son radicales que alteran la conducta del
consumidor , más riesgosas pero con mayor potencial de aumentar el valor.
Igualmente es positiva la importancia que otorgan a los clientes proveedores y el
personal en relación a su participación en los objetivos, las utilidades y la innovación de las
empresas dando cumplimiento al concepto Stakeholder Value Orientation propuesto por Krol
(2007).
También contribuye a la generación de valor el énfasis en el manejo del capital de
trabajo aunque el desconocimiento mayoritario del uso del ciclo de efectivo reduce la
efectividad de ésta generación.
La disposición para hacer cambios organizacionales y de sistemas y procesos se
considera positivo para la generación de valor.
La evaluación de inversiones es un punto débil en la gerencia de las Pymes desde el
punto de vista de creación de valor y donde posiblemente se está dejando de crear más valor o
simplemente lo está destruyendo debido a que en este aspecto impera la intuición, no se tiene
el concepto del valor del dinero en el tiempo ni del costo de la estructura de capital así como
el ajuste por riesgo. El uso desequilibrado del palanqueo a largo plazo por el reducido
porcentaje de reinversión de utilidades traen como consecuencia un WACCC alto y por lo
tanto una estructura de capital costosa.
Quizás sea el manejo del recurso humano el aspecto donde se pierden las mayores
oportunidades de crear valor al dedicarle pocos recursos a las actividades de reclutamiento,
selección, capacitación y evaluación del personal. Al respecto las empresas sólo consideran la
capacitación en temas relacionados con las funciones de ventas y asesoría técnica. Sin
embargo un alto porcentaje declara que es por falta de asesoría que no desarrollan esta
actividad en forma integral.
182
Es posible que las oportunidades de crear valor se vean afectadas negativamente
también porque en su gran mayoría las empresas no tienen programas de incentivos
relacionados con el cumplimiento de metas o sistemas de compensación variable, lo cual
afecta directamente dos de los pilares importantes de la creación de valor como las iniciativas
de innovación y la maximización del flujo de caja.
Otro aspecto donde se encontró una gran debilidad es en el uso de herramientas
orientadas al valor. Aquí lo que prima es el análisis de costos y los estados financieros
históricos que en un gran porcentaje son preparados con mucho atraso e inútiles para tomar
decisiones. Con respecto a las herramientas holísticas y para el manejo del futuro, las
orientadas a la creación de valor, sólo se usa el flujo de caja proyectado pero con fines
operativos no así para su maximización.
La identificación de aspectos que pudieran estar destruyendo valor o minimizando su
creación se ve mediatizada por el hecho que el propietario es juez y parte al establecer los
objetivos y controlar él mismo los resultados de la empresa. Por otro lado la falta del concepto
de Valor de la Empresa hace que no se establezcan los impulsores del valor y por lo tanto no
se controlen ya que los existen son en su gran mayoría de tipo contable/financiero y
operativos.
La creación de valor requiere un manejo holístico de la empresa tanto interna como
externamente y para la creación de valor (Beck & Britzelmaeir, 2010) y para lograrlo es
imprescindible la comunicación. Sólo un poco más del 46% de las empresas considera como
buena o muy buena la comunicación en ellas, lo que significa que es muy probable que se esté
tergiversando o minimizando las acciones que crean valor dentro de ellas.
La revisión de la literatura sobre la creación de valor en las Pymes encontró que las
investigaciones al respecto pueden clasificarse en aquellas que estudiaron el impacto de
diversos factores en el valor de la empresa en forma aíslada como por ejemplo: la innovación
183
(Hammel, 1998) (Berzkalne & Zalgave, 2013) (Ndou & Passiante, 2009) (Yu Lin et al., 2009)
(Motwani et al. 1999), la administración del recurso humano (Casalengo et al., 209) (Beck &
Britzelmaier, 2010) ( Yew Wong, 2005) (de Kok, 2003), la administración del riesgo
(Anderson & Roggi, 2012) (Nocco & Stultz, 2006) (Kenny & Henschel, 2012) (Anton, 2011)
(Henschel, 2009), etc. y otros y aquellas con un enfoque más amplio y referido al enfoque
de la Gerencia para la Creación de Valor o Value Based Management (VBM) planteado por
Rappaport (1986). Así, Norman y Britzelmaeir (2012) y Krol (2007) investigan la
importancia para las Pymes de adoptar el VBM, la posibilidad y condiciones para su
aplicación y las barreras para hacerlo detectando que implícitamente había una orientación a
la creación de valor. Krol (2007) además hace referencia a Piotkowski (2009) en cuanto a
indicadores del VBM y a Tappe (2009) para la identificación de algunos factores de éxito.
Britzelmaeir, Paul y Norman (2013) analizan el estilo de gerencia de las Pymes
alemanas para saber hasta que punto actúan orientadas al VBM, concluyendo que el objetivo
de aumentar el valor de la empresa era altamente relevante pero encontró que aunque las
empresas conocían los principios básicos del VBM y sus beneficios existía un nivel muy bajo
de aplicación.
Beck y Britzelameir (2011) establecen oportunidades y amenazas en la implantación
del VBM recomendando adecuar la implementación del VBM a las características y
necesidades específicas de las Pymes.
Beck y Britzelmaeir (2010) establecen 6 factores de éxito para la implantación del
VBM
Como se puede ver las investigaciones precedentes tratan el tema en forma general sin
llegar a analizar el tipo de decisiones de los propietarios/administradores en relación con la
creación o destrucción de valor y el cumplimiento de los principios del VBM ni plantear un
modelo de creación de valor
184
Escalera (2011) establece un modelo que relaciona las decisiones financieras de los
propietarios/administradores de las Pymes con la creación/destrucción de valor de la
empresa pero medido mediante factores que favorecen el EVA en las dimensiones de:
incrementar las utilidades sin incrementar el capital, invertir en nuevos proyectos con un
retorno excedente al costo y reducir el capital sin reducir utilidades.
La investigación no explora los principios del VBM ni enfoca la creación de valor
como el valor presente de los flujos futuros.
La presente tesis conceptúa el valor de la empresa como el valor presente de los flujos
futuros en línea con los investigadores mencionados al inicio de la discusión, establece las
variables ,financieras y no financieras, que conforman una gerencia para la creación de valor
(VBM) dividiéndolas en principios y condiciones para su implementación como producto de
una investigación exhaustiva de la literatura integrándolas al proceso de creación de valor
empresarial según la red del valor de Rappaport (1986). Con este marco de referencia analiza
las decisiones gerenciales con respecto a las variables mencionadas mediante entrevistas a
propietarios/administradores y considerando las características gerenciales de las Pymes como
lo hace Escalera, dando lugar al modelo mostrado en la Figura 12.
La tesis propone por primera vez cuantificar el concepto del potencial, definido como
la capacidad de las Pymes para la implantación de una gerencia orientada al valor (VBM)
mediante una clasificación relativa en tres niveles: por desarrollar, en desarrollo y
consolidado. Además el modelo identifica las variables claves de clasificación mediante la
apliuación de los árboles de clasificación para finalmente desarrollar ecuaciones predictivas
del potencial aplicando la regresión logística multinomial.
Una limitación de la investigación es un tamaño de muestra relativamente pequeño,
que probablemente no ocurrió con las del marco teórico, debido al tamaño de la población y el
reducido porcentaje de respuesta, lo cual se traduce en el margen de error de los resultados
estadísticos.
185
CAPITULO V Conclusiones y Recomendaciones
5.1 Conclusiones
1. La principal conclusión de esta tesis es la creación de un modelo de creación de
valor identificando e integrando factores no financieros al modelo financiero de Rappaport
determinando así la génesis de creación de valor basada en políticas y decisiones de tipo
gerenciales para las Pymes del sector comercio de Lima por lo que la aplicación de este
modelo permitiría identificar dichos factores para clasificarlas en cuanto al potencial que
estas pueden tener para la implantación del VBM .
2. Se valida la hipótesis principal estableciéndose que los principios de la Gerencia
para la Creación de Valor (VBM) y su implementación son considerados importantes o muy
importantes por la mayoría de los propietarios/administradores identificándose la existencia
de obstáculos para su adopción.
3. Mediante la validación de la primera hipótesis secundaria se establece que la
mayoría de los propietarios/administradores sólo conocen intutivamente el concepto de valor
de la empresa lo que no les permite diseñar una estrategia para adoptar el VBM.
4. Algunas decisiones tomadas por los propietarios/administradores de las Pymes
toman decisones que a lavez crean y destruyen el valor de las empresas son confirmadas
mediante la validación de las hipótesis secundarias dos y tres.
5. La validación de la cuarta hipótesis referida a la propuesta de esta investigación
sobre el desarrollo del potencial para la adopción del VBM permite detrminar que es posible
clasificar las empresas en la siguiente proporción: 10% de las Pymes de Lima se encuentran
en un status por desarrollar, un 30% se encuentra desarrollando dicho potencial y un 60%
puede ser considerado como que ya tienen dicho potencial consolidado, existiendo 10 factores
crítcos que determinan esta clasificación.
186
6. La validadción de la quinta hipótesis concluye que no existe relación positiva entre
el nivel de educación del propietario/administrador y el nivel del potencial para adoptar el
VBM
7. Esta investigación encuentra que el problema de fondo de las Pymes es de
orientación y capacitación y no tanto de falta de recursos por lo que la creación de valor
mediante la implantación del VBM es factible sin la necesidad de grandes inversiones,
confirmádose lo expuesto por Krol (2007) que el tamaño de las empresas no es un
impedimento para aplicar el VBM, adaptándolo y simplificándolo
5.2 Recomendaciones
5.2.1 Generales
1. Desarrollar programas de difusión del VBM entre las Pymes en instituciones
relacionadas con la promoción de éstas como el MICTI, el MTPE y organizaciones
gremiales como la CCL, CONFIEP y SIN mediante seminarios que podrían estar a
cargo de la USIL
2. Incluir los conceptos del VBM en los cursos de Administración Estratégica
de la malla curricular de los programas MBA
3. Para la implantación del VBM se debe hacer énfasis en los diez factores
críticos identificados para lograr el potencial consolidado y que coinciden en gran
medida con los factores de éxito recomendados por Tappe (2009) (planeamiento,
control, incentivos, información, relación con inversionistas y administración del
cambio)
4. En cuanto a los programas de capacitación las empresas deben hacerlo a
través de asesorías orientadas a los once factores recomendados por Yew- Wong
(2005) para la implementación y administración del conocimiento y también lo que
Cohen & Levinthal (1990) recomienda como condición necesaria para la explotación
187
exitosa del nuevo conocimiento y el desarrollo de la capacidad de asimilación del
mismo
5. Para el desarrollo de la innovación es importante la creación de lo que Ndou
& Passiante (2009) llaman la capacidad de absortividad de las empresas es decir un
entorno apropiado para la innovación y estrechamente vinculado al punto anterior.
La formalización de la función innovación y que se traduce en un presupuesto
ad-hoc, considerando las barreras internas y externas mencionadas por Ndou et al.
(2009) se puede lograr a través de la llamada innovación abierta (open innovation)
mediante el uso de redes colaborativas (Konsti-Laakso et al., 2012) y el uso de
plataformas ya creadas con el mismo propósito como InnoCentive e IdeaConnection.
6. Se recomienda establecer sistemas de incentivos por resultados, que las
empresas están dispuestas a implementar previa asesoría, y tal como lo proponen Bea
y Thissen (1997) basados en la creación de valor
7. La satisfacción del personal resulta clave en la creación de valor como lo
demuestra Cassalengo et al. (2009) por lo cual con la asesoría adecuada, debe
implementarse un programa al respecto.
8. Desarrollar programas relacionados con el conocimiento en profundidad de
las necesidades y satisfacción del cliente como el CRM por ejemplo y lograr su
sentido de pertenencia a la empresa.
9. Para mejorar la comunicación dentro de la empresa se recomienda establecer
una organización ágil y simple, que de hecho la tienen la mayoría de las Pymes,
simplificando los conceptos del VBM, sin desvirtuar sus principios, porque lo
importante es su aplicación aunque no sea perfecta (Arbeitkreis, 2003; Khadjavi,
2005). En paralelo establecer programas de administración del conocimiento que
contemple las áreas de: metworking, aprendizaje en grupo, trabajo en equipo,
pensamiento colaborativo y creativo (Yew- Wong, 2005).
188
10. En cuanto al control se recomienda uno basado en los componentes del
VBM y la creación de directorios en las Pymes con directores independientes y así
tener una evaluación objetiva del desempeño del gerente general.
11. Para el manejo del riesgo en forma holística se recomienda asesoría
especializada y la adquisición de las herramientas para este manejo adaptadas a las
Pymes (Leopoulos et al. 2006).
12. El gobierno podría establecer incentivos tributarios y no tributarios para las
Pymes basados en algunos aspectos claves del VBM tales como programas de
capacitación, innovación empresarial y compensación por resultados.
13. Se podría establecer un sistema de indicadores del VBM basados en la
presente investigación como un elemento adicional para la evaluación de las Pymes
por parte de: las clasificadoras de riesgo, los bancos, la Superintendencia del Mercado
de Valores en su sección de Mercado Alternativo. Esto permitiría un mejor acceso de
las Pymes al mercado de capitales.
14. La presente investigación es susceptible de mejorarse aumentando el
tamaño de la muestra para permitir la reducción del error de los árboles de
clasificación y la aplicación de otras herramientas que robustezcan la parte cuantitativa
tales como el análisis factorial, ecuaciones estructurales, redes neuronales y otras.
También se puede mejorar notablemente la parte cualitativa mediante software
ad hoc como el Atlas Ti.
Para ello se recomienda obtener el apoyo de alguna institución con poder de
negociación (CCl, SIN, CONFIEP, Ministerios) con el objeto de lograr las entrevistas
en tiempo prudencial y en paralelo capacitar a entrevistadores senior cuya preparación
debe ser por lo menos tener un MBA y diez años de experiencia empresarial.
