FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI UNIVERSITAS …api.ning.com/files/MRNH03dzEFF3o3Hv0dtiXKX1B5wRe9... ·...

Modul 5 Aspek Manajemen dan SDM

Fakultas Teknologi Industri MP-IIP233-10/R.6

UniversitasTrisakti

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

UNIVERSITAS TRISAKTI

MODUL PRAKTIKUM

MODUL 5

ASPEK MANAJEMEN SUMBERDAYA DAN MITRA KERJA

(KEY RESOURCES DAN KEY PARTNERS)

DISUSUN OLEH :

Dr. Ir. Tiena Gustina Amran dan

Tim

Anggota Tim Integrasi

HALAMAN 5.0 DARI 12

DIPERIKSA OLEH :

Dr. Rianti Dewi Sulamet-Aribimo,

ST, M.Eng, IPM

Wakil Dekan I

NO. DOKUMEN :

MP-IIP233-10/R.6

DISETUJUI OLEH :

Dr. Rina Fitriana, ST, MM

Ka Jur Teknik Industri

MULAI BERLAKU :

23 September 2017

NAMA PRAKTIKUM : PRAKTIKUM PERANCANGAN INDUSTRI

MANUFAKTUR IV

KODE MK/ PRAKTIKUM : IIP 233

PROGRAM STUDI : TEKNIK INDUSTRI

LABORATORIUM / STUDIO : PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN BISNIS

Modul 5 Aspek Manajemen dan SDM hal 5.2 dari 14


UniversitasTrisakti

MODUL 5

ASPEK MANAJEMEN SUMBERDAYA DAN MITRA KERJA

(KEY RESOURCES DAN KEY PARTNERS)

1. Tujuan Praktikum

a. Memberikan pengalaman praktek (implementasi) merancang sumber daya yang

diperlukan dalam suatu perusahaan berdasarkan Business model canvas.

b. Memberikan pengalaman praktek perencanaan kerja sama antara perusahaan dan

pihak lain (mitra).

c. Memberikan pengalaman praktek bagaimana menyelesaikan masalah (Problem

solving) dalam merancang sumber daya perusahaan dan menjalin kerja sama dengan

pihak lain.

d. Memberikan pengalaman praktek untuk memperluas jaringan dan membina kerja

sama dengan pihak lain.

Setelah menyelesaikan praktikum ini praktikan dapat :

1. Mahasiswa dapat mengidentifikasi kebutuhan SDM (key resources) tetap , outsource dan

mitra kerja (key partners) yang dibutuhkan dari sisi input – process – output.

2. Mahasiswa dapat menggambarkan mekanisme hubungan kerja antara perusahaan dengan

mitra kerja.

3. Mahasiswa dapat menyusun deskripsi dan spesifikasi pekerjaan yang jelas dan

menentukan besarnya kompensasi.

4. Mahasiswa dapat membuat analisa kelayakan aspek sumberdaya, manajemen dan

organisasi.

2. Teori Singkat

II. Key Resources Block (Aspek Manajemen Sumber Daya)

Key Resources (KR) menjelaskan hal yang paling penting berkaitan dengan asset yang

harus dimiliki oleh sebuah perusahaan untuk menjalankan usahanya. Setiap Business model

membutuhkan Key resources yang digunakan untuk menciptakan Value proposition yang akan



UniversitasTrisakti

ditawarkan perusahaan untuk Customer segmentation yang dituju. Lebih dari itu Key resources

juga diperlukan untuk memelihara hubungan (Customer relationship) dengan Customer yang

akan berujung pada pendapatan bagi perusahaan (Revenue stream).

Gambar 4.1 Ilustrasi Key Resources

Key resources yang dibutuhkan tergantung dari tipe Business model-nya. Sebuah

perusahaan manufaktur akan lebih memerlukam Key resources berupa fasilitas peralatan, namun

untuk perusahaan desain akan lebih mementingkan Key resources berupa manusia yang kreatif

/Designer. Key resources bisa berupa physical, financial, intellectual atau Human. Key resources

bisa dimiliki oleh sebuah perusahaan atau diambil dari pihak lain dengan bermitra / Key partner

(KP).

