HUBUNGAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN … · Rekan-rekan pengajar program Adh-Dhuha dan TPA...

HUBUNGAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN

(CORPORATE CULTURE) DAN STRESSORS KERJA

DENGAN KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos

Jakarta Selatan)

Oleh

DINI MARIANI

H24103023

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2007

ABSTRAK

Dini Mariani. H24103023. Hubungan Nilai-nilai Budaya Perusahaan (Corporate Culture) dan Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan (Studi kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan). Di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti.

Globalisasi ekonomi memberikan implikasi terbukanya peluang bagi para operator dalam bidang jasa pengiriman barang maupun komunikasi untuk memberikan solusi alternatif kepada pengguna jasa untuk memperoleh layanan berkualitas. Hal ini memberikan tantangan bagi perusahaan untuk berupaya meningkatkan kualitas SDM-nya sebagai aset utama sehingga mampu menghasilkan kualitas layanan prima bagi para konsumen.

Demi mewujudkan SDM perusahaan mampu menjadi satu sumber keunggulan bersaing, maka dibutuhkan suatu budaya perusahaan (corporate culture) yang merupakan prinsip-prinsip yang diyakini baik dan benar dalam mencapai tujuan perusahaan. PT. Pos Indonesia (Persero) memiliki delapan nilai budaya perusahaan yang merupakan kristalisasi dari cara kerja, kebiasaan dan ciri hidup insan pos yang selama ini dilakukan. Nilai-nilai budaya perusahaan tersebut, yaitu selalu berusaha mencapai yang terbaik, senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman, bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, menghargai kreativitas pribadi, ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga, perhatian yang tulus dan bangga sebagai insan Pos Indonesia. Globalisasi yang terjadi pun menimbulkan persaingan yang semakin ketat, baik persaingan dengan pihak eksternal maupun dengan pihak internal perusahaan. Persaingan tersebut disertai dengan perubahan-perubahan dalam kehidupan yang serba cepat sebagai konsekuensi modernisasi dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Hal ini tentunya akan mempengaruhi kemampuan dan keterampilan individu dan karyawan dalam bekerja. Individu yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan tersebut sebagai upaya menjaga eksistensi diri, maka akan mudah mengalami stres dan dapat mempengaruhi kinerja mereka. Oleh karena itu, baik perusahaan maupun karyawan harus tanggap terhadap berbagai stressors kerja yang dapat menurunkan kinerja mereka, seperti konflik kerja, beban dan waktu kerja, karakteristik tugas serta faktor dukungan dan kepemimpinan.

Tujuan penelitian ini, yaitu 1). mengetahui persepsi karyawan atas pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan, tingkat stressors kerja dan kinerja karyawan, 2). menganalisis hubungan budaya perusahaan dengan kinerja karyawan, 3). menganalisis hubungan stressors kerja dengan kinerja karyawan, 4). menganalisis hubungan budaya perusahaan dengan stressors kerja. 5). mengetahui pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap kinerja karyawan.

Penelitian dilakukan di Divisi Pemasaran dan BMS (Business, Mail and Services), Kantor Pos Jakarta Selatan selama 3 bulan, yaitu dari bulan Januari-Maret 2007. Pengumpulan data dilakukan dari data primer dan sekunder. Analisa data dilakukan dengan metode uji korelasi Rank Spearman dan analisis regresi berganda dengan menggunakan program SPSS 13 for Windows. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 1) pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan dinilai oleh karyawan sudah sangat baik. Budaya perusahaan yang perlu mendapat perhatian lebih dari perusahaan menurut persepsi karyawan, yaitu budaya ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga dan menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok. 2) keempat stressors kerja dinilai karyawan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Stressors yang perlu mendapat perhatian lebih untuk diatasi, yaitu konflik kerja serta faktor dukungan dan kepemimpinan. 3) karyawan menilai bahwasanya kinerja mereka sudah baik. Kinerja karyawan yang dinilai masih rendah yaitu loyalitas karyawan. 4) hasil uji korelasi Rank Spearman, menghasilkan tujuh budaya perusahaan yang memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Ketujuh budaya tersebut secara berurut berdasarkan nilai korelasinya, yaitu bangga sebagai insan Pos Indonesia, menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, perhatian yang tulus, selalu berusaha mencapai yang terbaik, bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga dan senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman. 5) empat stressors kerja yang dikaji memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Berdasarkan nilai korelasi yang dihasilkan keempat stressors tersebut secara berurut, yaitu konflik kerja, dukungan dan kepemimpinan, beban dan waktu kerja serta karakteristik tugas. 6) budaya perusahaan mempunyai hubungan nyata dan negatif dengan stressors kerja, dimana semakin baik pelaksanaan budaya perusahaan maka akan menurunkan stressors kerja yang ada. 6) berdasarkan analisis regresi yang dilakukan, budaya perusahaan memiliki pengaruh positif dan nyata terhadap kinerja karyawan, dan stressors kerja memiliki pengaruh negatif dan nyata terhadap kinerja karyawan.




(Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos

Jakarta Selatan)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

DINI MARIANI

H24103023




2007





(CORPORATE CULTURE) DAN STRESSORS KERJA DENGAN

KINERJA KARYAWAN

( Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

DINI MARIANI

H24103023

Menyetujui

Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc

Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 19 April 2007 Tanggal Lulus : 4 Mei 2007

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 2 Maret 1985. Penulis

merupakan anak pertama dari dua bersaudara pasangan Ir. Zainal Abidin Nasution

dan Dra. Mumun Munigar, Am.Keb.

Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Putra Indonesia 5 pada tahun

1991, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Benda Baru 2. Tahun

1997, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama

Negeri 2 Pamulang dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum

Negeri 1 Ciputat pada tahun 2000. Pada tahun 2003, penulis diterima di Institut

Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian

Bogor) pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut

Pertanian Bogor.

Selama studi penulis aktif pada beberapa organisasi antara lain Centre Of

Management (2004-2005) sebagai Treasuri Direktorat Sumber Daya Manusia dan

ROHIS (Rohani Islam) Manajemen Angkatan 40. Penulis juga pernah mengikuti

beberapa kegiatan kemahasiswaan, baik yang diadakan oleh Centre Of

Management (COM@) maupun Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi

dan Manajemen (BEM FEM), seperti kegiatan SMILE-UP MAN (Sharing

Mahasiswa Ilmu Ekonomi dan Studi Pembangunan dan Manajemen) pada tanggal

6-8 September 2004 sebagai seksi P3K, FEM to Village (FTV) pada bulan Maret

2006 sebagai tenaga pengajar, The Fourth Economics Contest pada tanggal 5-7

Mei 2006 sebagai seksi konsumsi dan beberapa kegiatan kemahasiswaan lainnya.

Penulis juga pernah mengikuti Lomba Karya Tulis Mahasiswa (LKTM) untuk

bidang Ilmu Pengetahuan Sosial (IPS) pada tahun 2006, dan berhasil meraih

peringkat ke-4 untuk tingkat IPB.

iii

KATA PENGANTAR

Bismillaahirrahmanirrahiim,

Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan rahmat, hidayah dan pertolongan-Nya sehingga penulis dapat

menyelesaikan skripsi ini. Skripsi yang berjudul “Hubungan Nilai-nilai Budaya

Perusahaan (Corporate Culture) dan Stressors Kerja dengan Kinerja

Karyawan (Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta

Selatan)“ merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi

pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut

Pertanian Bogor.

Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya penulis sampaikan kepada :

1. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen FEM

IPB.

2. Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing skripsi atas

bimbingan, masukan, saran-saran serta kesabaran yang diberikan kepada

penulis.

3. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd dan Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc atas

kesediaannya meluangkan waktu untuk menjadi dosen penguji. Terima kasih

untuk saran dan masukan yang telah diberikan kepada penulis.

4. Kantor Pos Jakarta Selatan, khususnya bagian Divisi Pemasaran dan BMS

(Business, Mail and Services) atas kesediaannya menerima penulis untuk

melakukan penelitian, memberikan informasi dan data yang diperlukan.

Terima kasih banyak untuk Bapak Lili Gunawan atas segala bimbingan yang

telah diberikan kepada penulis.

5. Mama, Papa dan adikku (Ghulam) untuk doa dan semangat yang telah

diberikan. Special Thanks To Almh. My Twin Sister (Dina Mariana) untuk

kenangan terindah dan pesan yang begitu berharga bagi penulis.

6. Seluruh Dosen dan Staf Manajemen FEM IPB, terima kasih atas segala

bantuannya selama ini dan mohon maaf bila saya sering merepotkan.

iv

7. Om Bambang dan Tante Utari, terima kasih untuk bantuan dan semangat yang

telah diberikan.

8. Yan Risiana untuk bantuan, semangat dan kesabaran yang telah diberikan

kepada penulis selama ini.

9. Kedua sahabatku, Cici Sagala dan Renta Sinaga (Batak Sister), terima kasih

untuk suka dan sedih yang selalu dibagi bersama. Perbedaan ini tidak menjadi

penghalang bagi persahabatan kita.

10. Rekan-rekan bimbingan Ibu Erlin (Tata, Trisna, Yudi, Kak Aldi dan Kak

Arief) terima kasih untuk semangat dan kerja samanya selama ini.

11. Rekan-rekan manajemen 40 FEM, terima kasih untuk persahabatan yang telah

kalian berikan. Terlebih lagi untuk kalian yang hadir pada seminarku, terima

kasih banyak.

12. Rekan-rekan pengajar program Adh-Dhuha dan TPA At-Taqwa, terima kasih

untuk doa yang telah diberikan dan adik-adik didik tercinta terima kasih untuk

keceriaan yang telah diberikan kepada penulis setiap harinya. Jangan lupa,

semangat belajarnya !

Penulis menyadari dengan keterbatasan pengetahuan, pengalaman dan

kemampuan yang dimiliki, maka skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh

karena itu, dengan segala kerendahan hati penulis mohon maaf apabila terdapat

kesalahan dalam penulisan. Semoga skripsi ini berguna bagi semua pihak, baik

bagi penulis, pembaca maupun pihak-pihak lainnya.

Bogor, April 2007

Penulis

v

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... iii

KATA PENGANTAR.....................................................................................iv

DAFTAR TABEL ...........................................................................................ix

DAFTAR GAMBAR.......................................................................................xi

DAFTAR LAMPIRAN..................................................................................xii

I. PENDAHULUAN ..................................................................................1 1.1. Latar Belakang.....................................................................................1 1.2. Rumusan Masalah................................................................................4 1.3. Tujuan Penelitian .................................................................................5 1.4. Manfaat Penelitian ...............................................................................5 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ...................................................................6

II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................7 2.1. Budaya Perusahaan (Corporate Culture) .............................................7

2.1.1. Definisi Budaya Perusahaan.....................................................7 2.1.2. Fungsi Budaya Perusahaan.......................................................8 2.1.3. Karakteristik Budaya Perusahaan.............................................9 2.1.4. Budaya Perusahaan dan Kinerja.............................................11

2.2. Stres ..................................................................................................12 2.2.1. Definisi Stres ..........................................................................12 2.2.2. Sumber dan Konsekuensi Stres ..............................................13 2.2.3. Stres dan Kinerja ....................................................................17

2.3. Kinerja ..............................................................................................19 2.3.1. Definisi Kinerja ......................................................................19 2.3.2. Unsur-unsur Penilaian Kinerja ...............................................19 2.3.3. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja...................................20

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu ................................................................22

III. METODOLOGI PENELITIAN .............................................................24 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian .........................................................24

3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual............................................24 3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional...........................................27

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................................29 3.3. Metode Pengambilan Sampel ............................................................29 3.4. Metode Pengumpulan Data................................................................29

vi

3.5. Pengolahan dan Analisis Data ...........................................................30 3.5.1. Uji Validitas Kuesioner ...........................................................31 3.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner .......................................................32 3.5.3. Korelasi Rank Spearman .........................................................33 3.5.4. Analisis Regresi Linear Berganda...........................................35

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................37 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ...........................................................37

4.1.1. Sejarah Singkat PT. Pos Indonesia (Persero) ..........................37 4.1.2. Sejarah Singkat Kantor Pos Jakarta Selatan............................38 4.1.3. Visi, Misi, Falsafah dan Motto PT. Pos Indonesia (Persero) . 40 4.1.4. Kedudukan, Tugas Pokok, Tujuan dan Bidang Usaha

PT. Pos Indonesia (Persero) ....................................................41 4.1.5. Struktur Organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) ....................42 4.1.6. Struktur Organisasi Kantor Pos Jakarta Selatan......................42

4.2. Karakteristik Responden....................................................................43 4.2.1. Usia Responden.......................................................................43 4.2.2. Pendidikan Responden ............................................................44 4.2.3. Jenis Kelamin Responden .......................................................45 4.2.4. Masa Kerja Responden............................................................46

4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ...........................................46 4.3.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner .................................................46 4.3.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner..............................................47

4.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan .....................48 4.4.1. Faktor Nilai-nilai Budaya Perusahaan.....................................56 4.4.2. Faktor Stressors Kerja.............................................................68

4.5. Hubungan antara Nilai-nilai Budaya Perusahaan dan Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan .......................................................76

4.5.1. Hubungan antara Nilai-nilai Budaya Perusahaan dengan Kinerja Karyawan ...................................................................76

1. Hubungan antara Nilai Budaya “Selalu Berusaha Mencapai yang Terbaik” dengan Kinerja Karyawan ..............78

2. Hubungan antara Nilai Budaya “Senantiasa Melihat Kedepan dan Belajar dari Pengalaman” dengan Kinerja Karyawan ................................................................................78

3. Hubungan antara Nilai Budaya “Bertanggung Jawab Kepada Pihak-pihak yang Berkepentingan” dengan Kinerja Karyawan ...................................................................79

4. Hubungan antara Nilai Budaya “Menjunjung Tinggi Semangat Kerja Sama dalam Kelompok” dengan Kinerja Karyawan ...................................................................80

5. Hubungan antara Nilai Budaya “Menghargai Kreativitas Pribadi” dengan Kinerja Karyawan ......................81

vii

6. Hubungan antara Nilai Budaya “Ikatan Lestari Diantara Seluruh Jajaran Insan Pos Indonesia Beserta Seluruh Keluarga” dengan Kinerja Karyawan .......................81 7. Hubungan antara Nilai Budaya “Perhatian yang Tulus” dengan Kinerja Karyawan.......................................................82 8. Hubungan antara Nilai Budaya “Bangga Sebagai

Insan Pos Indonesia” dengan Kinerja Karyawan ....................83 4.5.2. Hubungan antara Stressors Kerja dengan Kinerja

Karyawan ................................................................................84 1. Hubungan antara Konflik Kerja dengan Kinerja

Karyawan ................................................................................85 2. Hubungan antara Beban dan Waktu Kerja dengan

Kinerja Karyawan .................................................................. 86 3. Hubungan antara Karakteristik Tugas dengan

Kinerja Karyawan .................................................................. 86 4. Hubungan antara Dukungan dan Kepemimpinan

dengan Kinerja Karyawan.......................................................87 4.6. Analisis Regresi Budaya Perusahaan, Stressors Kerja

dan Kinerja Karyawan .......................................................................90 KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................................93 1. Kesimpulan................................................................................................93 2. Saran..........................................................................................................94 DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................95

LAMPIRAN....................................................................................................98

viii

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Posisi keputusan persepsi responden .........................................................31

2. Rentang keeratan hubungan nilai r ............................................................34

3. Jumlah karyawan Kantor Pos Jakarta Selatan (akhir Desember 2006) .....40

4. Persepsi responden terhadap efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan ....................................................................................................50

5. Persepsi responden terhadap tanggung jawab karyawan ...........................52

6. Persepsi responden terhadap disiplin karyawan ........................................52

7. Persepsi responden terhadap kerja sama karyawan ...................................53

8. Persepsi responden terhadap komunikasi karyawan..................................54

9. Persepsi responden terhadap loyalitas karyawan.......................................55

10. Rekapitulasi persepsi responden terhadap kinerja karyawan.....................55

11. Persepsi responden terhadap nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik” ..............................................................................................57

12. Persepsi responden terhadap nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman”.....................................................................58

13. Persepsi responden terhadap nilai budaya “bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan”.............................................................61

14. Persepsi responden terhadap nilai budaya “menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok” .....................................................61

15. Persepsi responden terhadap nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi”.......................................................................................................65

16. Persepsi responden terhadap nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga”..................65

17. Persepsi responden terhadap nilai budaya “perhatian yang tulus” ............66

18. Persepsi responden terhadap nilai budaya “bangga sebagai insan Pos Indonesia”...................................................................................................67

19. Rekapitukasi persepsi responden terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan .....................................................................................68

20. Persepsi responden terhadap konflik kerja ................................................71

21. Persepsi responden terhadap beban dan waktu kerja .................................72

ix

22. Persepsi responden terhadap karakteristik tugas........................................73

23. Persepsi responden terhadap dukungan dan kepemimpinan......................75

24. Rekapitulasi persepsi responden terhadap stressors kerja .........................76

25. Hasil uji korelasi nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan ....................................................................................................77

26. Peringkat korelasi nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan ....................................................................................................84

27. Hasil uji korelasi stressors kerja dengan kinerja karyawan .......................85

28. Peringkat korelasi stressors kerja dengan kinerja karyawan .....................88

29. Hasil uji korelasi budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja karyawan ....................................................................................................89

30. Koefisien determinasi.................................................................................90

31. Nilai F hitung .............................................................................................90

32. Output regresi berganda mengenai variabel-variabel yang mempengaruhi kinerja karyawan ...............................................................91

x

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Model stres.................................................................................................15

2. Model hubungan stres-kinerja....................................................................17

3. Kerangka pemikiran konseptual.................................................................26

4. Kerangka pemikiran operasional ...............................................................28

5. Karakteristik responden berdasarkan usia..................................................44

6. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ..........................45

7. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin...................................45

8. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja.......................................46

xi

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman

1. Struktur organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) ........................................98

2. Struktur organisasi Kantor Pos Jakarta Selatan..........................................99

3. Kuesioner penelitian setelah validitas ......................................................100

4. Hasil uji validitas kuesioner .....................................................................112

5. Hasil uji reliabilitas kuesioner..................................................................118

6. Hasil uji korelasi Rank Spearman terhadap nilai-nilai budaya

perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan........................119

7. Analisis regresi ........................................................................................121

xii

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu unsur penting

penentu keberhasilan perusahaan. Sumber daya manusia dengan segala

potensi yang dimilikinya diharapkan dapat memberikan kontribusi yang

berarti bagi perusahaan. Banyak perusahaan yang mengalami penurunan

usaha karena terlalu terpaku pada kegiatan operasionalnya saja tanpa

memperhatikan kekuatan sumber daya manusia yang dimiliki. Kekuatan

sumber daya manusia dibentuk dari sifat atau karakter yang berbeda dari

masing-masing individu yang dituangkan dalam bentuk penyatuan

pandangan guna mencapai tujuan perusahaan.

Globalisasi ekonomi memberikan implikasi terbukanya peluang bagi

para operator dalam bidang jasa pengiriman barang maupun komunikasi

untuk memberikan solusi alternatif kepada pemakai jasa untuk memperoleh

layanan berkualitas. Hal ini memberikan tantangan bagi perusahaan untuk

berupaya meningkatkan kualitas SDM-nya sebagai aset utama sehingga

mampu menghasilkan kualitas layanan prima bagi para konsumen.

Organisasi dengan sub sistem manusianya merupakan suatu kesatuan sistem

yang bertujuan untuk mencapai berbagai sasaran yang telah ditetapkan

perusahaan. Demi mewujudkan SDM dalam perusahaan mampu menjadi

satu sumber keunggulan bersaing maka dibutuhkan adanya suatu budaya

perusahaan (corporate culture) yang merupakan prinsip-prinsip yang

diyakini baik dan benar dalam mencapai tujuan perusahaan.

Konsep budaya perusahaan telah berkembang cukup pesat. Budaya

perusahaan tidak hanya sebagai jati diri, slogan atau semangat romantisme

belaka. Lebih dari itu budaya perusahaan dewasa ini memiliki fungsi dalam

tiga hal, yaitu sebagai alat untuk mencapai tujuan pengembangan usaha,

pengembangan SDM agar semakin berkualitas dan sebagai andalan daya

saing (Susanto, 1997).

2

Pemanfaatan budaya perusahaan adalah salah satu solusi dalam

menghadapi tantangan zaman yang kian kompleks. Budaya perusahaan

dikembangkan sedemikian rupa, sehingga mampu menjadi pemersatu dan

pemacu gerak langkah anggota organisasi. Jika budaya organisasi telah

disepakati sebagai sebuah strategi perubahan, maka budaya organisasi

tersebut dapat dijadikan sebagai sebuah alat (tools) untuk meningkatkan

kinerja (Kustini dan Tituk, 2002).

Persaingan yang semakin ketat, disertai perubahan-perubahan dalam

kehidupan yang serba cepat sebagai konsekuensi modernisasi dan kemajuan

ilmu pengetahuan dan teknologi, telah mempengaruhi kemampuan dan

keterampilan individu dan karyawan dalam bekerja. Perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat, membawa perubahan pula

dalam kehidupan manusia. Perubahan-perubahan itu membawa akibat yaitu

tuntutan yang lebih tinggi terhadap setiap individu untuk lebih meningkatkan

kinerja individu dan masyarakat luas. Individu yang tidak dapat

menyesuaikan diri dengan perkembangan tersebut sebagai upaya menjaga

eksistensi diri, maka akan mudah mengalami stres (Ie, 2004).

Stres adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi,

proses pikiran dan kondisi fisik seseorang. Stres yang terlalu berat dapat

mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan. Stres

adalah istilah umum yang diterapkan pada tekanan perasaan hidup manusia.

Sebagai akibatnya, pada diri para karyawan berkembang sebagai macam

gejala stres yang dapat mengganggu kinerja mereka (Davis dan John, 1996).

PT Pos Indonesia (Persero) sebagai lembaga yang telah lama berdiri

dan terbukti selalu dapat mempertahankan keberadaannya ditengah

perubahan lingkungan yang serba cepat, diyakini telah memiliki budaya

perusahaan yang mantap. Nilai-nilai budaya perusahaan tersebut adalah 1).

selalu berusaha mencapai yang terbaik, 2). senantiasa melihat kedepan dan

belajar dari pengalaman, 3). bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang

berkepentingan, 4). menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam

kelompok, 5). menghargai kreativitas pribadi, 6) ikatan lestari diantara

seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga, 7). perhatian

3

yang tulus dan 8). bangga sebagai insan Pos Indonesia. Delapan butir nilai-

nilai utama budaya perusahaan tersebut pada hakikatnya adalah kristalisasi

dari cara kerja, kebiasaan dan ciri hidup insan pos yang selama ini

dilakukan.

PT. Pos Indonesia (Persero) sebagai salah satu perusahaan yang

bergerak pada bidang jasa pengiriman dan komunikasi, juga menghadapi

tantangan berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia. Perusahaan

sejenis telah tumbuh dan berkembang di Indonesia, oleh karena itu sangat

dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya saing dalam

menghadapi persaingan tersebut, serta mencapai tujuan dan sasaran yang

telah ditetapkan oleh perusahaan. Menghadapi persaingan yang kian ketat

tersebut dapat memicu timbulnya stres kerja pada karyawan. Gibson, et al.

(1996), menyatakan stres kerja pada karyawan dapat ditimbulkan oleh

berbagai stressors, seperti stressor lingkungan fisik, individu, kelompok dan

keorganisasian.

Harapan PT. Pos Indonesia (Persero), khususnya di Divisi Pemasaran

dan Business, Mail and Services (BMS) Kantor Pos Jakarta Selatan, yaitu

karyawan dapat memberikan service/pelayanan yang memuaskan kepada

pemakai jasa dengan baik. Karyawan di divisi ini membutuhkan jam kerja

yang sangat tinggi dan kesabaran dalam melaksanakan aktivitas

pekerjaannya, karena mereka dituntut untuk memberikan kepuasan kepada

pemakai jasa. Oleh karena itu, peneliti ingin melakukan penelitian mengenai

stres kerja yang disebabkan oleh berbagai stressors pada karyawan Divisi

Pemasaran dan BMS serta bagaimana pelaksanaan nilai-nilai budaya

perusahaan di divisi tersebut. Kedua faktor ini diduga memiliki hubungan

dan pengaruh terhadap kinerja karyawan.

4

1.2. Rumusan Masalah

Menghadapi era globalisasi dewasa ini, hanya perusahaan yang

memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) potensial yang dapat bertahan

dalam ketatnya persaingan. SDM dalam perusahaan sangatlah penting,

karena tanpa adanya SDM yang berkualitas, perusahaan tidak akan dapat

bertahan meskipun menggunakan peralatan berteknologi tinggi sekalipun.

Menghadapi persaingan tersebut, tentunya membuat PT. Pos Indonesia

(Persero) sebagai salah satu perusahaan jasa layanan komunikasi, logistik

dan transaksi keuangan harus lebih meningkatkan kinerjanya. Salah satu cara

yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah dengan

menerapkan nilai-nilai budaya perusahaan.

Persaingan yang kian ketat dalam dunia bisnis, dapat memicu

timbulnya stres pada karyawan, khususnya bagi karyawan yang tidak dapat

menyesuaikan diri dengan berbagai macam tuntutan dalam pekerjaannya.

