IMPLEMENTASI STRATEGI:

STAFFING DAN DIRECTING

Tujuan Pembelajaran

1. Memahami hubungan strategi dan keputusan stafing.

2. Menyesuaikan kecakapan manajer dan strategi

3. Implementasi program downsizing

4. Isu dalam stafing dan pengarahan perluasan Internasional.

5. Implementasi program MBO

6. Memformulasi tindakan

Staffing

Dalam model manajemen strategi menurut Thomas Wheleen & Hunger, pada tahapan

implementasi strategi terdapat staffing dan directing yaitu kegiatan yang berhubungan

dengan penentuan karyawan (staff) dan pengarahan (directing);

• Kegiatan staffing antara lain dapat meliputi;

Tindakan merekrut

Mempekerjakan orang baru dengan keahlian yang baru,

Melakukan pemutusan hubungan kerja atas karyawan yang tidak

memenuhi standar keahlian yang diharapkan,

Melakukan training kepada sumberdaya manusia yang ada untuk

mempelajari keahlian yang baru.

Staffing Mengikuti Strategi

Memilih manajer maupun karyawan harus disesuaikan dengan rumusan strategi. Staf

terpilih adalah mereka yang dapat mengadopsi dan mengartikulasi strategi korporasi.

Menyesuaikan Manajer Terhadap Strategi Perusahaan

Manajer harus mengetahui apa yang dikehendaki dalam strategi perusahaan. Suatu

perusahaan dengan strategi melakukan pertumbuhan baik vertikal maupun horizontal

membutuhkan seorang manajer dengan tipe agresif dan pengalaman yang memadai,

seseorang yang mempunyai pengalaman dalam industri – disebut Dynamic Industry

Expert.

Perusahaan dengan strategi diversifikasi membutuhkan orang yang mempunyai analisis

pikiran, berpengetahuan dalam industri lain dan dapat mengelola berbagai industri yang

berbeda dalam lini produk – disebut Analytical portfolio manager.

Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutuhkan

CEO- nya adalah perencanaan laba yang hati – hati, yaitu orang yang memiliki gaya

konservatif, berlatar belakang produksi atau insinyur, dan berpengalaman dalam

mengendalikan pengeluaran, anggaran, persediaan, dan prosedur – prosedur standarisasi

Suatu perusahaan lemah yang berada dalam industri membutuhkan seorang manajer yang

mempunyai keahlian menyelamatkan perusahaan – disebut Turnaround specialist.

Bila perusahaan tidak dapat diselamatkan misalnya, maka dibutuhkan juga seorang

manajer yang profesional sebagai langkah untuk membangkrutkan perusahaan – disebut

Professional liquidator.

Mengidentifikasi Kemampuan dan Potensi

• Performance appraisal system: menentukan promosi dengan cara memperhatikan

perfomance yang terbaik di antara karyawan yang berada di lingkungan perusahaan.

• Assessment centers; cara pemilihan karyawan melalui lembaga khusus. Teknik yang

dikembangkan antara lain: interviu, permainan manajemen, diskusi tanpa pemimpin,

analisis kasus, latihan pengambilan keputusan dan presentasi oral untuk menilai

kemampuan karyawan.

• Job rotation; untuk mengembangkan potensi. Cara ini digunakan untuk memastikan

bahwa karyawan memperoleh kombinasi pengalaman guna menyongsong tanggungjawab

yang akan datang.

PENCIUTAN – Retrenchment, downsizing,rightsizing ; pengurangan posisi atau

pekerjaan dalam satu perusahaan

• Mengeliminasi pekerjaan yang tidak dibutuhkan

menggantikan pemotongan antar bidang dalam

perusahaan.

• Putuskan hubungan kontrak dengan perusahaan

tertentu di mana orang lain melakukannya lebih

murah.

• Rencanakan efisiensi jangka panjang.

• Komunikasikan alasan untuk bertindak.

• Investasi kepada karyawan yang masih tersisa.

• Mengembangkan nilai tambah pekerjaan untuk

menyeimbangkan pengurangan pekerjaan.

11

KEPEMIMPINAN DAN STRATEGI

Dess et al (2006) mendefinisikan

bahwa leadership is the process of

transforming from what they are to

what leader would have then

become. Kepemimpinan adalah

satu proses transformasi dari apa

yang ada menjadi apa yang

dikehendaki pemimpin.

12

KEPEMIMPINAN DAN STRATEGI

Dess et al (2006) mendefinisikan bahwa

leadership is the process of transforming from

what they are to what leader would have then

become. Kepemimpinan adalah satu proses

transformasi dari apa yang ada menjadi apa

yang dikehendaki pemimpin. Ditambahkan

bahwa pemimpin yang berhasil ditentukan

oleh tiga hal: 1) menentukan arah, 2)

Merancang organisasi, dan 3) Menanamkan

kultur dan perilaku dan etika.

CIS-UBAYA-PD-PHB-190804 5

13

KEPEMIMPINAN DAN STRATEGI

14

KEPEMIMPINAN DAN STRATEGI

1. Menentukan arah. Manajer ataupun pemimpin adalah orang

yang mampu memantau perkembangan stakeholder

perusahaan dan tuntutan mereka atas organisasi ataupun

perusahaan. Dalam posisi demikian maka manajer adalah

seorang yang berpandangan holistik yang dapat

mengintegrasikan kepentingan stakeholder terhadap

pencapaian tujuan perusahaan.

2. Merancang organisasi. Manajer adalah yang orang mampu

menyusun struktur, tim, sistem dan proses organisasi yang

memungkinkan pencapaian tujuan. Disadari selalu ada pihak

yang resisten terhadap perubahan melalui penyesuaian

organisasi, akan tetapi lebih daripada itu sesungguhnya

manajer tidak dapat mengelak dari perubahan itu sendiri.

3. Menanamkan kultur untuk perilaku terbaik dan etik. Organisasi

tidak tumbuh dengan sendirinya, akan tetapi bersamaan

dengan tatanan nilai, harapan dan kebiasaan dimana hal ini

ditransferkan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Hal

demikian haruslah dilihat sebagai sesuatu yang positif

sehingga dapat menopang pencapaian tujuan perusahaan. Ini

harus terlihat dalam perilaku dan etika yang dipahami oleh

para manajer dan pimpinan. Para manajer harus mampu

menjadi contoh dan menunjukkannya kepada karyawan.