2.1.1. Kategori Key Resources

Berikut adalah kategori dari Key resources :

a. Physical

Kategori ini berkaitan dengan asset fisik yang harus dimili sebuah perusahaan seperti

peralatan dan fasilitas manufaktur, gedung, kendaraan, mesin, system inforasi, point of

sales system dan distribution network.

b. Intelectual

Intelectual resources termasuk didalamnya adalah merek, paten dan hak cipta, database

konsumen. Intelectual resources adalah kategori Key resources yang sulit untuk dibuat,



UniversitasTrisakti

namun jika perusahaan sudah berhasil memilikinya diyakini dapat meningkatkan kinerja

perusahaan secara cepat.

c. Financial

Sebagian Business model memerlukan Financial resources atau Financial guarantees,

seperti uang deposit, credit atau saham. Financial resources bisa didapat dari sumber

perusahaan maupun pihak luar seperti Bank (Key partner).

d. Human

Setiap perusahaan memerlukan sumber daya manusia, namun penting untuk diperhatikan

kebutuhan sumberdaya manusia berkaitan dengan jenis dan Value proposition dalam

sebuah perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan desain lebih mementingkan sumber daya

manusia yang kreatif dan perusahaan retail memerlukan sumber daya manusia yang ahli

dalam bidang sales. Khususnya kriteria Human resources akan dijelaskan secara detail

pada bagian berikutnya pada bab ini.

III. Key Partners Block (Mitra)

Key partners berkaitan dengan mitra kerja dan jaringan supplier yang dibutuhkan untuk

agar perusahaan dapat menjalankan usahanya. Perusahaan bekerja sama dengan pihak lain

dengan berbagai macam tujuan dan menjadi faktor penting untuk kelangsungan operasional

bisnis. Ada 4 tipe kemitraan yaitu :

1. Strategic alliances dengan pihak yang bukan merupakan competitor

2. Coopettion yang merupakan kerja sama dengan competitor

3. Joint ventures , kerja sama dengan pihak / perusahaan lain untuk membuat bisnis

baru

4. Buyer – supplier, hubungan kerjasama antara perusahaan dengan supplier



UniversitasTrisakti

Gambar 4.2 Ilustrasi Key Partners

Terdapat 3 motivasi sebuah perusahaan untuk menjalin kerja sama (Key partners):

Optimisasi dan Skala Ekonomi

Bentuk paling mendasar dari kemitraan atau hubungan antara pembeli-pemasok dirancang

untuk mengoptimalkan alokasi sumber daya atau mengerjakan semua aktivitasnya sendiri.

Optimisasi dan skala ekonomi kemitraan biasanya dibuat untuk mengurangi biaya, dan itu

sering kali melibatkan outsourcing atau pemanfaatan infrastruktur bersama

Pengurangan Resiko dan Ketidakpastian

Kemitraan dapat membantu mengurangi risiko dalam lingkungan kompetitif yang bercirikan

ketidakpastian. Bukan sesuatu yang tidak biasa bagi pesaing untuk membentuk aliansi

strategis dalam satu area sambil tetap bersaing di area lainnya. Sebagai contoh, Blu-ray adalah

format optical disc yang dikembangkan secara bersama oleh sekelompok pabrikan barang

elektronik,PC, dan media terkemuka dunia. Kelompok ini bersama-sama membawa teknologi

blu-ray memasuki pasar, meskipun masing-masing anggotanya saling bersaing.

Akuisisi Sumber Daya dan Aktivitas Tertentu

Hanya sedikit perusahaan yang memiliki semua sumber daya atau melakukan semua aktivitas

yang digambarkan oleh model bisnisnya. Kebanyakan mereka lebih suka memperluas

kemampuan dengan mengandalkan perusahaan lain untuk melengkapi sumber sayanya atau

melaksanakan aktivitas-aktivitas tertentu. Kemitraan semacam ini muncul karena adanya

kebutuhan untuk memperoleh pengetahuan,lisensi, atau akses pada pelanggan. Sebuah

pabrikan telepon seluler, misalnya, dapat memberikan lisensi sistem operasi untuk pesawat

telepon, bukan mengembangkannya sendiri secara in-house. Penjamin asuransi dapat



UniversitasTrisakti

mengandalkan perantara independen dalam menjual polisnya, bukan mengembangkan tenaga

penjualnya sendiri.

