Tugas Sistem Pengendalian ManajemenKasus 8-4Emerson Electric Company

Oleh :Kelompok 12

Ahmad Dyan Muharroma (F0311005)Adam Naviul Fattakh (F0312002)Amandara Nityasewaka (F0312008)Hizriansyah Yahya (F0312061)

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sebelas MaretSurakarta

BAB 8KASUS EMERSON ELECTRIC COMPANYLatar Belakang Emerson Electric Company Emerson Electric Company didirikan pada tahun 1890 sebagai produsen motor dan kipas. Tahun 1993 Emerson mencatatkan tahun ketiga puluh enam berturut-turut peningkatan laba per saham. Dari penjualan sebesar $8,2 miliar, perusahaan yang bermarkas di St. Louis ini melaporkan laba sebesar $708 juta selama tahun 1993. Selain itu, perusahaan memiliki $2 miliar dalam penjualan terkonsolidasi dari usaha patungan internasional. Sejak 1956, annual return untuk pemegang saham memiliki rata-rata 18 persen. Emerson adalah produsen domestik utama peralatan elektrik. Perusahaan ini memproduksi berbagai jenis alat elektrik, elegtromekanis, serta produk elektronik untuk industri dan konsumen.Emerson memiliki fokus tersempit sebagai perusahaan manufaktur dengan diversifikasi yang luas. Emerson mengikuti strategi pertumbuhan melalui akuisisi, tapi tidak ada satupun akuisisi yang sangat besar. Pada tahun 1973, Charles F. Knight dipilih menjadi CEO perusahaan Emerson setelah bergabung dalam perusahaan ini beberapa tahun sebelumnya. dibawah kepemimpinan Knight, Emerson menganalisa catatan historis serta data pada satu set "perusahaan rekan" komunitas investasi yang dinilai tinggi dari waktu ke waktu. Dari analisis ini, manajemen puncak menyimpulkan bahwa Emerson membutuhkan untuk mencapai pertumbuhan dan mendapatkan hasil keuangan yang kuat serta konsisten yang mencerminkan perbaikan terus-menerus. Perusahaan menetapkan target tingkat pertumbuhan berdasarkan pertumbuhan di atas pendapatan dan melampaui harapanv dari dorongan ekonomi. Selama tahun 1980-an, perusahaan lebih mempertahankan neraca yang sangat konservatif daripada menggunakan leverage. Pihak manajemen puncak merasa ini adalah senjata yang sangat kompetitif karena ada fleksibilitas untuk meminjam ketika ada investasi usaha yang menarik. Pada saat resesi ekonomi tahun 1990-an, Emerson, tidak seperti sejumlah perusahaan, yang tidak dibebani utang besar dan pembayaran bunga.Organisasi Emerson dibagi menjadi 40 divisi yang terdesentralisasi berisi lini produk yang terpisah. Tiap divisi dipimpin oleh seorang presiden. Tujuannya adalah untuk menjadi nomor satu atau dua dalam pasar untuk setiap lini produk. Perusahaan menolak membentuk kelompok, sektor, atau kombinasi lain dari divisi seperti yang ditemukan di perusahaan besar lainnya sampai tahun 1990, ketika Emerson membagi divisinya menjadi delapan segmen usaha: Fractional Horsepower electric motors; Industrial Motors; Tools; Industrial Machinery and components; Components for heating and air conditioning; Process control equipment; Appliance components; and Electronics and computer support products and systems. Struktur baru ini memanfaatkan saluran distribusi umum, kemampuan organisasi, dan teknologi.Manajemen perusahaan diarahkan oleh Office Chief Executive (OCE) yang terdiri dari Chief Executive Officer, President, dua Vice Chairman, tujuh pemimpin bisnis dan tiga pejabat perusahaan lain. OCE bertemu 10 sampai 12 kali dalam setahun untuk meninjau performa divisi dan mendiskusikan masalah yang dihadapi divisi masing-masing perusahaan secara keseluruhan. Masing-masing divisi mempunyai dewan direksi, yang terdiri dari anggota OCE yang menjabat sebagai Chairman, President divisi, manajer utama divisi. Dewan divisi bertemu setiap bulan untuk meninjau dan mengawasi performa. Staf perusahaan pada tahun 1983 terdiri dari 311 orang, jumlah yang sama pada tahun 1975, ketika perusahaan masih sepernam dari tingkat penjualan sekarang. Jumlah staf dibiarkan sedikit karena pihak manajemen puncak merasa bahwa terlalu banyak staf akan menciptakan lebih banyak pekerjaan untuk divisi. Untuk mendorong komunikasi yang terbuka serta interaksi antara setiap level pegawai, Emerson tidak mengumumkan bagan organisasi.Strategi Produsen dengan Biaya Terbaik Pada awal tahun 1980-an, Perusahaan tidak kompetitif secara global di semua lini produk utama, dan diakui bahwa tingkat kualitas di beberapa daerah produk tidak sesuai tingkat tersedia dari beberapa pesaing non-AS, khususnya Jepang. Karenanya, manajemen puncak mengubah strategi dari produsen berbiaya rendah menjadi produsen dengan biaya terbaik. Ada enam elemen dari strategi ini :1. Komitmen terhadap total kualitas dan kepuasan pelanggan.2. Pengetahuan akan persaingan serta dasar yang digunakan untuk bersaing.3. Strategi manufaktur terfokus, bersaing dalam proses produksi serta desain produk.4. Komunikasi dan keterlibatan karyawan secara efektif.5. Formalisasi progam pengurangan biaya, di masa baik atau buruk.6. Komitmen untuk mendukung strategi melalui penanaman modal.