189
5.2.2 Futuras líneas de investigación
1. El presente estudio podría ampliarse investigando los segmentos del sector
comercio cuyas ventas sean mayores a las consideradas en él.
2. También se podría extender a otros sectores como manufactura,
agroindustria, turismo, etc.
3. En busca de nuevos factores que influyen en la creación de valor se podría
investigar a aquellas empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Lima y que
en un determinado periodo el precio de sus acciones hayan subido por encima
del índice de la Bolsa
4. Con el mismo objetivo se podría investigar un grupo selecto de empresas
que se iniciaron como Pymes y ahora son grandes y exitosas.
5. Investigar cuál sería el método más apropiado para determinar el costo de
capital de las empresas peruanas que no cotizan en bolsa.
6. Realizar un estudio longitudinal comparativo entre las Pymes que aplican los
principios del VBM en un alto porcentaje y las que no lo hacen para determinar
la creación de valor en un determinado período de tiempo.
190
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199
Glosario
Absortividad: Es la capacidad que tiene una empresa como tal y en forma integral de
identificar conocimientos, procesarlos e implementarlos en provecho de ella misma.
Análisis multivariado: método estadístico para determinar la contribución de factores a un
determinado evento o resultado.
Árbol de clasificación: Es un modelo predictivo para clasificar conjuntos de atributos con
una estructura similar a un árbol
Asimetría: Medida estadística que permite identificar si los datos se distribuyen en forma
uniforme alrededor de la media aritmética
Beta desapalancada: Indicador de riesgo no diversificable de una acción común
descontando el riesgo financiero.
Coeficiente Gama: Medida simétrica de asociación entre dos variables ordinales que oscilan
entre +1 y -1
Coeficiente de Goodman – Kruskal: Medida de correlación de rango. Mide la fuerza de
asociación de los datos cruzados, cuyo rango va de menos uno (100 % asociación negativa a +
1 100% asociación positiva).
Coeficiente Somers; Medida de asociación entre dos variables ordinales, oscila entre -1 y +1
Coeficiente tau –b de Kendall: Medida no paramétrica de correlación para variables
ordinales o clasificadas que tienen en cuenta los empates, con valores que varian entre -1 y +1
Coeficiente tau –c de Kendall: Medida no paramétrica de asociación para variables ordinales
que ignora los empates, los valores posibles varían entre -1 y +1
CFROI : Flujo de caja con el que se determina el periodo de recuperación la recuperación de
una inversión
DCF: Discounted Cash Flow o Flujo de Caja Descontado: Flujos de caja futuros ajustados
al momento de la inversión inicial aplicando una tasa de descuento prefijada
Conceptos métricos: Componentes métricos que componen las variables que forman parte de
la gerencia estratégica
200
Empowerment: Empoderamiento. Delegación de poder de decisión a niveles jerárquicos
inferiores en una organización
Entropia: Es el error de clasificación de un algoritmo y es el porcentaje de muestras
incorrectamente clasificadas entre el tamaño de la muestra.
EP: Economic Profit: Utilidad neta operativa menos la inversión multiplicada por el costo de
capital promedio ponderado de la empresa
Equity spread : Es el producto de multiplicar el patrimonio al inicio de un periodo de un
periodo de operación de una empresa por la diferencia del retorno sobre patrimonio
(utilidades netas/patrimonio) menos el costo de oportunidad. Es un indicador de creación o
destrucción del valor patrimonial
EVA: Economic Value Added: Utilidad operativa después de impuestos menos la suma de
deuda a largo plazo más patrimonio multiplicado por el costo de capital promedio ponderado
de la empresa.
Expertise: Conocimiento experto y especializado en algú tema.
FCF: Flujo de caja financiero
I+D: Investigación y Desarrollo
Indice de Gini: Indicador para determina la raíz de un 200rbol de clasificación. Cuantifia la
clasificación errónea de un dato y se aplica a la clasificación binaria.
Kurtosis: Medida estadística que determina el grado de concentración que presentan los
valores en la región central de la distribución
Locus de control: Se refiere a las actitudes de los individuos que consideran hasta que punto
creen que pueden controlar los eventos que le afectan.
MVA: Market Value Added: Es una medida de creación valor y se obtiene por la diferencia
de la suma de la deuda a largo plazo a valores de mercado más el patrimonio a valor de
mercado menos el capital invertido
Palanqueo operativo: Relación entre los costos fijos y variables de una empresa
201
Par concordante/discordante: Un par es concordante si los valores de las variables para
ambas observaciones son más altos o más bajos que los valores correspondientes para el otro
caso. Un par es discordante si un valor es más alto y el otro inferior o viceversa.
Parámetro de complejidad: Valor utilizado para controlar el tamaño del árbol de
clasificación y para seleccionar el tamaño óptimo del árbol
Prueba de hipótesis: Una hipótesis estadística es una suposición que se hace sobre la función
de distribución de una variable aleatoria, asociado a un experimento aleatorio.
Q-Theory : Teoría sobre el comportamiento de las inversiones donde q representa el ratio
entre el valor de mercado y el valor de reemplazo de los activos físicos.
Rentabilidad para el accionista: Es la suma de los dividendos recibidos en un periodo más
la apreciación del valor de sus acciones en ese periodo.
ROA: Rentabilidad sobre los activos
ROE: Rentabilidad sobre el patrimonio
ROI : Rentabilidad sobre la inversión
RONI: Rentabilidad sobre la inversión neta
Stakeholders: Grupos de interés
SVA: Shareholder Value Added. Medida de creación de valor y se calcula como la diferencia
entre la utilidad operacional después de impuestos menos el total del capital empleado
multiplicado por el costo de capital promedio ponderado
Valor residual de la empresa: Es el valor presente de los flujos futuros de una empresa más
allá del periodo presupuestado usando el costo de capital promedio ponderado.
WACC: Es el costo promedio ponderado del costo la deuda a largo plazo y del costo de
oportunidad de los accionistas.
202
Apendices
203
Apendice A
Guia de pautas para las entrevistas en profundidad
1.- Le voy a solicitar que por favor se sitúe en los años cuando su empresa todavía era una
Pyme
2,. Sobre la base de lo anterior ¿cuáles consideraría fueron los factores de éxito para llegar a
ser la gran empresa que ahora lidera y alcanzar ese crecimiento ?( En el caso del señor
Erasmo Wong la cadena de supermercados ya habían sido vendida al momento de la
entrevista por un monto superior a los 500 millones de dólares pero la pregunta sigue siendo
válida , con la ventaja de tener una cifra del valor creado).
3,. Le voy a mencionar una lista de conceptos para que por favor encuentra alguna relación
con los factores de éxito que usted ha mencionado
a) Objetivos y visión de largo plazo
b) Evaluación de inversiones
c) Innovación
d) Importancia de los stakeholders
e) Estructura organizacional orientada al valor
f) Importancia del recurso humano
g) Herramientas gerenciales orientadas al valor
h) Administración del riesgo
i) Administración del capital de trabajo
j) Financiamiento óptimo
204
k) Sistemas de control
l) Capacitación intensiva al personal para crear un entorno receptivo a los cambios
m) Establecer un programa de incentivos relacionado con el cumplimiento de objetivos
n) Disposición de la empresa para realizar grandes cambios organizacionales
ñ) Emponderar a los empleados para tomar decisiones de creación de valor
o) Amplia disposición para cambiar sistemas y procesos
p) Establecer un sistema eficiente de comunicaciones externas e internas.
Nota: Es importante mencionar que en varios de los puntos fue necesario una mayor
explicación lo que fue muy bien recibido por los entrevistados y su aporte muy importante.
4,. Ahora le voy a pedir que pondere porcentualmente la importancia relativa de cada uno de
los conceptos anteriores como factores de éxito de su empresa de tal manera que la suma total
sea el 100%.
205
Tabla A-1
Ponderación de las variables del VBM por juicio de expertos.
Variable
Ponderación
(%)
