IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah, visi dan misi PT Astra Otopart Tbk

PT Astra Otopart Tbk merupakan anak perusahaan dari PT

Astra Internasional Tbk tujuan didirikannya untuk memenuhi semua

kebutuhan komponen dari produk astra. Hasil produksi anak-anak

perusahaan PT Astra Otopart Tbk telah banyak digunakan/dirakit oleh

pabrikan mobil maupun motor, seperti Toyota, Daihatsu, Isuzu,

Mitsubishi, Suzuki, Honda, Yamaha, Kawasaki dan Hino. Selain itu,

perusahaan trading dari PT Astra Otopart Tbk selama ini telah

mensuplai pasar suku cadang pengganti di dalam negeri maupun pasar

ekspor dengan menyediakan berbagai komponen mobil maupun

motor melalui jaringan distribusi yang dimiliki.

PT Astra Otoparts Tbk merupakan grup perusahaan

terkemuka yang bergerak di bidang manufaktur dan distribusi

komponen otomotif, yang mampu melayani dan menyediakan pasar-

pasar seperti di bawah ini.

1. Pabrikan otomotif domestik (Original Equipment Market/OEM )

2. Suku cadang pengganti (After Market/Replacement Market)

3. Ekspor (sebagian besar ke Asia Oceania, Timur Tengah, dan

Afrika).

Sebagai group peruasahaan terkemuka, PT Astra Otoparts

Tbk senantiasa meningkatkan kemampuan melalui strategic joint

ventures maupun technical assistance agreement dengan perusahaan-

perusahaan manufaktur komponen dari Jepang dan Eropa bidang

teknologi manufaktur melalui kerjasama strategis. Sejarah awal

berdirinya PT Astra Otopart Tbk terjadi pada tahun 1976 berdiri

sebagai PT Alfa Delta Motor, sebuah perusahaan yang bergerak di

bidang industri otomotif, perakitan mesin dan konstruksi. Pemilik dari

perusahaan ini adalah William Soeryadjaja dan PT Djaya Pirusa. Pada

32

tahun 1977 PT Alfa Delta Motor berubah nama menjadi PT Pacific

Western.

Pada tahun 1981 PT Pacific Western berubah nama menjadi

PT Menara Alam Tehnik dan berganti kepemilikan, menjadi milik PT

Summa Surya, PT Windu Tri Nusantara dan PT Multivest. Kemudian

pada tahun 1983 PT Astra International Inc. membeli saham PT

Summa Surya di PT Menara Alam Tehnik.

Pada tahun 1993 PT Astra International Inc. mengambil alih

seluruh saham PT Menara Alam Tehnik dan berubah nama PT

Menara Alam Tehnik menjadi PT Menara Alam Pradipta. Di awal

tahun PT Menara Alam Pradipta berubah nama menjadi PT Astra

Pradipta Internusa. Bulan Juli 1996, bergabung dengan beberapa

perusahaan Astra dan berubah nama menjadi PT Federal Adiwira

Serasi. PT Federal Adiwira Serasi bergerak di bidang manufaktur dan

perdagangan metal dan plastik. Bulan Desember 1996, PT Federal

Adiwira Serasi berubah nama menjadi PT Astra Dian Lestari, di mana

97% sahamnya dimiliki oleh PT Astra International Tbk. Pada tahun

1997 PT Astra Dian Lestari berubah nama menjadi PT Astra Otoparts.

Sehingga pada tahun 1998 PT Astra Otoparts menjadi Perusahaan

Publik dengan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta, dengan

kode transaksi : AUTO.

Ada pun visi dari PT Astra Otoparts Tbk adalah Menjadi

supplier komponen otomotif kelas dunia, sebagai mitra usaha pilihan

utama di Indonesia. Dan misi dari PT Astra Otoparts Tbk adalah.

1. Mengembangkan Industri komponen otomotif yang

handal dan kompetitif, serta menjadi mitra strategis bagi

para pemain industri otomotif di Indonesia dan Regional.

2. Menjadi warga usaha yang bertanggungjawab dan

memberikan kontribusi positif kepada stakeholders.

4.1.2. Sejarah, visi dan misi Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk

Divisi Winteq dibuat untuk memenuhi kebutuhan peralatan

dan komponen di sektor otomotif, pertanian dan pertambangan,

33

terutama untuk memenuhi semua kebutuhan pada Astra grup seperti

permesinan produksi, mould, jig, fixture dan otomatisasi. Terdapat

lima Divisi lain yang terdapat pada PT Astra Otopart Tbk, yaitu (1)

Domestic Sales Operation Division, Divisi ini didirikan untuk

menjual komponen-komponen otomotif, Divisi ini tidak

memproduksi langsung kokmponen-komponen yang dijualnya

melainkan Divisi ini hanya menjual komponen-komponen atau dapat

disebut distributor saja. Adapun skala penjualannya hanya mencakup

dalam negeri saja. (2) Retail Division, sama seperti pada Divisi

Domestic Sales Operation Division, Divisi ini didirikan sebagai

distributor komponen-komponen otomotif dalam negeri. (3)

International Sales Operation Division, Divisi ini didirikan sebagai

distributor dari komponen-komponen otomotif, adapun skala

penjualannya mencakup luar negeri saja. (4) Nusametal Division,

Divisi ini didirikan untuk memproduksi komponen-komponen

otomotif yang berbahan dasar aluminium dan diproduksi dengan

proses pengecoran dan machining, contoh produknya yaitu block

machine, aliran karborator, velek sepeda motor dan lain-lain. (5)

Adiwira Plastik Division plastic, Divisi ini didirikan untuk

memproduksi komponen-komponen otomotif yang berbahan dasar

plastic dengan menggunakan proses injection. Contoh produk yang

dihasilkan adalah spion sepeda motor, tempat duduk sepeda motor

dan air cleaner.

