EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN

YANG TERDESENTRALISASI

Kelompok 2:

Ridam Sasmito (07.1.02.03502)

Yudo Nugroho (07.1.02.03544)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA

SURABAYA

2010

Evaluasi Kinerja Dalam Perusahaan Yang Terdesentralisasi

A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Sebuah perusahan diatur menurut garis-garis pertanggungjawaban,

bagan organisasi tradisioal, dengan bentuk piramidanya, mengilustrasikan

pertnggungawaban yang mengalir dari CEO turun melewati wakil presiden

menuju manajer madya dan manajer yang lebih rendah. Seperti yang

ditunjukkan oleh skenario, ketika ukuran organisasi bertambah besar, garis

tradisional menjadi tidak praktis. Praktik kontemporer saat ini bergerak

menuju suatu hierarki yang datar.Struktur ini mengandalkan tim-tim kerja,

konsisten dengan desentralisasi.

B. JENIS-JENIS PERTANGGUNGJAWABAN

Pada saat perusahaan tumbuh, manajemen puncak biasanya

menciptakan berbagai wilayah tanggungjawab yang dikenal sebagai pusat

pertanggungjawaban, dan menugaskan manajer di bawahnya untuk menangani

wilayah tersebut. Pusat pertanggungjawaban (responsibility center)

merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap

serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. Akuntansi pertanggungjawaban

(responsibility accounting) adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang

dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang

dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat

pertanggungjawaban mereka. Ada empat jenis utama pusat

pertanggungjawaban:

1. Pusat biaya (cost center) adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang

manajernya bertanggungjawab hanya terhadap biaya.

2. Pusat pendapatan (revenue center) adalah suatu pusat

pertanggungjawaban yang manajernya bertanggungjawab hanya terhadap

penjualan.

3. Pusat laba (profit center) adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang

manajernya bertanggungjawab terhadap pendapatan maupun biaya.

4. Pusat investasi (investment center) adalah suatu pusat

pertanggungjawaban yang manajernya bertanggungjawab terhadap

pendapatan, biaya, dan investasi.

Pada beberapa perusahaan, manajer pabrik diberikan tanggung jawab

untuk membuat dan memasarkan produk mereka. Manajer pabrik tersebut

mengendalikan laba. Oleh karena itu, laba operasional akan menjadi suatu

ukuran kinerja yang penting bagi para manajer pusat laba.

Pada akhirnya divisi-divisi sering disebut sebagai contoh pusat

investasi. Selain memiliki kendali atas biaya dan keputusan penetapan harga,

manajer divisi juga memiliki kuasaan untuk membuatan keputusan-keputusan

investasi, seperti penutupan dan pendirian pabrik, serta keputusan untuk

meneruskan atau menghentikan lini produk. Oleh karena itu, baik laba operasi

maupun beberapa jenis pengembalian atas investasi menjadi ukuran kinerja

yang penting bagi para manajer pusat investasi.

C. PERAN INFORMASI DAN AKUNTABILITAS

Informasi memiliki peran penting agar para manajer bertanggung

jawab terhadap hasil. Sebagai contoh, seorang manajer departemen produksi

mungkin mempunyai tanggung jawab terhadap biaya departemen tetapi tidak

terhadap penjualan. Akuntabilitas secara tidak langsung mencerminkan

pengukuran kinerja, yang berarti bahwa hasil aktual dibandingkan dengan

hasil yang diperkirakan atau dianggarkan.

D. DESENTRALISASI

Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggungjawaban biasanya

memilih salah satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan untuk

mengelolah kegiatan mereka yang rumit dan beragam : tersentralisasi atau

terdesentralisasi. Pada pengambilan keputusan tersentralisasi (centralized

decision making), berbagai keputusan dibuat pada tingkat manajemen puncak,

dan manajer pada jenjang yang lebih rendah bertanggung jawab terhadap

pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Dilain pihak, pengambilan

keputusan terdesentralisasi (desentralization decision making )

memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan

mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan

wilayah pertanggung jawaban mereka. Desentralisasi (desentralization) adalah

praktek pendelegasian wewenang pengsmbilan keputusan kepada jenjang yang

lebih rendah.

