Pendahuluan

Untuk memberikan gambaran tentang materi yang akan kita bahas, kembali simaklah contoh kasus berikut yang dikutip dari buku Manajemen SDM karya Mejia, dkk. (2007).

Volvox adalah perusahaan bioteknologi spesialisasi rekayasa genetika. Perusahaan didirikan pada tahun 1990 oleh Prof. Robert. Hingga kini Prof. Robet masih menjadi direktur perusahaan dan aktif terlibat dalam pengambilan keputusan pengangkatan dan penggajian. Berulang-ulang dia mengingatkan kepada manajer lini bahwa perusahaan akan membayar siapa saja yang dapat menemukan karyawan baru yang sangat bagus dan berbakat dari pasar tenaga kerja.Selama setahun terakhir ini Robert telah diberi tahu adanya erosi dalam atmosfer kekeluargaan di Volvox dan meningkatnya karyawan yang tidak puas. Pernah terjadi dalam satu minggu saja ada tiga pengaduan berkaitan dengan penggajian. Robert curiga bahwa itu merupakan puncak dari sebuah gunung es. Pengaduan pertama datang dari pengembangan piranti lunak, yang telah 4 tahun bekerja di Volvox. Dia kesal bahwa pengembang lain yang baru saja diangkat menerima gaji lebih tinggi 10 persen dari yang dia terima. Dijelaskan oleh Robert bahwa gaji awal untuk pengembang baru tersebut memang dibutuhkan untuk menarik programer yang sangat berpengalaman dari perusahaan lain di saat pasar tenaga kerja bersaing sangat ketat.Pengaduan kedua datang dari teknisian piranti lunak. Mereka merasa sebagai orang-orang terbaik Volvox, yang menjadi jantungnya perusahaan bioteknologi, didiskriminasi dengan para supervisor. Supervisor, yang mereka anggap insinyur gagal, menerima gaji 20 persen lebih tinggi dari gaji yang diterimanya.

Pengaduan ketiga disampaikan oleh kepala sekretaris yang telah bekerja sejak awal berdirinya perusahaan. Dia kesal karena tenaga kebersihan memperoleh pendapatan lebih banyak dari dia. Penjelasan Robet bahwa tidak mudah mendapatkan orang yang bersedia membersihkan dan membuang sampah kimia berbahaya tidak dia terima.

Disamping ketiga orang di atas, ada satu lagi teknisi berusia 50 tahun yang akan siap diberhentikan karena kinerjanya yang buruk, mengajukan gugatan diskriminasi usia kepada perusahaan dengan alasan perusahaan telah menggantinya dengan pengganti yang lebih tua dari dirinya.

Itulah sekilas tentang permasalahan kompensasi yang dapat muncul pada setiap organisasi/perusahaan. Karyawan selalu ingin memperoleh keadilan dan juga kelayakan dalam pemberian kompensasi. Oleh karena itu, perusahaan senantiasa dituntut untuk selalu tanggap terhadap kebutuhan kelayakan dan keadilan dalam pemberian kompensasi karyawan. Jika karyawan merasa diperlakukan tidak adil dan tidak layak, mereka bisa menuntut perusahaan berdasarkan perundang-undangan yang berlaku.Saudara mahasiswa, dari pengalaman pada kasus perusahaan Volvox di atas muncul beberapa pertanyaan yang harus dijawab oleh Bagian SDM, khususnya dalam merancang dan mengadministrasikan program kompensasi antara lain:a. Siapa yang harus bertanggung jawab membuat keputusan pengupahan/penggajian?

b. Jenis aktivitas apa yang harus dihargai lebih tinggi oleh perusahaan?

c. Kriteria apa yang harus digunakan untuk menentukan upah/gaji?

d. Kelompok karyawan mana yang harus menerima perlakuan khusus ketika ada kelangkaan sumber dana?

Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar (KB) 3 ini kita akan mereviu kembali konsep kompensasi yang meliputi pengertian dan penentuan kompensasi, keadilan dalam pengupahan, dan diakhiri dengan konsep pengupahan dasar.

Pengertian Kompensasi

Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan pemberian penghargaan kepada karyawan sebagai ganti dari pelaksanaan tugas organisasional oleh karyawan yang bersangkutan. Dari pengertian ini, maka kompensasi pada dasarnya merupakan hubungan tukar-menukar antara karyawan dengan organisasi, dimana karyawan menukar tenaganya dengan penghargaan yang disediakan oleh organisasi. Pada dasarnya kompensasi mencakup baik penghargaan finansial maupun penghargaan nonfinan-sial. Kompensasi finansial mencakup baik langsung maupun tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari pembayaran yang diterima oleh seorang karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, dan komisi. Kompensasi finansial tidak langsung atau tunjangan, terdiri dari semua penghargaan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung, seperti tunjangan cuti, tunjangan hari besar/hari raya, dan berbagai macam asuransi. Kompensasi finansial langsung juga dapat dibagi dalam dua kategori, yaitu (1) program upah dan gaji (upah dasar, upah lembur, perbedaan shift) dan (2) pembayaran yang tergantung pada kinerja (jasa yang meningkat, bonus, bagi hasil, komisi penjualan). Sedangkan kompensasi nonfinansial meliputi antara lain penghargaan/hadiah (praise), harga diri, dan pengakuan (prestasi atau penemuan dan sebagainya).

