Kel 6 - Sifat Dasar Motivasi Kerja (Marta, Daniel)

Tugas Mata Kuliah

PERILAKU ORGANISASI

Dosen Pengampu: DR. Fachrudy Asj’ari, S.Psi., MM.

SIFAT DASAR

MOTIVASI KERJA

Oleh:

Kelompok 6

Marta Windayanti ( 09101105 )

Daniel Luther Wokas ( 09101081 )

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ASIA

MALANG

Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

iii

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan

karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas translate yang berjudul

“Sifat Dasar Motivasi Kerja” ini.

Tujuan dari penyusunan tugas ini adalah untuk memenuhi tugas pada mata

kuliah Perilaku Organisasi yang diampu oleh DR. Fachrudy Asj’ari, S.Psi., MM.

Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa hormat dan terima

kasih kepada semua pihak yang telah membantu dan mendukung penulis dalam

penyelesaian penyusunan tugas ini, yaitu:

1. Orang tua penulis yang telah memberikan dukungan dan doanya sehingga

penulis bisa menyelesaikan tugas translate ini dengan baik.

2. Bpk. DR. Fachrudy Asj’ari, S.Psi., MM. selaku dosen pengampu mata kuliah

Perilaku Organisasi.

3. Teman-teman di kelas E (Manajemen).

4. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu-persatu.

Penulis menyadari bahwa tugas translate ini masih jauh dari kata sempurna.

Karena itu penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari

para pembaca, agar penulis dapat lebih baik lagi dalam berkarya.

Akhirnya semoga tugas translate ini bermanfaat bagi para pembaca. Amin.

Malang, Juni 2011

Penulis



iii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................i

DAFTAR ISI..........................................................................................................ii

Motivasi Menguasai Lembaga SAS......................................................................1

Gambaran Umum..................................................................................................2

Apa Motivasi Kerja itu?........................................................................................3

Arah Perilaku (Direction of Behavior)..................................................................4

Tingkat Upaya (Level of Effort).............................................................................5

Tingkat Keteguhan (Level of Persistence).............................................................5

Perbedaan Antara Motivasi dan Kinerja............................................................6

Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik........................................................................7

KERAGAMAN Motivasi Intrinsik Datang dalam Semua Bentuk dan Ukuran. .7

Mengapa Orang Berperilaku Sebagaimana yang Mereka Lakukan: Teori-

teori Motivasi Kerja..........................................................................................10

Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Kebutuhan................................................11

Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Harapan....................................................12

Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Ekuitas......................................................12

Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Keadilan Prosedural.................................13

Teori Kebutuhan..................................................................................................14

Teori Hirarki Kebutuhan Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs).................15

Teori ERG Alderfer (Alderfer’s ERG Theory)...................................................17

Bukti Penelitian...................................................................................................19

TEORI HARAPAN..............................................................................................19

Valensi: Sebagaimana Diinginkannya Suatu Hasil?............................................21



iii

TEKNOLOGI INFORMASI Merekrut, Memotivasi, dan Mempertahankan

Karyawan dengan Hasil yang Inovatif............................................................22

Instrumentalitas: Apa Hubungan Antara Kinerja dan Suatu Hasil?....................23

Harapan: Apakah Hubungan Antara Usaha dan Kinerja?...................................25

Gabungan Efek Valensi, Instrumentalitas, dan Harapan terhadap Motivasi.....26

Teori Ekuitas........................................................................................................28

. . . . . (fotocopy tidak jelas).................................................................................28


Cara untuk Mengembalikan Ekuitas....................................................................30

Teori Keadilan Prosedural..................................................................................32



KERAGAMAN Keadilan Prosedural Adalah Penting Terutama Ketika

Menyampaikan Berita Buruk............................................................................35

Kesimpulan...........................................................................................................36

DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................38



37

Motivasi Menguasai Lembaga SAS

Lembaga SAS adalah sebuah perusahaan perangkat lunak milik pribadi terbesar di

dunia dengan lebih dari 6.700 karyawan. Menduduki peringkat keenam dari 100

perusahaan terfavorit untuk bekerja di Amerika dalam majalah Fortune, SAS

mencatatkan tingkat labor turnover kurang dari 5 persen dibandingkan dengan rata-rata

industri yang besarnya sekitar 20 persen. Dan, di atas semua jumlah tersebut, karyawan

SAS tampaknya sangat termotivasi (sebagaimana juga puas dengan pekerjaan mereka

dan berkomitmen untuk SAS). Bagaimana Lembaga SAS melakukannya? Suatu

kontributor kunci, yaitu kemampuan untuk menarik dan mempertahankan talenta terbaik

di industri perangkat lunak adalah cara dimana mereka memotivasi karyawan mereka.

Lembaga SAS, yang didirikan pada tahun 1976, selalu berupaya untuk

memastikan bahwa karyawan menikmati dan termotivasi oleh pekerjaan yang mereka

lakukan sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Manajer percaya bahwa pekerjaan itu

sendiri harus memotivasi dan karyawan harus tertarik dan terlibat dalam apa yang

mereka lakukan dan merasa bahwa mereka membuat kontribusi yang berarti. Sebagai

contoh, sementara beberapa perusahaan perangkat lunak mencari cara untuk

memperluas pasar ke pasar-pasar baru seperti video game atau software pendidikan

dengan membeli perusahaan yang telah mengembangkan produk ini, Lembaga SAS

mengerjakan semua pengembangan produk barunya secara internal. Meskipun

pendekatan ini mungkin memakan waktu lebih lama, SAS percaya hal ini bermanfaat

karena memberi karyawan yang ada dengan suatu pekerjaan yang menarik untuk

mengembangkan produk baru. Selain itu, SAS mendorong karyawan untuk berganti

pekerjaan dalam perusahaan (mendapatkan pelatihan tambahan jika diperlukan),

sehingga mereka tetap tertarik dalam pekerjaan mereka dan tidak menjadi bosan dengan

melakukan jenis tugas yang sama dalam jangka waktu yang lama.

Sementara pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama motivasi bagi karyawan

SAS, manajer di SAS juga memperhatikan keadilan dan pemerataan kompensasi

karyawan untuk suatu pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Gaji dan bonus terkait

dengan kinerja, dan perusahaan menekankan perlakuan yang adil dalam berbagai cara.

Sebagai contoh, semua karyawan memiliki kantor pribadi. Sebagai contoh lain, Jim

Goodnight, salah satu pendiri SAS dan kepala eksekutif saat ini, mengatakan bahwa



37

sebuah prinsip perusahaan yang harus dijaga adalah manajer harus berlaku kepada

karyawan sebagaimana manajer ingin diperlakukan oleh karyawannya sendiri.

Lembaga SAS juga peduli terhadap karyawan dan kesejahteraan keluarga mereka

baik di dalam maupun di luar pekerjaan. Beberapa manfaat lain yang diperoleh

karyawan selain pekerjaan yang menarik dan imbalan keuangan yang adil adalah suatu

lingkungan kerja yang menarik, dengan atrium yang menghadap ke bukit-bukit dan

karya seni yang menghiasi dinding; akses ke teknologi terbaru; 35 jam kerja dalam

seminggu; biaya perawatan harian yang murah; gym perusahaan; perawatan medis di

tempat; suatu putting green; dan kursi tinggi di kantin perusahaan sehingga pekerja

dapat makan siang dengan anak-anak mereka. Kantor pusat perusahaan ini terletak pada

area seluas 200 hektar di Cary, Carolina Utara, dan karyawan serta keluarga mereka

bisa berjalan atau jogging di sekitar jalanan yang indah dan berpiknik dalam suatu

pelataran luar ruangan yang ideal.

Tidak hanya pendekatan Lembaga SAS untuk motivasi yang memungkinkan

perusahaan untuk mempertahankan karyawan yang berharga, tetapi juga membantu

menarik karyawan di pasar tenaga kerja berteknologi tinggi yang ketat. Baru-baru ini

lebih dari 25.000 pencari kerja dipekerjakan pada kurang dari 1.000 pekerjaan terbuka

di SAS.

Gambaran Umum

Sebagaimana yang disarankan oleh Lembaga SAS, motivasi anggota organisasi

untuk membuat kontribusi penting untuk pekerjaan mereka dan organisasi dapat

memiliki dampak yang besar terhadap efektivitas organisasi. Motivasi adalah pusat

untuk memahami dan mengelola perilaku organisasi karena menjelaskan mengapa

orang berperilaku seperti yang mereka lakukan dalam organisasi. Sama seperti motivasi

Anda sendiri menentukan berapa banyak kelas yang Anda ambil, seberapa keras Anda

belajar untuk ujian, dan jumlah waktu dan usaha yang Anda gunakan pada proyek

penelitian, demikian juga motivasi menentukan sejauh mana kinerja anggota organisasi

pada tingkat yang tinggi dan membantu organisasi mencapai tujuannya. Motivasi

menjelaskan, misalnya, mengapa satu pekerja ingin dan mencoba untuk melakukan

pekerjaan yang baik sementara pekerja yang lain dengan kemampuan yang sama tidak

peduli. Motivasi juga menjelaskan mengapa beberapa siswa berusaha untuk



37

mendapatkan nilai A dan belajar lebih keras daripada siswa yang lain, yang puas dengan

mempertahankan rata-rata nilai maksimal B.

Dalam bab ini, kami meneliti motivasi kerja. Kami berfokus pada perbedaan

penting antara motivasi dan kinerja dan antara motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Kami

membahas beberapa teori spesifik dari motivasi kerja - teori kebutuhan, teori harapan,

teori ekuitas, dan teori keadilan prosedural. Setiap teori berusaha menjelaskan mengapa

orang berperilaku seperti yang mereka lakukan dalam organisasi dan menyarankan cara

untuk meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan. Pemahaman tentang motivasi

sangat penting untuk efektivitas organisasi. Manajer perlu memastikan bahwa para

pekerja memilih untuk bertindak dengan cara yang membantu organisasi mencapai

tujuan dan berperilaku menghindari cara-cara yang mencederai atau menghambat

pencapaian tujuan organisasi.

Apa Motivasi Kerja itu?

Motivasi sering digunakan tetapi kurang dipahami istilahnya. Lebih dari 140

definisi telah diberikan selama bertahun-tahun, dan catatan sarjana motivasi kerja telah

mengatakan bahwa mencoba untuk mendefinisikan motivasi sering memberikan mereka

"sakit perut yang parah." Pernyataan ini mungkin sedikit berlebihan, namun

menekankan perlunya untuk mendapatkan pemahaman yang kuat dari apa motivasi itu

sebelum kita mencoba untuk memahami perannya dalam memahami dan mengelola

perilaku organisasi.

Motivasi adalah penting karena menjelaskan mengapa para pekerja berperilaku

seperti yang mereka lakukan. Motivasi kerja dapat didefinisikan sebagai kekuatan

psikologis dalam seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang dalam suatu

organisasi, tingkat dari upaya seseorang, dan tingkat keteguhan seseorang dalam

menghadapi hambatan. Karena motivasi melibatkan kekuatan-kekuatan psikologis

dalam diri seseorang, banyak topik yang kita bahas dalam bab-bab sebelumnya relevan

untuk memahami motivasi: kepribadian dan kemampuan (Bab 2); nilai, sikap, dan

suasana hati (Bab 3), serta persepsi dan atribusi (Bab 4).

Tiga elemen kunci dari motivasi kerja adalah arah perilaku, tingkat upaya, dan

tingkat keteguhan (lihat Tabel 6.1).



37

Arah Perilaku (Direction of Behavior)

Perilaku-perilaku manakah yang dipilih oleh seseorang untuk dilakukan? Pada

pekerjaan apapun, ada banyak perilaku (beberapa yang tepat, beberapa tidak pantas)

yang mana pegawai dapat ikut terlibat. Arah perilaku mengacu pada perilaku yang

mana dari sekian banyak perilaku potensial yang benar-benar dapat dilakukan

seorang pekerja. Jika seorang pialang saham di sebuah perusahaan investasi

perbankan secara ilegal memanipulasi harga saham, manajer memfokuskan upaya

mereka secara eksklusif untuk memajukan karier mereka sendiri dengan

mengorbankan perkembangan bawahan mereka, atau seorang insinyur mengambil

waktu dan usaha untuk meyakinkan atasannya yang skeptis terhadap kebutuhan

untuk mengubah desain spesifikasi untuk sebuah produk baru dengan tujuan

mengurangi biaya produksi - semua mencerminkan perilaku yang dipilih orang untuk

dilakukannya.