PV1 Objetivos y visión de largo plazo
PV2 Evaluación de inversiones
PV3 Innovación
PV4 Importancia de los stakeholders
PV5 Estructura organizacional orientada al valor
PV6 Importancia del recurso humano
PV7 Herramientas gerenciales orientadas al valor
PV8 Administración del riesgo
PV9 Administración del capital de trabajo
PV10 Financiamiento óptimo
PV11 Sistemas de control
IV2 Capacitación intensiva al personal para crear un
entorno receptivo a los cambios
IV3 Establecer un programa de incentivos
relacionado con el cumplimiento de los objetivos del
VBM
IV4 Disposición de la empresa para realizar
Grandes cambios organizacionales
IV5 Emponderar a los empleados para tomar
decisiones de creación de valor
IV6 Amplia disposición para cambiar sistemas y
procesos
IV7 Establecer un sistema eficiente de
comunicaciones internas y externas
TOTAL 100
206
Apendice B
Tabla B -1
Distribución de Pymes por distrito y número de empleados
Distrito N° de empleados
Total 101 – 200 EMPLEADOS
11 – 50 EMPLEADOS
201 A MAS 51 – 100
EMPLEADOS
Ate 4 45 1 8 58
Barranco
4
4
Breña 1 27
28
Carabayllo
4
1 5
Chorrillos 2 20
1 23
Cieneguilla
1
1
Comas
8
8
El Agustino
3
3
Independencia 1 8
1 10
Jesus Maria 1 25 3 2 31
La Molina 1 17
18
La Victoria
48 2 6 56
Lima 7 76 3 4 90
Lince 4 27 1 4 36
Los Olivos 1 44
4 49
Magdalena Del Mar 1 21 1 3 26
Miraflores 2 69
8 79
Pueblo Libre 2 15
17
Puente Piedra
16
16
Rimac
5
5
San Borja 1 30 1 3 35
San Isidro 2 68 4 9 83
San Juan De Lurigancho
20 1 1 22
San Juan De Miraflores
8
8
San Luis
25
25
San Miguel
41
41
Santa Anita
10
10
Santiago De Surco 1 64 1 4 70
Surquillo 4 16 1 3 24
Villa El Salvador
6 1 1 8
Villa Maria Del Triunfo
2
1 3
Fuente: Directorio de la Cámara de Comercio de Lima 2014
207
Apendice C
Tabla C-1
Relación de empresas de la población
Nombre CIIU FEC.INI.OPERACIONES
1 A & a import s.a. Vta.may. Maquinaria, equipo y mater. 21/01/1992
2 A. Montenegro y cía s.a.c. Vta .may. De otros productos 01/07/1974
3 A.tarrillo barba s.a. Vta. May. De otros productos 01/03/1983
4 Abs computer s.a.c. Vta. May. De otros productos 19/04/1993
5 Aditivos energeticos s.a.c. Vta. May. De otros productos 08/03/2004
6 Alexander mobba del perú s.a.c. Vta. May. De otros productos 17/04/2000
7 Amoniaco minerales y derivados químicos s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/07/2006
8 Ana maria j.c. e.i.r.l. Vta. May. De otros productos 20/07/2007
9 Apimas s.a.c. Vta. May. De materias primas agropec 24/05/1996
10 Aptein s.a.c. Vta. May. De otros productos 06/03/1996
11 Aragon cuadros gladis c.-librer.minerva san borja Otros tipos de venta al por menor 19/07/1996
12 Arbulu c&c s.a.c. Vta. May. De otros productos 18/06/2009
13 Argus service s.r.l. Vta. Min. De almacenes de art. Usados 01/07/1993
14 Astral quimica industrial sa Vta. May. De otros productos 11/06/1998
15 Axes peru e.i.r.l. Otros tipos de venta al por menor 13/07/2006
16 B & d enterprises s.a.c. Vta. May. De otros productos 07/09/1999
17 Balflex peru s.a.c. Vta.may. Maquinaria, equipo y mater. 01/02/2003
18 Bc bearing peru s.r.l Vta. May. De otros productos 01/06/2003
19 Becton dickinson del uruguay s.a. sucursal perú Vta. May. De otros productos 01/10/1997
20 Belomed s.r.l. Vta. May. De otros productos 20/07/1993
21 Bestbrands perú s.a.c. Vta. May. Productos textiles 21/12/2010
22 Brickel s.a.c. Vta. May.de otros productos 13/12/2001
23 Brimali industrial s.a.c. Vta. May. Maquinaria , equipo y mater 22/02/2010
24 C & t representaciones s.a. Otros tipos de venta por menor 19/03/1993
25 Cafetalera amazónica s.a.c. Vta. May. De otros productos 10/08/2000
26 Castillo salvatierra juan ramiro Vta. Min. Productos textiles, calzado 04/05/1993
27 Centro carnes s.r.l. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 24/09/1993
28 Cesar's americas data s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/05/2000
29 Cía. Industrial clan s.a.c. Vta. May. Productos textiles 09/12/1996
30 Comercial textil recytex s.a.c. Vta. May. Productos textiles 22/06/2010
31 Comercio y servicios tecnicos s.a.c. Vta. Min. Otros productos en almacen 01/10/2000
32 Compañía peruana de maquinas para coser s.a. Vta. May. De otros productos 03/01/1975
33 Compra y venta de materiales metálicos s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/06/2003
34 Copias y copiadoras s.a. Otros tipos de venta al por menor 05/09/2000
35 Corporación aguilar s.a.c. Vta. May. Productos textiles 13/04/2009
36 Corporación alessandra s.a.c. Vta. May. Productos textiles 14/01/2005
37 Corporación cc perú s.a.c. Vta. May. De materias primas agropec 24/08/2005
38 Corporación de inversiones y servicios s.a.c. -corinser Vta. May. De otros productos 20/06/2000
39 Corporación jcl s.a.c. Vta. May. De materias primas agropec 19/12/2006
40 Corporacion litec s.a.c. Otros tipos de venta al por menor 01/08/2004
41 Corporación lorena s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/11/2006
42 Corporación sagra s.a. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 02/01/1995
43 Corporación textil ichiban s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/12/2008
44 Cras distribuidora s.a.c. Vta. May. De otros productos 02/05/2009
45 Creatividad textil indus.impor.expor.sac Vta. May. De otros productos 01/05/2001
46 Denti-lab del perú s.r.l. Vta. May. De otros productos 20/01/1990
47 Diagnostica peruana s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/03/2001
48 Dident s.r.l. Vta. May. De otros productos 02/01/1989
49 Diesel garcia s.c.r.l. Vta. May. De otros productos 01/08/2009
50 Diseños punto azul s.a.c. Vta. May. Productos textiles 26/07/2007
208
Nombre CIIU FEC.INI.OPERACIONES
51 Diseños textiles ariana s.a.c. Vta. May. Productos textiles 01/07/2003
52 Distribuciones y representaciones limatambo s.r.l. - direli s.r.l.
Venta,manten. Y reparac. Motocicletas 20/05/1992
53 Distribuidora almendariz s.a.c. Vta. May. De otros productos 06/03/2003
54 Distribuidora ancash s.r.l. Vta. May. De otros productos 01/10/1977
55 Distribuidora jandy s.a.c. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 18/09/2007
56 D'libano inversiones s.a.c. Vta. May. De otros productos 11/02/2004
57 Doly fashion s.a.c. Vta. May. Productos textiles 02/03/2007
58 Drogueria g y r s.r.l. Vta. May. De otros productos 10/02/1993
59 Dynaflux s.a. Vta. May. De otros productos 23/01/1998
60 Eh data s.a.c. Vta. May. De otros productos 15/10/2002
61 Element underground s.c.r.l. Vta. May. Productos textiles 10/10/2006
62 Emiso s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/09/2007
63 Equipo luigi s.a.c. Otros tipos de venta por menor 29/03/2010
64 Estilos y colores s.a.c. Vta. May. De productos textiles 01/12/2005
65 Exportadora agricola organica s.a.c. Vta. May. De materias primas agropec 13/12/2005
66 F y a representaciones s.a.c. Otros tipos de venta al por menor 17/07/1989
67 Farbioquimsa s.a.c. Vta. May. De otros productos 22/10/1980
68 Farmacia el salvador s.a.c. Vta. Min. Prod. Farmac. Y art. Tocador 01/12/2001
69 Ferrose import export s.a.c. Vta. Min. Articulos de ferreteria 03/05/2006
70 Ferval baby care s.a.c. Vta. May. De otros productos 25/03/2008
71 Fibras y oxidos s.a. Vta. May. Materiales de construccion 01/07/1981
72 Florerias unidas s.a.c. Otros tipos de venta por menor 01/07/2001
73 Foamflex s.a. Vta. May. Otros enseres domesticos 26/04/1999
74 Fumalux s.r.l. Vta. May. De otros productos 01/10/1991
75 Garden center 4 estaciones s.a. Vta. May. De otros productos 29/02/1980
76 Ge & mor s.c.r.l. Vta. May. De otros productos 15/08/1997
77 Gece s.a.c. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 03/01/1993
78 Gial medica e.i.r.l. Vta. May. De otros productos 01/06/1994
79 Go instruments international sac Importacion de equipos de medidion para mineria infraestructura y medio ambiente
15/10/2010
80 Golden gas gnv sociedad anonima cerrada Otros tipos de venta por menor 06/12/2005
81 Grafinal del perú s.a.c. Vta. May. Maquinaria , equipo y mater 08/03/2001
82 Grupo novatech perú s.a. Otros tipos de venta por menor 02/05/1996
83 Gurpo tecnologies Importacion y distribucion de productos electronios
20/08/2007
84 H.a. motors s.a.c. Venta de vehiculos automotores 10/02/2000
85 Ibero a & g e.i.r.l Vta. May. De otros productos 01/11/1995
86 Icologistica Distribucion de productos lacteos 20/02/2009
87 Importaciones va car s.a.c. Venta partes, piezas, accesorios 02/08/1999
88 Importaciones vialex s.a.c. Vta. Min. Equipo de uso domestico 01/10/2000
89 Inatec perú s.a.c. Vta. May. De materias primas agropec 01/12/2002
90 Industria de seguridad el progreso s.a.c. Vta. May. De otros productos 30/04/1993
91 Industria ranel e.i.r.l. Vta. May. Productos textiles 15/12/2010
92 Industrias r.jahuira s.a.c. Vta. Min. Productos textiles, calzado 13/11/2000
93 Insumos y embalajes san juan s.a. Vta. May. De otros productos 01/12/1989
94 Intcomex perú s.a.c. Vta. May. De otros productos 04/08/1994
95 Inti perú s.a.c. Vta. May. De otros productos 28/10/2000
96 Inversiones aspen s.r.l. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 05/06/1998
97 Inversiones castillo orbegoso sa Vta. Min.otros productos en almacen 13/09/2004
98 Inversiones mabema s.a.c. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 03/09/2009
209
Nombre CIIU FEC.INI.OPERACIONES
99 Jp rehab s.r.l. Otros tipos de venta al por menor 15/12/1999
100 Kmc international Importacion y distribucion de productos para supermercados y afines
10/10/2005
101 L.g.s. montacargas perú s.a.c. Vta. May. Maquinaria , equipo y mater 01/04/2005
102 La casa del turbo s.r.l. Venta partes, piezas, accesorios 01/02/1988
103 La ensenada s.r.l. Vta. Min. En almacenes no especializ 17/03/1993
104 Laboratorios biopas s.a.c. Vta. May. De otros productos 21/09/2005
105 Laboratorios fitofarma e.i.r.l. Vta. May. De otros productos 08/01/1979
106 Layset s.a.c. Vta. May. De otros productos 30/11/2005
107 Ledesma & moreno laboratorio e.i.r.l. - l & m laboratorio e.i.r.l.
Vta. May. De otros productos 18/09/2001
108 Lenes medina wilber Vta. Min. Productos textiles, calzado 01/10/2002
109 Linder ingenieros graficos consultores s.r.l. Vta. May. Maquinaria , equipo y mater 19/04/1995
110 Luicza s.a.c. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 02/01/1992
111 Lukoll s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/08/2003
112 Lyda producciones s.a.c. Vta. May. Productos textiles 15/01/2002
113 M & m repuestos y servicios s.a. Venta partes, piezas, accesorios 02/05/1988
114 M & z import export s.a. Vta. Min. Prod. Farmac. Y art. Tocador 01/04/1991
115 Macatt medica peruana s.a.c. Vta. May. Maquinaria , equipo y mater 24/11/1997
116 Madfarma s.a.c. Vta. May de otros productos 01/04/1991
117 Maquicam s.a.c. Vta. May de otros productos 27/11/1998
118 Marefa s.r.l. Vta. May. Productos textiles 01/06/1993
119 Marmoles flores s.a.c. Vta. May de otros productos 08/04/2005
120 Metacsa industrial s.a.c. Vta. May de otros productos 14/04/2010
121 Micro advance computer s.a. Vta. May. Maquinaria , equipo y mater 25/01/1994
122 Mirpuri textil e.i.r.l. Vta. May de otros productos 16/06/2000
123 Molinos & cia s.a. Vta. May. De materias primas agropec 10/10/1994
124 Monte del rey s.a.c. Vta. Min. Articulos de ferreteria 21/01/1987
125 Nova gas s.a. Vta. May. Otros enseres domesticos 04/03/1987
126 Numend's cosmetic s.r.l. Vta. May. De otros productos 04/09/2003
127 Ortopedia wong e.i.r.l. Vta. May. Maquinaria, equipo y mater. 15/04/1981
128 Otifarma s.a.c. Vta. Min. Prod. Farmac. Y art. Tocador 02/11/2006
129 Pak farma s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/07/2003
130 Pastificio classico s.a.c. Vta. May. De otros productos 11/06/2003
131 Patricia's el secreto magico de tu hechizo e.i.r.l. - patricia's secret e.i.r.l.
Vta. May. Productos textiles 01/06/2010
132 Peñaranda s.a. Venta de vehiculos automotores 09/08/1993
133 Pernos del sur s.a.c. Vta. Min. Articulos de ferreteria 01/10/2006
134 Personal products s.a. Vta. May. De otros productos 13/10/1998
135 Platinum s.r.l. Vta. May. De otros productos 14/06/2007
136 Praxis comercial s.a.c. Vta. May. A cambio de una retribucion 04/10/1996
137 Pride corporation s.r.l. Vta. May. Productos textiles 01/06/1997
138 Prominser s.a.c. Vta. May. Maquinaria, equipo y mater. 15/07/2000
139 Promociones 1021 s.r.l. Vta. May. De otros productos 21/07/1994
140 Prorecove s.a.c. Vta. May. Materiales de construccion 22/07/1994
