EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN - OPAClib.ui.ac.id/file?file=digital/20295657-S-Dianur...

UNIVERSITAS INDONESIA

EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN

SERVICE EXCELLENCE DI RUMAH SAKIT JANTUNG DAN

PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA JAKARTA

TAHUN 2012

SKRIPSI

DIANUR HIKMAWATI

NPM: 0806335851

PROGRAM SARJANA KESEHATAN MASYARAKAT

PEMINATAN MANAJEMEN RUMAH SAKIT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

DEPOK 2012

Evaluasi efektivitas..., Dianur Hikmawati, FKM UI, 2012

UNIVERSITAS INDONESIA

EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN

SERVICE EXCELLENCE DI RUMAH SAKIT JANTUNG DAN

PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA JAKARTA

TAHUN 2012

SKRIPSI

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar

Sarjana Kesehatan Masyarakat

DIANUR HIKMAWATI

NPM: 0806335851

PROGRAM SARJANA KESEHATAN MASYARAKAT

PEMINATAN MANAJEMEN RUMAH SAKIT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

DEPOK 2012


HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Skripsi ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Dianur Hikmawati

NPM : 0806335851

Tanda Tangan :

Tanggal : 26 April 2012


DAFTAR RIWAYAT HIDUP


Alamat : Jalan Bambu II No. 11 RT 002/ 06, Srengseng,

Kembangan, Jakarta Barat

Tempat, Tanggal Lahir : Jakarta, 22 September 1990

Agama : Islam

Jenis Kelamin : Perempuan

Pendidikan

1. SD Negeri 06 Srengseng Jakarta Tahun 1996-2002

2. SMP Negeri 207 Jakarta Tahun 2002-2005

3. SMA Negeri 78 Jakarta Tahun 2005-2008

4. FKM UI Peminatan Manajemen Rumah Sakit Tahun 2008-2012


KATA PENGANTAR

Puji syukur peneliti panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan rahmat dan karunia-Nya sehingga peneliti dapat menyelesaikan

skripsi yang berjudul “Evaluasi Efektivitas Program Pelatihan Service Excellence

di Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta Tahun 2012.

Penelitian skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan

pendidikan di program Sarjana Kesehatan Masyarakat peminatan Manajemen

Rumah Sakit. Selain untuk memenuhi syarat tersebut, peneliti berharap skripsi ini

dapat menambah ilmu dan wawasan yang bermanfaat kepada peneliti dan

pembaca. Peneliti menyadari bahwa penelitian skripsi ini masih jauh dari

kesempurnaan. Oleh karena itu, peneliti mengharapkan kritik dan saran yang

membangun agar dapat lebih baik lagi.

Berbagai hambatan dan kesulitan terjadi selama penelitian skripsi ini.

Namun kehadirannya peneliti sadari sebagai pemacu semangat agar lebih baik lagi

sehingga skripsi ini dapat bermanfaat bagi peneliti sendiri dan masyarakat luas

yang membaca skripsi ini. Berbagai hambatan dan kesulitan tersebut peneliti

lewati dengan dukungan dan bantuan baik tenaga, waktu, serta pikiran dari

berbagai pihak. Adapun ucapan terima kasih peneliti berikan kepada :

1. Allah SWT atas nikmat, karunia, dan kesempatan yang telah diberikan

sehingga peneliti dapat menyelesaikan skripsi ini.

2. Orangtua tercinta, Drs. H.M. Sholahi, MM dan Hj. Nur Anisah, S.Ag. Terima

kasih telah mendoakan serta memberikan bimbingan, nasehat, dukungan, dan

kepercayaan kepada peneliti selama menyelesaikan skripsi ini.

3. Bapak Prof. Drh. Wiku Bakti Bawono Adisasmito M.Sc., Ph.D selaku

Pembimbing Akademik. Terima kasih atas waktu, saran dan kritik yang telah

diberikan sehingga skripsi ini menjadi lebih baik.

4. Ibu R.A. Zawiah, SKM, MM selaku pembimbing lapangan. Terima kasih

sudah memberikan informasi dan membimbing peneliti mengenai kondisi di

RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita.


5. Bapak Prof. dr. Anhari Achadi, SKM, DSC selaku penguji dalam sidang

skripsi peneliti. Terima kasih atas saran dan kritik yang telah diberikan kepada

peneliti.

6. Kakak dan Adik, Vidya El Fitrika Fathniyah dan Ihdal Hakam Wicaksana.

Terimakasih atas dukungannya baik moril maupun materil.

7. Teman seperjuangan, yaitu Hafiati Pracitasari, Muti Rowahani, Qurrotu Ainy,

Uswatun Hasanah, Affan Al Khafiz, dll. Terima kasih telah menyemangati dan

berbagi banyak informasi dalam proses penyelesaian skripsi ini.

8. Seluruh Staf di RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita, untuk Mas

Deka Hardiyan, Pak Kasro, Bu Tri, Bu Ning, Bu Ola, terima kasih atas

informasi dan bantuan yang diberikan untuk menyelesaikan skripsi ini. Terima

kasih juga telah menerima kehadiran peneliti dengan baik.

9. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu. Pihak manajemen,

direksi, dan karyawan RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita,

sekretariat AKK FKM UI, teman lama dan semuanya. Terima kasih atas kerja

sama, dukungan, dan bantuannya.

Peneliti berharap dan berdoa semoga Allah SWT senantiasa melimpahkan

rahmat dan hidayah-Nya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan

kepada peneliti. Peneliti sangat berterima kasih atas bantuan dari berbagai pihak

yang telah memungkinkan terwujudnya skripsi ini. Semoga skripsi ini bermanfaat

bagi pembaca dan semua pihak.

Depok, 26 April 2012

Peneliti

Dianur Hikmawati


ABSTRAK


Program Studi : Sarjana Kesehatan Masyarakat

Judul : “Evaluasi Efektivitas Program Pelatihan Service Excellence

di Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Jakarta Tahun 2012”.

Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi efektivitas Pelatihan Service

Excellence bagi pegawai di Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan

Kita tahun 2012. Penelitian dilakukan terhadap pegawai yang telah mengikuti

Pelatihan Service Excellence di tahun 2010 sebanyak 50 orang dan juga terhadap

30 pasien. Pengumpulan data dilakukan dengan cara penyebaran kuesioner,

observasi, wawancara, dan telaah data sekunder yang terkait dengan pelatihan.

Penelitian ini bersifat deskriptif analitik dengan menggunakan rancangan cross-

sectional. Kerangka konsep penelitian ini terdiri dari variabel independen

(evaluasi pada tingkat reaksi, tingkat pembelajaran, tingkat perilaku, tingkat hasil)

dan variabel dependen (efektivitas pelatihan). Dari hasil penelitian, diperoleh

bahwa gambaran evaluasi pelatihan pada keempat level menunjukkan hasil yang

baik. Namun, evaluasi pada tingkat perilaku menunjukkan hasil yang negatif

dengan kategori implementasi perilaku yang belum memenuhi standar layanan

prima sebesar 53,3%. Dari hasil uji Chi Square, diperoleh bahwa variabel yang

berhubungan dengan efektivitas pelatihan adalah tingkat hasil (level result).