15

Isu International Dalam Staffing

• Penugasan internasional diikuti dengan fokus

transfer pengetahuan dan mengembangkan

kepemimpinan global.

• Mereka memilih karyawan dengan

mempertimbangkan bahwa kemampuan skillnya

memadai – memenuhi syarat dan karyawan

mempunyai kemampuan lintas budaya.

• Pemutusan hubungan penugasan internasional

dilakukan dengan proses yang terencana;

dengan membuat pedoman karir sehingga

karyawan dapat melamar posisi yang

ditinggalkan.

CIS-UBAYA-PD-PHB-190804 6

16

• Leading

• Implementasi strategi juga termasuk

memimpin orang untuk

menggunakan kemampuan dan

keahlian lebih efektif dan efisien untuk

mencapai tujuan perusahaan.

17

kultur dalam organisasi dapat dikategorikan

menjadi 4 kelompok;

• The Clan Culture. Kultur seperti ini dijumpai pada

kelompok orang bekerja dimana satu dengan

lainnya saling merasa cocok, bisa jadi karena

perluasan anggota famili, marga, ataupun asal

yang membuat satu dengan lainnya dapat saling

menerima.

• The Adhocracy Culture. Kultur lebih dinamis,

berintikan kewirausahaan, dan didapat pada

tempat bekerja yang kreatif.

• The Market Culture. Kultur organisasi yang

berorientasi kepada hasil dimana orientasinya

adalah menyelesaikan pekerjaan.

• The Hierarchy Culture. Didapat pada tempat

bekerja yang sangat formal dan terstruktur.

18

Mengelola Kultur Korporasi

1. Penilaian kesesuaian kultur terhadap perusahaan

2. Apakah perencanaan strategi sesuai dengan kultur perusahaan

terkini

3. Apakah kultur dapat dimodifikasi dengan mudah sehingga

membuatnya lebih kompetibel dengan strategi yang baru

4. Apakah manajemen ingin dan mampu membuat perubahanperubahan

utama organisasi dan menerima keterlambatan dan

pertambahan biaya.

5. Apakah ada komitmen manajemen dalam mengimplementasikan

strategi

6. Penilaian kesesuaian kultur terhadap perusahaan

7. Apakah perencanaan strategi sesuai dengan kultur perusahaan

terkini

8. Apakah kultur dapat dimodifikasi dengan mudah sehingga

membuatnya lebih kompetibel dengan strategi yang baru

9. Apakah manajemen ingin dan mampu membuat perubahanperubahan

utama organisasi dan menerima keterlambatan dan

pertambahan biaya.

10. Apakah ada komitmen manajemen dalam mengimplementasikan

strategi

CIS-UBAYA-PD-PHB-190804 7

19

MENILAI KULTUR

20

• bila kultur perusahaan tidak

sesuai dengan strategi yang

dikembangkan, maka

alternatif utama adalah

bagaimana memformulasi

strategi agar cocok dengan

strategi. Atau, mengambil

tindakan sedemikian rupa

sehingga kultur dapat

berubah.

21

Suatu strategi yang berhasil dalam

menyampaikan kultur mempunyai

karakteristik secara umum;

• CEO dan manajemen strategi lain

mempunyai visi terhadap hal-hal yang

akan dikomunikasikan.

• Visi diterjemahkan kepada unsurunsur

kunci penting untuk

mewujudkan visi korporasi.

CIS-UBAYA-PD-PHB-190804 8

22

Mengelola Kultur Yang

Beragam Mengikuti Akuisisi

– Integrasi. Memberi dan menerima kultur antar

perusahaan secara seimbang.

– Asimilasi. Menunjukkan adanya dominasi

antara yang satu terhadap yang lain.

– Separasi. Ditandai dengan pemisahan

karakteristik satu perusahaan dari yang lain.

– Dekulturisasi. Terjadinya disintegrasi suatu

perusahaan karena adanya tekanan yang

begitu kuat dari luar.

23

Mengelola Kultur Yang

Beragam Mengikuti Akuisisi

24

Action Plan

•Action plan akan menjamin bahwa

adanya tindakan dalam apa yang telah

dirumuskan dalam strategi suatu korporasi

untuk mencapai tujuan tersebut.

•Action plan menyatakan tindakan yang

akan dilakukan, oleh siapa, selama dalam

kerangka waktu apa, dan dengan hasil

yang diharapkan.

CIS-UBAYA-PD-PHB-190804 9

25

Manajemen By Objective (MBO)

MBO adalah suatu pendekatan organisasi untuk

memastikan bahwa tindakan yang diajukan dapat

mengarah kepada tujuan yang diinginkan.

Proses pendekatan ini adalah sebagai berikut:

Menyusun dan mengkomunikasikan sasaran

perusahaan

Menyusun tujuan individu

Mengembangkan rencana tindakan

Secara periodik meriviu kinerja dan hubungannya

dengan sasaran termasuk kepada penilaian hasil

periodik.

26

Total Quality Management (TQM)

- filosofi operasional yang komitmen kepada

kepuasan pelanggan dan secara terus-menerus

diperbaiki.

Empat sasaran TQM:

1. Kualitas produk yang lebih baik dan

variasi yang kecil

2. Lebih cepat, responsif terhadap

pelanggan

3. Fleksibilitas yang tinggi

4. Biaya yang lebih rendah terhadap

perbaikan kualitas.

27

Masukan dalam penerapan TQM:

• Fokus yang intensif terhadap kepuasan

pelanggan

• Pelanggan juga mempertimbangkan

internal dan eksternal.

• Pengukuran yang kritis terhadap seluruh

variabel perusahaan

• Perbaikan yang terus-menerus terhadap

barang dan jasa.

• Hubungan kerja didasarkan kepada

hubungan yang saling mempercayai.

CIS-UBAYA-PD-PHB-190804 10

28

– Pertimbangan Internasional dalam

Leading

• Pihak manajemen dapat berhasil pada

suatu lingkup negara tetapi dapat

gagal pada negara lain.

29

Uncertainty Avoidance (U-A) Masyarakat satu negara tertentu merasa

terancam oleh sesuatu yang tidak pasti dan tidak jelas.

Individualism-Collectivism (I-C). Masyarakat akan mempertimbangkan nilai dan

kebebasan individu dalam kerangka sosial yang ketat dan loyalitas terhadap

kelompok.

