Copyright © 2013 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin

Kolaborasi (Collaboration)

14-2

• Organisasi logistik • Pengembangan hubungan kolaborasi • Manajemen hubungan/relasi

Topik

14-3

• Pengembangan dan pengelolaan hubungan logistik internal

• Pengembangan dan pengelolaan hubungan rantai pasokan

Ikhtisar membangun hubungan dan manajemen

14-4

• Agregasi fungsional • Bergeser dari pendekatan

fungsi menjadi pendekatan proses

• Organisasi virtual • Memimpin perubahan

organisasi

Pengembangan dan pengelolaan hubungan logistik internal

14-5

• Termotivasi oleh keyakinan bahwa pengelompokan logistik ke dalam satu organisasi akan: – Meningkatkan kemungkinan integrasi – Meningkatkan pengetahuan tentang bagaimana perubahan operasional kinerja

berdampak pada bagian lain

• Agregasi komprehensif dalam organisasi masih jarang, tapi – Trend adalah menuju manajemen strategis dari semua bentuk pergerakan

persediaan dan penyimpanan untuk manfaat maksimal bagi perusahaan

• Pengembangan sistem informasi logistik untuk integrasi fungsional organisasi

Agregasi fungsional adalah kombinasi dari fungsi logistik menjadi kelompok manajerial tunggal

14-6

• Pembelian, Dukungan Manufaktur dan Manajemen Hubungan Pelanggan adalah operasi terpisah

• Kemampuan Dukungan Logistik diposisikan sebagai layanan bersama

• Logistical Resource Planning menyatukan potensi penuh dari informasi manajemen untuk merencanakan dan mengkoordinasikan operasi

• Keseluruhan Perencanaan dan Pengendalian ada di tingkat tertinggi organisasi untuk memfasilitasi integrasi

Ilustrasi aspek fungsional agregasi

14-7

Dari Fungsi Menjadi Proses

• Struktur organisasi proses

• Hambatan untuk integrasi proses

• \

14-8

• Pengembangan lingkungan kerja yang melibatkan tim mandiri

• Peningkatan hasil produktivitas ditemukan dalam organisasi yang berbasis proses daripada fungsi

• Kemampuan untuk dengan cepat berbagi informasi yang akurat

Faktor yang memungkinkan struktur proses

14-9

• Semua upaya harus difokuskan pada nilai tambah kepada pelanggan

• Semua keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan harus tersedia untuk menjalankan proses – Keterampilan yang penting tidak

dibagi dapat mengganggu alur kerja dan menciptakan "kemacetan“

• Pekerjaan yang dilakukan oleh proses harus mendorong sinergi dalam organisasi

Tantangan dalam mengelola dari perspektif proses

14-10

• Struktur organisasi fungsional – Anggaran departemen

• Pengukuran & sistem penghargaan – Kinerja fungsi

• Penggunaan persediaan – Penempatan persediaan

mendukung kinerja fungsi • Infocratic structure

– Konten informasi dan aliran mengikuti fungsi tradisional

• Keterbatasan untuk berbagi pengetahuan

Hambatan untuk proses integrasi

14-11

Kesenjangan besar mencerminkan kesenjangan organisasi dalam mencapai integrasi

Figure 14.3 The Great Divide: The Challenge of Managing across Functional Boundaries

14-12

• Bagaimana sebuah organisasi terstruktur sehingga dapat mengelola proses logistik global yang kompleks tanpa menjadi terlalu birokratis? – Fokus pada alur kerja daripada

struktur – Menghubungkan tim yang

berbeda melalui jaringan informasi

– Mendorong otoritas ke tim

Organisasi virtual memberikan kinerja yang terintegrasi namun tidak pada bagan organisasi

14-13

• Kekuatan teknologi informasi memfasilitasi dalam mengelola kerja logistik tanpa menggabungkan fungsi menjadi sebuah unit organisasi formal

• Keyakinan bahwa fungsi logistik tidak perlu dikelompokkan sebagai organisasi khusus – Kinerja masih bisa efisien dan

efektif dikoordinasikan menggunakan jaringan informasi

Disagregasi sebagai prinsip pengorganisasian

14-14

Memimpin perubahan organisasi

• Tipe umum perubahan – Perubahan strategis

melibatkan pelaksanaan cara-cara baru yang ditujukan untuk meningkatkan layanan pelanggan

– Modifikasi dalam struktur operasional

– Perubahan dala personil dan struktur organisasi

• Penting untuk menghindari mentalitas cepat puas tentang perubahan

• Pertimbangkan kapasitas organisasi untuk menyerap praktek operasional baru

• Perubahan yang sebenarnya membutuhkan waktu lebih lama dari yang diantisipasi

14-15

• Risiko, kekuatan dan kepemimpinan

• Lingkup perluasan hubungan rantai pasokan

• Kerangka rantai pasokan integrative

• Mengempangkan kepercayaan

Pengembangan dan pengelolaan hubungan rantai pasokan

14-16

• Upaya koordinasi banyak perusahaan yang terlibat dalam rantai pasokan difokuskan pada peningkatan efisiensi rantai pasokan

• Keyakinan bahwa perilaku kooperatif akan mengurangi risiko dan meningkatkan efisiensi