Pada periode tahun 1983 sampai tahun 1993, penanaman modal sebesar $1,8 milliar dibuat untuk memperbaiki proses teknologi, meningkatkan produktivitas, menjadi produk teratas, serta mencapai dukungan masa dalam mendukung strategi biaya terbaik ini. Divisi dan manajemen pabrik melaporkan kemajuan mengenai target penurunan biaya mereka setiap tiga bulan. Proses Perencanaan Tahun fiskal Enerson dimulai tanggal 1 Oktober. Untuk memulai proses perencanaan, pihak manajemen puncak menetapkan target pertumbuhan penjualan serta return dari modal keseluruhan bagi tiap divisi. Tiap tahun fiskal, dari November sampai juli, CEO dan beberapa karyawan perusahaan bertemu dengan manajemen dari tiap divisi selam satu atau dua hari dalam konferensi perencanaan. Knight menghabiskan 60 persen waktunya pada konfrerensi ini. Rapat ini dirancang agar konforontatif untuk menguji asumsi serta pemikiran konvensional. Sebelum konferensi perencanaan divisi, presiden divisi mengajukan empat dokumen ke manajemen puncak. Yaitu, 1. The value measurement chart assesses value creation at a glanceMembandingkan kinerja aktual divisi lima tahun lalu, hasil yang diharapkan tahun berjalan dan perkiraan untuk lima tahun kedepan2. The sales gap chart forecasts five-year-planMenunjukan penjualan tahun berjalan yang diharapkan dan proyeksi penjualan selama lima tahun.3. The sales gap line chart projects sales growth against other targetsPada dasarnya sama dengan grafik nomor dua tetapi presiden divisi harus menjelaskan apa saja langkah spesifik yang diambil untuk mengurangi kesenjangan.4. The-5-back-by-5-forward chart provides 11 years of P&L measures Menunjukan data rinci divisi untuk tahun berjalan dengan data historis lima tahun sebelumnya dan data perkiraan lima tahun yang akan datang. Pada tahun fiskal, presiden divisi dengan staf divisi bertemu dengan manajemen puncak untuk menunjukan rincian ramalan untuk tahun mendatang dan memberikan tinjauan keuangan atas kinerja aktual tahun yang berjalan dibandingkan dengan ramalan. Ramalan tersebut diharapkan sesuai dengan data yang direncanakan pada konferensi, namun manajemen puncak juga menginginkan rencana lain untuk situasi yang tidak dapat diprediksi untuk beberapa aktivitas penjualan tingkat bawah. LaporanPada pertemuan ini OCE mengguankan President Operating Report (POR) untuk menilai kinerja divisi. Tiap presiden divisi menyerahkan laporan tersebut pada POR setiap bulan. Sistem laporan ini berbeda dari laporan anggaran pada perusahaan lain.Pertama, POR berisi tiga kolom data untuk tahun ini. Kolom ketiga dari data ini menunjukan rencana yang disetujui oleh presiden divisi dan manajemen puncak perusahaan pada awal tahun fiskal. Ramalan data ini tidak berubah selama tahun fiskal dan kinerja presiden divisi diukur dengan ramalan tahun fiskal. Kolom pertama melaporkan hasil aktual untuk kuarter pertama atau merupakan nilai yang diharapkan pada saat ini dan kuarter selanjutnya. Kolom kedua melaporkan hasil ekspektasi sebelumnya sehingga perubahan ekspektasi setiap bulannya dapat dibandingkan dengan data yang telah disampaikan pada POR bulan sebelumnya.Kedua, Selain data tahun berjalan, POR juga mencatumkan hasil aktual tahun sebelumnya. hal ini memperbolehkan adanya perbandingian dengan hasil aktual tahun sekarang pada selesainya kuarter, lebih atau kurang persentase yang dilaporkan. Manajemen puncak perusahaan bertemu tiap kuarter dengan tiap presiden divisi serta kepala keuanganya untuk membahas POR terbaru serta memantau kinerja keseluruhan divisi. Rapat diadakan sangat serius, sehingga tiap penyimpanan dari ramalan mendapat perhatian lebih. Jika laporan hasil dan ekspektasi suatu divisi dianggap lemah, maka kemungkinan adanya perubahan rencana terkadang diperintahkan oleh manajemen puncak.