Peneliti menyarankan agar pihak manajemen lebih aktif melakukan evaluasi pasca

pelatihan secara berkala dan berkesinambungan.

Kata Kunci: Evaluasi, Pelatihan, Evaluasi Pelatihan, Efektivitas Pelatihan, Service

Excellence

xvi + 122 hlm, 9 gambar, 7 lamp

Daftar Acuan : 42 (2002-2012)


ABSTRACT

Name : Dianur Hikmawati

Study Program : Bachelor Degree of Public Health

Title : Evaluation of “Service Excellence” Training

Effectiveness at the Harapan Kita Cardiac and

Blood Vessel Hospital Jakarta, Year 2012

This study aims to evaluate of the “Service Excellence” Training effectiveness for

employees at the at the Harapan Kita Cardiac and Blood Vessel Hospital Jakarta,

Year 2012. This research was conducted on 50 employees who have attended on

Service Excellence Training in 2010 and also 30 patients. Data were collected

from questionnare, observation, interviewing, and training’s database analysis.

This study is descriptive analytic with cross-sectional design. Conceptual

framework of this study consists of the independent variables (evaluation on the

reaction level, learning level, behaviour level, result level) and the dependent

variable (training effectiveness). From the research, found that on the fourth level

of training evaluation showed good results. However, the evaluation at behavioral

level showed negative result with the behavioral implementation category that

does not meet the standards of excellent service at 53.3%. From the results of Chi

Square test, obtained that the variables related to the effectiveness of training is

the result level. Researcher suggests the management to evaluate this training

periodically and continuously.

Keyword: Evaluation, Training, Training Evaluation, Training Effectiveness,

Service Excellence

xvi + 122 pages, 9 pictures, 7 appendixs

References : 42 (2002-2012)


DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ............................................................................................. i

SURAT PERNYATAAN ..................................................................................... ii

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS .............................................. iii

HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................. iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ............................................................................ v

KATA PENGANTAR ......................................................................................... vi

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ...................... viii

ABSTRAK ........................................................................................................... ix

DAFTAR ISI ........................................................................................................ xi

DAFTAR TABEL .............................................................................................. xv

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... xvi

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xvii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ................................................................................................. 1

1.2 Perumusan Masalah ......................................................................................... 6

1.3 Pertanyaan Penelitian ....................................................................................... 7

1.4 Tujuan Penelitian ............................................................................................. 7

1.4.1 Tujuan Umum ......................................................................................... 7

1.4.2 Tujuan Khusus ........................................................................................ 7

1.5 Manfaat Penelitian ........................................................................................... 8

1.5.1 Manfaat bagi RSJPD Harapan Kita Jakarta ............................................ 8

1.5.2 Manfaat bagi Peneliti .............................................................................. 8

1.5.3 Manfaat bagi Institusi Pendidikan ........................................................... 8

1.5.4 Manfaat bagi Peneliti Lain ...................................................................... 8

1.6 Ruang Lingkup ................................................................................................. 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Pelatihan ........................................................................................... 10

2.2 Fungsi dan Tujuan Pelatihan .......................................................................... 10

2.2.1 Fungsi Pelatihan .................................................................................... 10

2.2.2 Tujuan Pelatihan .................................................................................... 11

2.3 Analisis Kebutuhan Pelatihan ........................................................................ 11

2.4 Unsur-unsur Program Pelatihan ..................................................................... 12

2.4.1 Peserta Pelatihan ................................................................................... 12

2.4.2 Pelatih (Instruktur) ................................................................................ 13

2.4.3 Lamanya Pelatihan ................................................................................ 14

2.4.4 Materi Pelatihan .................................................................................... 14

2.4.5 Metode Pelatihan .................................................................................. 15

2.5 Pelaksanaan Pelatihan .................................................................................... 18

2.6 Tahap Pengelolaan Pelatihan ......................................................................... 18

2.7 Evaluasi Pelatihan .......................................................................................... 19

2.7.1 Definisi Evaluasi Pelatihan ................................................................... 20

2.7.2 Fungsi Evaluasi Pelatihan ..................................................................... 20


2.7.3 Tujuan dan Alasan Evaluasi Pelatihan .................................................. 21

2.7.4 Model Evaluasi Pelatihan ...................................................................... 21

2.7.4.1 Model Evaluasi Empat Level Kirkpatrick ............................... 22

2.7.4.2 Model Evaluasi ROTI .............................................................. 24

2.7.4.3 Model Evaluasi Formative and Summative ............................. 25

2.7.4.4 Model Evaluasi CIPP ............................................................... 26

2.7.4.5 Model Evaluasi IPO ................................................................. 27

2.7.4.6 Model Evaluasi TVS ................................................................ 27

2.8 Pelaksanaan Evaluasi ................................................................................... 28

2.9 Efektivitas Pelatihan ..................................................................................... 29

2.10 Service Excellence ........................................................................................ 30

2.10.1 Pentingnya Service Excellence terhadap Pelanggan ......................... 31

2.10.2 Tujuan Service Excellence ................................................................ 31

2.10.3 Konsep Service Excellence ................................................................ 32

BAB III KERANGKA TEORI, KERANGKA KONSEP, DAN DEFINISI

OPERASIONAL

3.1 Kerangka Teori ............................................................................................... 34

3.2 Kerangka Konsep ........................................................................................... 37

3.3 Definisi Operasional ....................................................................................... 38

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

4.1 Desain Penelitian ............................................................................................ 41

4.2 Waktu dan Lokasi Penelitian ......................................................................... 41

4.3 Populasi dan Sampel ...................................................................................... 41

4.3.1 Populasi ................................................................................................. 41

4.3.2 Sampel ................................................................................................... 42

4.4 Cara Pengumpulan Data ................................................................................. 44

4.4.1 Data Primer ........................................................................................... 44

4.4.2 Data Sekunder ....................................................................................... 45

4.5 Instrumen Penelitian ....................................................................................... 46

4.6 Uji Instrumen Penelitian ................................................................................ 46

4.6.1 Uji Validitas .......................................................................................... 46

4.6.2 Uji Reliabilitas ...................................................................................... 47

4.7 Pengolahan Data ............................................................................................. 47

4.8 Analisis Data .................................................................................................. 48

4.8.1 Analisis Univariat .................................................................................. 48

4.8.2 Analisis Bivariat .................................................................................... 48

BAB V GAMBARAN UMUM RS JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH

HARAPAN KITA (RSJPDHK)