IV. Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan jantung dari setiap bisnis. Oleh karena itu,

kualitas dari SDM menentukan suksesnya suatu bisnis (Abrams, 2003). SDM menurut Umar

(2003) merupakan bagian dari keseluruhan proses produksi yang menjalankan setiap tahapan

produksi. Keberadaan SDM hendaknya dianalisis untuk mendapatkan jawaban apakah SDM

yang diperlukan untuk pembangunan maupun implementasi bisnis dapat dimiliki secara layak

atau sebaliknya. Dalam melaksanakan studi kelayakan suatu bisnis, perlu diteliti jenis keahlian

dan jumlah SDM yang diperlukan untuk mengelola dan mengoperasikan bisnis, tiap tingkat

jumlah rencana produksi dan pemasaran produk (Sutojo, 2002). Banyak tenaga kerja langsung,

seperti tenaga kerja produksi dan penjualan, jumlah yang dibutuhkan mempunyai hubungan

langsung dengan kapasitas produksi. Selain itu, Sutojo (2002) juga menyatakan bahwa apabila

untuk mengoperasikan bisnis diperlukan pelatihan, hendaknya ditentukan jenis pelatihan yang

diperlukan, siapa saja yang perlu mengikuti pelatihan, untuk berapa lama, dimana dan berapa

jumlah anggaran yang diperlukan. Lebih lanjut, Sutojo (2002) juga menyebutkan bahwa dalam

melaksanakan studi kelayakan suatu bisnis harus disusun anggaran balas jasa bagi SDM yang

diperlukan untuk mengelola dan mengoperasikan bisnis.

4.1.1. Struktur Organisasi

Struktur Organisasi adalah sistem formal hubungan tugas dan wewenang yang

mengendalikan bagaimana orang mengkoordinasikan tindakannya dan menggunakan sumber

daya untuk mencapai tujuan organisasi. Struktur organisasi mendefinisikan bagaimana tugas

dialokasikan, siapa melapor pada siapa, dan mekanisme koordinasi formal dan pola interaksi

harus diikuti.

Sama dengan aspek perencanaan, pengorganisasian untuk kedua kegiatan pokok, yaitu

membangun bisnis maupun mengimplementasikan bisnis secara rutin yang terdiri dari : 1).

Langkah Pengorganisasian , langkah –langkah melakukan proses pengorganisasian, mulai dari

merencanakan, melaksanakan , dan memantau kerja organisasi secara garis besar, dan 2). Azas



UniversitasTrisakti

Organisasi, merupakan pedoman yang secara maksimal dilaksanakan agar diperoleh suatu

struktur organisasi yang aktivitas organisasi dapat berjalan lancar dengan rincian sebagai berikut:

a. Perumusan Tujuan Organisasi

b. Departementalisasi

c. Pembagian Kerja

d. Koordinasi

e. Pelimpahan wewenang

f. Rentang Kendali

g. Kesatuan Perintah

h. Fleksibilitas

i. Struktur Organisasi

Ada empat elemen yang harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi, yaitu:

1. Spesialisasi aktivitas, mengacu pada spesifikasi tugas-tugas perorangan dan kelompok

kerja seluruh organisasi dan penyatuan tugas-tugas tersebut ke dalam unit kerja.

2. Standarisasi aktivitas, merupakan prosedur yang digunakan organisasi untuk menuju

kelayakdugaan (predictability) aktivitas-aktivitasnya.

3. Koordinasi aktivitas, adalah prosedur dalam memadukan fungsi-fungsi sub-unit dalam

organisasi.

4. Besar unit kerja, berhubungan dengan jumlah pegawai yang berada dalam suatu

kelompok kerja.