Sebagaimana yang diilustrasikan contoh-contoh tersebut, pekerja dapat

termotivasi secara fungsional yang membantu organisasi untuk mencapai tujuannya

atau dengan cara disfungsional yang menghambat organisasi untuk mencapai

tujuannya. Dalam melihat motivasi, manajer ingin memastikan bahwa arah perilaku

bawahan mereka adalah fungsional bagi organisasi.

TABEL 6.1 Unsur-unsur Motivasi Kerja

UNSUR DEFINISI CONTOHArah Perilaku Perilaku mana yang dipilih

seseorang untuk dilakukan dalam sebuah organisasi?

Apakah seorang insinyur mengambil waktu dan upaya untuk meyakinkan atasannya yang skeptis terhadap kebutuhan untuk mengubah spesifikasi desain untuk produk baru dengan tujuan untuk mengurangi biaya produksi?

Tingkat Upaya Bagaimana kerasnya upaya seseorang untuk melakukan perilaku yang dipilih?

Apakah seorang insinyur menyiapkan laporan tentang masalah dengan spesifikasi asli, atau apakah insinyur itu dengan santai menyebutkan masalah itu ketika dia menabrak seorang supervisor di aula dan berharap bahwa supervisor akan mendengarkan saran mereka dengan keyakinan?



37

Tingkat Keteguhan Ketika dihadapkan dengan hambatan, rintangan, dan dinding batu, seberapa keras seseorang akan terus berusaha untuk melakukan perilaku yang dipilih agar berhasil?

Ketika atasan tidak setuju dengan insinyur dan menunjukkan bahwa perubahan dalam spesifikasi adalah membuang-buang waktu, apakah insinyur bertahan dalam usahanya agar perubahan dapat diterapkan atau menyerah meskipun keyakinannya kuat pada kebutuhan untuk perubahan?

Mereka ingin agar pekerja termotivasi untuk masuk kerja tepat waktu, dapat

dipercaya untuk melakukan tugas-tugas yang ditugaskan pada mereka, memunculkan

ide-ide yang baik, dan membantu orang lain. Mereka tidak ingin pekerja untuk

datang terlambat, mengabaikan aturan tentang kesehatan dan keselamatan, atau

membayar lip service terhadap kualitas.

Tingkat Upaya (Level of Effort)

Seberapa giat seseorang bekerja untuk melakukan perilaku yang dipilihnya?

Tidaklah cukup bagi suatu organisasi untuk memotivasi para pekerja agar melakukan

perilaku fungsional yang diinginkan; organisasi juga harus memotivasi mereka untuk

bekerja giat pada perilaku tersebut. Jika, misalnya, seorang insinyur memutuskan

untuk mencoba meyakinkan atasannya yang skeptis terhadap perlunya perubahan

desain, tingkat motivasi dari insinyur tersebut menentukan sejauh mana ia akan

berusaha untuk meyakinkan atasan mereka tentang perlunya perubahan. Apakah

insinyur hanya menyebutkan perlunya perubahan dalam percakapan santai, atau

apakah insinyur menyiapkan laporan rinci yang menguraikan masalah dengan

spesifikasi asli dan menjelaskan bahwa spesifikasi yang baru dapat menghemat biaya

yang dibutuhkan?

Tingkat Keteguhan (Level of Persistence)

Ketika dihadapkan dengan hambatan, rintangan, dan dinding batu, seberapa

keras seseorang terus berusaha untuk melakukan perilaku yang dipilihnya agar

berhasil? Misalkan supervisor insinyur menunjukkan bahwa perubahan dalam

spesifikasi adalah buang-buang waktu. Apakah insinyur bertahan dalam usahanya

agar perubahan dapat diterapkan, atau apakah insinyur menyerah meskipun ia sangat

percaya pada kebutuhan untuk perubahan? Demikian juga, jika mesin pekerja pabrik

rusak, apakah pekerja hanya berhenti bekerja dan menunggu seseorang untuk datang



37

bersama untuk memperbaikinya, atau apakah pekerja mencoba untuk memperbaiki

mesin atau setidaknya memberi peringatan pada orang lain tentang masalah tersebut?

Perbedaan Antara Motivasi dan Kinerja

Karena motivasi menentukan apa yang dilakukan pekerja serta seberapa keras dan

tekun pekerja melakukannya, Anda mungkin berpikir bahwa motivasi pekerja untuk

melakukan pekerjaan sama dengan kinerja pekerja. Motivasi dan kinerja adalah dua

aspek yang berbeda dari perilaku dalam suatu organisasi. Kinerja adalah evaluasi

terhadap hasil perilaku seseorang: melibatkan penentuan seberapa baik atau buruk

seseorang telah menyelesaikan suatu tugas atau pekerjaan. Motivasi kerja adalah hanya

salah satu di antara banyak faktor yang memberikan kontribusi terhadap prestasi kerja

seorang pekerja. Kinerja penulis skenario untuk serial televisi, misalnya, sejauh mana

pemirsa mendapati naskahnya menjadi informatif, menghibur, dan menarik. Demikian

pula, kinerja seorang ilmuwan penelitian adalah sejauh mana penelitiannya memajukan

pengetahuan, dan kinerja seorang dokter adalah sejauh mana ia memberikan perawatan

yang berkualitas tinggi kepada pasien.

Apa hubungan antara motivasi dan kinerja? Semuanya sama, orang akan

mengharapkan penulis skenario yang sangat termotivasi untuk menulis naskah yang

lebih baik daripada yang ditulis oleh penulis skenario yang kurang termotivasi. Semua

yang lain, bagaimanapun, tidak selalu sama karena begitu banyak faktor lain yang

mempengaruhi kinerja - faktor-faktor seperti kepribadian dan kemampuan (lihat Bab 2),

kesulitan dari tugas, ketersediaan sumber daya, kondisi kerja, dan kesempatan atau

keberuntungan. Seorang penulis skenario yang sangat kreatif, misalnya, dengan cepat

dapat merubah naskah yang berkualitas tinggi meskipun motivasi untuk melakukannya

tidak tinggi. Dan seorang dokter di Somalia yang sangat termotivasi untuk memberikan

perawatan medis yang berkualitas tinggi mungkin menghadapi keadaan yang sulit untuk

memberikannya karena kurangnya perlengkapan dan fasilitasnya yang tidak memadai.

Singkatnya, karena motivasi adalah hanya salah satu dari beberapa faktor yang

dapat mempengaruhi kinerja, motivasi tingkat tinggi tidak selalu menghasilkan tingkat

kinerja yang tinggi. Sebaliknya, kinerja yang tinggi tidak berarti bahwa tingkat

motivasinya tinggi: Pekerja dengan motivasi yang rendah dapat berkinerja pada tingkat

tinggi jika mereka memiliki banyak kemampuan. Manajer harus berhati-hati untuk tidak



37

secara otomatis mengaitkan penyebab kinerja yang rendah dengan kurangnya motivasi

atau penyebab kinerja yang tinggi dengan tingginya motivasi (lihat Bab 4). Jika mereka

salah berasumsi bahwa kinerja yang rendah berasal dari kurangnya motivasi, manajer

dapat mengabaikan penyebab masalah kinerja yang sebenarnya (seperti pelatihan yang

tidak memadai atau kurangnya sumber daya) dan gagal untuk mengambil tindakan yang

tepat untuk memperbaiki situasi sehingga para pekerja dapat berkinerja pada tingkat

tinggi. Demikian pula, jika manajer berasumsi bahwa para pekerja yang berkinerja pada

tingkat tinggi adalah sangat termotivasi, mereka mungkin secara tidak sengaja gagal

untuk mengambil keuntungan dari pekerja yang memiliki bakat yang lebih: Jika pekerja

berkinerja pada tingkat yang tinggi ketika tingkat motivasi mereka rendah, mereka

mungkin mampu membuat kontribusi yang luar biasa untuk organisasi jika manajer

mencurahkan upaya mereka untuk meningkatkan motivasi mereka.

Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik

Perbedaan penting lainnya dalam diskusi tentang motivasi adalah perbedaan

antara sumber intrinsik dan ekstrinsik motivasi kerja. Perilaku kerja yang termotivasi

secara intrinsik pada hakekatnya adalah perilaku yang dilakukan untuk kepentingan diri

sendiri; sumber motivasi yang sebenarnya adalah melakukan perilaku tersebut. Seorang

pemain biola profesional yang menikmati bermain di sebuah orkestra tanpa melihat

bayaran yang relatif rendah dan seorang CEO jutawan yang terus bekerja dalam 12 jam

hari kerja karena menikmati pekerjaan adalah contoh orang-orang yang secara intrinsik

termotivasi oleh pekerjaan mereka. Dari kasus di awal, jelas bahwa karyawan di

Lembaga SAS termotivasi secara intrinsik, mereka benar-benar menikmati pekerjaan

mereka. Pekerja yang termotivasi secara intrinsik sering berkomentar bahwa pekerjaan

mereka memberi mereka rasa keberhasilan dan prestasi atau bahwa mereka merasa

melakukan sesuatu yang berharga.

KERAGAMAN

Motivasi Intrinsik Datang dalam Semua Bentuk dan Ukuran

Sama seperti orang berbeda satu sama lain dalam berbagai cara mulai dari

kepribadian dan kemampuan mereka untuk segala usia, ras, atau latar belakang etnis,

demikian juga dengan jenis-jenis pekerjaan yang mereka temukan dapat memotivasi

secara intrinsik. Bagi beberapa orang, motivasi intrinsik berasal dari kesenian,



37

sedangkan yang lain menemukan motivasi intrinsik dalam menciptakan hal-hal yang

membantu orang lain, namun orang lain menemukan motivasi intrinsik dalam

tantangan untuk menciptakan bisnis baru.

Untuk Bruce Vieau dan Carolyn Hermes-Vieau dari Houston, Texas, motivasi

intrinsik berasal dari membuat perhiasan perak dan perlengkapan pesta. Pasangan

suami-istri ini adalah seniman yang telah mencoba untuk menyokong diri mereka

sendiri terutama melalui penjualan hasil karya mereka daripada mengambil pekerjaan

kedua dalam museum atau galeri. Perusahaan mereka, Hermes-Vieau Designs,

memiliki lini yang berbeda dari perhiasan dan aksesori pesta seperti silver martini

yang diambil dengan batu permata yang dijual oleh Neiman Marcus. Diperhitungkan

oleh Neiman Marcus adalah sangat beruntung, tetapi sangat sulit untuk menyokong

diri mereka sebagai seniman wiraswasta (Carolyn bahkan harus meminjam uang dari

ibunya untuk membayar tagihan telepon mereka). Namun menurut Carolyn dan

Bruce, masa-masa sulit adalah perjuangan berharga untuk melakukan apa yang

mereka cintai. Sebagaimana Carolyn katakan, "Anda harus melakukan apa yang

Anda senang lakukan."

Bagi Michael Mann, penemu dan pendiri Advanced Bionics Corporation,

motivasi intrinsik berasal dari menciptakan produk dan perangkat medis. Mann

menemukan perangkat telinga implan yang memungkinkan orang-orang tuli yang

kehilangan pendengaran karena kerusakan saraf untuk mendengar lagi dan pompa

insulin (yang sukses) bagi penderita diabetes. Bahkan, menemukan perangkat

tersebut telah menjadi sumber motivasi intrinsik untuk Mann selama beberapa

dekade, dan pada usia 74, ia tidak menunjukkan tanda-tanda melambat.

Patrick Byrne, Chief Executive Officer (CEO) dari overstock.com,

mencontohkan fakta bahwa bahkan individu yang sama dapat termotivasi secara

intrinsik oleh banyak hal yang berbeda. Daftar prestasi Byrne adalah menakutkan

bagi dirinya sendiri, tetapi meski begitu berbakat ia hanya berumur 37 tahun dan

berjuang melawan kanker selama tiga tahun sampai masuk ke remisi 12 tahun yang

lalu. Dia memiliki gelar doktor dalam filsafat dari Stanford University; fasih dalam

lima bahasa; memperoleh sabuk hitam taekwondo; adalah CEO dari High Plains,

sebuah perusahaan investasi; dan telah bersepeda di seluruh Amerika Serikat. Usaha

terbaru Byrne, e-business Overstock.com, membeli dan menjual produk yang



37

stoknya berlebih dan yang dihentikan. Sementara Byrne telah sangat berhasil secara

finansial, jelas, ia secara intrinsik termotivasi oleh berbagai kegiatan. Sebagaimana

orang-orang datang dalam segala bentuk dan ukuran, demikian juga halnya dengan

jenis kegiatan yang mereka temukan dapat memotivasi secara intrinsik.