Alasan Melakukan Desentralisasi

Perusahaan memutuskan untuk melakukan desentralisasi karena

berbagai alasan diantaranya :

1. Kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal.

Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas

informasi yang tersedia. Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan dan

perubahan pasar dan area, manajemen pusat mungkin tidak memahami

kondisi lokal. Akan tetapi, para manajer tingkat terendah yang

berhubungan dengan kondisi operasional langsung (seperti kekuatan dan

sifat persaingan lokal, sifat tenaga kerja lokal, dan seterusnya) memiliki

akses terhadap informasi ini.

Dalam sebuah latar tersentralisasi, diperlukan waktu untuk

mengirim informasi lokal ke kantor pusat dan mengirim keputusan

kembali ke unit nlokal. Selain itu, kedua pengiriman informasi tersebut

mempertinggi kemungkinan bahwa manajer yang bertanggung jawab atas

pengimplementasian keputusan salah dalam menerjemahkan suatu

perintah.

2. Fokus manajemen pusat.

Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional,

manajemen pusat bebas untuk menangani perumusan perencanaan dan

pengambilan keputusan strategis. Keberlangsungan jangka panjang dari

perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat dari pada

operasional sehari-hari.

3. Melatih dan memotivasi para manajer segmen.

Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk

menggantikan posisi manajer jenjang lebih tinggi yang keluar untuk

mengambil keuntungan dari kesempatan yang lain.

4. Meningkatkan daya saing, membuka segmen-segmen kepada

berbagai kekuatan pasar.

Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara

keseluruhan mampu menutupi ketidakefisienan berbagai divisi.

Perusahaan-perusahaan besar sekarang menemukan bahwa mereka tidak

mampu mempertahankan suatu divisi yang tidak berdaya saing. Salah satu

cara terbaik untuk meningkatkan kinerja sebuah divisi atau pabrik adalah

dengan memperkenalkan lebih jauh kepada kekuatan-kekuatan pasar.

Unit-unit Desentralisasi

Desentralisasi biasanya diwujudkan dalam pembentukan unit-unit

yang disebut divisi. Satu cara pembagian divisi adalah berdaskan jenis barang

atau jasa yang diproduksi, berdasarkan jenis pertanggung jawaban yang

diberikan pada manajer divisi. Pusat investasi mewakili tingkat tertinggi

desentralisasi (diikuti dengan pusat laba, dan akhirnya dengan pusat biaya dan

pusat pendapatan) karena para manajer mereka memilih kebebasan untuk

membuat berbagai keputusan penting.

Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat pertanggungjawaban

menciptakan kesempatan pengendliaan divisi melalui penggunaan akuntansi

pertanggungjawaban. Pengendalian terhadap pusat biaya dan pusat

pendapatan dicapai melalui evaluasi efisiensi dan keefektifan manajer divisi

dalam mengendalikan biaya atau penjualan. Pusat laba dievaluasi berdasarkan

penghasilan.

E. PENGUKURAN KINERJA PUSAT INVESTASI

Kita perlu membedakan antara evaluasi terhadap pusat investasi dan

evaluasi terhadap manajer yang mengelolahnya, kemampuan suatu divisi

menghasilkan kinerja yang baik atau buruk tidak terlepas dari upaya-

upayamanajernya. Karena alasan ini, perusahaan berusaha membedakan antara

kedua jenis evaluasi tersebut.