Setelah merasa memiliki pengalaman dan pemikiran yang

cukup, pada bulan Mei 2005 Divisi Winteq resmi didirikan. Winteq

(Workshop for Industrial Equipment) merupakan suatu workshop

yang mengkhususkan bergerak dibidang engineering, pembutan

mesin produksi adalah kegiatan utamanya. Selain itu Divisi Winteq

juga membuat spare part pendukung produksi seperti mould, jig dan

fixture.

Efisiensi merupakan salah satu hal pokok yang selalu

dipegang oleh pelaku industri, begitu juga PT Astra Otopart Tbk

34

melakukan efisiensi dengan membuat Divisi Winteq yang khusus

membuat mesin-mesin produksi. Salama ini, dengan tidak membuat

mesin sendiri efisiensi yang mungkin dicapai hanya lima persen,

padahal industri otomotif menuntut penurunan harga 20 persen.

Mesin-mesin yang dibuat amat beragam antara lain, gravity

casting machine, bush forming machine, automation CBC (centre

bush cutting) grafier washing, heating up setter machine, automatic

bearing machine, auto lathe machine, CNC lathe machine, auto

milling machine, automatic horizontal drilling machine, automatic

vertical drilling machine dll.

Visi dari Divisi Winteq adalah menjadi industri lokal yang

manjadi pusat penyedia komponen manufaktur dan menjadi support

bagi industri otomatif di Indonesia. Dan misi dari Divisi Winteq

adalah mengembangkan kemampuan lokal di bidang design,

engineering dan manufakturing analisis pada produksi machinery dan

peralatan industri, dan membangun lingkungan yang murni

berkemampuan, berpengalaman baik di bidang manufakturing dan

manager.

4.2. Analisis Lingkungan Internal Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk

4.2.1. Kekuatan

QCDSM (Quality, Cost, Delivery, Safety and Morale)

merupakan standar mutlak yang harus dimiliki oleh perusahaan-

perusahaan Astra, termasuk Divisi Winteq. QCDSM pada Divisi

Winteq dibangun untuk memuaskan para pelanggannya. QCDSM

harus melekat pada produk yang dihasilkan Divisi Winteq. Mulai dari

quality, produk yang akan dikirim kepada pelanggan harus sudah di

inspeksi kualitas secara total 100% agar tidak mengalami kerusakan

dan masalah ketika menggunakannya. Cost, biaya yang digunakan

untuk memproduksi suatu produk harus seminimal mungkin agar

tidak terjadi pemborosan dan terciptanya proses produksi yang efektif

dan efesien. Delivery, dapat diartikan sebagai proses pengiriman suatu

produk kepada pelanggan. Pengiriman produk kepada pelanggan tidak

35

boleh terlambat, karena dapat mengganggu proses produksi bagi

pelanggan dan dapat menciptakan kesan (image) tidak baik kepada

pelanggan. Safety merupakan syarat utama yang harus dipegang

secara mutlak dalam membuat suatu produk, karena menyangkut

keselamatan pengguna dari produk yang dihasilkan. Morale adalah

sikap yang harus selalu dianut bagi seluruh karyawan Divisi Winteq,

harus selalu bermoral baik, sopan, santun dan berbudi baik.

Tata nilai (core value) adalah pedoman bagi seluruh

karyawan, seluruh aktivitas karyawan mengacu pada core value

tersebut. Dan core value ini dijadikan sebagai standar dan salah satu

poin penilaian bagi pihak manajemen dalam menilai prestasi

karyawan-karyawannya. Adapun isi dari core value tersebut adalah:

1. Terpercaya dan handal

2. Fokus pada customer

3. Semangat keprimaan

4. Kerjasama

Terdapat empat aspek penilaian yang digunakan oleh

manajemen dalam menilai karyawan. (1) aspek prestasi (2) aspek

disiplin (3) aspek sikap (4) aspek kepemimpinan. Aspek prestasi

mengindikasikan bagiamana kompetisi seorang karyawan sesuai

dengan bidangnya dan hasil kerjanya. Aspek disiplin

mengindikasikan bagaimana seorang karyawan menggunakan seorang

karyawan menggunakan waktu kerja dengan sebaik-bakinya dan

ketaatan. Aspek sikap ini mengindikaiskan bagaimana sikap seorang

karyawan yang harus dimiliki.

Divisi Winteq memiliki beberapa kekuatan antara lain (1)

Produk yang dihasilkan sesuai pesanan (keinginan pelanggan), (2)

Pengelolaan pelayanan dan data base mengenai produk-produk after

sales, (3) Cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain (customer

focus), (4) Tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya

membangun hubungan baik dengan pelanggan, dan (5) Kegiatan

pelayanan dilakukan oleh orang-orang yang berpengalaman dan

36

berpengetahuan khusus. Penjelasan lengkapnya diterangkan sebagai

berikut:

1. Produk yang dihasilkan sesuai pesanan (keinginan pelanggan)

Proses pembuatan mesin dimulai dari proses drafting

konsep, setelah drafting konsep selesai, konsep itu akan dibawa ke

customer (pelanggan) untuk dilihat dan meminta persetujuan.

Apakah drafting yang sudah digambar sesuai keinginan mereka,

bila tidak maka pelanggan akan merevisi dan menuliskan apa yang

mereka inginkan. Lalu drafting direvisi sesuai keinginan customer

(pelanggan), setelah drafting direvisi kemudian ditanda tangani

oleh kedua belah pihak (Divisi Winteq dan pelanggan) sebagai

persetujuan disain yang akan dibuat.