141 Proveedores y servicios v & v s.a. Vta. May. De otros productos 01/03/1991
142 Pts s.a. Venta partes, piezas, accesorios 01/08/1993
143 Pts textil s.a.c. Vta. May. Productos textiles 30/01/2009
144 Punto celeste s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/06/1996
210
Nombre CIIU FEC.INI.OPERACIONES
145 Qualipharm s.r.l. Vta. May. De otros productos 03/04/1995
146 R.berrocal s.a.c. Vta. May de otros productos 20/07/1983
147 Recuperaciones y representaciones negoci s.a.c.-r & r negoci s.a.c.
Vta. May. De otros productos 02/05/2002
148 Regianz s.r.l Vta. May. De otros productos 01/02/2000
149 Representaciones alimenticias s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/10/2000
150 Representaciones elguera e.i.r.l. Vta. Min. Equipo de uso domestico 01/06/1998
151 Rgm publicity & services company s.a.c. Vta. May. De otros productos 08/07/2006
152 Rich-oil s.a. Vta. May. De otros productos 16/11/1988
153 Rinai repuestos s.a Venta partes, piezas, accesorios 17/06/1997
154 Rrf proyecta s.a.c. Vta. May. Materiales de construccion 02/05/1995
155 San cristobal libros s.a.c. Otros tipos de venta al por menor 25/01/1993
156 Sanchez moore iris marleny Vta. May. Productos textiles 01/03/2006
157 Santa ana ciricia rua s.c.r.l. Vta. May. Materiales de construccion 02/11/1998
158 Secretos de moda confecciones s.a.c. Vta. May. Productos textiles 01/01/2008
159 Sedisa s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/01/1995
160 Servicios brunner e.i.r.ltda. Vta. May. Otros productos intermedios 01/06/1998
161 Silvestre perú s.a.c. Vta. May. De otros productos 28/10/1993
162 Sitecflu s.a.c. Vta. May. De otros productos 06/10/2008
163 Sociedad biblica peruana asoc. Cultural Otros tipos de venta al por menor 01/07/1946
164 Sokmaq s.a.c. Vta. May. Maquinaria, equipo y mater. 06/08/2009
165 Spectrum ingenieros s.a.c. Otros tipos de venta por menor 01/02/2002
166 Stratos gps e.i.r.l. Otros tipos de venta por menor 20/06/2008
167 Studio 54 s.a.c. Vta. May. Productos textiles 01/10/2009
168 Sudamerican trading s.a.c. Vta. May. De otros productos 23/12/2008
169 Tai loy s.a. Vta. May. De otros productos 19/01/1965
170 Tecnología electromedica s.a.c. Vta. May. De otros productos 01/12/1998
171 Tecnología y servicios agropecuarios e.i.r.l. Vta. May. Maquinaria, equipo y mater. 11/12/2003
172 Textil santos s.a.c. Vta. May. Productos textiles 07/06/2003
173 Top-hit's s.a.c. Vta. May. Productos textiles 01/05/2005
174 Torres pharma s.a.c. Vta. May. De otros productos 16/07/2001
175 Transacciones y comercializaciones america s.a. Vta. May. Alimentos, bebidas y tabaco 01/09/2004
176 Unisa Importadion y comercializacion de arituclos de escritorio
10/01/2002
177 Vaportec s.a.c. Otros tipos de venta por menor 08/07/2003
178 Veterquimica perú s.a.c. Otros tipos de venta por menor 01/10/1999
179 Villanueva & villanueva import s.r.l. Otros tipos de venta por menor 01/06/1992
180 Villanueva moreno de ventosilla bernarda Vta. Min. Articulos de ferreteria 28/01/1988
181 Zaimar trading s.a.c. Vta. May. De otros productos 15/12/1999
182 Zhongshan xi s.a.c. Vta. May. De otros productos 19/09/2006
Fuente: Directorio de la Cámara de Comercio de Lima 2014
211
Apendice D
Tabla D-1
Relación de empresas de la muestra
N° Nombre Dirección Distrito
1 MOLINOS & CIA S.A. Los Ingenieros Nro. 154 Urb. Industrial Santa Raquel Ate
2 FARBIOQUIMSA S.A.C. Berna Nro.100 Urb.Los Portales de Javier Prado Ate
3 BALFLEX PERU S.A.C. Los Talladores Nro. 496 Ate
4 CORPORACIÓN ALESSANDRA S.A.C. Los Talladores Nro. 170 Alt. Urb. Los Artesanos Ate
5 CENTRO CARNES S.R.L. Los Rosales Nro. 141 Int. S/N Urb. Valdiviezo Ate
6 LUICZA S.A.C. Los Ebanistas Nro. 264 Urb. El Artesano Ate
7 CORPORACIÓN SAGRA S.A. Los Calderos Nro. 100 Urb. Vulcano Ate
8 VETERQUIMICA PERÚ S.A.C. Huarochiri Nro. Mz-E Int. Lt20 Urb. Santa Raquel 3era. etapa
Ate
9 DYNAFLUX S.A. Jaen Nro. 191 Urb. Mayorazgo Ate
10 GOLDEN GAS GNV SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
El Sol Este Nro. 833 Urb. Tejada Alta Barranco
11 LEDESMA & MORENO LABORATORIO E.I.R.L. - L & M LABORATORIO E.I.R.L.
Arica Nro. 1553 Breña
12 OTIFARMA S.A.C. Alfonso Ugarte Nro. 900 Breña
13 METACSA INDUSTRIAL S.A.C. Pariacoto Nro. 345 Ofic. 501 Breña
14 PRIDE CORPORATION S.R.L. Alameda Los Pinos Nro. 568 Urb. Villa Marina Chorrillos
15 MARMOLES FLORES S.A.C. 3 Mza. E Lote. 40 Asoc Sarita Colonia Chorrillos
16 RICH-OIL S.A. Los Faisanes No.212 Urb. Campiña Chorrillos
17 FARMACIA EL SALVADOR S.A.C. San Felipe Nro. 501 Urb. San Felipe Comas
18 INVERSIONES CASTILLO ORBEGOSO SA Flor de Upis Nro. 287 Urb. El Pinar Comas
19 ANA MARIA J.C. E.I.R.L. Santa Rosa Nro. 170 Urb. El Milagros Independencia
20 LAYSET S.A.C. Jose Maria Plaza Nro. 249 Jesus Maria
21 GIAL MEDICA E.I.R.L. Nazca Nro. 224 Jesus Maria
22 NUMEND'S COSMETIC S.R.L. Ramón Dagnino Nro. 288 Jesus Maria
23 RGM PUBLICITY & SERVICES COMPANY S.A.C.
Pablo Bermudez Nro. 248 Jesus Maria
24 QUALIPHARM S.R.L. Rinconada de Lago Nro. 1048 Of. 3 La Molina
25 STUDIO 54 S.A.C. Prolongación Huanuco Nro. 1757 Int. 124 La Victoria
26 COMERCIO Y SERVICIOS TECNICOS S.A.C. Huamanga Nro. 1547 Urb. Matute La Victoria
27 VILLANUEVA MORENO DE VENTOSILLA BERNARDA
Iquitos Nro. 685 La Victoria
28 ELEMENT UNDERGROUND S.C.R.L. Gamarra Nro. 820 Int. 705 La Victoria
29 SANCHEZ MOORE IRIS MARLENY America Nro. 392 La Victoria
30 ESTILOS Y COLORES S.A.C. San Cristobal Nro. 1580 Int. 206 Galeria Comercial Indust La Victoria
31 APTEIN S.A.C. Ricardo Flores Nro. 312 Urb. Sta Catalina La Victoria
32 LA CASA DEL TURBO S.R.L. Parinacochas Nro. 2100-2108 La Victoria
33 LENES MEDINA WILBER Humbolt Nro. 1642 Int. 309 La Victoria
34 M & M REPUESTOS Y SERVICIOS S.A. Nicolas Arriola No.1723 La Victoria
35 CORPORACIÓN LORENA S.A.C. Garcia Naranjo Nro. 197 La Victoria
36 MAQUICAM S.A.C. La Mar Nro. 367 La Victoria
37 INDUSTRIA RANEL E.I.R.L. Sebastian Barranca Nro. 1412 Dpto. 402 La Victoria
38 ORTOPEDIA WONG E.I.R.L. 28 de Julio Nro. 361 Lima
212
N° Nombre Dirección Distrito
39 GRAFINAL DEL PERÚ S.A.C. Oscar R. Benavides Nro. 2140 Lima
40 CESAR'S AMERICAS DATA S.A.C. Ayacucho Nro. 851 Int. 101 Lima
41 SOCIEDAD BIBLICA PERUANA ASOC. CULTURAL
Petit Thouars Nro. 991 Lima
42 A.TARRILLO BARBA S.A. Emancipación Nro. 282 Of.304 Lima
43 ZHONGSHAN XI S.A.C. Inca Garcilazo de la Vega Nro. 1348 Int. 2004 Centro Comer. Cyber Plaza
Lima
44 ALEXANDER MOBBA DEL PERÚ S.A.C. Santa Perpetua Nro. 488 Dpto. 401 Urb. Pando 3ra Etapa Lima
45 COMPAÑÍA PERUANA DE MAQUINAS PARA COSER S.A.
Guillermo Dansey Nro.682 Lima
46 TAI LOY S.A. Montevideo Nro. 1111 Lima
47 COMERCIAL TEXTIL RECYTEX S.A.C. Maquinarias Nro. 2401 Lima
48 SAN CRISTOBAL LIBROS S.A.C. Camana Nro. 1039 Lima
49 REPRESENTACIONES ALIMENTICIAS S.A.C. Santa Martina Nro. 384 Urb. Pando 3ra Etapa Lima
50 SOCIEDAD BIBLICA PERUANA ASOC. CULTURAL
Petit Thouars Nro. 991 Lima
51 DENTI-LAB DEL PERÚ S.R.L. Leon Velarde Nro.1140 Lince
52 PTS S.A. Ignacio Merino Nro. 2745 Lince
53 LINDER INGENIEROS GRAFICOS CONSULTORES S.R.L.
Militar Nro. 2356 Fnd. Lobaton Lince
54 PROVEEDORES Y SERVICIOS V & V S.A. General Cesar Canevaro Nro. 753 Lince
55 EH DATA S.A.C. 14 Mza. E Lote. 10 Urb. Pro Lima Lima Los Olivos
56 SANTA ANA CIRICIA RUA S.C.R.L. Alfredo Mendiola Nro. Mz.E Int. Lt.9 Asoc.Pro.Viv.La Estrella
Los Olivos
57 MACATT MEDICA PERUANA S.A.C. Roca de Vergallo Nro. 123 Int. 204 Magdalena Del Mar
58 M & Z IMPORT EXPORT S.A. Francisco Graña Nro. 535-539 Magdalena Del Mar
59 H.A. MOTORS S.A.C. Alcanfores Nro. 427 Dpto 901 C Miraflores
60 BECTON DICKINSON DEL URUGUAY S.A. SUCURSAL PERÚ
Mártir Olaya Nro. 129 Oficina 1006 Miraflores
61 IBERO A & G E.I.R.L Oscar R. Benavides Nro. 500 Miraflores
62 LABORATORIOS BIOPAS S.A.C. Comandante Espinar Nro. 860 Int. 201 Miraflores
63 INATEC PERÚ S.A.C. Arica Nro. 242 Miraflores
64 FLORERIAS UNIDAS S.A.C. Cmdte Ladislao Espinar Nro. 381 Urb. Miraflores Miraflores
65 RRF PROYECTA S.A.C. Manuel Tovar Nro. 440 Urb. Santa Cruz Miraflores
66 PASTIFICIO CLASSICO S.A.C. La Mar Nro. 970 Urb. Santa Cruz Miraflores
67 AMONIACO MINERALES Y DERIVADOS QUÍMICOS S.A.C.
Paseo de la República Nro. 6237 Urb. San Antonio Miraflores
68 R.BERROCAL S.A.C. San Lucas Nro. 109 Pueblo Libre
69 REGIANZ S.R.L del Río Nro. 486 Pueblo Libre
70 PAK FARMA S.A.C. Huaillu Anco Nro. 162 (Alt. 4 de Cueva Ex Chimu) Pueblo Libre
71 SPECTRUM INGENIEROS S.A.C. Gregorio Paredes Nro. 220 Pueblo Libre
72 L.G.S. MONTACARGAS PERÚ S.A.C. Playa Hermosa Mz. M Lt. 167 Puente Piedra
73 MADFARMA S.A.C. Francisco Pizarro Nro. 345 Piso 2 Rimac
74 ARAGON CUADROS GLADIS C.-LIBRER.MINERVA SAN BORJA
Angamos Este Nro. 2593 San Borja
213
N° Nombre Dirección Distrito
75 CAFETALERA AMAZÓNICA S.A.C. Francisco Tudela y Varela Nro. 450 San Isidro
76 ZAIMAR TRADING S.A.C. Manuel Gonzales Olaechea Nro. 334 Dpto. 301 (Cdra 2 de Canaval y Moreyra)
San Isidro
77 PERNOS DEL SUR S.A.C. de Los Heroes Nro. 347a Urb. Ciudad de Dios San Juan De Miraflores
78 TEXTIL SANTOS S.A.C. Rio Piura Nro 265 Urb. Las Moras San Luis
79 FERVAL BABY CARE S.A.C. Jose de la Mar Nro. 377 Urb. El Pino San Luis
80 SECRETOS DE MODA CONFECCIONES S.A.C.
Surimana Nro. 572 Urb Tupac Amaru San Luis
81 BELOMED S.R.L. Juana Riofrio Nro. 153 San Miguel
82 INTI PERÚ S.A.C. Brigida Silva de Ochoa Nro. 322 Urb. Pando San Miguel
83 A. MONTENEGRO Y CÍA S.A.C. Mariscal Caceres Nro. 169 Urb. Marimar San Miguel
84 BC BEARING PERU S.R.L Elmer Faucett Nro. 341 Urb. Maranga San Miguel
85 F Y A REPRESENTACIONES S.A.C. La Paz Nro. 1526 Urb. Miramar San Miguel
86 ARGUS SERVICE S.R.L. Santa Anita
87 INVERSIONES MABEMA S.A.C. San Jeronimo Mza. B Lote 25 Urb. Benjamin Doing Lossio Santa Anita
88 BRICKEL S.A.C. Alfredo Benavides Nro. 3561 Interior B-33 Urba. Higuereta
Santiago De Surco
89 MICRO ADVANCE COMPUTER S.A. Primavera Nro. 312 Urb. Chacarilla Santiago De Surco
90 PTS TEXTIL S.A.C. Caminos del Inca Nro. 257 Int. 148 Urb. Chacarilla del Estanque
Santiago De Surco
91 PROMINSER S.A.C. Crl. Bruno Morales Bermude Nro. 190 Urb. Las Gardenias Santiago De Surco
92 GRUPO NOVATECH PERÚ S.A. Tinajones Nro. 177 Int. 1004 Santiago De Surco
93 LYDA PRODUCCIONES S.A.C. Narciso de La Colina Nro. 110 Urb. Las Gardenias Santiago De Surco
94 ASTRAL QUIMICA INDUSTRIAL SA 5 MZA. J-1 Lote 8 Urb. Casuarinas Sur Santiago De Surco
95 FIBRAS Y OXIDOS S.A. Nueva Tomas Marsano Nro.4282 Santiago De Surco
96 ARBULU C&C S.A.C. Aurora Boreal Nro. 277 Urb. Alborada Santiago De Surco
97 CORPORACION LITEC S.A.C. Los Aymaras Nro. 189 Urb. El Derby - Monterrico Santiago De Surco
98 MONTE DEL REY S.A.C. Monterrey Nro. 239 - 245 - 251 Urb. Chacarilla Del Estanque
Santiago De Surco
99 INTCOMEX PERÚ S.A.C. Los Negocios Nro. 448 Surquillo
100 SOKMAQ S.A.C. Leonardo Barbieri Nro. 1386 Surquillo
101 JP REHAB S.R.L. Los Faisanes Nro. 118 Urb. Limatambo Surquillo
102 TECNOLOGÍA ELECTROMEDICA S.A.C. Tomas Marsano Nro. 1915 Urb. Jorge Chavez Surquillo
Fuente: Directorio de la Cámara de Comercio de Lima 2014
214
Apendice E
Tabla E-1
Relación de empresas entrevistadas
Orden Nombre de la Empresa: Tipo de Actividad: Nombre del
entrevistado: Cargo en la empresa:
1 A. TARRILLO BARBA IMPORTACION Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS MEDICOS Y DENTALES
EDGAR TARRILLO CALDERON
SUB GERENTE GENERAL
2 ABS COMPUTER SAC COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
JORGE HERRERA GERENTE GENERAL
3 APTEING SAC COMERCIALIZACION DE EQUIPOS INDUSTRIALES PARA EL DESPLAZAMIENTO DE FLUIDOS
CARLOS LARA GERENTE GENERAL
4 AXES PERU SAC IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE PROCUCTOS OPTICOS MAXIMO HUAYAPA GERENTE GENERAL
5 BALFLEX PERU DISTRIBUCIDORA DE REPUESTOS DE MAQUINARIA PESADA OSCAR BOTTGER GERENTE GENREAL
6 BEST BRANS SAC IMPORTACION Y COMERCIALIZACION DE VINOS Y LICORES FRANCISCO SOLE GERENTE GENERAL
7 BETERQUIMICA PERU SAC COMERCIALIZACION DE INSUMOS PECUARIOS HUGO VECCO GERENTE GENERAL
8 BRICKEL S.A. IMPORTADOR DE ARTICULOS DE ESCRITORIO VICTOR LAU GERENTE GENERAL
9 C & T REPRESENTACION Y IMPORTACION DE EQUIPOS E INSUMOS PARA PLANTAS DE MOLDEO PARA FUNDICION
CARLOS CALDERON GERENTE GENERAL
10 CAFETALERA AMAZONICA COMERCIALIZADORA DE CAFÉ, CACAO Y AZUCAR JOSE LUIS IVARROLA
GERENTE GENERAL
11 CAPACITACION Y COACHING SAC CAPACITACION, CONSULTORIA Y COACHING JULIO ARBULU GERENTE GENERAL
12 CENTER QUIMICA SAC FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS AUXILIARES PARA LA INDUSTRIA TEXTIL Y A FINES
MELINA LOPEZ GERENTE GENERAL (AI)
