TUGAS MANAJEMEN SDM

Dosen Pengampu : Drs. Syafarudin Alwi, M.S.

Aldis Septyan Hardiyanto S, S.Sos. (149 11013)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

2015 JAWABAN KASUS KEPEMIMPINAN PADA PT. Trimargo Utama (TMU)

1. Apa problem SDM yang mendasar pada perusahaan ini dan apa penyebab utamanya ?

PT. Trimargo Utama (TMU) adalah perusahaan yang bergerak di bidang industri barang-barang rumah tangga dengan range pemasaran di daerah jawa tengah. Secara sumber daya manusia, perusahaan ini sudah dirasakan lebih dari cukup untuk dapat menjadi perusahaan dengan daya saing tinggi dan berkembang lebih baik. Namun yang terjadi adalah sebaliknya, dimana perusahaan TMU mengalami penurunan dari segi kualitas SDM dan kualitas kepemimpinannya.

Sistem organisasi mengandung arti suatu keterkaitan dan saling bergantungnya antarelemen dalam organisasi yang terintegrasi dalam mencapai tujuan tertentu. Kelemahan yang terjadi pada salah satu elemen atau subsistem akan mengganggu sistem keseluruhan. Misalnya penerapan manajemen sumberdaya manusia stratejik bisa gagal karena ditemukan adanya masalah. Masalah dalam suatu organisasi dapat timbul karena adanya isyu yang menyangkut individu organisasi, isyu yang ada pada sistem, dan sekaligus bisa karena adanya kedua isyu tersebut. Penerapan manajemen sumberdaya manusia (MSDM) sebagai suatu sistem bisa menimbulkan masalah ketika hubungan satu fungsi dengan fungsi lainnya tidak berinteraksi secara sinergis. Hubungan fungsional mengalami gangguan. Akibatnya tujuan MSDM juga akan mengalami deviasi.

Permasalahan mendasar dalam kasus PT. TMU adalah lingkungan kerja yang tidak kondusif bagi keberlangsungan kehidupan perusahaan. Menurut George R. Terry (2006:23) lingkungan kerja dapat diartikan sebagai kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi, baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja organisasi atau perusahaan. Berdasarkan definisi tersebut dapat dijelaskan bahwa kondisi lingungan kerja dalam perusahaan PT. TMU mengakibatkan efek domino bagi elemen-elemen perusahaan lainnya. Seperti budaya kerja yang menunjukan karakter budaya "owners", team work yang kurang relatif terbangun sehingga kompetensi sdm tidak dapat dikeluarkan secara optimal, dan gaya kepemimpinan para manajer yang acap kali menimbulkan konflik antara manajer dengan jajaran Direksi.

2. Pendekatan apa yang perlu diambil agar kinerja SDM kembali meningkat ?Pendekatan sistem sosial memandang bahwa organisasi / perusahaan adalah suatu sistem yang kompleks yang beroperasi dalam lingkungan yang kompleks yang bisa disebut sebagai sistem yang ada di luar. Manajer harus bisa mengakui dan menyadari bahwa tujuan organisasi / perusahaan baru akan tercapai jika terbina kerja sama yang harmonis antara sesama karyawan, bawahan dengan atasan, serta terjadi interaksi yang baik di antara semua karyawan. Pemikiran ini didasarkan pada adanya saling ketergantungan, interaksi,dan keterkaitan di antara sesama karyawan. Sistem adalah suatu proses yang terdiri dari berbagai unsur atau komponen yang satu sama lain berkaitan secara struktural dan fungsional, saling menunjang dan mengisi, sesuai dengan peran dan kedudukan masing-masing namun keseluruhannya secara mutlak didukung oleh setiap komponen, betapapun kecil nilainya.

Jadi setiap sistem mengandung masukan (input), proses, keluaran (output),dan merupakan sebuah kesatuan yang bekerja sendiri.Komunikasi yang diterapkan hendaknya komunikasi dua arah (two way /trafic), dan umpan balik (feed back) yang positif. Dengan komunikasi dua arah maka akan terbina saling pengertian, yang akhirnya terbentuk suatu hubungan sosial yang baik dan menguntungkan.

3. Strategi dan kebijakan SDM seperti apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja organisasi ?

Berdasarkan penjelasan pada point ke 2 (dua) diatas, maka strategi yang relevan berkenaan dengan hal tersebut adalah strategi Harvard Business Shcool, dimana HBS melakukan strategi pendekatan soft approach (sisi dalam manusia) dan bertumpu pada konsep human relation. Banyak kelebihan-kelebihan yang dapat dipergunakan pada strategi pendekatan soft approach untuk kasus PT. MTU ini, antara lain adalah

lewat soft approach pimpinan dapat memberikan kepercayaan lebih besar kepada karyawan khususnya kepada jajaran supervisor untuk dapat melakukan pengembangan dan inovasi para karyawannya. lewat pendekatan ini budaya kerja yang terjadi pada PT. MTU dimana team work kurang dapat terbangun sehingga kompetensi dirasakan rendah dapat diperbaiki, karena lewat pendekatan soft approach dapat menjaga kualitas komunikasi dalam team work/interpesonal.