Proses selanjutnya adalah pemesanan (order) komponen

yang dibutuhkan. Kemudian setelah komponen dipesan, proses

selanjutnya adalah merakit komponen tersebut hingga menjadi satu

produk yang diinginkan oleh pelanggan. Setelah produk selesai

dirakit hingga menghasilkan satu mesin, customer diminta untuk

datang untuk mencoba mesin yang telah dipesannya, kemudian

mengisi additional request mengenai apa saja penambahan-

penambahan dan peruahan-perubahan yang customer inginkan.

Bila tidak ada additional request maka mesin siap dikirim ke

customer.

Hal diatas menggambarkan bahwa Divisi Winteq sangat

fokus mengenai apa yang diinginkan oleh customer atau

pelanggan. Hal ini merupakan kekuatan bagi Divisi Winteq juga

sekaligus sebagai pintu dan gerbang awal untuk membangun

hubungan baik dengan pelanggan.

2. Pengelolaan pelayanan dan data base mengenai produk-produk after sales

Produk yang telah selesai dibuat kemudian dikirim ke

pelanggan, secara rutin oleh bagian marketing Divisi Winteq di

kontrol mengenai performance produk yang telah dipakai oleh

pelanggan. Apakah selama penggunaan terjadi masalah atau tidak,

37

bila terjadi masalah maka ada bagian terkait yang datang untuk

menyelesaikan masalah tersebut. Atau hanya sekedar datang untuk

mengontrol mesin.

Selain hal diatas, produk-produk yang telah dikirim ke

customer sebelum pelanggan menggunakan produk tersebut Divisi

Winteq melakukan training terlebih dahulu mengenai operasional

prosedur dari produk yang telah dipesan. Memberi pengarahan,

petunjuk-petunjuk tentang bagaimana tata cara penggunaannya.

Agar customer tidak mengalami kesulitan dalam penggunaan dan

tidak terjadi kerusakan dari mesin yang akan dipakainya.

Pengelolaan ini diatur oleh bagian marketing Divisi Winteq agar

semua terkontrol dalam satu poros dan menjaga kelancaran

pelayanan produk-produk after sales.

3. Cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain (customer focus)

Customer focus merupakan bagian dari core value Astra

Otopart yang harus diterapkan kepada seluruh divisi dan cabang-

cabang Astra Otopart, strategi penerapan masing-masing divisi dan

cabang sudah diarahkan secara umum dari Astra Otopart. Bagi

Divisi Winteq cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain

kepada customer adalah salah satu perwujudan dari customer

focus. Komplain dari customer masuk melalui departemen

marketing, kemudian secara cepat departemen marketing

berdiskusi dengan maker atau pembuat mesin, setelah dirasa perlu

untuk datang ke customer maka maker datang untuk

menyelesaikan komplain dari customer. Pengaturan sumber daya

manusia menjadi kunci utama dalam mengelola keterbatasan

sumberdaya yang ada.

Hal ini merupakan salah satu langkah nyata yang membuat

customer focus menjadi berjalan sesuai dengan apa yang

diharapkan. Alternatif strategi peningkatan pelayanan pelanggan

bagi Divisi Winteq harus selau ditingkatkan karena pelanggan

Divisi Winteq terus bertambah banyak.

38

4. Tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya membangun hubungan baik dengan pelanggan

Sarana dan prasarana yang telah disediakan oleh Divisi

Winteq sudah tersedia dengan cukup, tinggal bagaimana

memanfaatkannya dengan maksimal. Telephone dan email

merupakan sarana dan prasarana yang telah disediakan oleh Divisi

Winteq. Dengan teknologi, sarana dan prasarana harus

menghasilkan satu atau lebih program nyata yang dikhususkan bagi

customer, tentang bagaimana membangun hubungan baik dengan

pelanggan. Satu tahun yang lalu terdapat program yang dijalankan

oleh departemen marketing, yaitu setiap 3 bulan atau 6 bulan sekali

customer diwawancarai melalui email atau telephone mengenai

mesin yang telah mereka beli, apakah terdapat kerusakan, masalah,

butuh perawatan atau penggantian komponen. Strategi jemput bola

diterapkan agar customer merasa respect, terpuaskan dan

terciptanya hubungan baik dengan antara Divisi Winteq dengan

para pelanggannya.

5. Kegiatan pelayanan dilakukan oleh orang-orang yang berpengalaman dan berpengetahuan khusus

Sumberdaya manusia yang terdapat pada Divisi Winteq

sangat terbatas kurang dari seratus orang. Semua karyawan Divisi

Winteq berasal dari diploma dan sarjana selain itu terdapat orang-

orang yang kaya dengan pengalaman dalam membuat mesin. Dapat

dikatakan semua kegiatan bisnis dijalankan oleh orang-orang yang

berpengalaman, termasuk pelayanan kepada customer dilakukan

oleh orang-orang yang berpengalaman.

4.2.2. Kelemahan

Kelemahan menggambarkan sesuatu yang tidak dimiliki

perusahaan tetapi perusahaan lain memilikinya. Berdasarkan analisis

yang telah dilakukan maka diperoleh beberapa kelemahan yang ada

pada Divisi Winteq dalam upaya membangun hubungan baik dengan

pelanggan. Kelemahan yang didapat antara lain:

39

1. Pengiriman hasil produksi kepada pelanggan terkadang tidak tepat waktu

Permasalahan yang sering terjadi pada Divisi Winteq

adalah pengiriman produk tidak tepat pada waktunya, hal ini

bersumber pada ketersediaan komponen yang dibutuhkan datang

tidak tepat waktu. Baik itu komponen manufaktur atau pun

komponen elektrikal. Komponen yang dibutuhkan langsung dari

luar negeri merupakan kendala utama untuk mengerjakan sebuah

proyek. Satu sisi pelanggan menginginkan pesanannya cepat

selesai di sisi lain ketersediaan komponen dalam negeri terbatas.