Power Distance (PD). Cara suatu negara mereka menerima kekuatan yang

tidak seimbang (unequal). Konsekuensi daripada pandangan ini adalah

berkembangnya kehidupan demokrasi dan autokrasi

Masculinity-Felinity (M-F). Adalah arah daripada satu masyarakat ke arah uang

dan sesuatu (materi).

Long-term orientation (LT). Arah yang terdapat dalam masyarakat berorientasi

kepada hal-hal jangka panjang vs jangka pendek.

Kegagalan ini dapat terjadi oleh karena berbagai hal:

PENATAAN STAFF (STAFFING) DAN PENGARAHAN   (DIRECTING)

Filed under: MATERI KULIAH by nurinfo — Tinggalkan komentar

Oktober 1, 2010

 

 

Rate This

2.1.   Penataan Staf

Implementasi strategi dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru

dalam manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya

manusia yang tersedia. Beberapa perubahan tertentu tersebut  berarti mempekejjakan

orang baru dengan ketrarnpilan baru,  memecat orang dengan ketrampilan yang tidak

sesuai atau tidak mampu  memenuhi standar, dan atau melatih kembali karyawan yang

ada untuk.

Jika perusahaan akan mengimplernentasi strategi-strategi pertumbuh-annya, perusahaan

mungkin perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih.

Jika perusahaan mengadopsi strategi perampingan, perusahaan mungkin perlu

memberhentikan sejumlah besar karyawan. Menejemen perlu menetapkan criteria yang

digunakan dalam keputusan penempatan karyawan.

Penataan Staf Mengikuti Strategi

Perubahan dalam Kebutuhan Merekrut dan Melatih: setelah sebuah strategi

baru dirumuskan, berbagai jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan untuk

mengisi posisi-posisi tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu

dilatih kembali untuk dapat mengimplementasi strategi baru.

o Pelatihan dan pengembangan: salah satu jalan untuk mengimplementasi

strategi bisnis atau korporat suatu perusahaan dan sangat penting dalam

mengimplementasi strategi diferensiasi yang menekankan kualitas atau

layanan kepada pelanggan.

Menyesuaian Manajer dengan Strategi

Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari

seorang manajer umum (general manager) yang dapat dengan efektif mengimplementasi

sebuah strategi baru unit bisnis tersebut. Itulah yang sebenarnya menjadi dasar pemikiran

Jan Timmer, Komisaris Utama, ketika memilih Frank Carrubba, seorang yang

berorientasi riset untuk menjadi CEO baru perusahaan raksasa Belanda Philips

Electronics.. Bagian “strategi dalam tindakan” menggambarkan hasil keputusan tersebut.

Pada eksekutif dengan paduan khusus keterampilan dan keahlian serta pengalaman yang

dimilikinya, dapat diklasifikasikan sebagai “jenis khusus” tertentu dan sesuai dengan

strategi khusus perusaan. Gambar 9.1 menggambarkan beberapa eksekutif puncak “jenis

khusus” yang cocok dengan berbagi strategi yang ditempuh perusahaan seperti yang

ditampilkan dalam matriks yang ada . Sebagai contoh, perusahaan yang mengambil

strategi konsentrasi (concentration strategy) dengan penekanan pada integrasi vertical

atau hirozontal, mungkin memerlukan eksekutif puncak yang agresif dengan pengalaman

luas pada industri tertentu, seperti ahli industri yang dinamis. Strategi diversifikasi,

sebaliknya, mungkin membutuhkan CEO dengan kemampuan analitis yang memiliki

pengetahuan luas akan berbagai industri lainnya dan dapat mengelola berbagai lini

produk yang berbeda, seperti manajer portofolio yang analitis. Perusahaan yang memilih

untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutuhkan CEO- nya adalah

perencanaan laba yang hati – hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar

belakang produksi atau insinyur, dan berpengalaman dalam mengendalikan pengeluaran,

anggaran, persediaan, dan prosedur – prosedur standarisasi.

Perusahaan yang lemah sementara berada dalam industri yang menarik, cenderung akan

mencari eksekutif yang berorientasi pada tantangan, atau yang biasa dikenal sebagai

orang yang ahli “membalikkan keadaan” (turnaround specialists) untuk menyelematkan

perusahaan mereka. Jika perusahaan tidak dapat lagi diselamatkan, seorang likuidator

yang professional akan dibutuhkan dalam sebuah pengadilan yang menyatakan asset

perusahaan

Menyesuaikan “Denis khusus” Eksekutif PunCak Dengan Strategi Perusahaan

Posisi Kompetitif Kekuatan Bisnis

Sumber: Thomas

L. Wheelen dan J.

David Hunger,

“Matching

Proposed Chief

Executive

“Types” with

Corporation

Sttrategy,”  Hak

Cipta © 1991 oleh Wheelen dan Hunger Associated.

CEO atau manajer unit bisnis yang berhasil dengan sebuah panduan khusus pengalaman,

keahlian dan factor – factor kepribadian yang mendukung, cenderung terkait pada satu

jenis strategi ; mereka dengan berbagai macam kombinasi yang berbeda, akan terkait

pada strategi yang berbeda pula. Sebagai contoh, studi tentang para eksekutif SBU

menunjukkan bahwa unit bisnis strategis yang memiliki build strategy dibandingkan

dengan SBU yang memiliki harvest strategy cenderung akan dipimpin oleh para manajer

yang memiliki keinginan besar untuk mengambil resiko, memiliki toleransi yang besar

pada ambiguitas, dan yang mempunyai pengalaman luas pada penjualan atau pemasaran.