Salah satu Tipe Struktur Menurut Mintzberg adalah Struktur Sederhana. Dalam struktur

sederhana mempunyai sedikit formalisasi, tidak rumit, kompleksitasnya rendah (diferensiasi

rendah karena pembagian kerja rendah), dan mempunyai wewenang yang disentralisasikan pada

seseorang. Tepat digunakan untuk sebuah organisasi kecil atau perbisnisan yang sedang dalam

tahap pengembangan. Kekuatan struktur ini terletak pada kesederhanaannya, struktur semacam

ini bersifat cepat, fleksibel, dan membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaannya. Kelemahan

yang paling dominan dari struktur sederhana yaitu penggunaanya yang terbatas, jika dihadapkan

pada besaran yang bertambah maka struktur tersebut cenderung tidak dapat memenuhi

kebutuhan.



UniversitasTrisakti

4.1.2. Perencanaan Pengadaan SDM

Studi pengadaan SDM (Sutoyo, 2002) perlu memperhatikan rincian kebutuhan SDM,

struktur pasokan SDM yang tersedia, dan estimasi jumlah anggaran biaya SDM yang diperlukan.

4.1.3. Perencanaan Kebutuhan SDM

Dalam menentukan SDM, tidak hanya diperlukan keterampilan yang tinggi dan khusus,

tetapi juga ketelitian dan kedisiplinan. Sedangkan jumlah SDM harus ditentukan agar tidak

berlebih maupun kurang (Umar,2003). Rencana kebutuhan SDM menurut Sutojo (2002)

hendaknya dilakukan untuk tiap-tiap bagian organisasi perbisnisan yang akan menjalankan

operasi bisnis, misalnya bagian produksi, pemasaran, keuangan dan akunting, personalia serta

hubungan masyarakat (humas). Lebih lanjut Sutojo (2002) menyatakan bahwa untuk tiap-tiap

bagian perbisnisan hendaknya disusun jenis dan jumlah SDM yang dibutuhkan untuk tiap fungsi

dan tingkat kegiatan. Jumlah seluruh SDM yang dibutuhkan dapat dihitung dengan cara

menjumlahkan SDM dari seluruh bagian yang direncanakan.

Sutojo (2002) juga menyatakan bahwa dalam menyusun estimasi jenis, jumlah

kebutuhan, serta jadual pengadaan SDM hendaknya dibedakan antara kebutuhan pada tahap pra-

produksi, dan pada tahap operasional. Hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun estimasi

kebutuhan SDM pada tahap pra-produksi, baik jenis maupun jumlah SDM hendaknya

dibisniskan seminimal mungkin agar jumlah anggaran biaya pra-produksi dapat ditekan

serendah-rendahnya.

Kebutuhan pada tahap pra-produksi merupakan kebutuhan terhadap jumlah dan jenis

(kualifikasi) SDM untuk persiapan kegiatan operasi produksi. Beberapa SDM seperti manajer

fungsional, supervisor, operator mesin dan lainnya harus diadakan sebelum bisnis beroperasi.

Sedangkan kebutuhan pada tahap operasional di estimasi berdasarkan kebutuhan pada tahap

operasional, baik dari sisi jumlah maupun jenis (kualifikasi) yang disusun bagian demi bagian.

4.1.4. Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan

Deskripsi Jabatan (Dessler, 2004) adalah kalimat tertulis yang menjelaskan tugas, lingkup

jabatan dan aspek-aspek lainnya dari jabatan. Tidak ada format standar untuk menulis deskripsi

jabatan. Kebanyakan deskripsi jabatan berisi hal-hal yang meliputi : identifikasi jabatan,



UniversitasTrisakti

ringkasan, tanggung jawab dan tugas, otoritas dari pemegang jabatan, performansi standar dan

kondisi jabatan.

Spesifikasi jabatan menurut Werther dan Davis (1996) menunjukkan siapa yang

melakukan pekerjaan itu dan faktor-faktor manusia yang disyaratkan. Persyaratan-persyaratan

tersebut menyangkut pendidikan, pengalaman, dan persyaratan phisik serta mental.