2. Pelatihan atau seminar bagi karyawan mengenai customer development

Divisi Winteq mengadakan pelatihan atau training hanya

sebatas pada pelatihan yang bersifat teknis. Belum pernah diadakan

pelatihan khusus mengenai tata cara meningkatkan pelayanan

pelanggan. Karena pada Divisi Winteq semua karyawan berperan

sebagai marketing, dimana salah satu tugas marketing adalah

mencari order atau pesanan, bila tidak ada order maka Divisi

Winteq tidak berproduksi dan tidak ada profit. Tetapi sebaliknya

bila pelanggan merasa puas maka pelanggan akan melakukan

reorder (memesan ulang) atau memesan lagi mesin yang telah

mereka beli dari Divisi Winteq. Agar Divisi Winteq terus

berkembang dan maju yang tentunya diiringi dengan banyak

pesanan yang masuk dari pelanggan, maka setiap karyawan harus

mampu memuaskan pelanggan dan berperan sebagai marketing.

Dengan bekal pelatihan atau seminar mengenai manajemen

hubungan pelanggan atau tata cara meningkatkan pelayanan,

seluruh karyawan Divisi Winteq diharapankan melalui pelayanan

yang baik kepada pelanggan dapat menambah order atau pesanan

yang masuk, tidak hanya mengandalkan departemen pemasaran

saja.

40

4.3. Analisis Lingkungan Eksternal Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk 4.3.1. Peluang

Berdasarkan data pesanan terbanyak yang telah membeli mesin

dari produksi Divisi Winteq adalah PT FIM yaitu terdapat 21 pesanan

jenis mesin, yang terjadi pada tahun 2009 sampai 2010, lihat

Lampiran 2 yang berisi daftar nama-nama customer Divisi Winteq.

PT FIM telah menaruh kepercayaan penuh pada Divisi Winteq, pada

line produksinya hampir 50 persen dari mesin produksi yang PT FIM

gunakan adalah buatan Divisi Winteq. Kepercayaan PT FIM harus

selalu di kelola dan di pelihara dengan baik agar PT FIM selalu

memesan pada Divisi Winteq. Tidak hanya PT FIM tetapi semua

pelanggan juga harus di kelola dengan baik.

Menjaga dan membangun hubungan baik dengan pelanggan

adalah kunci keberhasilan Divisi Winteq. Hal ini yang selalu

ditanamkan pada seluruh karyawan Divisi Winteq, yang diaplikasikan

kedalam bahasa atau slogan ”customer focus”.

Supplier atau pemasok adalah bagian dari lingkungan

eksternal dalam suatu perusahaan. Pada Divisi Winteq terdapat

banyak sekali supplier komponen, baik supplier komponen

manufaktur maupun supplier komponen elektrikal, guna mendukung

dan menyediakan komponen-komponen mesin untuk dirakit untuk

menghasilkan satu buah produk jadi.

Pada Divisi Winteq keberadaan supplier atau pemasok

merupakan tulang punggung yang paling utama dalam kelancaran

semua kegiatan pada Divisi Winteq. Masalah serius dan paling sering

terjadi pada Divisi Winteq adalah keterlambatan supplier dalam

menyediakan komponen-komponen yang akan dibutukhan. Karena

bila terjadi keterlambatan pengiriman komponen maka, produk yang

akan dihasilkan akan mengalami keterlambatan juga dalam

pengerjaan. Membuat puas pelanggan dan membangun hubungan

baik dengan pelanggan atau customer relationship management

adalah tujuan utama perusahaan. Adalah supplier yang menjadi

41

penentu kepuasan pelanggan, karena bila pelanggan terlambat

mendatangkan komponen, maka dapat dipastikan terlambat pula

pengerjaan perakitan yang berdampak pada keterlambatan pengiriman

ke customer.

Jumlah supplier atau pemasok yang menyediakan komponen-

komponen manufaktur Divisi Winteq, berdasarkan data secara

implisit dan diwawancara dari beberapa user (pengguna komponen)

seluruh supplier memasok atau mengirim komponen tidak tepat

waktu, dari waktu yang telah ditentukan. Keadaan seperti ini tidak ada

yang mengontrol, semestinya hal ini harus menjadi hal yang paling

pertama diperhatikan dan perlu dibuat sistem yang dapat membuat

supplier menjadi tepat waktu dalam pengiriman komponen.

Divisi Winteq adalah salah satu dari 6 Divisi Astra Otopart

Tbk, yang telah berdiri sejak lima tahun yang lalu. Ada pun 6 Divisi

dari Astra Otopart Tbk tersebut adalah sebagai berikut:

1. Domestic Sales Operation Division (distributor komponen otomatif

untuk domesik),

2. Retail Division (distributor komponen otomatif untuk domesik),

3. International Sales Operation Division (distributor komponen

otomatif untuk ekspor),

4. Nusametal Division (Aluminum Die Casting Products and Parts),

5. Adiwira Plastik Division Plastic (Injection, Back Mirror,

Motorcycle Seat and Air Cleaner)

6. Winteq Division (Machinery, equipment and automation

Adanya Divisi Winteq sangat didukung oleh Astra Otopart

Tbk, dukungannya dibuktikan dengan dibangunnya dua gedung

tambahan yang terdapat pada Divisi Winteq saat ini. Dukungan itu

menjadi tantangan bagi Divisi Winteq, karena dukungan itu harus

dibuktikan dengan hasil yang baik. Hasil yang baik salah satunya

dapat dibuktikan dengan meningkatnya penjualan pertahun.

Bagaimana caranya agar terus menerus dapat meningkatkan

penjualan, Divisi Winteq harus berusaha untuk menambah jumlah

).

42

pelanggannya dan menjaga para pelanggannya agar tetap menjadi

pelanggan setia. Dengan pelayanan yang baik, hasil yang berkualitas

serta terus menjaga hubungan baik dengan pelanggan Divisi Winteq

dapat menambah pelanggan dan menjaga para pelanggannya agar

selalu menjadi pelanggan yang setia.