Stres kerja adalah perasaan tertekan yang dialami karyawan dalam

menghadapi pekerjaannya, yang dapat disebabkan oleh berbagai stressors,

seperti konflik kerja, beban kerja, waktu kerja, karakteristik tugas, dukungan

kelompok dan pengaruh kepemimpinan. Tinggi rendahnya tingkat stres kerja

tergantung dari manajemen stres yang dilakukan oleh individu dalam

menghadapi stressors pekerjaan tersebut. Masalah stres kerja ini perlu

menjadi perhatian, karena stres kerja yang berkelanjutan dapat menurunkan

kinerja karyawan dan pada akhirnya dapat menurunkan kinerja perusahaan.

Berdasarkan uraian di atas dan agar pemecahan masalah tidak

menyimpang dari ruang lingkup yang telah ditentukan, maka penulis

merumuskan masalah yang akan dibahas sebagai berikut :

1. Bagaimana persepsi karyawan terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya

perusahaan, tingkat stressors kerja yang dirasakan dan kinerja karyawan

di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ?

2. Bagaimana hubungan nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja

karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ?

3. Bagaimana hubungan stressors kerja dengan kinerja karyawan di Divisi

Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ?

5

4. Bagaimana hubungan budaya perusahaan dengan stressors kerja di Divisi

Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ?

5. Bagaimana pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap

kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta

Selatan ?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini

adalah sebagai berikut :

1. Mengetahui persepsi karyawan terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya

perusahaan, tingkat stressors kerja dan kinerja karyawan di Divisi

Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan.

2. Menganalisis hubungan nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja

karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan.

3. Menganalisis hubungan stressors kerja dengan kinerja karyawan di Divisi

Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan.

4. Menganalisis hubungan budaya perusahaan dengan stressors kerja di

Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan.

5. Mengetahui pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap

kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta

Selatan.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang ingin dicapai melalui penelitian ini, yaitu :

1. Menambah wawasan masyarakat umum ataupun bagi organisasi

perusahaan yang menaruh minat terhadap peningkatan potensi sumber

daya manusia maupun peningkatan kinerja karyawannya.

2. Memberikan informasi kepada perusahaan sehingga dapat dijadikan

bahan pertimbangan dalam setiap pengambilan keputusan termasuk

sebagai bahan referensi dengan melihat hubungan yang ada antara budaya

perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan.

6

3. Bagi mahasiswa yang melakukan penelitian adalah sebagai wadah

pengembangan pengetahuan dan peningkatan kemampuan akademis dan

non akademis dalam dunia kerja.

4. Sebagai masukan bagi penelitian selanjutnya dalam mengembangkan

penelitian mengenai hubungan budaya perusahaan dan stressors kerja

dengan kinerja karyawan.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Agar laporan skripsi ini terarah dan sesuai dengan yang diharapkan,

maka perlu ditetapkan batasan masalah sebagai berikut :

1. Karyawan yang dijadikan sebagai kajian penelitian adalah seluruh

karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan.

2. Nilai-nilai budaya perusahaan yang dikaji yaitu selalu berusaha mencapai

yang terbaik, senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman,

bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, menjunjung

tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, menghargai kreativitas

pribadi, ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta

seluruh keluarga, perhatian yang tulus dan bangga sebagai insan Pos

Indonesia.

3. Stressors kerja yang dikaji, yaitu konflik kerja, beban dan waktu kerja,

karakteristik tugas serta faktor dukungan dan kepemimpinan.

4. Unsur kinerja karyawan yang dikaji yaitu efektivitas dan efisiensi kinerja,

tanggung jawab, disiplin, kerja sama, komunikasi dan loyalitas karyawan.

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Budaya Perusahaan (Corporate Culture)

2.1.1. Definisi Budaya Perusahaan

Budaya (culture) adalah gabungan kompleks dari asumsi,

tingkah laku, cerita, mitos, metafora dan berbagai ide lain yang

menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat

tertentu. Budaya organisasi adalah sejumlah pemahaman penting,

seperti norma, nilai, sikap dan keyakinan yang dimiliki bersama oleh

anggota organisasi (Stoner et al., 1996).

Budaya organisasi (organizational culture) adalah suatu persepsi

bersama yang dianut oleh anggota–anggota dalam organisasi. Budaya

organisasi mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh

anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi–

organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan

seksama merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai

oleh organisasi itu (Robbins, 2001).

Menurut Ndrah (1997), budaya perusahaan (corporate culture)

adalah aplikasi budaya organisasi terhadap badan usaha

(perusahaan). Budaya organisasi menjadi lebih spesifik jika

diaplikasikan pada lingkungan manajemen organisasi dan lahirlah

konsep budaya manajemen. Budaya sebagai output adalah potret atau

rekaman hasil proses budaya yang berlangsung di dalam organisasi

atau perusahaan. Melalui learning process dalam arti belajar, budaya

diproses secara sadar menurut proses belajar, yaitu belajar dari

pengalaman, belajar dari keberhasilan dan kegagalan organisasi lain.

Budaya perusahaan adalah nilai-nilai yang menjadi pedoman

sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan

usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan, sehingga masing-

masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan

bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku (Susanto, 1997).

8

Kisdarto (2000), budaya perusahaan merupakan aturan main

yang ada di dalam perusahaan yang akan menjadi pegangan bagi

SDM dalam menjalankan kewajibannya dan nilai-nilai untuk

berperilaku di dalam organisasi tersebut. Budaya perusahaan dapat

juga diartikan sebagai pola terpadu perilaku manusia di dalam

perusahaan, termasuk pemikiran, tindakan dan pembicaraan yang

dipelajari dan diajarkan kepada generasi berikutnya.

2.1.2. Fungsi Budaya Perusahaan

Robbins (2001), mengatakan budaya melakukan sejumlah

fungsi di dalam organisasi, yaitu :

1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya

budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi

dengan organisasi yang lain.

2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota

organisasi.

3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang

lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.

4. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial. Budaya

merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan

organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat

untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para

karyawan.

5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang

memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.

Triguno (2003), mengemukakan beberapa manfaat dari budaya

kerja, yaitu :

1. Menjamin hasil kerja dengan kualitas yang lebih baik.

2. Membuka seluruh jaringan komunikasi, keterbukaan,

kebersamaan, kegotong-royongan, kekeluargaan, menemukan

kesalahan dan cepat memperbaiki kesalahan tersebut.

9

3. Cepat menyesuaikan diri terhadap perkembangan dari luar, yang

dipengaruhi oleh berbagai faktor eksternal, seperti pelanggan,

teknologi, sosial dan ekonomi.

4. Mengurangi laporan berupa data-data dan informasi yang salah

dan palsu.

5. Meningkatkan kepuasan kerja, pergaulan yang lebih akrab,

meningkatkan disiplin, pengawasan fungsional berkurang dan

sebagainya.

Fungsi budaya korporat adalah sebagai perekat sosial dalam

mempersatukan anggota-anggota dalam mencapai tujuan organisasi

berupa ketentuan-ketentuan atau nilai-nilai yang harus dikatakan dan

dilakukan oleh para karyawan. Budaya korporat dapat berfungsi pula

sebagai kontrol atas perilaku para karyawan (Moeljono, 2003).

2.1.3. Karakteristik Budaya Perusahaan

Menurut Robbins (2001), terdapat tujuh karakteristik primer

budaya organisasi, yaitu :

1 Inovasi dan pengambilan risiko. Sejauh mana para karyawan

didorong untuk inovatif dan mengambil resiko.

2 Perhatian kerincian. Sejauh mana karyawan diharapkan

memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian kepada

rincian.

3 Orientasi hasil. Sejauh mana manjemen fokus pada hasil bukan

pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.

4 Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen

memperhitungkan efek hasil pada orang-orang di dalam

organisasi itu.

5 Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar

tim-tim bukan individu-individu.

6 Keagresifan. Sejauh mana orang–orang itu agresif dan

kompetitif.

10

7 Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan

dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.

Mengadopsi dari Luthans (dalam Purwanto dkk., 2001),

mengemukakan paling tidak terdapat enam karakteristik budaya

organisasi yang dapat diidentifikasi, yaitu :

1. Kebiasaan sikap dan perilaku yang dapat diamati.

Ketika anggota organisasi saling berinteraksi antara satu dengan

yang lainnya, mereka menggunakan bahasa umum, teknologi dan

ritual yang sama.

2. Norma-norma.

Standar-standar sikap perilaku ditetapkan termasuk berbagai

guideliner terhadap berapa besar suatu pekerjaan dapat

dikerjakan.

3. Nilai-nilai dominan.

Nilai-nilai umum yang sengaja didorong dan yang menjadi

harapan organisasi dimana organisasi dapat menerima dan

menerapkan, contoh : loyalitas tinggi, disiplin kerja, kerja efisien

dan sebagainya.

4. Filosofi.

Kebijakan-kebijakan fundamental yang sengaja diciptakan

sebagai landasan moral kerja dan kredo organisasi. Contoh :

pembeli adalah raja, we serve better atau setia menemani anda.

5. Aturan-aturan main.

Adanya rambu-rambu bagi setiap anggota organisasi dalam

berinteraksi dapat menjalankan fungsinya dengan baik sehingga

roda organisasi berjalan lancar. Terlebih bagi pendatang anggota

baru maka ia harus belajar dan menyesuaikan diri terhadap aturan

main agar dapat diterima penuh oleh kelompok-kelompok dalam

organisasi.

11

6. Iklim organisasi.

Iklim organisasi meliputi keadaan atau kondisi psikologis yang

terfokuskan melalui hubungan interaksi antar anggota organisasi

secara internal maupun eksternal dengan pihak luar organisasi.

2.1.4. Budaya Perusahaan dan Kinerja

Kotter dan Hesket (2006), dalam penelitiannya yang berjudul

“Corporate Culture and Performance” bertujuan untuk menemukan

kaitan hubungan antara budaya korporat dan kinerja ekonomi jangka

panjang dan apakah hubungan tersebut dapat dieksploitasi untuk

meningkatkan kinerja suatu perusahaan. Penelitian yang dilakukan

terhadap 207 perusahaan di Amerika Serikat ini dilakukan pada bulan

Agustus 1987 sampai Januari 1991. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa budaya mempunyai dampak yang kuat pada prestasi kerja

organisasi. Penelitian ini mempunyai empat kesimpulan, yaitu :

1. Budaya perusahaan mempunyai dampak signifikan pada prestasi

kerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang.

2. Budaya perusahaan mungkin akan menjadi faktor yang lebih

penting dalam menentukan sukses atau gagalnya perusahaan

dalam dekade mendatang.

3. Budaya perusahaan yang menghambat prestasi keuangan yang

kokoh dalam jangka panjang adalah tidak jarang. Budaya itu

berkembang dengan mudah bahkan dalam perusahaan yang

penuh dengan orang yang pandai dan bijaksana.

4. Walaupun sulit untuk dirubah, budaya perusahaan dapat dibuat

untuk lebih meningkatkan kinerja.

Moeljono (2003), menyatakan kinerja karyawan perusahaan

akan membaik seiring dengan internalisasi budaya perusahaan.

Karyawan yang sudah memahami keseluruhan nilai-nilai budaya

perusahaan akan menjadikan nilai-nilai tersebut sebagai suatu

kepribadian dalam perusahaan. Persepsi yang mendukung akan

mempengaruhi kinerja karyawan.

12

2.2. Stres

2.2.1. Definisi Stres

Stres adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi

emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Stres yang terlalu besar

dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi

lingkungan (Handoko, 1987).

Menurut Robbins (2001), stres adalah suatu kondisi dinamik

pada saat seorang individu dikonfrontasikan dengan sebuah peluang,

kendala atau tuntutan yang dikaitkan dengan apa yang sangat

diinginkannya dan hasilnya dipersepsikan sebagai sesuatu yang tidak

pasti dan penting.

Stres merupakan gangguan pada tubuh dan pikiran yang

disebabkan oleh perubahan dan tuntutan kehidupan. Stres dipengaruhi

baik oleh lingkungan maupun penampilan individu di dalam

lingkungan tersebut. Reaksi yang diberikan terhadap stres berbeda

antara seseorang dengan yang lain. Ada orang yang mungkin sangat

adaptif terhadap stres dan ada pula orang yang berperilaku

menyimpang akibat stres (Brecht, 2000).

Davis dan John (1996), stres adalah suatu kondisi ketegangan

yang mempengaruhi emosi, proses pikiran, dan kondisi fisik

seseorang. Stres yang terlalu berat dapat mengancam kemampuan

seseorang untuk menghadapi lingkungan. Stres adalah istilah umum

yang diterapkan pada tekanan perasaan hidup manusia.

Stres adalah suatu tanggapan adaptif, ditengahi oleh perbedaan

individual dan proses psikologis, yaitu suatu konsekuensi dari setiap

kegiatan (lingkungan), situasi, atau kegiatan eksternal yang

membebani tuntutan psikologis atau fisik yang berlebihan terhadap

seseorang (Gibson et al., 1996).

Stres merupakan keadaan seseorang (pekerja) yang mengalami

tekanan, tuntutan, hambatan, maupun peluang yang dapat

mempengaruhi kondisi fisik dan mentalnya, yang dapat berdampak

13

baik maupun kurang baik bagi dirinya maupun lingkungannya,

terutama lingkungan kerjanya (Ie, 2004).

2.2.2. Sumber dan Konsekuensi Stres

Davis dan John (1996), mengatakan bahwa kondisi-kondisi

yang cenderung menyebabkan stres disebut stressor. Meskipun stres

dapat diakibatkan oleh hanya satu stressor, biasanya seseorang

mengalami stres karena kombinasi dari beberapa stressors. Suatu

telaah yang dilakukan oleh National Institute of Mental Health,

melaporkan bahwa sumber utama dari stres karyawan dibagi antara

faktor-faktor yang bersifat organisasi dan lingkungan non pekerjaan.

Sementara itu beberapa kondisi kerja yang dapat menyebabkan stres

kerja adalah :

1. Beban kerja yang berlebihan.

2. Tekanan atau desakan waktu.

3. Kualitas penyelia yang jelek.

4. Iklim politik yang tidak aman.

5. Wewenang yang tidak memadai untuk melaksanakan tanggung

jawab.

6. Konflik peran.

7. Perbedaan antara nilai perusahaan dan karyawan.

8. Perubahan tipe, khususnya jika penting dan tidak lazim, misalnya

pemberhentian sementara.

9. Frustasi.

Stres yang dialami seseorang dapat mempengaruhi sikap dan

perilaku kerja karyawan. Menurut Robbins (2001), terdapat tiga

kategori stressors, yaitu :

1. Faktor lingkungan.

a. Ketidakpastian ekonomi.

b. Ketidakpastian politik.

c. Ketidakpastian teknologi.

14

2. Faktor organisasi.

a. Tuntutan tugas.

b. Tuntutan peran.

c. Tuntutan antar pribadi.

d. Struktur organisasi.

e. Kepemimpinan organisasi.

f. Tahap hidup organisasi.

3. Faktor individu.

a. Masalah keluarga.

b. Masalah ekonomi.

c. Kepribadian.

Sedangkan konsekuensi stres secara garis besar terbagi

menjadi:

1. Gejala fisiologis.

Menurut Brecht (2000), ada dua sistem dalam tubuh yang

mempengaruhi reaksi fisik dan fisiologis terhadap faktor

penyebab stres, yaitu sistem saraf otonomi dan sistem endokrine.

Jika bagian-bagian otak dibebani oleh stres yang berlebihan maka

kedua sistem tersebut akan merangsang tindakan dan reaksi yang

berlebihan sehingga mengakibatkan terganggunya fungsi sistem

di dalam tubuh, seperti sistem kekebalan tubuh. Selanjutnya akan

timbul gejala-gejala fisik seperti sakit kepala, tekanan darah

tinggi dan penyakit jantung.

2. Gejala psikologis.

Stres yang dialami pekerja dapat menyebabkan terjadinya

kecemasan, depresi dan berkurangnya kepuasan kerja. Menurut

Hawari (2002), kecemasan adalah gangguan alam perasaan yang

ditandai dengan perasaan ketakutan atau kekhawatiran yang

mendalam dan berkelanjutan, sedangkan depresi adalah

gangguan alam perasaan yang ditandai dengan kemurungan dan

kesedihan yang mendalam serta berkelanjutan sehingga

kegairahan hidup hilang.

15

3. Gejala perilaku.

Stres yang dialami pekerja dapat menyebabkan perubahan dalam

produktivitas, tingkat absensi dan tingkat perputaran pekerja.

Menurut Cooper, et al. (1995), gejala stres yang menjelma dalam

wujud perilaku mencakup; (a) perasaan, seperti bingung, cemas,

sedih dan kehilangan semangat; (b). kesulitan dalam

berkonsentrasi, berpikir jernih dan membuat keputusan; dan (c)

hilangnya kreativitas, gairah dalam penampilan dan minat

terhadap orang lain.

Gambar 1. Model stres (Robbins, 2001)

Sumber Potensial

Faktor lingkungan • Ketidakpastian ekonomi • Ketidakpastian politik • Ketidakpastian teknologi

Faktor organisasi • Tuntutan tugas • Tuntutan peran • Tuntutan peran • Tuntutan antarpribadi • Struktur organisasi • Kepemimpinan organisasi • Tahap hidup organisasi

Faktor individu • Masalah keluarga • Masalah ekonomi • Kepribadian

Perbedaan Individual • Persepsi • Pengalaman kerja • Dukungan sosial • Keyakinan akan

locus of control • Sikap bermusuhan

Stress yang dialami

Konsekuensi

Gejala fisiologis • Sakit kepala • Tekanan darah tinggi • Penyakit jantung

Gejala psikologis • Kecemasan • Depresi • Penurunan kepuasan

kerja

Gejala perilaku • Produktivitas • Absensi • Tingkat perputaran

karyawan

16

Sementara itu, Gibson, et al. (1996), mengartikan stressor

sebagai kejadian eksternal yang potensial, tetapi tidak selalu berarti

membahayakan individu. Masih menurut Gibson, et al. (1996),

terdapat empat stressors di tempat kerja, yaitu :

1. Stressor lingkungan fisik.

Merupakan masalah-masalah dalam pekerjaan yang berkaitan

dengan lingkungan fisik tempat kerja, seperti masalah sinar,

kebisingan, temperatur dan udara kotor.

2. Stressor individu.

Merupakan stressor yang mempunyai dampak langsung atau tidak

langsung atas individu. Beberapa yang termasuk kedalam stressor

individu, yaitu :

a. Konflik peranan, dimana seorang karyawan dihadapkan pada

konflik peranan jika dua perangkat harapan atau lebih

berlawanan satu dengan yang lainnya.

b. Ketaksaan peran, dimana karyawan tidak tahu apa yang harus

dilakukan, menjadi bingung dan tidak yakin.

c. Beban layak, terdapat dua jenis beban layak yaitu kualitatif

dan kuantitatif. Beban layak kualitatif terjadi jika individu

merasa bahwa ia kurang memiliki kemampuan untuk

menyelesaikan pekerjaan atau standar pekerjaan yang terlalu

tinggi. Beban layak kuantitafif, terjadi jika individu merasa

tidak cukup waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

3. Stressor kelompok.

Keefektifan setiap organisasi dipengaruhi oleh sifat hubungan

antara kelompok. Terdapat banyak karakteristik kelompok yang

dapat menjadi stressor kuat bagi individu. Hubungan yang baik

diantara anggota suatu kelompok kerja merupakan faktor sentral

bagi kesejahteraan individu. Hubungan yang buruk mencakup

rendahnya kepercayaan, rendahnya dukungan dan rendahnya

minat untuk mendengarkan dan mencoba menanggulangi masalah

yang dihadapi seorang karyawan.

17

4. Stressor keorganisasian.

Meliputi ketiadaan partisipasi, karakteristik pekerjaan, struktur

organisasi, tingkat jabatan dan ketiadaan kebijaksanaan yang

jelas.

2.2.3. Stres dan Kinerja

Menurut Brecht (2000), stres tidak selalu berkonotasi negatif

dan dapat merupakan motivator yang sangat penting serta

berpengaruh. Jika seseorang mencemaskan atau mengkhawatirkan

pencapaian suatu tujuan tertentu, maka ia akan berusaha keras untuk

mencapainya. Stres dapat mendorong seseorang untuk berprestasi,

namun stres yang berlebihan dan tidak terkendali dapat sangat

melemahkan dan menyebabkan kehancuran.

Wood, et al. (2001), stres mempunyai dua sisi, yaitu stres yang

bersifat membangun (constructive stress) dan stres yang merusak

(destructive stress).

Gambar 2. Model hubungan stres-kinerja (Wood et al., 2001)

Jika tidak ada stres sama sekali, pekerja akan merasa tidak ada

tantangan sehingga kinerjanya cenderung menurun. Jika intensitas

stres ditingkatkan sampai tingkat yang optimal (moderate), maka

tinggi

rendah

Kinerja individual

Constructive stress Destructive stress

tinggi

18

akan membantu pekerja untuk mengerahkan segala sumber daya yang

ada. Stres pada tingkat yang optimal merupakan suatu rangsangan

yang sehat untuk mendorong pekerja agar memberikan tanggapan

terhadap tantangan-tantangan pekerjaannya. Namun, jika intensitas

stres melebihi batas, maka akan memberikan dampak yang kurang

baik bagi pekerja. Stres yang terlalu tinggi akan mengganggu dan

merusak fisik dan mental pekerja, sehingga dapat menurunkan kinerja

mereka. Hal tersebut juga dapat meningkatkan tingkat absensi dan

kecelakaan kerja serta meningkatkan tingkat perputaran karyawan

(labor turnover) dalam perusahaan. Jadi stres yang terlalu rendah

maupun yang terlalu tinggi dapat mengakibatkan pekerja kehilangan

kendali atas dirinya karena stres yang terlalu rendah membuat pekerja

bersikap santai dan tidak ada kemauan untuk mengembangkan

kemampuan dirinya. Sebaliknya stres yang terlalu tinggi

mengakibatkan pekerja merasa tertekan dan tidak mampu

mengembangkan kemampuan dirinya (Wood et al., 2001).

Robbins (2001), menyatakan stres tingkat sedang dapat

mempunyai pengaruh yang negatif pada kinerja jangka panjang

karena intensitas stres yang berkelanjutan tersebut dapat melemahkan

sumber energi pekerja. Hal tersebut dapat disebabkan oleh rasa bosan

terhadap pekerjaannya. Pihak manajemen perusahaan dapat

menghindari hal itu dengan cara melakukan rotasi pekerjaan di antara

pekerja.

Davis dan John (1996), menggambarkan hubungan stres dan

prestasi kerja seperti senar (tali) sebuah biola. Bila tegangan terlalu

kecil atau terlalu besar pada senar, senar itu tidak menghasilkan

alunan musik yang serasi. Seperti senar biola, demikian juga halnya

karyawan, bila tegangan pada seorang karyawan terlalu tinggi atau

rendah, prestasi kerjanya akan cenderung memburuk.

19

2.3. Kinerja

2.3.1. Definisi Kinerja

Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual

Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai

oleh seseorang). Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya (Mangkunegara, 2001).

Kinerja sebagai fungsi interaksi kemampuan atau ability (A),

motivasi (M) dan kesempatan (O), yaitu kinerja = f (A x M x O)

sehingga dapat diartikan kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor

kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins, 2001).

Rivai dan Ahmad (2005), menyatakan kinerja sebagai hasil atau

tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode

tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai

kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran serta

kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati

bersama. Masih menurut Rivai dan Ahmad (2005), penilaian kinerja

merupakan analisis dan interpretasi keberhasilan atau kegagalan

pencapaian kinerja. Penilaian sebaiknya dikaitkan dengan sumber

daya (input) yang berada dibawah wewenangnya, seperti SDM,

keuangan, sarana dan prasarana, metode kerja dan hal lainnya yang

berkaitan.

2.3.2. Unsur-unsur Penilaian Kinerja

Nasution (1994), untuk melakukan penilaian kinerja, penetapan

unsur yang dinilai harus sesuai dengan jenis pekerjaan karyawan,

sehingga tidak terjadi rasa ketidakadilan dan rasa ketidakpuasan para

karyawan yang dinilai. Terdapat beberapa unsur yang menjadi tolak

ukur dalam penilaian kinerja karyawan, yaitu : tanggung jawab

karyawan, loyalitas, disiplin, kesetiaan, kualitas dan kuantitas

20

pekerjaan, kecekatan/keterampilan, kecakapan komunikasi dan kerja

sama.

2.3.3. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Handoko (1987) menyatakan beberapa tujuan dari penilaian

kinerja adalah :

1. Perbaikan prestasi kerja. Memberikan umpan balik yang

memungkinkan bagi karyawan, manajer dan departemen

personalia dalam pelaksanaan kerja guna membetulkan kegiatan-

kegiatan yang telah mereka lakukan untuk memperoleh prestasi

yang tinggi.

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Penilaian prestasi kerja

dapat memberikan informasi terhadap perbaikan kerja dan

produktivitas karyawan untuk membantu para pengambil

keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus

dan bentuk kompensasi yang lain.