Selain itu Support and Challenges berdampak secara sistemik dan berkelanjutan terhadap peningkatan mutu sumber daya manusia. Support dapat berupa kepercayaan/dukungan moral dari atas, ketersediaan resources, penghargaan terhadap ide dan inovasi, peluang menerapkan kemampuan dan keahlian, serta reward yang seimbang. Sedangkan Challenges dapat menciptakan budaya kerja yang baik pada PT. TMU, dimana kompetensi yang sehat bukan suatu hal yang mustahil terjadi. Challenges dapat berupa intensitas penyelesaian tugas tepat waktu, intensitas problem dan resiko, tuntutan peningkatan kualitas kerja secara continue, serta intensitas tekanan eksternal terhadap jabatan.

4. Fungsi-fungsi manajemen SDM apa yang perlu diperbaiki ?

Dalam manajemen sumberdaya manusia, pemimpin adalah seseorang yang melaksanakan beberapa hal yang benar atau sering disebut people who do the right thing. Sementara manajer adalah seseorang yang harus melaksanakan sesuatu secara benar atau disebut people who do things right. Dalam konteks Manajemen Sumber Daya Manusis (MSDM) maka seseorang yang bertanggung jawab dalam hal mutu SDM membutuhkan ketrampilan kepemimpinan dan manajemen. Dengan kata lain dibutuhkan adanya kepemimpinan dan manajer sebagai suatu kesatuan dalam organisasi. Dalam hal ini komitmen manajemen dalam melaksanakan MSDM adalah penting tetapi tidaklah cukup. Jadi dibutuhkan suatu elemen manajemen SDM yang disebut dengan kepemimpinan yang dibuktikan nyata dalam pelaksanaan program.

Kasus PT. MTU berakar karakter budaya "owners" yang berkonsep sentralisasi dalam pengambilan keputusannya, sehingga fungsi utama manajamen yang paling utama diperbaiki adalah hal tersebut. Dengan berubahnya kondisi lingkungan kerja yang tercipta dari karakter budaya "owners", maka diharapkan tercipta stabilitas lingkunga kerja yang lebih baik.

Dengan mengadopsi model Deming PDSA (1986), perbaikan mutu SDM harus dimulai dari perencanaan strategik perusahaan. Kemudian diturunkan menjadi perencanaan strategis MSDM kemudian diturunkan kembali menjadi rencana strategis MMSDM atau Plan (P). Di dalam perencanaan itu antara lain diuraikan tujuan MMSDM yang ingin dicapai. Dari rencana strategis itu kemudian diterjemahkan ke dalam bentuk tahapan berikutnya yaitu dilakukannya perubahan-perubahan sistem perbaikan mutu SDM. Agar efektif dan efisien maka MMSDM membutuhkan manajemen perubahan yang merupakan elemen Do (D). Melalui elemen ini terjadi perbaikan mutu SDM bersinambung yang pada gilirannya akan tercipta suatu budaya perusahaan tentang mutu SDM. Dengan kata lain menempatkan perbaikan mutu SDM menjadi salah satu tujuan utama dalam mencapai mutu produk perusahaan. Disinilah perbaikan mutu SDM berhubungan dengan elemen Study (S). Untuk itu, perbaikan mutu SDM dalam perusahaan membutuhkan kepemimpinan mutu SDM yang dikelompokkan menjadi elemen Act (A). Beberapa peran pemimpin mutu SDM meliputi pembentukan suatu tim penjaminan mutu, penyusun strategi dan kebijakan mutu, penerapan dan penyebarluasan tujuan dan sasaran mutu, pengadaan dan pengalokasian sumberdaya, pengembangan pendidikan dan pelatihan, penetapan tim perbaikan mutu, pengkondisian perbaikan mutu secara bersinambung dan pemberian penghargaan atau pengakuan kepada karyawan yang bermutu atau kinerja sesuai dengan standar perusahaan.Selain itu untuk dapat memperbaiki fungsi-fungsi manajemen agar menjadi lebih baik adalah melalui model piramida terbalik (upside down pyramid)

Customers front liner employee Manajer dan Supervisor

Manajer Puncak

Konsep ini menjelaskan tentang eksistensi mulai dari SDM pada lini paling bawah sampai pada top manajer dalam perusahaan. Dalam konteks strategi keunggulan kompetitif terpusat pada orang, model ini lebih tepat digunakan untuk menggambarkan arti penting peran karyawan lini bawah (bottom-line). Melalui piramida ini, dapat dijelaskan bagaimana manajer dan supervisor memberikan dorongan kepada front liner agar menjalankan tanggung jawab pelayanan kepada customers (pelanggan). Sementara itu, top manajer memberikan dorongan kepada manajer dan supervisor dengan menetapkan arah dan tujuan organisasi yang harus dicapai.