Astra Otopart Tbk terus mengontrol semua kegiatan-kegiatan

pada Divisi Winteq, termasuk persetujuan-persetujuan mengenai

pembelian komponen yang harganya sangat mahal dan sistem

pengadaannya secara import. Dapat diketahui salah satu lingkungan

eksternal yang berpengaruh bagi Divisi Winteq adalah Astra Otopart

Tbk.

Dari identifikasi yang telah dilakukan, pesaing-pesaing dari

Divisi Winteq ini banyak terdapat di luar negeri, bahkan sulit

dijumpai mesin-mesin buatan lokal atau dalam negeri. Pesaing dari

pembuat mesin ini dapat diketahui ketika Divisi Winteq sedang

menerima pesanan, instalasi, dan diskusi konsep dengan pelanggan.

Ketika pemesan ingin memesan kepada Divisi Winteq dengan tujuan

untuk menambah mesin yang telah dimiliki, pelanggan tidak membeli

dari pembuat aslinya (misalnya: Jepang, China, Korea, Taiwan,

Jerman), tetapi memesan dari Divisi Winteq. Tentu bagi Divisi winteq

hal ini sangat menguntungkan dan bersaing dengan luar negeri pun

Divisi Winteq unggul dalam hal kecepatan pelayanan bila suatu saat

terjadi kendala atau masalah.

Peluang merupakan faktor yang berasal dari lingkungan dan

akan menguntungkan bagi perusahaan jika memanfaatkannya.

Beberapa analisis yang telah dilakukan maka diperoleh beberapa

peluang yang dapat dimanfaatkan oleh Divisi Winteq dalam

membangun hubungan pelanggan. Dibawah ini adalah peluang dari

perusahaan, yaitu:

43

1. Pesaing di Indonesia tidak banyak

Produk yang dihasilkan oleh Divisi Winteq adalah produk

mesin produksi atau mesin-mesin yang digunakan untuk membuat

produk yang diinginkan. Mesin yang dihasilkan oleh Divisi Winteq

bersifat khusus atau spesial, misalnya sebuah perusahaan sepatu,

perusahaan itu membutuhkan mesin khusus untuk membuat pola

kulit. Mesin khusus seperti itu yang dijual Divisi Winteq, yang

tidak dijual dipasaran. Berbicara mengenai pembuat mesin tidak

lepas dari Negara Jepang, China, Korea, Taiwan atau Jerman. Dan

terbukti sulit sekali membeli mesin dengan produk dalam negeri,

kalau pun ada mesin buatan lokal kesan pertama yang tergambar

oleh customer adalah tidak tahan lama, tidak awet, cepat rusak dan

lain sebagainya. Walau pesaing dalam negeri tidak banyak dan itu

sangat berpeluang dalam pemasarannya, tantangan yang berikutnya

adalah bagaiaman meyakinkan pelanggan dengan memutar benak

pelanggan kalau produk Indonesia tidak kalah dengan produk-

produk luar negeri. Dan Divisi Winteq dengan merintis perjuangan

selama lima tahun sudah menghasilkan ratusan mesin dan telah

digunakan oleh banyak perusahaan baik itu bagi Astra group

sendiri maupun di luar Astra group.

2. Dibantu dari para konsultan berpengalaman dan Astra Internasional

Dengan didukungnya Divisi Winteq oleh Astra

Internasional dan para konsultan menjadi semakin kuat dan tidak

takut kehilangan pesanan hanya bagaimana Divisi Winteq

membuktian kepada para pelanggannya melalui produk-produk

yang dihasilkan. Baik kualitas, pelayanan, dan kehandalan produk

yang digunakan.

3. Membangun kemitraan dengan para pelanggan

Divisi Winteq membangun kemitraan hubungan baik

dengan para pelanggannya, mau tidak mau seperti yang telah

dipaparkan pada latar belakang, Divisi Winteq tidak hanya

44

berbisnis dibidang produk tetapi juga dibidang jasa. Bisnis

dibidang jasa sangat mengutamakan bagaimana pelayanan yang

diberikan. Cepat tanggap dalam pangilan service adalah langkah

termudah pertama dalam memulai menjalin kemitraan dengan para

pelanggan.

4. Membangun kemitraan dengan para pemasok

Kunci utama penyelesaiaan masalah dalam pengadaan

barang pada Divisi Winteq adalah dengan cara mambangun

hubungan kemitraan dengan pemasok. Pemasok pada Diwisi

Winteq sangat banyak, jadi agar hubungan ini berjalan sesuai yang

diinginkan perusahaan, hubungan kemitraan harus dibangun

dengan model win-win solution agar kedua belah pihak antara

Divisi Winteq dengan pemasok saling menguntungkan dan tidak

ada yang dirugikan.

5. Pemberian rewards kepada para pemasok dan pelanggan

Pemberian pengahargaan kepada pelanggan atau pemasok

Divisi Winteq menjadi gagasan yang baik, karena adanya interaksi

aktif antara perusahaan dengan pemasok dan antara perusahaan

dengan pelanggan. Dalam hal ini, perusahaan berupaya menjalin

hubungan dengan pelanggan. Sehingga terbentuknya keadaan yang

saling menguntungkan bagi ke dua pihak dan sebuah sistem yang

baik.

4.3.2. Ancaman Ancaman merupakan faktor yang berasal dari luar perusahaan

yang harus diatasi untuk mengurangi dampak yang merugikan bagi

perusahaan. Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan diperoleh

beberapa ancaman bagi Divisi Winteq, antara lain:

1. Pesaing dari luar Indonesia sangat kuat (brand image) melekat pada pelanggan

Tidak dapat dipungkiri produk-produk buatan lokal, dalam

persepsi konsumen masih di nomor duakan. Pelanggan lebih suka

menggunakan produk (mesin) luar negeri seperti Jepang, China,

45

Korea, Taiwan dan Jerman. Perusahaan sampai saat ini belum

mampu bersaing secara kualitas dan harga dengan pesaingnya dari

luar negri. Divisi Winteq ingin membuktukan dan mencoba

membalik paradigma pelanggan bahwa produk lokal tidak kalah

dengan produk-produk asing.