Sebagai tambahan, para eksekutif yang berhasil mengimplementasi strategi diferensiasi

bisnis cenderung memiliki locus of control internal yang tinggi; mereka cenderung

memandang diri mereka sebagai seorang pekerja keras dan memiliki kemampuan

daripada melihat hal – hal eksternal sebagai alasan keberhasilan yang diperoleh. Mereka

juga cenderung memiliki pengalaman yang cukup luas dalam penelitian dan

pengembangan. Unit bisnis yang menggunakan strategi bisnis biaya rendah (low-cost

strategy) cenderung akan dipimpin oleh seorang manajer yang memiliki pengalaman luas

dalam produksi. Studi lain menunjukkan bahwa CEO dari perusahaan – perusahaan jenis

Prospector ( pencari, penyelidik) berusia lebih muda, dengan masa jabatan dalam

perusahaan dan posisi manajerial yang lebih pendek, dan lebih berpendidikan dibanding

CEO dari perusahaan jenis Defender (bertahan). Para CEO perusahaan – perusahaan tipe

Prospector cenderung memiliki latar belakang lebih luas dalam hal pemasaran atau R&D;

KUAT                SEDANG                    LEMAH

RENDAH    

SEDANG    

TINGGI

Pertumbuhan-Konsentrasi

Ahli Industri yang dinamis

Pengurangan-

Menyelamatkan

Perusahaan

Ahli Pembalik Keadaan

Stabilitas

Perencanaan Laba yang hati-

hati

Pertumbuhan –

Diversifikasi

Manajer Portopolio yang

Analisis

Pengurangan-Penutupan

Likuidatoryang profesional

sementara para CEO perusahaan Defender cenderung memiliki latar belakang dalam

keuangan, mesin, dan pemanufakturan.

Strategi Dalam Tindakan

Seleksi dan Pengembangan Manajemen,

Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting, tidak hanya untuk

memastikan bahwa perusahaan telah merekrut orang-orang yang memiliki paduan

keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi juga untuk membantu mereka berkembang

dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosi yang akan datang.

Suksesi Eksekutif : Orang Dalam vs Orang Luar,

Perusahaan-perusahaan besar Amerika Serikat pada umumnya mengganti eksekutif

puncaknya setiap delapan tahun, Oleh sebab itu perusahaan perlu merencanakan suksesi

eksekutif, khususnya jika perusahaan tersebut biasa melakukan promosi dari dalam.

Mengindentifikasi Kemampuan dan Potensi

Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-

posisi penting dalam beberapa cara. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah

dengan menetapkan sistem penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-

orang yang berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Survei terhadap 34

perencana perusahaan dan eksekutif sumber daya manusia dari 24 perusahaan besar

Amerika Serikat menunjukkan bahwa hampir 80 persen dari mereka telah membuat

beberapa usaha untuk identifikasi bakat dan perilaku manajer yang sesuai, sehingga

mereka dapat menyesuaikan manajer-manajer tersebut sedekat mungkin dengan strategi

khusus yang direncanakan perusahaan.

Berbagai Masalah dalam Pengurangan Karyawan

Downsizing (perampingan) merujuk kepada eliminasi terencana posisi atau pekerjaan-

pekerjaan tertentu. Perusahaan-perusahaan pada umumnya menggunakan pendekatan

tersebut dalam mengimplementasi strategi pengurangan (retrenchment). Komunitas

masyarakat keuangan akan lebih bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan

dari perusahaan yang sedang mengalami kesulitan, karena program seperti ini dapat

memberikan beberapa manfaat jangka pendek

Berikut ini adalah beberapa pedoman dalam melakukan perampingan yang berhasil,

Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan

pemotongan di berbagai bidang : Gunakan waktu yang tersedia untuk

mengetahui dengan tepat ke mana dana mengalir dan kurangilah pekerjaan, bukan

pekerja, jika ternyata pekerjaan tersebut tidak memberi nilai tambah kepada apa

yang diproduksi perusahaan. Sebagai contoh, produktivitas para ilmuan di R&D

perusahaan Colgate-Palomolive meningkat signifikan ketika mereka dibebaskan

dari kewajiban untuk melakukan pengawasan dan pelaporan yang berlebihan.

Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang pihak lain mampu

mengerjakannya dengan lebih murah

Rencanakan efisiensi jangka panjang: Jangan mudah mengeliminasi semua

biaya yang dapat ditunda seperti perawatan, penelitian dan pengembangan,dan

periklanan, dengan anggapan (yang tidak dapat dibenarkan) bahwa situasi

lingkungan bisnis akan lebih mendukung.

Komunikasikan alasan-alasan mengambil tindakan perampingan :

Beritahukan kepada karyawan tidak hanya mengapa perusahaan akan melakukan

perampingan, tetapi juga apa yang sedang diusahakan oleh perusahaan untuk

tercapai. Fokuskan dan tekankan pada pernyataan misi yang hendak dicapai.

Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari program

perampingan : Para karyawan perusahaan yang selamat dari proses perampingan

mungkin akan mengerjakan berbagai macam tugas yang berbeda dari sebelumnya

akibat perusahaan tersebut, karena itu perusahaan perlu membuat draft baru

tentang spesifikasi kerja, standar kinerja, teknik penilaian kinerja, dan paket

kompensasi baru bagi para karyawannya. Pelatihan tambahan juga diperlukan

untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki keterampilan yang sesuai untuk

menghadapi berkembangnya pekerjaan dan tanggung jawab yang akan

ditanganinya.

Kembangkan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk

mengimbangi berkurangnya pekerjaan: Ketika tidak ada lagi pekerjaan yang

tersedia bagi karyawan yang selamat dari perampingan, pihak manajemen harus

mempertimbangkan beberapa alternatif  penataan staf lainnya.

2.2.   Pengarahan (Directing)

Implementasi juga melibatkan pengarahan karyawan untuk menggunakan kemampuan

dan keahlian mereka pada tingkat yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran

organisasi. Tanpa adanya pengarahan, karyawan cenderung melakukan pekerjaan mereka

menurut cara pandang mereka pribadi tentang tugas-tugas apa yang seharusnya

dilakukan, bagaimana dilakukan, dan untuk tujuan apa. Mereka mungkin melakukan

pekerjaan menurut apa yang mereka dapatkan pada masa lalu atau menekankan pekerjaan

pada hal yang paling mereka sukai – dengan tidak memperhatikan apakah yang mereka

kerjakan merupakan prioritas utama bagi perusahaan. Pengarahan dapat berbentuk

kepemimpinan dari pihak manajemen, mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya

organisasi, atau membangun kesepakatan di antara para pekerja sendiri dalam kelompok-

kelompok kerja yang otonom.