Tantangan yang dihadapi oleh perusahaan dalam persaingan bertumpu pada kecepatan merespons kepentingan customers. Responsiveness bentuknya antara lain inovasi, kecepatan pengambilan keputusan, secara efektif bekerja sama dengan supplier dan membangun rantai nilai untuk pelanggan. Tanggung jawab manajemen adalah untuk meningkatkan kapasitas kemampuan SDM dan memberikan motivasi kepada orang-orang untuk bekerja lebih keras.

Konsep piramida terbalik ini dikenal juga sebagai konsep superleadership yang meletakan bawahan sebagai ujung tombak dan kepada bawahan diberikan otonomi yang lebih luas agar mereka lebih responsif dan efektif bergerak mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan top manajer hanya berfungsi sebagai fasilitator. Kesemua ini hanya berhasil apabila syarat fundamentalnya terpenuhi yaitu, kepercayaan (trust). Pemimpin harus percaya kepada kemampuan bawahan dan memberikan kepercayaan itu tanpa keraguan.

5. Bagaimana mengembangkan kepemimpinan dan budaya kerja pada PT. TMU ini agar atmosfir kerja menjadi dinamis dan kinerja organisasi meningkat ?

Organisasi yang berhasil adalah yang secara efektif dan efisien mengkombinasikan sumber-sumber dayanya guna menerapkan strategi-strateginya. Organisasi tidak akan dapat memaksimal-kan produktivitasnya tanpa ada karyawan kompeten yang berdedikasi terhadap visi dan tujuan organisasi. Tuntutan perusahaan untuk memperoleh, mengembangkan dan mempertahankan sumber daya manusia yang berkualitas semakin mendesak sesuai dengan dinamika lingkungan yang selalu berubah. Membangun SDM perlu mendapat dukungan manajemen puncak, sebagai langkah pertama yang penting untuk dilakukan bukan hanya sekedar lip service saja. Pemimpin PT. TMU harus dapat menciptakan budaya organisasi yang dapat mendorong kinerja karyawan melalui aktivitas-aktivitas support (dukungan) yang meliputi : Kepercayaan / dukungan moral dari atasan, Ketersediaan resources, Penghargaan terhadap ide-ide dan inovasi, Peluang menerapkan kemampuan dan keahlian serta Reward yang seimbang.

Konsep budaya organisasi dalam perspektif MSDM adalah merupakan penciptaan atmosfir di lingkungan kerja yang memberi peluang bagi SDM yang memiliki kompetensi tinggi untuk dapat mengaktualisasikan kompetensi itu secara optimal.

Menumbuhkan motivasi kerja karyawan melalui pelibatan mereka di dalam proses pengambilan keputusan dan membangun kultur organisasi yang berbasis teamwork dan kepercayaan menjadi sangat penting. Dengan semakin melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, diharapkan akan meningkatkan moral kerja, loyalitas dan komitmen, dukungan terhadap manajemen, kepuasan atas jabatan, meningkatkan rasa kepemilikan atas organisasi dan menambah semangat kerjasama dan semangat tim.

Perusahaan seperti PT. TMU dapat menerapkan kegiatan merumuskan wewenang dan tanggung jawab yang harus dicapai karyawan dengan standar atau tolak ukur yang teiah ditetapkan dan disepakati oleh karyawan dan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran kerja dan standar kinerja yang harus dicapai serta menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu tertentu.

Hal lainnya adalah pimpinan organisasi harus memiliki keyakinan diri dan antusiasme yang tinggi terhadap visi organisasi. Jika tidak, visi tidak akan menginspirasi karyawan dan tidak bisa dijadikan guidance strategi untuk melakukan perubahan. Lebih dari itu, visi organisasi akan lebih bermakna jika proses penyusunannya juga melibatkan karyawan sehingga mereka merasa memiliki dan menjadi bagian dari visi tersebut, dan ujung-ujungnya dengan suka rela mereka akan mendedikasikan dirinya untuk mencapai tujuan bersama sesuai dengan visi baru yang mereka sepakati.