4.1.5. Perekrutan

Perekrutan (rekruitmen) menurut Werther dan Davis (1996) adalah proses pencarian dan

pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.

Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir bila lamaran-lamaran (aplikasi)

mereka diserahkan.

Sutojo (2002) menyatakan bahwa pada studi kelayakan bisnis harus dikaji sumber

pengadaan tenaga kerja yang ada dan darimana tenaga kerja diharapkan dapat diperoleh.

Selanjutnya Sutojo (2002) juga menyatakan bahwa secara umum tenaga kerja yang diperlukan

dapat diperoleh dari salah satu sumber berikut :

1. Induk atau anak perbisnisan (apabila bisnis dimiliki oleh kelompok perbisnisan)

2. Daerah sekitar lokasi atau tempat bisnis dijalankan

3. Bursa Tenaga kerja nasional

4. Sumber Tenaga Kerja Internasional

4.1.6. Seleksi

Menurut Werther dan Davis (1996) proses seleksi adalah serangkaian kegiatan yang

digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Proses seleksi tergantung

pada deskripsi dan spesifikasi jabatan yang disyaratkan setiap jabatan.

Menurut Werther dan Davis (1996) proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi

memilih para tenaga kerja dan para pelamar memilih perbisnisan. Seleksi dimulai dengan

kunjungan calon pelamar ke Departemen SDM atau permintaan tertulis melalui aplikasi.

Departemen SDM dapat menggunakan berbagi prosedur seleksi untuk membandingkan pelamar

dengan spesifikasi jabatan.



UniversitasTrisakti

4.1.7. Kompensasi

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk

kerja mereka (Werther dan Davis,1996). Tingkat kompensasi absolut karyawan menentukan

skala kehidupannya, sedangkan kompensasi relatif menunjukkan status, martabat, dan “harga”

mereka. Oleh karena itu, bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai

maka prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja akan menurun.

Anggaran biaya balas jasa SDM dihitung dengan memperhatikan komponen biaya

sebagai berikut (Sutojo,2002) :

a. Gaji dan upah,

b. Jaminan sosial yang berlaku umum, misalnya, tunjangan hari raya, penggantian biaya

pengobatan, uang makan, biaya transport dan sebagainya,

c. Cuti tahunan, cuti sakit, cuti training, yang semuanya itu akan mengurangi jumlah hari

kerja efektif SDM, namun tidak mengurangi jumlah biaya,

d. Pajak pendapatan

4.1.8. Rencana Kerja untuk implementasi bisnis

Penyusunan suatu perencanaan jangka pendek dan penerapannya dalam bentuk program

kerja perlu diperhatikan. Untuk membuat program kerja yang baik, dapat digunakan beberapa

teknik. Adapun teknik-teknik yang umum dipakai, terutama dalam rangka mengoptimalisasi

sumber daya organisasi yang akan digunakan, antara lain adalah:

4.1.9. PERT (Programme Evaluation and Review Technique) dan CPM (Critical Path

Method).

Teknik PERT (Program Evaluation ang Review Technique) adalah teknik perencanaan

yang dikembangkan oleh konsultan Booz, Allen dan Hamilton (1958). Dalam teknik PERT,

pembuatannya memiliki tiga dasar yang penting, yaitu: perencanaan, yang meliputi

penjadwalan kerja, penganggaran dan penggunaan tenaga kerja; pengorganisasian, dan

pengendaliannya. Langkah-langkah yang perlu diperhatikan dalam pembuatan PERT adalah

pembuatan daftar kegiatan-kegiatan, dan penentuan urutan-urutan kegiatannya. Dengan

menggunakan teknik PERT, proses perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian program

kerja dapat lebih mudah. Demikian pula halnya dengan adanya beberapa PERT, dapat dipilih



UniversitasTrisakti

PERT yang paling optimal dalam penggunaan dan pengerahan sumber daya waktu, biaya, dan

tenaga kerja sehingga efisiensi dapat ditingkatkan.