13 CORPORACION ALEXANDRA COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION DE TEJIDO PLANO Y MATERIAL MEDICO
JESSICA RAFFO GERENTE GENERAL
14 CORPORACION DE COMPRA Y VENTA DE MATERIALES METALICOS
COMERCIALIZACION DE MATERIALES METALICOS ELQUIN ROBLES GERENTE GENERAL
15 CORPORACION JCL SAC COMERCIALIZAQCION Y DISTRIBUCION DE ALIMENTOS PARA MASCOTAS Y ANIMALES DE GRANJA
JULIO MARIQUE SANCHEZ
GERENTE GENERAL
16 CORPORACION SAGRA S.A. COMERCIO MAYORISTA DE GOLOSINAS Y ABARROTES JUAN CARLOS FERNANDEZ
GERENTE GENERAL
17 CORPORACION TEXTIL ICHIBAN SERVICIO DE MASAJES Y VENTA DE SILLAS MASAJEADORAS CESAR SOLORZANO GERENTE GENERAL
18 DIDENT SA IMPORTACION DE DISPOSITIVOS MEDICOS Y ODONTOLOGICOS
ELSA SRRANO GERENTE GENERAL
19 DOLY FASHION SAC CONFECCION, COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION DE PRENDAS DE VESTIR
MARIA DOLORES LUNA
GERENTE GENERAL
20 ESTILOS Y COLORES SAC CONFECCION Y VENTAS DE PRODUCTOS TEXTILES, PRENDAS DE VESTIR Y CALZADO
EDGAR DE LA CRUZ GERENTE GENERAL
21 ESTUDIO 54 CONFECCION Y COMERCIALIZACION DE ROPA PARA NIÑOS ADRIAN SIERRA PEREZ
GERENTE GENERAL
22 F & A REPRESENTACIONES S.A. COMERCIALIZACION DE ALCOHOL Y SOLVENTES NILDA CORDOVA CONTADORA GENERAL
23 FERRETERIA IQUITOS FERRETERIA ANA VENTOCILLA GERENTE GENERAL
24 FERROSE IMPORT SPORT SAC IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE ARTICULOS DE FERRETERIAS
DOMINGO SEDANO GERENTE GENERAL
25 FERVAL IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE PRODUCTOS PARA BEBE Y SALUD
JUAN VILLANUEVA GERENTE GENERAL
26 FIBRAS Y OXIDOS S.A. IMPORTADORES, DISTRIBUIDORES Y REPRESENTANTES DE LINEAS PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
WALTHER RUIZ GERNTE GENERAL
27 GC SAC COMERCIALIZACION DE ALIMENTO PARA EL SECTOR HORECA CECILIA HUERTAS DEL PINO
GERENTE GENERAL
28 GE & MOR SRL. COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION DE PRODUCTOS DE LIMPIEZA PARA EL HOGAR
GERALD LINARES MOREY
GERENTE GENERAL
29 GO INSTRUMENTS INTERNATIONAL SAC
IMPORTACION DE EQUIPOS DE MEDIDION PARA MINERIA INFRAESTRUCTURA Y MEDIO AMBIENTE
SALVADOR SEBRIAN
GERENTE GENERAL
30 GRAFINAL DEL PERU IMPORTACION DE MAQUINARIA, SUMINISTROS Y SERVICIOS PARA LA INDUSTRIA GRAFICA
SERGIO RAMIREZ GERENTEE GENERAL
31 GRUPO NOVATECH PERU SA CONSULTORIA EMPRESARIAL Y VENTA DE SOFTWARE MARIO BADILLO GERENTE GENERAL
32 GURPO TECNOLOGIES IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE PRODUCTOS ELECTRONIOS
ALFONSO LI GERENTE GENERAL
215
Orden Nombre de la Empresa: Tipo de Actividad: Nombre del
entrevistado: Cargo en la empresa:
33 ICOLOGISTICA DISTRIBUCION DE PRODUCTOS LACTEOS ARTURO CASTILLO GERENTE GENERAL
34 IMPORTACIONES VA-CAR SAC IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE AUTOPARTES LIDIA TELLO GERENTE GENERAL
35 IMPORTACIONES VIALEX SAC IMPORTACION Y COMERCIALIZACION DE ELECTRODOMESTICOS A NIVEL MAYORISTA Y MINORISTA
MERCEDES EVANGELISTA
GERENTE GENERAL
36 INATEC PERU COMERCIALIZACION DE MAQUINARIA AGRICOLA Y SALUD PUBLICA
JORGE AMONES GERENTE GENERAL
37 KMC INTERNATIONAL IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE PRODUCTOS PARA SUPERMERCADOS Y AFINES
CESAR KOU PRESIDENTE EJECUTIVO
38 LABORATORIOS FITOFARMA EIRL FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS MEDICINALES A BASE DE EXTRACTO DE PLANTAS PERUANAS
ROBERTO CULOTTI GERENTE GENERAL
39 LGS MONTACARGAS DEL PERU SAC IMPORTACION Y REPRESENTACION DE MONTACARGAS LUIS GORDILLO GERENTE GENERAL
40 LITEC IMPORTADORA Y COMERCIALIZADORA DE MATERIALES PARA EL AGRO
JUAN CARLOS LI GERENTE GENERAL
41 MAC FARMA SAC DISTRIBUCION DE MERDICAMENTOS CELSO HUAMANI CALDERON
GERENTE GENERAL
42 MEDISONIC VENTA Y SERVICIO DE EQUIPOS MEDICOS DE DIAGNOSTICO POR IMAGENERS
ERICK ORMAECHEA PRESIDENTE DEL DIRECTORIO
43 MONTE DEL REY DISTRIBUCION DE ARTICULOS FERRETEROS RODOLFO ROMERO GERENTE GENERAL
44 NUMEND´S COSMETICS DISTIRIBUIDORA DE COSMETICOS Y JOYERIA DE FANTASIA CARLOS ALBERTO MENDOZA
GERENTE GENERAL
45 ORTOPIDIA WONG COMERCIALIZACION DE PRODUCTO Y SERVICIOS ORTOPEDICOS
ROBERTO WONG CHANG
GERENTE GENERAL ADJUINTO
46 OTI FARMA SAC VENTA MAYORISTA Y MINORISTA DE MEDICAMENTOS, MATERIAL MEDICO, HOSPITALARIO Y PERFUMERIA
BENJAMIN ALVARADO
GERENTEE GENERAL
47 PHYMPD SRL IMPORTACION DE EQUIPOS MEDICOS PARA MEDICINA FISICA RICARDO MEJIA GERENTE GENERAL
48 PROMINSER PROVEEDORES DE EQUIPOS Y SERVICIOS PARA FLUIDOS Y GASES PARA LA INDUSTRIA MINERA
RAUL ESPINOZA DIRECTOR GERENTE
49 PROMOCIONES 1021 SRL. DISTRIBUIDORA DE ABARROTES, ARTICULOS DE LIMPIEZA Y SEGURIDAD OCUPACIONAL PARA EL SEGMENTO ORECA Y EMPRESA DE SERVICIOS.
JAVIER SERRANO GERENTE GENERAL
50 PTS TEXTIL FABRICACION Y VENTA MAYORISTA Y MINORISTA DE PRENDAS PARA BEBES
SAUL LAZO GERENTE GENERAL
51 PUNTO CELESTE SAC DISEÑO E IMPRESIONES FINAS Y SU COMERCIALIZACION MARIANA FARKAS DE POLLAK
GERENTE GENERAL
52 REPRESENTACIONES ALIMIENTICIAS
IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE MAQUINARIAS E INSUMOS PARA LA INDUSTRIA ALIMIENTICIA
GUSTAVO LEON GERENTE GENERAL
53 REPRESENTACIONES ELGUERA EIRL COMPRA Y VENTA DE ELECTRODOMESTICOS Y COMPUTADORAS
ELIAS ELGUERA GERENTE GENERAL
54 RICH-OIL S.A COMERCIALIZACION DE LUBRICANTES Y PRODUCTOS DE HIGIENE INSTITUCIONAL
RICHARD TEMPLE GERENTE GENERAL
55 SAIMAR TRADING GROUP REPRESENTACIONES DE MATERIAS PRIMAS PARA LA INDUSTRIA DE PLATICOS, MAQUINARIAS Y QUIMICOS
EZZIO ORIGGI GERENTE GENERAL
56 SITECFLU SAC. IMPORTACION E INGENIERIA DE INSTRUMENTACION MARCOS LAY GERENTE GENERAL
57 SPECTRUN INGENIEROS VENTA DE EQUIPOS MEDICO PABLO JUAREZ GERENTE GENERAL
58 TORRES PHARMA SAC VENTA DE PRODUCTOS FARMACEUTICOS BENITO TORRES GERENTE GENERAL
59 UNISA IMPORTADION Y COMERCIALIZACION DE ARITUCLOS DE ESCRITORIO
KATHY LAU GERENTE GENERAL
60 ZANTSU CORPORATION SRL. IMPORTACION Y COMERCIALIZACION DE INSTRUMENTOS DE MEDICION, CONTROL Y AUTMATIZACION PARA LA INDUSTIRIA
LIZANDRO MEJIA GERENTE GENERAL
Fuente: Directorio de la Cámara de Comercio de Lima 2014
216
Apendice F
CUESTIONARIO
LA DIFUSION YEL POTENCIAL DE LAS PYMES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA
GERENCIA PARA LA CREACION DE VALOR
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre de la empresa:
Tipo de Actividad:
Nombre del entrevistado:
Cargo en la empresa:
Volumen de ventas de los últimos 3 años (miles de soles):
2014:
2013:
2012:
2011:
2010:
Educación (máximo nivel alcanzado):
Técnica
Universitaria
Cursos de Especialización
Diplomados
Tiempo de formada la empresa
Menos de 4 años
De 4-6 años
De 6-8 años
De 8-10 años
Más de 10 años
ENCUESTA
1. ¿Está Ud. familiarizado con el concepto “Valor de la
Empresa” Si No
2. Si marcó SÍ:
¿Podría definirlo?
¿Conoce algún método para su cálculo?
217
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
3. Qué importancia le asigna a: 1 2 3 4 5
La supervivencia de la empresa
Protección de la liquidez
Crecimiento de la empresa
Generación de utilidades
Generación de caja
Recuperación de las inversiones
Aumento de las ventas
Satisfacción del consumidor
Aumento en la participación de mercado
Capacitación del personal
Incentivos al personal por resultados
Imagen pública de la empresa
Responsabilidad social empresarial
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
4. ¿Qué importancia le asigna a la innovación empresarial?
5. ¿Qué fuentes utiliza para la innovación en su
empresa? (Marque todas la que aplique)
Experiencia del propietario/administrador
Experiencia del personal
Información de los stakeholders
Fuentes Secundarias
Otros (especifique)
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
6. ¿Qué tan importante para usted es asignar un presupuesto para la innovación?
7. ¿Tiene asignado un presupuesto para innovaciones? Si No
8. ¿Qué tipo de innovación ha llevado a cabo? Marcar y
describir:
De mercados
De productos
De sistemas de comercialización
De procesos productivos/logísticos
De procesos administrativos
218
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
9. ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés a los objetivos de la empresa?
1 2 3 4 5
Clientes
Empleados
Financiadores
Proveedores
Gobierno
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
10. ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés en la generación de utilidades?
1 2 3 4 5
Clientes
Empleados
Financiadores
Proveedores
Gobierno
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
11. ¿Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés como fuentes de innovación?
1 2 3 4 5
Clientes
Empleados
Financiadores
Proveedores
Gobierno
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
12. ¿Qué importancia le asigna a la administración del capital de trabajo?
13. ¿Está usted familiarizado con el uso del ciclo de
efectivo para administrar el Capital de Trabajo? Si No
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
14. ¿En caso afirmativo qué importancia le asigna a su utilización?
15. ¿Qué método de evaluación utilizan para sus
inversiones? (Marque todas las que aplique)
Flujo de caja descontado
Periodo de recuperación con utilidades
Periodo de recuperación con flujos de caja
Otros (especifique)
219
16. ¿Qué indicador financiero usan para la decisión de aceptar una inversión?
17. ¿Se usa el mismo indicador para todo tipo de
inversiones?
18. ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento? De corto plazo:
Bancos
Proveedores
Accionistas
Otros (especifique)
19. ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento? De largo
plazo:
Bancos
Accionistas
Leasing
Reinversión de utilidades
Otros (especifique)
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
20. ¿Qué importancia le asigna Ud. a tener un área especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal?
21. ¿Posee su empresa un área especializada en
reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal?
Si No
22. Si marcó no, por qué:
Es muy caro
No es necesario
Falta Recursos
Falta de Asesoría
Otros (especifique)
23. ¿Tiene su empresa programas de capacitación de
personal? Si No
24. Si marcó no, por qué:
Es muy caro
No es necesario
Falta Recursos
Falta de Asesoría
Otros (especifique)
220
No es Importante
No muy importante
Neutro Importante Muy
Importante
1 2 3 4 5
25.¿Qué importancia le otorga usted a los programas de capacitación?
No es Importante
No muy importante
Neutro Importante Muy
Importante
1 2 3 4 5
26. ¿Qué tan importante considera tener un programa de incentivos al personal por resultados?
27. ¿Tiene su empresa un sistema de incentivos al
personal por resultados? Si No
28. Si marcó no, por qué:
Es muy caro
No es necesario
Falta Recursos
Falta de Asesoría
Otros (especifique)
29. ¿Cuántos niveles jerárquicos existen en su empresa? (1-4)
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
30. ¿Cómo evalúa usted la importancia de las comunicaciones dentro de una empresa?
Muy Bueno Bueno Regular Deficiente
1 2 3 4
31. ¿Cómo califica el nivel de comunicación en la
empresa?
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
32. ¿Qué importancia le asigna al establecimiento de objetivos de desempeño en las áreas funcionales?
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
33. ¿Qué importancia tiene para usted que los funcionarios tengan el poder de tomar decisiones importantes?
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
34. ¿Qué importancia tiene para Ud. que una empresa esté organizada por Unidades de Negocio?
221
35. ¿Está su empresa organizada por Unidad de Negocio?
Si No
36. Si la respuesta anterior fue SI…¿ Cómo se controla el desempeño de estas unidades de negocios? (Marque todas la que aplique)
Reporte de Ventas
Estados de pérdidas y ganancias
Generación de efectivo
Control presupuestal
Otros (especifique)
37. Si marcó no en la pregunta XX, por qué:
Desconoce el concepto
La empresa es muy pequeña
Es complicado de implementar
No encuentra el personal calificado adecuado
Otros (especifique)
38. ¿Cuáles de la siguiente lista utiliza su empresa como herramientas gerenciales? (Marque todas la que aplique)
Análisis de costos
Estados de pérdidas y ganancias
Presupuestos
Control presupuestal de la empresa
Plan de negocios
Evaluación financiera de inversiones
Flujo de caja proyectado
Sistemas de compensación variable
Control de resultados de los proyectos de innovación
Análisis de portafolio
Costeo basado en actividades
Balanced Score Card
Otros (especifíque)
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
39. ¿Qué importancia le otorga a los sistemas de control?