Perilaku kerja yang termotivasi secara ekstrinsik adalah perilaku yang dilakukan

untuk memperoleh imbalan material atau sosial atau untuk menghindari hukuman.

Perilaku ini dilakukan bukan untuk kepentingan diri sendiri melainkan untuk

konsekuensi-konsekuensinya. Teori pembelajaran operant conditioning yang dibahas

dalam Bab 5 pada dasarnya berkaitan dengan bagaimana konsekuensi (penguat dan

hukuman positif dan negatif) dapat digunakan untuk menghasilkan perilaku yang

termotivasi secara ekstrinsik. Contoh imbalan yang mungkin menjadi sumber motivasi

ekstrinsik termasuk upah, pujian, dan status (dibahas secara rinci dalam Bab 8).

Seorang pekerja dapat termotivasi secara ekstrinsik, termotivasi secara intrinsik,

atau keduanya. Ketika pekerja utamanya termotivasi secara ekstrinsik dan melakukan

pekerjaan itu sendiri bukanlah sumber motivasi, sangatlah penting bagi suatu organisasi

dan manajer untuk membuat hubungan yang jelas antara perilaku yang diinginkan

organisasi agar pekerja melakukannya dengan hasil atau imbalan yang diinginkan

pekerja.

Anda mungkin bertanya-tanya apakah ada hubungan antara motivasi intrinsik dan

ekstrinsik dan nilai-nilai kerja intrinsik dan ekstrinsik yang diuraikan dalam Bab 3.

Pekerja yang memiliki nilai-nilai kerja intrinsik menginginkan sesuatu seperti tugas

yang menantang, kesempatan untuk membuat kontribusi penting untuk pekerjaan

mereka dan organisasi, dan kesempatan untuk mencapai potensi penuh mereka di

tempat kerja. Pekerja dengan nilai-nilai kerja ekstrinsik menginginkan beberapa

konsekuensi kerja seperti mendapatkan uang, memiliki status dalam masyarakat, kontak

sosial, dan waktu cuti dari pekerjaan untuk keluarga dan bersantai. Hal ini cukup

beralasan bahwa pekerja dengan nilai-nilai kerja intrinsik yang kuat lebih cenderung

untuk termotivasi secara intrinsik dalam pekerjaan dan pekerja dengan nilai-nilai kerja

ekstrinsik yang kuat lebih cenderung untuk dimotivasi secara ekstrinsik dalam

pekerjaan.



37

Mengapa Orang Berperilaku Sebagaimana yang Mereka Lakukan: Teori-teori

Motivasi Kerja

Kami telah menjelajahi apa itu motivasi, dari mana asalnya, dan bagaimana hal itu

berkaitan dengan kinerja perilaku dalam kerangka organisasi. Tapi kami belum

mempertimbangkan apa yang memotivasi orang, mengapa mereka menjadi termotivasi,

dan bagaimana mereka mempertahankan motivasi mereka. Dalam Insight 6.1. misalnya,

kami tidak mengajukan pertanyaan tentang apa yang menyebabkan Bruce Vieau dan

Carolyn Hermes-Vieau sehingga sangat mencintai pekerjaan mereka membuat

perhiasan perak. Kami tidak mendiskusikan mengapa mereka telah bersedia untuk

berjuang dan meminjam uang untuk membayar tagihan telepon mereka untuk menjaga

bisnis mereka agar tetap berjalan. Demikian juga, kita tidak mencoba untuk

menjelaskan mengapa seorang mahasiswa mungkin berusaha untuk membuat dean’s list

atau bagaimana siswa mempertahankan rata-rata IP 3,9 di berbagai kelas.

Teori-teori tentang motivasi kerja menyediakan jawaban atas pertanyaan tersebut

dengan menjelaskan mengapa para pekerja berperilaku sebagaimana yang mereka

lakukan dalam organisasi. Tantangan utama yang dihadapi para manajer dalam hal

motivasi adalah untuk mendorong pekerja agar memasukkan kontribusinya kepada

pekerjaan dan organisasi. Manajer ingin pekerja agar termotivasi untuk memasukkan

kontribusinya (usaha, perilaku pekerjaan tertentu, keterampilan, pengetahuan, waktu,

dan pengalaman) karena input mempengaruhi prestasi kerja dan, akhirnya, kinerja

organisasi. Pekerja terfokus dengan mendapatkan hasil dari organisasi - hasil ekstrinsik

(upah dan keamanan kerja) dan hasil intrinsik (rasa berprestasi dari penyelesaian

pekerjaan yang baik atau kesenangan melakukan pekerjaan yang menarik). Kunci utama

dari motivasi ini menjadi fokus bagi manajer dan pekerja. Sebagaimana ditunjukkan

dalam Gambar 6.1, kita secara grafis dapat menggambarkan masalah ini dalam sebuah

persamaan: Input→Kinerja→Hasil. Masing-masing dari empat teori motivasi yang

dibahas dalam bab ini - teori kebutuhan, teori harapan, teori ekuitas, dan teori keadilan

prosedural - menyebutkan pertanyaan yang berbeda tentang hubungan dalam persamaan

ini.



37

Gambar 6.1. Grafis Persamaan Motivasi

Keempat teori-teori yang kami jelaskan dalam bab ini (dan alat-alat motivasi yang

kita bahas dalam dua bab berikutnya) adalah perspektif komplementer. Setiap teori

menyebut pertanyaan yang berbeda tentang motivasi dalam organisasi. Berbagai teori

tidak bersaing satu sama lain, dan Anda tidak perlu membuang-buang waktu berusaha

untuk memutuskan mana yang terbaik. Untuk mendapatkan pemahaman motivasi yang

baik dalam organisasi, Anda harus memperhitungkan semua empat teori.

Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Kebutuhan

Teori kebutuhan berfokus pada sisi hasil dari persamaan dan pertanyaan ini:

Hasil apakah yang memotivasi individu untuk mendapatkannya dari pekerjaan dan

organisasi? Pesan utama dari teori kebutuhan adalah pekerja memiliki kebutuhan

yang dapat memotivasi mereka untuk memuaskannya di tempat kerja dan bahwa

untuk menentukan hasil apa yang akan memotivasi pekerja, seorang manajer harus

menentukan kebutuhan mana yang sedang diusahakan pekerja untuk dipuaskannya.

Sekali seorang manajer telah menentukan kebutuhan apa yang sedang dicoba

oleh seorang pekerja untuk dipuaskannya, manajer harus memastikan bahwa dia bisa

mengendalikan (mengelola atau menunda) hasil tersebut yang memenuhi kebutuhan

pekerja dan membuatnya jelas bagi pekerja bahwa untuk menerima hasil tersebut

tergantung pada melakukan kinerja yang diinginkan. Kemudian manajer harus

mengelola hasil untuk pekerja bergantung pada kinerja dalam melakukan perilaku

INPUT

UsahaWaktuPendidikanPengalamanKeterampilanPengetahuanPerilaku Kerja

KINERJA

KuantitasPekerjaan

KualitasPekerjaan

TingkatPelayananPelanggan

HASIL

UpahKeamanan

KerjaManfaatLiburanKepuasan

KerjaRasa

BerprestasiKesenangan

MelakukanPekerjaanyang Menarik



37

yang diinginkan organisasi. Dengan cara ini, pekerja memuaskan kebutuhannya

sekaligus juga memberikan kontribusi masukan yang penting bagi organisasi.

Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Harapan

Teori Harapan menyebut dua pertanyaan tentang motivasi. Satu pertanyaan

adalah: Apakah individu percaya bahwa inputnya (seperti upaya pada pekerjaan)

akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu? Teori harapan mengusulkan bahwa

terlepas dari hasil yang ada, pekerja tidak akan termotivasi untuk memberikan

kontribusi masukan mereka untuk organisasi, kecuali mereka percaya bahwa

masukan mereka akan menghasilkan pencapaian tingkat kinerja tertentu. Keyakinan

pekerja tentang hubungan antara input mereka (seperti upaya) dan tingkat kinerja

yang mereka capai adalah sedemikian penting untuk pemahaman motivasi.

Sederhananya, jika seorang pekerja tidak berpikir ia mampu bekerja pada tingkat

yang memadai bahkan dengan upaya maksimal, motivasi untuk bekerja pada tingkat

itu akan menjadi nol.

Pertanyaan lain yang disebutkan teori harapan adalah: Apakah individu

percaya bahwa kinerja pada tingkat ini akan menyebabkan mereka memperoleh hasil

yang diinginkan (upah, keamanan kerja, dan rasa berprestasi)? Bagian penting kedua

dari teori harapan menunjukkan bahwa pekerja akan termotivasi untuk mencapai

tingkat kinerja tertentu hanya jika tingkat kinerja mengarah ke hasil yang diinginkan.

Hanya ketika jawaban kedua pertanyaan ini adalah ya akankah individu

termotivasi untuk memberikan kontribusi usaha dan input lainnya pada pekerjaan.

Menurut teori harapan, seorang manajer yang ingin memotivasi seorang pekerja

untuk berkinerja pada tingkat tertentu terlebih dahulu harus memastikan bahwa

pekerja berpendapat bahwa ia dapat mencapai tingkat kinerja tersebut. Kemudian

manajer harus memastikan bahwa pekerja berpendapat bahwa ia akan menerima, dan

memang benar-benar menerima, hasil yang diinginkan setelah tingkat kinerja

tersebut telah tercapai.

Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Ekuitas

Teori Ekuitas berfokus terutama pada hubungan antara input dan hasil dan

menyebut pertanyaan ini: Apakah hasil dianggap berada pada tingkat yang tepat

dibandingkan dengan input? Teori ini mengusulkan bahwa dari pengalaman masa



37

lalu atau observasi orang lain, pekerja akan memiliki rasa pada tingkat input yang

bagaimana yang akan menghasilkan tingkat tertentu dari hasil.

Untuk memotivasi pekerja untuk memberikan kontribusi input yang diperlukan

organisasi, manajer perlu untuk mengelola hasil untuk pekerja berdasarkan input

mereka. Selain itu, manajer perlu memastikan bahwa rasio yang berbeda dari

hasil/input pekerja adalah kira-kira sama sehingga pekerja yang berkontribusi

memberi lebih banyak input menerima hasil yang lebih dan sebaliknya.

Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Keadilan Prosedural

Teori keadilan prosedural menyebut pertanyaan ini tentang motivasi: Apakah

prosedur yang digunakan untuk menilai input dan kinerja dan untuk

mendistribusikan hasil dianggap adil? Teori keadilan prosedural mengusulkan bahwa

pekerja tidak akan termotivasi untuk memberikan kontribusi masukan mereka

kecuali mereka menganggap bahwa prosedur yang adil akan digunakan untuk

mendistribusikan hasil dalam organisasi. Prosedur yang relevan dengan distribusi

hasil termasuk yang digunakan untuk menilai tingkat input pekerja untuk memberi

kontribusi pada organisasi, untuk menentukan tingkat kinerja yang diperoleh, dan

untuk benar-benar mendistribusikan hasil.

Bila prosedur ini tidak dianggap adil, motivasi dicederai karena semua

hubungan dalam persamaan motivasi (lihat Gambar 6.1) melemah: Hubungan antara

input dan kinerja melemah ketika mereka tidak dinilai secara adil, dan hubungan

antara kinerja dan hasil melemah ketika prosedur untuk menilai kinerja dan

pendistribusian hasil juga tidak dinilai secara adil.

Gambar 6.2 merangkum pertanyaan-pertanyaan yang disampaikan oleh masing-

masing empat pendekatan. Setiap pendekatan memiliki implikasi yang berbeda untuk

apa yang harus dilakukan manajer demi mencapai tingkat motivasi yang tinggi bagi

bawahan mereka. Mempertahankan motivasi tenaga kerja adalah pusat keberhasilan

organisasi, karena menentukan apakah individu akan memberikan kontribusi input yang

dibutuhkan organisasi secara efektif.



Teori Kebutuhan»Hasil apakah yang memotivasi individu untuk mendapatkannya di tempat kerja?Teori Harapan»Apakah individu yakin bahwa input mereka akan memberikan tingkat kinerja yang diharapkan?»Apakah individu yakin bahwa kinerja pada tingkat tersebut akan membawa mereka kepada hasil yang diinginkan?Teori Ekuitas»Apakah hasil dirasakan ada pada tingkat yang layak jika dibandingkan dengan input?Teori Keadilan Prosedural»Apakah prosedur yang digunakan untuk menilai input dan kinerja serta untuk mendistribusikan hasil dirasakan adil?