5.1 Sejarah Singkat RSJPDHK ............................................................................ 50

5.2 Visi, Misi, Tujuan, Motto, dan Logo RSJPDHK ........................................... 51

5.2.1 Visi RSJPDHK ...................................................................................... 51

5.2.2 Misi RSJPDHK ..................................................................................... 51

5.2.3 Tujuan RSJPDHK ................................................................................. 51

5.2.4 Motto RSJPDHK ................................................................................... 51

5.2.5 Logo RSJPDHK .................................................................................... 51


5.3 Tugas Pokok dan Fungsi RSJPDHK .............................................................. 52

5.3.1 Tugas Pokok Rumah Sakit .................................................................. 52

5.3.2 Fungsi Rumah Sakit ............................................................................ 52

5.4 Nilai Budaya Kerja RSJPDHK ...................................................................... 53

5.5 Struktur Organisasi RSJPDHK ....................................................................... 54

5.6 Komponen Input RSJPDHK ........................................................................... 56

5.6.1 Man (Sumber Daya Manusia) ............................................................. 56

5.6.2 Money (Anggaran) .............................................................................. 56

5.6.3 Material and Machine (Sarana Fisik dan Peralatan) ........................... 57

5.7 Komponen Proses RSJPDHK ........................................................................ 58

5.7.1 Pelayanan Rawat Jalan ........................................................................ 58

5.7.2 Pelayanan Rawat Inap ......................................................................... 59

5.7.3 Pelayanan Pemeriksaan Diagnostik Non Invasif ................................. 59

5.7.4 Pelayanan Pemeriksaan Diagnostik Invasif dan INB .......................... 61

5.7.5 Pelayanan Gawat Darurat .................................................................... 61

5.7.6 Pelayanan Bedah Jantung .................................................................... 61

5.7.7 Pelayanan Kardiologi Nuklir dan MSCT Jantung ............................... 62

5.7.8 Pelayanan Patologi Klinik dan Bank Darah ......................................... 62

5.7.9 Pelayanan Radiologi dan MSCT Scan ................................................. 62

5.7.10 Pelayanan Farmasi dan Apotek ............................................................ 63

5.7.11 Pelayanan Prevensi dan Rehabilitasi .................................................... 63

5.8 Komponen Output RSJPDHK ....................................................................... 63

5.8.1 Pelayanan Rawat Inap ........................................................................... 63

5.8.2 Pelayanan Rawat Jalan .......................................................................... 66

5.8.3 Penunjang Pelayanan ............................................................................ 67

BAB VI HASIL PENELITIAN

6.1 Pelaksanaan Penelitian ................................................................................... 68

6.2 Uji Validitas dan Reliabilitas ......................................................................... 68

6.3 Uji Normalitas Data ....................................................................................... 71

6.4 Analisis Univariat ........................................................................................... 72

6.4.1 Karakteristik Responden ........................................................................ 72

6.4.2 Hasil Analisis Univariat ........................................................................ 73

6.4.2.1 Evaluasi pada Tingkat Reaksi (Level Reaction) ....................... 74

6.4.2.2 Evaluasi pada Tingkat Pembelajaran (Level Learning) ............ 77

6.4.2.3 Evaluasi pada Tingkat Perilaku (Level Behaviour) .................. 79

6.4.2.4 Evaluasi pada Tingkat Hasil (Level Result) .............................. 84

6.4.2.5 Efektivitas Pelatihan ................................................................. 87

6.4.3 Rekapitulasi Distribusi Frekuensi Terhadap Variabel Evaluasi ............ 90

6.5 Analisis Bivariat ............................................................................................. 91

6.5.1 Hubungan antara Tingkat Reaksi dengan Efektivitas Pelatihan ........... 91

6.5.2 Hubungan antara Tingkat Pembelajaran dengan Efektivitas Pelatihan 93

6.5.3 Hubungan antara Tingkat Perilaku dengan Efektivitas Pelatihan ......... 94

6.5.4 Hubungan antara Tingkat Hasil dengan Efektivitas Pelatihan ............. 95

6.5.5 Rekapitulasi Hubungan Variabel Evaluasi dengan Efektivitas............. 96


BAB VII PEMBAHASAN

7.1 Keterbatasan Penelitian .................................................................................. 98

7.2 Pembahasan Hasil Penelitian ......................................................................... 99

7.2.1 Evaluasi pada Tingkat Reaksi dan Efektivitas Pelatihan ...................... 99

7.2.2 Evaluasi pada Tingkat Pembelajaran dan Efektivitas Pelatihan .......... 103

7.2.3 Evaluasi pada Tingkat Perilaku dan Efektivitas Pelatihan .................. 107

7.2.4 Evaluasi pada Tingkat Hasil dan Efektivitas Pelatihan ....................... 111

7.2.5 Efektivitas Pelatihan ............................................................................ 113

BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan .................................................................................................. 116

8.2 Saran ............................................................................................................. 117

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 119

LAMPIRAN


DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1 Rekapitulasi Data Complaint Pasien Terhadap Pelayanan

Pegawai RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

(RSJPDHK) Tahun 2011 ...................................................................... 4

Tabel 4.1 Rincian Sampel Penelitian .................................................................. 43

Tabel 5.1 Jumlah Pegawai RSJPDHK Tahun 2009-2011 ................................... 56

Tabel 5.2 Pelayanan Rawat Inap RSJPDHK Tahun 2007-2011 ......................... 64

Tabel 5.3 Pelayanan Rawat Jalan RSJPDHK Tahun 2009-2010 ........................ 66

Tabel 5.4 Penunjang Pelayanan RSJPDHK Tahun 2009-2010 .......................... 67

Tabel 6.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Evaluasi

Efektivitas Pelatihan Service Excellence di RSJPDHK ...................... 69

Tabel 6.2 Hasil Uji Normalitas Data terhadap Kelima Variabel ....................... 72

Tabel 6.3 Distribusi Frekuensi Karakteristik Responden di RSJPDHK

Tahun 2012 ......................................................................................... 73

Tabel 6.4 Distribusi Jawaban Responden terhadap Variabel Tingkat

Reaksi pada Pegawai RSJPDHK Tahun 2012 .................................... 75


Pembelajaran pada Pegawai RSJPDHK Tahun 2012 ......................... 77


Perilaku pada Pegawai RSJPDHK Tahun 2012 .................................. 80


Hasil pada Pegawai RSJPDHK Tahun 2012 ....................................... 84

Tabel 6.8 Distribusi Jawaban Responden terhadap Variabel Efektivitas

Pelatihan pada Pegawai RSJPDHK Tahun 2012 ................................ 87

Tabel 6.9 Rekapitulasi Distribusi Frekuensi Persepsi Responden

terhadap Variabel Tingkat Reaksi, Tingkat Pembelajaran,

Tingkat Perilaku, Tingkat Hasil, dan Efektivitas Pelatihan ................ 91

Tabel 6.10 Hasil Uji Chi Square Hubungan antara Tingkat Reaksi

dengan Efektivitas Pelatihan ............................................................... 92

Tabel 6.11 Hasil Uji Chi Square Hubungan antara Tingkat Pembelajaran


Tabel 6.12 Hasil Uji Chi Square Hubungan antara Tingkat Perilaku


Tabel 6.13 Hasil Uji Chi Square Hubungan antara Tingkat Hasil


Tabel 6.14 Rekapitulasi Hubungan Variabel Independen dengan

dengan Dependen ................................................................................ 97


DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 The Needs Assessment Process ........................................................ 12

Gambar 2.3 Tahap Pengelolaan Pelatihan ........................................................... 19

Gambar 3.1 Kerangka Teori ................................................................................. 36

Gambar 3.2 Kerangka Konsep ............................................................................ 37