3. Keputusan-keputusan penempatan. Evaluasi prestasi kerja dapat

membantu pengambil keputusan untuk kepentingan promosi,

transfer dan demosi karyawan yang pada umumnya didasarkan

pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering

merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa

lalu.

4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja

yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian

juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang

harus dikembangkan.

5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi

mengarahkan keputusan-keputusan karir yaitu tentang jalur karir

tertentu yang harus diteliti.

6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja

yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan

prosedur staffing departemen personalia.

21

7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek

mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi

analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau

komponen-komponen lain sistem informasi manajemen

personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak

akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang

diambil tidak tepat.

8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek

mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain

pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-

kesalahan tersebut.

9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi keja secara akurat

akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal

diambil tanpa diskriminasi.

10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang-kadang prestasi kerja

dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti

keluarga, kesehatan, kondisi keuangan atau masalah-masalah

pribadi lainnya.

Nasution (1994), untuk mengetahui peningkatan tentang diri

karyawan dalam pelaksanaan pekerjaannya adalah melalui penilaian

prestasi kerja atau kinerja karyawan. Penilaian kinerja dilaksanakan

agar dapat mengetahui prestasi yang diraih oleh karyawan, ini

sangat bermanfaat bagi perusahaan untuk menetapkan

pengembangan atau kenaikan gaji bagi karyawan. Tujuan-tujuan

penilaian kinerja, antara lain :

1. Mempunyai atau memberi pengaruh sebagai pemberi motivasi.

2. Merangsang peningkatan dan pengembangan rasa tanggung

jawab karyawan.

3. Menumbuhkan rasa ketergantungan kepada perusahaan.

4. Meningkatkan produktivitas karyawan apabila mereka tahu

maksud dan tujuan penilaian yang dilaksanakan.

22

5. Mengukur sejauh mana peningkatan yang dicapai oleh setiap

karyawan dari waktu ke waktu dengan cara membandingkan

penilaian kinerja sebelumnya dengan sekarang.

6. Mengantisipasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan

karyawan.

Rivai dan Ahmad (2005), mengemukakan tujuan penilaian

kinerja secara umum adalah :

1. Kriteria studi validasi.

2. Menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan organisasi.

3. Menekankan kembali struktur kekuasaan.

4. Perencanaan SDM.

Sementara itu, manfaat penilaian kinerja bagi karyawan, antara lain :

1. Meningkatkan motivasi.

2. Meningkatkan kepuasan kerja.

3. Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan mereka.

4. Umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif.

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu

Oktavianti (2001) dalam penelitiannya mengenai hubungan budaya

perusahaan dengan motivasi kerja karyawan pada Divisi Finance PT. ISM

Bogasari Flour Mills Jakarta. Dihasilkan bahwa faktor-faktor budaya

perusahaan yaitu inisiatif individual, toleransi terhadap resiko, integrasi,

dukungan manajemen, pengawasan, identitas, sistem penghargaan, toleransi

terhadap konflik, integritas dan pola komunikasi memiliki hubungan dengan

motivasi karyawan pada semua level baik level manajer, asisten manajer,

kepala seksi officer, senior staff maupun staff. Faktor budaya perusahaan

yang paling erat hubungannya dengan motivasi karyawan yaitu inisiatif

individual dan sistem penghargaan.

Bahiyah (2005), dalam skripsinya yang berjudul Analisis Hubungan

Prestasi Kerja dengan Stres dan Tipe Kepribadian Karyawan (Studi Kasus

PT KHI Pipe Industries Cilegon, Banten), dihasilkan bahwa stres yang

dialami karyawan berpengaruh dan memiliki hubungan yang positif dengan

23

prestasi kerja. Hal ini menunjukkan semakin tinggi tingkat stres yang

dialami oleh karyawan maka semakin tinggi pula prestasi kerja karyawan.

Variabel indikator stres yang paling dominan adalah sumber stres (stressor)

dibandingkan gejala stres.

Wulandari (2006) melakukan penelitian mengenai hubungan faktor

budaya perusahaan dengan disiplin kerja karyawan PDAM Tirta Pakuan

Kota Bogor. Dihasilkan bahwa secara keseluruhan nilai-nilai budaya

perusahaan yang diterjemahkan dalam Lima Nilai Semangat Kerja dan

Sepuluh Sikap Kerja memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan

disiplin karyawan. Nilai-nilai budaya perusahaan tersebut, yaitu

profesionalisme, pertanggungjawaban, efektif dan efisien, integritas,

peningkatan kemampuan, pemberdayaan, koordinasi, keteladanan,

konsisten, penghargaan terhadap SDM, antisipatif dan responsif, kemauan

berubah, kepuasan pelanggan dan fokus.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual

Demi mencapai visi dan misi yang ada serta menghadapi

persaingan yang terjadi saat ini, tentunya menuntut PT. Pos Indonesia

(Persero) untuk mampu bertahan dan senantiasa meningkatkan

kualitas Sumber Daya Manusia (SDM). Hal ini juga sangat disadari

oleh Kantor Pos Jakarta Selatan, khususnya Divisi Pemasaran dan

Business, Mail and Services (BMS), dimana mereka menyadari

bahwa SDM bagi perusahaan merupakan sumber daya yang utama,

karena kemampuan dan kualitasnya sangat menentukan keberhasilan

suatu perusahaan. Agar dapat diperoleh sumber daya manusia yang

berkualitas diperlukan suatu pendekatan yang dapat meningkatkan

kinerja para karyawan.

Suatu pendekatan pada kebijaksanaan keputusan peningkatan

kinerja karyawan dapat dilakukan dengan studi tentang budaya

perusahaan. Penilaian terhadap nilai-nilai budaya perusahaan

memiliki hubungan dengan kinerja karyawan dan dapat

mempengaruhi kinerja karyawan sehingga mampu melakukan

pekerjaan dengan baik dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja

perusahaan.

Delapan butir nilai-nilai utama budaya perusahaan PT Pos

Indonesia (Persero) yang akan dikaji yaitu 1). selalu berusaha

mencapai yang terbaik, 2). senantiasa melihat kedepan dan belajar

dari pengalaman, 3). bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang

berkepentingan, 4). menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam

kelompok, 5). menghargai kreativitas pribadi, 6). ikatan lestari

diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga,

7). perhatian yang tulus dan 8). bangga sebagai insan Pos Indonesia.

Pengkajian nilai-nilai utama budaya perusahaan PT. Pos Indonesia

(Persero) akan dilakukan berdasarkan pada landasan kajian nilai-nilai

25

utama budaya perusahaan seperti yang sudah disosialisasikan pada

karyawan PT Pos Indonesia (Persero).

Persaingan yang dihadapi oleh PT. Pos Indonesia (Persero),

khususnya karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS, baik persaingan

yang berasal dari faktor eksternal maupun internal perusahaan dapat

menimbulkan stres kerja bagi para karyawannya, khususnya bagi

karyawan yang tidak dapat beradaptasi dengan persaingan yang ada.

Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stres disebut

stressors. Meskipun stres dapat disebabkan oleh hanya satu stressor,

biasanya karyawan mengalami stres karena kombinasi beberapa

stressors. Hampir setiap kondisi pekerjaan dapat menyebabkan stres,

namun semua tergantung reaksi karyawan bagaimana

menghadapinya.

Gibson, et al. (1996), menyatakan terdapat sejumlah kondisi

kerja yang sering menyebabkan stres bagi para karyawan, baik yang

berasal dari lingkungan pekerjaan maupun non-pekerjaan. Beberapa

stressors yang dapat menimbulkan stres pada karyawan,khususnya

yang berasal dari lingkungan pekerjaan yaitu konflik kerja, beban

kerja yang berlebihan dan desakan waktu, karakteristik tugas serta

faktor dukungan dan kepemimpinan.

Efek psikologis yang paling sederhana dan jelas dari stres kerja

adalah menurunnya kinerja karyawan. Kinerja karyawan timbul

sebagai respon efektif atau emosional terhadap tugas pekerjaan yang

dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang terus menurun

dapat menurunkan kinerja perusahaan.

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat secara skematis

kerangka pemikiran konseptual dalam penelitian ini, yang dapat

ditunjukkan pada Gambar 3.

26

Gambar 3. Kerangka pemikiran konseptual

Visi dan Misi PT. Pos Indonesia (Persero)

Karyawan Pemasaran dan BMS

Budaya Perusahaan PT. Pos Indonesia (Persero)

a. Selalu berusaha mencapai yang terbaik b. Senantiasa melihat kedepan dan belajar

dari pengalaman c. Bertanggung jawab kepada pihak-

pihak yang berkepentingan d. Menjunjung tinggi semangat kerja

sama dalam kelompok e. Menghargai kreativitas pribadi f. Ikatan lestari diantara seluruh jajaran

insan Pos Indonesia beserta keluarga g. Perhatian yang tulus h. Bangga sebagai insan Pos Indonesia

Kinerja Karyawan a. Efektivitas dan

Efisiensi b. Tanggung Jawab c. Disiplin d. Kerja Sama e. Komunikasi f. Loyalitas

Persaingan

Stres (stressors) a. Konflik Kerja b. Beban dan

Waktu Kerja c. Karakteristik

Tugas d. Dukungan dan

Kepemimpinan

Kinerja Perusahaan

+ -

27

3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Budaya perusahaan dapat dilihat dari nilai-nilai yang

terkandung di dalam perusahaan, dimana nilai-nilai tersebut

merupakan acuan bagi karyawan dalam berperilaku untuk mencapai

tujuan perusahaan. Delapan nilai budaya perusahaan PT. Pos

Indonesia (Persero) yang telah disosialisasikan diharapkan dapat

meningkatkan kinerja karyawan. Selain budaya perusahaan, tingkat

stressors kerja yang dirasakan oleh karyawan juga akan

mempengaruhi kinerja karyawan.

Kondisi pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan, tingkat

stressors kerja yang dirasakan dan kinerja karyawan Divisi

Pemasaran dan BMS selama ini, dapat diketahui melalui analisis

persepsi responden (karyawan Divisi Pemasaran dan BMS) terhadap

ketiga hal tersebut. Persepsi responden tersebut akan memberikan

gambaran sejauh mana pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan

selama ini, bagaimana stressors kerja yang ada berpotensi

menimbulkan stres bagi karyawan dan sejauh mana karyawan menilai

kinerja mereka selama ini.

Analisis kajian hubungan nilai-nilai budaya perusahaan dengan

kinerja karyawan maupun hubungan stressors kerja dengan kinerja

karyawan dilakukan dengan metode analisis Rank Spearman. Analisa

ini akan memberikan gambaran budaya perusahaan secara majemuk

yang akan dilihat hubungannya dengan kinerja karyawan dan

memberikan gambaran hubungan stressors kerja yang ada dengan

kinerja karyawan. Selain itu, untuk mengetahui pengaruh budaya

perusahaan dan stressors kerja terhadap kinerja karyawan maka

dilakukan analisis regresi. Analisis ini akan memperlihatkan seberapa

besar pengaruh yang ditimbulkan dari budaya perusahaan maupun

stressors kerja yang dirasakan terhadap kinerja karyawan selama ini.

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat secara skematis

kerangka pemikiran operasional dalam penelitian ini, yang dapat

ditunjukkan pada Gambar 4.

28

Gambar 4. Kerangka pemikiran operasinal

Stressors a. Konflik Kerja b. Beban dan Waktu Kerja c. Karakteristik Tugas d. Dukungan dan

Kepemimpinan

Kinerja Karyawan a. Efektivitas dan Efisiensi b. Tanggung Jawab c. Disiplin d. Kerja Sama e. Komunikasi f. Loyalitas

Budaya Perusahaan PT. Pos Indonesia (Persero) a. Selalu berusaha mencapai

yang terbaik b. Senantiasa melihat

kedepan dan belajar dari pengalaman

c. Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan

d. Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok

e. Menghargai kreativitas pribadi

f. Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta keluarga

g. Perhatian yang tulus h. Bangga sebagai insan Pos

Indonesia

Persepsi Responden

Persepsi Responden

Persepsi Responden

Rank Spearman

Rank Spearman

Analisis Regresi

29

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan selama 3 bulan, yaitu bulan Januari sampai

dengan Maret 2007 pada Divisi Pemasaran dan Bussiness, Mail and Services

(BMS) Kantor Pos Jakarta Selatan, yang berlokasi di Jalan Rumah Sakit

Fatmawati No 10 Jakarta 12430.

3.3. Metode Pengambilan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Divisi Pemasaran dan

BMS Kantor Pos Jakarta Selatan, yaitu sebanyak 35 orang. Pengambilan

sampel ditentukan dengan menggunakan metode sensus yaitu populasi

diambil secara keseluruhan sehingga jumlah sampel sama dengan jumlah

populasi (Nazir, 1988).

3.4. Metode Pengumpulan Data

Jenis data yang dikumpulkan berupa data primer dan sekunder. Data

primer diperoleh dari wawancara dengan pihak manajemen serta beberapa

karyawan dan kuesioner yang diberikan kepada karyawan Divisi Pemasaran

dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan. Data sekunder diperoleh dari studi

pustaka yang disesuaikan dengan penelitian.

Kuesioner disebarkan kepada 35 responden yang merupakan karyawan

pada Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan. Kuesioner

terdiri dari 2 bagian, yaitu bagian pertama berisikan identitas responden dan

bagian kedua berisikan item-item pertanyaan dari variabel-variabel yang

dikaji (budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja karyawan). Lampiran

kuesioner penelitian ini dapat dilihat selengkapnya pada Lampiran 3.

Selanjutnya setiap pertanyaan yang telah dijawab responden diberi bobot

dengan menggunakan skala Likert, dengan ketentuan sebagai berikut:

a. Nilai 5 bila memilih jawaban SS (Sangat Setuju)

b. Nilai 4 bila memilih jawaban S (Setuju)

c. Nilai 3 bila memilih jawaban CS (Cukup Setuju)

d. Nilai 2 bila memilih jawaban KS (Kurang Setuju)

e. Nilai 1 bila memilih jawaban TS (Tidak Setuju)

30

3.5. Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh akan diolah dan dianalisis sesuai dengan tujuan

yang telah ditentukan dalam penelitian ini. Pengolahan data dilakukan

dengan menggunakan software SPSS 13 for Windows.

Data yang dikumpulkan merupakan data primer yang dapat

digolongkan sebagai variabel bebas dan variabel terikat. Nilai-nilai budaya

perusahaan dan stressors kerja dikategorikan sebagai variabel bebas

(variabel pengaruh) dan kinerja karyawan yang dikategorikan sebagai

variabel tidak bebas (variabel terpengaruh). Kedua variabel tersebut diamati

dengan menggunakan alat ukur berupa daftar pertanyaan (kuesioner) yang

digunakan untuk mengumpulkan informasi dari responden.

Setiap jawaban responden dari pertanyaan dalam kuesioner diberikan

bobot. Cara menghitung bobot rataan menurut Mangkuatmodjo (2003),


∑∑=

fiwifi

x.

Dimana : X = bobot rata-rata

fi = frekuensi

wi = bobot

Langkah selanjutnya adalah sebaran persepsi responden terhadap

kinerja karyawan, nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja

dimasukkan kedalam beberapa kelas (K). Walpole (1995), untuk menghitung

banyaknya kelas dapat menggunakan rumus sebagi berikut :

K = N , dengan N adalah banyaknya data, sehingga diperoleh :

K = 35 = 5,91 = 5.

Lima kelas tersebut, yaitu sangat baik/sangat tinggi, baik/tinggi, cukup

baik/cukup tinggi, kurang baik/kurang tinggi, dan tidak baik/tidak tinggi.

Range (R) dari data-data yang ada, diperoleh dari nilai maksimum – nilai

minimum. Sedangkan lebar kelas (C) diperoleh dari range dibagi dengan

banyaknya kelas. Sehingga nilai C ini dapat diperoleh dari perhitungan

rumus berikut :

31

KRC =

8,054

515

==−

=C

Berdasarkan perhitungan di atas, maka posisi keputusan persepsi

responden terhadap kinerja karyawan, nilai-nilai budaya perusahaan dan

stressors kerja dapat dilihat pada Tabel 1 di bawah ini.

Tabel 1. Posisi keputusan persepsi responden Bobot Nilai Persepsi Responden

1,0 – 1,8 Tidak Baik/Tidak Tinggi

1,8 – 2,6 Kurang Baik/Kurang Tinggi

2,6 – 3,4 Cukup Baik/Cukup Tinggi

3,4 – 4,2 Baik/Tinggi

4,2 – 5,0 Sangat Baik/Sangat Tinggi

3.5.1. Uji Validitas Kuesioner

Uji validitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana suatu

alat ukur (kuesioner) mengukur apa yang ingin diukur atau apakah

alat ukur tersebut sudah tepat mengukur apa yang akan diukur.

Asumsi pokok dari uji validitas ini adalah setiap pertanyaan saling

berkaitan satu dengan yang lainnya, dan setiap pertanyaan juga

berhubungan dengan obyek yang akan diteliti. Uji validitas

menggunakan rumus korelasi product moment. Umar (2005), rumus

dari korelasi product moment yang digunakan, yaitu :

( )( )( )( ) ( )( )∑ ∑∑ ∑

∑∑ ∑−−

−=

2222 yynxxn

yxxynrhitung

Dimana : r = angka korelasi.

X = skor pertanyaan.

Y = skor total.

n = jumlah responden.

32

Setelah mendapatkan rhitung, selanjutnya dibandingkan dengan

rtabel dan ditarik kesimpulan. Koefisien korelasi tabel yang diambil

adalah taraf nyata (α) 10% dengan derajat bebas (db) = n – 2. Untuk

mengetahui apakah masing-masing pertanyaan valid, maka nilai rhitung

harus lebih besar dari rtabel dan nilai peluang (p) < α,. Selanjutnya

pertanyaan yang tidak valid dibuang dan tidak dimasukkan dalam

pembahasan.

3.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner

Uji ini digunakan untuk mengetahui tingkat reliabilitas data

yang dihasilkan oleh suatu instrumen, artinya menunjukkan

kestabilan hasil pengukuran, bila alat tersebut digunakan pada

kelompok yang sama pada saat yang berbeda. Menurut Singarimbun

dan Effendi (1989), reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan

sejauh mana alat pengukuran dapat dipercaya atau dapat diandalkan.

Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan teknik

belah dua. Cara menghitung reliabilitas dengan teknik belah dua,

yaitu :

1. Menyajikan alat ukur kepada sejumlah responden, kemudian

dihitung validitas jawabannya. Jawaban-jawaban yang valid

dikumpulkan menjadi satu dan yang tidak valid dibuang.

2. Membagi jawaban-jawaban yang valid tersebut menjadi dua

belahan. Membelah alat pengukur dilakukan dengan cara random

atau berdasarkan nomor ganjil dan genap.

3. Skor untuk masing-masing belahan dijumlahkan.

4. Mengkorelasikan skor total belahan pertama dengan skor belahan

kedua dengan menggunakan rumus korelasi Product Moment.

5. Mencari reliabilitas untuk seluruh tanggapan responden dengan

mengkoreksi angka korelasi yang diperoleh dengan cara

memasukkan ke rumus :

ttr

totrtotr.1

).(2.+

=

33

Dimana : r.tot = angka reliabilitas seluruh jawaban.

r. tt = angka korelasi belahan pertama dan kedua.

Uji reliabilitas ini dilakukan pada taraf nyata (α) 10 %. Apabila

nilai rhitung > rtabel dan nilai peluang (p) < α, maka korelasi tersebut

nyata, atau dengan kata lain kuesioner tersebut adalah andal. Apabila

nilai rhitung < rtabel dan nilai p > α, maka korelasi tersebut tidak nyata,

atau dengan kata lain kuesioner tersebut adalah tidak andal.

3.5.3. Korelasi Rank Spearman

Korelasi Rank Spearman digunakan untuk mengukur tingkat

keeratan hubungan antara variabel satu dengan variabel yang lain,

khususnya untuk data ordinal. Tahapan kerja pengolahan data

kuesioner untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja karyawan adalah sebagai berikut :

1. Memberi skor pada masing-masing jawaban responden

berdasarkan bobot tertentu pada setiap jawaban dengan skala

Likert.

2. Memindahkan jawaban dari lembar kuesioner ke lembar tabulasi

dan menghitung nilai total dari masing-masing variabel dengan

program komputer Microsoft Excel.

3. Memindahkan data ke lembar kerja untuk diolah dan dianalisis

dengan menggunakan bantuan software SPSS 13 for Windows

dan menggunakan model uji korelasi Rank Spearman. Umar

(2005), rumus koefisian korelasi Rank Spearman yang digunakan


)1(

61 2

2

−−= ∑

nnd

r is

Dimana : rs = koefisien korelasi Rank Spearman.

di2 = selisih antara rank bagi X dan Y.

n = banyaknya pasangan data.

34

Besarnya nilai r terletak antara -1 < r < 1, artinya :

r = +1 Hubungan X dan Y sempurna positif (mendekati 1, hubungan

sangat kuat dan positif).

r = -1 Hubungan X dan Y sempurna negatif (mendekati -1, hubungan

sangat kuat dan negatif).

r = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan.

Menurut Sugiyono (2004), batasan yang digunakan untuk

mengkategorikan nilai rs yaitu sebagai berikut :

Tabel 2. Rentang keeratan hubungan nilai r Interval Koefisien Keeratan Hubungan

0,00 ≤ r < 0,20 Sangat rendah

0,20 ≤ r < 0, 40 Rendah

0,40 ≤ r < 0,60 Sedang

0,60 ≤ r < 0, 80 Kuat

0,80 ≤ r < 1, 00 Sangat Kuat

Perumusan Hipotesis :

Hipotesa 1 :

Ho : Tidak ada hubungan antara nilai-nilai budaya perusahaan


H1 : Ada hubungan antara nilai-nilai budaya perusahaan


Hipotesa 2 :

Ho : Tidak ada hubungan antara stressors kerja dengan kinerja

karyawan.

H1 : Ada hubungan antara stressors kerja dengan kinerja

karyawan.

Untuk menguji hubungan hipotesis nol (Ho), kriterianya adalah :

Terima Ho : Jika nilai peluang (p) > α.

Tolak Ho : Jika nilai peluang (p) < α.

Adapun taraf nyata (α) yang dipilih adalah 0,1 (10%), karena angka

ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel.

35

3.5.4. Analisis Regresi Linear Berganda

Analisis regresi berganda merupakan model analisis yang

bertujuan mencari besarnya pengaruh peubah bebas terhadap peubah

tidak bebas atau berkenaan dengan studi ketergantungan satu peubah

(peubah tidak bebas) pada satu atau beberapa peubah lain (peubah

bebas). Penelitian ini menggunakan analisis regresi berganda, karena

peubah bebas lebih dari satu.

Rumus yang digunakan dalam analisis regresi berganda ini

adalah seperti yang dikemukakan oleh Nazir (1988) :

Y = a0 + a1x1 + a2x2 + …+ akxk, dimana :

Y = peubah tidak bebas (kinerja karyawan).

a0 = konstanta.

a1,a2,…,ak = koefisien arah garis regresi.

x = peubah bebas (budaya perusahaan dan stressors

kerja).

a Koefisien Determinasi (R2).

Koefisien determinasi digunakan untuk menguji hubungan peubah

X terhadap Y. Persamaan koefisien determinasi seperti

dikemukakan Nazir (1988) adalah :

∑

∑ ∑+= 2

22112

yyxayxa

R

b. Uji F.

Uji Fisher (F-test) ini dugunakan untuk menguji secara serentak

apakah budaya perusahaan dan stressors kerja berpengaruh

terhadap kinerja karyawan. Rumus yang digunakan dalam analisis

ini adalah seperti yang dikemukakan oleh Sugiyono (2004) :

( ) ( )1/1/

2

2

−−−=

knRkRF

Dimana, R = koefisien korelasi ganda.

k = jumlah peubah bebas.

n = jumlah anggota contoh.

Taraf nyata (α) : 10 %.

36

Hipotesa yang digunakan :

H0 : budaya perusahaan dan stressors kerja secara bersama-

sama tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

H1 : budaya perusahaan dan stressors kerja secara bersama-

sama berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Keputusan diambil dengan ketentuan berikut :

1. Jika nilai signifikansi < α maka H0 ditolak.

2. Jika nilai signifikansi > α maka H0 diterima.

c. Uji t

Uji t digunakan untuk menguji konstanta dari setiap peubah

bebas. Hal ini berarti bahwa uji t dapat mengetahui apakah peubah

bebas secara individu mempunyai pengaruh yang berarti terhadap

peubah tidak bebas. Untuk mencari thitung digunakan rumus :

i

ihit Sb

bt =

Dimana, bi = koefisien regresi masing-masing peubah.

Sbi = simpangan baku dari bi (10 %).

Hipotesa yang digunakan :

Hipotesa 1 :

H0 : tidak ada pengaruh dari budaya perusahaan terhadap

kinerja karyawan.

H1 : ada pengaruh dari budaya perusahaan terhadap kinerja

karyawan.

Hipotesa 2 :

H0 : tidak ada pengaruh dari stressors kerja terhadap kinerja

karyawan.

H1 : ada pengaruh dari stressors kerja terhadap kinerja

karyawan.