ImbalanSelama satu tahun, tiap divisi menilai setiap kepala departemen dan manajer-manajer tingkat atas terhadap kriteria kinerja tertentu. mereka yang memiliki potensi tinggi ditawarkan sejumlah tugas untuk mengembangkan keterampilan mereka. SDM di identifikasikan sebagai bagian dari implementasi strategi. Selain itu, bagan mengenai karyawan pada tiap tim manajemen disimpan dikantor pusat. Bagan tersebut juga memuat foto, fungsi, pengalaman, dan jalur karir para manajer. Sekitar 85 persen promosi melibatkan manajer internal.Setiap kepala divisi menerima gaji yang sesuai dan dapat memilih untuk gaji ekstra, berdasarkan pada kinerja tiap divisi menurut penilaian secara objektif. Nilai gaji ekstra ini disusun pada awal tahun, yaitu dikalikan 1 jika divisi tersebut melakukan kinerja sesuai dengan sasaran. Jarak pengkalian gaji ini dari 0,35 sampai 2. Semakin baik kinerja yang dilakukan, semakin tinggi tingkat pengkalian gaji.

KomunikasiManajemen puncak sangat mendorong komunikasi terbuka. Presiden divisi dan manajer pabrik bertemu secara teratur dengan para pegawai untuk membahas detail dari bisnis dan persaingan. Sebagai ukuran dari komunukasi, manajemen puncak merasa tiap karyawan harus bisa menjawab empat pertanyaan inti dari pertanyaan ini?1. Pengurangan biaya apa yang kamu saat ini kerjakan?2. Siapakah pesaingnya?3. Pernahkah anda bertemu dengan manajemen dalam enam bulan terakhir?4. Apakah anda mengerti nilai ekonomi dari pekerjaan anda?Perusahaan juga melakuka survei mengenai opini dari tiap karyawan. Beberapa pabrik melakukan survei data untuk 20 tahun terakhir. Kemudian CEO menerima simpulan setiap survei opini dari pabrik yang tersedia.