Gambar 6.1 Distribusi Frekuensi Responden terhadap Variabel Tingkat

Reaksi pada Pegawai RSJPDHK Tahun 2012 ................................. 76


Pembelajaran pada Pegawai RSJPDHK Tahun 2012 ...................... 79


Perilaku pada Pegawai RSJPDHK Tahun 2012 ............................... 82


Hasil pada Pegawai RSJPDHK Tahun 2012 .................................... 86

Gambar 6.5 Distribusi Frekuensi Responden terhadap Variabel Efektivitas

Pelatihan pada Pegawai RSJPDHK Tahun 2012 ............................. 90


DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Struktur Organisasi RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Jakarta Tahun 2011

Lampiran 2 Daftar Peserta Pelatihan Service Excellence di RS Jantung dan

Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta Tahun 2010

Lampiran 3 Kuesioner untuk Pegawai RS Jantung dan Pembuluh Darah

Harapan Kita Jakarta Tahun 2012

Lampiran 4 Kuesioner untuk Pasien RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan

Kita Jakarta Tahun 2012

Lampiran 5 Pedoman Observasi

Lampiran 6 Pedoman Telaah Data Sekunder

Lampiran 7 Hal-hal yang Ditanyakan dalam Wawancara Tidak Terstruktur


BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada era globalisasi ini, berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi

dalam bidang kesehatan, membuat kesadaran masyarakat akan arti pentingnya

kesehatan semakin meningkat. Meningkatnya kebutuhan masyarakat akan jasa

layanan kesehatan sejalan dengan peningkatan jumlah rumah sakit di berbagai

wilayah Indonesia. Dalam beberapa tahun belakangan ini, industri rumah sakit

Indonesia telah mengalami perkembangan yang cukup berarti. Pada tahun 2003,

terdapat 1234 rumah sakit yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia dan di tahun

2008 mengalami peningkatan sebesar 1320 rumah sakit (Azhary, 2009). Data

tersebut menunjukkan bahwa terdapat kenaikan jumlah rumah sakit dari tahun ke

tahun. Perkembangan jumlah rumah sakit tersebut membuat persaingan tersendiri

bagi para pengelola rumah sakit dalam memberikan kualitas layanan yang terbaik.

Salah satu unsur yang berpengaruh terhadap keberhasilan upaya rumah sakit

dalam meningkatkan pelayanan yang berkualitas adalah sumber daya manusia.

Menurut Notoatmodjo (2009), sumber daya manusia merupakan faktor

terpenting yang mendukung tercapainya tujuan organisasi secara efektif dan

efisien, terutama peranannya dalam setiap usaha penyelenggaraan kerja sama dan

tanggung jawab organisasi. Rumah sakit dengan sumber daya manusia yang

berkualitas dan unggul akan menghasilkan pelayanan kesehatan yang sesuai

dengan harapan kebutuhan maupun kepuasan masyarakat. Oleh karena itu, untuk

meningkatkan kualitas sumber daya manusia diperlukan sebuah program pelatihan

yang efektif sehingga mampu meningkatkan kinerja, memperbaiki semangat

kerja, dan mendongkrak potensi organisasi (Kaswan, 2011).

Noe (2002) dalam bukunya yang berjudul “Employee Training and

Development” menyatakan bahwa pelatihan adalah usaha terencana yang

dilakukan oleh perusahaan dalam memfasilitasi karyawannya untuk mempelajari

pekerjaan yang berhubungan dengan kompetensi. Pelatihan juga merupakan salah

satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan

di luar sistem pengembangan sumber daya manusia yang berlaku dalam waktu


yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada

teori (Sastradipoera, 2006). Tiap proses pelatihan harus terarah dan terus menerus

untuk mencapai tujuan tertentu terkait dengan upaya pencapaian tujuan organisasi

(Hamalik, 2005). Suatu pelatihan dikatakan efektif jika hasil dari pelatihan

tersebut dapat mencapai tujuan organisasi, meningkatkan kemampuan sumber

daya, memuaskan konsumen atau dapat meningkatkan proses-proses internal

(Bramley dalam Detty, dkk, 2009).

Seiring dengan semakin meningkatnya permintaan layanan kesehatan dan

semakin banyak munculnya rumah sakit yang juga menjanjikan pelayanan yang

berkualitas, maka RS Jantung dan Pembuluh darah Harapan Kita yang merupakan

Pusat Jantung Nasional, dituntut melaksanakan kegiatan pelayanan secara optimal

agar dapat bersaing dengan rumah sakit lainnya. RS Jantung dan Pembuluh Darah

(RSJPD) Harapan Kita mengemban tugas menjadi World Class Hospital yang

senantiasa mengacu pada perkembangan rumah sakit dan perkembangan ilmu

kardiologi di dunia, regional ataupun internasional (SK Menteri Kesehatan No.

1102/Men-Kes/SK/IX/2007). Adanya perkembangan dan kemajuan dari berbagai

aspek, mendorong RSJPD Harapan Kita untuk dapat memberikan kualitas

pelayanan kesehatan yang terbaik bagi masyarakat yaitu dengan melakukan

pelayanan prima (service excellence). Definisi pelayanan prima mengandung tiga

hal pokok, yaitu adanya pendekatan sikap yang berkaitan dengan kepedulian

kepada pelanggan, upaya melayani dengan tindakan yang terbaik dan ada tujuan

untuk memuaskan pelanggan dengan berorientasi pada standar layanan tertentu

(Majid, 2011)

Untuk mencapai tingkat pelayanan yang prima, maka pihak rumah sakit

harus mampu melayani pasien secara memuaskan, baik dengan keterampilan yang

dimiliki oleh karyawan (kemampuan, sikap, penampilan, perhatian, tindakan,

tanggung jawab) maupun dengan memaksimalkan fasilitas-fasilitas penunjang

yang mampu menimbulkan kenyamanan bagi pasien. Oleh karena itu, sehubungan

dengan tuntutan pelanggan yang semakin meningkat terhadap kualitas pelayanan

prima rumah sakit dan sejalan dengan misi yang telah dicanangkan, RSJPD

Harapan Kita memiliki komitmen dalam meningkatkan kualitas sumber daya

manusia melalui program pendidikan dan pelatihan sehingga terdapat peningkatan


pengetahuan, keterampilan, dan perilaku personel di dalam menjalankan tugasnya

(Noe, 2002). Program pendidikan dan pelatihan yang dimaksud dalam hal ini

adalah Program Pelatihan Service Excellence.

Pelatihan Service Excellence dilakukan cukup rutin setiap tahunnya yang

diselenggarakan oleh Divisi Pendidikan dan Pelatihan RSJPD Harapan Kita.

Pelatihan Service Excellence ini ditujukan bagi pegawai rumah sakit, baik medis

maupun non-medis, yang bertugas melayani pasien maupun pengunjung rumah

sakit secara langsung. Pelatihan Service Excellence bagi pegawai RSJPD Harapan

Kita pada dasarnya bertujuan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap

kerja pada pegawai agar mampu untuk melaksanakan pelayanan prima terhadap

pelanggan rumah sakit, mengembangkan SDM agar menjadi pegawai yang

profesional, produktif, dan memiliki komitmen yang tinggi, serta

mengembangkan budaya pelayanan prima di lingkungan rumah sakit

(Tuapattimain, 2007). Melalui penyelenggaraan program Pelatihan Service

Excellence di RSJPD Harapan Kita juga diharapkan agar para pegawai mampu

meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja dalam memberikan

pelayanan prima kepada pasien melalui proses belajar.