INPUT KINERJA HASIL

37

Gambar 6.2. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh empat teori motivasi

Teori Kebutuhan

Meskipun kami baru menjelaskan teori kebutuhan seolah-olah itu hanya satu teori,

teori kebutuhan sebenarnya adalah kelompok teori tentang motivasi kerja. Secara

kolektif, teori-teori ini menjelaskan apa yang memotivasi para pekerja untuk berperilaku

dengan cara tertentu dengan berfokus pada kebutuhan pekerja sebagai sumber motivasi.

Teori kebutuhan mengusulkan bahwa para pekerja berusaha untuk memenuhi banyak

kebutuhan mereka di tempat kerja dan karenanya perilaku mereka di tempat kerja itu

berorientasi terhadap pemuasan kebutuhan.

Suatu kebutuhan adalah persyaratan untuk kelangsungan hidup dan kesejahteraan.

Untuk menentukan apa yang akan memotivasi seorang pekerja, seorang manajer harus

terlebih dahulu menentukan kebutuhan apa yang sedang berusaha untuk dipuaskan

seorang pekerja dalam pekerjaannya (kebutuhan antar pekerja tentu bervariasi) dan

kemudian harus memastikan bahwa pekerja bisa memenuhi kebutuhannya dengan

terlibat dalam perilaku yang berkontribusi bagi efektivitas organisasi. Dua teori yang

kita bahas berikutnya, Abraham Maslow dan Clayton Alderfer, menjelaskan beberapa

kebutuhan spesifik yang dicoba untuk dipuaskan para pekerja melalui perilaku

pekerjaan mereka dan mendiskusikan urutan dimana pekerja mencoba untuk memenuhi

kebutuhan ini. Dalam bab-bab sebelumnya, kita membahas dua pendekatan berdasarkan

kebutuhan lain untuk memahami perilaku dalam organisasi: teori David McClelland



37

pada kebutuhan untuk prestasi, afiliasi, dan kekuasaan (lihat Bab 2) dan Teori

Motivator-Hygiene Frederick Herzberg (Bab 3).

Teori Hirarki Kebutuhan Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs)

Abraham Maslow, psikolog, mengusulkan bahwa manusia memiliki lima

kebutuhan universal yang mereka usahakan untuk dapat memenuhinya: kebutuhan

fisiologis, kebutuhan keamanan, kebutuhan kasih sayang, kebutuhan harga diri, dan

kebutuhan aktualisasi diri. Deskripsi dari kebutuhan ini dan contoh-contoh bagaimana

mereka bertemu dalam organisasi tersebut disajikan dalam Tabel 6.2. Maslow

mengatakan bahwa kebutuhan tersebut dapat diatur dalam hirarki kepentingan, dengan

kebutuhan yang paling dasar atau memaksa - fisiologis dan keamanan - di bagian

bawah. Kebutuhan dasar ini harus dipenuhi sebelum seorang individu berusaha untuk

memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi dalam hirarki kebutuhan. Maslow berpendapat

bahwa sekali suatu kebutuhan terpenuhi, maka kebutuhan tersebut tidak lagi menjadi

sumber motivasi.

Tabel 6.2. Hirarki Kebutuhan Maslow

Tingkat Kebutuhan

DeskripsiContoh Bagaimana

Kebutuhan Terpuaskan dalam Suatu Organisasi

TingkatKebutuhanTertinggi

Kebutuhan Aktualisasi Diri

Kebutuhan untuk menyadari potensi penuh seseorang sebagai manusia

Dengan menggunakan keterampilan dan kemampuan seseorang secara maksimal dan berusaha untuk mencapai semua yang bisa didapatkan seseorang dalam pekerjaan

Kebutuhan Harga Diri

Kebutuhan untuk merasa baik tentang diri sendiri dan kemampuan seseorang, untuk dihormati oleh orang lain, dan untuk menerima pengakuan dan penghargaan

Dengan menerima promosi di tempat kerja dan pengakuan prestasi di tempat kerja

Kebutuhan Kasih Sayang

Kebutuhan untuk interaksi sosial, persahabatan, kasih sayang, dan cinta

Dengan memiliki hubungan baik dengan rekan kerja dan supervisor, menjadi anggota dari sebuah kelompok kerja kohesif, dan berpartisipasi dalam fungsi sosial seperti piknik perusahaan dan acara liburan



37

Kebutuhan Keamanan

Kebutuhan untuk keamanan, stabilitas, dan lingkungan kerja yang aman

Dengan menerima keamanan kerja, tunjangan kesehatan yang memadai, dan kondisi kerja yang aman

TingkatKebutuhanTerendah(paling dasar)

Kebutuhan Fisiologis

Kebutuhan dasar untuk hal-hal seperti makanan, air, dan tempat tinggal yang harus dipenuhi agar seorang individu dapat bertahan hidup

Dengan menerima tingkat gaji minimal yang memungkinkan seorang pekerja untuk membeli makanan dan pakaian dan perumahan yang memadai

Ada banyak cara dimana organisasi dapat membantu pekerja yang berada pada

tingkat yang berbeda dalam hirarki Maslow memenuhi kebutuhan mereka sementara

pada saat yang sama membantu organisasi mencapai tujuan dan keunggulan kompetitif.

Beberapa organisasi, misalnya, membantu pekerja memenuhi kebutuhan harga diri

dengan memberikan penghargaan khusus atas prestasi yang luar biasa. Manajer pada

Unocal Corporation yang berbasis di Los Angeles menyadari bahwa para ilmuwan

penelitian butuh untuk merasa baik tentang prestasi mereka dan untuk menerima

pengakuan dan apresiasi. Salah satu cara yang telah diusahakan Unocal untuk

membantu memenuhi kebutuhan harga diri ini adalah melalui pembentukan Pekan

Kreativitas. Pekan Kreativitas ini diadakan oleh Pusat Penelitian Unocal, yang

mempekerjakan para ilmuwan untuk menciptakan cara-cara inovatif untuk menemukan

dan mengembangkan sumber daya energi dan mengubahnya menjadi produk yang

berguna seperti bahan bakar dan listrik dan untuk bekerja pada penelitian bahan kimia.

Kreativitas sangat penting di pusat penelitian, dan ilmuwan Unocal dan manajemen

sama-sama mengakui pentingnya suatu pengakuan prestasi para ilmuwan dan apresiasi

perusahaan untuk inovasi yang superior.

Selama Pekan Kreativitas, ilmuwan yang sepanjang tahun proyek tidak hanya

melibatkan usaha kreatif yang cukup tetapi juga menguntungkan perusahaan akan

dipilih dan dipanggil ke tahap dimana prestasi mereka dipaparkan. Rekan para peneliti

memuji prestasi mereka, dan para peneliti menerima penghargaan uang tunai dan plakat.

Pemenang hadiah utama akan diumumkan dan menerima bonus yang besar.

Inventor's Wall of Fame memberikan kesempatan lain untuk mengenali para

ilmuwan atas prestasi mereka. Unocal telah sangat berhasil dalam mendapatkan hak

paten dan lisensi untuk penemuannya. Para ilmuwan yang telah mendapatkan lebih dari

lima paten bagi perusahaan merasa terhormat selama Pekan Kreativitas dengan plakat,



37

patung, dan hadiah lainnya. Para ilmuwan yang telah mendapatkan lebih dari sepuluh

paten menerima pengakuan tambahan: Nama-nama mereka ditambahkan ke Inventor's

Wall of Fame. Sebagaimana yang Greg Wirzbicki, kepala pengacara hak paten Unocal,

nyatakan, “Reaksi para penemu untuk diakui sangat positif ... Ini benar-benar sangat

berarti bagi mereka. Seorang pensiunan yang tercatat di Wall of Fame datang hanya

untuk melihat namanya, walaupun harus melakukan perjalanan panjang dengan susah

payah.”

Menurut teori Maslow, kebutuhan yang tidak terpenuhi adalah motivator utama

perilaku, dan kebutuhan pada tingkat terendah dari hirarki didahulukan daripada

kebutuhan di tingkat yang lebih tinggi. Pada setiap waktu tertentu, bagaimanapun juga,

hanya satu set kebutuhan yang memotivasi perilaku, dan tidak mungkin untuk melewati

tingkat kebutuhan. Setelah seseorang memenuhi satu set kebutuhan, ia mencoba untuk

memenuhi kebutuhan di tingkat berikutnya dari hirarki, dan tingkat ini menjadi fokus

dari motivasi.

Dengan menentukan kebutuhan yang berkontribusi untuk motivasi, teori Maslow

membantu manajer menentukan apa yang akan memotivasi setiap pekerjaan yang

diberikan. Sebuah pelajaran sederhana namun penting dari teori Maslow adalah bahwa

para pekerja berbeda dalam kebutuhan yang mereka usahakan untuk dipuaskan di

tempat kerja dan bahwa apa yang memotivasi seorang pekerja tidak dapat memotivasi

pekerja yang lain. Apa yang disarankan kesimpulan ini? Untuk memiliki tenaga kerja

yang termotivasi, manajer harus mengidentifikasi kebutuhan setiap pekerja yang mereka

usahakan untuk dipuaskan di tempat kerja dan sekali kebutuhan-kebutuhan telah

diidentifikasi, pekerjaan manajer adalah untuk memastikan bahwa kebutuhan pekerja

akan terpuaskan apabila dia menunjukkan kinerja yang diinginkan.

Teori ERG Alderfer (Alderfer’s ERG Theory)

Teori Keberadaan-Keterkaitan-Pertumbuhan Clayton Alderfer (ERG: Existence-

Relatedness-Growth) juga merupakan teori kebutuhan motivasi kerja. Teori Alderfer

dibangun di atas beberapa pemikiran Maslow tetapi mengurangi jumlah kebutuhan

universal dari lima menjadi tiga dan lebih fleksibel dalam hal gerakan antara tingkat.

Seperti Maslow, Alderfer juga mengusulkan bahwa kebutuhan dapat diatur dalam suatu

hirarki. Tiga jenis kebutuhan dalam teori Alderfer dijelaskan pada Tabel 6.3.



37

Sedang Maslow mengasumsikan bahwa kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah

yang harus dipenuhi sebelum kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi adalah sebagai

motivator, Alderfer menolak pembatasan ini. Menurut teori ERG, kebutuhan pada

tingkat yang lebih tinggi dapat menjadi motivator bahkan jika kebutuhan pada tingkat

yang lebih rendah tidak sepenuhnya terpuaskan, dan kebutuhan pada lebih dari satu

level bisa menjadi motivator setiap saat. Alderfer setuju dengan Maslow bahwa ketika

kebutuhan pada tingkat rendah terpenuhi, seorang pekerja menjadi termotivasi untuk

memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi. Namun Alderfer bertentangan

dengan Maslow pada konsekuensi dari kebutuhan frustrasi. Maslow mengatakan bahwa

sekali kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah terpuaskan itu tidak lagi menjadi

sumber motivasi. Alderfer mengusulkan bahwa ketika seseorang termotivasi untuk

memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi tetapi memiliki kesulitan

melakukannya, motivasi seseorang untuk memenuhi kebutuhan pada tingkat yang

rendah akan meningkat.

Tabel 6.3. Teori ERG Aldefer

Tingkat Kebutuhan

DeskripsiContoh Bagaimana

Kebutuhan Terpuaskan dalam Suatu Organisasi

TingkatKebutuhanTertinggi

Kebutuhan Pertumbuhan

Kebutuhan untuk pengembangan diri dan karya kreatif serta produktif

Dengan terus meningkatkan keterampilan dan kemampuan dan terlibat dalam pekerjaan yang bermakna

Kebutuhan Keterkaitan

Kebutuhan untuk memiliki hubungan interpersonal yang baik, untuk berbagi pikiran dan perasaan, dan memiliki komunikasi terbuka dua arah

Dengan memiliki hubungan baik dengan rekan kerja, atasan, dan bawahan dan dengan mendapatkan umpan balik yang akurat dari orang lain

TingkatKebutuhanTerendah

Kebutuhan Keberadaan

Kebutuhan dasar untuk kelangsungan hidup manusia seperti kebutuhan makanan, air, pakaian, tempat tinggal, dan lingkungan yang layak dan aman

Dengan menerima cukup upah untuk menyediakan kebutuhan dasar kehidupan dan dengan memiliki kondisi kerja yang aman

Untuk melihat bagaimana proses ini bekerja, mari kita lihat kasus seorang manajer

menengah di sebuah perusahaan manufaktur yang kebutuhan keberadaan dan

keterkaitan (kebutuhan tingkat rendah)-nya cukup banyak terpuaskan. Saat ini, manajer



37

termotivasi untuk mencoba memuaskan kebutuhan pertumbuhannya tetapi mendapati

hal ini sulit dilakukan karena dia telah berada di posisi yang sama selama lima tahun

terakhir. Dia sangat terampil dan berpengetahuan tentang semua aspek pekerjaan, dan

berbagai macam serta jumlah tanggung jawabnya saat ini membuatnya tidak ada waktu

untuk mengejar sesuatu yang baru atau menarik. Pada dasarnya, motivasi manajer untuk

memenuhi kebutuhan pertumbuhannya mengalami fase frustrasi karena sifat

pekerjaannya. Menurut Alderfer, frustrasi ini akan meningkatkan motivasi manajer

untuk memenuhi kebutuhan tingkat rendah seperti keterkaitan. Sebagai hasil dari

motivasi ini, manajer menjadi lebih peduli tentang hubungan interpersonal di tempat

kerja dan terus-menerus mencari umpan balik yang jujur dari rekan-rekannya.