2. Tidak setiap tahun pelanggan melakukan investasi dengan membeli mesin

Kegiatan berinvestasi bagi sebuah perusahaan dapat

dilakukan dengan banyak cara, salah satunya berinvestasi dengan

membeli mesin. Butuh banyak biaya yang harus dikeluarkan untuk

membeli mesin. Bila sebuah perusahaan sudah mencapai titik BEP

(break event point) maka perusahaan akan melakukan investasi.

Dan tidak setiap tahun perusahaan melakukan investasi dengan

membeli mesin, butuh beberapa tahun untuk mencapai titik BEP.

Jadi peluang sebuah perusahaan untuk membeli mesin

kemungkinannya tidak setiap tahun, pangsa pasarnya pun tidak

seluas produk-produk yang digunakan sehari-hari.

4.4. Penyusunan Alternatif Strategi

4.4.1. Tahap Masukan

Tahap ini merupakan tahap masukan hasil dari analisa dan

identifikasi terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal

perusahaan. Hasil dari analisa dan indentifikasi kondisi lingkungan

internal berisi kekuatan dan kelamahan akan disusun ke dalam

matriks IFE. Sedangkan hasil analisis dan identifikasi kondisi internal

dan eksternal berisi peluang dan ancaman yang akan disusun ke

dalam matriks EFE. Hasil kuisioner penilaian bobot dan rating faktor

internal dan eksternal perusahaan selengkapnya dapat dilihat pada

Lampiran 3 dan Lampiran 4.

a. Hasil analisis matriks IFE

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar

peranan dari faktor-kaktor internal yang tedapat pada perusahaan.

Matriks IFE juga menggambarkan kondisi internal perusahaan yang

46

terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dihitung antara bobot dan

rating.

Hasil identifikasi yang telah dilakukan terdapat lima kekuatan,

yaitu produk yang dihasilkan sesuai pesanan (keinginan pelanggan),

pengelolaan pelayanan dan data base mengenai produk-produk after

sales, cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain (customer focus),

tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya membangun hubungan

baik dengan pelanggan, dan tersedianya teknologi dan sarana dalam

upaya membangun hubungan baik dengan pelanggan. Tabel 6

menjelaskan mengenai hasil analisis dari matriks IFE yang dijelaskan

sebagai berikut:

Tabel 6. Hasil Analisis Matriks IFE

No Faktor Internal Bobot Rating Skor

Kekuatan

1 Produk yang dihasilkan sesuai pesanan

(keinginan pelanggan) 0,160 4,00 0,641

2 Pengelolaan pelayanan dan data base mengenai

produk-produk after sales 0,098 3,66 0,362

3 Cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain

(customer focus) 0,160 3,33 0,534

4 Tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya

membangun hubungan baik dengan pelanggan 0,098 3 0,296

5 Kegiatan pelayanan dilakukan oleh orang-orang

yang berpengalaman dan berpengetahuan khusus 0,160 3,66 0,588

Kelemahan

1 Pengiriman hasil produksi kepada pelanggan

terkadang tidak tepat waktu 0,172 2,00 0,345

2 Pelatihan atau seminar bagi karyawan mengenai

customer development 0,148 1,66 0,246

Total 1,00 3,016

47

Hasil analsis dari matriks IFE pada Tabel 6, menunjukan

bahwa faktor strategis yang menjadi kekuatan utama pada perusahaan

adalah pada poin pertama yaitu produk yang dihasilkan sesuai

pesanan (keinginan pelanggan). Dengan skor 0,641, selain itu analisis

dengan menggunakan matriks IFE juga dapat diketahui faktor

strategis internal yang menjadi kelemahan utama perusahaan yaitu

pengiriman hasil produksi kepada pelanggan terkadang tidak tepat

waktu, dengan skor terbobot paling besar yaitu sebesar 0,345. Dari

hasil perhitungan matriks IFE secara menyeluruh diperoleh total skor

sebesar 3,016 yang menunjukan bahwa posisi internal perusahaan

kuat.

b. Hasil analisis matriks EFE

Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar

peranan dari faktor-kaktor eksternal yang tedapat pada perusahaan.

Matriks EFE juga menggambarkan kondisi eksternal perusahaan yang

terdiri dari peluang dan ancaman yang dihitung dengan bobot dan

rating.

Hasil identifikasi yang telah dilakukan terdapat lima peluang,

yaitu pesaing di Indonesia tidak banyak, dibantu dari para konsultan

berpengalaman dan Astra Internasional, membangun kemitraan

dengan para pelanggan, membangun kemitraan dengan para pemasok,

dan pemberian rewards kepada para pemasok dan pelanggan. Hasil

analsis dari matriks EFE pada Tabel 7, menunjukan bahwa faktor

strategis yang menjadi peluang utama pada perusahaan adalah pada

poin ke tiga yaitu membangun kemitraan dengan para pelanggan.

Dengan skor 0,418, selain itu analisis dengan menggunakan matriks

EFE juga dapat diketahui faktor strategis eksternal yang menjadi

ancaman utama perusahaan yaitu pesaing dari luar Indonesia sangat

kuat (brand image) melekat pada pelanggan, dengan skor terbobot

paling besar yaitu sebesar 0,461.

48

Dari hasil perhitungan matriks IFE secara menyeluruh

diperoleh total skor sebesar 2,358 yang menunjukan bahwa

perusahaan belum mempunyai strategi yang baik dalam

mengantisipasi ancaman eksternal yang ada seperti pada Tabel 7

dibawah ini.