Namun di sisi lain, peneliti menemukan fakta bahwa walaupun program

pelatihan Service Excellence sudah diselenggarakan cukup rutin setiap tahunnya,

belum seutuhnya membawa perubahan serta peningkatan sikap kerja para pegawai

RSJPD Harapan Kita pada saat memberikan pelayanan kepada pasien maupun

pengunjung RSJPD Harapan Kita lainnya. Para pengunjung RSJPD Harapan Kita

masih ada yang mengeluhkan mengenai kualitas pelayanan, kecepatan, dan

keramahan pegawai RSJPD Harapan Kita. Hal ini dapat dilihat dari rekapitulasi

data complaint di Seksi Pelayanan Pelanggan RSJPD Harapan Kita Tahun 2011.

Data tersebut menunjukkan fakta bahwa masih terdapat beberapa keluhan

pelanggan rumah sakit terhadap sikap pegawai saat melayani mereka. Adapun

rekapitulasi data complaint pasien rumah sakit dapat dilihat dalam tabel berikut

ini.


Tabel 1.1 Rekapitulasi Data Complaint Pasien terhadap Pelayanan Pegawai

RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2011

N

o Komponen

Bulan Jml

Jan Feb Mar April Mei Juni Juli Agust Sep Okt Nov Des

1. Pelayanan RS 36 34 42 39 31 37 24 33 32 52 29 30 419

2. Sarana

Prasarana 10 19 26 22 18 21 18 22 17 23 19 3 218

3. Tenaga

Medis 7 15 10 11 9 5 14 6 7 8 2 10 104

4. Administrasi 0 0 0 0 1 1 0 0 2 2 0 32 38

5. Peraturan 0 1 1 1 5 2 8 0 4 3 3 4 32

6. Biaya 0 0 1 1 1 2 1 0 1 0 0 0 7

Total 53 69 80 74 65 68 65 61 63 88 53 79 818

(Sumber Data: Sub Seksi Pelayanan Pelanggan RSJPDHK, 2011)

Dari tabel 1.1 dapat terlihat bahwa jumlah pasien yang komplain terhadap

pelayanan rumah sakit cukup besar. Adanya keluhan pasien dan pengunjung

rumah sakit terhadap komponen pelayanan, menandakan bahwa pelayanan yang

diberikan belum mampu memberikan kepuasan terhadap pasien. Kepuasan pasien

akan tercapai apabila diperoleh hasil yang optimal bagi setiap pasien dan

pelayanan kesehatan memperhatikan kemampuan pasien atau keluarganya, adanya

perhatian terhadap keluhan, kondisi lingkungan fisik dan tanggap

memprioritaskan kebutuhan pasien.

Suatu pelatihan dikatakan efektif jika hasil dari pelatihan tersebut dapat

mencapai tujuan organisasi, meningkatkan kemampuan sumber daya, memuaskan

pelanggan dan dapat meningkatkan proses-proses internal (Bramley dalam Detty,

dkk, 2009). Adanya keluhan atau complaint pengunjung rumah sakit terhadap

sikap pegawai rumah sakit yang berdampak pada kepuasan pasien, menjadi

indikator bahwa tujuan program Pelatihan Service Excellence belum sepenuhnya

efektif membawa perubahan yang signifikan terhadap sikap pegawai dalam

memberikan pelayanan prima pasca mengikuti pelatihan. Hal ini diperkuat, dari


hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Tuapattimain (2007) mengenai

pelatihan Service Excellence bagi pegawai non-medis di RSJPD Harapan Kita.

Dari penelitian tersebut, menemukan fakta bahwa sikap/perilaku pegawai non

medis di RSJPD Harapan Kita belum maksimal dicerminkan melalui rasa

tanggung jawab, kesadaran, loyalitas, dedikasi, dan pengabdiannya di dalam

melaksanakan tugas pokok dan fungsinya pasca mengikuti Program Pelatihan

Service Excellence.

Efektivitas atau keberhasilan suatu program pelatihan di dalam

meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap pegawai tergantung pada isi

dan metode pelatihan, pemilihan trainer, motivasi peserta, dan pembelajaran

(Wang & Drewry dalam Rashid (2010)). Menurut penelitian yang dilakukan oleh

Ooi, et al (2007), faktor yang paling berkontribusi terhadap pencapaian efektivitas

pelatihan adalah kompetensi trainer dan metode pelatihan. Hal ini juga diperkuat

oleh penelitian yang dilakukan oleh Haslinda, et al (2009) bahwa kompetensi

instruktur dan jenis pelatihan merupakan faktor yang signifikan berkontribusi

terhadap efektivitas pelatihan.

Guna mengetahui apakah pelaksanaan program Pelatihan Service

Excellence efektif bagi peningkatan kemampuan sumber daya, pencapaian tujuan

organisasi, peningkatan proses internal dan pemuasan konsumen, maka dilakukan

evaluasi pasca pelatihan tersebut. Kirkpatrick (2005) menyatakan bahwa evaluasi

merupakan penentuan efektivitas suatu program pelatihan. Evaluasi juga

dilakukan untuk mengetahui keberhasilan pelatihan kerja yang diselenggarakan

(Mangkunegara, 2005). Untuk mendapatkan suatu sistem pelatihan yang tepat

guna dan memenuhi tuntutan organisasi, setiap pelatihan senantiasa dilakukan

evaluasi.

Meski demikian, berbagai kegiatan pelatihan tidak jarang telah menjadi

aktivitas rutin dari kegiatan suatu organisasi. Esensi dan tujuan awal dari pelatihan

telah terbiaskan oleh berbagai kondisi yang mengiringi pelaksanaan dari pelatihan

tersebut sedangkan penilaian terhadap keberhasilan pelatihan perlu dilakukan

secara sistematis dan tepat sasaran. Titik lemah dalam penyelenggaraan pelatihan

seringkali ada pada tahap evaluasi, karena evaluasi yang dilakukan tidak

mencakup evaluasi terhadap dampak pelatihan. Adanya job description yang


terlihat tumpang tindih antara Sub Bagian Organisasi dan Kepegawaian (SDM)

dan Divisi Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) RSJPD Harapan Kita terhadap

proses pelaksanaan evaluasi juga membuat kegiatan evaluasi menjadi tidak

maksimal. Hal ini dikarenakan sebenarnya kedua unit tersebut sudah memiliki

tugas, pokok, dan fungsinya masing-masing. Hanya saja, terdapat job description

yang sama sehingga belum diketahui secara jelas mengenai siapa yang

bertanggung jawab penuh terhadap pelaksanaan kegiatan evaluasi pelatihan. Hal

tersebut memberikan dampak terhadap pelaksanaan kegiatan evaluasi itu sendiri

dimana evaluasi belum dilakukan secara rutin dan berkala akibat belum

diketahuinya secara pasti siapa yang bertanggung jawab terhadap evaluasi

pelatihan. Akibatnya, umpan balik yang diperoleh tidak lengkap sehingga tahap

perencanaan pada siklus berikutnya tidak mendapat informasi tentang

keberhasilan pelatihan yang telah diselenggarakan. Masih belum maksimalnya

kegiatan evaluasi pelatihan akan berdampak sangat serius bagi perbaikan dan

pengembangan pelatihan di masa yang akan datang (Anggraini, 2003).