40. ¿Qué controles considera son los más importantes
para su compañía?
222
41. ¿Qué área ejerce estos controles?
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
42. ¿Qué importancia tiene para usted la administración de riesgos en la empresa?
43. ¿Cuáles considera Ud., son los riesgos más importantes para la rentabilidad y crecimiento de su empresa?
44. ¿Qué medidas existen para su manejo?
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
45. ¿Cómo evalúa usted el hacer grandes cambios en la organización de su empresa para aumentar su competitividad?
No es
Importante No muy
importante Neutro Importante
Muy Importante
1 2 3 4 5
46. El cambio sistemático de sistemas y procesos es considerado por usted:
223
Apendice G
Validación del cuestionario por expertos
Instrumento: Cuestionario
MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE
VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA
Observaciones (precisar si hay uficiencia):
Íte
m Formulación de Ítem
Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias
Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo
1
3. Qué
importancia le asigna a:
La supervivencia
de la empresa X X X
Protección de la
liquidez X X X
Crecimiento de
la empresa X X X
Generación de utilidades
X X X
Generación de
caja X X X
Recuperación de
las inversiones X X X
Aumento de las
ventas X X X
Satisfacción del
consumidor X X X
Aumento en la
participación de
mercado
X X X
Capacitación del
personal X X X
Incentivos al personal por
resultados
X X X
Imagen pública
de la empresa X X X
Responsabilidad
social empresarial
X X X
2
4. ¿Qué
importancia le asigna a la
innovación
empresarial?
X X X
3
5. ¿Qué fuentes
utiliza para
la innovación
en su
empresa? (Marque
todas la que aplique)
Experiencia del
propietario/admi
nistrador
X X X
Experiencia del
personal X X X
Información de los stakeholders
X X X
Fuentes
Secundarias X X X
Otros
(especifíque) X X X
4
6. ¿Tiene asignado un
presupuesto
para innovaciones
?
X X X
5
7. ¿Qué tipo
de innovación
ha llevado a
cabo? Marcar y
describir:
De mercados X X X
De productos X X X
De sistemas de comercialización
X X X
De procesos
productivos/logísticos
X X X
De procesos
administrativos X X X
224
Instrumento:
Cuestionario
MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE
VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA
Observaciones (precisar si hay uficiencia):
Íte
m Formulación de Ítem
Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias
Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo
6
8. ¿Qué
importancia
le otorga a la participación
de los
grupos de interés a los
objetivos de
la empresa?
Clientes X X X
Empleados X X X
Financiadores X X X
Proveedores X X X
Gobierno
X X X
7
9. ¿ Qué
importancia
le otorga a la
participación
de los
grupos de interés en la
generación
de utilidades?
Clientes X X X
Empleados X X X
Financiadores X X X
Proveedores X X X
Gobierno
X X X
8
10. ¿ Qué importancia
le otorga a la
participación de los
grupos de
interés como fuentes de
innovación?
Clientes X X X
Empleados X X X
Financiadores X X X
Proveedores X X X
Gobierno
X X X
9
11. ¿Qué
importancia
le asigna a la administraci
ón del
capital de trabajo?
X X X
10
12. ¿Usa el
ciclo de efectivo para
el manejo
del capital de trabajo?
X X X
11
13.¿Cuál es el objetivo
de sus inversiones a
largo plazo?
(Marque todas las que
aplique)
Ampliación de
capacidad X X X
Renovación de equipos
X X X
Desarrollo de
proyectos de
innovación
X X X
Diversificación X X X
Sistemas de
cómputo X X X
Otros (especifique)
X X X
225
Instrumento:
Cuestionario MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE
VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA
Observaciones (precisar si hay uficiencia):
Íte
m Formulación de Ítem
Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias
Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo
12
14. ¿Qué
método de
evaluación utilizan para
sus
inversiones? (Marque
todas las que
aplique)
Flujo de caja descontado
X X X
Periodo de
recuperación con
utilidades
X X X
Periodo de recuperación con
flujos de caja
X X X
Otros
(especifique) X X X
13
15. ¿Qué
indicador
financiero
usan para decidir una
inversión?
X X X Colocar alternativas
de respuesta
14
16. ¿Se usa el mismo
indicador
para todo tipo de
inversiones?
X X X Colocar alternativas
de respuesta
15
17. ¿Cuáles son sus
fuentes de
financiamiento? De corto
plazo:
Bancos
X X X
Proveedores X X X
Accionistas X X X
Otros
(especifique) X X X
16
18. ¿Cuáles
son sus
fuentes de financiamien
to? De largo
plazo:
Bancos X X X
Accionistas X X X
Leasing X X X
Otros
(especifique) X X X
17
19. ¿ Posee
su empresa
un área especializada
en
reclutamiento,
capacitación,
desarrollo y evaluación
de personal?
X X X
18
20. ¿Tiene su empresa
programas
de
capacitación
de personal?
X X X
19 21. Si marcó
no, por qué:
Es muy caro
X X X
No es necesario X X X
Falta Recursos X X X
Falta de Asesoría X X X
Otros
(especifique) X X X
226
Instrumento:
Cuestionario
MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE
VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA
Observaciones (precisar si hay uficiencia):
Íte
m Formulación de Ítem
Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias
Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo
20
22. ¿Tiene
su empresa
un sistema
de
incentivos
al personal
por
resultados?
X X X
21
23. Si
marcó no,
por qué:
Es muy caro X X X
No es
necesario X X X
Falta Recursos X X X
Falta de
Asesoría X X X
Otros
(especifique) X X X
22
24.
¿Cuántos
niveles
jerárquicos
existen en
su
empresa?
(1-4)
X X X
Ser más específico
en su pregunta de
modo que los
entrevistados lo
entiendan
23
25. ¿Cómo
evalua el
nivel de
comunicaci
ón en la
empresa?
X X X
24
26. ¿ Se
establecen
objetivos
de
desempeño
en las áreas
funcionales
?
X X X
25
27. ¿ Están
los
funcionario
s
habilitados
para tomar
decisiones
importantes
?
X X X
26
28. ¿ Está
la empresa
organizada
por
unidades
de
negocios?
X X X
227
Instrumento:
Cuestionario MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE
VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA
Observaciones (precisar si hay uficiencia):
Íte
m Formulación de Ítem
Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias
Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo
27
29. ¿ Cómo se controla el
desempeño
de estas unidades de
negocios?
(Marque todas la que
aplique)
Reporte de
Ventas
X X X La pregunta está mal
redactada
¿Controla el desempeño
de …?
Estados de pérdidas y
ganancias
X X X
Generación de
efectivo X X X
Control
presupuestal X X X
Otros
(especifíque) X X X
28
30. ¿Cuáles
de la
siguiente lista utiliza
su empresa
como
herramientas
gerenciales?
(Marque todas la que
aplique)
Análisis de
costos X X X
Estados de pérdidas y
ganancias
X X X
Presupuestos X X X
Control
presupuestal de
la empresa
X X X
Plan de negocios X X X
Evaluación
financiera de inversiones
X X X
Flujo de caja
proyectado X X X
Sistemas de
compensación
variable
X X X
Control de
resultados de los
proyectos de innovación
X X X
Análisis de
portafolio X X X
Costeo basado en
actividades X X X
Balanced Score Card
X X X
Otros
(especifíque) X X X
29
31. ¿ Qué importancia
le otorga a
los sistemas de control?
X X X
30
32.¿Que
controles
cosidera son los más
importantes
para su empresa?
X X X De alternativas de
respuesta
31
33. ¿ Qué
área ejerce estos
controles?
X X X De alternativas de
respuesta
228
Instrumento:
Cuestionario MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE
VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA
Observaciones (precisar si hay uficiencia):
Íte
m Formulación de Ítem
Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias
Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo
32
34. ¿Cuáles
considera
Ud, son los
riesgos más
importantes
para su
empresa?
X X X Preguntas de
información
33
35. ¿ Qué
medidas
existen
para su
manejo?
X X X Preguntas de
información
Opinión de
aplicabilidad:
Aplicable
[ ]
Aplicable después de corregir
[ X ] No aplicable [ ]
Apellidos y nombres del juez validador.
Dra.___María Vallejos Atalaya______________________________
DNI: _____10296061_____________
Especialidad del Validador
Estadística_______________________________________________
1 Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico Formulado
2 Relevancia: El ítem es apropiado para representar a Componente o dimensión específica del constructo
3 Claridad: Se entiende sin dificultad algún, el enunciado del ítem, es conciso, exacto y directo.
Firma del Experto Informante _____________________________
Especialidad ____________________________________________
* Formato tomado de Liz Juana Arzapalo Chávez para
la tesis de Maestría en Ciencias de la Educación USIL
229
Instrumento: Cuestionario
MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA
Observaciones (precisar si hay suficiencia):
Ítem Formulación de Ítem
Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias
Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo
1 3. Qué importancia le asigna a:
La supervivencia de la empresa
X X X
Protección de la liquidez
X X X
Crecimiento de la empresa
X X X
Generación de utilidades
X X X
Generación de caja X X X
Recuperación de las inversiones
X X X
Aumento de las ventas X X X
Satisfacción del consumidor
X X X
Aumento en la participación de mercado
X X X
Capacitación del personal
X X X
Incentivos al personal por resultados
X X X
Imagen pública de la empresa
X X X
Responsabilidad social empresarial
X X X
2
4. ¿Qué importancia le asigna a la innovación empresarial?
X X X
Este item pudo estar en el grupo anterior
3
5. ¿Qué fuentes utiliza para la innovación en su empresa? (Marque todas la que aplique)
Experiencia del propietario/administrador
X X X
Experiencia del personal
X X X
Información de los stakeholders
X X X
Fuentes Secundarias X X x
No claro, entenderá a que se refiere fuente secundaria?
Otros (especifíque) X X X
4
6. ¿Tiene asignado un presupuesto para innovaciones?
X X X
5
7. ¿Qué tipo de innovación ha llevado a cabo? Marcar y describir:
De mercados X X X
De productos X X X
De sistemas de comercialización
X X X
De procesos productivos/logísticos
X X X
De procesos administrativos
X X X
230
Instrumento: Cuestionario
MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA
Observaciones (precisar si hay suficiencia):
Ítem Formulación de Ítem
Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias
Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo
6
8. ¿ Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés en los objetivos de la empresa?
Clientes
X
X
X Empleados X X X
Financiadores X X
X
Proveedores X X
X Gobierno X X X
7
9. ¿ Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés en la generación de utilidades?
Clientes X
X
X
Empleados X X X
Financiadores x X X X
Proveedores X X X Gobierno X X X
8
10. ¿ Qué importancia le otorga a la participación de los grupos de interés como fuentes de innovación?
Clientes X
X
X
Empleados X X X
Financiadores X X X
Proveedores X X X Gobierno X X X
9
11. ¿Qué importancia le asigna a la administración del capital de trabajo?
X X X
10
12. ¿Usa el ciclo de efectivo para el manejo del capital de trabajo?
X X X
11
13.¿Cuál es el objetivo de sus inversiones a largo plazo? (Marque todas las que aplique)
Ampliación de capacidad
X X X
Renovación de equipos
X X X
Desarrollo de proyectos de innovación
X X X
Diversificación X X X
Sistemas de cómputo X X X
Otros (especifique) X X X
231
Instrumento: Cuestionario
MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA
Observaciones (precisar si hay suficiencia):
Ítem Formulación de Ítem
Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias
Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo
12
14. ¿Qué método de evaluación utilizan para sus inversiones? (Marque todas las que aplique)
Flujo de caja descontado
X X X
Periodo de recuperación con utilidades
X X X
Periodo de recuperación con flujos de caja
X X X
Otros (especifique) X X X
13
15. ¿Qué indicador financiero usan para decidir una inversión?
X X X
14
16. ¿Se usa el mismo indicador para todo tipo de inversiones?
X X X
15
17. ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento? De corto plazo:
Bancos X X X
Proveedores X X X
Accionistas X X X Otros (especifique)
X X X
16
18. ¿Cuáles son sus fuentes de financiamiento? De largo plazo:
Bancos X X X
Accionistas X X X
Leasing X X X Otros (especifique)
X X X
17
19. ¿ Posee su empresa un área especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal?
X X X
18
20. ¿Tiene su empresa programas de capacitación de personal?
X X X
232
Instrumento: Cuestionario
MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA
Observaciones (precisar si hay suficiencia):
Ítem Formulación de Ítem
Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias
Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo
19 21. Si marcó no, por qué:
Es muy caro X X X
No es necesario X X X
Falta Recursos X X X
Falta de Asesoría X X X
Otros (especifique) X X X
20
22. ¿Tiene su empresa un sistema de incentivos al personal por resultados?
X X X
21 23. Si marcó no, por qué:
Es muy caro X X X
No es necesario X X X
Falta Recursos X X X
Falta de Asesoría X X X
Otros (especifique) X X X
22
24. ¿Cuántos niveles jerárquicos existen en su empresa? (1-4)
X X X
23
25. ¿Cómo evalua el nivel de comunicación en la empresa?
X X X
24
26. ¿ Se establecen objetivos de desempeño en las áreas funcionales?
X X X
25
27. ¿ Están los funcionarios habilitados para tomar decisiones importantes?
X X X Qué es
decisión importante
26
28. ¿ Está la empresa organizada por unidades de negocios?