1. Pengembalian Atas Investasi

Satu cara untuk mengkaitkan laba operasi dengan aktiva yang

digunakan adalah melalui penghitungan laba yang diperoleh per dolar

investasi. Pengembalian atas investasi (return on investment-ROI) adalah

ukuran kinerja yang paling lazim bagi suatu pusat investasi,ROI

didefinisikan sebagai berikut:

ROI = Laba operasi / Aktiva operasi rata-rata

Laba Operasi (operating income) mengacu pada laba sebelum

bunga dan pajak. Sedangkan Aktiva Operasi (operating assets) adalah

seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi, termasuk

kas, piutang, persediaan, tanah, gedung, dan peralatan. Aktiva rata-rata

operasi dihitung:

Aktiva operasi rata-rata =

(nilai buku bersih awal + nilai buku bersih akhir)/2

Margin dan Perputaran

Rumus kedua ROI adalah margin dikalikan dengan perputaran, jadi

rumus ROI dapat juga dinyatakan :

ROI = Margin x Perputaran

= (laba operasi penjualan/Penjualan) x

(penjualan/Aktiva operasi rata-rata)

Contoh:

Alpha menghasilkan penjualan $400.000 maka marginya adalah 0,25

($100.000/$400.000), dan perputaranya adalah 0,80 ($400.000/$500.000)

Alpha akan tetap 0,20 (0,25x0,80).

Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini

menyatakan bagian dari penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak, dan

laba. Perputaran (turnover) adalah suatu ukuran lain, yang dihitung dengan

membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata. Hasilnya

menunjukkan seberapa produktif aktiva yang digunakan untuk

menghasilkan penjualan.

Keunggulan ROI

1. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara

penjualan, beban, dan investasi, sebagaimana yang diharapkan dari

manajer pusat investasi.

2. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi biaya.

3. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi.

Kelemahan ROI

1. ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas divisi

dengan mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan.

2. ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka

pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.

2. Laba Residu

Laba residu(economic value added EVA) adalah laba operasional

setelah pajak dikurangi dengan total biaya modal tahunan. Jika EVA

positif, perusahaan telah menciptakan kekayaan. Jika negatif, maka

perusahaan telah menyia-yiakan modal, atau kekayaan, yang dapat

bertahan.

EVA adalah sebuah figur dolar, bukan suatu tingkat persentase

pengembalian. Akan tetapi, EVA juga menghasilkan tingkat pengembalian

seperti ROI karena menghubungkan penjualan bersih dengan modal yang

dipakai.

Menghitung EVA : EVA adalah laba bersih operasional dikurangi

biaya modal yang terpakai. Persamaan EVA ditunjukkan sebagai berikut:

EVA =

Laba operasional setelah pajak – (biaya pertimbangan rata-rata atas modal x

total modal terpakai)

F. PENGUKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJER

1. Pembayaran insentif manajer

Masalah evaluasi dan pembayaran insentif manajerial mungkin

tidak akan mendapat perhatiaan besar apabilah para manajer sama-sama

berupaya menunjukkan kemampuan terbaik mereka, dan apabila

kemampuan tersebut telah diketahui sebelumnya. Didalam kasus

perusahaan kecil, yang dimiliki dan dikelola oleh orang yang sama, tidak

ada masalah dalam hal ini. Ada tiga alasan mengapa manajer tidak

memberikan pelayanan yang baik:

a. Manajer mungkin memiliki kemampuan yang rendah.

b. Manajer mungkin lebih suka untuk tidak bekerja sekeras yang

dibutuhkan.

c. Manajer mungkin lebih suka memanfaatkan sumber daya perusahaan

untuk tunjangan.

Oleh karena itu, diperlukan suatu sistem pembayaran insentif yang

terstruktur dengan baik dan mampu membantu upaya-upaya menciptakan

kesesuaian tujuan antara manajer dan pemilik.

2. Kompensasi Manajemen : Mengupayakan Kesesuaian Tujuan

Kompensasi manajemen biasanya meliputi berbagai insentif yang

berkaitan dengan kinerja. Sasaranya adalah untuk menciptakan kesesuaian

tujuan, sehingga manajer akan menunjukkan kerja yang terbaik bagi

perusahaan.Pengaturan kompensassi manajerial untuk mendorong manajer

mengadopsi tujuan yang sama dengan pefrusahaan adalah suatu masalah

yang penting. Beberapa bentuk penghargaan manajerial adalah berupa

kenaikan gaji, bonus berdasarkan laba perusahaan, opsi saham, dan

kompensai non keuangan.