Oleh karena itu, setelah melihat dari latar belakang yang telah dijabarkan

sebelumnya dan dengan adanya ketertarikan peneliti dalam hal pelatihan dan

pengembangan SDM, peneliti ingin melakukan penelitian yang membahas

mengenai “Evaluasi Efektivitas Program Pelatihan Service Excellence di RS

Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2012”.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dijelaskan sebelumnya, walaupun

program pelatihan Service Excellence sudah diselenggarakan cukup rutin setiap

tahunnya, belum seutuhnya membawa perubahan serta peningkatan sikap kerja

para pegawai RSJPD Harapan Kita pada saat memberikan pelayanan kepada

pasien maupun pengunjung RSJPD Harapan Kita lainnya. Para pengunjung

RSJPD Harapan Kita masih ada yang mengeluhkan mengenai profesionalisme,

kecepatan, dan keramahan pegawai RSJPD Harapan Kita yang tergambar dari

rekapitulasi data complaint di Seksi Pelayanan Pelanggan RSJPD Harapan Kita

Tahun 2011. Selain itu, penyelenggaraan evaluasi pelatihan yang masih tumpang

tindih dan belum berjalan secara berkala membuat tahapan evaluasi belum


optimal. Oleh karena itu, guna mengetahui apakah pelaksanaan program Pelatihan

Service Excellence efektif bagi peningkatan kemampuan sumber daya, pencapaian

tujuan organisasi, peningkatan proses internal dan pemuasan konsumen, peneliti

ingin menganalisis mengenai Evaluasi Efektivitas Program Pelatihan Service

Excellence di Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun

2012.

1.3 Pertanyaan Penelitian

Pertanyaan penelitian yang akan dikaji adalah sebagai berikut.

a. Bagaimanakah evaluasi efektivitas program Pelatihan Service Excellence di

RSJPD Harapan Kita tahun 2012?

b. Bagaimanakah gambaran evaluasi Pelatihan Service Excellence pada tingkat

reaksi (reaction level), tingkat pembelajaran (learning level), tingkat perilaku

(behaviour level), dan tingkat hasil (result level) bagi pegawai RSJPD Harapan

Kita tahun 2012?

c. Bagaimanakah gambaran efektivitas program Pelatihan Service Excellence

bagi pegawai RSJPD Harapan Kita tahun 2012?

d. Bagaimanakah hubungan antara evaluasi Pelatihan Service Excellence pada

tingkat reaksi (reaction level), tingkat pembelajaran (learning level), tingkat

perilaku (behaviour level), dan tingkat hasil (result level) dengan efektivitas

pelatihan bagi pegawai RSJPD Harapan Kita tahun 2012?

1.4 Tujuan Penelitian

1.4.1 Tujuan Umum

Mengevaluasi efektivitas program pelatihan Service Excellence di RSJPD

Harapan Kita tahun 2012.

1.4.2 Tujuan Khusus

a. Mengetahui gambaran evaluasi Pelatihan Service Excellence pada

tingkat reaksi (reaction level), tingkat pembelajaran (learning level),

tingkat perilaku (behaviour level), dan tingkat hasil (result level) bagi

pegawai RSJPD Harapan Kita tahun 2012


b. Mengetahui gambaran efektivitas program Pelatihan Service Excellence

bagi pegawai RSJPD Harapan Kita tahun 2012.

c. Mengetahui hubungan antara evaluasi Pelatihan Service Excellence

pada tingkat reaksi (reaction level), tingkat pembelajaran (learning

level), tingkat perilaku (behaviour level), dan tingkat hasil (result level)

dengan efektivitas pelatihan bagi pegawai RSJPD Harapan Kita tahun

2012

1.5 Manfaat Penelitian

1.5.1 Bagi RSJPD Harapan Kita

Pihak rumah sakit mendapatkan input berupa informasi mengenai evaluasi

efektivitas Pelatihan Service Excellence bagi pegawai di RSJPD Harapan

Kita tahun 2012. Dengan demikian, dapat menjadi bahan masukan dan juga

telaah bagi Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dalam

peningkatan kualitas dan efektivitas program pelatihan sehingga mampu

membawa perubahan serta peningkatan pengetahuan, sikap, perilaku, dan

keterampilan bagi seluruh pegawai.

1.5.2 Bagi Peneliti

a. Penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan, wawasan, dan

pemahaman konsepsional dalam mengetahui evaluasi efektivitas suatu

program pelatihan

b. Peneliti mendapat jawaban yang teruji secara sistematis terhadap lingkup

permasalahan yang diteliti

1.5.3 Bagi Institusi Pendidikan

Penelitian ini diharapkan dapat menambah data dan kepustakaan yang

berhubungan dengan program pelatihan bagi SDM di institusi rumah sakit

serta menjadi bahan referensi bagi peneliti lainnya


1.6 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi efektivitas Pelatihan Service

Excellence bagi pegawai di RSJPD Harapan Kita tahun 2012. Penelitian ini

dilakukan karena walaupun program pelatihan Service Excellence sudah

diselenggarakan cukup rutin setiap tahunnya, beberapa pengunjung RSJPD

Harapan Kita mengeluhkan profesionalisme, kecepatan, dan keramahan pegawai

rumah sakit yang terlihat dari rekapitulasi data complaint di Seksi Pelayanan

Pelanggan RSJPD Harapan Kita Tahun 2011. Hal tersebut menjadi indikator

bahwa tujuan program Pelatihan Service Excellence belum sepenuhnya efektif

membawa perubahan yang signifikan terhadap sikap pegawai dalam memberikan

pelayanan prima pasca mengikuti pelatihan. Selain itu, penyelenggaraan evaluasi

pelatihan yang masih tumpang tindih dan belum berjalan secara berkala membuat

tahapan evaluasi belum optimal.

Penelitian ini merupakan penelitian dengan metode kuantitatif, yang

bersifat deskriptif analitik. Namun untuk mempertajam hasil dan menambah

informasi maka dilakukan wawancara tidak terstruktur dengan responden, pihak

Sub Bagian Organisasi dan Kepegawaian (SDM), dan pihak Divisi Pendidikan

Pelatihan, serta melakukan observasi langsung terhadap tata cara pemberian

layanan prima (service excellence) yang dilakukan beberapa pegawai terhadap

pasien atau pengunjung rumah sakit. Desain penelitian ini adalah desain penelitian

cross-sectional.

Pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada

pegawai RSJPD Harapan Kita yang telah mengikuti program Pelatihan Service

Excellence di tahun 2010. Penyebaran kuesioner ditujukan kepada pegawai

RSJPD Harapan Kita guna mengetahui gambaran evaluasi pelatihan pada tingkat

reaksi (reaction level), tingkat pembelajaran (learning level), dan tingkat hasil

(result level) serta mengetahui efektivitas program pelatihan. Selain itu,

penyebaran kuesioner juga ditujukan kepada pasien dan pengunjung RSJPD

Harapan Kita guna mengetahui gambaran evaluasi pelatihan pada tingkat perilaku

(behaviour level) yaitu gambaran pelayanan prima (service excellence) yang

dilakukan oleh pegawai rumah sakit. Penelitian ini dilakukan pada bulan Februari

2012 bertempat di RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta.


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Pelatihan

Pelatihan adalah proses meningkatkan pengetahuan dan keterampilan

karyawan yang meliputi pengubahan sikap sehingga karyawan dapat melakukan

pekerjaannya lebih efektif (Kaswan, 2011). Pelatihan merupakan usaha untuk

memperbaiki kinerja pegawai pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi

tanggung jawabnya (Gomes, 2003). Sastradipoera (2006) juga mendefinisikan

mengenai konsep pelatihan sebagai salah satu bentuk proses pembelajaran yang

berhubungan dengan upaya pengubahan tingkah laku sumber daya manusia agar

tingkah laku itu sesuai dan memadai untuk kebutuhan dan tujuan tertentu.

2.2 Fungsi dan Tujuan Pelatihan

2.2.1 Fungsi Pelatihan

Pelatihan sebagai suatu proses pendidikan mempunyai sejumlah fungsi

yang strategis bagi sumber daya manusia di lingkungan industri. Sastradipoera

(2006) menjabarkan fungsi strategis pelatihan yang meliputi fungsi edukatif,

fungsi pembinaan, fungsi marketing sosial, dan fungsi administratif. Berikut ini

merupakan penjabaran dari keempat fungsi pelatihan tersebut.

a. Fungsi Edukatif

Pelatihan berfungsi untuk mempersiapkan sejumlah tenaga menjadi tenaga

terdidik dan terlatih yang mempunyai kemampuan profesional, dan kompetensi

yang bermutu dan relevan dengan kebutuhan jabatan

b. Fungsi pembinaan

Pelatihan berfungsi sebagai suatu proses untuk membina dedikasi, loyalitas,

disiplin, mental, dan semangat korps agar bermanfaat bagi dirinya sebagai

warga sosial di dalam organisasi industri

c. Fungsi marketing sosial

Pelatihan berfungsi untuk menyampaikan, mengkomunikasikan, dan

menyebarluaskan misi industri kepada masyarakat


d. Fungsi administratif

Hasil pendidikan dalam bentuk pelatihan akan menjadi data yang akan

melengkapi data sumber daya manusia, khususnya yang berkaitan dengan

pribadi dan kompetensi para karyawan yang kelak dapat dimanfaatkan sebagai

bahan pertimbangan bagi pimpinan industri untuk membuat keputusan,

termasuk promosi, mutasi, rotasi, karir, kaderisasi kepemimpinan, dan

kompensasi

2.2.2 Tujuan Pelatihan

Secara umum, pelatihan bertujuan untuk mempersiapkan dan membina

tenaga kerja, baik struktural maupun fungsional, yang memiliki kemampuan

dalam profesinya, kemampuan melaksanakan loyalitas, kemampuan

melaksanakan dedikasi dan kemampuan berdisiplin yang baik (Hamalik, 2005).

Selain itu, pelatihan berfungsi untuk meningkatkan produktivitas kerja,

meningkatkan kualitas kerja, meningkatkan ketepatan perencanaan sumber daya

manusia, meningkatkan sikap moral dan semangat kerja, meningkatkan

rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal, meningkatkan

kesehatan dan keselamatan kerja, dan meningkatkan perkembangan pegawai

(Mangkunegara, 2005).

2.3 Analisis Kebutuhan Pelatihan

Analisis atau penilaian kebutuhan pelatihan adalah suatu investigasi

sistematik mengenai deskripsi kinerja untuk menggambarkan kesenjangan,

menetapkan mengapa itu terjadi, dan memutuskan apakah pelatihan merupakan

solusi potensial (Atmodiwirio, 2005). Penilaian kebutuhan bertujuan untuk

mengidentifikasi kebutuhan atau tuntutan kinerja di dalam organisasi agar

membantu mengarahkan sumber daya kepada wilayah yang amat membutuhkan,

yang amat erat dengan penacapaian sasaran dan tujuan organisasi, peningkatan

produktivitas, dan penyediaan produk dan jasa yang berkualitas (Miller dan

Osinski (2002) dalam Kaswan (2011)).


Analisis kebutuhan pelatihan terdiri dari tiga tingkat, yaitu tingkat

organisasi, tingkat individu, dan tingkat pekerjaan (Kaswan, 2011). Penilaian

kebutuhan itu sendiri digambarkan oleh (Noe, 2002) dalam bagan berikut ini.

Gambar 2.1 The Needs Assessment Process (Noe, 2002) Sumber: Raymond A. Noe, 2002, Employee Training and Development. New York: McGraww Hill

Companies.

2.4 Unsur-unsur Program Pelatihan

Program pelatihan merupakan suatu pegangan yang penting dalam rangka

pelaksanaan suatu kegiatan pelatihan. Program tidak hanya memberikan acuan,

melainkan juga menjadi patokan untuk mengukur keberhasilan kegiatan pelatihan

(Hamalik, 2005). Unsur-unsur program pelatihan menurut Hamalik (2005)

meliputi peserta pelatihan, pelatih (instruktur), lamanya pelatihan, bahan latihan,

dan metode pelatihan.

2.4.1 Peserta Pelatihan

Salah satu hal yang penting dalam suatu pelatihan adalah menentukan

siapa yang menjadi peserta pelatihan tersebut karena peserta akan sangat

Organizational Analysis

- Strategic direction

- Support of managers

and peers for training

activities

- Training resources

Do we want to devote time

and money for training?

Person Analysis

Person Characteristics:

- Input

- Output

- Consequences

- Feedback

Task Analysis or Develop

a Competency Model:

- Work activity (task)

- Knowledge, skill,

ability, personal

capability

(competency),

conditions under

which tasks are

performed


menentukan format pelatihan (Hamalik, 2005). Para peserta pelatihan adalah

individu-individu yang akan membawa apa yang diperoleh dalam pelatihan ke

dalam pekerjaan mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada

perusahaan. Penetapan calon peserta erat kaitannya dengan keberhasilan proses

pelatihan, yang pada gilirannya turut menentukan efektivitas pekerjaan. Oleh

karena itu, perlu dilakukan seleksi yang teliti untuk memperoleh peserta yang

baik, berdasarkan kriteria, antara lain:

