Bab 8 Teori Kontingensi dari Kepemimpinan yang efektif

Disusun Oleh :Rhezario Darmasaputra(8223136616)Evi Lisdawati Tambunan(8223136632)Robi Kurniawan(8223136624)

KepemimpinanBab 8Teori Kontingensi dari Kepemimpinan yang efektif Teori kontingensiTeori yang menjelaskan efektivitas kepemimpinan dalam hal variabel moderator situasional disebut teori kontingensi dari kepemimpinan. Jenis teori ini paling berguna saat melibatkan variabel yang menghalangi untuk menjelaskan mengapa pengaruh dari perilaku atau hasilnya beragam antarsituasi. Dalam bab ini meninjau 5(lima) teori kontingensi dari kepemimpinan :Teori kontingensi LPCTeori Jalur- Sasaran dari KepemimpinanTeori Pengganti Kepemimpinan Teori Model berbagai HubunganTeori Metode Kognitif1. Teori kontingensi lpc Model kontingensi LPC dari Fiedler (1964,1967) menjelaskan bagaimana situasi menengahi hubungan antara efektivitas kepemimpinan dengan ukuran ciri yang disebut nilai (LPC) rekan kerja yang paling tidak disukai

Nilai LPC adalah jumlah peringkat pada skala bipolar ini. Pemimpin yang biasanya kritis terhaap rekan kerja yang tidak disukai memiliki tingkat LPC yang rendah,sedang pemimpin yang lebih menolerir memiliki LPC yang tinggi. Variabel situasionalFiedler mendefenisikan kesukaan sebagai batasan dimana situasi memberikan kendali kepada seorang pemimpin atas para bawahan. 3(tiga) aspek situasi yang diertimbangkan adalah sebagai berikut : Hubungan Pemimpin- Anggota. Batasan dimana pemimpin mendapat dukungan dan kesetian dari para bawahan secara kooperatif. Kekuasaan Posisi. Batasan dimana pemimpin memiliki kewenangan untuk mengevaluasi kinerja bawahan dan memberikan reward/hukuman. Struktur Tugas. Batasan dimana pemimpin menerapkan standar,prosedur operas untuk menyelesaikan tugas,memberikan gamabran rinci dan indikator objektif mengenai seberapa baiknya tugas itu dilaksanakan. Kelemahan konseptualInterpretasinya telah berubah dalam cara tidak beraturan dan interpretasi saat ini spekulatif. Model ini bukan benar-benar sebuah teori karena tidak menjelaskan nilai LPC seorang pemimpin mempengaruhi kinerja kelompok (Ashour,1973)Skala LPC tidak dapat memenuhi persyaratan untuk sebuah perngkat seleksi yang sah. Teori jalur sasaran dari kepemimpinanTeori ini menjelaskan bagaimana perilaku dari seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja dari bawahan. Perilaku pemimpin akan dipandang dapat diterima oleh bawahan hingga batas dimana para bawahan melihat perilaku pemimpin sebagai sumber kepuasan/instrumen kepuasan untuk masa yang akan datang. Perilaku pemimpinVersi belakangan oleh house dan Mitchell (1974). Ke empat perilaku di definisikan sebagai berikut :Kepemimpinan supportif. memberikan perhatian yang mencakup kesejahteraan dan menciptakan iklim yang berhashabat dalam unit kerja.Kepemimpinan mengarahkan. Memberikan arahan pada bawahan untuk mengetahui apa yang ingin diharapkan oleh pimpinan dan menginstrusikan bawahan untuk mengikuti peraturan dan prosedur yang berlakukepemimpinan Partisipatif. Berkonsultasi dengan para bawawahan dan mempertimbangkan usulan/opini dari mereka.Kepemimpinan berorientasi keberhasilan. Menentapkan sasara yang menantanf dan memperlihatkan keyakinan pada bawahan akan mencapai standar yang tinggi. Kelemahan konseptualPenggunaan teori harapan sebagai dasar utama untuk menjelaskan pengaruh pemimpin. Teori ini terlalu terlalu memberikan gambaran mengenai perilaku manusia secara kompleks dan tidak realistis. Kepercayaan pda kategori luas dari perilaku pemipin yang tidak terlalu sesuai dengan proses yang menengahiAmbiguitas di tentukan oleh struktur tugas,tetapi vaiabel moderator yang tepat adalah kemampuan dan pengalaman karyawan dalam hubunganya dengan tugas ituTeori pengganti kepemimpinanTeori ini membuat sebuah perbedaan antara dua jenis variabel situasional : pengganti dan netralisator. Pengganti membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebihan,netralisator suatu karakteristik dari tugas/organisasi yang mencegah seorang pemimpin dalam bertindak dalam cara tertentu yang meniadakan pengaruh dari pimpinan tersebut. Karakteristik bawahan Saat bawahan memiliki pengalaman/pelatihan yang cukup luas sebelumya,hanya diperlukan sedikit arahan karena mereka telah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukanya. Hal serupa,para profesional yang secara internal termotivasi oleh nilai,kebutuhan dan etika mereka,tidak perlu di dorong oleh pemimpin untuk melakuka pekerjaan yang berkualitas tinggi. Karakteristik tugas Pengganti lain untuk kepemimpinan instrumental adalah tugas yang sederhana dan berulang. Bawahan dapat belajar keterampilan yang teat untuk jenis tugasini secara cepat tanpa pelatihan dan arahan yang luas oleh pemimpin mereka. Saat tugas itu memberikan umpan balik otomatis mengenai bagaimana baiknya pekerjaan itu dilakukan,pemimpin tidak perlu memberikan banyak umpan balik. Karakteristik kelompok dan organisasi Dalam organisasi yang memiliki peratura,tegulasi dan kebijakan tertulis dengan rinci,hanya diperlukan sedikit arahan saat peraturan dan kebijakan telah dipelajari oleh bawahan. Peraturan dan kebijakan berfungsi sebagai netralisator /pengganti jika merea tidak begitu fleksibel sehingga mencegah pemimpin dalam memberikan prosedur kerja yang memudahkan bawahan. Implikasi untuk meningkatkan kepemimpinanHowell et.all.(1990) berpendapat bahwa beberapa situasi memiliki begitu banyak netralisator sehingga sulit/tidak mungkin bagi pemimpin untuk berhasil. Dalam peristiwa ini,perbaikanya adalah tidak menggantikan pemimpin/memberikan lebih banyak pelatihan,tetapi lebih mengubah situasinya. Sebuah pendekatan membuuat situsinya lebih mendukung bagi pemimpin dengan memindahkan netralisator. Pendekatan laiya adalah membuat kepemimpinan menjadi tidak terlalu penting denga meningkatnya pengganti. Kelemahan konseptualTeori ini tidak memiliki dasar pemikiran yang rinci untuk setiap pegganti dan netralisator.Sulit mengidentifikasi pengganti dan netralisator khusus untuk kategori perilaku yang di definisikan secara luas seperti kepemimpinan suportif dan instrumetntal.