Perencanaan, Penjadwalandan Pengendalian Proyek

Project Planning

1. Setting goals

2. Defining the project

3. Tying needs into timed project

activities

4. Organizing the team

Project Scheduling

1. Tying resources to specific

activities

2. Relating activities to each other

3. Updating and revising on a

regular basis

Time/cost estimates

Budgets

Engineering diagrams

Cash flow charts

Material availability details

CPM/PERT

Gantt charts

Milestone charts

Cash flow schedules

Project Controlling

1. Monitoring resources, costs, quality,

and budgets

2. Revising and changing plans

3. Shifting resources to meet demands

Reports

• budgets

• delayed activities

• slack activities

Before Project During Project

Gambar 5. 3 Perencanaan, Penjadwalan dan Pengendalian Proyek

Perihal teknik NwP (Network Planning) di lain pihak merupakan pengembangan dari

PERT. Kelebihan dari NwP adalah bahwa ia memasukkan unsur keterangan kapan suatu

kegiatan dimulai dan berakhir. Teknik NwP yang juga disebut dengan CPM (Critical Path

Method) adalah seperti PERT, hanya perbedaannya adalah bahwa pada NwP terdapat simbol

bulatan ’milestone’ yang diberi rincian waktu kapan kegiatan mulai dikerjakan (EET-Early Even

Time) dan kapan selesai (Latest Even Time). Dengan cara demikian kita dapat langsung

mengetahui berapa jumlah waktu setiap kegiatan, posisi waktu masing-masing kegiatan sertam

jumlah seluruh waktu kegiatan proyek, yang dpaat langsung diketahui pada gambar jaringannya.

Dengan menggunakan teknik NwP ini, ada beberapa manfaat yang dapat diambil, antara lain:

1. Apabila terjadi kelambanan dalam suatu jalur yang kritis, akan mengakibatkan

terlambatnya seluruh kegiatan.

2. Dengan mempercepat jalur-jalur kegiatan tertentu yang kritis, maka akan mempercepat

selesainya proyek ini.

3. Upaya-upaya dapat ditingkatkan untuk mempercepat jalur kritis ini, misalnya dengan

penambahan tenaga kerja atau pengoptimalan penggunaan peralatan.



UniversitasTrisakti

4.1.10. Gantt Chart dan Gantt Milestone Chart

Teknik Gantt Chart pertama kali diperkenalkan oleh Henry L. Gantt. Pada dasarnya

pembuatan jadwal dilakukan dengan dua sumbu, yaitu sumbu horizontal untuk menggambarkan

kurun waktu dan sumbu vertikal untuk menggambarkan jenis kegiatan dan pelaksanaannya.

Langkah-langkah penyusunan Gantt Chart secara garis besar adalah berikut ini :

a. Menentukan tingkat kerincian kegiatan yang akan dimasukkan pada bagan.

b. Mengidentifikasi urutan logis (dapat juga secara kronologis) dari kegiatan-kegiatan

yang akan dilaksanakan.

c. Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaian masing-masing

kegiatan.

d. Membuat konsep penjadwalan pada bagian.

e. Mendiskusikan konsep tersebut dengan orang-orang yang akan terlibat dalam

pelaksanaan masing-masing kegiatan.

f. Membuat bagan akhir yang lebih realistis dan telah disepakati oleh semua orang

yang terllibat.

g. Merevisi dan mengoreksi apabila dirasakan perlu.

Pembuatan rencana kerja memiliki keuntungan-keuntungan selain kekurangan-

kekurangan. Keuntungan-keuntungannya antara lain adalah bahwa pembuatannya sederhana,

penghitungan waktu dan pencantumannya dalam bagan mudah, mudah dibaca dan dapat

langsung dipakai untuk pemantauan kegiatan. Sedangkan kerugian-kerugiannya adalah bahwa

cara ini akan terlalu sederhana untuk bisnis yang dianggap besar, sulit digambarkan, indikator

pada kegiatan-kegiatannya sulit diketahui, hubungan antarkegiatan tidak terlihat, sulit memeriksa

ketepatan pelaksanaannya, tidak mencerminkan distribusi beban dan biaya kegiatan, dan sulit

untuk diubah jika terjadi perkembangan-perkembangan baru.