Untuk mengarahkan sebuah strategi baru dengan efektif, manajemen puncak harus

mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab dengan tepat kepada para manajer

operasionalnya. Mereka harus mampu mendorong karyawan untuk berperilaku sesuai

cara yang dinginkan oleh organisasi dan mengkoodinasi tindakan tersebut untuk

menghasilkan kinerja yang efektif. Para manajer harus dirangsang untuk menemukan

solusi kreatif untuk mengimplementasi masalah tanpa terjebak ke dalam konflik. Kadang

kala sasaran tersebut dapat dicapai secara tidak langsung melalui budaya perusahaan

yang kuat, dengan diterimanya norma- norma dan nilai- nilai yang menghargai kinerja

tim, dan komitmen terhadap sasaran dan strategi perusahaan. Sasaran itu juga dapat

dicapai dengan cara yang lebih formal melalui perencanaan tindakan atau melalui

program- program tertentu seperti Management By Objective (MBO) dan Total Quality

Management (TQM)

Mengelola   Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan memiliki dua atribut penting, yaitu:

§ Pertama, intensitas, yaitu “seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis

sepakat pada norma, nilai, atau unsur-unsur budaya lain yang berhubungan

dengan unit bisnis tersebut”.

Organisasi dengan norma-norma yang kuat mendukung keberadaan nilai-nilai khusus

tertentu, seperti konsep kualitas di Maytag, memiliki budaya yang intensif, sedangkan

perusahaan-perusahaan baru (atau yang sedang berada dalam tahap transisi) memiliki

budaya yang lebih lemah, budaya yang kurang intensif Karyawan sebuah perusahaan

dengan budaya yang kuat cenderung menunjukkan konsistensi dalam perilaku, mereka

cenderung berperilaku sama sepanjang waktu

§ Kedua, integrasi, yaitu “seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah organisasi

membagi sebuah budaya yang sama”.

Organisasi dengan budaya dominan yang mengakar kuat biasanya terkendali secara

hirarki dan berorientasi pada kekuasaan, misal dalam unit militer, dan memiliki budaya

yang terintegrasi tinggi. Seluruh karyawan perusahaan dengan budaya perusahaan yang

tinggi cenderung memegang nilai dan norma budaya yang sama. Sebaliknya, perusahaan

yang mempunyai banyak unit, yang terstruktur berdasarkan fungsi dalam divisi atau

SBU, biasanya menunjukkan sub-budaya yang kuat (missal unit R&D vs unit

pemanufakturan) dan biasanya lemah dalam budaya perusahaan secara keseluruhan

Karena budaya organisasi dapat berpengaruh kuat terhadap perilaku seluruh karyawan,

maka budaya organisasi dapat berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan untuk

mengubah arah strateginya. Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan

budaya yang kuat adalah bahwa perubahan dalam misi, sasaran, strategi, atau kebijakan

perusahaan, kemungkinan besar tidak berhasil dengan baik jika di dalam perusahaan ada

pihak oposisi terhadap budaya organisasi yang dianut. Budaya perusahaan mempunyai

kecenderungan yang kuat untuk menolak perubahan karena adanya keinginan untuk

mempertahankan hubungan dan pola perilaku yang stabil.

Penelitian juga menunjukkan bahwa tidak ada satupun budaya organisasi yang terbaik.

Budaya yang optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan

strategi perusahaan yang merupakan bagian yang didalamnya. Karena itu, seperti halnya

struktur dan penataan staf, budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah

ditetapkan. Kecuali ada kesepakatan dalam penetapan budaya perusahaan yang akan

digunakan, maka perubahan mendasar dalam strategi harus mampu membawa kepada

modifikasi budaya organisasi. Walaupun penelitian mengindikasikan bahwa budaya

perusahaan harus dapat diubah, namun proses tersebut membutuhkan usaha besar dan

waktu yang cukup lama. Oleh karena itu, pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh

pihak manajemen adalah: (1) mengevaluasi perusahaan khusus apa dalam strategi yang

akan berpengaruh besar terhadap budaya perusahaan, (2) menilai apakah perubahan

dalam budaya memang diperlukan, (3) memutuskan apakah usaha mengubah budaya

perusahaan sebanding dengan biaya yang harus dikeluarkan.

Menilai Kesesuaian Strategi-Budaya

Ketika mengimplementasi strategi baru, pihak manajemen harus mempertimbangkan

pertanyaan – pertanyaan berikut berkenaan dengan budaya perusahaan.

1. Apakah strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini?

Jika “Ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah perubahan – perubahan organisasional

dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasikan bagaimana strtegi baru akan

mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik dari strategi yang saat ini sedang

dijalankan

1. Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini dapatkah

budaya tersebut dengan mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan

strategi baru?

Jika “Ya”, jalankan strategi baru dengan hati – hati dengan memperkenalkan serangkaian

aktivitas pelatihan dan pengembangan, dan atu mempekerjakan manajer – manajer baru

yang lebih sesuai dengan strategi baru tersebut.

1. Jika budaya tidak dapat berubah dengan mudah untuk lebih sesuai dengan

strategi baru, apakah pihak manajemen bersedia dan mampu membuat

perubahan besar organisasional dan menerima kemungkinan penundaan

implementasi strategi baru dan kemungkinan meningkatnya biaya?

Jika “Ya”, manajer harus mampu mengubah budaya yang sekarang ada dengan

menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasi strategi baru. Di

General Motors, misalnya manajemen puncak menyadari bahwa untuk dapat bersaing

dengan produsen mobil dari Jepang, perusahaan harus mengubah secara radikal cara

mereka memproduksi mobil. Menyadari bahwa struktur dan budaya organisasi tidak

fleksibel, pihak manajemen memutuskan untuk membangun sebuah divisi baru yang

lengkap (divisi baru GM yang untuk pertama kalinya sejak 1918) yang disebut Saturn

untuk membangun mobil baru mereka sendiri. Pihak manajemen dan persatuan serikat

pekerja produsen mobil bersama-sama membuat kesepakatan kerja baru berdasarkan

consensus bersama. Para karyawan yang dipilih dengan cermat mengikuti awareness

training selama lima hari untuk mengetahui bagaimana bekerja bersama-sama dalam satu

tim. Mereka kemudian menerima 100 sampai 750 jam pelatihan, termasuk didalamnya

bagaimana membaca laporan keuangan, sehingga mengerti bagaimana operasi keraja

mereka mempengaruhi biaya sebuah mobil. Keseluruhan budaya baru itu dibangun

bagian demi bagian. Menurut James Lewandowski, direktur SDM GM, hanya satu alas

an nyata di sini. Hal itu nyaris menjadi kebanggaan khusus.” Semenjak pertama kali

didirikan pada tahun 1983, unit awal Saturn tidak berhenti berjalan mengarahkan proses

lini perakitan pabrik GM di Spring Hill, Tenessee, sampai pada tahun 1990

1. Jika pihak manajemen tidak bersedia membuat perubahan besar organisasional

yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya organisasi,

apakah seluruh anggota organisasi masih berkomitmen untuk melaksanakan

strategi tersebut.