Untuk menciptakan atmosfer trust dan support yang kondusif perlu dilakukan manajemen terhadap kreatifitas setiap karyawan. Seorang manajer dapat mempengaruhi kreativitas seseorang dalam 6 hal yaitu: memberikan tantangan kepada karyawan, memberi kebebasan (otonomi), menyediakan sumberdaya, menata teamwork, melakukan supervisi dan memberikan dorongan organisasional.Kreativitas akan semakin tumbuh jika dorongan berkreasi bukan hanya datang dari para supervisor langsung tetapi dari organisasi secara keseluruhan. Hal ini bisa diartikan bahwa kreativitas akan tumbuh subur jika iklim dan sistem organisasi mendorong tumbuhnya kreativitas sehingga pada akhirnya kreativitas menjadi budaya. Untuk sampai pada keadaan tersebut tentunya peran pimpinan puncak tidak bisa diabaikan. Dalam konteks menumbuhkan budaya kreatif pimpinan puncak tidak boleh mendelegasikannya kepada sekelompok orang tertentu, misalnya manajer menengah apalagi manajer level bawah. Pimpinan puncak suka atau tidak suka harus terlibat langsung dalam manajemen kreativitas. Keterlibatan tersebut sebagai pertanda bahwa organisasi secara keseluruhan peduli terhadap kreativitas.

Perusahaan seperti PT. TMU harus dapat meminimalkan tingkat kompleksitas struktur organisasi dan mendorong adanya delegasi, inisiatif dan inovasi. Pekerjaan juga dibuat fleksibel. Organisasi dapat mengubah tanggung jawab dan aktivitas jabatan agar sesuai dengan perubahan kebutuhan bisnis dan kapasitas serta minat karyawan. Hal ini diharapkan akan menumbuhkan inovasi dan fleksibilitas dalam pelaksanaan kerja. Peran manager berubah dalam kondisi yang berubah, agar bisa menjadi lebih fleksibel, mendorong kontak informal dan langsung diseluruh organisasi. Komunikasi juga semakin fleksibel, sehingga bisa memberikan informasi yang dibutuhkan staf untuk melakukan pekerjaan mereka sehingga mereka merasa bahwa mereka mendapat informasi yang utuh. Organisasi juga dapat semakin melibatkan karyawan dalam komunikasi dan pengambilan keputusan.

Perubahan transformasional ini akan berhasil dengan baik jika pemimpin perubahan mampu membuat karyawan tidak puas dengan kondisi berjalan (status quo) dan mengeluarkan mereka dari zona kenyamanan (comfort zone).

Dalam bahasa yang sederhana, pimpinan harus mampu menunjukkan visi baru. Dengan visi baru berarti apa yang ingin dicapai organisasi bukan hanya capaian tujuan jangka pendek tetapi capaian jangka panjang yang kadang-kadang tidak dipungkiri sulit untuk dilaksanakan. Hanya saja jika visi baru tersebut sangat menarik dan masih memungkinkan untuk dilaksanakan meski harus bekerja keras, diyakini bahwa karyawan mau terlibat dalam perubahan.

Agar langkah-langkah perubahan ini dapat berjalan dengan baik diperlukan tipe pemimpin yang ber tipe primadona dengan ciri enerjik, berorientasi karier dan sebagai motivator yg kuat, serta memiliki prinsip-prinsip kepemimpinan visioner yang meliputi :Tantangan adalah Proses, Bersemangat/Antusias, Menolong orang lain bertindak, teladan, dan Menghargai prestasi. Sehingga diharapkan akan tercipta lingkungan kerja yang enerjik dengan situasi kerja : Bekerja keras, Bekerja lebih cerdas, dan inovasi tinggi dalam rangka mencapai kinerja yang tinggi.Adapun peran manajer saat implementasi langkah-langkah diatas adalah :a. Menciptakan iklim yang mendukung perubahan organisasi harus berperan seorang komando (command and control) sekaligus partisipatif dan fasilitatif agar karyawan ikut bertanggungjawab dalam perubahan dan terus melakukan continuous improvement.b. Mengola resistensi karyawan terhadap perubahan. c. Membangun kembali energy karyawan yang mengalami demotivasi karena perubahand. Membekali karyawan ketrampilan yang dibutuhkan agar bias berpartisipasi dalam perencanaan dan implementsai perubahan e. Mengelola kinerja f. Mendorong karyawan agar mau mencoba cara kerja baru dalam menjalankan kegiatan organisasi g. Menerapkan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement)Memastikan bahwa load pekerjaan dikelola secara efektif sehingga karyawan tidak tenggalam dalam kegiatan kerja.Langkah ini pada akhirnya mendorong para eksekutif terus berupaya untuk memastikan bahwa jajaran SDM dan sistemnya punya akses dengan pengetahuan kunci untuk mendukung dan menjaga visi mereka agar sukses. Dampaknya adalah gagasan dan konsep 'organizational learning' dan 'learning organization' luas dipelajari dan diterapkan.