Bukti Penelitian

Karena teori Maslow dan Alderfer berada di antara beberapa pendekatan awal

untuk motivasi kerja, mereka telah menerima cukup banyak perhatian dari para

peneliti. Meskipun mereka tampak logis dan secara intuitif menarik dan banyak

manajer menyukainya, oleh banyak penelitian teori-teori ini cenderung untuk tidak

mendapat dukungan. Tampaknya ada setidaknya dua kesulitan utama dengan teori-

teori ini. Pertama, mungkin tidak masuk akal untuk mengharapkan satu set dari

kebutuhan yang relatif kecil yang memerintah secara khusus berlaku untuk semua

manusia. Kedua, mungkin tidak realistis untuk mengharapkan bahwa semua orang

menjadi termotivasi oleh berbagai jenis kebutuhan dalam perintah yang ditetapkan

(yaitu, bahwa kepuasan kebutuhan yang lebih tinggi dicari hanya bila tingkat

kebutuhan yang lebih rendah telah terpenuhi).

Studi tentang pekerja Amerika umumnya tidak mendukung prinsip utama teori

Maslow dan Alderfer, dan kemungkinan bahwa studi internasional yang dilakukan

dalam budaya lain bahkan akan menghasilkan dukungan yang kurang. Meskipun

kesimpulan dari teori belum didukung, namun manajer masih bisa belajar beberapa

pelajaran penting tentang motivasi dari karya Maslow dan Alderfer.

TEORI HARAPAN

Teori kebutuhan mencoba untuk menjelaskan apa yang memotivasi para pekerja.

Teori harapan berfokus pada bagaimana para pekerja memutuskan mana perilaku yang

spesifik untuk dilakukan dan tingkat usahanya. Dengan kata lain, teori harapan



37

berkaitan dengan bagaimana para pekerja membuat pilihan di antara perilaku alternatif

dan tingkat usaha. Dengan penekanannya pada pilihan, teori harapan berfokus pada

persepsi pekerja (lihat Bab 4) dan pikiran atau proses kognitif (Bab 5).

Untuk memahami fokus keseluruhan dari teori harapan, ambil contoh arah

perilaku seorang perawat berpengalaman yang baru saja mengambil pekerjaan di sebuah

rumah sakit baru. Perilaku mana yang bisa ia pilih untuk dilakukan? Apakah ia

menghabiskan waktu dengan berbicara santai dengan pasien, atau apakah dia membatasi

interaksinya kepada mereka dengan hanya yang secara langsung berkaitan dengan

perawatan medis? Apakah dia mendiskusikan gejala dan keluhan pasiennya dengan

dokter mereka secara rinci, atau haruskah dokter mengandalkan catatan tertulisnya?

Apakah dia siap membantu perawat lain ketika mereka tampaknya memiliki beban

berat, atau apakah ia memberikan bantuan hanya jika diminta?

Setelah perawat memilih apa yang akan dia lakukan, dia juga perlu menentukan

berapa banyaknya usaha untuk digunakan pada pekerjaan. Haruskah ia mendorong

dirinya untuk melakukan sebanyak yang dia bisa bahkan jika hal itu berarti

mengabaikan beberapa jam istirahat resminya? Haruskah dia melakukan yang hanya

cukup untuk memadai persyaratan pekerjaannya? Haruskah ia meminimalkan usahanya

dengan mengambil jam istirahat yang lebih lama, merujuk pasien yang paling sulit

untuk atasannya, dan menghindari percakapan dengan pasien dan dokter?

Juga, seharusnya dengan tingkat keteguhan yang bagaimana ia melaporkan

kekhawatirannya bahwa seorang dokter muda telah membuat suatu kesalahan

diagnosis? Haruskah ia memberitahukannya kepada beberapa rekan kerja yang lebih

senior? Haruskah ia mengatakannya kepada atasannya? Jika atasannya tidak berbuat

apa-apa haruskah ia mengangkat masalah ini dengan perawat kepala yang bertanggung

jawab atas unitnya? Jika perawat kepala tidak peduli, haruskah ia membahas

kekhawatirannya dengan dokter yang lebih senior?

Teori harapan berusaha menjelaskan bagaimana para pekerja bisa membuat

berbagai keputusan ini. Karena pilihan menentukan apa yang pekerja lakukan pada

pekerjaan dan seberapa keras mereka bekerja, mereka memiliki efek mendalam pada

efektivitas organisasi. Dengan menggambarkan bagaimana para pekerja membuat

pilihan-pilihan, teori harapan menyediakan manajer dengan wawasan yang berharga

tentang bagaimana untuk mendapatkan pekerja agar melakukan perilaku fungsional



37

organisatoris dan bagaimana mendorong pekerja untuk mengerahkan tingkat usaha yang

tinggi ketika menunjukkan perilaku ini.

Karena implikasinya yang mendalam pada organisasi, teori harapan merupakan

salah satu teori motivasi kerja yang paling populer. Teori, yang awalnya dikembangkan

oleh Victor Vroom pada tahun 1960, mengasumsikan bahwa para pekerja pada dasarnya

mencari kesenangan - yaitu, mereka termotivasi untuk menerima hasil positif (seperti

gaji mingguan, bonus, atau penghargaan) dan menghindari hasil negatif (seperti

mendapatkan teguran, dipecat, atau diturunkan). Ini juga mengasumsikan bahwa para

pekerja itu rasional, suatu ‘prosesor’ yang berhati-hati terhadap informasi dan

menggunakan informasi tentang pekerjaan mereka, kemampuan, dan keinginan untuk

memutuskan apa yang akan mereka lakukan pada pekerjaan dan seberapa keras mereka

akan melakukannya.

Teori harapan mengidentifikasi tiga faktor utama yang menentukan motivasi

pekerja: valensi (hasil yang diinginkan individu), instrumentalitas (persepsi tentang

sejauh mana kinerja dari satu atau lebih perilaku akan mengarah pada pencapaian hasil

tertentu), dan harapan (persepsi tentang sejauh mana upaya akan menghasilkan tingkat

kinerja tertentu).

Valensi: Sebagaimana Diinginkannya Suatu Hasil?

Pekerja dapat memperoleh berbagai hasil dari pekerjaan mereka - upah,

keamanan pekerjaan, manfaat, perasaan berprestasi, kesempatan untuk melakukan

pekerjaan yang menarik, hubungan baik dengan rekan kerja, dan promosi. Untuk

setiap individu, keinginan terhadap setiap hasil cenderung bervariasi. Valensi

merujuk pada hasil yang diinginkan untuk seorang individu pekerja. Valensi dapat

positif atau negatif dan dapat bervariasi dalam ukuran atau besarnya. Jika suatu hasil

memiliki valensi positif, seorang pekerja lebih memilih untuk memiliki hasil

daripada tidak memilikinya. Jika suatu hasil memiliki valensi negatif, seorang

pekerja memilih untuk tidak memiliki hasil. Bagi kebanyakan pekerja, mendapatkan

kenaikan gaji cenderung memiliki valensi positif, dan dipecat cenderung memiliki

valensi negatif. Besarnya valensi adalah sebagaimana diinginkan atau tidak

diinginkannya suatu hasil untuk seorang pekerja. Teori-teori kebutuhan Maslow dan

Alderfer memberi kesan bahwa pekerja akan menemukan hasil yang memuaskan

kebutuhan mereka menjadi sangat menarik atau valent. Dalam kasus pembukaan,



37

beberapa hasil sangat valent bagi karyawan SAS termasuk kesempatan untuk

melakukan pekerjaan menarik dan kreatif seperti mengembangkan produk baru,

akses ke teknologi terbaru, lingkungan kerja yang menyenangkan, imbalan keuangan

yang adil, dan perusahaan menyediakan perawatan harian, layanan kesehatan , dan

fasilitas olahraga (gym).

Beberapa masalah motivasi terjadi karena hasil yang sangat valent tidak

tersedia untuk pekerja. Untuk menentukan hasil apa yang mungkin memotivasi

seorang pekerja, manajer harus menentukan apa hasil yang diinginkan seorang

pekerja, atau valensi hasil yang berbeda untuk pekerja.

Dalam pasar tenaga kerja yang ketat, penyediaan hasil yang sangat valent

kepada pekerja adalah penting tidak hanya dari sudut pandang motivasi, tetapi juga

untuk merekrut dan mempertahankan karyawan yang berharga. Kekurangan pekerja

di segmen ekonomi tertentu seperti teknologi informasi dan eksodus beberapa

pekerja dari perusahaan besar ke perusahaan-perusahaan Internet dan dot-com start-

ups telah menyebabkan beberapa organisasi untuk hadir dengan cara-cara inovatif

untuk memastikan bahwa karyawan mereka menerima hasil yang sangat valent (lihat

Insight 6.2).

TEKNOLOGI INFORMASI

Merekrut, Memotivasi, dan Mempertahankan Karyawan dengan Hasil

yang Inovatif

Jumlah angka pengangguran di Silicon Valley adalah selalu rendah, dan

perusahaan-perusahaan berteknologi tinggi dan Internet start-ups menggunakan

semua perhentian untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan bakat langka

dengan hasil valent yang sangat tinggi. Di pasar tenaga kerja yang ketat, upah

tinggi dan pilihan kepemilikan saham sering dipergunakan untuk menarik dan

mempertahankan karyawan. Contohnya, Microsoft baru-baru ini menaikkan gaji

untuk karyawannya di Silicon Valley. Perusahaan juga melengkapi insentif

keuangan dengan hasil yang sangat valent yang lain. Misalnya, Interwoven Inc.

menawarkan para insinyur leasing berjangka waktu dua tahun untuk satu BMW

sebagai bonus penandatanganan untuk penerimaan satu penawaran pekerjaan.

Sementara perjuangan untuk menarik dan menahan karyawan di Silicon

Valley utamanya adalah jelas, semua jenis organisasi yang terletak baik di



37

Amerika Serikat dan luar negeri sedang bergelut untuk menemukan jalan untuk

menarik dan menahan karyawan. Dengan cukup menarik, banyak organisasi

sedang mengadakan percobaan dengan hasil inovatif mereka berharap adanya

valent yang sangat tinggi bagi karyawan potensial dan yang ada saat ini.

Contohnya, perancang web Matrix Group Internasional menyediakan

karyawannya dengan jasa pembantu gratis. Beberapa perusahaan seperti Xerox

Corporation menolong karyawannya membayar uang muka untuk rumah pertama

mereka, dan beberapa lembaga hukum menyediakan pinjaman pakaian.

Perjuangan untuk menarik dan menahan karyawan berbakat tidak terbatas di

Amerika Serikat. Fantastic Corporation, perusahaan perangkat lunak start-up dari

Swiss, menarik dan menahan karyawan dengan pilihan saham. Aixtron adalah

suatu perusahaan Jerman yang menghasilkan senyawa semi-penghantar dan

mempekerjakan 300 orang secara global. Aixtron menarik, memotivasi, dan

mempertahankan karyawan dengan hasil ekstrinsik dan intrinsik. Sebagaimana

perusahaan berteknologi tinggi lainnya, pilihan saham adalah suatu hasil valent

yang sangat tinggi untuk karyawan Aixtron. Bagaimanapun, hasil intrinsik juga

mempunyai valensi tinggi bagi kebanyakan karyawan. Sebagaimana dikatakan co-

CEO Kim Schindelhauer, suatu hasil penting untuk karyawan adalah kesempatan

untuk "bekerja di garis terdepan dari apa yang mungkin."

Instrumentalitas: Apa Hubungan Antara Kinerja dan Suatu Hasil?