Keputusan diambil dengan ketentuan sebagai berikut :

1. Jika nilai signifikansi < α, maka H0 ditolak.

2. Jika nilai signifikansi > α, maka H0 diterima.

1V. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umun Perusahaan

4.1.1. Sejarah Singkat PT. Pos Indonesia (Persero)

Pada tanggal 26 Agustus 1746 Gubernur Jenderal G.W Baron

mendirikan kantor pos pertama di Jakarta. Kantor pos ini didirikan

untuk memperlancar arus surat menyurat selama era kolonial

Belanda.

Peranan kantor pos semakin penting dan berkembang setelah

penemuan teknologi telegrap dan telepon (Jawatan PTT) berdasarkan

Statblaad No. 395 Tahun 1906. Sejak dikeluarkannya Undang-

Undang Perusahaan Hindia Belanda (Indische Bedrijventwet) pada

tahun 1907, Jawatan PTT dikelola oleh Departemen Perusahaan-

Perusahaan Pemerintah (Departemen Van Gouvernementsbedrijven).

Jawatan PTT Republik Indonesia berdiri secara resmi pada

tanggal 27 September 1945 setelah dilakukan pengambilalihan

kantor pusat PTT di Bandung oleh Angkatan Muda PTT (AMPTT)

dari Pemerintahan Militer Jepang. Dalam peristiwa tersebut gugur

sekelompok pemuda anggota AMPTT dan tanggal tersebut menjadi

tonggak sejarah berdirinya Jawatan PTT Republik Indonesia serta

diperingati setiap tahun sebagai Hari Bakti PTT dan kemudian

menjadi Hari Bakti Parpostel.

Perubahan status Jawatan PTT terbagi lagi menjadi Perusahaan

Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel) berdasarkan Peraturan

Pemerintah (PP) No. 240 Tahun 1961. Agar diperoleh kebebasan

yang lebih luas dalam mengembangkan usaha selanjutnya PN Postel

dipecah menjadi dua badan usaha yang berbeda, masing-masing PN

Pos dan Giro dan PN Telekomunikasi berdasarkan PP No. 29 Tahun

1965 dan PP No. 30 Tahun 1965. Selanjutnya dengan

dikeluarkannya Undang–Undang No. 9 Tahun 1969, status Badan

Usaha Perusahaan Negara dikelompokkan menjadi tiga, yaitu :

38

1. Perusahaan Jawatan (Perjan).

2. Perusahaan Umum (Perum).

3. Perusahaan Perseroan (Persero).

Status PN Pos dan Giro diubah menjadi Perum berdasarkan PP

No. 9 Tahun 1978. Sehubungan dengan terjadinya perubahan-

perubahan dalam iklim usaha, status sebagai Perum disempurnakan

khususnya menyangkut tata cara pembinaan dan pengawasan.

Menghadapi pertumbuhan dunia usaha yang semakin marak

dan penuh persaingan, diperlukan penyesuaian status badan usaha

yang fleksibel dan dinamis agar mampu mengembangkan pelayanan

yang lebih baik. Perubahan status Perum Pos dan Giro menjadi PT.

Pos Indonesia (Persero) dilaksanakan berdasarkan PP No 5 Tahun

1995 pada tanggal 20 Juni 1995.

4.1.2. Sejarah Singkat Kantor Pos Jakarta Selatan

Pos dan Giro adalah suatu perusahaan yang bersifat

desentralisasi, dimana setiap wilayah (propinsi) mempunyai kantor

wilayah. Sama halnya untuk wilayah DKI Jakarta, Pos dan Giro

mempunyai Kantor Wilayah (Kanwil) yang berlokasi di Jalan

Gedung Kesenian No. 2 Jakarta Pusat. Kantor wilayah ini dibawahi

beberapa kantor pos diantaranya Kantor Pos Besar 1 Jakarta Selatan.

Kantor Pos Besar 1 Jakarta Selatan pada mulanya berada di

Jalan Kyai Maja No. 41 yang dikenal dengan nama Kantor Pos

Majestik. Perkembangan yang begitu pesat sehingga perlu

pengembangan yang baik, baik sarana maupun prasarananya,

sehingga pada tanggal 2 Januari 1975 pindah ke gedung baru yang

berlokasi di Jalan Kapten Tendean No. 43 Mampang.

Wilayah Jakarta Selatan yang kian berkembang diiringi dengan

perkembangan Kantor Pos dan peningkatan jumlah karyawannya,

maka dibangunlah gedung baru yang berlokasi di Jalan Rumah Sakit

Fatmawati No. 10 sebagai Kantor Pos Besar 1 Jakarta Selatan yang

diresmikan pada tanggal 7 Mei 1987 oleh Menteri Parpostel, Bapak

39

Ahmad Tahir dan secara resmi gedung ini mulai beroperasi pada

tanggal 16 Juli 1987 hingga sekarang untuk melayani kegiatan

pengguna jasa pos.

Saat ini, Kantor Pos Jakarta Selatan kini memiliki 15 divisi

dengan total karyawan berjumlah 839, yang terdiri dari 712

karyawan Kantor Pos Pusat Jakarta Selatan dan 127 karyawan

Kantor Pos Cabang yang tersebar di 39 wilayah di daerah Jakarta

Selatan. Wilayah-wilayah tersebut, yaitu : Walikota 12110A,

Gunung 12120A, Gandaria Utara 12140A, Darmawangsa 12160A,

Rawa Barat 12180A, Sumitmas Tower 12190A, Grogol Utara

12210A, Grogol Selatan 12220A, Cipulir 12230A, Kebayoran Lama

12240A, Ulujami 12250A, Petukangan 12260, Pondok Pinang

12310A, Pondok Indah 12310B, Bintaro 12330A, Cilandak 12430A,

Lebak Bulus 12440A, Pondok Labu 12450A, Pejaten 12510A, Pasar

Minggu 12520A, IIP 12560A, CCE 12560B, Lenteng Agung

12610A, Srengseng Sawah 12640A, Kemang 12730A, Kalibata

12740A, Duren Tiga 12760A, Pengadegan 12770A, Tebet Barat

12810A, Tebet Timur 12820A, Kebon Baru 12830A, Bukit Duri

12840A, Setiabudi 12920A Metropolitan II 12920B, Setiabudi

Building 12920C, Central Plaza 12930A, Centre Point 12950A,

Astek 12950B dan Guntur 12980A. Jumlah karyawan Kantor Pos

Jakarta Selatan selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 3.

40

Tabel 3. Jumlah karyawan Kantor Pos Jakarta Selatan (akhir Desember 2006)

No Jabatan/Bagian / Divisi Jumlah

1 Kepala Kantor Pos Jakarta Selatan 1

2 Senior Manajer (Wakil) 1

3 SDM 12

4 Akuntansi 4

5 Sentral Giro Gabungan (SGG) 6

6 Sarana 7

7 Book Office (BO) 6

8 Bina Mutu Layanan (BML) 7

9 Pelayanan Keagenan 11

10 Pelayanan Pos 20

11 Pemasaran dan BMS 35

12 Bendahara 5

13 Unit Pelayanan Luar (UPL) 14

14 PKK Loket Ekstensi dan Sopir 54

15 Bisnis Logistik 13

16 Pelayanan Peka Waktu 65

17 Pengolahan 49

18 Antaran 334

19 Karyawan Kantor Pos Cabang 127

Jumlah 839

Sumber : Kantor Pos Jakarta Selatan, 2006

4.1.3. Visi, Misi, Falsafah dan Motto PT. Pos Indonesia (Persero)

PT. Pos Indonesia (Persero) memiliki visi, misi ,falsafah dan

motto sebagai berikut :

1. Visi PT. Pos Indonesia (Persero) :

Menjadi penyedia sarana komunikasi kelas dunia dalam bentuk

layanan yang profesional dan paripurna, serta peduli terhadap

41

lingkungan, sehingga mampu berkembang sesuai dengan konsep

bisnis yang sehat.

2. Misi PT. Pos Indonesia (Persero) :

a. Menyediakan sarana komunikasi yang andal dan terpercaya

bagi masyarakat dan pemerintah guna menunjang

pembangunan nasional serta memperkuat kesatuan dan

keutuhan bangsa dan negara.

b. Mengembangkan usaha yang bertumpu pada peningkatan

mutu pelayanan melalui penerapan IPTEK tepat guna untuk

mencapai kepuasan pelanggan serta memberikan nilai tambah

yang optimal bagi karyawan, pemegang saham, masyarakat

dan mitra kerja.

3. Falsafah PT. Pos Indonesia (Persero) :

Pos Indonesia senantiasa berupaya untuk meningkatkan mutu

layanan yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan dengan

memperhatikan efisiensi, efektivitas dan produktivitas sumber

daya serta kemampulabaan usaha melalui pemanfaatan ilmu

pengetahuan dan teknologi.

4. Motto PT. Pos Indonesia (Persero) :

a. Tepat waktu (punctual).

b. Tepat sasaran (accurate).

c. Terpercaya (reliable).

4.1.4. Kedudukan, Tugas Pokok, Tujuan dan Bidang Usaha PT. Pos Indonesia (Persero)

Mengacu pada SK Direksi PT. Pos Indonesia (Persero)

KD70/DIRUT/1105, PT. Pos Indonesia (Persero) adalah BUMN

yang dipimpin oleh suatu direksi dimana direksi tersebut

bertanggung jawab kepada Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).

PT. Pos Indonesia (Persero) mempunyai tugas pokok melaksanakan

dan menunjang kebijakan serta program Pemerintah di bidang

ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, serta pelayanan

di bidang jasa pos dan giro bagi masyarakat baik di dalam maupun di

42

luar wilayah Indonesia dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan

Terbatas pada khususnya.

Tugas pokok PT. Pos Indonesia (Persero) meliputi tiga

kegiatan usaha, yaitu :

1. Usaha jasa pos dan giro.

2. Usaha jasa komunikasi, jasa logistik, jasa keuangan, jasa

keagenan dan filateli yang merupakan core business dari PT. Pos

Indonesia (Persero) dan menunjang penyelenggaraan usaha jasa

pos dan giro sesuai dengan peraturan yang berlaku.

3. Usaha pemanfaatan dan pengembangan sumber daya yang

dimiliki untuk menunjang kegiatan usaha PT. Pos Indonesia

(Persero).

4.1.5. Struktur Organisasi PT. Pos Indonesia (Persero)

Organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) disusun dalam tiga

tingkat, yaitu di tingkat pusat, tingkat wilayah dan tingkat unit

pelaksana bisnis. PT. Pos Indonesia (Persero) dipimpin oleh suatu

direksi. Direksi PT. Pos Indonesia (Persero) adalah satu kesatuan

yang utuh dimana segala sesuatu yang bersifat strategis diputuskan

sebagai keputusan bersama secara musyawarah dan mufakat serta

menjadi tanggung jawab bersama. Direksi PT. Pos Indonesia terdiri

dari Direktur Utama, Direktur Bisnis Komunikasi, Direktur Bisnis

Jasa Keuangan, Direktur Bisnis Kurir/Operasi, Direktur Keuangan

dan Direktur SDM. Struktur organisasi PT. Pos Indonesia (Persero)

secara keseluruhan dapat dilihat pada Lampiran 1.

4.1.6. Struktur Organisasi Kantor Pos Jakarta Selatan

Kantor Pos Jakarta Selatan dipimpin oleh seorang Kepala

Kantor dan seorang Senior Manajer (wakil). Kepala Kantor dan

Senior Manajer tersebut membawahi 15 manajer divisi, yaitu

Manajer Divisi Pelayanan Keagenan (Yan Gen), Pelayanan Pos (Yan

Pos), Giro, Unit Pelayanan Luar (UPL), Mutu, Pelayanan Peka

43

Waktu (PPW), Pengolahan, Antaran, Pelayanan Logistik (Yan Log),

Pemasaran dan BMS (Business, Mail and Services), Keuangan,

Akuntansi, SDM, Sarana dan Teknologi Sistem Informatika (Teksif),

serta beberapa Kantor Pos Cabang. Struktur organisasi Kantor Pos

Jakarta Selatan secara keseluruhan dapat dilihat pada Lampiran 2.

Penelitian ini dilakukan di Divisi Pemasaran dan BMS.

Adapun penjabaran tugas dan tanggung jawab karyawan Divisi

Pemasaran dan BMS ini, antara lain :

a. Mengoptimalkan kegiatan internal marketing.

b. Memberikan kontribusi berupa konsep teknis maupun strategi

berkaitan dengan pembinaan pelanggan lama maupun usaha

pelanggan baru.

c. Bertanggung jawab atas segala kegiatan dinas di bagian pos plus.

d. Mengawasi dan mengkoordinasikan kegiatan pekerjaan di bagian

pos plus meliputi penerimaan, pengiriman dan pelanggan.

Pemrosesan pengiriman dimulai dari perhitungan, penimbangan,

pentarifan, pemeriksaan silang antar kiriman dengan daftar

pengantar, penggantungan kiriman ke bagian pengolahan,

pembukuan dan penagihan.

4.2. Karakteristik Responden

Responden dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Divisi

Pemasaran dan Business, Mail and Services (BMS), yang berjumlah 35

orang. Karakteristik responden ditinjau dari segi usia, pendidikan, jenis

kelamin dan masa kerja.

4.2.1. Usia Responden

Usia responden pada dasarnya berkaitan dengan pengalaman

kerja karyawan dan menentukan kinerja karyawan. Tingkat usia yang

berbeda dapat mempengaruhi karyawan dalam menerapkan nilai-

nilai budaya perusahaan dan mengendalikan stressors kerja yang

ada. Berdasarkan Gambar 5 di bawah ini, dapat dilihat bahwa 16

orang (46 %) responden berusia sekitar 31-40 tahun, 12 orang

44

(34 %) responden berusia dibawah atau sama dengan 30 tahun, 5

orang (14 %) responden berusia sekitar 41-50 tahun dan 2 orang

(6 %) responden berusia diatas 50 tahun.

Gambar 5. Karakteristik responden berdasarkan usia

4.2.2. Pendidikan Responden

Berdasarkan tingkat pendidikan responden, 27 orang

(77 %) adalah lulusan SMA, 5 orang (14 %) lulusan D3, 2 orang

(6 %) lulusan S1 dan 1 orang (3 %) yang hanya lulusan SMP.

Berdasarkan wawancara dengan pihak manajemen, sebagian besar

responden adalah lulusan SMA, yang berarti bahwa pengetahuan dan

pemahaman responden terhadap nilai-nilai budaya perusahaan

maupun pengendalian terhadap stressors kerja yang ada cukup baik,

sehingga dapat memberikan jawaban yang diharapkan pada lembar

kuesioner yang dibagikan.

12

16

52

0

5

10

15

20

Jumlah

≤ 30 31 - 40 41 - 50 > 50

Kategori Usia (tahun)

Usia Responden

45

Gambar 6. Karakteristik responden berdasarkat tingkat

pendidikan

4.2.3. Jenis Kelamin Responden

Dilihat dari jenis kelamin responden, Divisi Pemasaran dan

BMS ini didominasi oleh laki-laki yaitu sebanyak 26 orang

(74 %). Ini merupakan nilai yang sangat besar jika dibandingkan

dengan responden perempuan yang hanya berjumlah 9 orang

(26 %). Jumlah karyawan laki–laki yang jauh lebih besar

dibandingkan dengan karyawan perempuan ini dapat dimengerti

karena sebagian besar kegiatan yang dilakukan oleh Divisi

Pemasaran dan BMS bersifat operasional, seperti melakukan

perjalanan untuk mencari dan menjalin kerja sama dengan

pelanggan, sehingga dalam menjalankan pekerjaannya memerlukan

kekuatan fisik yang besar.

Gambar 7. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin

0 1

27

52 0

05

1015202530

Jumlah

SD SMP SMA D3 S1 S2

Tingkat Pendidikan

Tingkat Pendidikan Responden

26

9

05

1015202530

Jumlah

Laki-laki Perempuan

Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Responden

46

4.2.4. Masa Kerja Responden

Berdasarkan Gambar 8 dapat dilihat bahwa responden dengan

masa kerja di atas 15 tahun merupakan proporsi yang terbesar yaitu

17 orang (48 %). Responden dengan masa kerja antara 6 sampai 10

tahun dan 11 sampai 15 tahun memiliki proporsi yang sama, yaitu

masing-masing sebanyak 8 orang (23 %). Sedangkan untuk

responden dengan masa kerja kurang atau sama dengan 5 tahun

adalah sebanyak 2 orang (6 %). Susanto (1997), masa kerja yang

dijalankan karyawan secara umum merupakan ukuran budaya yang

dimiliki.

.

Gambar 8. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja

4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner

4.3.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner

Uji validitas kuesioner ini dilakukan untuk menunjukkan

sejauh mana kuesioner mengukur hal yang akan dikaji dalam

penelitian ini. Berdasarkan uji validitas ini akan diketahui apakah

pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner memenuhi syarat, sah atau

tidak untuk dijadikan data dalam penelitian.

Kuesioner disebarkan kepada 35 responden. Kuesioner yang

disebarkan terdiri dari dua bagian, bagian pertama berisikan

pertanyaan-pertanyaan mengenai identitas responden dan bagian

kedua berisikan pertanyaan-pertanyaan mengenai aspek-aspek yang

2

8 8

17

0

5

10

15

20

Jumlah

≤ 5 6 - 10 11 - 15 > 15

Masa Kerja (tahun)

Masa Kerja Responden

47

diamati, yaitu budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja

karyawan, dengan total 65 pertanyaan. Pertanyaan-pertanyaan

tersebut terdiri dari 27 pertanyaan mengenai budaya perusahaan, 20

pertanyaan mengenai stressors kerja dan 18 pertanyaan mengenai

kinerja karyawan.

Berdasarkan hasil uji validitas dengan korelasi Product

Moment dan menggunakan software SPSS 13 for Windows,

diperoleh enam pertanyaan yang tidak valid. Pertanyaan tersebut

tidak memenuhi syarat sah untuk diolah lebih lanjut, karena skor

masing-masing pertanyaan tidak berkorelasi dengan total skor

sebagai ukuran dari masing-masing variabel yang dikaji. Dimana

nilai rhitung < rtabel dan p-value > α, dengan rtabel sebesar 0,296 dan α

sebesar 0,10 (10 %). Pertanyaan-pertanyaan tersebut dibuang dan

tidak disertakan dalam pembahasan. Keenam pertanyaan tersebut

yaitu B1, B3, B5, B7, dan B20 untuk pertanyaan mengenai budaya

perusahaan dan S7 untuk pertanyaan mengenai stressors kerja. Hasil

uji validitas ini selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 4.

4.3.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner

Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana hasil

pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan untuk dijadikan sebagai

alat ukur, apabila dilakukan pengulangan pengukuran. Pengujian

reliabilitas ini menggunakan teknik belah dua, dimana jika nilai rhitung

> rtabel dan nilai p-value < α, dengan rtabel sebesar 0,296 dan α

sebesar 0,10 (10%), maka kuesioner yang disebarkan dapat

diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini.

Hasil pengujian reliabilitas untuk variabel budaya perusahaan

diperoleh nilai rhitung sebesar 0,833 dan p-value sebesar 0,000. Uji

reliabilitas pada variabel pertanyaan stressors kerja diperoleh nilai

rhitung sebesar 0,805 dan p-value sebesar 0,000. Begitu juga dengan

variabel kinerja karyawan yang menghasilkan nilai rhitung sebesar

0,837 dan nilai p-value sebesar 0,000. Nilai rhitung yang jauh lebih

48

besar dari rtabel (0,296) dan p-value yang jauh lebih kecil dari 0,10,

maka dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang disebarkan kepada

responden dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian

ini. Selengkapnya hasil uji reliabilitas ini dapat dilihat pada

Lampiran 5.

4.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan

karyawan. Kinerja karyawan mempengaruhi seberapa banyak mereka

memberi kontribusi kepada perusahaan (Mathis dan John, 2002). Kinerja

karyawan merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan. Kinerja

karyawan yang tinggi diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan.

Oleh karena itu sudah selayaknya kinerja karyawan ini mendapat perhatian

yang besar dari manajemen perusahaan.

Tinggi rendahnya kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh berbagai

faktor, baik itu faktor positif maupun negatif. Salah satu faktor positif yang

dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah pelaksanaan nilai-nilai budaya

perusahaan dalam lingkungan kerja yang diharapkan dapat meningkatkan

kinerja karyawan. Sedangkan faktor negatif yang dapat mempengaruhi

kinerja adalah adanya stressors kerja yang dapat menimbulkan stres pada

karyawan dan pada akhirnya dapat menurunkan kinerja karyawan. Melalui

penelitian ini akan dilakukan analisis hubungan antara nilai-nilai budaya

perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan.

Sebelumnya akan diuraikan terlebih dahulu persepsi responden

(karyawan Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan) terhadap

kinerja mereka dan faktor-faktor yang mempengaruhinya yaitu pelaksanaan

nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja yang mereka rasakan. Hal–

hal yang akan diukur dalam menggambarkan kinerja karyawan tersebut

adalah 1). efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan, 2). tanggung jawab

karyawan, 3). disiplin karyawan, 4). kerja sama karyawan, 5). komunikasi

karyawan dan 6). loyalitas karyawan.

49

1) Efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan.

Efektivitas kinerja karyawan adalah melakukan sesuatu yang tepat

atau kemampuan untuk menentukan tujuan yang tepat, sedangkan

efisiensi kinerja karyawan yaitu melakukan sesuatu dengan tepat atau

kemampuan untuk meminimalkan sumber daya dalam mencapai tujuan

perusahaan (Stoner et al., 1996). Persepsi responden terhadap efektivitas

dan efisiensi kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 4.

Bobot nilai sebesar 3,91 menunjukkan persepsi responden bahwa

mereka dapat dengan baik memahami dan menjalankan prosedur dalam

menjalankan tugas mereka. Bobot nilai sebesar 3,94 yang diberikan oleh

responden menunjukkan bahwa pendidikan dan keterampilan yang

mereka miliki sudah baik dan mendukung untuk pekerjaan yang mereka

tekuni.


mereka sudah baik dalam menampilkan hasil kerja mereka dengan

lengkap dan tanpa kesalahan. Berdasarkan hasil wawancara dengan

beberapa responden, dapat disimpulkan bahwa mereka berusaha untuk

tidak melakukan kesalahan dalam bekerja, mengingat pekerjaan yang

mereka lakukan sangat berkaitan langsung dengan pemakai jasa atau

pelanggan yang harus dijaga tingkat kepuasannya. Responden menilai

bahwa kinerja mereka sudah baik dan sesuai dengan standar yang

ditetapkan perusahaan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar

3,80.

Secara keseluruhan, dengan bobot nilai sebesar 3,77 responden

menilai bahwa efektivitas dan efisiensi kinerja mereka sudah baik. Hal

ini menunjukkan bahwa mereka selalu berusaha bekerja dengan efektif

dan efisien sehingga dapat memberikan hasil kerja yang terbaik bagi

perusahaan maupun pemakai jasa.

50

Tabel 4. Persepsi responden terhadap efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan

No Indikator SS S CS KS TS Rataan

1 Pemahaman prosedur pelaksanaan tugas

10 15 7 3 0 3,91 (Baik)

2 Pendidikan dan keterampilan yang mendukung pekerjaan

8 19 6 2 0 3,94 (Baik)

3 Menampilkan hasil kerja yang lengkap dan tanpa kesalahan

0 17 16 2 0 3,43 (Baik)

4 Kinerja sesuai standar perusahaan

8 16 8 2 1 3,80 (Baik)

Total 26 67 37 9 1 3,77 (Baik)

2) Tanggung jawab karyawan.

Tanggung jawab karyawan yang dimaksud disini adalah sikap yang

ditunjukkan oleh karyawan untuk dapat menyelesaikan setiap

pekerjaannya dengan baik (Nasution, 1994). Persepsi responden terhadap

tanggung jawab karyawan dapat dilihat pada Tabel 5.

Bobot nilai sebesar 3,97 yang diberikan oleh responden

menunjukkan bahwa mereka sudah baik dalam menyelesaikan setiap

tugas yang diberikan tepat waktu. Karyawan Divisi Pemasaran dan BMS

selalu berusaha untuk menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu,

mengingat keterlambatan dalam menyelesaikan pekerjaan dapat

mengakibatkan berkurangnya kepuasan pelanggan.

Jika terdapat pekerjaan yang belum terselesaikan dan harus segera

diselesaikan, karyawan bersedia lembur untuk menyelesaikan pekerjaan

tersebut. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,66. Kerja

lembur yang dilakukan oleh karyawan biasanya dilakukan di luar jam

kerja, yaitu mulai pukul 17.00 sampai dengan 22.00 WIB atas

kesepakatan seluruh karyawan dan biasanya dilakukan jika terjadi

lonjakan pekerjaan. Persepsi yang sama juga diberikan responden bahwa

mereka sudah memiliki tanggung jawab yang besar dalam bekerja. Hal ini

ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,94. Karyawan selalu

51

menyertakan rasa tanggung jawab dalam menyelesaikan setiap

pekerjaannya


mereka sudah sangat baik dalam mempelajari hal–hal baru yang berkaitan

dengan pekerjaannya. Karyawan belum merasa puas dengan pengetahuan

yang dimilikinya sekarang dan masih ingin terus banyak belajar. Hal ini

ditunjukkan dengan rasa antusias karyawan yang cukup besar dalam

mengikuti pelatihan-pelatihan yang ada, baik yang diadakan di dalam

maupun di luar perusahaan. Responden menilai bahwa mereka sudah baik

dalam mencari pemecahan atas masalah yang dihadapi. Hal ini

ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,14. Persepsi yang sama juga

diberikan responden bahwa mereka sudah baik dalam meneliti setiap hasil

pekerjaan Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,09.