X X X
233
Instrumento: Cuestionario
MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA
Observaciones (precisar si hay suficiencia):
Ítem Formulación de Ítem
Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias
Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo
27
29. ¿ Cómo se controla el desempeño de estas unidades de negocios? (Marque todas la que aplique)
Reporte de Ventas X X X
Estados de pérdidas y ganancias
X X X
Generación de efectivo X X X
Control presupuestal X X X Otros (especifíque)
X X X
28
30. ¿Cuáles de la siguiente lista utiliza su empresa como herramientas gerenciales? (Marque todas la que aplique)
Análisis de costos X X X
Estados de pérdidas y ganancias
X X X
Presupuestos X X X Control presupuestal de la empresa
X X X
Plan de negocios X X X Evaluación financiera de inversiones
X X X
Flujo de caja proyectado
X X X
Sistemas de compensación variable
X X X
Control de resultados de los proyectos de innovación
X X X
Análisis de portafolio X X X Costeo basado en actividades
X X X
Balanced Score Card X X X
Otros (especifíque) X X X
29
31. ¿ Qué importancia le otorga a los sistemas de control?
X X X
30
32.¿Que controles cosidera son los más importantes para su empresa?
X X X
31
33. ¿ Qué área ejerce estos controles?
X X X
234
Instrumento: Cuestionario
MATRIZ PARA EL JUCIO DE EXPERTOS PARA LA TESIS : LA GERENCIA PARA LA CREACIÓN DE VALOR Y SU DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIO DE LIMA
Observaciones (precisar si hay suficiencia):
Ítem Formulación de Ítem
Pertinencia Relevancia Construcción gramatical Observaciones Sugerencias
Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo Acuerdo Desacuerdo
32
34. ¿Cuáles considera Ud, son los riesgos más importantes para su empresa?
X X X
33
35. ¿ Qué medidas existen para su manejo?
X X X
Opinión de aplicabilidad:
Aplicable [ ]
Aplicable después de corregir [ X ]
No aplicable [ ]
Apellidos y nombres del juez validador. Dr./Mg.________Niria Goñi Avila_______
DNI: 06408032 Especialidad del Validador´:
Metodóloga_
1 Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico Formulado 2 Relevancia: El ítem es apropiado para representar a Componente o dimensión específica del constructo
3 Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado Del ítem, es conciso, exacto y directo ____________________________________________
Firma del Experto Informante ___________________________________________________
Especialidad __________________________________________________________________
* Formato tomado de Liz Juana Arzapalo Chávez para la tesis de Maestría en Ciencias de la Educación USIL
235
236
237
238
239
240
241
242
Lima, 15 de setiembre del 2015
Estimado Profesor
MBA José Chou
De mi consideración:
Tengo el agrado de dirigirme a usted en relación a su pedido verbal de revisar su cuestionario que
próximamente será aplicado a los empresarios de las pymes para estudiar lo relacionado al Value
Based Management.
Luego de revisar su cuestionario he observado que usted utiliza la escala de Likert de 5 puntos (1=No
es importante al 5=Muy importante), al respecto debo informarle que esta escala debe ser uniforme en
todo el cuestionario para evitar complicaciones al momento de realizar las comparaciones. Asimismo,
las preguntas deben ser claras y precisas para que el entrevistado entienda y responda sin duda alguna
lo que se quiere medir. Por estas razones, me he permitido construir la tabla siguiente en que se
señalan las mejoras a su cuestionario.
Pregunta Observación Texto de la pregunta
6 Mejorar la redacción ¿Qué tan importante es para usted asignar un presupuesto para la
innovación?
14 Mejorar la redacción
En caso afirmativo, ¿qué importancia le asigna usted a su
utilización? (1=No es importante, 2=No muy importante,
3=Neutro, 4=Importante, 5=Muy importante)
20 Mejorar la redacción
¿Qué importancia le asigna usted a tener un área especializada en
reclutamiento, capacitación, desarrollo y evaluación de personal?
(1=No es importante, 2=No muy importante, 3=Neutro,
4=Importante, 5=Muy importante)
22
Mejorar la redacción.
Téngase presente que en
esta pregunta la respuesta
no corresponde a la escala
de Likert.
Si usted marcó no en la pregunta 21, por qué: (1=Es muy caro,
2=No es necesario, 3=Falta recursos, 4=Falta asesoría, 5= Otros)
25 Mejorar la redacción
¿Qué importancia le otorga usted a los programas de
capacitación? (1=No es importante, 2=No muy importante,
3=Neutro, 4=Importante, 5=Muy importante)
26 Mejorar la redacción
¿Qué tan importante considera usted tener un programa de
incentivos al personal por resultados? (1=No es importante, 2=No
muy importante, 3=Neutro, 4=Importante, 5=Muy importante)
31
Mejorar la redacción.
Téngase presente que la
respuesta está en una
escala de Likert distinta a
las demás preguntas.
¿Cómo califica usted el nivel de comunicación en la empresa?
(1=Muy bueno, 2=Bueno, 3=Regular, 4=Deficiente).
243
Pregunta Observación Texto de la pregunta
34 Mejorar la redacción
¿Qué importancia tiene para usted que una empresa esté
organizada por Unidades de Negocio? (1=No es importante,
2=No muy importante, 3=Neutro, 4=Importante, 5=Muy
importante)
37 Mejorar la redacción
Si marcó no en la pregunta 35, por qué:
Agregar la opción de “Falta asesoría”
42 Mejorar la redacción
¿Qué importancia tiene para usted la administración de riesgos en
la empresa? (1=No es importante, 2=No muy importante,
3=Neutro, 4=Importante, 5=Muy importante)
Sin otro particular, muchas gracias por la oportunidad de apoyarlo en su trabajo de tesis doctoral.
Dr. Jorge Chue Gallardo
Docente-UNALM
DNI 08425706
244 Apendice H Tabla excel para el calculo de la V de Aiken
Pertinencia
Relevancia
Construcción gramatical
Experto1 Experto2 Experto3 Suma V-Aiken Límite inferior Límite superior Experto1 Experto2 Experto3 Suma V-Aiken Límite inferior Límite superior Experto1 Experto2 Experto3 Suma V-Aiken Límite inferior Límite superior
La supervivencia de la empresa X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Protección de la liquidez X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Crecimiento de la empresa X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Generación de utilidades X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Generación de caja X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X n 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Recuperación de las inversiones X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Aumento de las ventas X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Satisfacción del consumidor X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Aumento en la participación de mercado X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Capacitación del personal X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Incentivos al personal por resultados X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Imagen pública de la empresa X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Responsabilidad social empresarial X X n 2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Qué importancia le asigna a la innovación empresarial? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Experiencia del propietario/administrador X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Experiencia del personal X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Información de los stakeholders X X X 3 1 0.43849392 1 X X x 3 1 0.43849392 1 X X x 3 1 0.43849392 1
Fuentes Secundarias X X n 2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X n n 1 0.3333333 0.061490315 0.792345045
Otros (especifíque) X X
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
¿Tiene asignado un presupuesto para innovaciones? X X n 2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X n 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
De mercados X X x 3 1 0.43849392 1 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X n 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
De productos X X x 3 1 0.43849392 1 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X n 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
De sistemas de comercialización X X x 3 1 0.43849392 1 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X n 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
De procesos productivos/logísticos X X x 3 1 0.43849392 1 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
De procesos administrativos X X x 3 1 0.43849392 1 X X n 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Clientes_grupos X X
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X n
1 0.3333333 0.06149032 0.792345045 X n
1 0.3333333 0.061490315 0.792345045
Empleados_grupos X n
1 0.33333333 0.06149032 0.792345045 X x
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Financiadores_grupos X X
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X n
1 0.3333333 0.06149032 0.792345045 X n
1 0.3333333 0.061490315 0.792345045
Proveedores_grupos X X
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X n
1 0.3333333 0.06149032 0.792345045 X n
1 0.3333333 0.061490315 0.792345045
Gobierno_grupos X X
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X n
1 0.3333333 0.06149032 0.792345045 X n
1 0.3333333 0.061490315 0.792345045
Clientes_util X n
1 0.33333333 0.06149032 0.792345045 X x
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Empleados_util X n
1 0.33333333 0.06149032 0.792345045 X x
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Financiadores_util n X
1 0.33333333 0.06149032 0.792345045 X n
1 0.3333333 0.06149032 0.792345045 X n
1 0.3333333 0.061490315 0.792345045
Proveedores_util X x
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Gobierno_util X x
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Clientes_inno X x
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Empleados_inno X x
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Financiadores_inno X x
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Proveedores_inno X x
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Gobierno_inno X n
1 0.33333333 0.06149032 0.792345045 X n
1 0.3333333 0.06149032 0.792345045 X n
1 0.3333333 0.061490315 0.792345045
¿Qué importancia le asigna a la administración del capital de trabajo? X x
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
¿Usa el ciclo de efectivo para el manejo del capital de trabajo? X x
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Ampliación de capacidad X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1
Renovación de equipos X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1
Desarrollo de proyectos de innovación X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1
Diversificación X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1
Sistemas de cómputo X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1
Otros (especifique) X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1 X x X 3 1 0.43849392 1
Flujo de caja descontado X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Periodo de recuperación con utilidades X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Periodo de recuperación con flujos de caja X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Otros (especifique) X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
¿Qué indicador financiero usan para decidir una inversión? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 n X X 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
¿Se usa el mismo indicador para todo tipo de inversiones? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 n X X 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Bancos_corto X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Proveedores_corto X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Accionistas_corto X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Otros (especifique)_corto X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Bancos_Largo X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Accionistas_Largo X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Leasing_Largo X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Otros (especifique)_Largo X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
¿ Posee su empresa un área especializada en reclutamiento, capacitación, desarrollo y
evaluación de personal? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
¿Tiene su empresa programas de capacitación de personal? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Es muy caro X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
No es necesario X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Falta Recursos X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Falta de Asesoría X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Otros (especifique) x x
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 x x
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 x x
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
¿Tiene su empresa un sistema de incentivos al personal por resultados? X X x 3 1 0.43849392 1 X X x 3 1 0.43849392 1 X X x 3 1 0.43849392 1
Es muy caro X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
No es necesario X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Falta Recursos X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Falta de Asesoría X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Otros (especifique) X X
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
¿Cuántos niveles jerárquicos existen en su empresa? (1-4) X X
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 n X
1 0.3333333 0.061490315 0.792345045
25. ¿Cómo evalua el nivel de comunicación en la empresa? X X
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X X
2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
26. ¿ Se establecen objetivos de desempeño en las áreas funcionales? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
27. ¿ Están los funcionarios habilitados para tomar decisiones importantes? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X n X 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
28. ¿ Está la empresa organizada por unidades de negocios? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Reporte de Ventas X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 n X X 2 0.6666667 0.207654955 0.938509685
Estados de pérdidas y ganancias X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Generación de efectivo X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Control presupuestal X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Otros (especifíque) X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Análisis de costos X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Estados de pérdidas y ganancias X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Presupuestos X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Control presupuestal de la empresa X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Plan de negocios X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Evaluación financiera de inversiones X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Flujo de caja proyectado X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Sistemas de compensación variable X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Control de resultados de los proyectos de innovación X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Análisis de portafolio X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Costeo basado en actividades X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Balanced Score Card X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
Otros (especifíque) X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
31. ¿ Qué importancia le otorga a los sistemas de control? X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1 X X X 3 1 0.43849392 1
32.¿Que controles cosidera son los más importantes para su empresa? X X
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 n X
1 0.3333333 0.061490315 0.792345045
33. ¿ Qué área ejerce estos controles? X X
2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 X X
2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 n X
1 0.3333333 0.061490315 0.792345045
34. ¿Cuáles considera Ud, son los riesgos más importantes para su empresa? n x x 2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 n x x 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x x 3 1 0.43849392 1