a. Kompensasi Keuangan

Kompensasi keuangan meliputi gaji dan bonus. Suatu

perusahaan mungkin menghargai kinerja manajerial dengan

memberikan kenaikan gaji secara periodik. Namun, kenaikan gaji

merupakan hal yang permanen. Dilain pihak, bonus dapat lebih

fleksibel. Banyak perusahaan menggunakan kombinasi gaji dan bonus

sebagai imbalan kinerja melalui penetapan tingkat gaji yang wajar dan

pemberian bonus yang disesuaikan dengan perolehan laba perusahaan.

b. Kompensasi non Keuangan

Kompensasi non keuangan adalah salah satu bentuk

kompensasi yang juga penting. Adakalanya manajer lebih memilih

tidak mendapat kenaikan gaji tetapi mendapat kenaikan jabatan, ruang

kerja yang nyaman dan mewah, rekening pengeluaran yang ditanggung

perusahaan. Otonomi dalam pengelolahan bisnis mereka sehari-hari

juga termasuk tunjangan yang penting.

G. PENETAPAN HARGA TRANSFER

Didalam penyusunan sebuah kebijakan Penetapan harga transfer,

kedua pandangan dari divisi penjual dan divisi pembeli harus

dipertimbangkan. Pendekatan biaya kesempatan (opportunity cost approach)

mencapai tujuan tersebut dengan mengidentifikasikan harga terendah yang

mau diterima divisi penjual dan harga tertinggi yang mau dibayar divisi

pembeli. Harga-harga tersebut ditetapkan bagi masing-masing divisi sebagai

berikut:

1. Harga Transfer Minimum(minimum transfer price) adalah harga transfer

yang akan membuat keadaan divisi penjual tidak menjadi lebih buruk

apabila barang dijual kepada divisi internal daripada dijual kepada pihak

luar. Hal ini sering disebut batas bawah.

2. Harga Transfer Maksimum(maximum transfer price) adalah harga

transfer yang akan membuat keadaan divisi pembeli tidak menjadi lebih

buruk apabila suatu input dibeli dari divisi internal daripada jika barang

yang sama dibeli secara eksternal. Hal ini kadang disebut batas atas.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Tiga bentuk dari penetapan harga transfer berdasarkan biaya yang akan

dipertimbangkan adalah:

1. Penetapan Harga Transfer biaya penuh

Biaya penuh meliputi biaya bahan baku langsung, biaya tenaga

kerja langsung, overhead variabel, dan bagian dari overhead tetap.

Kebaikannya terletak pada kesederhanaan penghitungan. Namun

kelemahannya cukup banyak, yaitu penetapan harga transfer biaya penuh

dapat merusak insentif dan mengganggu ukuran-ukuran kinerja.

2. Penetapan Harga Transfer Biaya Penuh Ditambah Markup

Biaya penuh ditambah markup memiliki persoalan yang sama

seperti biaya penuh. Namun, biaya ini agak kurang merusak apabila

markup dapat dinegosiasikan. Sebagai contoh suatu rumusan biaya penuh

ditambah markup mungkin dapat digunakan untuk menggambarkan harga

transfer yang dinegosiasi. Suatu rumusan biaya penuh dengan markup

mungkin menjadi hasil dari negosiasi.

3. Penetapan Harga Transfer Biaya Variabel Ditambah Ongkos Tetap

Biaya variabel ditambah ongkos tetap merupakan pendekatan yang

dapat digunakan dalam penetapan harga transfer, dengan tingkat ongkos

tetap dapat dinegosiasikan. Metode ini memiliki satu keunggulan

dibandingkan biaya penuh dengan markup; yakni, apabila divisi penjual

sedang beroperasi dibawah kapasitas, maka biaya variabel adalah biaya

kesempatannya. Dengan menganggap bahwa ongkos tetap dapat

dinegosiasikan, pedekatan biaya variabel adalah sama dengan penetapan

harga transfer yang dinegosiasi. Negosiasi yang mempertimbangkan biaya

kesempatan merupakan pilihan yang terbaik.