Kompensasi berfungsi menciptakan sistem penghargaan yang layak baik bagi organisasi maupun karyawan. Bagi perusahaan sistem pengupahan harus tidak menghasilkan upah yang berlebihan, namun tetap efektif. Sebaliknya, bagi karyawan sistem pengupahan harus tidak pelit, tetap memuaskan, minimal kebutuhan dasar karyawan. Ada tujuh kriteria bagi keefektifan kompensasi (Ivancevich, 1992), yaitu:

a.Cukup

Kompensasi harus memenuhi persyaratan minimum menurut pemerintah, serikat pekerja, dan level manajerial.

b.Adil

Setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan usaha, kemampuan, dan keahlian mereka.

c.Seimbang

Upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus memberikan paket penghargaan total yang masuk akal.

d.Efektif berdasarkan pertimbangan biaya

Upah tidak boleh berlebihan, sesuai dengan kesanggupan organisasi membayarnya.

e.Aman

Upah harus cukup untuk membantu karyawan sehingga merasa aman dan membantu karyawan dalam memuaskan kebutuhan dasarnya.

f.Menyediakan insentif

Upah harus dapat memotivasi kerja secara efektif dan produktif.

g.Diterima oleh karyawan.

Karyawan harus mengetahui sistem pengupahan dan merasa sistem tersebut masuk akal baik bagi perusahaan maupun bagi dirinya sendiri.

Penentuan Kompensasi

Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut. Artinya, kompensasi tidak dapat dirancang dengan kriteria tunggal untuk seluruh bangsa atau seluruh dunia. Oleh karena itu, upah untuk masing-masing individu dibuat relatif dengan upah orang lain. Menurut Ivancevich(1992), upah untuk suatu posisi tertentu dibuat relatif dengan tiga kelompok berikut.

1.Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan dimana pekerjaan tersebut mirip/serupa dengan pekerjaan tertentu pada organisasi yang berbeda (Kelompok A).

2.Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan dimana pekerjaan tersebut berbeda dengan pekerjaan tertentu pada organisasi yang sama (Kelompok B).

3.Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan dimana pekerjaan tersebut sama dengan pekerjaan tertentu pada organisasi yang sama (Kelompok C).

Keputusan untuk menetapkan suatu upah/gaji relatif dengan kelompok A adalah level upah (pay level), atau disebut keputusan level upah (pay-level decision). Sasaran keputusan level upah adalah untuk mempertahankan kebersaingan organisasi dalam pasar tenaga kerja. Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini adalah survei upah. Kemudian, keputusan upah relatif dengan kelompok B disebut keputusan struktur upah (pay structure decision). Struktur upah mencakup penentuan nilai setiap pekerjaan di dalam organisasi relatif dengan semua pekerjaan lain. Untuk ini digunakan evaluasi pekerjaan (job evaluation). Sedangkan, keputusan upah relatif dengan kelompok C disebut penetapan upah individu (individual pay determination). Untuk lebih jelasnya perhatikan contoh berikut ini. Katakan, John adalah anggota Satpam (Satuan pengamanan) pada sebuah Bank Nasional. Upah John pertama-tama dipengaruhi oleh kebijakan level upah bank yang bersangkutan (apakah bank tersebut sebagai penentu model upah ataukah sebagai pengikut upah yang telah ada). Selanjutnya, upah John juga dipengaruhi oleh seberapa tinggi tingkatan jabatan dia relatif dibanding dengan jabatan lain di bank yang bersangkutan (kebijakan struktur upah). Terakhir, upah John tergantung seberapa baik dia melakukan tugas pengamanan, seberapa lama dia bekerja di perusahaan, dan faktor individual lainnya (penentu upah individual).

Selanjutnya, siapakah yang harus bertanggung jawab membuat keputusan mengenai pengupahan/penggajian. Menurut Ivancevich (1992), pengambilan keputusan kompensasi melibatkan baik manajer umum maupun spesialis sumber daya manusia. Manajemen puncak membuat keputusan berkaitan dengan penentuan jumlah total anggaran perusahaan yang dialokasikan untuk upah, sistem pengupahan yang digunakan (upah insentif, upah bulanan, dsb.), dan kebijakan pengupahan lainnya. Manajemen puncak juga merancang strategi pengupahan yang menempatkan pengupahan perusahaan apakah di atas, di bawah, atau sama dengan perusahaan pesaing. Di samping manajer puncak, manajer level menengah dan supervisor juga memiliki pengaruh pada pengambilan keputusan pengupahan khususnya dalam mendesain dan menginterprestasikan survei upah serta membuat kelas dan rentang upah.