Kejadian TerakhirSebagai hasil investasi hampir $2 miliar dalam teknologi selama 10 tahun terakhir, tingkat persentase penjualan produk baru meningkat dari 13 persen pada tahun 1983 menjadi 24 persen pada tahun 1993. Produk baru menggambarkan sebagai produk yang dikenalkan selama lima tahun tekir. Sekitar 87 persen dari total penjualan di AS berasal dari produk yang memiliki posisi satu atau dua secara domestik. Juga, beberapa komunitas investasi tidak melihat Emerson sebagai pemimpin teknologi, namun sebagai perusahaan manufaktur yang memiliki tingkat efisien yang tinggi di dunia.Walaupun produk baru yang dihasilkan secara internal merupakan bagian dari perencanaan, namun Emerson terkadang telat masuk pada pasar. Contohnya pada tahun 1998, pesaing memperkenalkan biaya rendah pada alat genggam pengukur ultrasonik. Dalam 72 hari, Emerson memperkenalkan alat tersebut dengan versinya sendiri yang memiliki 20% biaya yang lebih murah dari pesaingnya. Alat pengukur ini juga lebih mudah dan lebih handal dalam pemakaiannya. Penjualan ini merupakan penjualan terbaik selama satu tahun tersebut.Bagi pengamat Wall Street, sepertinya Emerson berusaha mengurangi ketergantungannya pada pasokan produk jenis komoditas, seperti motor dan katup, pada pemakai di AS serta produsen alat-alat, dengan cara pindah ke pasar global yang lebih berkembang pesat, seperti proses pengendalian. Setelah kondisi ekonomi membaik, Emerson melanjutkan strategi akuisisi, dengan penekanan pada akuisisi di luar negeri dan joint venture internasional.Pengaruh dari segmen bisnis yang sekarang dalam struktur organisasi pada perencanaan dan pengendalian tidak jelas. Tambahan lapisan manajemen antara manajer divisi dengan manajemen puncak dapat mengubah hubungan antar mereka sebelumnya.

Pertanyaan1. Evaluasi Strategi dari CEO Knight untuk Emerson Electric Company. Selain strategi tersebut, evaluasi juga mengenai sistem perencanaan dan pengendalian yang di ada pada kasus. Apa kekuatan dan kelemahannya? Jawab : Menurut kelompok kami, Dengan ditunjuknya Charles F.Knight sebagai Chief Executive Officer dalam Emerson Company, terdapat beberapa evaluasi yang dibuat oleh Knight, salah satunya mengenai perubahan strategi dari Low-cost menjadi Best-cost dan juga evaluasi tentang sistem perencanaan dan pengendalian. Kami menyimpulkan evaluasi di bidang strategi, sistem perencanaan, dan pengendalian yang dilakukan oleh Knight memiliki dampak baik bagi perusahaan Emerson, namun terdapat kelemahan yang akan diterima oleh perusahaan.

KelemahanSalah satu visi dari Emerson Company adalah menciptakan tingkat efisiensi yang tinggi dalam hal produksi. dengan adanya visi ini maka perusahaan mempertimbangkan segala aspek dalam produksi dari mulai pemilihan bahan yang berkualitas hingga biaya produksi yang terbaik atau diistilahkan best cost product. Dengan adanya prinsip ini maka pengembangan produk dari Emerson Company cenderung lambat karena memerhatikan setiap detail produksinya sehingga produk Emerson Company yang beredar di pasaran berpotensi "ditiru" oleh perusahaan lain karena lambatnya inovasi untuk menciptakan produk.

KekuatanKnight telah melakukan revolusi dalam tubuh Emerson Company dengan menentukan adanya perubahan pada beberapa hal diantaranya:Mengubah orientasi penentuan harga dari low cost menjadi best cost. Ada 6 elemen atau langkah yang diambil Knight untuk mengimplementasikan strategi ini, yaitu:a) Berusaha meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan tingkat kepuasan konsumen.b) Dapat mengetahui atau dapat memetakan tingkat persiangan c) Fokus pada proses manufaktur, misalnya dengan membuat desain produk yang terbaik dibanding kompetitor.d) Menciptakan komunikasi yang baik antar karyawane) Mengeliminasi biaya-biaya atau cost reduction sehingga perusahaan dapat menciptakan produk yang berkualitas dengan tingkat efisiensi yang tinggi.f) Menyederhanakan atau merampingkan divisi-divisi yang awalnya berjumlah banyak menjadi delapan divisi sajaSelain itu, perusahaan juga berinvestasi sebesar 1,8 milyar dolar untuk meningkatkan teknologi, produktivitas, dan meningkatkan laba tiap produknya serta meningkatkan kualitas produk tetapi tetap mempertahankan prinsip efisiensi.Dengan adanya perubahan atau gebrakan dari low cost menjadi best cost maka Emerson Company mengalami keuntungan diantaranya:1. Biaya-biaya yang dikeluarkan oleh Emerson Company menjadi sedikit karena perusahaan telah melakukan prosedur cost reduction.2. Meningkatnya kualitas produk yang akan berdampak pada meningkatnya tingkat kepuasan dari pelanggan.3. Dapat berkompetisi dengan pesaing dalam sektor industri ini.4. Terbentuknya komunikasi yang baik antar masing-masing divisi perusahaan serta antar karyawan di perusahaan