Secara keseluruhan responden menilai bahwa mereka sudah baik

dalam melaksanakan setiap pekerjaan mereka dengan penuh tanggung

jawab. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,01. Mereka

menyadari akan pentingnya rasa tanggung jawab dalam menyelesaikan

setiap pekerjaan agar dapat mencapai hasil yang maksimal dan

memberikan kepuasan kepada semua pihak, baik pihak internal maupun

eksternal perusahaan.

3) Disiplin karyawan.

Disiplin karyawan, yaitu sikap yang ditunjukkan oleh karyawan

untuk mengikuti dan mematuhi pedoman kerja serta aturan-aturan yang

telah digariskan oleh perusahaan (Mangkunegara, 2001). Persepsi

responden terhadap disiplin karyawan dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka sudah baik

dalam mematuhi setiap peraturan yang berlaku di perusahaan. Hal ini

ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,71. Persepsi yang sama juga

diberikan responden, bahwa mereka sudah baik dalam mematuhi dan

memenuhi frekuensi kehadiran sesuai aturan yang berlaku. Karyawan

sudah baik dalam memulai dan mengakhiri jam kerja yang telah

52

ditentukan, yaitu mulai pukul 08.00 – 16.00 WIB. Hal ini ditunjukkan

dengan bobot nilai sebesar 3,83.

Secara keseluruhan, responden menilai bahwa tingkat disiplin

karyawan sudah berjalan baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai

sebesar 3,77.

Tabel 5. Persepsi responden terhadap tanggung jawab karyawan No Indikator SS S CS KS TS Rataan

1 Menyelesaikan setiap tugas dengan tepat waktu

7

21 6 1 0 3,97 (Baik)

2 Bersedia lembur dalam bekerja

9 12 10 1 3 3,66 (Baik)

3 Memiliki tanggung jawab besar dalam bekerja

11 12 11 1 0 3,94 (Baik)

4 Mempelajari hal-hal baru yang berkaitan dengan pekerjaan

14 15 6 0 0 4,23

(Sangat Baik)

5 Mencari pemecahan atas masalah yang dihadapi

11 18 6 0 0 4,14 (Baik)

6 Selalu meneliti hasil pekerjaan

11 17 6 1 0 4,09 (Baik)

Total 63 95 45 4 3 4,01 (Baik)

Tabel 6. Persepsi responden terhadap disiplin karyawan No Indikator SS S CS KS TS Rataan

1 Patuh terhadap peraturan perusahaan

7 14 12 1 1 3,71 (Baik)

2 Frekuensi kehadiran yang sesuai aturan

4 22 8 1 0 3,83 (Baik)

Total 11 36 20 2 1 3,77 (Baik)

4) Kerja sama karyawan.

Kerja sama yang dimaksud yaitu suatu kondisi dimana setiap

karyawan saling bertukar pikiran dan saling membantu dalam

menyelesaikan pekerjaan. Kerja sama yang baik diantara karyawan

diharapkan akan meningkatkan kinerja karyawan yang pada akhirnya

53

akan meningkatkan kinerja perusahaan (Nasution, 1994). Persepsi

responden terhadap kerja sama karyawan dapat dilihat pada Tabel 7.

Responden memberikan bobot nilai sebesar 4,09 untuk adanya kerja

sama yang terjalin dengan baik sesama rekan kerja. Pekerjaan di divisi ini

sangat membutuhkan team work yang baik dan hal ini sangat disadari

oleh tiap karyawan, dimana karyawan berusaha untuk menciptakan kerja

sama yang baik dengan karyawan lain sebagai rekan kerja. Bobot nilai

sebesar 3,69 menunjukkan persepsi responden bahwa dalam

menyelesaikan tugasnya, mereka bersedia untuk memberikan bantuan

kepada karyawan lain yang mengalami kesulitan dalam menyelesaikan

tugasnya.

Secara keseluruhan responden memberikan nilai sebesar 3,89 untuk

kerja sama karyawan. Disini responden menilai bahwa kerja sama yang

terjalin antar karyawan sudah berjalan dengan baik.

Tabel 7. Persepsi responden terhadap kerja sama karyawan No Indikator SS S CS KS TS Rataan

1 Kerja sama yang baik dengan rekan kerja

11 16 8 0 0 4,09 (Baik)

2 Membantu karyawan lain dalam menyelesaikan tugas

6 13 15 1 0 3,69 (Baik)

Total 17 29 23 1 0 3,89 (Baik)

5) Komunikasi karyawan.

Komunikasi karyawan, yaitu kemampuan karyawan untuk

mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaan

kepada rekan kerja maupun atasan.Adanya komunikasi yang baik diantara

karyawan akan meningkatkan hubungan kerja sama diantara sesama

rekan kerja maupun atasan sehingga kinerja karyawan akan meningkat

(Nasution 1994). Persepsi responden terhadap komunikasi karyawan

dapat dilihat pada Tabel 8.

Responden menilai bahwa komunikasi diantara rekan kerja sudah

terjalin dengan baik. Karyawan dapat saling memahami dan mengerti

informasi yang diberikan dari rekan kerja. Hal ini ditunjukkan dengan

54

bobot nilai sebesar 3,89. Responden menilai sebesar 3,31 untuk

komunikasi dengan atasan. Hal ini menunjukkan, komunikasi karyawan

dengan atasan tidak sebaik komunikasi karyawan sesama rekan kerja.

Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa responden, dapat ditarik

kesimpulan bahwasanya karyawan masih memiliki sedikit keseganan atau

rasa kurang leluasa untuk berkomunikasi dengan atasan mereka.

Secara keseluruhan, responden menilai komunikasi karyawan yang

terjalin dalam perusahaan baik komunikasi sesama rekan kerja maupun

komunikasi dengan atasan sudah baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot

nilai sebesar 3,60.

Tabel 8. Persepsi responden terhadap komunikasi karyawan No Indikator SS S CS KS TS Rataan

1 Komunikasi baik dengan rekan kerja

9 13 13 0 0 3,89 (Baik)

2 Komunikasi baik dengan atasan 5 10 11 9 0

3,31 (Cukup Baik)

Total 14 23 24 9 0 3,60 (Baik)

6) Loyalitas karyawan.

Loyalitas karyawan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah

kesetiaan karyawan terhadap perusahaan, setiap karyawan merasa

memiliki perusahaan sehingga bagaimanapun kondisi perusahaan

karyawan tersebut akan selalu setia bekerja di perusahaan (Nasution,

1994). Persepsi responden terhadap loyalitas karyawan dapat dilihat pada

Tabel 9.

Bobot nilai sebesar 3,43 yang diberikan oleh responden

menunjukkan bahwa mereka sudah merasa senang dan puas dengan

pekerjaannya sekarang. Berdasarkan wawancara dengan beberapa

responden, mereka mengaku menikmati pekerjaan yang dilakukan

sekarang ini. Bobot nilai sebesar 2,49 menunjukkan bahwa responden

kurang bersedia untuk tetap bekerja dengan baik, jika gaji yang

diterimanya tidak sesuai dengan kinerja yang telah diberikan. Karyawan

55

mengharapkan adanya imbalan yang sesuai dari perusahaan untuk

pekerjaan yang dilakukannnya.

Secara keseluruhan, responden memberikan nilai sebesar 2,96 untuk

tingkat loyalitas karyawan. Hal ini menunjukkan persepsi responden

bahwa tingkat loyalitas karyawan terhadap perusahaan sudah cukup baik.

Tabel 9. Persepsi responden terhadap loyalitas karyawan No Indikator SS S CS KS TS Rataan

1 Senang dan puas dengan pekerjaan sekarang

6 9 15 4 1 3,43 (Baik)

2 Tetap bekerja dengan baik walaupun gaji tidak sesuai

2 5 7 15 6 2,49

(Kurang Baik)

Total 8 14 22 19 7 2,96

(Cukup Baik)

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat rekapitulasi persepsi

responden tehadap kinerja karyawan (Tabel 10). Tabel 10 menunjukkan

persepsi responden bahwa kinerja mereka selama ini sudah baik. Hal ini

ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,68. Tingkat loyalitas karyawan

perlu mendapat perhatian lebih dari perusahaan mengingat bobot nilai

yang diperoleh lebih kecil dibandingkan indikator kinerja lainnya.

Loyalitas karyawan perlu ditingkatkan, karena dengan loyalitas yang

tinggi maka karyawan akan bekerja dengan sepenuh hati untuk

memberikan hasil yang terbaik bagi perusahaan.

Tabel 10. Rekapitulasi persepsi responden terhadap kinerja karyawan No Indikator Rataan Penilaian

1 Efektivitas dan Efisiensi Kinerja Karyawan 3,77 Baik

2 Tanggung Jawab Karyawan 4,09 Baik 3 Disiplin Karyawan 3,77 Baik 4 Kerja Sama Karyawan 3,89 Baik 5 Komunikasi Karyawan 3,60 Baik 6 Loyalitas Karyawan 2,96 Cukup Baik

Kesimpulan 3,68 Baik

56

4.4.1. Faktor Nilai–nilai Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan juga disebut budaya kerja, karena tidak dapat

dipisahkan dengan kinerja (performance) SDM. Budaya perusahaan

yang kuat akan membantu perusahaan memberikan kepastian bagi

karyawan untuk berkembang bersama perusahaan dan bersama-sama

meningkatkan kegiatan usaha dalam menghadapi persaingan.

Sedangkan budaya perusahaan yang lemah tidak akan memberikan

dorongan kepada karyawan untuk mempunyai keinginan maju

bersama perusahaan (Susanto, 1997).

Soetjipto (1997), menyatakan bahwasanya bagi perusahaan

budaya merupakan “harta” yang sangat berharga karena

kemampuannya untuk mengarahkan perilaku para anggotanya untuk

mencapai tujuan yang dikehendaki. Perusahaan yang memiliki budaya

yang tertanam kuat/dalam, dapat dipastikan beranggotakan para

individu yang bermotivasi dan berkomitmen tinggi untuk senantiasa

meningkatkan kinerja mereka dan akan berusaha sebaik mungkin

demi tercapainya tujuan perusahaan.

Terdapat delapan nilai-nilai budaya perusahaan pada PT. Pos

Indonesia (Persero), yaitu 1). selalu berusaha mencapai yang terbaik,

2). senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman,

3). bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan,

4). menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok,

5). menghargai kreativitas pribadi, 6). ikatan lestari diantara seluruh

jajaran insan Pos Indonesia beserta keluarga, 7). perhatian yang tulus

dan 8). bangga sebagai insan Pos Indonesia.

Berikut adalah persepsi responden (karyawan Divisi Pemasaran

dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan) terhadap pelaksanaan nilai-nilai

budaya perusahaan PT. Pos Indonesia (Persero).

57

1) Selalu berusaha mencapai yang terbaik.

PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), selalu berusaha mencapai

yang terbaik adalah dengan ketekunan, kerja keras, disiplin yang

tinggi, karyawan memberikan pelayanan yang terbaik serta dengan

komitmen, dedikasi dan loyalitas karyawan berupaya mencapai

hasil yang optimal untuk kepentingan seluruh jajaran Pos

Indonesia.

Tabel 11 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka

sudah sangat baik dalam menyelesaikan pekerjaannya sesuai target

dan secara tuntas. Target pekerjaan yang diberikan perusahaan tiap

bulannya selalu berusaha dicapai dengan baik oleh karyawan. Hal

ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,46. Bobot nilai

sebesar 3,74 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka tidak

pernah menunda pekerjaan yang diberikan. Karyawan senantiasa

memanfaatkan waktu yang tersedia secara efisien untuk

menyelesaikan setiap pekerjaannya dan menciptakan kinerja yang

tinggi.

Berdasarkan bobot nilai sebesar 4,10, menunjukkan secara

keseluruhan responden menilai pelaksanaan nilai budaya “selalu

berusaha mencapai yang terbaik“ sudah dilaksanakan dengan baik

oleh karyawan.

Tabel 11. Persepsi responden terhadap nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik”


1 Menyelesaikan pekerjaan sesuai target dan secara tuntas

19 13 3 0 0 4,46

(Sangat Baik)

2 Tidak pernah menunda pekerjaan

10 9 13 3 0 3,74 ( Baik)

Total 29 22 16 3 0 4,10 (Baik)

2) Senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman.

PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), yang dimaksud dengan

budaya senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman

58

adalah karyawan senantiasa menyambut dan berupaya menemukan

gagasan serta teknologi baru yang mampu meningkatkan

kemampuan untuk memberikan pelayanan yang bermutu,

meningkatkan efisiensi dan menjadikan pekerjaan karyawan

menjadi lebih bermakna.

Berdasarkan Tabel 12, dapat dilihat bahwa secara keseluruhan

responden menilai bahwa pelaksanaan nilai budaya “senantiasa

melihat kedepan dan belajar dari pengalaman” sudah dilaksanakan

dengan baik oleh perusahaan dan karyawannya. Hal ini terlihat dari

bobot nilai sebesar 3,89. Karyawan merasakan adanya tanggapan

yang baik dari atasan jika mereka memberikan sumbang saran dan

pemikiran untuk perbaikan dan kemajuan perusahaan di masa yang

akan datang. Semakin banyaknya pesaing yang ada, menuntut

perusahaan dan karyawan untuk senantiasa mengantisipasi segala

masalah yang akan dihadapi kedepannya serta harus selalu tanggap

terhadap setiap perubahan yang terjadi. Oleh karena itu, tanggapan

yang baik dari atasan terhadap setiap saran dari para karyawannya

untuk kemajuan perusahaan sangat penting dilakukan.

Tabel 12. Persepsi responden terhadap nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman”


1 Adanya tanggapan atasan terhadap karyawan yang memberikan sumbangan saran dan pemikiran untuk masa yang akan datang

10 15 7 2 1 3,89 (Baik)

Total 10 15 7 2 1 3,89 (Baik)

3) Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan.

PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), bertanggung jawab

terhadap pihak-pihak yang berkepentingan adalah senantiasa

59

memperlakukan pemakai jasa sebagai mitra usaha jangka panjang

dalam hubungan kerja yang saling menguntungkan.

Berdasarkan Tabel 13, dengan bobot nilai sebesar 4,03

responden menilai bahwa perusahaan sudah baik dalam

membebankan biaya kepada pemakai jasa sesuai aturan yang

berlaku. Menurut pihak manajemen di divisi ini, biaya yang

dikenakan kepada pemakai jasa disesuaikan dengan layanan yang

diminta dan bersifat negoisable (masih dapat dibicarakan).

Responden juga menilai bahwa perusahaan dan karyawan sudah

sangat baik dalam menyelesaikan setiap pekerjaan dengan baik dan

sesuai dengan standar mutu PT. Pos Indonesia (Persero). Hal ini

ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,37.

Bobot nilai sebesar 4,54 menunjukkan persepsi responden

bahwa perusahaan dan karyawan sangat baik dalam menjaga dan

memelihara kejujuran dan komitmennya kepada pemakai jasa.

Kejujuran dan komitmen karyawan salah satunya dapat dilihat saat

melakukan perjanjian kerja sama dengan pemakai jasa atau

pelanggan, dimana karyawan senantiasa berusaha menjalankan

perjanjian tersebut dengan kejujuran dan komitmen yang tinggi.

Secara keseluruhan responden menilai bahwa nilai budaya

“bertanggung jawab kepada pihak–pihak yang berkepentingan“

telah mampu dilaksanakan dengan sangat baik oleh mereka, hal ini

dapat dilihat dari bobot nilai sebesar 4,31. Perusahaan dan

karyawan menyadari adanya tanggung jawab yang harus

dipertanggungjawabkan kepada pihak-pihak yang berkepentingan,

baik pihak internal maupun eksternal perusahaan.

4) Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok.

PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), menjunjung tinggi

semangat kerja sama dalam kelompok adalah karyawan selalu

bekerja sama dan saling membantu dalam menyelesaikan tugas.

60

Karyawan berkeyakinan bahwa dengan bekerja sama dapat

menyelesaikan tugas dengan lebih baik.

Berdasarkan Tabel 14, responden menilai bahwa budaya

untuk saling membantu dan memberikan saran kepada rekan kerja

sudah dilaksanakan dengan baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot

nilai sebesar 4,06. Bobot nilai sebesar 3,80 menunjukkan persepsi

responden bahwasanya perusahaan dan karyawan sudah baik dalam

melakukan kegiatan diskusi untuk memecahkan masalah yang ada

secara bersama-sama untuk mencapai kesepakatan. Kegiatan

diskusi ini dilakukan setiap dua minggu sekali, yaitu untuk

mengevaluasi kegiatan yang telah dilaksanakan dua minggu

sebelumnya dan merencanakan pekerjaan yang akan dilaksanakan

dua minggu kedepan. Diskusi seperti ini dikenal dengan metode

internal marketing.

Atasan juga senantiasa memberikan bantuan kepada

karyawan yang sedang menghadapi masalah. Hal ini ditunjukkan

dengan bobot nilai sebesar 3,97. Atasan tidak begitu saja

meninggalkan karyawannya yang sedang menghadapi masalah

dalam pekerjannya. Responden menilai bahwa perusahaan dan

karyawan sudah baik dalam menciptakan hubungan kerja yang

baik, tidak kaku dan penuh kebersamaan dalam kegiatannya

(bobot nilai sebesar 4,03). Responden menilai bahwa atasan sudah

baik dalam melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.

Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,46.

Secara keseluruhan, responden menilai bahwa perusahaan dan

karyawan sudah baik dalam melaksanakan nilai budaya

“menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok” .Hal ini

ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,86. Karyawan menyadari

dengan kerja sama yang baik, maka setiap pekerjaan yang ada

dapat lebih mudah dikerjakan dan akan mendapatkan hasil yang

lebih baik.

61

Tabel 13. Persepsi responden terhadap nilai budaya “bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan”


1 Menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan sesuai standar mutu PT. Pos Indonesia (Persero)

18 12 5 0 0 4,37

(Sangat Baik)

2 Membebankan biaya kepada pemakai jasa sesuai aturan yang berlaku

14 10 10 0 1 4,03 (Baik)

3 Jujur dan komit terhadap pemakai jasa

21 12 2 0 0 4,54

(Sangat Baik)

Total 53 34 17 0 1 4,31

(Sangat Baik)

Tabel 14. Persepsi responden terhadap nilai budaya “menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok”


1 Memberikan bantuan dan saran kepada rekan kerja

11 15 9 0 0 4,06 (Baik)

2 Memecahkan masalah secara bersama melalui sebuah diskusi

14 7 8 5 1 3,80 (Baik)

3 Atasan memberikan bantuan dalam mengatasi kendala yang dihadapi

11 15 7 1 1 3,97 (Baik)

4 Hubungan kerja yang baik, tidak kaku dan terdapat kebersamaan

13 11 10 1 0 4,03 (Baik)

5 Atasan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan

8 8 12 6 1 3,46 (Baik)

Total 57 56 2 13 3 3,86 (Baik)

62

5) Menghargai kreativitas pribadi.

PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), menghargai kreativitas

pribadi adalah perusahaan senantiasa mendorong kreativitas dari

setiap pribadi dan menghargai keanekaragaman gagasan dan

pandangan masing-masing karyawannya.

Berdasarkan Tabel 15, bobot nilai sebesar 4,06 menunjukkan

persepsi responden bahwa perusahaan sudah baik untuk

mendengar usulan dan ide karyawannya. Karyawan merasa lebih

dihargai jika usulan dan ide yang diberikan didengar oleh atasan

atau perusahaan, sehingga karyawan merasa dirinya memiliki arti

bagi kemajuan perusahaan. Responden juga menilai bahwa

perusahaan sudah baik dalam melibatkan karyawan tidak hanya

pada pelaksanaan tugas, tetapi juga pada tahap perencanaan,

pengendalian dan pengevaluasian. Hal ini ditunjukkan dengan

bobot nilai sebesar 3,40. Keterlibatan tinggi seorang karyawan

dalam penyelesaian tugasnya, akan meningkatkan rasa tanggung

jawab karyawan.

Responden memberikan bobot nilai sebesar 3,77, dimana

responden menilai bahwa perusahaan sudah baik dalam

memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mendalami

bidang yang selama ini ditekuninya. Selain itu, responden menilai

bahwa perusahaan sangat baik dalam memberikan kesempatan

kepada karyawannya untuk mengikuti program pendidikan dan

pelatihan (diklat) yang diadakan perusahaan, baik yang dilakukan

di dalam maupun di luar perusahaan. Hal ini ditunjukkan dengan

bobot nilai sebesar 4,29. Salah satu bentuk diklat yang pernah

diadakan, yaitu pelatihan presentasi bagi karyawan PLP (Penata

Layanan Pos) yang dikelola oleh bagian SDM.

Secara keseluruhan dapat dilihat bahwa responden menilai

perusahaan sudah baik dalam melaksanakan nilai budaya

“menghargai kreativitas pribadi”. Hal ini ditunjukkan dengan bobot

nilai sebesar 3,88.

63

6) Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta

seluruh keluarga.

PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), ikatan lestari yang

dimaksud disini adalah ikatan yang terjalin diantara seluruh jajaran

insan Pos Indonesia baik yang baru masuk, sedang menjabat dan

bekerja, maupun dengan yang purnabakti, beserta seluruh

keluarganya, dimana hubungan yang erat dan terjalinnya rasa

solidaritas sesama insan Pos Indonesia ini diharapkan dapat

meningkatkan semangat dalam bekerja dan meningkatkan kinerja

karyawan.


responden menilai perusahaan sudah baik dalam melaksanakan

nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos

Indonesia beserta seluruh keluarga”. Hal ini ditunjukkan dengan

indikator adanya rasa kekeluargaan (bobot 3,86) dan rasa

solidaritas (bobot 3,43) yang terjalin erat diantara sesama insan Pos

Indonesia. Rasa kekeluargaan dan solidaritas yang tejalin erat

diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia ini diharapkan dapat

meningkatkan semangat karyawan dalam bekerja.

7) Perhatian yang tulus.

PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), perhatian yang tulus

adalah menyadari bahwa setiap pemakai jasa adalah pribadi yang

berbeda dengan kebutuhan yang berbeda pula, dimana karyawan

selalu menyelesaikan pola pelayanannya sehingga setiap pemakai

jasa memperoleh manfaat yang tertinggi.

Berdasarkan Tabel 17, responden menilai bahwa mereka

sudah sangat baik dalam memberikan manfaat yang tinggi kepada

pemakai jasa yang ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,40.

Karyawan sangat menyadari arti pentingnya pemakai jasa bagi

kelangsungan hidup perusahaan. Responden menilai bahwa mereka

sudah sangat baik untuk menciptakan hubungan kerja yang

64

dilandasi dengan sifat jujur, tulus dan saling menghormati. Hal ini

ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,49. Sifat jujur, tulus dan

saling menghormati yang dimaksud adalah dimana karyawan selalu

bertindak sesuai dengan perkataan dan hati nurani, bekerja sepenuh

hati dan ikhlas dalam memberikan bantuan kepada karyawan lain

yang mengalami kesulitan dalam pekerjaannya serta saling

menghargai hasil karya karyawan lain dan mengkritik karyawan

lain dengan cara yang sopan.

Responden juga menilai bahwa mereka sudah sangat baik

dalam melayani pemakai jasa dengan sikap sopan, ramah dan

rendah hati. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,77.

Sopan disini tidak hanya dalam bersikap, tapi juga dalam

berpakaian dan berbicara. Sikap ramah menunjukkan sikap

karyawan yang senantiasa bersahabat dan penuh senyuman dalam

melayani kebutuhan pemakai jasa, sedangkan rendah hati yang

dimaksud adalah tidak memperlihatkan sikap sombong dalam

melayani pemakai jasa.

Secara keseluruhan dengan bobot nilai sebesar 4,55

responden menilai bahwa mereka sudah sangat baik dalam

melaksanakan budaya “perhatian yang tulus“ kepada para pemakai

jasa. Perhatian yang tulus kepada pemakai jasa diharapkan dapat

memberikan kepuasan kepada para pemakai jasa.

65

Tabel 15. Persepsi responden terhadap nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi ”


1 Atasan mendengar usulan dan ide karyawan

14 11 8 2 0 4,06 (Baik)

2 Atasan melibatkan bawahan dalam perencanaan, pelaksanaan, pengendalian dan pengevaluaian tugas

5 11 13 5 1 3,40 (Baik)

3 Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memperdalam bidang yang ditekuninya

9 14 8 3 1 3,77

(Baik)

4 Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti program diklat

16 15 3 0 1 4,29

(Sangat Baik)

Total 44 51 32 10 3 3,88 (Baik)

Tabel 16. Persepsi responden terhadap nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga”


1 Rasa kekeluargaan yang erat sesama insan Pos Indonesia

13 6 14 2 0 3,86 (Baik)

2 Tingkat solidaritas yang tinggi sesama insan Pos Indonesia

6 9 15 4 1 3,43 (Baik)

Total 19 15 29 6 1 3,65 (Baik)

66

Tabel 17. Persepsi responden terhadap nilai budaya “perhatian yang tulus”


1 Memberikan manfaat yang tinggi kepada pemakai jasa

20 10 4 1 0 4,40

(Sangat Baik)

2 Hubungan kerja dilandasi dengan sifat jujur, tulus dan saling menghormati

21 10 4 0 0 4,49

(Sangat Baik)

3 Melayani pamakai jasa dengan sopan, ramah dan rendah hati

27 8 0 0 0 4,77

(Sangat Baik)

Total 68 28 8 1 0 4,55

(Sangat Baik)

8) Bangga sebagai insan Pos Indonesia.

PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), bangga sebagai insan Pos

Indonesia adalah karyawan lebih bangga dikenal sebagai pegawai

Pos Indonesia daripada dikenal karena jabatan atau pangkat yang

disandangnya.

Tabel 18 bobot nilai sebesar 4,29 menunjukkan persepsi

responden bahwa mereka selama ini sangat bangga sebagai insan

Pos Indonesia dan tetap loyal bekerja di PT. Pos Indonesia untuk

memberikan pengabdian diri yang tinggi kepada PT. Pos Indonesia.

Bobot nilai sebesar 3,71 menunjukkan persepi responden bahwa

mereka menyukai pekerjaan yang mereka tekuni saat ini.

Secara keseluruhan dengan bobot nilai sebesar 4,00

responden menilai bahwa mereka bangga sebagai insan Pos

Indonesia dan rasa bangga tersebut hidup dalam setiap kelompok

kerja secara menyeluruh di lingkungan Pos Indonesia.

67

Tabel 18. Persepsi responden terhadap nilai budaya “bangga sebagai insan Pos Indonesia”


1 Bangga dan loyal bekerja di PT. Pos Indonesia (Persero)

17 12 5 1 0 4,29

(Sangat Baik)

2 Menyukai pekerjaan yang ditekuni saat ini

12 7 12 2 2 3,71 (Baik)

Total 29 19 17 3 2 4,00 (Baik)

Berdasarkan hal yang telah dikemukakan sebelumnya, maka

dapat dibuat rekapitulasi mengenai persepsi responden terhadap

pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan. Tabel 19 menunjukkan

bahwa secara keseluruhan persepsi responden terhadap

pelaksanaan nilai–nilai budaya perusahaan di Divisi Pemasaran dan

BMS Kantor Pos Jakarta Selatan sudah berjalan dengan sangat

baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,41.

Karyawan pada Divisi Pemasaran dan BMS ini sudah sangat baik

dalam melaksanakan nilai budaya “bertanggung jawab kepada

pihak-pihak yang bekepentingan“ dan budaya “perhatian yang

tulus“. Hal ini menunjukkan bahwa dalam melaksanakan

pekerjaannya, karyawan senantiasa berusaha memberikan yang

terbaik bagi pemakai jasa, mengingat keberadaan dan kepuasan

pemakai jasa atau pelanggan sangat penting bagi kelangsungan

hidup perusahaan dan merupakan tujuan utama bagi perusahaan.

Persepsi terendah terdapat pada nilai budaya “ikatan lestari diantara

seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga”.

68

Tabel 19. Rekapitulasi persepsi responden terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan

No Indikator Rataan Penilaian

1 Selalu berusaha mencapai yang terbaik

4,10 Baik

2 Senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman

3,89 Baik

3 Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan

4,31 Sangat Baik

4 Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok

3,86 Baik

5 Menghargai kreativitas pribadi 3,88 Baik 6 Ikatan lestari diantara seluruh jajaran

insan Pos Indonesia, beserta seluruh keluarga

3,65 Baik

7 Perhatian yang tulus 4,55 Sangat Baik

8 Bangga sebagai insan Pos Indonesia 4,00 Baik

Kesimpulan 4,41 Sangat Baik

4.4.2. Faktor Stressors Kerja

Stres kerja adalah perasaan tertekan yang dialami karyawan

dalam menghadapi pekerjaannya, yang disebabkan oleh berbagai

stressosrs yang datang dari lingkungan kerja (Ie, 2004). Tinggi

rendahnya tingkat stres kerja tergantung dari manajemen stres yang

dilakukan oleh individu dalam mengendalikan stressors pekerjaan

tersebut. Stres kerja adalah salah satu faktor yang dapat menurunkan

kinerja karyawan . Oleh karena itu penting untuk mengetahui sumber-

sumber stres (stressors) kerja apa saja yang dapat mempengaruhi

kinerja karyawan.

Gibson, et al. (1996), terdapat berbagai stressors kerja yang

dapat mempengaruhi kinerja karyawan, beberapa diantaranya yaitu

konflik kerja, beban dan waktu kerja, karakteristik tugas serta

pengaruh dukungan dan kepemimpinan. Berikut uraian bagaimana

persepsi responden (karyawan Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos

Jakarta Selatan) terhadap keempat variabel stressors kerja tersebut.

69

1) Konflik kerja.

Konflik kerja adalah ketidaksetujuan antara dua atau lebih

anggota organisasi atau kelompok-kelompok dalam organisasi

yang timbul karena mereka harus menggunakan sumber daya

secara bersama-sama atau karena mereka mempunyai status,

tujuan, nilai-nilai dan persepsi yang berbeda. Konflik kerja juga

merupakan kondisi yang dipersepsikan ada diantara dua pihak atau

lebih dimana merasakan adanya ketidaksesuaian tujuan dan

peluang untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan (Gibson et

al., 1996).

Berdasarkan Tabel 20, dapat dilihat dengan bobot sebesar

2,80 responden menilai bahwa terdapat hubungan yang tidak baik

antara atasan dan karyawan dengan tingkatan yang cukup tinggi.

Berdasarkan wawancara dengan beberapa responden, didapatkan

bahwa terkadang terjadi perselisihan pendapat antara karyawan

dengan atasan dimana hal ini cukup memicu timbulnya stres pada

karyawan. Bobot nilai sebesar 2,69 menunjukkan persepsi

responden bahwa atasan terkadang kurang adil dalam pembagian

order pekerjaan kepada karyawannya. Karyawan merasa bahwa

karyawan yang tidak memiliki hubungan baik dengan atasan atau

mereka yang seringkali berselisih pendapat dengan atasan kurang

mendapat perhatian atasan dalam pembagian pekerjaan. Atasan

biasanya lebih memilih untuk menyerahkan pekerjaan yang ada

kepada karyawan yang memiliki kedekatan atau hubungan baik

dengan dirinya.


bahwa terkadang pekerjaan yang ada kurang dikoordinasikan

dengan baik sehingga sedikit menghambat pencapaian target yang

diharapkan. Karyawan terkadang merasakan adanya kekurangan

pada diri sendiri, terlebih jika melihat keberhasilan yang dicapai

oleh orang lain. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar

2,94. Jika melihat kesuksesan orang lain dalam pekerjaannya,

70

terkadang karyawan merasa bahwa dirinya tidak memiliki

kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan sebaik yang dilakukan

oleh orang lain.


bahwa gaji yang tidak mencukupi kebutuhan cukup dapat membuat

mereka malas untuk bekerja. Responden menilai tingkat keresahan

yang terjadi akibat persaingan yang tidak sehat diantara rekan kerja

cukup tinggi. Beberapa karyawan mengakui walaupun mereka

berusaha untuk membina kerja sama sebaik mungkin namun

persaingan untuk menjadi yang terbaik pun terkadang menjadi

pemicu timbulnya stres dalam bekerja. Hal ini ditunjukkan dengan

bobot nilai sebesar 3,20.

Secara keseluruhan, responden menilai bahwa konflik kerja

merupakan salah satu faktor penyebab stres (stressor) yang cukup

tinggi dirasakan oleh karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot

nilai sebesar 2,77.

2) Beban dan waktu kerja.

Beban kerja adalah keadaan dimana karyawan dihadapkan

pada banyak pekerjaan yang harus dikerjakan dan tidak

mempunyai cukup waktu untuk menyelesaikan beban pekerjaan.

Karyawan merasa tidak memiliki kemampuan untuk

menyelesaikan pekerjaan tersebut karena standar pekerjaan yang

terlalu tinggi. Waktu kerja adalah karyawan dituntut untuk segera

menyelesaikan tugas pekerjaan sesuai dengan yang telah

ditentukan. Ketika melakukan pekerjaannya karyawan merasa

dikejar oleh waktu untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut

(Gibson et al., 1996).


responden menilai bahwa tuntutan tugas yang memberatkan dapat

membuat mereka frustasi dan dapat menimbulkan stres kerja.

Namun, tuntutan tugas yang berat ini kurang tinggi dirasakan oleh

71

mereka. Melalui wawancara yang dilakukan, beberapa karyawan

mengakui sudah terbiasa dengan tuntutan tugas yang diberikan

kepada mereka. Tekanan dari berbagai macam peraturan pun

dirasakan karyawan kurang tinggi dalam menimbulkan stres. Hal

ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,06.

Bobot nilai 2,94 menunjukkan persepsi responden bahwa

keuntungan yang tidak sebanding dengan kerja keras yang telah

dilakukan dirasakan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja.

Target waktu dalam menyelesaikan pekerjaan dirasakan responden

kurang tinggi dalam menimbulkan stres. Hal ini ditunjukkan

dengan bobot nilai sebesar 2,51. Karyawan mengaku sudah terbiasa

dengan pekerjaan mereka yang dikejar oleh waktu. Secara

keseluruhan, responden menilai bahwa stressor beban dan waktu

kerja kurang berpotensi dalam menimbulkan stres kerja. Hal ini

dapat terlihat dengan bobot nilai sebesar 2,41.

Tabel 20. Persepsi responden terhadap konflik kerja No Indikator SS S CS KS TS Rataan

1 Hubungan yang tidak baik antara atasan dan karyawan

2 12 6 7 8 2,80

(Cukup Tinggi)

2 Pembagian order pekerjaan yang kurang adil kepada para karyawan

1 8 13 5 8 2,69

(Cukup Tinggi)

3 Pengkoordinasian pekerjaan yang kurang baik

3 5 11 11 5 2,71

(Cukup Tinggi)

4 Menemukan kekurangan pada diri sendiri.

5 7 11 5 7 2,94

(Cukup Tinggi)

5 Gaji yang tidak mencukupi kebutuhan 3 3 8 8 13

2,29 (Kurang Tinggi)

6 Persaingan tidak sehat diantara rekan kerja

4 13 11 0 7 3,20 (Cukup Tinggi)

Total 18 48 60 36 48 2,77

(Cukup Tinggi)

72

Tabel 21. Persepsi responden terhadap beban dan waktu kerja No Indikator SS S CS KS TS Rataan

1 Tuntutan tugas yang berat 0 5 6 12 12


2 Tekanan dari banyak peraturan 0 1 10 14 10


3 Keuntungan tidak sebanding dengan kerja keras yang dilakukan

3 8 11 10 3 2,94

(Cukup Tinggi)

4 Target waktu dalam bekerja yang tinggi 3 2 14 7 9


Total 6 16 41 43 34 2,41

(Kurang Tinggi)

3) Karakteristik tugas.

Karakteristik tugas adalah berbagai atribut yang melekat pada

tugas pekerjaan dan dibutuhkan seseorang untuk melaksanakan

pekerjaannya. Contoh berbagai atribut tugas, yaitu: keragaman,

otonomi, identitas tugas dan umpan balik (Gibson et al., 1996).

Pekerjaan yang terasa membosankan dinilai responden kurang

tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Hal ini ditunjukkan dengan

bobot nilai sebesar 2,26. Karyawan merasakan pekerjaan yang ada

cenderung tidak membosankan, karena dalam bekerja mereka

sering bertemu dengan banyak orang yang menjadi pelanggan

mereka. Informasi yang kurang jelas dinilai responden dengan

bobot sebesar 2,57. Hal ini menunjukkan bahwa informasi yang

kurang jelas mengenai peran masing-masing karyawan dalam

bekerja dirasakan kurang tinggi dalam menimbulkan stres kerja.

Begitu juga dengan tugas yang menantang yang dirasakan

responden kurang tinggi dalam menimbulkan stres. Hal ini

ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,03. Karyawan yang

sebagian besar sudah bekerja lebih dari 15 tahun, mengaku sudah

73

terbiasa dengan pekerjaan mereka sehingga pekerjaan yang ada

dirasakan tidak lagi memberikan tantangan bagi mereka.


bahwa prosedur kerja yang menghambat pencapaian target

karyawan dirasakan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja.

Hal ini menunjukkan prosedur kerja yang ada dalam perusahaan

belum sepenuhnya dapat dilaksanakan dengan baik oleh karyawan.

Peningkatan posisi yang sulit dicapai karyawan dinilai dengan

bobot sebesar 2,97. Hal ini menunjukkan persepsi responden

bahwa peningkatan posisi yang sulit dicapai dirasakan cukup tinggi

dalam menimbulkan stres kerja. Beberapa karyawan mengakui

peningkatan posisi dalam perusahaan yang sulit dicapai terkadang

menurunkan semangat kerja mereka.

Berdasarkan uraian di atas, secara keseluruhan responden

menilai stressor karakteristik tugas dirasakan kurang tinggi dalam

menimbulkan stres kerja bagi karyawan. Hal ini ditunjukkan

dengan bobot nilai sebesar 2,49.

Tabel 22. Persepsi responden terhadap karakteristik tugas No Indikator SS S CS KS TS Rataan

1 Pekerjaan membosankan 1 4 4 19 7


2 Infomasi kurang jelas 4 5 4 16 6

2,57 Kurang Tinggi)

3 Peningkatan posisi sulit dicapai 1 10 15 5 4

2,97 (Cukup Tinggi)

4 Prosedur kerja menghambat pencapaian target

2 7 9 10 7 2,63

(Cukup Tinggi)

5 Tugas yang menantang 0 2 7 16 10


Total 8 28 39 66 34 2,49

(Kurang Tinggi)

74

4) Dukungan dan kepemimpinan.

Dukungan kelompok adalah menunjuk pada keadaan dimana

terdapat perasaan senasib diantara para anggota kelompok yang

mengalami stres. Dukungan kelompok yang rendah dapat

menyebabkan timbulnya stres dan sebaliknya jika dukungan

kelompok tinggi akan dapat mengurangi stres. Seorang pemimpin

melalui pengaruhnya dapat memberikan dampak yang sangat

berarti terhadap aktivitas kerja karyawan. Para karyawan bekerja

lebih baik manakala pemimpinnya mengambil tanggung jawab

lebih besar dalam memberikan pengarahan, khususnya dalam

pekerjaan yang bersifat stressfull (Gibson et al., 1996).

Berdasarkan Tabel 23, responden menilai bahwa lingkungan

kerja yang tidak nyaman dirasakan cukup tinggi dalam

menimbulkan stres kerja. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai

sebesar 2,69. Lingkungan kerja yang tidak nyaman cenderung

membuat karyawan kurang semangat dalam bekerja. Tidak adanya

peranan karyawan dalam pengambilan keputusan dirasakan

responden cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Hal ini

dapat dilihat dari bobot nilai sebesar 2,80.

Responden memberikan bobot nilai sebesar 3,11 untuk tidak

diketahuinya penilaian atasan terhadap hasil kerja karyawan

sebagai faktor yang dapat menimbulkan stres kerja. Karyawan

yang tidak mengetahui bagaimana atasan menilai hasil kerjanya

akan mengalami kesulitan untuk mengukur apakah pekerjaan yang

telah diselesaikannya sudah mencapai hasil maksimal. Bobot nilai

sebesar 3,08 menunjukkan persepsi responden bahwa tidak adanya

kesempatan partisipasi bagi mereka dalam pencapaian tujuan

perusahaan dirasakan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja.

Secara keseluruhan, responden memberikan bobot nilai

sebesar 2,92 untuk stressor dukungan dan kepemimpinan. Hal ini

menunjukkan faktor dukungan dan kepemimpinan dirasakan

responden cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Oleh

75

karena itu, dukungan dari rekan kerja dan kepemimpinan dari

atasan menjadi hal yang cukup penting untuk diperhatikan dalam

mengendalikan dan mengurangi stres kerja karyawan.

Tabel 23. Persepsi responden terhadap dukungan dan kepemimpinan


1 Lingkungan kerja tidak nyaman 1 5 16 8 5

2,69 (Cukup Tinggi)

2 Tidak mempunyai peranan dalam pengambilan keputusan

1 8 14 7 5 2,80

Cukup Tinggi)

3 Tidak mengetahui penilaian atasan terhadap hasil kerja

4 11 8 9 3 3,11

(Cukup Tinggi)

4 Tidak adanya kesempatan berpartisipasi dalam pencapaian tujuan perusahaan

4 7 14 8 2 3,08

(Cukup Tinggi)

Total 10 31 52 32 15 2,92

(Cukup Tinggi)

Berdasarkan uraian sebelumnya, dapat dibuat rekapitulasi

mengenai persepsi responden terhadap berbagai stressors kerja

yang berpotensi menimbulkan stres kerja (Tabel 24). Berdasarkan

Tabel 24, dapat ditarik kesimpulan bahwa secara keseluruhan

persepsi responden terhadap keempat stressors kerja yang dikaji

adalah cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja pada

karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,65.

Adapun stressor yang dirasakan karyawan cukup tinggi dalam

menimbulkan stres kerja adalah faktor tidak adanya dukungan dari

rekan kerja maupun kepemimpinan yang baik dari atasan. Sehingga

dapat dikatakan, rendahnya dukungan dari rekan kerja maupun

rendahnya kepemimpinan yang baik dari atasan, cenderung dapat

menimbulkan stres kerja pada karyawan.

76

Tabel 24. Rekapitulasi persepsi responden terhadap stressors kerja

No Indikator Rataan Penilaian

1 Konflik Kerja 2,77 Cukup Tinggi

2 Beban dan Waktu Kerja 2,41 Kurang Tinggi

3 Karakteristik Tugas 2,49 Kurang Tinggi

4 Dukungan dan Kepemimpinan 2,92 Cukup Tinggi

Kesimpulan 2,65 Cukup Tinggi

4.5. Hubungan antara Nilai-nilai Budaya Perusahaan dan Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan

Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran

dan tujuan perusahaan. Kinerja karyawan merupakan salah satu alat ukur

bagi pencapaian tujuan perusahaan, karena kinerja karyawan yang tinggi

akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan.

Mengingat pentingnya kinerja karyawan bagi kemajuan perusahaan,

maka perlu dianalisis bagaimana hubungan dari faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja karyawan dengan kinerja karyawan itu sendiri.

Berikut uraian hubungan antara nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors

kerja dengan kinerja karyawan.

4.5.1. Hubungan antara Nilai-nilai Budaya Perusahaan dengan Kinerja Karyawan

Delapan nilai–nilai budaya perusahaan yang akan dianalisis dan

diduga memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan kinerja

karyawan, yaitu 1). selalu berusaha mencapai yang terbaik,

2). senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman,

3). bertanggung jawab kepada pihak–pihak yang berkepentingan,

4). menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok,

5). menghargai kreativitas pribadi, 6). ikatan lestari diantara seluruh

77

jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga, 7). perhatian

yang tulus, dan 8). bangga sebagai insan Pos Indonesia.

Pengujian dilakukan pada taraf nyata (α) 10%. Apabila nilai

probabilitas/peluang (p) < α, maka dapat dinyatakan terdapat

hubungan yang nyata antara nilai–nilai budaya perusahaan dengan

kinerja karyawan, sedangkan jika nilai p > α, maka tidak terdapat

hubungan yang nyata antara nilai–nilai budaya perusahaan dengan

kinerja karyawan. Hasil uji korelasi Rank Spearman nilai–nilai budaya

perusahaan dengan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 25.

Tabel 25. Hasil uji korelasi nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan

No Nilai–Nilai Budaya Perusahaan

Nilai Korelasi

(r)

Nilai Peluang

(p)

Hubungan dengan Kinerja

1 Selalu berusaha mencapai yang terbaik 0,483*** 0,003

Sedang, positif dan

nyata 2 Senantiasa melihat

kedepan dan belajar dari pengalaman

0,286* 0,096 Rendah,

positif dan nyata

3 Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan

0,457*** 0,006 Sedang,

positif dan nyata

4 Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok

0,531*** 0,001 Sedang,

positif dan nyata

5 Menghargai kreativitas pribadi 0,267 0,121

Rendah, positif dan tidak nyata

6 Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga.

0,447*** 0,007 Sedang,

positif dan nyata

7 Perhatian yang tulus 0,494*** 0,003

Sedang, positif dan

nyata 8 Bangga sebagai insan

Pos Indonesia 0,537*** 0,001 Sedang,

positif dan nyata

Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 % *** = Nyata pada taraf 1 %

78

1. Hubungan antara Nilai Budaya “Selalu Berusaha Mencapai yang Terbaik” dengan Kinerja Karyawan

Nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik” memiliki

hubungan yang nyata dan positif dengan kinerja karyawan. Nilai

peluang (p) sebesar 0,003 < 0,01 menunjukkan bahwa hubungan

nilai budaya ini dengan kinerja karyawan nyata pada taraf 1% dan

secara otomatis akan nyata pada taraf 5 % dan 10%. Nilai korelasi (r)

positif sebesar 0,483 menunjukkan bahwa adanya hubungan dengan

tingkat keeratan sedang antara budaya “selalu berusaha mencapai

yang terbaik” dengan kinerja karyawan, artinya semakin tinggi tekad

karyawan untuk mencapai hasil yang terbaik dari pekerjaan yang

dilakukannya, maka cenderung akan meningkatkan kinerja karyawan.

Nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik” adalah

sikap dimana setiap karyawan menyadari akan pentingnya

memberikan pelayanan terbaik kepada pemakai jasa. Pelayanan

terbaik yang dimaksud adalah adalah pelayanan yang cepat, akurat,

cermat, serta memuaskan pemakai jasa dan sesuai dengan aturan yang

berlaku. Karyawan Divisi Pemasaran BMS menyadari Pos Indonesia

tidak akan ada artinya tanpa adanya pemakai jasa. Oleh karena itu,

dengan adanya tekad untuk selalu berusaha mencapai yang terbaik

maka karyawan akan senantiasa meningkatkan kinerjanya untuk

mencapai hasil yang optimal untuk kepentingan pemakai jasa dan

seluruh jajaran Pos Indonesia.

2. Hubungan antara Nilai Budaya “Senantiasa Melihat Kedepan dan Belajar dari Pengalaman” dengan Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil uji korelasi antara nilai budaya “senantiasa

melihat kedepan dan belajar dari pengalaman” dengan kinerja

karyawan diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,096 dan nilai korelasi

(r) positif sebesar 0,286. Nilai p sebesar 0,096 < 0,1 menunjukkan

bahwa nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari

pengalaman” memiliki hubungan yang nyata dengan kinerja

karyawan. Nilai r sebesar 0,286 menunjukkan adanya hubungan

79

rendah antara nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar

dari pengalaman” dengan kinerja karyawan, sehingga dapat diartikan

semakin baik karyawan tanggap akan kejadian di masa yang akan

datang dan belajar dari pengalaman masa lalu, hal ini cenderung dapat

meningkatkan kinerja karyawan.

Karyawan mengacu kepada pengalaman masa lalu untuk

merencanakan masa yang akan datang. Kesalahan-kesalahan masa

lalu dijadikan acuan agar tidak terulang kembali. Selain itu, dalam

bekerja karyawan tidak hanya memikirkan apa yang dibutuhkan saat

ini tetapi juga memikirkan dan mengantisipasi segala kemungkinan

yang akan terjadi di masa yang akan datang. Karyawan menyadari

untuk melakukan semua itu dan sebagai upaya mencapai hasil yang

terbaik di masa yang akan datang, maka karyawan senantiasa

berusaha untuk meningkatkan kinerjanya.

3. Hubungan antara Nilai Budaya “Bertanggung Jawab Kepada Pihak-pihak yang Berkepentingan” dengan Kinerja Karyawan

Menurut hasil korelasi yang diperoleh antara nilai budaya

“bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan”

dengan kinerja karyawan diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,006

dan nilai korelasi (r) positif sebesar 0,457. Nilai p sebesar 0,006 <

0,01 menunjukkan hubungan antara nilai budaya ini dengan kinerja

nyata pada taraf 1% dan secara otomatis nyata pada taraf 5% dan

10%. Nilai r sebesar 0,457 menunjukkan bahwa terdapat keeratan

hubungan yang sedang antara nilai budaya “bertanggung jawab

kepada pihak-pihak yang berkepentingan” dengan kinerja karyawan.

Kecendrungan semakin tinggi rasa tanggung jawab karyawan kepada

pihak-pihak yang berkepentingan akan memberikan kecendrungan

meningkatnya kinerja karyawan.

Karyawan menyadari bahwa mereka mempunyai tanggung

jawab kepada pihak–pihak yang berkepentingan baik kepada pihak

internal perusahaan maupun pihak eksternal perusahaan seperti

pamakai jasa, direksi maupun karyawan lain sebagai rekan kerja.

80

Karyawan senantiasa tetap menjaga standar profesionalisme yang

tinggi dalam memberikan pelayanan. Karyawan bertanggung jawab

atas risiko dan hasil kerja sesuai dengan bidangnya.

Pertanggungjawaban yang diminta perusahaan kepada karyawannya

akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka.