Keadilan dalam Kompensasi

Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut. Artinya, upah untuk masing-masing individu harus dibuat relatif dengan upah orang lain. Hal ini, di samping mudah dalam mengendalikannya, juga karena karyawan sering menakar upah yang mereka terima dibandingkan dengan upah yang diterima oleh karyawan lain (Noe, et al., 2000). Mereka pada umumnya ingin diperlakukan secara adil didalam pengupahan.

Berbicara mengenai keadilan dalam pengupahan, kita dapat menggunakan teori keadilan (equity theory) untuk menjelaskannya. Keadilan adalah keseimbangan antara masukan (inputs) yang diberikan seorang karyawan ke dalam pekerjaan dengan keluaran (outcomes) yang diterima karyawan yang bersangkutan dari hasil melaksanakan pekerjaan tersebut (Fisher, et al., 1990). Beberapa faktor yang termasuk dalam masukan adalah pengalaman, pendidikan, keahlian khusus, usaha, dan waktu untuk bekerja. Sedangkan, yang termasuk dalam keluaran meliputi upah, tunjangan, keberhasilan, pengakuan/penghargaan, dan berbagai bentuk penghargaan lain.

Teori keadilan menyatakan bahwa karyawan akan menilai kondisi keadilan yang ada pada diri mereka dan membandingkan dengan kondisi orang lain. Menurut teori keadilan ini, individu akan berusaha melepaskan tekanan yang diciptakan oleh persepsi ketidakadilan. Contoh, seorang polisi yang merasa dirinya mengeluarkan usaha lebih besar pada kegiatan-kegiatan yang berisiko tinggi dibandingkan dengan yang dikeluarkan oleh petugas pemadam kebakaran, misalnya, sedangkan kedua pihak tersebut berada dalam komunitas yang sama dan tingkat pendapatan yang sama, maka polisi tersebut akan menebus persepsi ketidakadilan tersebut dalam beberapa tindakan, seperti (1) mengurangi input/usaha (misal, tidak bekerja keras); (2) meningkatkan pendapatan (misal, korupsi); dan (3) meninggalkan keadaan yang menyebabkan ketidakadilan (misal, ke luar dari organisasi atau menolak bekerja sama dengan karyawan pemadam kebakaran karena dinilai mereka telah memperoleh penghasilan yang berlebihan. Secara matematis, teori keadilan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut (Fisher,et al.,1990).Kondisi KaryawanKondisi Pihak LainPersepsi Karyawan

Pendapatan yang saya perolehInput yang saya berikan=Pendapatan yang diterima pihak lainInput yang diberikan pihak lain

:Adil (Sistem pengupahan dipandang adil)

Pendapatan yang saya peroleh

Input yang saya berikanPendapatan yang diterima pihak lain

Input yang diberikan pihak lain

:Tidak adil (Sistem pengupahan dipandang tidak adil)

Tindakan untuk menebus persepsi ketidakadilan atara lain adalah:

1.Karyawan meningkatkan input (misal, bekerja keras atau bekerja dengan waktu lebih lama)

2.Karyawan dapat meminta menurunkan upah

3.Karyawan dapat meningkatkan kontribusi lainnya

Sumber: Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource Management. Houghton Mifflin Company. Sejalan dengan penentuan upah relatif yang dikemukan oleh Ivancevich di atas, keadilan dalam pengupahan pada umumnya dibedakan dalam tiga jenis, yaitu keadilan internal, keadilan eksternal, dan keadilan individual. Keadilan internal mengacu pada hubungan antarjabatan di dalam suatu organisasi. Contoh, secara umum karyawan berpendapat bahwa direktur perusahaan akan mendapat penghasilan lebih besar daripada wakil direktur dan wakil direktur akan memperoleh gaji lebih besar daripada manajer pabrik, dan seterusnya. Asumsi dasar dari keadilan internal ini adalah, bahwa kompensasi berhubungan langsung dengan level pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang dipersyaratkan untuk melaksanakan jabatan dengan baik. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika seseorang yang berada pada struktur yang tinggi dalam organisasi memperoleh penghasilan lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang berada pada level di bawahnya, karena mereka yang berada pada struktur yang lebih tinggi dituntut untuk memiliki pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang lebih tinggi. Dikatakan terdapat keadilan internal apabila perbedaan upah di antara jabatan di dalam organisasi dianggap fair. Karyawan pada umumnya akan melakukan pembandingan upah dengan level jabatan yang lebih rendah, sama, atau lebih tinggi. Hasil dari pembandingan tersebut akan mempengaruhi sikap umum karyawan, seperti kesediaan dipindah ke jabatan lain di dalam organisasi; kesediaan menerima promosi; kesediaan bekerja sama lintas jabatan; dan komitmen terhadap organisasi.