Tabel 7. Hasil Analisis Matriks EFE No Faktor Eksternal Bobot Rating Skor

Peluang

1 Pesaing di Indonesia tidak banyak 0,128 3,00 0,384

2 Dibantu dari para konsultan berpengalaman dan

Astra Internasional

0,076 2,33 0,179

3 Membangun kemitraan dengan para pelanggan 0,179 2,33 0,418

4 Membangun kemitraan dengan para pemasok 0,192 2,00 0,384

5 Pemberian rewards kepada para pemasok dan

pelanggan

0,141 1,33 0,188

Ancaman

1 Pesaing dari luar Indonesia sangat kuat (brand

image) melekat pada pelanggan

0,153 3,00 0,461

2 Tidak setiap tahun pelanggan melakukan

investasi dengan membeli mesin

0,128 2,66 0,341

Total 1,00 2,358

4.4.2. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan merupakan tahap untuk perumusan

strategi berdasarkan hasil analisis dan indentifikasi mengenai kondisi

lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal maupun lingkungan

eksternal perusahaan. Pada tahap ini model yang digunakan dalam

perumusan strategi adalah matriks IE (Internal Eksternal) dan matriks

SWOT (Strenght-Weakness-Opportunities-Threat).

a. Hasil Analisis Matriks IE

Matriks IE merupakan perpaduan dari skor terbobot matriks

IFE dan skor terbobot matriks EFE yang dipetakan sehingga dapat

diketahui posisi perusahaan. Berdasarkan hasil analisis faktor internal

49

menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot sebesar 3,016 dan

hasil analisis faktor eksternal menggunakan matriks EFE diperoleh

skor terbobot sebesar 2,358. Hasil pemetaan pada matriks IE pada

Gambar 6 memperlihatkan bahwa Divisi Winteq dalam hal

peningkatan pelayanan dan membina membangun pelanggan

menempati posisi sel IV. Hail ini menunjukan bahwa perusahaan

berada pada posisi grow and build (tumbuh dan berkembang). SKOR TOTAL IFE

Kuat Rata-rata Rendah

4,0

3,0

2,0 1,0

SKO

R T

OTA

L E

FE

I

II III

Tinggi

Grow and Build Grow and Build Hold and Maintain 3,0

IV V

VI Rata-rata Grow and Build Hold and Maintain Harvest and

Divestiture 2,0

VII VIII IX

Rendah Hold and Maintain Harvest and Divestiture Harvest and

Divestiture 1,0

Gambar 6. Hasil analisis matriks IE

b. Hasil Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk menyusun faktor-faktor

strategi perusahaan dan dapat mengindikasikan peluang dan ancaman

perusahaan dengan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang

diniliki. Berdasarkan kekuatan, kelamahan, peluang, dan ancaman

yang diperoleh pada lingkungan intenal dan eksternal, dapat

diformulasikan alternatif strategi yang dapat diambil.

Tabel 8 menerangkan hasil dari tahap pencocokan dengan

SWOT yang digambarkan sebagai berikut:

50

Tabel 8. Tahap pencocokan dengan SWOT

Berdasarkan hasil Tabel 8 di atas hasil peluang dan ancaman

dari lingkungan eksternal dibandingkan secara sistematis dengan

kekuatan dan kelamahan dari lingkungan internal secara terstruktur

untuk menghasilkan strategi bagaimana meningkatkan pelayanan

membina hubungan baik dengan pelanggan sebagai berikut.

51

a. Strategi S-O (Strenght-Opportunity)

Membentuk satu departemen baru yang khusus mengelola

dan membina hubungan pelanggan.

b. Strategi W-O (Weaknesses-Opportunity)

Pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja

sama dengan Astra Internasional.

c. Strategi S-T (Strenght-Threats)

Melakukan TPM (total productive maintenance) bagi

seluruh pelanggan untuk produk-produk after sales.

d. Strategi S-O (Strenght-Opportunity)

Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan.

4.4.3. Tahap Keputusan. Tahap keputusan adalah tahap untuk menentukan strategi yang

dianggap paling cocok dan sesuai untuk diterapkan perusahaan berdasarkan

kemenarikan relatif dari implementasi strategi tersebut. Model yang

digunakan untuk memilih strategi adalah Quantitatif Strategic Planning

Matriks (QSPM). Berdasarkan analisis SWOT dan matrik IE, dihasilkan

beberapa alternatif strategi customer development. Strategi yang dihasilkan

akan disusun ke dalam matriks QSP. Alternatif strategi yang dihasilkan

akan dimasukan ke dalam QSPM sebagi berikut.

1. Memperkuat struktur organisasi perusahaan yaitu dengan membentuk

satu departemen baru yang khusus mengelola dan membina hubungan

dengan pelanggan.

2. Pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan

Astra Internasional mengenai pengelolaan hubungan pelanggan maupun

mengenai sistem produksi yang tepat bagi perusahaan.

3. Melakukan TPM (total productive maintenance) bagi seluruh pelanggan

untuk produk-produk after sales.

4. Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan.