Pada bahasan kita tentang belajar dan pengkondisian operan di Bab 5, kita

menekankan seberapa penting hal ini untuk hasil (atau konsekuensi sebagaimana

yang mereka sebut dalam pengkondisian operan) untuk diberikan kepada pekerja atas

dasar kinerja mereka terhadap perilaku yang diinginkan. Seperti pengkondisian

operan, teori harapan mengajukan bahwa hasil itu harus secara langsung

dihubungkan dengan perilaku organisasi yang diinginkan atau dengan keseluruhan

tingkatan kinerja.

Instrumentalitas, kunci kedua dari penentu motivasi menurut teori harapan,

merupakan persepsi pekerja tentang sejauh mana melakukan perilaku atau kinerja

tertentu pada tingkat tertentu akan mengarah pada pencapaian hasil tertentu. Dalam

organisasi, pekerja akan terlibat dalam perilaku yang diinginkan dan termotivasi

untuk melakukannya pada tingkat tinggi hanya jika mereka merasa bahwa kinerja



37

yang tinggi dan perilaku yang diinginkan akan menyebabkan hasil valent yang positif

seperti kenaikan gaji, promosi, atau kadang-kadang bahkan hanya tepukan di

punggung.

Sama seperti valensi, sarana dapat menjadi positif atau negatif dan bervariasi

dalam ukuran atau besarnya. Instrumentalitas, yaitu asosiasi yang dirasakan antara

tingkat kinerja tertentu (atau kinerja perilaku tertentu) dan penerimaan hasil yang

spesifik, dapat diukur pada skala dari -1 sampai +1. Suatu instrumentalitas -1 berarti

bahwa seorang pekerja merasakan bahwa kinerjanya (dari suatu perilaku tertentu

atau pada tingkat tertentu) pasti tidak akan berakibat pada mendapatkan hasilnya.

Suatu instrumentalitas dari 1 berarti bahwa seorang pekerja merasakan kinerja yang

pasti akan berakibat pada mendapatkan hasilnya.

Seorang eksekutif periklanan, misalnya, memandang bahwa jika ia

mendapatkan tiga perhitungan dari korporasi besar baru tahun ini (dan melekat pada

semua perhitungan yang ada padanya), kinerjanya pasti akan menyebabkan dirinya

menerima bonus akhir tahun yang cukup besar (sebuah instrumentalitas +1) dan pasti

tidak akan menyebabkan dirinya untuk diminta pindah ke salah satu lokasi agen yang

kurang bergengsi (suatu instrumentalitas -1). Besarnya instrumentalitas yang ekstrem

antara -1 dan +1 menunjukkan sejauh mana asosiasi yang diterima atau hubungan

antara kinerja dan hasil. Sebuah instrumentalitas nol berarti bahwa seorang pekerja

merasakan ada hubungan antara kinerja dan hasil. Mari kita lanjutkan dengan contoh

dari eksekutif periklanan. Ia tahu bahwa ada beberapa kemungkinan bahwa jika dia

berkinerja pada tingkat tinggi dia akan diberi promosi (suatu instrumentalitas dari .3)

dan kemungkinan lebih besar bahwa ia akan memperoleh kantor yang lebih besar

(suatu instrumentalitas dari .5). Ia tahu bahwa keuntungan perawatan medis dan

giginya tidak akan terpengaruh oleh tingkat kinerjanya (suatu instrumentalitas 0).

Dalam mencoba untuk memutuskan mana perilaku untuk terlibat dan seberapa

keras untuk bekerja (tingkat kinerja yang diusahakan), eksekutif periklanan

mempertimbangkan valensi dari hasil yang dia rasakan akan mengakibatkan dari

berbagai tingkat kinerja (seberapa menarik hasil itu untuknya) dan instrumentalitas

kinerja pada tingkat tertentu untuk mendapatkan setiap hasil (kepastian bahwa

kinerja pada tingkat tersebut akan mengakibatkan memperoleh hasilnya). Dengan

cara ini, baik instrumentalitas dan valensi mempengaruhi motivasi.



37

Instrumentalitas yang sebenarnya tinggi dan bahwa kepercayaan pekerja tinggi

adalah motivator yang efektif. Manajer perlu memastikan bahwa para pekerja yang

berkinerja pada tingkat tinggi pada kenyataannya menerima hasil yang mereka

inginkan - hasil dengan valensi positif yang tinggi. Dalam kasus pembukaan,

Lembaga SAS mempertahankan berbagai instrumentalitas yang tinggi dengan

menghubungkan bayaran dan bonus karyawan terhadap kinerja mereka. Manajer

juga perlu mengkomunikasikan dengan jelas berbagai instrumentalitas untuk pekerja

dengan membiarkan mereka tahu apa yang akan mengakibatkan hasil dari berbagai

tingkat kinerja.

Kadang-kadang pekerja tidak termotivasi untuk berkinerja pada tingkat yang

tinggi karena mereka tidak melihat bahwa kinerja tinggi akan mengakibatkan hasil

yang sangat valent (seperti menaikkan gaji, cuti, dan promosi). Ketika pekerja

berpikir bahwa kinerja yang baik tidak diakui, motivasi mereka untuk berkinerja

pada tingkat yang tinggi cenderung rendah.

Harapan: Apakah Hubungan Antara Usaha dan Kinerja?

Meskipun pekerja memahami bahwa kenaikan gaji (hasil yang sangat valent)

akan dihasilkan secara langsung dari kinerja yang tinggi (instrumentalitas yang

tinggi), pekerja mungkin masih tidak termotivasi untuk berkinerja pada tingkat yang

tinggi. Untuk memahami mengapa motivasi itu rendah bahkan ketika berbagai

instrumentalitas dan valensi tinggi, kita perlu mempertimbangkan faktor utama

ketiga dalam teori harapan: harapan.

Harapan adalah persepsi pekerja tentang sejauh mana usahanya akan

menghasilkan tingkat kinerja tertentu. Harapan bervariasi dari 0 ke 1 dan

mencerminkan kemungkinan bahwa menempatkan sejumlah upaya akan

menghasilkan tingkat kinerja tertentu. Suatu harapan 0 berarti bahwa seorang pekerja

percaya tidak ada kesempatan bahwa usahanya akan menghasilkan tingkat kinerja

tertentu. Suatu harapan 1 menandakan bahwa seorang pekerja benar-benar yakin

bahwa usahanya akan mengarah ke tingkat kinerja tententu. Harapan antara 0 dan 1

mencerminkan sejauh mana seseorang merasakan bahwa usahanya akan

menghasilkan tingkat kinerja tertentu.

Pekerja akan termotivasi untuk melakukan kinerja yang diinginkan pada

tingkat yang tinggi hanya jika mereka berpikir mereka dapat melakukannya. Jika



37

mereka berpikir mereka benar-benar akan berkinerja pada tingkat tinggi ketika

mereka bekerja keras, mereka harapan adalah tinggi. Tidak peduli berapa banyak

eksekutif periklanan dalam contoh kita sebelumnya menginginkan kenaikan gaji dan

promosi yang dia pikir akan didapat dari hasil kinerja yang tinggi, jika dia pikir dia

tidak mungkin berkinerja pada tingkat yang diperlukan, ia tidak akan termotivasi

untuk berkinerja pada tingkat itu . Demikian pula, tidak peduli berapa banyak siswa

yang ingin lulus saja, jika dia pikir dia akan gagal tidak peduli seberapa keras ia

belajar, dia tidak akan termotivasi untuk belajar. Harapan adalah mirip dengan

konsep self-efficacy (efektivitas diri), dibahas dalam Bab 5, yang menangkap

gagasan bahwa para pekerja tidak selalu yakin bahwa usaha mereka akan berhasil

atau menghasilkan tingkat kinerja tertentu.

Jika tingkat motivasi rendah karena pekerja tidak berpikir upaya mereka akan

terbayarkan dalam peningkatan kinerja, manajer perlu membiarkan para pekerja tahu

bahwa mereka bisa berkinerja pada tingkat tinggi jika mereka berusaha keras. Selain

itu, organisasi dapat meningkatkan harapan pekerja dengan membantu mereka

meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka. Mulai dari organisasi Lembaga

SAS dalam kasus pembukaan sampai pada Arthur Andersen & Company dan

Andersen Consulting sangat mempercayai pelatihan untuk meningkatkan harapan.

Gabungan Efek Valensi, Instrumentalitas, dan Harapan terhadap Motivasi

Agar pekerja dapat termotivasi untuk melakukan kinerja yang diinginkan dan

untuk melakukannya pada tingkat yang tinggi, kondisi berikut diperlukan (lihat

Gambar 6.3):

Valensi harus tinggi: Pekerja berkeinginan terhadap hasil yang ditawarkan oleh

organisasi.

Instrumentalitas harus tinggi: Pekerja merasakan bahwa ia harus melakukan

kinerja yang diinginkan pada tingkat yang tinggi untuk memperoleh hasil ini.

Harapan harus tinggi: Pekerja berpikir bahwa usaha yang keras akan membawa

mereka berperforma pada tingkat yang tinggi.



Upaya Kinerja Hasil

Harapan harus tinggi. Pekerja harus merasakan bahwa jika mereka berusaha keras, mereka dapat berkinerja pada tingkat yang tinggi.

Instrumentalitas harus tinggi. Pekerja harus merasakan bahwa jika mereka berkinerja pada tingkat yang tinggi, mereka akan menerima hasil tertentu.

Valensi harus tinggi. Pekerja harus menginginkan hasil yang akan mereka terima jika mereka berkinerja pada tingkat yang tinggi.

37

Gambar 6.3. Agar pekerja dapat termotivasi untuk melakukan kinerja yang diinginkan pada tingkat tinggi ...

Jika hanya salah satu dari tiga faktor - valensi, instrumentalitas, atau harapan -

adalah nol, motivasi akan menjadi nol. Eksekutif periklanan kita harus melihat

bahwa (1) ia mungkin akan menerima hasil yang diinginkan (valent positif) jika dia

berkinerja pada tingkat yang tinggi dan (2) dia bisa berkinerja pada tingkat yang

tinggi jika dia mencoba (dia memiliki harapan yang tinggi).

Kinerja yang tinggi dalam sebuah organisasi tergantung pada apa yang

dilakukan seorang pekerja dan seberapa keras ia melakukannya. Menurut teori

harapan, dalam mencoba untuk memutuskan apa yang harus dilakukan dan seberapa

keras untuk melakukannya, pekerja bertanya pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan

seperti ini:

Apakah saya dapat memperoleh hasil yang saya inginkan? (Dalam istilah teori

harapan: Apakah valensi hasil yang disediakan organisasi adalah tinggi?)

Apakah saya perlu berkinerja pada tingkat yang tinggi untuk memperoleh hasil

ini? (Dalam istilah teori harapan: Apakah tingkat kinerja yang tinggi merupakan

instrumental untuk mendapatkan hasil ini?)

Jika saya berusaha keras, apakah saya akan mampu berkinerja pada tingkat yang

tinggi? (Dalam istilah teori harapan: Apakah harapan tinggi?)

Hanya ketika pekerja menjawab ya untuk masing-masing tiga pertanyaan

apakah mereka termotivasi untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi dan akan

berusaha keras untuk melakukan kinerja yang diinginkan sebaik mungkin. Teori

harapan menyarankan tidak hanya bahwa penghargaan harus didasarkan pada kinerja



37

dan bahwa pekerja harus memiliki kemampuan yang diperlukan untuk berkinerja

pada tingkat yang tinggi, tetapi juga bahwa manajer harus memastikan bahwa para

pekerja secara akurat menerima hal ini menjadi masalahnya.

Teori harapan adalah teori motivasi terpopuler dan telah menerima perhatian

luas dari para peneliti. Beberapa penelitian mendukung teori dan lainnya tidak, tetapi

oleh dan secara luas teori ini telah didukung.

Teori Ekuitas

Teori ekuitas motivasi kerja dikembangkan pada tahun 1960 oleh J. Stacy Adams

(ekuitas berarti "keadilan"). Teori ekuitas didasarkan pada premis bahwa pekerja

merasakan hubungan antara hasil, apa yang pekerja dapatkan dari pekerjaan dan

Organisasi, dan input, apa yang dikontribusikan pekerja untuk pekerjaan dan organisasi.

Hasil termasuk gaji, tunjangan, kepuasan kerja, status, peluang untuk peningkatan,

keamanan kerja, dan hal lain yang diinginkan pekerja dan diterima dari suatu organisasi.