Keadilan eksternal mengacu pada pembandingan pekerjaan-pekerjaan yang serupa pada organisasi yang berbeda. Fokusnya adalah, apakah karyawan pada organisasi lain diupah untuk melakukan pekerjaan yang umumnya sama. Hasil dari pembandingan ini akan mempengaruhi keputusan pelamar untuk menerima pekerjaan yang ditawarkan organisasi, begitu pula akan mempengaruhi sikap dan keputusan karyawan tentang apakah akan tetap bekerja dalam organisasi tersebut atau pindah ke tempat lain. Contoh keadilan eksternal ini, adalah upah yang diterima oleh direktur dari berbagai macam perusahaan sepatu. Keadilan individu mengacu pada pembandingan di antara individu dalam jabatan/pekerjaan yang sama pada organisasi yang sama. Contoh, gaji untuk jabatan sekretaris dalam satu perusahaan. Setelah mengadakan pembandingan baik secara internal maupun eksternal, ditentukan (misalnya) gaji untuk semua sekretaris dalam suatu perusahaan antara Rp6.000.000,00 dan Rp8.000.000,00 per bulan. Umumnya yang menjadi masalah pada keadilan internal adalah menentukan tingkat upah untuk masing-masing sekretaris. Apakah didasarkan pada senioritas atau pada kinerja. Kalau didasarkan pada senioritas, nilai apa saja yang dijadikan dasar pertimbangan pada setiap bertambahnya tahun pengabdian. Sebaliknya, kalau dasarnya adalah kinerja, maka bagaimana cara mengukur kinerja tersebut. Bagaimana menerjemahkan perbedaan kinerja ke dalam perbedaan upah.Mengadakan Keadilan Internal melalui Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan merupakan cara sistematis menentukan nilai setiap jabatan dalam kaitannya dengan jabatan lain dalam satu organisasi. Menurut Ivancevich (1992), evaluasi jabatan adalah proses formal, dengan proses tersebut nilai relatif dari berbagai macam jabatan ditentukan untuk tujuan pengupahan. Atas dasar definisi di atas, maka tujuan evaluasi jabatan adalah untuk menentukan nilai relatif dari setiap jabatan dalam organisasi. Proses ini digunakan untuk merancang struktur pengupahan, bukan untuk menilai kinerja karyawan yang memegang jabatan. Proses ini dilakukan secara sistematis dengan cara mengurutkan jabatan-jabatan dalam kaitannya dengan kontribusi relatifnya terhadap sasaran organisasi.

Ide dasar evaluasi jabatan adalah untuk menghitung persyaratan suatu jabatan dan kontribusi jabatan tersebut terhadap organisasi, kemudian mengklasifikasikannya sesuai dengan pentingnya jabatan tersebut dalam organisasi. Contoh, walaupun jabatan ahli rekayasa produk dan jabatan asembling produk sama-sama pentingnya bagi perusahaan karoseri mobil, tetap diperlukan keputusan berkaitan dengan nilai relatif dari masing-masing jabatan tersebut terhadap sasaran organisasi. Bagaimanapun juga, jabatan ahli rekayasa produk akan mencakup persyaratan yang lebih kompleks dan mempunyai potensi kontribusi yang lebih besar daripada seorang perakit produk. Bagaimana cara menetukan nilai relatif dari suatu jabatan? Untuk itu, diperlukan suatu proxies (pendekatan pengukuran). Proxies tersebut mencakup keahlian (skilll) yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, jumlah dan signifikansi tanggung jawab yang terlibat, usaha yang diperlukan, dan kondisi kerja (Ivancevich, 1992).

Secara umum, proses evaluasi jabatan dimulai dengan mengumpulkan informasi dari jabatan yang sedang dievaluasi. Informasi dapat diperoleh dari deskripsi jabatan yang ada pada saat ini. Jika deskripsi jabatan tidak ada, maka perlu dilakukan analisis jabatan untuk menyusun deskripsi jabatan yang baru. Proses berikutnya mengidentifikasi faktor atau faktor-faktor yang akan digunakan untuk menentukan nilai dari jabatan yang berbeda-beda terhadap organisasi. Beberapa faktor yang sering digunakan adalah pengetahuan, keahlian, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja. Pada umumnya, program evaluasi jabatan konvensional merupakan variasi atau kombinasi dari empat metode dasar, yaitu ranking jabatan, klasifikasi jabatan, poin (point), dan perbandingan faktor.

a. Metode Ranking

Metode ranking merupakan teknik evaluasi sederhana, tertua, dan kurang sering digunakan oleh organisasi (kecuali organisasi kecil dan sederhana). Dalam metode ini, petugas evaluasi meranking jabatan dari yang paling sederhana kepada yang paling sulit. Penilai memeriksa deskripsi masing-masing jabatan yang sedang dievaluasi dan mengurutkan jabatan tersebut sesuai dengan tinggi-rendahnya nilainya terhadap perusahaan. Kadang-kadang proses ini dijalankan dengan menyediakan kartu informasi mengenai pekerjaan kepada petugas evaluasi. Selanjutnya petugas evaluasi mengurutkan kartu tersebut menurut pentingnya suatu posisi. Metode ini hanya menghasilkan urutan jabatan dan tidak menunjukkan derajat perbedaan relatif antarjabatan. Contoh, jabatan yang memperoleh ranking empat, tidak mesti dua kali lebih sulit daripada jabatan yang memperoleh ranking dua. Contoh penerapan:

Suatu departemen memiliki 5 jabatan, yaitu jabatan A, B, C, D, dan E. Spesifikasi kelima jabatan tersebut selanjutnya diperbandingkan melalui pembandingan sebagai berikut:1) Jabatan A dibanding B; A dibanding C; A dibanding D; dan A dibanding E

2) Jabatan B dibanding C; B dibanding D; dan B dibanding E

3) Jabatan C dibanding D; dan C dibading E

4) Jabatan D dibanding E

Secara matematis jumlah perbandingan jabatan tersebut dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut:

N (N-1)

2

:5 (4)/2 ( = 10

Dari hasil pembandingan, selanjutnya disusunlah ranking jabatan. Katakan rankingnya sebagai berikut:RankingJabatan

1B

2A

3D

4C

5E

Selanjutnya, berdasarkan survei upah disusunlah struktur upah sebagai berikut:

b. Metode Klasifikasi

Metode ini mengelompokkan satu set jabatan bersama-sama dalam satu kelas atau klasifikasi. Selanjutnya satu set jabatan tersebut diranking menurut tingkat kesulitan atau kerumitannya. Dapat juga satu kelas jabatan tersebut didefinisikan pada basis perbedaan tugas, tanggung jawab, keahlian, kondisi kerja dan faktor lain yang berkaitan dengan jabatan tersebut. Selanjutnya, ditentukan nilai relatif dari suatu jabatan dengan membandingkan deskripsinya dengan deskripsi tiap-tiap kelas dan memasukkan jabatan tersebut ke dalam kelas yang sesuai. Contoh sistem klasifikasi jabatan sebagai berikut (Ranupandojo, 2001).

Kelas JabatanSpesifikasi Jabatan

KecerdasanPengalamanPendidikanTanggung jawab

Pimpinan atasTinggi> 10SarjanaSeluruh perusahaan

Pimpinan menengahCukup Tinggi5-9DiplomaSetingkat Departemen

Pimpinan bawahSedang 10 tahun

SendiriDiploma

5-9 tahun

GabunganMenengah

2-4 tahun

Atasan

2. Usahaa. Fisikb. Mental

Berat

BeratSedang

SedangRingan

Ringan

3. Tanggung Jawab

a. Peralatan dan proses

b. Bahan dan produk

c. Keamanan orang lain

d. Pekerjaan orang lain

Besar

Besar

Besar

BesarSedang

Sedang

Sedang

SedangRingan

Ringan

Ringan

Ringan

4. Kondisi Kerja

a. Lingkungan kerja

b. Risiko kerjaTidak menyenangkan

BeratCukup menyenangkan

SedangMenyenangkan

Kecil

3) Menentukan poin untuk masing-masing derajat faktor dan sub faktor dengan total poin sebesar 500 adalah sebagai berikut:

Faktor dan Sub FaktorPoin Untuk Masing-Masing Derajat Faktor Dan Sub FaktorTotal Poin

321

5. Keterampilan (50%)

d. Pendidikan

e. Pengalaman

f. Insiatif100

80

7080

75

6570

65

55250

6. Usaha (25%)

c. Fisik

d. Mental

75

5065

4055

30125

7. Tanggung Jawab (15%)

e. Peralatan dan proses

f. Bahan dan produk

g. Keamanan orang lain

h. Pekerjaan orang lain

252015

15201510

1015105

575

8. Kondisi Kerja (10%)

c. Lingkungan kerja

d. Risiko kerja20301520101550

4) Menghitung poin dan besar gaji/upah suatu jabatan.

Suatu jabatan supervisi layout memiliki spesifikasi jabatan sebagai berikut.

Spesifikasi JabatanDefinisi Faktor & Sub FaktorRankingPoinTotal Poin

1. Keterampilan

g. Pendidikan

h. Pengalaman

i. InsiatifKejuruan3 tahun

Gabungan11

270

65

65200

2. Usaha

e. Fisik

f. Mental

SedangRingan2165

3095

3. Tanggung Jawab

i. Peralatan dan proses

j. Bahan dan produk

k. Keamanan orang lain

l. Pekerjaan orang lain

SedangSedang

Sedang

Ringan22

2

12015

10

550

4. Kondisi Kerja

e. Lingkungan kerja

f. Risiko kerjaCukup

Kecil21151530

Total poin : 200 + 95 + 50 + 30 = 375Jika harga 1 poin adalah Rp5.000,00, maka upah supervisi layout per bulan: 375 x Rp5.000,00= Rp1.875.000,00

d. Metode Perbandingan Faktor

Sebagaimana metode poin, metode perbandingan faktor ini termasuk teknik kuantitatif yang melaksanakan pembandingan atas dasar faktor dengan faktor. Dalam metode ini jabatan-jabatan dievaluasi atau dibandingkan dengan patok duga (benchmark) dari poin kunci. Untuk ini, digunakan skala pembandingan faktor. Pada umumnya, ada lima faktor jabatan yang digunakan untuk membandingkan jabatan-jabatan yang sedang dievaluasi, yaitu (Ivancevich, 1992):

1) tanggung jawab. Tanggung jawab jabatan tentang uang, sumber daya manusia, catatan-catatan, dan supervisor;

2) keahlian. Kecakapan koordinasi otot dan latihan dalam interpretasi persyaratan pancaindera.