• Keyakinan bahwa ada peluang untuk menghilangkan hal-hal yang tidak bernilai tambah

Perspektif rantai pasokan lebih menekankan pada hubungan eksternal

14-17

• Risiko – Risiko yang tidak proporsional di antara anggota saluran – Peran kolaborasi anggota didasarkan pada risiko dalam rantai pasokan

tertentu • Kekuatan

– Kekuatan pengecer telah meningkat selama dekade terakhir – Perusahaan yang kuat cenderung bersama-sama mengatur rantai pasokan – Dominasi kategori vs kekuatan merek

• Kepemimpinan – Tidak ada model yang dominan bagaimana perusahaan mendapatkan

tanggung jawab kepemimpinan – Komitmen yang lebih besar untuk berhubungan ketika para pemimpin

menggunakan penghargaan dan keahlian untuk menjalankan kekuasaan

Konsep penting untuk memahami ketergantungan

14-18

Penciptaan nilai dari integrasi rantai pasokan difokuskan pada arus

Figure 14.6 Supply Chain Flows

14-19

• Product/service value flow adalah nilai tambah dari pergerakan produk dan jasa dari sumber bahan baku sampai ke pelanggan

• Market accommodation flow menyediakan struktur untuk mencapai pos administrasi layanan penjualan

• Information flow adalah pertukaran dua arah dari data transaksional, status persediaan dan rencana

• Cash flow typically mengikuti arah sebaliknya dari kegiatan nilai tambah – Arus kas untuk memfasilitasi pergerakan produk dan layanan menggunakan

promosi dan potongan harga

Diskripsi arus rantai pasokan

14-20

Kerangka integratif menunjukkan arus rantai pasokan, kompetensi dan konteks

Figure 14.7 Supply Chain Framework

14-21

• Capability adalah tingkat pengetahuan dan prestasi penting untuk mengembangkan kinerja terintegrasi – mengidentifikasi dan mengakomodasi kebutuhan pelanggan yang spesifik,

mengukur dan memahami kinerja rantai pasokan secara keseluruhan – Mencerminkan kontribusi nilai pekerjaan – Mengapa pekerjaan dilakukan bukan bagaimana

• Work adalah bagian yang paling terlihat dari operasi logistik – Pemrosesan pesanan, mengemudi truk – Secara tradisonal organisasi berdasar fungsi – Kerja dari fungsi adalah pendorong praktek baik logistik

Kompetensi yang menyatu mempengaruhi kemampuan

14-22

• Konteks operasional melibatkan proses yang memfasilitasi pemenuhan dan pengisian pesanan – Integrasi pelanggan membangun aktivitas untuk

membina hubungan dengan pelanggan – Integrasi operasi internal adalah kegiatan bersama

dalam sebuah perusahaan yang mengkoordinasikan fungsi yang terkait dengan pengadaan, produksi dan akomodasi pelanggan

– Integrasi pemasok menciptakan hubungan operasional dengan penyedia bahan dan layanan

Kompetensi yang dibutuhkan untuk konteks operasional

14-23

• Perencanaan dan pengendalian melibatkan pemantauan, pengendalian dan memfasilitasi kinerja rantai pasokan secara keseluruhan – Teknologi dan integrasi rencana terlibat dalam disain,

aplikasi dan koordinasi informasi – Integrasi pengukuran adalah kemampuan untuk

memonitor dan pembandingan kinerja fungsi dan proses • Di dalam perusahaan dan diantara rantai pasokan

Kompetensi yang dibutuhkan untuk perencanaan dan pengendalian

14-24

• Konteks perilaku melibatkan kualitas hubungan bisnis antara mitra rantai suplai

• Integrasi hubungan melibatkan komitmen yang dibutuhkan oleh orang-orang untuk membangun dan mengembangkan hubungan kolaboratif jangka panjang yang sukses

Kompetensi yang diperlukan dalam konteks perilaku

14-25

• Tujuan strategis dan operasional

• Pengukuran kinerja dua arah

• Mekanisme umpan balik formal dan informal

Mempertahankan hubungan tergantung pada tiga kegiatan utama

14-26

• Kolaborasi nyata membutuhkan kepercayaan • Pengaturan kekuasaan sering membuat perlawanan

terhadap kolaborasi yang lebih dalam • Bagaimana kepercayaan bisa dikembangkan?

Membangun kepercayaan

14-27

• Kepercayaan berbasis keandalan (Reliability-based trust) didasarkan pada persepsi perilaku aktual dan kinerja operasi

• Kepercayaan berbasis karakter (Character-based trust) didasarkan pada budaya dan filosofi – Mitra percaya bahwa satu sama lain akan saling melindungi

kepentinganmasing-masing mitra

Keandalan dan karakter adalah dua aspek kepercayaan

14-28

• Kepercayaan berkembang dari waktu ke waktu dan interaksi berulang antara organisasi

• Langkah pertama adalah menunjukkan kehandalan dalam operasinya

• Langkah kedua adalah berbagi penuh dan jujur atas semua informasi yang diperlukan untuk hubungan yang efektif

• Kepercayaan dapat dipertahankan dengan berbagi penjelasan dan alasan bisnis untuk keputusan penting yang dibuat

Membangun kepercayaan dalam hubungan