Input termasuk keterampilan khusus, pelatihan, pendidikan, pengalaman kerja, upaya

pada pekerjaan, waktu, dan hal lain yang pekerja rasakan bahwa mereka berkontribusi

untuk organisasi. Menurut teori ekuitas, bagaimanapun, bukanlah tingkat tujuan dari

hasil dan input yang penting dalam menentukan motivasi kerja. Apa yang penting untuk

motivasi adalah cara pekerja merasakan rasio hasil/input-nya dibandingkan dengan rasio

hasil/input dari orang lain.

Orang lain ini, yang disebut rujukan/acuan oleh Adams, hanyalah seorang pekerja

atau kelompok pekerja yang dirasa mirip dengan dirinya sendiri. Rujukan ini juga bisa

menjadi diri sendiri pada tempat atau waktu yang berbeda (misalnya, dalam pekerjaan

sebelumnya), atau bisa juga harapan seseorang (misalnya, keyakinan seseorang tentang

apa yang seharusnya menjadi output dan input dari pekerjaan seorang akuntan baru).

Terlepas dari rujukan yang dipilih pekerja, itu adalah persepsi pekerja dari rujukan hasil

dan input yang dibandingkan, tidak ada ukuran yang obyektif dari hasil atau input yang

sebenarnya.

. . . . . (fotocopy tidak jelas)

Ekuitas ada ketika suatu rasio hasil/input individu sama dengan rasio

hasil/input rujukan (lihat Tabel 6.4). Karena perbandingan rasio adalah apa yang

menentukan ada atau tidak adanya ekuitas (bukan perbandingan mutlak dari tingkat



37

hasil dan input), ekuitas bisa ada bahkan jika rujukan menerima lebih daripada

individu yang membuat perbandingan.

Pertimbangkan kasus dua analis keuangan yang telah bekerja di perusahaan

yang sama selama dua tahun. Pada akhir dua tahun, analis A akan dipromosikan,

tetapi analis B tidak. Dapatkah kedua analis mempertimbangkan situasi ini sebagai

adil? Jawabannya adalah ya: Ekuitas ada jika analis A dan B menganggap bahwa

rasio hasil/input mereka masing-masing adalah sama atau proporsional. Jika kedua

analis menganggap bahwa analis A umumnya bekerja dalam jam yang lebih banyak

dari analis B, misalnya, input yang ditambahkan tersebut (lembur) akan

diperhitungkan untuk hasil tambahan analis A (promosi).

Ketika pekerja merasa bahwa rasio hasil/input-nya dan rujukan secara

proporsional sama, mereka termotivasi baik untuk mempertahankan status quo atau

untuk meningkatkan input mereka untuk menerima hasil yang lebih.


Ketidakseimbangan, atau kurangnya keadilan, ada ketika rasio hasil/input tidak

sama secara proporsional. Ketimpangan menciptakan ketegangan dan perasaan tidak

menyenangkan di dalam diri pekerja serta keinginan untuk mengembalikan

keseimbangan. Ketidakseimbangan memotivasi individu untuk mencoba

mengembalikan ekuitas dengan membawa kedua rasio kembali pada keseimbangan.

TABEL 6.4 Kondisi Ekuitas dan Tidak Ekuitas

INDIVIDUAL RUJUKAN CONTOHEkuitas Outcomes

Inputs=Outcomes

InputsSeorang analis keuangan memberikan kontribusi input lebih banyak (waktu dan usaha) untuk pekerjaannya dan secara proposional menerima lebih banyak hasil (promosi dan kenaikan gaji) daripada yang diterima oleh rujukannya.

Overpayment inequity

OutcomesInputs

> OutcomesInputs

(lebih besar dari)

Seorang analis keuangan memberikan kontribusi input pada tingkat yang sama dalam pekerjaannya sebagaimana rujukannya tetapi menerima hasil lebih banyak daripada yang diterima oleh rujukannya.



37

Underpayment inequity

OutcomesInputs

< OutcomesInputs

(kurang dari)

Seorang analis keuangan memberikan kontribusi input lebih banyak dalam pekerjaannya daripada rujukannya tetapi menerima hasil yang sama seperti yang diterima oleh rujukannya.

Ada dua tipe dasar dari ketidakekuitasan: ketidakadilan bayaran yang berlebih

(overpayment inequity) dan ketidakadilan bayaran yang kurang (underpayment

inequity) (lihat Tabel 6.4). Overpayment inequity ada ketika seorang individu

merasakan bahwa rasio hasil/input-nya lebih besar daripada rujukannya.

Underpayment equity ada ketika seseorang merasakan bahwa rasio hasil/input-nya

kurang dari seorang rujukan.

Pertimbangkan kasus Steve dan Mike, yang adalah tukang sapu di sebuah

gedung kantor besar. Steve adalah seorang pekerja yang selalu bekerja tepat waktu

dan menjaga area bangunannya tanpa noda. Mike sering terlambat, mengambil jam

makan siang yang lama, dan sering “lupa” untuk membersihkan beberapa areanya.

Steve dan Mike menerima tingkat bayaran, manfaat, dan hasil lainnya yang sama

dari majikan mereka.

Menurut teori ekuitas, jika kedua pekerja memiliki persepsi yang akurat dan

memilih satu sama lain sebagai suatu rujukan, Mike harus merasakan overpayment

inequity; persepsi ini menciptakan ketegangan dalam diri Mike (mungkin itu

membuatnya merasa bersalah), dan Mike termotivasi untuk mengembalikan ekuitas

atau membuat rasio yang sama dengan Steve. Steve, sebaliknya, merasakan

underpayment inequity. Karena Steve berkontribusi lebih daripada Mike namun

menerima tingkat hasil yang sama, dia juga mengalami ketegangan (amarah) dan

termotivasi untuk mengembalikan ekuitas.

Cara untuk Mengembalikan Ekuitas

Ada beberapa cara dimana ekuitas dapat dikembalikan dalam situasi seperti

yang melibatkan Steve dan Mike.

1. Pekerja dapat mengubah input atau hasil. Ketika pekerja merasakan ketidakadilan

underpayment, misalnya, mereka dapat mengembalikan ekuitas dengan

mengurangi input seperti usaha. Dalam kasus tersebut, Steve bisa mengembalikan

ekuitas dengan mengurangi inputnya - dengan datang bekerja terlambat,



37

mengambil jam istirahat lebih lama, dan bekerja kurang teliti. Seorang pekerja

yang dibayar kurang juga bisa mencoba untuk mengubah hasilnya dengan

meminta kenaikan gaji.

2. Pekerja mencoba untuk mengubah input atau hasil rujukan mereka. Steve

mungkin mengeluh kepada atasannya tentang Mike yang datang kerja terlambat

dan tidak melakukan pekerjaan yang sangat baik, dengan harapan bahwa

supervisor akan mengubah input Mike (mungkin dengan membuat dia datang

tepat waktu atau melakukan pekerjaan yang lebih baik) atau hasil Mike

(memotong gajinya atau mengancam keamanan kerjanya). Atau Mike mungkin

mendorong Steve untuk bersantai dan tidak menjadi seperti mesin giling.

3. Pekerja mengubah persepsi mereka tentang input dan hasil (baik dari dirinya

sendiri atau rujukannya). Mike bisa mengembalikan ekuitas dengan mengubah

persepsi tentang inputnya. Dia bisa mulai berpikir bahwa areanya lebih besar atau

sulit untuk dibersihkan daripada Steve atau bahwa ia bekerja lebih cepat, sehingga

rasionya dan Steve memang benar-benar proporsional. Sebagaimana yang

diilustrasikan contoh ini, pekerja yang merasakan overpayment inequity biasanya

lebih mungkin untuk mengubah persepsi mereka (daripada input atau hasil mereka

yang sebenarnya) untuk mengembalikan ekuitas. Inilah mengapa para pekerja

yang dibayar lebih sering tidak merasa bersalah untuk waktu yang lama.

4. Pekerja dapat mengubah rujukannya. Seorang pekerja dapat memutuskan bahwa

rujukan asli tidaklah memungkinkan untuk dijadikan suatu perbandingan yang

tepat dan dengan demikian memilih yang lain. Steve mungkin ingat pernah

mendengar bahwa Mike adalah relasi dari salah satu manajer di perusahaan dan

menyimpulkan bahwa ia bukan merupakan dasar yang paling cocok untuk

dijadikan perbandingan. Sebaliknya, Mike mungkin memutuskan bahwa Steve

adalah jelas merupakan petugas kebersihan yang luar biasa, hampir seperti

manusia super dan memilih orang lain untuk membandingkan dirinya.

5. Pekerja meninggalkan pekerjaan atau organisasi atau memaksa rujukan untuk

pergi. Contoh paling umum dari pendekatan ini adalah perputaran karyawan, dan,

tidak mengherankan, meninggalkan organisasi adalah yang paling lazim dalam

situasi underpayment inequity. Jadi, Steve mungkin termotivasi untuk mencari

pekerjaan di tempat lain.



37

Kedua ketidakadilan pembayaran tersebut adalah tidak fungsional untuk

organisasi, manajer, dan pekerja. Dalam kasus kelebihan pembayaran, meskipun

kadang-kadang pekerja termotivasi untuk meningkatkan input mereka untuk

mengembalikan ekuitas (upaya yang fungsional bagi organisasi), mereka lebih

cenderung termotivasi untuk mengubah persepsi mereka terhadap input atau hasil

(usaha yang disfungsional karena tidak ada peningkatan aktual dalam tingkat input

yang disumbangkan oleh para pekerja yang dibayar lebih). Dalam kasus kekurangan

pembayaran, pekerja yang mampu dan layak mungkin dapat termotivasi untuk

mengurangi input mereka atau bahkan meninggalkan organisasi, yang keduanya

adalah tidak fungsional bagi organisasi.

Dalam kesemuanya, motivasi tertinggi ada ketika ekuitas ada dan hasil

didistribusikan kepada pekerja atas dasar input mereka pada organisasi. Pekerja yang

memberikan kontribusi input pada tingkat yang tinggi dan menerima hasil pada

tingkat yang tinggi akan termotivasi untuk terus memberikan kontribusi input (yaitu,

untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi). Pekerja yang memberikan kontribusi

input pada tingkat yang rendah dan menerima hasil pada tingkat yang rendah tahu

bahwa jika mereka ingin meningkatkan hasil mereka, mereka harus meningkatkan

input mereka.

Seperti teori harapan, teori ekuitas merupakan teori motivasi populer dan telah

mendapat perhatian penelitian yang luas. Juga, seperti dalam kasus teori harapan,

meskipun ada beberapa hasil yang tidak mendukung, oleh dan secara luas bukti

penelitian mendukung gagasan utama dari teori ekuitas.

Teori Keadilan Prosedural

Karena teori ekuitas berfokus pada distribusi hasil yang adil dari seluruh pekerja

untuk mendorong motivasi pada tingkat yang tinggi, teori ekuitas sering disebut teori

keadilan distributif. Dimensi lain dari keadilan dalam organisasi, keadilan prosedural,

juga penting untuk memahami motivasi pekerja. Teori keadilan prosedural, pendekatan

yang relatif baru untuk motivasi, berkaitan dengan keadilan yang dirasakan dari

prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan tentang distribusi hasil (tidak

peduli tentang distribusi aktual dari hasil). Keputusan prosedural berkaitan dengan

bagaimana tingkat kinerjanya dievaluasi, bagaimana keluhan atau perselisihan ditangani



37

(jika, misalnya, seorang pekerja tidak setuju dengan evaluasi terhadap kinerjanya oleh

seorang manajernya), dan bagaimana hasil (seperti kenaikan) didistribusikan ke seluruh

pekerja. Dalam teori keadilan prosedural, seperti dalam teori ekuitas, persepsi pekerja

adalah kunci; reaksi pekerja terhadap prosedur tergantung pada bagaimana mereka

memandang prosedur bukan pada bagaimana prosedur yang sebenarnya.

Teori keadilan prosedural menyatakan bahwa pekerja akan lebih termotivasi untuk

berkinerja pada tingkat yang tinggi ketika mereka melihat prosedur yang digunakan

untuk membuat keputusan tentang distribusi hasil sebagai adil. Pekerja akan lebih

termotivasi, misalnya, jika mereka berpikir bahwa kinerja mereka akan dinilai secara

akurat. Sebaliknya, jika pekerja berpikir bahwa kinerja mereka tidak akan dinilai secara

akurat karena supervisor tidak menyadari kontribusi mereka kepada organisasi atau

karena supervisor memungkinkan perasaan pribadi mempengaruhi penilaian kinerja,

mereka tidak akan termotivasi secara kuat untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi.