3) usaha fisik. Duduk, berdiri, berjalan, mengangkat, bergerak, dan sebagainya;

4) usaha mental. Kepandaian, pemecahan masalah, pemberian alasan, dan imajinasi;

5) kondisi kerja. Faktor-faktor lingkungan, seperti kebisingan, ventilasi, jam kerja, panas, bahaya, asap, dan kebersihan;

Secara umum, untuk dapat menilai jabatan dengan metode pembandingan faktor perlu mengikuti langkah-langkah berikut (Ivancevich, 1992 dan Fisher, 1990):

a)memilih dan mendefinisikan faktor-faktor pembanding. Faktor-faktor tersebut dapat berbeda lintas eksekutif, pengawas, dan jabatan karyawan operasional;

b)memilih patok duga atau jabatan kunci;

c)meranking jabatan kunci pada masing-masing faktor kompensasi (seperti, keahlian, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja). Ranking tersebut didasarkan pada deskripsi dan spesifikasi jabatan;

d)mengalokasikan bagian dari masing-masing tarif upah jabatan kunci ke setiap faktor jabatan;

Tabel di bawah merupakan contoh metode pembandingan faktor. Cara ini dapat diterapkan ke jabatan lain dengan membandingkan apa yang ada pada setiap faktor dengan yang ada pada jabatan kunci dan menjumlahkan rupiah yang terkait dengan nilai hingga mencapai tarif per jam. Contoh, katakan bahwa sebuah jabatan baru (jabatan X) sedang dievaluasi. Jabatan X tersebut dinilai memiliki level keahlian yang dipersyaratkan sama seperti jabatan 3 (1250); level tanggung jawab sama seperti jabatan 4 (1100); memiliki kondisi kerja yang sedikit berisiko daripada kondisi kerja jabatan 2 (700); dan persyaratan usaha yang agak besar daripada jabatan 4 (900). Hal ini berarti upah per jam yang layak untuk jabatan X adalah Rp3.950,00

Metode ini memiliki kekurangan dan kelebihan. Kelebihan terletak pada penggunaan metode evaluasi formal secara tahap demi tahap, sehingga memungkinkan kita untuk melihat bagaimana perbedaan dalam ranking faktor diterjemahkan ke dalam rupiah. Sedangkan kekurangan dari metode ini adalah agak rumit. Artinya, walaupun metode ini dapat dengan mudah dijelaskan kepada bawahan, namun sulit untuk menunjukkan bagaimana sistem seperti itu dapat dibangun. Di samping itu masih adanya unsur subjektivitas yang dilakukan oleh petugas dalam tahap-tahap evaluasi.Contoh Metode Pembandingan FaktorTarifFaktor

KeahlianUsahaTanggung jawabKondisi Jabatan

500Jabatan 1Jabatan 1Jabatan 3

550Jabatan 4

600

650Jabatan 1Jabatan 2

700Jabatan 2Jabatan 3Jabatan X

750Jabatan 2Jabatan 3

800Jabatan 4

850

900Jabatan XJabatan 1

950Jabatan 2

1000

1050

1100Jabatan 4Jabatan 4 (Jabatan X)

1150

1200

1250Jabatan 3 (Jabatan X)

1300

1350

Sumber: Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource Management. Houghton Mifflin Company.

Tarif per jam:

Jabatan 1: 2.550

Jabatan 2: 3.050 Jabatan 3: 3.200

Jabatan 4: 3.550

Jabatan X : 3.950Mengadakan Keadilan EksternalUntuk dapat mengadakan keadilan eksternal, manajer harus membandingkan upah seorang karyawan yang bekerja di dalam organisasi dengan seorang karyawan lain yang bekerja di luar organisasi. Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, keputusan untuk mengkaji upah relatif dengan karyawan lain yang bekerja di luar organisasi disebut dengan keputusan level upah (pay-level decision). Sasaran keputusan level upah adalah untuk mempertahankan kebersaingan organisasi dalam pasar tenaga kerja. Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini adalah survei upah. Survei ini dilakukan untuk menjamin bahwa faktor-faktor eksternal, seperti kondisi pasar tenaga kerja, tarif upah umum, dan biaya hidup diakui dalam penetapan skala upah organisasi (Byars dan Rue, 1997). Ada berbagai faktor yang dapat mempengaruhi keputusan level upah. Gambar 6.3.1 menunjukkan berbagai faktor tersebut dalam interaksi antara satu karyawan dengan karyawan lain yang mempengaruhi level upah ke atas, ke bawah, atau lateral.

Gambar 6.3.1Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keputusan Level Upah

Sumber: Ivancevich, J.M. 1992. Human Resource Management: Foundations of Personal. 5th Edition. Boston: Richard D Irwin, Inc.