Jika “Ya”, carilah mitra kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi

tersebut kepada perusahaan lain untuk melaksanakannya. Jika “tidak”, rumuskan strategi

lain.

STRATEGI DALAM TINDAKAN

Budaya Perusahaan Penghalang diikaberlakukannya pengawasan Proses

Berdasarkan Statistik (SPC)

Sejak pertama kali dikembangkan di Amerika Serikat pada tahun 1940-an, Statistical

Process Control (SPC) ditolak keberadaanya sampai W. Edward Deming, seorang

pengajar di MIT, memperkenalkannya kepada orang Jepang pada tahun 1950-an.

Statitistical Process Control adalah metode yang berusaha memfasilitasi pemahaman

variabel-variabel kritis di setiap tahap proses pemanukfakturan dan interkorelasinya.

Berdasarkan pedoman yang disusun Deming, para pekerja pabrik-pabrik di Jepang

mengambil contoh salah satu bagian yang sedang diproses dalam proses manufaktur,

yang dengan kartu control, memastikan bahwa setiap penyimpangan dari spesifikasi yang

telah ditetapkan dapat diperbaiki dengan cepat. Jadi, SPC menjamin bahwa secara kasat

mata seluruh produk yang dihasilkan mampu memenuhi atau melebihi spesifikasi yang

telah ditentukan. Dengan cara itulah kualitas dibangun ke dalam produk, bukan dengan

memerintahkan pekerja untuk memperbaiki produk setelah produk selesai diproses yang

menyebabkan produk tersebut harus dibuang – merupakan cara tradisional (dan lebih

mahal) untuk mengendalikan kualitas.

Para perusahaan produser, otomotif Amerika Serikat, setelah mendengar kesuksesan SPC

di Jepang, berusaha menerapkannya pada pabrik – pabrik mereka, Namun setelah dua

setengah tahun usaha itu gagal di tengah jalan. Ada kekecewaan besar terhadap masa

depan penggunaan SPC di pabrik – pabrik tersebut. Para anggota tim koordinasi SPC

yang bertanggung jawab dalam implementasi perubahan mempertimbangkan untuk

mengundurkan diri bersama – sama. Jelasnya, perubahan yang direncanakan telah gagal.

Mengapa?

Budaya pada pabrik-pabrik pemanufakturan ternyata memiliki tiga nilai dasar

yang berlawanan dengan nilai dasar yang melandasi penggunaan SPC

Pertama, pabrik-pabrik tersebut memiliki norma yang menganggap kineja lebih penting

dari belajar. Para pekerja dibayar untuk bekerja, bukan untuk berpikir. Sayangnya, SPC

berjalan berlawanan dengan nilai dasar ini. Pelaksanaan SPC meliputi tidak hanya

periode untuk belajar memahami SPC itu sendiri, tetapi juga periode pembelajaran semua

proses pemanufakturan tempat SPC diimplementasi. Para manajer dalam pabrik tersebut

menginterpretasi tindakan – tindakan, menyaringnya dengan pertanyaan seperti, “Apa

yang dapat Anda, lakukan buat saya?” bukan “Apa yang telah Anda pelajari?”

Kedua, informasi digunakan hanya untuk menyebarkan harapan terhadap kinerja yang

akan datang, melaporkan kineja yang buruk, dan mengalihkan tanggung jawab Informasi

dinilai bukan berdasarkan kegunaannya untuk menyelesaikan masalah, tetapi

hanya untuk menyalahkan. atau mengalihkan tanggung jawab kepada pihak lain.

Sebaliknya, SPC menggunakan informasi untuk menemukan masalah dan

menyelesaikannya. Pengumpulan data melibatkan pekerja dan manajer untuk bersama-

sama menggunakan gambar dan grafik yang ada pada seluruh wilayah kerja, sehingga

setiap orang dapat melihatnya. Sayangnya, seiring perjalanan waktu, pihak manajemen

kembali hanya melihat hasil dan menugaskan tanggung jawab. Karyawan kembali

ditugaskan untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Perasaan para. karyawan

menjadi, “Mengapa masalah saya harus diselesaikan dengan SPC?“

Ketiga, dengan mengikuti konsep struktural yang tradisional tentang divisi kerja,

pekejaan-pekejaan dalam pabrik dipecah menjadi bagian-bagian kecil yang dibagikan

kepada individu-individu operator dan kepada setiap unit dalam lini perakitan. Ada garis

pembatas yang jelas antara, pekerja dan manajer, bagian pemanufakturan dan jasa, dan

antara pabrik dan divisi. Ada kecenderungan untuk menggolong-golongkan masalah dan

informasi. Sebaliknya SPC membutuhkan pendekatan yang bersifat menyeluruh, bukan

pendekatan segmentasi yang tradisional. SPC mengharuskan adanya pemikiran tentang

interaksi berbagai variabel dalam sebuah proses dan mengelola masing – masing

interdependensinya. Sebagai hasilnya, upaya – upaya untuk meningkatkan produktivitas

melalui usaha bersama antara kelompok – kelompok dan departemen disabotase oleh

kecenderungan para staf divisi yang berpenghasilan dan berpendidikan tinggi pada kantor

pusat untuk menolak saran-saran dari karyawan produksi yang dianggapnya “rendah”

dalam segala hal.

Mengelola Perubahan Melalui Komunikasi

Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya

yang efektif. Setelah melakukan pengamatan terhadap budaya perusahaan pada lebih dari

100 perusahaan yang berbeda, G. G. Gordon melaporkan bahwa perusahaan – perusahaan

yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya memiliki beberapa karakteristik

yang sama.

1. Para CEO-nya memiliki visis strategi tentag akan menjadi apa perusahaan yang

dipimpinnya di masa yang akan dating.