Adapun Gantt Milestone Chart, penjadwalan dengan model ini merupakan perbaikan dari

Gantt Chart, yaitu dengan menambahkan kejadian penting atau tonggak ukuran (milestone)

dengan adanya: Kegiatan Awal (menggunakan simbol segitiga), Kegiatan Antara (menggunakan



UniversitasTrisakti

simbol bulat) dan Kegiatan Akhir (dengan simbol kotak). Keuntungan dengan cara ini ialah

bahwa kegiatan yang bersifat kritis dicoba diperlihatkan.

3. Alat, Bahan dan Data

Alat, bahan dan data yang dibutuhkan dalam praktikum ini adalah :

1. Data kapasitas produksi dan rencana penjualan/pemasaran

2. Kapasitas mesin dan atau waktu proses produksi

3. Peraturan Pemerintah tentang pajak penghasilan

4. Lembar Kerja Struktur Organisasi

5. Lembar Kerja Deskripsi Pekerjaan

6. Lembar Kerja Spesifikasi Pekerjaan

7. Lembar Kerja perhitungan jumlah kebutuhan SDM

8. Lembar Kerja Kebijakan Rekrutmen

9. Lembar Kerja Prosedur Seleksi

10. Lembar Kerja perhitungan biaya rekrutmen dan seleksi

11. Lembar Kerja kebutuhan dan biaya pelatihan SDM

12. Lembar Kerja kompensasi SDM

13. Lembar Kerja rencana kerja implementasi bisnis

4. Prosedur Pelaksanaan

a. Praktikan membuat rencana kebutuhan sumber daya

b. Praktikan membuat struktur organisasi

c. Praktikan membuat deskripsi pekerjaan

d. Praktikan membuat spesifikasi pekerjaan

e. Praktikan melakukan perancangan prosedur seleksi SDM.

f. Praktikan merancang kebutuhan dan perkiraan biaya pelatihan

g. Praktikan merancang kompensasi SDM

h. Praktikan membuat rencana kerja implementasi bisnis



UniversitasTrisakti

i. Praktikan membuat rencana kerja sama dengan pihak lain (mitra kerja)

j. Praktikan membuat rencana anggaran biaya sumber daya

5. Sistematika Laporan

Sistematika Laporan adalah sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Tujuan

1.2 Pembatasan Masalah

BAB II TEORI SINGKAT (yang berkaitan dan belum terdapat di modul)

BAB III PENGOLAHAN DATA DAN ANALISIS HASIL

3.1. Rencana Kebutuhan Sumber Daya

3.2. Bagan Struktur Organisasi

3.3. Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan.

3.4. Prosedur Seleksi

3.5. Kebutuhan Pelatihan dan perkiraan biaya pelatihan

3.6. Kompensasi SDM

3.7. Rencana Kerja implementasi bisnis

3.8. Mitra Kerja

3.9. Rencana Anggaran Biaya Sumber daya

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN

4.1.Kesimpulan

4.2.Saran

DAFTAR PUSTAKA

6. Pustaka

a. Abrams, Rhonda, The Successful Business Plan Secrets & Strategies, Fourth Edition,

The Planning Shop, 2003.

b. Dessler, G., Human Resources Management, Tenth edition, International edition,

Pearson Prentice-Hall, 2004.



UniversitasTrisakti

c. Siswanto, Sutojo, Studi Kelayakan Proyek, edisi baru, PT. Damar Mulia Pustaka,

2002

d. Umar, Husein, Studi Kelayakan Bisnis, edisi 2, PT. Gramedia Pustaka Utama, 2003.

e. Werther, William B. Dan K. Davis, Human Resources And Personnel Management,

Fifth Edition, Mc Graw Hill, 1996

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI UNIVERSITAS …api.ning.com/files/MRNH03dzEFF3o3Hv0dtiXKX1B5wRe9... ·...

Documents

Transcript of FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI UNIVERSITAS …api.ning.com/files/MRNH03dzEFF3o3Hv0dtiXKX1B5wRe9... ·...