Teori keadilan prosedural berusaha untuk menjelaskan apa yang menyebabkan pekerja

melihat prosedur sebagai adil atau tidak adil serta konsekuensi-konsekuensi dari

persepsi tersebut.


Menurut teori keadilan prosedural, ada dua faktor penting dalam menentukan

persepsi pekerja terhadap prosedur keadilan. Salah satu faktor adalah perawatan

interpersonal pekerja - yaitu, bagaimana para pekerja diperlakukan oleh pendistribusi

hasil (biasanya manajer mereka). Penting bagi manajer untuk bersikap jujur dan

sopan, menghormati hak-hak dan pendapat pekerja, dan untuk menyediakan pekerja

dengan umpan balik secara berkala tentang bagaimana pekerjaan mereka. Hal ini

juga penting bagi para manajer untuk mengizinkan pekerja mengkontribusikan sudut

pandang, opini, dan perspektif mereka sendiri untuk proses pembuatan keputusan.

Faktor lain yang menentukan persepsi keadilan prosedural adalah sejauh mana

manajer menjelaskan keputusan mereka untuk pekerja. Misalnya, manajer dapat

menjelaskan kepada pekerja (1) bagaimana mereka menilai input (termasuk waktu,

usaha, pendidikan, dan pengalaman kerja sebelumnya), (2) bagaimana mereka

menilai kinerja, dan (3) bagaimana mereka memutuskan bagaimana untuk

mendistribusikan hasil (misalnya promosi) pada semua pekerja. (Penilaian kinerja

dan distribusi hasil dalam organisasi dibahas secara rinci dalam Bab 8.)



37

Dengan memperlakukan pekerja dengan hormat dan sopan, memberikan

umpan balik, mempertimbangkan sudut pandang pekerja, dan secara hati-hati

menjelaskan tata cara bagaimana keputusan dibuat, manajer dapat membantu untuk

memastikan bahwa persepsi keadilan prosedural adalah tinggi. Bila manajer tidak

hormat dan sopan serta gagal untuk menjelaskan keputusan mereka, para pekerja

mungkin tidak hanya berpikir bahwa mereka sedang diperlakukan tidak adil tetapi

juga mungkin berpikir bahwa mereka didiskriminasi (lihat Insight 6.3).


Para peneliti baru saja mulai mengeksplorasi konsekuensi tertentu dari keadilan

prosedural untuk motivasi kerja. Namun, seseorang bisa mendapatkan suatu

pegangan yang baik pada beberapa konsekuensi yang memungkinkan dengan

mempertimbangkan implikasi dari keadilan prosedural untuk teori-teori harapan dan

ekuitas dari motivasi.

Ingat bahwa teori harapan menyatakan bahwa individu termotivasi untuk

bekerja keras ketika mereka percaya bahwa (1) upaya mereka akan menyebabkan

mereka mencapai tingkat kinerja yang memuaskan (harapan tinggi) dan (2) kinerja

mereka akan mengarah pada hasil yang diinginkan seperti upah atau promosi

(instrumentalitas dan valensi hasil tinggi). Misalkan, bagaimanapun, bahwa suatu

organisasi memiliki masalah dengan keadilan prosedural dan pekerja yang tidak

melihat bahwa prosedur yang digunakan untuk mendistribusikan hasil adalah adil.

Lebih khusus, anggaplah pekerja percaya bahwa sistem penilaian kinerja tidak akurat

dan bias, sehingga berkinerja pada tingkat yang tinggi tidak menjamin penilaian

kinerja yang baik dan berkinerja buruk telah diketahui akan menghasilkan peringkat

kinerja rata-rata. Dalam organisasi ini, para pekerja mungkin percaya bahwa mereka

mampu berkinerja pada tingkat yang tinggi (harapan mereka adalah tinggi), tetapi

mereka tidak bisa yakin bahwa mereka akan menerima peringkat kinerja yang tinggi

karena sistem penilaian tidak adil (keadilan prosedural adalah rendah). Pekerja tidak

akan termotivasi untuk mengerahkan banyak upaya pada pekerjaan jika mereka

berpikir bahwa kinerja mereka tidak akan dinilai dengan akurat dan adil dan mereka

tidak akan menerima hasil yang mereka pikir layak mereka terima.

Dari perspektif teori ekuitas, motivasi juga akan dicederai ketika persepsi

keadilan prosedural adalah rendah. Pekerja mungkin percaya bahwa input mereka ke



37

organisasi tidak akan dinilai secara adil atau bahwa hasil tidak akan didistribusikan

berdasarkan input relatif. Dalam keadaan ini, para pekerja tidak akan termotivasi

untuk memberikan kontribusi input, karena tidak ada jaminan bahwa input mereka

akan menghasilkan perolehan yang mereka pikir layak mereka terima.

Tampaknya bahwa persepsi keadilan prosedural mungkin sangat penting ketika

hasil seperti gaji dan tunjangan adalah relatif rendah - yaitu, ketika hanya ada sedikit

imbalan untuk diberikan kepada pekerja. Beberapa penelitian awal menunjukkan

bahwa orang yang memperoleh hasil pada tingkat menengah atau tinggi melihat hasil

mereka sebagai adil terlepas dari prosedur keadilan yang digunakan untuk

mendistribusikannya, tetapi melihat hasil pada tingkat yang rendah sebagai adil

hanya ketika mereka diperoleh sebagai hasil dari prosedur yang adil! Singkatnya,

meskipun banyak pekerjaan yang masih harus dilakukan di bidang keadilan

prosedural, namun demikian tampaknya menjadi faktor penting untuk

dipertimbangkan dalam memahami motivasi dalam organisasi.

KERAGAMAN

Keadilan Prosedural Adalah Penting Terutama Ketika Menyampaikan

Berita Buruk

Sementara keadilan prosedural adalah penting kapanpun manajer membuat

keputusan penting, akan menjadi penting terutama ketika manajer

mengkomunikasikan berita buruk kepada bawahan mereka. Tidak pernah mudah

membiarkan bawahan mengetahui bahwa mereka sedang di-PHK atau dipecat;

mengkomunikasikan informasi ini dapat menjadi sangat sulit ketika manajer muda

mengatakan kepada pekerja yang lebih tua bahwa mereka kehilangan pekerjaan

mereka. Beberapa manajer yang lebih muda mungkin tidak berpengalaman dalam

mengkomunikasikan informasi seperti ini. Tidak berpengalaman dikombinasikan

dengan kurangnya kebijaksanaan, sopan santun, dan hormat serta penjelasan yang

tidak memadai dari keputusan tidak hanya menyebabkan keadilan prosedural rendah

tetapi juga mahalnya biaya tuntutan hukum untuk diskriminasi usia.

Pengacara yang disewa melaporkan peningkatan dalam jumlah tuntutan hukum

diskriminasi usia, yang mana beberapa atribut menunjukkan fakta bahwa pasar

tenaga kerja yang ketat dan kemajuan teknologi telah mengakibatkan beberapa

pekerja muda memiliki tingkat yang relatif tinggi, dari posisi yang bertanggung



37

jawab dalam organisasi. Adin Goldberg, seorang pengacara dengan Whitman, Breed,

Abbot, & Morgan di New York, baru-baru ini menangani kasus untuk klien dimana

seorang manajer berumur 20-an memecat salesman berusia 50-an. Diduga, manajer

berbicara tentang membutuhkan perspektif baru sementara mengkomunikasikan

berita buruk. Goldberg menyarankan klien organisasi untuk menyelesaikan kasus di

luar pengadilan karena mungkin saja juri bisa memahami keadaan ini sebagai bukti

diskriminasi usia.

Dalam rangka untuk memastikan bahwa dalam keadaan ini persepsi keadilan

prosedural adalah tinggi, beberapa organisasi memastikan bahwa manajer menerima

pelatihan khusus sebelum mereka berada dalam posisi untuk memecat seseorang.

Salah satu perusahaan tersebut adalah group MA&A, sebuah perusahaan konsultan

yang berbasis di Atlanta, Georgia. Pelatihan, yang kadang-kadang mencakup latihan

bermain peran, berfokus pada komunikasi keputusan pemutusan hubungan kerja baik

dengan sensitivitas dan dalam tata cara hukum. Tidak hanya penting bagi manajer

yang memberikan kabar buruk untuk menjadi sopan dan memberikan penjelasan

yang sesuai tentang keputusan mereka untuk mempertimbangkan keadilan

prosedural, tetapi juga penting untuk menghindari potensi mahalnya biaya tuntutan

hukum untuk diskriminasi usia.

Kesimpulan

Motivasi kerja menjelaskan mengapa pekerja berperilaku seperti yang mereka

lakukan. Empat teori dominan tentang motivasi kerja - teori kebutuhan, teori harapan,

teori ekuitas, dan teori keadilan prosedural - memberikan pendekatan yang saling

melengkapi untuk memahami dan mengelola motivasi dalam organisasi. Setiap teori

menjawab pertanyaan yang berbeda tentang proses motivasi. Dalam bab ini, kami

membuat poin-poin utama berikut:

1. Motivasi kerja adalah kekuatan psikologis dalam diri seseorang yang menentukan

arah perilaku, tingkat upaya, dan tingkat keteguhan seseorang dalam menghadapi

hambatan dalam sebuah organisasi. Motivasi berbeda dari kinerja; faktor-faktor lain

selain motivasi (misalnya, kemampuan dan kesulitan tugas) mempengaruhi kinerja.

2. Perilaku yang termotivasi secara intrinsik adalah perilaku yang dilakukan demi

dirinya sendiri. Perilaku yang termotivasi secara ekstrinsik adalah perilaku yang



37

dilakukan untuk memperoleh imbalan materi atau sosial atau untuk menghindari

hukuman.

3. Teori kebutuhan, teori harapan, teori ekuitas, dan teori keadilan prosedural

merupakan pendekatan yang saling melengkapi untuk pemahaman motivasi. Setiap

teori menjawab pertanyaan yang berbeda tentang sifat dasar dan manajemen

motivasi dalam organisasi.

4. Teori-teori kebutuhan dari motivasi mengidentifikasi kebutuhan yang mana pekerja

termotivasi untuk memuaskannya dalam pekerjaan. Dua teori kebutuhan dari

motivasi yang utama adalah teori hirarki kebutuhan Maslow dan teori ERG

Alderfer.

5. Teori harapan berfokus pada bagaimana para pekerja memutuskan perilaku apa

untuk dilibatkan dalam pekerjaan dan berapa banyak usaha untuk mengerahkannya.

Tiga konsep utama dalam teori harapan adalah valensi (hasil yang diinginkan

individu), instrumentalitas (persepsi tentang sejauh mana kinerja dari satu atau

lebih perilaku akan mengarah pada pencapaian hasil tertentu), dan harapan

(persepsi tentang sejauh mana upaya akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu).

Valensi, instrumentalitas, dan harapan bergabung untuk menentukan motivasi.

6. Teori ekuitas mengusulkan bahwa pekerja membandingkan rasio hasil/input mereka

sendiri (rasio dari hasil yang mereka terima dari pekerjaan mereka dan dari

organisasi terhadap input yang mereka kontribusikan) dengan rasio hasil/input dari

suatu rujukan. Rasio yang tidak merata menciptakan ketegangan di dalam diri

pekerja, dan pekerja termotivasi untuk mengembalikan ekuitas. Ketika rasio adalah

sama, para pekerja termotivasi untuk mempertahankan rasio hasil dan input mereka

saat ini atau meningkatkan input mereka jika mereka ingin untuk meningkatkan

hasil mereka.

7. Teori keadilan prosedural berkaitan dengan keadilan yang dirasakan dari prosedur

yang digunakan untuk membuat keputusan tentang input, kinerja, dan distribusi

hasil. Bagaimana manajer memperlakukan bawahan mereka dan sejauh mana

mereka memberikan penjelasan atas keputusan mereka mempengaruhi persepsi

pekerja terhadap keadilan prosedural. Ketika keadilan prosedural dianggap rendah,

motivasi dicederai karena pekerja tidak yakin bahwa input dan tingkat kinerja akan

dinilai secara akurat atau bahwa hasil akan didistribusikan secara adil.



38

DAFTAR PUSTAKA

George, Jennifer M., Jones, Gareth R. Understanding and Managing Organizational Behavior, fourth edition.

Kel 6 - Sifat Dasar Motivasi Kerja (Marta, Daniel)

Documents

Transcript of Kel 6 - Sifat Dasar Motivasi Kerja (Marta, Daniel)