4. Hubungan antara Nilai Budaya “Menjunjung Tinggi Semangat Kerja Sama dalam Kelompok” dengan Kinerja Karyawan

Hubungan antara nilai budaya “menjunjung tinggi semangat

kerja sama dalam kelompok” dengan kinerja karyawan adalah

hubungan yang nyata dan positif. Hal ini diperlihatkan dari perolehan

nilai peluang (p) sebesar 0,001 < 0,01 yang berarti nyata pada taraf

1% dan tentunya nyata pada taraf 5% dan 10%. Nilai korelasi (r)

positif sebesar 0,531 menunjukkan bahwa hubungan yang sedang

antara nilai budaya “menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam

kelompok” dengan kinerja karyawan. Hal ini dapat diartikan, semakin

tinggi kerja sama yang dilakukan karyawan maka dapat meningkatkan

kinerja karyawan.

Walaupun terdapat persaingan diantara karyawan, namun jika

ada karyawan yang mengalami kesulitan dalam melaksanakan

pekerjaannya maka sebagai rekan kerja mereka tidak segan untuk

memberikan bantuan dan saran yang dibutuhkan. Menyelesaikan

pekerjaan secara bersama-sama akan terasa lebih mudah dan dapat

memberikan hasil yang jauh lebih baik, karena dalam hal ini kinerja

karyawan pun cenderung akan meningkat. Perusahaan menyadari

akan perlunya ditanamkan dan ditingkatkan rasa kesatuan di seluruh

jajaran Pos Indonesia. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan hanya

akan berhasil dicapai bila semua unit organisasi saling bekerja sama

dan saling membantu satu dengan yang lainnya.

81

5. Hubungan antara Nilai Budaya “Menghargai Kreativitas Pribadi” dengan Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil uji korelasi antara nilai budaya “menghargai

kreativitas pribadi” dengan kinerja karyawan, diperoleh nilai peluang

(p) sebesar 0,121 dan nilai korelasi (r) positif sebesar 0,267. Hal ini

menunjukkan, walaupun terdapat kecenderungan hubungan yang

rendah antara nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi” dengan

kinerja karyawan, namun hubungan ini tidak nyata. Hal ini

ditunjukkan dengan nilai p yang lebih besar dari taraf nyata sebesar

0,1. Maka, dapat diartikan semakin baik atau tidak perusahaan

menghargai kreativitas karyawannya, hal ini tidak berhubungan

ataupun merubah kinerja karyawan.

Perusahaan dinilai karyawan sudah baik dalam memberikan

kebebasan berkreativitas bagi karyawannya. Perusahaan mau

mendengar ide dan usulan karyawan, memberi kesempatan kepada

karyawan untuk memperdalam bidang yang ditekuninya ataupun

memberi kesempatan karyawan mengikuti program pendidikan dan

pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan

karyawan. Namun, berdasarkan hasil uji korelasi, semakin baik atau

tidak perusahaan menghargai kreativitas karyawannya, hal ini tidak

nyata berhubungan dengan kinerja karyawan. Hal ini dapat

disebabkan, misalnya pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada

karyawan tidak dapat diikuti dengan baik oleh karyawan, sehingga hal

ini tidak memberikan perubahan terhadap kinerja karyawan tersebut.

6. Hubungan antara Nilai Budaya “Ikatan Lestari Diantara Seluruh Jajaran Insan Pos Indonesia Beserta Seluruh Keluarga” dengan Kinerja Karyawan

Hubungan antara nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh

jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarganya” dengan

kinerja karyawan adalah hubungan yang nyata dan positif. Hal ini

diperlihatkan dari perolehan nilai peluang (p) sebesar 0,007 dan nilai

korelasi (r) positif sebesar 0,447. Nilai p sebesar 0,007 < 0,01

82

menunjukkan bahwa hubungan ini nyata pada taraf 1% dan jelas nyata

pada taraf 5% dan 10%. Sedangkan nilai r sebesar 0,447 menunjukkan

adanya hubungan yang sedang antara nilai budaya ini dengan kinerja

karyawan, artinya semakin baik ikatan yang terjalin diantara sesama

insan Pos Indonesia, maka memberikan kecenderungan adanya

peningkatan kinerja karyawan.

Adanya suatu ikatan yang kuat dan lestari atau abadi diantara

seluruh jajaran Pos Indonesia baik yang baru masuk, sedang menjabat

dan bekerja maupun dengan yang sudah purnabakti, beserta seluruh

keluarganya akan mengkondisikan terciptanya rasa solidaritas (sense

of identity) diseluruh jajaran insan Pos Indonesia. Rasa solidaritas

yang terjalin cenderung dapat meningkatkan semangat kerja dan

kinerja karyawan.

7. Hubungan antara Nilai Budaya “Perhatian yang Tulus” dengan Kinerja Karyawan

Nilai budaya “perhatian yang tulus” memiliki hubungan yang

nyata dan positif dengan kinerja karyawan. Nilai peluang (p) sebesar

0,003 < 0,01 menunjukkan hubungan ini nyata pada taraf 1% dan

secara otomatis nyata pada taraf 5% dan 10%. Nilai korelasi (r) positif

sebesar 0,494 menunjukkan adanya hubungan yang positif dan sedang

antara nilai budaya “perhatian yang tulus” dengan kinerja karyawan.

Maka, dapat diartikan semakin baik karyawan berusaha untuk

memberikan perhatian yang tulus kepada pemakai jasa maupun

kepada karyawan lain sesama rekan kerja, maka cenderung akan

meningkatkan kinerja karyawan tersebut.

Karyawan menyadari bahwa setiap pemakai jasa memiliki

kepentingan yang berbeda-beda, oleh karena itu karyawan selalu

berusaha memberikan manfaat yang tinggi bagi pemakai jasa agar

tercapai tingkat kepuasan yang tinggi. Karyawan menyadari tiap

pemakai jasa memiliki kebutuhan yang berbeda, sehingga perlu

adanya penyesuaian pelayanan terhadap pemakai jasa yang didasari

dengan sikap perhatian yang tulus. Adanya dorongan untuk

83

memberikan perhatian yang tulus kepada pemakai jasa maupun

kepada karyawan lain dalam bekerja, maka akan mendorong

karyawan meningkatkan kinerjanya.

8. Hubungan antara Nilai Budaya “Bangga Sebagai Insan Pos Indonesia” dengan Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil uji korelasi antara nilai budaya “bangga

sebagai insan Pos Indonesia” dengan kinerja karyawan diperoleh nilai

peluang (p) sebesar 0,001 dan nilai korelasi (r) positif sebesar 0,537.

Nilai p sebesar 0,001 < 0,01 menunjukkan hubungan antara nilai

budaya ini dengan kinerja karyawan nyata pada taraf 1% dan secara

otomatis nyata pada taraf 5% dan 10%. Sedangkan nilai r sebesar

0,537 menyatakan hubungan yang positif dan sedang antara nilai

budaya “bangga sebagai insan Pos Indonesia” dengan kinerja

karyawan. Semakin tinggi rasa bangga karyawan sebagai insan Pos

Indonesia, maka dapat meningkatkan kinerja karyawan.

Sebagai wujud rasa bangga karyawan sebagai insan Pos

Indonesia dan rasa cintanya dengan pekerjaannya selama ini, akan

mendorong karyawan untuk bekerja dengan baik. Karyawan akan

merasa puas dan bangga jika dapat menyelesaikan setiap pekerjaannya

dengan baik dan senantiasa meningkatkan kinerjanya untuk

memberikan hasil yang terbaik bagi perusahaan.

Berdasarkan hasil uji korelasi Rank Spearman yang dilakukan,

dari delapan nilai budaya perusahaan yang ada, tujuh diantaranya

memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Nilai budaya “bangga

sebagai insan Pos Indonesia” memiliki hubungan terkuat dengan

kinerja karyawan dan nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan

belajar dari pengalaman” memiliki hubungan terlemah dengan kinerja

karyawan. Sedangkan nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi”

tidak memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Selengkapnya

peringkat korelasi antara nilai-nilai budaya perusahaan dan kinerja

karyawan dapat dilihat pada Tabel 26 di bawah ini.

84

Tabel 26. Peringkat korelasi nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan

No Nilai–Nilai Budaya Perusahaan Nilai

Korelasi (r)

Nilai Peluang

(p) 1 Bangga sebagai insan Pos Indonesia 0,537** 0,001

2 Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok 0,531** 0,001

3 Perhatian yang tulus 0,494** 0,003

4 Selalu berusaha mencapai yang terbaik 0,483** 0,003

5 Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan 0,457** 0,006

6 Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga

0,447** 0,007

7 Senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman 0,286* 0,096

Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 %

*** = Nyata pada taraf 1 %

4.5.2. Hubungan antara Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan

Empat stressor kerja yang akan dianalisis dan diduga

mempunyai hubungan yang nyata dan negatif dengan kinerja

karyawan adalah 1). konflik kerja, 2). beban dan waktu kerja, 3).

karakteristik tugas dan 4). dukungan dan kepemimpinan. Terhadap

keempat stressors tersebut dilakukan uji korelasi Rank Spearman pada

taraf nyata 10% untuk melihat hubungan antara masing-masing

stressor tersebut dengan kinerja karyawan. Jika nilai peluang (p) <

taraf nyata (α), maka terdapat hubungan antara stressor tersebut

dengan kinerja karyawan, sebaliknya jika nilai p > α, maka tidak ada

hubungan antara stressor tersebut dengan kinerja karyawan. Hasil uji

korelasi masing-masing stressor kerja dengan kinerja karyawan dapat

dilihat pada Tabel 27.

85

Tabel 27. Hasil uji korelasi stressors kerja dengan kinerja karyawan

No Stressor Kerja Nilai

Korelasi (r)

Nilai Peluang

(p)

Hubungan dengan Kinerja

1 Konflik Kerja - 0,404** 0,016

Sedang, negatif dan

nyata 2 Beban dan Waktu

Kerja - 0,312* 0,068 Rendah,

negatif dan nyata

3 Karakteristik Tugas - 0, 311* 0,069

Rendah, negatif dan

nyata 4 Dukungan dan

Kepemimpinan - 0,353** 0,038 Rendah,

negatif dan nyata

Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 %

*** = Nyata pada taraf 1 %

1. Hubungan antara Konflik Kerja dengan Kinerja Karyawan

Berdasarkan Tabel 27 di atas, dapat dilihat dari hasil uji

korelasi yang dilakukan antara konflik kerja dengan kinerja karyawan

diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,016 dan nilai korelasi (r) negatif

sebesar –0,404. Nilai p sebesar 0.016 < 0,05 menunjukkan hubungan

antara konflik kerja dengan kinerja karyawan adalah nyata pada taraf

5 % dan tentunya jelas nyata pada taraf 10%. Nilai r sebesar -0,404

menunjukkan adanya hubungan yang negatif dan sedang antara

konflik kerja dengan kinerja karyawan. Maka, dapat diartikan semakin

tinggi konflik kerja yang dirasakan oleh karyawan, maka cenderung

dapat menimbulkan stres kerja dan pada akhirnya akan menurunkan

kinerja karyawan, sedangkan semakin rendah konflik kerja yang

dirasakan karyawan, maka akan meningkatkan kinerja karyawan.

Konflik kerja yang dirasakan karyawan dapat terjadi antara

hubungan atasan dan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, maupun

konflik pada diri sendiri. Robbins (1996), tekanan yang diciptakan

oleh karyawan lain dapat menimbulkan konflik kerja yang cukup

besar dan menimbulkan stres bagi karyawan tersebut. Konflik kerja

86

yang berkelanjutan akan menimbulkan suasana kerja yang tidak

nyaman dan dapat menimbulkan stres bagi mereka yang terlibat dalam

konflik. Stres yang berlebihan pada akhirnya dapat menurunkan

kinerja karyawan.

2. Hubungan antara Beban dan Waktu Kerja dengan Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil uji korelasi antara beban dan waktu kerja

dengan kinerja karyawan diperoleh nilai korelasi (r) sebesar -0,312

dan nilai peluang (p) sebesar 0,068. Nilai p sebesar 0,068 < 0,1

menunjukkan bahwa hubungan antara beban dan waktu kerja dengan

kinerja karyawan adalah nyata. Nilai r sebesar -0,312 menunjukkan

adanya hubungan negatif dan rendah antara beban dan waktu kerja

yang dirasakan dengan kinerja karyawan. Maka dapat diartikan,

semakin tinggi beban kerja yang diberikan namun dengan waktu kerja

yang terbatas, maka dapat berpotensi menimbulkan stres kerja dan

akhirnya cenderung dapat menurunkan kinerja karyawan

Davis dan John (1996), menyatakan beban kerja yang

berlebihan dan desakan waktu membuat karyawan tertekan dan

menjadi stres. Karyawan yang mengalami stres akibat dari banyaknya

beban pekerjaan yang diberikan namun tidak diiringi dengan waktu

kerja yang cukup untuk menyelesaikannya, hal ini cenderung akan

menurunkan kinerja mereka, mengingat pekerjaan yang

diselesaikannya tersebut tidak dapat dikerjakan secara maksimal.

3. Hubungan antara Karakteristik Tugas dengan Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil uji korelasi antara karakteristik tugas dengan

kinerja karyawan diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,069 dan nilai

korelasi (r) negatif sebesar -0,311. Nilai p sebesar 0,069 < 0,1,

menunjukkan bahwa hubungan antara karakteristik tugas dengan

kinerja karyawan adalah nyata. Nilai r sebesar -0,311 menunjukkan

adanya hubungan yang rendah dan negatif antara karakteristik tugas

dengan kinerja karyawan. Maka dapat diartikan semakin banyak atau

87

tingginya suatu karakteristik tugas maka hal ini cenderung dapat

menurunkan kinerja karyawan.

Karakteristik dari suatu tugas yang tidak dapat diterima oleh

karyawan dapat menjadi faktor menurunnya kinerja karyawan. Brecht

(2002), sikap karyawan yang sulit menerima terhadap tugas yang

diberikan ataupun terhadap perubahan yang terjadi di lingkungan

sekitar akan membuat karyawan sulit beradaptasi dengan perubahan

tersebut sehingga mudah mengalami stres dan dapat menurunkan

kinerja mereka.

4. Hubungan antara Dukungan dan Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan

Menurut hasil korelasi yang diperoleh antara dukungan dan

kepemimpinan dengan kinerja karyawan diperoleh nilai peluang (p)

sebesar 0,038 dan nilai korelasi (r) negatif sebesar –0,353. Nilai p

sebesar 0,038 < 0,05 menunjukkan hubungan antara faktor dukungan

dan kepemimpinan dengan kinerja karyawan adalah nyata pada taraf

5% dan secara otomatis nyata pada taraf 10%. Nilai korelasi sebesar

–0,353 menyatakan adanya hubungan yang bersifat negatif dan rendah

antara faktor dukungan dan kepemimpinan dengan kinerja karyawan.

Semakin rendah dukungan dan kepemimpinan dari rekan kerja

maupun atasan , maka akan dapat menimbulkan stres kerja yang pada

akhirnya cenderung dapat menurunkan kinerja karyawan.

Sukses atau tidaknya pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan

sangat berhubungan dengan dukungan dan kepemimpinan yang

diterima oleh karyawan. Tidak adanya dukungan dan kerja sama dari

kelompok kerja maupun kepemimpinan yang baik dari atasan maka

akan sulit bagi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan

baik. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi serta

dukungan dalam pengambilan keputusan maupun dalam

menyelesaikan pekerjaan akan berdampak pada karyawan. Hal ini

merupakan suatu contoh variabel struktural yang merupakan sumber

potensial dari stres kerja (Robbins, 2001). Karyawan akan merasa

88

tidak nyaman dengan lingkungan kerja yang tanpa dukungan dan

kepemimpinan yang baik, yang pada akhirnya akan menurunkan

kinerja mereka.

Berdasarkan uji korelasi antara faktor stressors kerja dengan

kinerja karyawan, dapat dilihat bahwa keempat stressors kerja yang

dikaji memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Secara berurut

berdasarkan nilai korelasi yang dihasilkan, keempat stressors tersebut,

yaitu konflik kerja, dukungan dan kepemimpinan, beban dan waktu

kerja serta karakteristik tugas. Peringkat korelasi antara stressors dan

kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 28.

Tabel 28. Peringkat korelasi stressors kerja dengan kinerja karyawan

No Stressor Kerja Nilai Korelasi(r)

Nilai Peluang (P)

1 Konflik Kerja - 0,404** 0,016

2 Dukungan dan Kepemimpinan - 0,353** 0,038

3 Beban dan waktu kerja - 0,312* 0,068 4 Karakteristik tugas - 0,311* 0,069


Berdasarkan uraian sebelumnya, maka dapat dilakukan uji

korelasi antara budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja

karyawan. Hasil uji korelasi antara budaya perusahaan, stressors kerja

dan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 29.

Berdasarkan Tabel 29 dapat dilihat bahwa budaya perusahaan

memiliki hubungan yang kuat, nyata dan positif dengan kinerja

karyawan. Nilai peluang (p) sebesar 0,000 < 0,01, menunjukkan

hubungan antara budaya perusahaan dengan kinerja karyawan nyata

pada taraf 1% dan secara otomatis nyata pada taraf 5% dan 10%.

Nilai korelasi (r) sebesar 0,641 menyatakan adanya hubungan positif

dengan tingkat keeratan yang kuat antara budaya perusahaan dengan

kinerja karyawan, artinya semakin baik pelaksanaan budaya

perusahaan, maka akan meningkatkan kinerja karyawan.

89

Stressors kerja memiliki hubungan nyata, negatif dan rendah

dengan kinerja karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan nilai korelasi (r)

sebesar –0,398 dan nilai peluang (p) sebesar 0,018. Nilai p sebesar

0,018 < 0,05, menyatakan bahwa hubungan stressors kerja dengan

kinerja karyawan nyata pada taraf 5 % dan 10%. Hal ini berarti,

semakin tinggi stressors kerja yang dirasakan oleh karyawan, maka

dapat menimbulkan stres pada karyawan dan cenderung dapat

menurunkan kinerja karyawan.

Tabel 29 juga menunjukkan adanya hubungan yang nyata,

negatif dan sedang antara budaya perusahaan dengan stressors kerja.

Nilai peluang (p) sebesar 0,011 < 0,05 mengindikasikan hubungan ini

nyata pada taraf 5 % dan 10%. Nilai korelasi (r) sebesar –0,426

menyatakan hubungan bersifat negatif dan sedang, artinya semakin

baik pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan maka dapat

menurunkan adanya stressors kerja yang dapat menimbulkan stres

pada karyawan. Selain memiliki hubungan dengan kinerja karyawan,

ternyata masing-masing variabel bebas (budaya perusahaan dan

stressors kerja) juga memiliki hubungan yang cukup erat. Hal ini

dapat menunjukkan, bahwasanya dengan pelaksanaan budaya

perusahaan yang baik, selain dapat meningkatkan kinerja karyawan

juga dapat menurunkan stressors kerja yang berpotensi menimbulkan

stres pada karyawan. Selengkapnya hasil uji korelasi antara nilai-nilai

budaya perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja ini dapat dilihat

pada Lampiran 6.

Tabel 29. Hasil uji korelasi budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja karyawan

Variabel Budaya Perusahaan Strssors Kerja

Stressors Kerja r = -0,426**

p = 0,011

Kinerja Karyawan

r = 0,641***

p = 0,000

r = -0,398**

p = 0,018


90

4.6. Analisis Regresi Budaya Perusahaan, Stressors Kerja dan Kinerja Karyawan

Besarnya pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap

kinerja karyawan diukur melalui persamaan regresi berganda. Dengan X

sebagai variabel-variabel yang mempengaruhi tingkat kinerja karyawan yaitu

budaya perusahaan dan stressors kerja, sedangkan Y merupakan variabel

yang dipengaruhi yaitu tingkat kinerja karyawan. Output dari hasil

perhitungan regresi berganda dapat dilihat pada Lampiran 7.

Berdasarkan analisis yang dilakukan dengan metode enter, terlihat

pada Tabel 30 diperoleh harga koefisien determinasi (R2) sebesar 0,519

(51,9 %). Hal ini berarti bahwa 51,9 % kinerja karyawan dapat dijelaskan

oleh variabel budaya perusahaan dan stressors kerja. Sedangkan sisanya 48,1

% dijelaskan oleh variabel-variabel lain diluar budaya perusahaan dan

stressors kerja.

Tabel 30. Koefisien determinasi Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the estimate

1 .720a .519 .488 6.0298

Untuk menguji lebih jauh model regresi ini maka dilakukan uji F. Nilai

F digunakan untuk pengujian signifikansi koefisien secara keseluruhan.

Signifikansi nilai F yang mendekati nol,maka dapat dikatakan bahwa

variabel independen atau variabel bebas yang terkait dengan korelasi regresi

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap variabel dependen kinerja

karyawan (Y) yang diteliti. Nilai F hitung untuk persamaan regresi ini dapat

dilihat pada Tabel 31 berikut ini :

Tabel 31. Nilai F hitung Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression Residual

Total

1253.199 1163.487 2416.686

2 32 34

626.599 36.359

17.234 .000a

Berdasarkan Tabel 31 di atas diperoleh nilai signifikansi F sebesar

0,000 yang jauh lebih kecil dari alpha yang ditetapkan, yaitu 0,1 maka H0

yang menyatakan tidak ada pengaruh ditolak. Dengan ditolaknya H0 maka

sebagai sebagai konsekuensinya H1 diterima, yang berarti budaya

91

perusahaan dan stressors kerja secara bersama-sama berpengaruh terhadap

kinerja karyawan.

Koefisien regresi menunjukkan besarnya perubahan pada variabel

dependen (Y) yang diakibatkan oleh adanya perubahan pada variabel

independen yang terdapat dalam model. Hasil perhitungan regresi ini dapat

dilihat pada Tabel 32 berikut ini :

Tabel 32. Output regresi berganda mengenai variabel-variabel yang mempengaruhi kinerja karyawan

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Variabel

B Std. Error Beta t Sig.

Kinerja Karyawan

25.758 12.982 1.984 .056

Budaya Perusahaan

.463 .101 .604 4.576 .000

Stressors -.147 .085 .229 -1.735 .092

Berdasarkan tabel di atas dapat dipeoleh persamaan regresi sebagai

berikut :

Y = 25,758 + 0,463 X1 – 0,147 X2

Nilai konstanta atau intercept (a) sebesar 25,758 dapat diinterpretasikan

bahwa jika koefisien regresi X1 dan X2 dianggap tidak ada (0), maka

persepsi karyawan mengenai kinerja mereka diperoleh sebesar 25,758. Hal

ini dapat dikatakan bahwa tanpa adanya variabel seperti budaya perusahaan

dan stressors kerja, tingkat kinerja karyawan pun dapat dipengaruhi oleh

faktor lain diluar kedua variabel tersebut.

Sesuai dengan persamaan regresi di atas, maka dapat dilihat nilai

koefisien untuk budaya perusahaan sebesar 0,463 artinya dengan

meningkatnya nilai untuk budaya perusahaan sebesar satu satuan,

sementara variabel independen lain tetap, maka penilaian karyawan

terhadap tingkat kinerjanya meningkat sebesar 0,463 %. Selanjutnya dari

hasil uji-t diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,000 yang jauh lebih kecil

dari alpha yang ditetapkan yaitu 0,1, maka menunjukkan variabel budaya

perusahaan ini berpengaruh nyata terhadap tingkat kinerja karyawan.

92

Nilai koefisien untuk variabel stressors kerja diperoleh sebesar

-0,147, artinya dengan meningkatnya nilai untuk stressors kerja sebesar

satu satuan, sementara variabel independen lainnya tetap, maka penilaian

karyawan terhadap tingkat kinerjanya menurun sebesar 0,147 %.

Berdasarkan hasil uji-t diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,092 yang lebih

kecil dari alpha yang ditetapkan yaitu 0,1, maka dapat disimpulkan bahwa

variabel stressors kerja ini berpengaruh nyata terhadap kinerja karyawan.

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

a. Pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan di Divisi Pemasaran dan BMS

sudah berjalan dengan sangat baik. Karyawan sudah mampu untuk

menerapkan nilai-nilai budaya perusahaan tersebut dalam lingkungan

kerjanya. Stressors kerja yang ada dirasakan cukup tinggi dan berpotensi

menimbulkan stres kerja pada karyawan. Kinerja karyawan di Divisi

Pemasaran dan BMS adalah sudah baik.

b. Terdapat tujuh nilai budaya yang dinyatakan memiliki hubungan nyata dan

positif dengan kinerja karyawan. Kekuatan korelasi nilai-nilai budaya

tersebut secara berurut, yaitu bangga sebagai insan Pos Indonesia,

menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, perhatian yang

tulus, selalu berusaha mencapai yang terbaik, bertanggung jawab kepada

pihak-pihak yang berkepentingan, ikatan lestari diantara seluruh jajaran

insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga dan senantiasa melihat

kedepan dan belajar dari pengalaman. Nilai budaya yang tidak memiliki

hubungan dengan kinerja karyawan yaitu budaya menghargai kreativitas

pribadi.

c. Keempat stressors kerja memiliki hubungan dengan kinerja karyawan.

Kekuatan korelasi keempat stressors tersebut secara berurut yaitu konflik

kerja, dukungan serta kepemimpinan, beban dan waktu kerja serta

karakteristik tugas.

d. Budaya perusahaan memiliki hubungan negatif dengan stressors kerja.