Pada Tabel 9 dijelaskan mengenai hasil penetapan prioritas strategi

dengan menggunakan matriks QSP seperti di bawah ini:

52

Tabel 9. Hasil penetapan prioritas strategi menggunakan QSPM

Faktor Strategis Bobot Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan 1 0.16 3 0.48 2 0.32 2 0.32 2.333 0.373

Kekuatan 2 0.098 3.333 0.327 2.333 0.229 3 0.294 3.333 0.327

Kekuatan 3 0.16 3.333 0.533 1.667 0.267 3 0.48 3.333 0.533

Kekuatan 4 0.098 2.667 0.261 3 0.294 2 0.196 3 0.294

Kekuatan 5 0.16 2.667 0.427 3.333 0.533 3.333 0.533 3 0.48

Kelemahan 1 0.172 3.667 0.631 3 0.516 2 0.344 2.667 0.459

Kelamahan 2 0.148 3 0.444 3 0.444 2.333 0.345 2 0.296

Peluang 1 0.128 3 0.384 2.333 0.299 3 0.384 3.667 0.469

Peluang 2 0.076 2.333 0.177 3.333 0.253 2 0.152 2.667 0.203

Peluang 3 0.179 3.667 0.656 3 0.537 2 0.358 2 0.358

Peluang 4 0.192 3.333 0.64 3 0.576 4 0.768 2.333 0.448

Peluang 5 0.141 3 0.423 1.667 0.235 1.667 0.235 1.667 0.235

Ancaman 1 0.153 2.667 0.408 3 0.459 3 0.459 3.333 0.51

Ancaman 2 0.128 3 0.384 2.667 0.341 3.333 0.427 3 0.384 Jumlah Total Daya 6.175 5.303 5.295 5.369

Prioritas I III IV II

Keterangan :

Strategi 1 : Memperkuat struktur organisasi perusahaan yaitu dengan

membentuk satu departemen baru yang khusus mengelola dan

membina hubungan pelanggan.

Strategi 2 : Pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja

sama dengan Astra Internasional mengenai pengelolaan

hubungan pelanggan maupun mengenai sistem produksi yang

tepat bagi perusahaan.

Strategi 3 : Melakukan TPM (Total Productive Maintenance) bagi seluruh

pelanggan untuk produk-produk after sales.

Strategi 4 : Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan.

Berdasarkan hasil penentuan prioritas strategi, dengan menggunakan

matriks QSP maka didapat alternatif strategi dengan ketentuan yang

memiliki nilai TAS tertinggi adalah strategi satu, yaitu memperkuat struktur

organisasi perusahaan dengan dengan membentuk satu departemen baru

53

yang khusus mengelola dan membina hubungan pelanggan dengan nilai

TAS 6,175. Kemudian strategi alternatif prioritas kedua dengan nilai TAS

5,369 yaitu melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan. Strategi

alternatif prioritas ketiga dengan nilai TAS 5,303 yaitu pengadaan seminar

rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan Astra Internasional

mengenai pengelolaan hubungan pelanggan maupun mengenai sistem

produksi yang tepat bagi perusahaan. Dan strategi alternatif keempat dengan

nilai TAS 5,295 yaitu melakukan TPM (Total Productive Maintenance) bagi

seluruh pelanggan untuk produk-produk after sales, ada pun penjelasan

selengkapnya dijelaskan pada Lampiran 5 sampai Lampiran 9.

4.5. Implikasi Manajerial. Berdasarkan hasil analisa yang telah dilakukan pada Divisi Winteq,

terdapat beberapa poin yang perlu diperhatikan pihak menajemen dalam

menghadapi lingkungan internal maupun lingkungan eksternalnya maka

untuk kedepannya perusahaan perlu melakukan alternatif strategi sebagai

berikut:

1. Memperkuat struktur organisasi perusahaan yaitu dengan membentuk

satu departemen baru yang khusus mengelola dan membina hubungan

pelanggan. Hal ini sangat sejalan dengan adanya program fendor

development yang sedang digalakan oleh Divisi Winteq.

Hasil penilaian jumlah TAS pada matriks QSP menghasilkan

pada strategi satu ini mendapatkan skor tertinggi dengan skor 6,175.

Strategi ini memutuskan perlu ditambahkan lagi satu departemen lagi

yang khusus menangani pelayanan kepada pelanggan. Baik itu

pelayanan after sales maupun pelayanan before sales. Cepat tanggap

dalam melakukan pelayanan merupakan kemenarikan utama dari strategi

ini, agar cepat tanggap dalam melayani pelanggan dapat berjalan optimal

dan berkesinambungan.

2. Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan.

Strategi dua ini mengasilkan total skor TAS sebesar 5,303 yang

menempatkan kemenarikan ke tiga prioritas strategi. Melakukan promosi

dan meningkatkan pelayanan perlu dilakukan kembali agar pelanggan

54

tidak merasa ditinggalkan. Promosi melalui web site menjadi paling

tepat bagi perusahaan melihat perusahaan belum memiliki web site. Web

site yang ada sekarang ini hanya memunculkan Astra Otopart secara

umum, tetapi tidak ada penelusuran yang dapat menerangkan kepada

masing-masing Divisi.

3. Pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan

Astra Internasional mengenai pengelolaan hubungan pelanggan maupun

mengenai sistem produksi yang tepat bagi perusahaan.

Strategi tiga ini mengasilkan total skor TAS sebesar 5,295 yang

menempatkan kemenarikan ke empat prioritas strategi. Seminar yang

diadakan pihak manajerial baru sebatas seminar atau pelaihan mengenai

hal-hal teknis. Bekerja sama dengan Astra Internasional diprediksikan

akan menambah semangat dan meningkatkan daya pelayanan karyawan.

Karena secara langsung Divisi Winteq didukung oleh perusahaan induk

Astra.

4. Melakukan TPM (total productive maintenance) bagi seluruh pelanggan

untuk produk-produk after sales.

Strategi empat ini mengasilkan total skor TAS sebesar 5,369

yang menempatkan kemenarikan ke dua prioritas strategi. TPM (total

productive maintenance) adalah istilah perawatan yang bertujuan untuk

merawat, memprediksi dan membuat selalu baik suatu alat atau mesin.

Dengan mengelola dan mengontrol semua hasil produksi yang telah

dipakai para pelanggan, kemudian dilakukan perawatan rutin agar mesin

selalu awat dan tahan lama. Dengan ini pula pelanggan menjadi semakin

dekat dan respect kepada perusahaan.