2. Visi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen – elemen kunci yang perlu untuk

mencapai misi tersebut. Sebagai contoh, jika visis mengharuskan perusahaan

untuk menjadi pemimpin dalam kualitas atau jasa layanan dipilih untuk

ditingkatkan dan system pengukuran yang sesuai pun dikembangkan untuk

memantau aspek – aspek tersebut. Pengukuran ini dikomunikasikan secara luas

melalui berbagai kontes, pengakuan baik secara informal dan formal,

penghargaan yang bersifat moneter, di antara berbagai cara lainnya.

3. Para CEO dan manajer puncak lainnya bersemangat mengkomunikasikan seluas

mungkin kepada para karyawan di segala tingkat, tiga informasi penting berikut

ini:

a)      Kondisi perusahaan saat ini dibandingkan dengan para pesaingnya serta perkiraan

kondisi perusahaan di masa yang akan dating.

b)      Visi tentang akan menjadi seperti apa perusahaan di masa yang akan dating dan

bagaimana perusahaan dapat mencapai visi tersebut

c)      Kemajuan perusahaan dalam elemen – elemen kunci yang diidentifikasi sebagai hal

penting dalam mencapai visi

Mengelola Budaya Ketika Bertumbuh Melalui Akuisisi

Ketika melakukan akuisisi atau bergabung dengan perusahaan lain, manajemen puncak

harus mempertimbangkan potensi terjadinya benturan budaya. Bahaya jika menganggap

bahwa perusahaan dapat dengan mudah disatukan ke dalam struktur pelaporan yang

sama. Pada umumnya para investor bersikap skeptis terhadap merger antar perusahaan - 

perusahaan yang memiliki budaya berbeda. Makin besar kesenjangan antara budaya

perusahaan yang diakusisi dengan perusahaan yang mengakuisisi, makin cepat pula para

eksekutif perusahaan yang diakuisisi meninggalkan pekerjaannya dan menggunakan

bakat berharga mereka di perusahaan lain. Contoh klasik kesalahan manajemen dalam

menangani budaya perusahaan tedadi ketika Exxon Corporation memutuskan untuk

membeli beberapa perusahaan yang memiliki teknologi tinggi.

Integrasi melibatkan keseimbangn relative antara menerima dan member praktik –

praktik manajerial dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk

mengubah budaya dari satu perusahaan yang tergabung. Integrasi memberikan

kesempatan kepada kedua budaya untuk bergabung, sementara memelihara perbedaan di

antara keduanya dalam mencapai budaya bersama. Ketika perusahaan kereta api

Seaboard dan Chesapeake & Ohio bergabung membentuk  CSX Corporation, para

eksekutif puncak sangat peduli bahwa budaya kedua belah pihak akan dihargai setara

sebagaimana mereka tetap menjaga perusahaan baru mereka sebagai “kemitraan yang

sama dan setara.”

Sedangkan dalam asimilasi, perusahaan yang diakuisisi menyerahkan budayanya dan

mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi. Dominasi yang dilakukan oleh

perusahaan yang mengakuisisi bukanlah hal yang dipaksakan, melainkan disambut baik

oleh para anggota perusahaan yang diakuisisi, yang dengan berbagai alasan merasa

bahwa budaya dan praktik manajerial yang selama ini dilakukan tidak mampu membawa

keberhasilan.

Dalam metode pemisahan, budaya kedua perusahaan secara struktural tetap terpisah,

tanpa ada pertukaran budaya.

Dekulturasi adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam kaitannya

dengan perbedaan dua budaya. Metode tersebut melibatkan disintegrasi budaya salah satu

perusahaan yang terjadi karena adanya tekanan dan penolakan terhadap perusahaan lain

yang dating untuk memaksakan budaya dan praktik manajerialnya. Metode ini seringkali

menimbulkan kebingungan besar, konflik, kemarahan, dan stress. Merger jenis ini

biasanya menghasilkan kinerja yang buruk dari perusahaan yang diakuisisi dan pada

akhirnya perusahaan tersebut dilepas kembali.

Metode Mengelola Budaya Perusahaan yang Diakuisisi

SANGAT    BANYAK              TIDAK BANYAK SEKALI

Sumber: A. Nahavandi dan A. R.

Malezadeh, “Acculturation in Merger and

Acquisitions,” Acadeny of Management Review (Januari 1988), halaman 83. Hak Cipta

© 1988 oleh Academy of Management. Dicetak ulang dengan ijin

Merencanakan Tindakan

Dua masalah yang biasa ditemui dalam implementasi strategi adalah tidak efektifnya

koordinasi aktivitasdan buruknya penjabaran implementasi tugas – tugas dan aktivitas –

aktivitas penting. Aktivita dapat diarahkan langsung pada pencapaian tujuan strategis

melalui perencanaan tindakan. Pada tingkat yang sederhana, rencana tindakan

mengidentifikasi tindakan – tindakan yang harus diambil, orang – orang yang

bertanggung jawab terhadapnya, waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya, dan hasil

yang diharapkan. Setelah menyeleksi sebua program untuk mengimplementasi strategi

Intergrasi Asimilasi

Pemisahan Dekulturasi

khusus, karyawan harus mengembangkan rencana tindakan supaya program tersebut

memberikan hasil.

Perhatikan perusahaan yang memilih untuk melakukan integrasi-vertikal ke hulu melalui

akuisisi atau mengembangkan rantai ecerannya sebagai bagian dalam strategi

pertumbuhannya. Setelah melakuakan akuisisi, perusahaan harus mengintegrasi gerai

ecerannya ke dalam perusahaannya. Salah satu dari berbagai program yang harus

dilaksanakan adalah perusahaan harus mengembangkan strategi periklanan baru. Hasil

dari rencana tindakan yang akan diambil perusahaan haruslah meliputi beberapa elemen

berikut ini.

Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk membuat program berjalan

Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan

Menetapkan orang (diidentifikasi dengan Hama dan jabatan) yang bertang-gung

jawab terhadap pelaksanaan setiap tindakan

Mienetapkan orang yang akan bertanggung jawab untuk memantau waktu dan

efektivitas setiap tindakan

Perkirakan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan

Rencanakan tindakan-tindakan kontingensi

Menurut J. C. Camillus, seorang ahli dalam implementasi dan pengendalian strategi,

untuk beberapa alas an rencana tindakan merupakan hal yang penting. Pertama, rencana

tindakan berperan sebagai penghubung antara perumusan strategi dan evaluasi serta

pengendaliannya. Kedua, rencana tindakan menjelaskan secara khusus hal – hal yang

dibutuhkan untuk dapat menjalankan program yang berbeda dengan cara operasi yang

selama ini dijalankan. Ketiga, selam proses evaluasi dan pengendalian yang akan

berlangsung kemudian, rencana tindakan dapat membantu baik dalam penilaian kinerja

dan dalam identifikasi tindakan perbaikan yang diperlukan. Sebagai tambahan,

penugasan yang jelas terhadap tanggung jawab untuk mengimplementasi dan memantau

program – program tersebut dapat memperkuat motivasi.

Management By Objectives (MBO)

Management By Objectives (MBO) merupakan pendekatan organisasional yang secara

luas telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan – tindakan yang bermanfaat

dalam mencapai sasaran yang diinginkan. MBO menghubungkan sasaran organisasional

dengan perilaku individu. Karena sistem tersebut mampu menghubungkan rencana

dengan kinerja, MBO merupakan implementasi yang sangat bermanfaat. Proses MPO

meliputi :

1. menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran. Organisasional

2. Menyusun. sasaran individual (melalui interaksi karyawan dan atasan) yang akan

membantu implementasi sasaran organisasi.

3. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang

diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan, dan

4. Secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja yang berhubungan

dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk di dalamnya hasil penilaian

kinerja tahunan.

Tekhnik MBO juga memberikan kesempatan untuk menghubungkan sasaran tiap orang di

setiap tingkat kepada mereka yang ada si tingkat yang lebih tinggi. Oleh karena itu, MBO

menghubungkan bersama – sama sasaran perusahaan, sasaran unit bisnis, dan sasaran

fungsional dan strategi – strategi yang dikembangkan untuk mencapai sasaran tersebut.

Walaupun program – program tersebut biasanya cenderung mendukung kepercayaan

bahwa MBO seharusnya menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibanding yang dapat

dicapai oleh pendekatan – pendekatan lainnya yang tidak melibatkan sasaran kinerja,

umpan balik yang relevan, dan kerja sama penetapan sasaran antara atasan dan bawahan.

Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah MBO dapat mengurangi sejumlah besar

proses politik internal dalam sebuah perusahaan besar. Tindakan – tindakan politis

seringkali menyebabkan konflik dam memecah belah banyak orang dan kelompok –

kelompok kerja yang seharusnya bekerja sama dalam mengimplementasi sebuah strategi.

Orang – orang akan kurang berminat untuk berebut posisi jika misi dan sasaran

perusahaan jelas dan mereka tahu bahwa system penghargaan atas kinerja bukan

didasarkan pada aturan main semata, namun pada pencapaian yang dikomunikasikan

dengan jelas, dan dapat diulur dengan objektif.

Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) adalah sebuah filosofi operasional yang menekankan

komitmen pada kepuasan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. TQM merupakan

“payung” bagi berbagai kumpulan konsep dan prosedur yang pertama kali diajukan oleh

W. Edward Deming dan diteruskan oleh Joseph Juran dan Philip Crosby. Dengan kata

lain, TQM melibatkan komitmen pada kualitas, keunggulan, dan menjadi yang terbaik

dalam seluruh fungsi. Menurut J. Schonberger, pakar dalam manajemen operasi dan

rekayasa produksi, ada empat tujuan dalam TQM:

1. Kualitas produk  dan jasa yang lebih baik dan sedikit variabel;

2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses kebutuhan

pelanggan;

3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahar. kebutuhan

pelanggan; dan

4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan

yang tidak memiliki nilai tambah.

Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas, TQM dapat

digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi biaya rendah pada

seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi.

Berdasarkan TQM, proses yang salah adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan

kurangnya motivasi karyawan. Walaupun salah satu akar TQM adalah statistical process

control, TQM melibatkan serangkaian luas tekhnik, mulai dari scatter diagram sampai

benchmarking dan tim lintas fungsi. Program tersebut juga biasanya melibatkan

perubahan signifikan dalam budaya perusahaan, menuntut kepemimpinan yang kuat dari

manajemen puncak, pelatihan karyawan, pemberdayaan karyawan tingkat rendah (dengan

memberikan karyawan lebih banyak control atas pekerjaan mereka), dan kerja tim untuk

membuatnya berhasil. TQM menekankan pencegahan, bukan perbaikan, walaupun

pemerikasaan terhadap kualitas masih dilakukan. Tekanannya adalah pada peningkatan

proses untuk mencegah terjadinya kesalahan dan defisiensi, dengan menetapkan gugus

kendali mutu (quality circle) atau tim peningkatan kualitas yang mengidentifikasi

masalah dan menyarankan berbagai cara untuk memperbaiki proses yang menyebabkan

masalah.

Elemen-elemen penting dalam TQM

Fokus yang kuat terhadap kepuasan pelanggan; Seluruh karyawan (tidak anya

orang – orang di bagian penjualan dan pemasaran) harus memahami bahwa

pekerjaan mereka ada karena adanya kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu,

pendekatan yang harus diambil oleh karyawan sehubungan dengan pekerjaan

mereka adalah bagaimana hasil pekerjaan itu akan mempengaruhi kepuasan

pelanggan.

Pelanggan adalah internal dan eksternal;  Karyawan bagian pengemasan adalah

pelanggan internal bagi karyawan bagian lainnya yang sedang menyelesaikan

perakitan produk, dan orang yang membeli produk adalah pelanggan bagi seluruh

anggota perusahaan. Seorang karyawan harus memuaskan pelanggan internal dan

juga pelanggan eksternal.

Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam operasi

perusahaan; Karyawan harus dilatih dalam hal apa saja yang akan di ukur,

bagaimana mengukur, dan bagaimana menerjemahkan data yang ada. Aturan

penting dalam TQM adalah “Anda hanya akan berkembang pada bagian yang

Anda ukur.”

Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa; Setiap orang menyadari

perlunya memantau operasi perusahaan secara berkesinambungan untuk

menemukan berbagai cara untuk meningkatkan produk dan layanan.

Hubungan kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya dan kerja tim;

Kuncinya adalah gagasan pemberdayaan atau memberikan keleluasaan kepada

karyawan dalam cara mereka mencapai sasaran perusahaan.