Semakin baik pelaksanaan budaya perusahaan maka dapat menurunkan

stressors kerja yang berpotensi menimbulkan stres kerja pada karyawan.

e. Selain memiliki hubungan dengan kinerja karyawan, budaya perusahaan

dan stressors kerja juga berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Budaya

perusahaan berpengaruh positif, sedangkan stressors kerja berpengaruh

negatif terhadap kinerja karyawan.

94

2. Saran

a. Sosialisasi nilai-nilai budaya perusahaan kepada karyawan baik secara

formal maupun informal sebaiknya lebih ditingkatkan lagi. Hal ini penting

dalam rangka pemeliharaan dan peningkatan pelaksanaan nilai-nilai

budaya perusahaan yang sudah dilakukan. Beberapa cara yang dapat

dilakukan adalah dengan memasang tulisan-tulisan mengenai nilai-nilai

budaya perusahaan yang dikeluarkan secara resmi oleh perusahaan maupun

melalui penjelasan secara lisan oleh pimpinan perusahaan ataupun

pimpinan divisi pada waktu-waktu tertentu.

b. Sebagai upaya meningkatkan rasa kekeluargaan dan solidaritas diantara

karyawan, perusahaan dapat mengadakan program rekreasi bersama yang

diikuti oleh seluruh karyawan beserta seluruh keluarganya. Hal ini dapat

dilakukan minimal setahun sekali.

c. Hubungan antara rekan kerja maupun hubungan antara atasan dan bawahan

sebaiknya lebih ditingkatkan dan diperhatikan. Atasan harus lebih adil

dalam pembagian order pekerjaan kepada bawahan. Pemberian tugas

kepada bawahan sebaiknya disesuaikan dengan kemampuan dan

keterampilan karyawan, agar pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan

karyawan dapat meningkatkan kinerja serta kepuasan kerjanya.

d. Perusahaan sebaiknya lebih memberikan kesempatan kepada karyawan

dalam pencapaian tujuan perusahaan dan dalam proses pengambilan

keputusan. Keterlibatan yang tinggi akan membuat karyawan lebih

bertanggung jawab kepada pekerjaannya.

e. Perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan besarnya imbalan atau

kompensasi yang pantas dan berhak diterima oleh karyawan atas pekerjaan

yang dilakukannya. Karyawan yang tidak merasa puas dengan imbalan

yang diterimanya cenderung akan dapat menurunkan kinerja mereka.

f. Bentuk pelatihan maupun pendidikan yang diberikan kepada karyawan

sebaiknya disesuaikan dengan kebutuhan karyawan agar dapat diikuti

dengan baik dan memberikan pengaruh yang positif terhadap kinerja

karyawan.

DAFTAR PUSTAKA

Bahiyah, Ida Faridatul. 2005. Analisis Hubungan Prestasi Kerja dengan Stres dan Tipe Kepribadian Karyawan (Studi Kasus PT KHI Pipe Industries Cilegon, Banten). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Brecht, Grant. 2000. Sorting out Stress. Terjemahan Tim Redaksi Mitra Utama.

PT Prenhallindo, Jakarta. Cooper, Cary dan Alison Straw. 1995. Stress Management yang Sukses. Kesaint

Blanch Indah Corp, Jakarta. Davis, Keith dan John W. Newstorm. 1996. Perilaku dalam Organisasi. 7th

Edition. Erlangga, Jakarta. Gibson, Ivancevich dan Donelly. 1996. Organisasi (Perilaku, Struktur dan Proses).

Edisi Kelima Jilid 1. Erlangga, Jakarta. Handoko, T. Hani. 1987. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Edisi

Kedua. FE UGM, Yogyakarta. Hawari, Dadang. 2002. Manajemen Stress, Cemas dan Depresi. Edisi Pertama.

Balai Penerbit FKUI, Jakarta. Ie, Mei. 2004. Pengelolaan Stres dalam Meningkatkan Kinerja, Jurnal

Manajemen, 1 : pp. 56 – 64. Kisdarto, Atmosoeprapto. 2000. Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan.

PT. Elex Media Komputindo, Jakarta. Kotter, John P dan James L. Heskett. 2006. Budaya Korporat dan Kinerja.

Penerbit SAGA, Jakarta. Kustini dan Tituk Diah. 2002. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja

Karyawan (Studi Kasus pada BUMN “X” di Surabaya), Jurnal Penelitian Ilmu Ekonomi, 2 : pp. 33 – 37.

Mangkuatmodjo, Soegyarto. 2003. Pengantar Statistika. PT. Rineka Cipta,

Jakarta. Mangkunegara, Anwar Prabu. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Mathis, Robert L dan Jackson John H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Salemba Empat, Jakarta.

96

Moeljono, Djokosantoso. 2003. Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.

Nasution, Mulia. 1994. Manajemen Personalia (Aplikasi dalam Perusahaan).

Djambatan, Jakarta. Nazir, Mohammad. 1988. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia, Jakarta. Ndrah, Taliziduhu. 2003. Budaya Organisasi. Penerbit Rineka Cipta, Jakarta. Oktavianti, Dwita. 2001. Kajian Hubungan Budaya Perusahaan (Corporate

Culture) dengan Motivasi Kerja Karyawan pada Divisi Finance PT. ISM Bogasari Flour Mills, Jakarta. Skripsi pada Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

PT. Pos Indonesia (Persero). 1995. Delapan Butir Nilai-Nilai Utama Budaya

Perusahaan. Bandung. Purwanto, Agus Joko, Sri Wahyu Kridasakti dan Wilfridus B. Elu. 2001. Teori

Organisasi. Pusat Penerbitan Universitas Terbuka, Jakarta. Rivai, Veithzal dan Ahmad Fawzi Mohd Basri. 2005. Performance Appraisal. PT.

Raja Grafindo Persada, Jakarta. Robbins, Stephen. 2001. Perilaku Organisasi . Edisi Bahasa Indonesia Jilid 2. PT.

Prenhallindo, Jakarta. Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. 1989. Metode Penelitian Survey. Edisi

Revisi. LP3ES, Jakarta. Soetjipto, Budi W. 1997. Perangkap Budaya, Jurnal Usahawan, 02 : pp. 25-26. Stoner, James A.F, R. Edward Freeman dan Daniel R Gilbert. 1996. Manajemen.

Edisi Bahasa Indonesia Jilid 2. PT Indeks Gramedia Grup, Jakarta. Sugiyono. 2004. Statistika Untuk Penelitian. CV. Alfabeta, Bandung. Susanto, A.B. 1997. Budaya Perusahaan, Manajemen dan Persaingan Bisnis. PT.

Elex Media Komputindo, Jakarta. Triguno. 2003. Budaya Kerja (Falsafah, Tantangan Lingkungan yang Kondusif,

Kualitas dan Pemecahan Masalah). PT. Golden Terayon Press, Jakarta. Umar, Husein. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. PT. Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta. Walpole, Ronald E. 1995. Pengantar Statistika. Edisi Ketiga. PT. Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta.

97

Wood, et al. 2001. Organizational Behaviour: A Global Perspektif. 2nd Ed. John Wiley and Sons, Inc, Singapore.

LAMPIRAN

STRUKTUR ORGANISASI PT POS INDONESIA (PERSERO)

PEMEGANG SAHAM

KOMISARIS

DIREKTUR UTAMA

DIREKTORAT BISNIS

KOMUNIKASI

DIREKTORAT BISNIS JASA KEUANGAN

DIREKTORAT BISNIS KURIR/

OPERASI

DIREKTORAT KEUANGAN

DIREKTORAT SUMBER

DAYA MANUSIA

WILPOS

UPT

PUSAT PERENCANAAN KORPORAT DAN TRANSFORMASI

SATUAN PENGAWASAN

INTERN

SEKRETARIAT PERUSAHAAN

Lampiran 1. Struktur organisasi PT Pos

Indonesia (Persero)

98

STRUKTUR ORGANISASI KANTOR POS JAKARTA SELATAN

KEPALA KANTOR

SENIOR MANAJER (WAKIL)

Manajer Yan. Pos

Asman Yan. Kug

Asman Yan. Pos

Asman Ems

Manajer Yan. Gen.

Asman Op. Gen.

Manajer Giro

Asman Rk

Asman PRK

Manajer UPL

Asman Verifik

asi

Asman Adm TU

Asman Keag/ Bpm

Manajer Mutu

Asman Audit

Manajer PPW

Asman Puri

Pekapos I

Manajer Pengola

han

Asman Kir/ Ter

Asman Puri R

Asman Proces

sing

Manajer Antaran

Asman Adm Ant

Asman Lkt

Serah

Asman Antaran

Manajer Yan. Log

Asman Pengolahan

Asman Yan. Loket

Manajer Pemsar/

BMS

Asman PLP

Manajer Kug

Asman Inv.

BPM

Asman Pensiun

Manajer Akuntan

si

Asman Verifik

asi

Manajer SDM

Asman Kepeg

Asman Sejah

Manajer Sarana

Asman Ged-Per

Asman Kentor

Manajer Taksif

Asman Antaran

Kepala Kantor Pos Cabang

Lampiran 2. Struktur organisasi

Kantor Pos Jakarta Selatan

99

100

Lampiran 3. Kuesioner penelitian setelah validitas

KUESIONER PENELITIAN




(Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan)

Kepada

Yth. Bapak/Ibu/Saudara

Di Kantor Pos Jakarta Selatan

Dengan hormat,

Ditengah kesibukan Bapak/Ibu/Saudara pada saat bertugas, perkenankanlah

saya memohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk meluangkan sedikit waktu

guna mengisi angket yang saya sertakan berikut ini.

Angket ini bertujuan untuk kepentingan ilmiah, oleh karena itu jawaban

yang Bapak/Ibu/ Saudara berikan sangat besar manfaatnya bagi pengembangan

ilmu. Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara berikan tidak akan berkaitan dengan

penilaian prestasi kerja anda karena ini ditujukan untuk keperluan ilmiah dan

penyelesaian tugas akhir studi maka jawaban yang benar adalah jawaban yang

benar-benar menggambarkan keadaan Bapak/Ibu/Saudara.

Atas perhatian dan bantuan Bapak/Ibu/Saudara, saya sampaikan rasa terima

kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya. Besar harapan saya untuk

menerima kembali angket ini dalam waktu singkat.

Bogor, Februari 2007

Hormat Saya,

Dini Mariani

101

Lanjutan Lampiran 3.

IDENTITAS RESPONDEN

Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang anda anggap sesuai !

1. Berapakah umur anda (pilih selang waktu yang sesuai) ?

a. Kurang atau sama dengan 30 tahun

b. 31– 40 tahun

c. 41-50 tahun

d. Lebih dari 50 tahun

2. Apakah tingkat pendidikan terakhir anda ?

a. SD

b. SMP

c. SMA

d. D3

e. S1

f. S2

3. Apakah jenis kelamin anda ?

a. Laki-laki

b. Perempuan

4. Berapa lamakah anda bekerja di Kantor Pos Jakarta Selatan ini ?

a. Kurang atau sama dengan 5 tahun

b. 6-10 tahun

c. 11-15 tahun

d. Lebih dari 15 tahun

102


KUESIONER

BUDAYA PERUSAHAAN

I. Selalu Berusaha Mencapai yang Terbaik 1) Anda menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target dan dikerjakan secara

tuntas

(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju

(b) Setuju (d) Kurang setuju

2) Anda tidak pernah menunda pekerjaan yang diberikan kepada anda



II. Senantiasa Melihat Kedepan dan Belajar Dari Pengalaman 3) Atasan memberikan tanggapan jika anda memberikan sumbangan

sumbangan pemikiran tentang hal-hal yang harus dikerjakan pada masa

yang akan datang



• Mohon dijawab dengan jelas, berilah tanda silang (x) pada jawaban anda. • Kerahasiaan identitas anda terjamin • Jawaban yang anda berikan adalah yang paling sesuai dengan keadaan,

pendapat dan perasaan anda, bukan berdasarkan pendapat umum atau pendapat orang lain, yaitu :

• Isilah seteliti mungkin dan jangan ada yang terlewati • Atas partisipasi dan bantuannya saya ucapkan terima kasih

103


III. Bertanggung Jawab Kepada Pihak-pihak yang Berkepentingan 4) Dalam menyelesaikan pekerjaan, anda selalu memberikan yang terbaik

sesuai dengan standar mutu yang berlaku di Pos Indonesia (Persero)



5) Didalam kegiatannya, perusahaan membebankan biaya kepada pemakai jasa

sesuai dengan aturan yang berlaku



6) Anda selalu berusaha jujur dan komit terhadap pemakai jasa



IV. Menjunjung Tinggi Semangat Kerja Sama dalam Kelompok 7) Dalam melaksanakan pekerjaan, anda memberikan bantuan dan saran

kepada rekan anda



8) Setiap ada permasalahan,pemecahannya selalu didiskusikan oleh pimpinan

bersama para karyawan sehingga ada rasa tanggung jawab bersama



9) Bila anda mengalami kendala dalam bekerja, atasan anda memberikan

bantuan untuk mengatasi kendala tersebut



104


10) Kondisi hubungan kerja antara sesama karyawan berjalan dengan baik, tidak

kaku dan ada rasa kebersamaan



11) Atasan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan



V. Menghargai Kreativitas Pribadi 12) Usulan dan ide anda didengar oleh atasan anda



13) Atasan melibatkan bawahan, bukan saja pada pelaksanaan tugas, tetapi juga

dalam perencanaan, pengevaluasian dan pengendalian



14) Perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawan yang mampu atau

ahli dalam bidanng tertentu untu memperdalam bidang tersebut



15) Perusahaan memberikan kesempatan kepada setiap karyawan untuk ikut

serta dalam program pendidikan dalam rangka meningkatkan kemampuan

dan keahlian dalam bekerja



105


VI. Ikatan Lestari Diantara Seluruh Jajaran Insan Pos Indonesia,

Beserta Seluruh Keluarga 16) Anda merasakan rasa kekeluargaan yang erat di antara sesama insan Pos

Indonesia



17) Tingkat solidaritas diantara sesama insan Pos Indonesia sangat anda rasakan

selama bekerja di perusahaan ini.



VII. Perhatian yang Tulus 18) Anda selalu berusaha agar pemakai jasa memperoleh manfaat yang tinggi



19) Dalam bekerja, hubungan yang terjalin sesama pegawai senantiasa dilandasi

oleh sifat jujur, tulus dan saling menghormati



20) Anda meyakini bahwa sikap yang sopan, ramah dan rendah hati adalah

pegangan utama dalam melayani pemakai jasa



106


VIII. Bangga Sebagai Insan Pos Indonesia 21) Anda merasa bangga dan berusaha untuk tetap loyal bekerja di perusahaan

ini



22) Anda menyukai pekerjaan yang anda tekuni saat ini



STRES KERJA

I. Konflik Kerja 1) Di Perusahaan ini, ada hubungan yang tidak baik antara atasan dan

karyawan



2) Atasan bertindak kurang adil dalam pembagian order pekerjaan kepada

bawahannya



3) Saya merasa resah, ada persaingan yang tidak sehat diantara rekan kerja



4) Di perusahaan ini, pekerjaan karyawan tidak dikoordinasikan dengan baik

sehingga menghambat pencapaian target



107


5) Jika melihat keberhasilan orang lain, saya menemukan banyak kekurangan

pada diri saya



6) Saya akan malas bekerja, bila teringat gaji yang tidak mencukupi kebutuhan

saya



II. Beban dan Waktu Kerja 7) Tuntutan tugas yang memberatkan sering membuat saya frustasi



8) Dalam melaksanakan tugas, saya ditekan oleh banyak peraturan



9) Kerja keras saya tidak sebanding dengan hasil/keuntungan yang saya terima



10) Dalam bekerja, saya selalu dikejar waktu untuk menyelesaikan pekerjaan

dengan baik



III. Karakteristik Tugas 11) Pekerjaan dan tugas saya terasa membosankan



108


12) Saya merasa kurang jelas dengan informasi dari perusahaan mengenai

peran saya



13) Saya merasa putus asa, karena sudah lama bekerja di perusahaan ini tetapi

tidak mengalami peningkatan posisi dalam bekerja



14) Prosedur kerja yang ada di perusahaan, menghambat pencapaian target

kerja saya



15) Tugas yang menantang membuat saya tidak semangat



IV. Dukungan dan Kepemimpinan 16) Lingkungan rekan sekerja cenderung membuat saya tidak nyaman dan

cepat lelah



17) Saya merasa tidak mempunyai peranan dalam setiap pengambilan

keputusan atasan yang menyangkut perusahaan



18) Saya merasa tidak mengetahui bagaimana penilaian atasan terhadap hasil

kerja saya



109


19) Di perusahaan ini, segalanya harus dimintakan persetujuan atasan sehingga

tidak ada kesempatan bagi saya untuk berpartisipasi dalam mencapai tujuan

perusahaan



KINERJA KARYAWAN

I. Efektivitas dan Efisiensi Kinerja Karyawan 1) Kinerja saya sudah sesuai dengan standar yang ditetapkan perusahaan



2) Saya memahami prosedur dalam melaksanakan tugas saya sehari-hari



3) Tingkat pendidikan dan keterampilan yang saya kuasai sangat mendukung

dalam melaksanakan tugas saya



4) Saya selalu mampu menampilkan hasil kerja yang lengkap dan tidak

melakukan kesalahan



II. Tanggung Jawab Karyawan 5) Saya selalu menyelesaikan tugas saya secara tepat waktu



110


6) Saya bersedia bekerja lembur jika pekerjaan saya belum selesai



7) Saya sudah memiliki tanggung jawab yang besar terhadap tugas yang saya

lakukan



8) Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang belum saya ketahui

yang berkaitan dengan pekerjaan saya



9) Saya selalu mencari jalan keluar atas masalah pekerjaan yang saya hadapi



10) Apabila saya menyelesaikan tugas, saya selalu meneliti hasil kerja saya



III. Disiplin Karyawan 11) Saya sudah mematuhi aturan perusahaan yang berlaku



12) Frekuensi kehadiran saya untuk bekerja sudah sesuai dengan aturan yang

berlaku



111


IV. Kerja Sama Karyawan 13) Saya selalu membina hubungan kerja sama dengan rekan kerja saya



14) Saya selalu bersedia membantu orang lain dalam menyelesaikan tugas



V. Komunikasi Karyawan 15) Saya mampu melakukan komunikasi dengan rekan kerja saya dengan baik



16) Saya mampu melakukan komunikasi dengan atasan saya dengan baik



VI. Loyalitas Karyawan 17) Saya merasa senang dan puas dengan pekerjaan yang saya lakukan

sekarang



18) Saya tetap akan melakukan pekerjaan saya dengan baik dan benar walaupun

gaji yang saya terima tidak sesuai dengan keinginan saya



112

Lampiran 4. Hasil uji validitas kuesioner

Nilai-Nilai Budaya Perusahaan

No Pertanyaan Keterangan Total

B1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

0.1650.344

35


0.297(*)0.095

35


0.2040.241

35


0.628(***)0.000

35


0.0180.920

35


0.584(***)0.000

35


0.2370.171

35


0.587(***)0.000

35


0.536(***)0.001

35


0.302(*)0.078

35


0.369(**)0.029

35


0.640(***)0.000

35


0.708(***)0.000

35


0.574(***)0.000

35

113



0.364(**)0.032

35


0.364(**)0.031

35


0.368(**)0.029

35


0.364(**)0.032

35


0.470(***)0.004

35


0.0610.729

35


0.506(***)0.002

35


0.420(**)0.012

35


0.530(***)0.001

35


0.571(***)0.000

35


0.300(*)0.080

35


0.470(***)0.004

35


0.703(***)0.000

35 * Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

114


Stressors Kerja


S1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

0.623(***)0.000128

35

S2 Perason Correlation Sig. (2-tailed) N

0.410(**)0.014

35


0.482(***)0.003

35


0.626(***)0.000

35


0.709(***)0.000

35


0.640(***)0.000

35


0.0350.844

35


0.606(***)0.000

35


0.551(***)0.001

35


0.460(***)0.005

35


0.470(***)0.004

35


0.666(***)0.000

35


0.628(***)0.000

35


0.597(***)0.000

35

115



0.755(***)0.000

35


0.565(***)0.000

35


0.715(***)0.000

35


0.695(***)0.000

35


0.720(***)0.000

35


0.728(***)0.000


116


Kinerja Karyawan


K1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

0.314(*)0.066

35


0.329(*)0.054

35


0.566(***)0.000

35


0.378(**)0.025

35


0.556(***)0.001

35


0.386(**)0.022

35


0.632(***)0.000

35


0.437(***)0.009

35


0.586(***)0.000

35


0.761(***)0.000

35


0.782(***)0.000

35


0.448(***)0.007

35


0.603(***)0.000

35


0.513(***)0.002

35

117



0.781(***)0.000

35


0.683(***)0.000

35


0.761(***)0.000

35


0.416(**)0.013


118

Lampiran 5. Hasil uji reliabilitas kuesioner

Nilai-Nilai Budaya Perusahaan

Correlations

1.000 .833**. .000

35 35.833** 1.000.000 .

35 35

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

B_GANJIL

B_GENAP

B_GANJIL B_GENAP

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Stressors Kerja

Correlations

1.000 .805**. .000

35 35.805** 1.000.000 .

35 35


S_GANJIL

S_GENAP

S_GANJIL S_GENAP


Kinerja Karyawan

Correlations

1.000 .837**. .000

35 35.837** 1.000.000 .

35 35


K_GANJIL

K_GENAP

K_GANJIL K_GENAP


119

Lampiran 6. Hasil uji korelasi Rank Spearman terhadap nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan

No Alat ukur Indikator Keterangan Kinerja Karyawan

1 Spearman's

rho

Selalu berusaha mencapai

yang terbaik

Correlation Coefficient

Sig. (2-tailed)

N

0.483 (***)

0.003

35

2 Spearman's

rho

Senantiasa melihat

kedepan dan belajar dari

pengalaman


Sig. (2-tailed)

N

0.286(*)

0.096

35

3 Spearman's

rho

Bertanggung jawab kepada

pihak-pihak yang

berkepentingan


Sig. (2-tailed)

N

0.457(***)

0.006

35

4 Spearman's

rho Menjunjung tinggi

semangat kerja sama

dalam kelompok


Sig. (2-tailed)

N

0.531(***)

0.001

35

5 Spearman's

rho Menghargai kreativitas

pribadi Correlation Coefficient

Sig. (2-tailed)

N

0.267

0.121

35

6 Spearman's

rho Ikatan lestari diantara

seluruh jajaran Pos

Indonesia, beserta seluruh

keluarga


Sig. (2-tailed)

N

0.447(***)

0.007

35

7 Spearman's

rho Perhatian yang tulus Correlation Coefficient

Sig. (2-tailed)

N

0.494(***)

0.003

35

8 Spearman's

rho

Bangga sebagai insan Pos

Indonesia Correlation Coefficient

Sig. (2-tailed)

N

0.537(***)

0.001

35

120


* Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Nonparametric Correlations

Correlations

1.000 -.426* .641**. .011 .000

35 35 35-.426* 1.000 -.398*.011 . .018

35 35 35.641** -.398* 1.000.000 .018 .

35 35 35

Correlation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)N

BUDAYA_

STRES_

KINERJA

Spearman's rhoBUDAYA_ STRES_ KINERJA

Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).*.

Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).**.

No Alat ukur Indikator Keterangan Kinerja Karyawan

1 Spearman's

rho

Konflik Kerja


Sig. (2-tailed)

N

- 0.404 (**)

0.016

35

2 Spearman's

rho

Beban dan Waktu Kerja Correlation Coefficient

Sig. (2-tailed)

N

- 0.312(*)

0.068

35

3 Spearman's

rho

Karakteristik Tugas Correlation Coefficient

Sig. (2-tailed)

N

- 0,311(*)

0.069

35

4 Spearman's

rho Dukungan dan

Kepemimpinan Correlation Coefficient

Sig. (2-tailed)

N

- 0.353 (**)

0.038

35

121

Lampiran 7. Analisis regresi Regression

Variables Entered/Removed b

STRES_,BUDAYA_

a . Enter

Model1

VariablesEntered

VariablesRemoved Method

All requested variables entered.a.

Dependent Variable: KINERJAb.

Model Summary

.720a .519 .488 6.0298Model1

R R SquareAdjustedR Square

Std. Error ofthe Estimate

Predictors: (Constant), STRES_, BUDAYA_a.

ANOVAb

1253.199 2 626.599 17.234 .000a

1163.487 32 36.3592416.686 34

RegressionResidualTotal

Model1

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), STRES_, BUDAYA_a.

Dependent Variable: KINERJAb.

122

Coefficientsa

25.758 12.982 1.984 .056.463 .101 .604 4.576 .000

-.147 .085 -.229 -1.735 .092

(Constant)BUDAYA_STRES_

Model1

B Std. Error

UnstandardizedCoefficients

Beta

Standardized

Coefficients

t Sig.

Dependent Variable: KINERJAa.

HUBUNGAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN … · Rekan-rekan pengajar program Adh-Dhuha dan TPA...

Documents

Transcript of HUBUNGAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN … · Rekan-rekan pengajar program Adh-Dhuha dan TPA...