Jika terjadi perubahan-perubahan pada faktor-faktor, seperti sikap karyawan, pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi atau perubahan persaingan, maka perubahan faktor tersebut akan menekan level upah menjadi bergeser. Sebagai contoh, pasokan tenaga kerja Indonesia pada dasawarsa 1980-an yang sangat banyak dengan kualitas tenaga kerja rendah, telah menekan level upah tenaga kerja Indonesia ke bawah, sehingga menjadi demikian murahnya.

e. Survei Gaji dan Upah

Digunakan untuk mengumpulkan informasi komparatif pada masalah-masalah yang berkaitan dengan kebijaksanaan, praktik, dan metode pembayaran upah dan gaji dari organisasi yang selektif dalam daerah geografi tertentu atau tipe industri tertentu (Byars dan Rue, 1997). Survei gaji dan upah ini juga bermanfaat untuk memberikan pengetahuan kepada karyawan tentang kondisi pasar tenaga kerja dan terutama untuk menjamin keadilan eksternal. Survei juga dapat digunakan untuk meluruskan berbagai miskonsepsi karyawan tentang jabatan tertentu dan memberikan dampak pada motivasi kerja karyawan.

Berbagai sumber data dapat digunakan dalam survei gaji dan upah. Sumber-sumber tersebut antara lain, Biro Pusat Statistik, Departemen Tenaga Kerja, Asosiasi Dagang dan Industri (KADIN), Asosiasi Profesi (HIPMI), Asosiasi Pengerah Tenaga Kerja (APJATI). Mereka itu sering memublikasikan berbagai informasi tentang ketenagakerjaan. Di samping itu, data juga dapat diperoleh dari berbagai terbitan, seperti jurnal dan majalah yang memuat tentang masalah ketenagakerjaan Indonesia.

Ada beberapa metode pengumpulan data yang umum digunakan dalam survei gaji dan upah, seperti wawancara personal, wawancara melalui telpon, dan kuesioner yang dikirim. Metode wawancara personal merupakan metode yang paling reliabel dan mahal. Sedangkan kuesioner yang dikirim merupakan metode yang paling banyak digunakan, karena relatif murah dan dapat dilakukan secara massal. Menurut Byars dan Rue (1997), metode kuesioner yang dikirim hanya dapat digunakan untuk survei jabatan yang memiliki pengertian/definisi seragam di seluruh industri, karena jika terdapat keraguan berkaitan dengan definisi jabatan, maka jawaban terhadap kuesioner dapat menjadi kurang reliabel. Potensi masalah lain akibat penggunaan kuesioner yang dikirim adalah jawaban terhadap kuesioner dapat diberikan oleh seseorang yang tidak familier terhadap masalah pengupahan. Pengumpulan data melalui telepon untuk tujuan survei memang diakui dapat lebih cepat. Namun masalahnya seringkali diperoleh hasil yang kurang lengkap, sehingga masih diperlukan klarifikasi jawaban melalui kuesioner yang dikirim.

Mengenai informasi apa yang perlu dikumpulkan dalam survei, disebutkan oleh Byars dan Rue (1997), seperti di bawah ini. Panjangnya hari kerja Praktik cuti

Durasi normal kerja seminggu Praktik libur hari besar

Tarif gaji/upah awal bekerja (pekerja baru) Klausul biaya hidup

Tarif gaji/upah dasar Tempat pembayaran

Rentang gaji/upah Bagaimana kebiasaan membayar

Program insentif Kebijakan tentang tunjangan

Diferensial perubahan Deskripsi kontrak serikat pekerja

Upah lembur

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, silakan Anda mengerjakan latihan berikut ini! Kasus ini dikutip dari buku Manajemen SDM karya Mondy, Noe, dan Premeaux tahun 1996 halaman 390-391.Kasus 1Sekembali bermain tenis dengan teman-temannya kantor, Rudi mendengar berita bahwa pada unit kerjanya telah mengangkat seorang pegawai baru lulusan dari program S1 analis sistem dengan gaji pertamanya hampir setinggi gaji Rudi. Walaupun Rudi dikenal bukan tipe pemarah, namun pada saat itu nampak gusar dan kesal. Dia perlu waktu 6 tahun untuk bisa menjadi seorang analis sistem senior dengan gaji seperti sekarang ini. Secara umum dia merasa senang dengan perusahaannya dan menikmati pekerjaannya.

Keesokan harinya dia menghadap Pak Edo, direktur SDM perusahaan, dan menanyakan tentang kebenaran berita itu. Pak Edo dengan memohon maaf mengakui hal itu dan berusaha menjelaskan situasi perusahaan saat itu. Dia berkata Pak Rudi, pada saat itu pasar tenaga kerja untuk analis sistem sangat ketat, dan dalam rangka untuk menarik calon yang berkualitas dan memiliki prospek baik, kami harus menawarkan gaji awal yang menarik. Kita sangat butuh analis lain, dan hanya itu yang dapat kita peroleh.Rudi bertanya kepada Pak Edo apakah gajinya juga akan disesuaikan, dan Pak Edo menjawab Gaji Pak Rudi akan dievaluasi kembali secara reguler. Anda telah bekerja dengan baik, jelas itu, saya yakin Direktur akan merekomendasi kenaikan gaji Anda. Rudi mengucapkan terima kasih kepada Pak Edo yang telah menyediakan waktu untuk dirinya, tetapi sekembali di ruang kerjanya dia menggeleng-gelengkan kepalanya dan bertanya-tanya dalam hatinya tentang masa depannya.Pertanyaan:

1. Apakah jawaban pak Edo dapat memuaskan Rudi? Jelaskan.

2. Tindakan apa yang harus diambil perusahaan untuk menghargai prestasi Rudi?Kasus 2Nampak di bawah ini adalah median dari gaji tahunan yang dibayarkan kepada pekerjaan terpilih dari daftar pekerjaan edisi tahun 2004-2005. Pelajarilah gaji yang dibayarkan kepada pekerjaan-pekerjaan tersebut dan jawablah pertanyaan berikut tentang mengapa ada perbedaan gaji. Kaitkan jawaban Anda dengan faktor-faktor internal dan eksternal sebagaimana dijelaskan sebelumnya.PekerjaanMedian dari Gaji Tahunan

1. Pramugari/PramugaraRp48.000.000,00

2. PustakawanRp 21.000.000,00

3. Pekerja BangunanRp24.000.000,00

4. Administrasi sistem komputerRp54.000.000,00

5. PolisiRp42.000.000,00

6. Pelatih setir mobilRp20.000.000,00

7. AdvokatRp90.000.000,00

Pertanyaan:1. Faktor-faktor apa yang dapat menjelaskan luasnya perbedaan antara gaji untuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda?

2. Faktor-faktor apa yang dapat menjelaskan perbedaan antara gaji untuk pekerjaan-pekerjaan yang identik pada perusahaan yang sama?

3. Faktor-faktor apa yang dapat menjelaskan perbedaan antara gaji untuk pekerjaan-pekerjaan yang identik pada perusahaan yang berbeda?

Petunjuk Jawaban Latihan

Kasus 1: Pada pertanyaan nomor 1, jawaban Pak Edo jelas tidak memuaskan Rudi hal ini dapat Anda simak pada jawaban Pak Edo ketika di tanya Rudi tentang apakah gajinya juga akan disesuaikan? dan Pak Edo hanya menjawab Gaji Pak Rudi akan dievaluasi kembali secara reguler. Anda telah bekerja dengan baik, jelas itu, saya yakin Direktur akan merekomendasi kenaikan gaji Anda. Jawaban ini jelas hanya retorika saja, karena tidak memberikan kepastian apa-apa kepada Rudi. Untuk jawaban nomor 2, secara umum tentunya perusahaan perlu meninjau kembali metode penetapan keadilan internalnya dan dibuat formula penentuan upah individual sedemikian rupa, sehingga akan nampak perbedaan gaji antar jabatan yang identik dalam satu organisasi yang menunjukkan rasa keadilan.Kasus 2: Untuk menjawab pertanyaan nomor 2 tersebut sedikit banyak tergantung pada pemahaman kita terhadap komponen-komponen dari formula gaji dan kebijakan internal perusahaan. Ada berbagai faktor yang dapat mempengaruhi keputusan level upah yang mempengaruhi perbedaan antara gaji untuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda pada organisasi yang berbeda, antara lain sikap karyawan, pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi atau perubahan persaingan. Singkat kata faktor-faktor, baik internal maupun eksternal akan mempengaruhi gaji akhir yang dibayarkan kepada pekerjaan atau orang tertentu.Secara lebih rinci untuk menjawab Kasus 1 dan 2, Anda dapat membaca kembali pada uraian konsep dan pendekatan kompensasi di atas dan diskusikan dengan teman-teman anda.Selamat Belajar..!

Salam Tutor AndaReference:Anthony, W. P., Kackmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002). Human Resource Management: A Strategic Approach. Fourth Edition. Ohio: South-Western Thomson Learning.

Bernardin, H.J. dan Russel. J.E.A. (1998). Human Resource Management: An Experiential Approach, 2nd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.

Byars, L.L. dan Rue, L. W. 1997, Human Resource Management. Fifth Edition. Chicago: IRWIN.

Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource Management. Houghton Mifflin Company.Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. dan Cardy, R.L. (2007). Managing Human Resource. London: Prentice Hall International.

Iswanto, Yun. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Universitas TerbukaIswanto, Yun (2010). Analisis Kasus Bisnis Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta.Ivancevich, J.M. 1992. Human Resource Management: Foundations of Personal. 5th Edition. Boston: Richard D Irwin, Inc.Mondy, R. W., Noe, R. M., dan Premeaux, Sh. R. (1996). Human Resource Management. Sixth Edition. New York: Prentice Hall. Inc

Mondy, R.W. (2008). Human Resource Management. Tenth Edition. New Jersey: Pearson Education. Inc.

Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.Ranupandojo, H. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia I. Jakarta: Pusat Penerbitan Universitas Terbuka.

100

200

300

500

400

E

C

D

A

B

Upah

Jabatan