Proses PerencanaanSelain melakukan perubahan dengan mengubah orientasi low cost menjadi best cost CEO Knight juga melakukan gebrakan pada proses perencanaan dengan cara:1. Menentukan tingkat pertumbuhan dan pengendalian penjualan dari masing-masing divisi.2. Manajer puncak atau top manager menginginkan masing-masing divisi berupaya untuk merealisasikan atau mewujudkan target.3. Manajer puncak merencakan rapat yang dihadiri oleh masing-masing divisi.4. Masing-masing divisi membandingkan hasil atau pencapaian yang telah dicapai pada periode berjalan, lima periode sebelumnya, dan memperkirakan pertumbuhan, dan laba lima periode kedepan.5. Di akhir tahun fiskal manajer dari masing-masing divisi dan manajer puncak mengadakan semacam pertemuan atau rapat untuk membahas pencapaian tahun berjalan dan merencanakan laba atau keuntungan yang diperoleh selama lima periode kedepan.Dengan adanya perubahan-perubahan ini, Knight mampu menciptakan perubahan sistem pengendalian manajemen dalam tubuh Emerson Company sehingga berdampak baik bagi perusahaan. Caranya adalah adanya komunikasi antar lini atau antar divisi sehingga tidak ada jarak antara atasan-bawahan, komunikasi antar divisi berjalan dengan baik. CEO Knight juga ikut berperan aktif dalam hal sosialiasi strategi perusahaan serta menerima umpan balik dari bawahannya sehingga kesalahpahaman dapat diminimalisasi. Selain itu bagi karyawan Emerson Company yang bekerja dengan baik akan mendapatkan bonus dari perusahaan sehingga akan memotivasi dan meningkatkan usaha dari karyawan untuk bekerja lebih baik lagi dan tentu saja ini akan berdampak pada meningkatnya kualitas produk.Kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lama untuk dapat mengimplementasikan strategi yang dilakukan oleh CEO Knight pada setiap divisi dalam perusahaan Emerson.

2. Apa yang anda rekomendasikan kepada CEO Knight untuk perusahaan Emerson?1. Kami menyarankan kepada CEO Knight untuk meningkatkan investasi di bidang RnD untuk mengatasi lambatnya produk-produk dari perusahaan Emerson untuk memasuki pasar, yaitu dengan cara meningkatkan teknologi. Selain itu, selalu membuat inovasi baru pada produk sehingga produk baru ini dapat bersaing di pasar dan dapat menjadi produk yang Best seller dalam penjualannya selama beberapa tahun. 2. Kami menyarankan kepada CEO Knight untuk melakukan revisi mengenai perencaan dan strategi agar penerapan strategi dan perencanaan ini berjalan tidak lama. Karena lamanya proses perencaan dan strategi yang dilakukan oleh manajer puncak dan manajer masing-masing divisi, membuat produk dari perusahaan Emerson ini relatif lama dalam memasuki pasar.

3. Apakah peran dari manajer divisi dalam sistem pengendalian manajemen pada Emerson Company?Peran dari manajer masing-masing divisi dalam perusahaan Emerson adalah melakukan pengawasan atas keseluruhan strategi yang dijalankan dalam perusahaan Emerson. serta melakukan pengawasan kepada tiap-tiap unit divisi apakah mereka sudah melaksanakan kinerja sesuai dengan sistem pengendalian manajemen yang berlaku ataukah belum sehingga perencanaan yang dilakukan oleh masing-masing divisi dapat tercapai sesuai dengan target yang telah direncanakan sebelumnya.