35. ¿ Qué medidas existen para su manejo? n x x 2 0.66666667 0.20765496 0.938509685 n x x 2 0.6666667 0.20765496 0.938509685 X x x 3 1 0.43849392 1
Cómo evalúa usted el hacer grandes cambios…
x 1 0.33333333 0.06149032 0.792345045
x 1 0.3333333 0.06149032 0.792345045
x 1 0.3333333 0.061490315 0.792345045
El cambio sistemático de sistemas
x 1 0.33333333 0.06149032 0.792345045
x 1 0.3333333 0.06149032 0.792345045
x 1 0.3333333 0.061490315 0.792345045
0.87936508 0.34240253 0.990296028
0.8634921 0.33099184 0.98778628
0.8412698 0.315428007 0.983861493
245
Apendice I
Tabla I – 1
Resultado de la proyección de la muestra a la poblacion Concepto Variable Pregunta Z observado Conclusión para un nivel de significación de 0.05 (1.64485)
Nivel educativo Educación 1.88329 Más del 58 por ciento tiene educación universitaria
Valor de la
empresa Concepto de valor de la empresa
Valor empresa 1.88329 Más del 58 por ciento está familiarizado con el concepto de valor de la empresa
P2_puede_definirlo 1.92272 Más del 7 por ciento define al valor de la empresa como una visión total
P2_método_cálculo 1.92272 Más del 7 por ciento conoce el método de cálculo definido como concepto de valor futuro
PV1 Objetivos y visión de largo plazo
P3_supervivencia_empresa 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_supervivencia_empresa es importante
P3_protección_liquidez 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_protección_liquidez es importante
P3_crecimiento 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_crecimiento es importante
P3_generación_utilidades 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_generación_utilidades es importante
P3_generación_caja 2.11254 Más del 90 por ciento considera que P3_generación_caja es importante
P3_recuperación_inversiones 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_recuperación_ inversiones es importante
P3_aumento_ventas 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_aumento_ventas es importante
P3_satisfacción_consumidor 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_satisfacción_ consumidor es importante
P3_aumento_participación 1.79188 Más del 92 por ciento considera que P3_aumento_participación es importante
P3_satisfacción_personal 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_satisfacción_personal es importante
P3_incentivos_por_resultados 1.65985 Más del 245 90 por ciento considera que P3_incentivos_por resultados es importante
P3_imagen_empresa 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_imagen_empresa es importante
P3_responsabilidad_social 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P3_responsabilidad_social es importante
PV2 Evaluación de inversiones
P15. Flujo de caja descontado 1.81649 Más del 1 por ciento utiliza el flujo de caja descontado
P15. Periodo de recuperación de utilidades 1.72132 Más del 10 por ciento utiliza el periodo de recuperación de utilidades
P15. Periodo de recuperación con flujos de caja 1.92272 Más del 7 por ciento utiliza el periodo de recuperación con flujos de caja
P15. Otros (especifique) 1.690309 Más del 70 por ciento utiliza otros métodos de evaluación
P16_indicador 1.70959 Más del 54 por ciento utiliza el método de evaluación 1
P17_todo_tipo 1.66766 Más del 72 por ciento no utiliza el mismo indicador si usa el mismo indicador
PV3 Innovación
P4_Innovación 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P4_Innovaciòn es importante
P5. Experiencia del propietario/administrador 1.67991 Más del 41 por ciento utiliza para la innovación la experiencia del propietario/administrador
P5. Experiencia del personal 1.69030 Más del 30 por ciento utiliza para la innovación la experiencia del personal
PV3 Innovación (cont…)
P5. Información de los stakeholders 1.77321 Más del 57 por ciento utiliza para la innovación la información de los stakeholders
P5. Fuentes secundarias 1.74691 Más del 39 por ciento utiliza para la innovación fuentes secundarias
P5. Ferias, Viajes y Congresos 1.78648 Más del 31 por ciento utiliza para la innovación las ferias, viajes y congresos
P6_Presupuesto 1.88510 Más del 86 por ciento considera que P6_Presupuesto es importante
P7_Asig_presu 1.97203 Más del 70 no tiene asignado presupuesto para innovaciones
PV4 Importancia de los stakeholders
P9_clientes 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P9_clientes es importante
P9_empleados 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P9_empleados es importante
P9_financiadores 1.73216 Más del 68 por ciento considera que P9_financiadores es importante
P9_proveedores 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P9_proveedores es importante
P9_gobierno 1.78461 Más del 36 por ciento considera que P9_gobierno es importante
P10_util__clientes 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P10_util__clientes es importante
P10_util_empleados 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P10_util_empleados es importante
P10_util_financiadores 1.74691 Más del 61 por ciento considera que P10_util_financiadores es importante
P10_util_proveedores 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P10_util_proveedores es importante
P10_util_gobierno 2.00510 Más del 28 por ciento considera que P10_util_gobierno es importante
P11_inno_clientes 1.72708 Más del 82 por ciento considera que P11_inno_clientes es importante
P11_inno_empleados 1.65162 Más del 76 por ciento considera que P11_inno_empleados es importante
P11_inno_financiadores 1.70039 Más del 86 por ciento considera que P11_inno_financiadores no es importante
P11_inno_proveedores 1.66591 Más del 76 por ciento considera que P11_inno_proveedores es importante
P11_inno_gobierno 1.82296 Más del 89 por ciento considera que P11_inno_gobierno no es importante
PV5 Estructura organizacional ágil
P29_niveles (Nivel 3) 1.72132 Más del 36 por ciento tiene tres niveles
P29_niveles (Nivel 4) 1.69277 Más del 24 por ciento tiene 4 niveles
P34_org_unidades 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P34_org_unidades es importante
P35_está_organizada 1.81545 Más del 11 por ciento afirma que su empresa está organizada en unidades de negocios
P36_Reporte de ventas 1.66262 Más del 57 por ciento controla el desempeño con el reporte de ventas
P36_Estados de pérdidas y ganancias 1.64153 Más del 48 por ciento controla el desempeño con el estado de pérdidas y ganancias
P36_Generación de efectivo 1.66610 Más del 24 por ciento controla el desempeño con la generación de efectivo
P36_Control presupuestal 1.70969 Más del 17 por ciento controla el desempeño con el control presupuestal
P36_Otros (especifique) 1.72490 Más del 11 por ciento controla el desempeño con otros
P37_Desconoce el concepto 1.79207 Más del 9 por ciento desconoce el concepto
P37_La empresa es muy pequeña 1.73688 Más del 37 por ciento sostiene que la empresa es muy pequeña
P37_Es complicado de implementar 1.71897 Más del 1.3 por ciento sostiene que es complicado implementar
P37_No encuentra el personal calificado adecuado 1.81120 Más del 12 por ciento sostiene que no encuentra el personal calificado adecuado
P37_Falta asesoría 1.69295 Más del 7.8 por ciento sostiene que falta asesoría
P37_Otros (especifique) 1.71897 Más del 1.3 por ciento sostiene otros motivos
PV6 Importancia del recurso humano
P20_área_reclu_capac 2.12901 Más del 90 por ciento considera que P20_área_reclu_capac es importante
P21_posee_reclu_capac 1.64969 Más del 17 por ciento posee un área de reclutamiento….
P22_Es muy caro 1.65637 Más del 7 por ciento considera que es muy caro
P22_No es necesario 1.76595 Más del 15 por ciento considera que no es necesario
P22_Falta recursos 1.74413 Más del 10 por ciento considera que es por falta de recursos
P22_Falta asesorías 1.65779 Más del 23 por ciento considera que es por falta de asesoría
P22_Otros 1.64777 Más del 5.5 por ciento considera que es por otras razones
Principios del
VBM
P23_tiene_programas 1.64903 Más del 38 por ciento tiene programas de capaacitación
P24_Es muy caro 1.67042 Más del 5 por ciento considera que es muy caro
P24No es necesario 1.67504 Más del 9.7 por ciento considera que no es necesario
P24_Falta recursos 1.76391 Más del 12 por ciento considera que es por falta de recursos
P24_Falta asesorías 1.65967 Más del 38 por ciento considera que es por falta de asesoría
P24_Otros 1.69031 Más del 2.8 por ciento considera que es por otras razones
PV7 Uso de proyecciones financieras
P38_ Análisis de costos 1.66856 Más del 88 por ciento utiliza análisis de costos
P38_Estados de pérdidas y ganancias 1.65779 Más del 46 por ciento utiliza estados de pérdidas y ganancias
P38_Presupuestos 1.70224 Más del 33 por ciento utiliza presupuestos
P38_Control presupuestal de la empresa 1.74737 Más del 18 por ciento utiliza el control presupuestal de la empresa
P38_ Plan de negocios 1.92273 Más del 7 por ciento utiliza el plan de negocios
P38_ Evaluación financiera de inversiones 1.80775 Más del 15 por ciento utiliza la evaluación financiera de inversiones
P38_Flujo de caja proyectado 1.75892 Más del 47 por ciento utiliza el flujo de caja proyectado
P38_Sistemas de compensación variable 1.92273 Más del 7 por ciento utiliza sistemas de compensación variable
P38_Control de resultados de los proyectos de innovación 1.72133 Más del 10 por ciento utiliza el control de resultados de los proyectos de inversión
P38_ Análisis de portafolio 1.81650 Más del 1 por ciento utiliza el análisis de portafolio
P38_Costeo basado en actividades 1.93566 Más del 0.3 por ciento utiliza el control basado en actividades
P38_Balanced Score Card 1.81650 Más del 1 por ciento utiliza el balanced score card
PV8 Administración del riesgo
P42_administ_riesgos 1.79188 Más del 92 por ciento considera que P42_administ_riesgos es importante
P43. Componentes del capital de trabajo 1.73280 Más del 17.5 por ciento considera que son los componentes del capital de trabajo
P43. Competencia 1.65106 Más del 11.5 por ciento considera que es la competencia
P43. Fallas de los proveedores 1.66974 Más del 7 por ciento considera que son las fallas de los proveedores
P43. Disposiciones y regulaciones del gobierno 1.73280 Más del 5.5 por ciento considera que son las disposiciones y regulaciones del gobierno
P43. Factores macroeconómicos y climáticos 1.73280 Más del 5.5 por ciento considera que son los factores macroeconómicos y climáticos
P43. Fallas en el factor humano 1.69911 Más del 4.2 por ciento considera que son las fallas en el factor humano
P43. Pérdida de la representación 1.77022 Más del 3.5 por ciento considera que es la pérdida de la representación
P43. Riesgo de proyectos nuevos 1.70956 Más del 1.3 por ciento considera que es el riesgo de proyectos nuevos
P43. Otros 1.67810 Más del 0.45 por ciento considera otros tipos de riesgo
P44. Relacionados con los componentes del capital de trabajo 1.66946 Más del 15.5 por ciento considera que las medidas están relacionados con los componentes del trabajo
P44. Ninguna 1.73226 Más del 9 por ciento no tiene ninguna medida
P44. Diversificación y contacto con proveedores 1.67548 Más del 8.4 por ciento considera que sus medidas son la diversificación y contacto con proveedores
P44. Capacitación y comunicación con el personal 1.68650 Más del 4.9 por ciento considera que sus medidas son la capacitación y comunicación con el personal
P44. Recopilación de información del entorno 1.69911 Más del 4.2 por ciento utiliza la recopilación de información del entorno
P44. Diversificación de productos 1.70479 Más del 3.6 por ciento utiliza la diversificación de productos
P44. Mejoras en el servicio al cliente 1.70956 Más del 1.3 por ciento utiliza las mejoras en el servicio al cliente
P44. Instrumentos financieros 1.84080 Más del 0.4 por ciento utiliza instrumentos financieros
P44. Alianzas estratégicas 1.70956 Más del 1.3 por ciento tiene alianzas estratégicas
P44. Planeamiento 1.70956 Más del 1.3 por ciento utiliza el planeamiento
P44. Diversificación de mercados 1.84080 Más del 0.4 por ciento utiliza la diversificación de mercados
P44. Otros 1.72077 Más del 2.4 por ciento utiliza otras medidas
PV9 Administración del capital de trabajo
P12_adm_capital 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P12_adm_capital es importante
P13_Ciclo_efectivo 1.97203 Más del 30 por ciento sostiene que está familiarizado con el ciclo efectivo
P14_Importancia que le asigna a su utilización 1.68374 Más del 86 por ciento considera que es importante
PV10 Endeudamiento a largo plazo
P18_Bancos 1.69031 Más del 70 por ciento utiliza bancos
P18_Proveedores 1.75716 Más del 52 por ciento utiliza proveedores
P18_Accionistas 1.80775 Más del 15 por ciento utiliza accionistas
P18_Otros 1.64969 Más del 17 por ciento utiliza otras fuentes
P19_Bancos 1.65145 Más del 55 por ciento utiliza bancos
P19_Accionistas 1.79470 Más del 15 por ciento utiliza accionistas
P19_Leasing 1.64788 Más del 10.7 por ciento utiliza leasing
P19_Ninguno 1.70809 Más del 0.7 por ciento no utiliza ninguno
P19_Reinversión de utilidades 1.68032 Más del 2.2 por ciento utiliza la reinversión de utilidades
PV11 Sistemas de control
P39_sistemas_control 1.77705 Más del 95 por ciento considera que P39_sistemas_control es importante
P40_Controles contables 1.72132593 Más del 36 por ciento utiliza controles contables
P40_Controles contables financieros 1.92272635 Más del 7 por ciento utiliza controles contables financieros
P40_Controles contables financieros y procesos 1.72132593 Más del 10 por ciento utiliza controles contables financieros y procesos
P40_Controles contables financieros y cumplimiento de metas 1.7129004 Más del 4 por ciento utiliza controles contables financieros y cumplimiento de metas
P40_Controles contables financieros de ventas y servicios al cliente 1.77704663 Más del 5 por ciento utiliza controles contables financieros de ventas y servicios al cliente
P40_Controles contables y personal 1.81649754 Más del 1 por ciento utiliza controles contables y personal
P40_Otros 1.93566421 Más del 0.3 por ciento utiliza otros
P41_area_controles 1.75715 Más del 52 por ciento considera que la Gerencia General ejerce los controles
246
Tabla I - 2
Prueba de Hipótesis para la proyección de la muestra a la población de las IVs
Concepto Variable Pregunta
Z observado
para una
prueba de una
cola a la
derecha
Conclusión para un nivel de
significación de 0.05 (1.64485)
Implemntacio
n del VBM
IV2 Capacitación
del personal para
el cambio
P25_programas 1.66856 Más del 88 por ciento considera que
P25_programas es importante
IV3 Incentivos al
personal por
cumplimiento de
metas
P26_incentivos 1.76035 Más del 87 por ciento considera que
P26_incentivos es importante
P27_sistema_incentivos 1.79869 Más del 34 por ciento tiene un
sistema de incentivos
P28_es muy caro 1.68905 Más del 3.5 por ciento considera que
es muy caro
P28_no es necesario 1.72405 Más del 5.2 por ciento considera que
no es necesario
P28_falta recursos 1.70086 Más del 1.9 por ciento considera que
falta recursos
P28_falta asesoría 1.72495 Más del 47 por ciento considera que
falta asesoría
P28_no es importante 1.76768 Más del 0.6 por ciento considera que
no es importante
P28_no cree en su
eficiencia 1.76768
Más del 0.6 por ciento considera que
no cree en su eficiencia
P28_cultura empresarial 1.70086
Más del 1.9 por ciento considera que
es cultura empresarial
IV4 Disposición
de la empresa
para realizar
grandes cambios
organizacionales
P45_evalúa_aumentar_co
mpeti 1.78716
Más del 83 por ciento considera que
es importante hacer grandes cambios
IV5 Empoderar a
los empleados
para tomar
decisiones
importantes
P32_estable_objetivos 1.77705 Más del 95 por ciento considera que
P32_estable_objetivos es importante
P33_funcio_poder 1.81505 Más del 71 por ciento considera que
P33_funcio_poder es importante
IV6 Disposición
para cambiar
sistemas y
procesos
P46_Cambio_sistemático 1.80775
Más del 85 por ciento considera que
el cambio de sistemas y procesos es
importante.
IV7
Comunicaciones
internas y
externas
P30_import_comunic a 1.80829 Más del 92 por ciento considera que
P30_import_comunica es importante
P31_nivel_comunicacion
(bueno) 1.72132
Más del 36 por ciento considera que
el nivel de comunicación es bueno
P31_nivel_comunicacion
(muy bueno) 1.72132
Más del 10 por ciento considera que
el nivel de comunicación es muy
bueno