- Akademik, ialah jenjang pendidikan dan keahlian

- Jabatan, yang bersangkutan telah menempati pekerjaan tertentu atau akan

ditempatkan pada pekerjaan tertentu

- Pengalaman kerja, ialah pengalaman yang telah diperoleh dalam pekerjaan

- Motivasi dan minat, yang bersangkutan terhadap pekerjaannya

- Pribadi, menyangkut aspek moral, moril, dan sifat-sifat yang diperlukan untuk

pekerjaan tersebut

- Intelektual, tingkat berpikir, dan pengetahuan, diketahui melalui seleksi

2.4.2 Pelatih (Instruktur)

Dalam pelaksanaan program pelatihan, peran pelatih mendominasi dalam

penyampaian materi pelatihan. Untuk menunjang kelancaran dan keberhasilan

program pelatihan, dibutuhkan seorang pelatih yang memiliki kualifikasi yang

baik. Kriteria utama yang dibutuhkan seorang pelatih menurut (Atmodiwirio,

2005) adalah:

- Menguasai materi yang diajarkan

- Terampil mengajar secara sistematik, efektif, dan efisien

- Mampu menggunakan metode dan media yang relevan dengan tujuan

instruksional umum dan tujuan instruksional khusus mata pelajarannya

Selain itu beberapa perilaku dan kualitas yang perlu dimiliki oleh seorang

pelatih atau widyaswara yaitu sikap terbuka, mau menerima saran, tepat waktu,

memiliki keterampilan mendengar, berpengetahuan yang luas, keterampilan

berbicara, organisatoris, kreatif, non direktif (tidak memerintah), penampilan yang

rapi, tidak bertindak sebagai bos, fleksibel, sabar, praktis, menghargai peserta,


berani jujur, mempunyai rasa humor, ramah dan adil, mendorong peserta, suportif,

mampu berimprovisasi, dan menghargai pendapat (Atmodiwirio, 2005).

2.4.3 Lamanya Pelatihan

Menurut Hamalik (2005), lamanya masa pelaksanaan pelatihan

berdasarkan pertimbangan tentang:

- Jumlah dan mutu kemampuan yang hendak dipelajari dalam pelatihan tersebut

lebih banyak dan lebih bermutu, kemampuan yang ingin diperoleh

mengakibatkan lebih lama diperlukan latihan

- Kemampuan belajar peserta dalam mengikuti kegiaan pelatihan. Kelompok

peserta yang kurang mampu belajar tentu memerlukan waktu latihan yang lebih

lama

- Media pengajaran yang menjadi alat bantu bagi peserta dan pelatih. Media

pengajaran yang serasi dan canggih akan membantu kegiatan pelatihan dan

dapat mengurangi lamanya pelatihan tersebut

2.4.4 Materi Pelatihan

Materi pelatihan merupakan faktor terpenting di dalam pelaksanaan

pelatihan. Materi pelatihan disiapkan secara tertulis agar mudah dipelajari oleh

para peserta. Persiapan materi pelatihan perlu memperhatikan faktor-faktor tujuan

pelatihan, tingkatan peserta pelatihan, harapan lembaga penyelenggara pelatihan,

dan lamanya pelatihan. Untuk melengkapi materi pelatihan, perlu disediakan

sejumlah referensi terpilih yang relevan dengan pokok bahasan yang diajarkan

(Hamalik, 2005).

Materi pelatihan yang baik harus selalu diperbaharui sesuai dengan

kondisi yang ada supaya isi (content) dari pelatihan benar-benar sesuai dengan

kebutuhan dan kemampuan si partisipan. Hal yang mendasar untuk diketahui

dalam menentukan materi yang akan dirancang dalam sebuah program pelatihan

adalah apakah materi yang akan diberikan merupakan suatu hal yang bersifat

essential atau tidak. Jika termasuk hal yang bersifat essential, maka materi

tersebut harus dimasukkan dalam pelatihan. Jika hal ini sudah ditentukan, maka

selanjutnya baru dipilih topik-topik penting yang perlu diajarkan dalam pelatihan,


bagaimana mengajarkannya dan hal-hal apa saja yang perlu dijelaskan lebih lanjut

supaya lebih memudahkan peserta pelatihan dalam memahami materi tersebut.

2.4.5 Metode Pelatihan

Metode yang digunakan dalam sebuah pelatihan berperan penting dalam

proses transfer pembelajaran kepada para peserta. Cascio (2006) dalam Kaswan

(2011) menyatakan bahwa untuk memilih metode pelatihan, pelatih (widyaiswara)

harus menyesuaikan dengan kebutuhan organisasi dan karakteristik peserta

dengan tujuan sebagai berikut.

- Memotivasi peserta pelatihan meningkatkan kinerjanya

- Secara jelas menggambarkan keterampilan yang diharapkan

- Memberi kesempatan kepada peserta pelatihan berperan serta secara aktif

- Menyediakan kesempatan/ waktu untuk pratik

- Memberi umpan balik tepat waktu mengenai kinerja peserta pelatihan

- Memberi saran untuk penguatan pada saat peserta pelatihan belajar

- Terstruktur dari tugas sederhana sampai yang kompleks

- Bisa diadaptasi terhadap masalah-masalah spesifik

- Mendorong transfer yang positif dari pelatihan ke pekerjaan

Kaswan (2011) mengelompokkan metode pelatihan dalam tiga cara, yaitu

presentasi informasi, metode simulasi, dan pelatihan on-the job.

a. Teknik Presentasi Informasi

Metode presentasi informasi merujuk pada metode dimana peserta pelatihan

menjadi penerima informasi yang pasif. Informasi tersebut meliputi fakta atau

informasi, proses dan metode pemecahan masalah. Metode ini mencakup

ceramah/ kuliah, diskusi/ konferensi, kursus korespondensi/ pembelajaran jarak

jauh, media audiovisual, internet dan intranet, intelligent tutoring, dan

perkembangan program peningkatan organisasi yang sistematik dan berjangka

panjang


b. Metode Simulasi

- Studi Kasus

Studi kasus membanu peserta pelatihan mempelajari keterampilan analisis

dan pemecahan masalah dengan menyajikan cerita (kasus) mengenai

seseorang dalam organisasi yang menghadapi masalah atau keputusan.

Kasus didasarkan pada kejadian yang sebenarnya dan dapat berupa

peristiwa yang fiktif.

- Bermain Peran (Role Play)

Bermain peran merupakan persilangan antara studi kasus dan program

pengembangan sikap. Setiap orang diberi peran dalam suatu situasi

(seperti kasus) dan diminta memainkan peran dan bereaksi terhadap

rangsangan yang dikehendaki seseorang. Para pemain diberi informasi

latar belakang dan para pemain/ pemeran. Kesuksesan metode ini

tergantung pada kemampuan pemain memainkan peran yang ditugaskan

secara meyakinkan. Jika dilakukan dengan baik, bermain peran dapat

membantu manajer lebih menyadari tentang perasaan orang lain.

- Behaviour Modelling

Pendekatan behaviour modelling dimulai dengan mengidentifikasi 19

masalah interpersonal yang dihadapi karyawan, terutama manajer.

Pendekatan behaviour modelling merupakan salah satu teknik yang paling

efektif untuk mengajarkan keterampilan interpersonal. Tiap sesi pelatihan,

berfokus pada satu keterampilan interpersonal, seperti coaching

(pembinaan) atau mengkomunikasikan gagasan.

- Teknik In-Basket

Teknik In-Basket digunakan untuk melatih kandidat manajerial dengan

meminta mereka bertindak atas dasar aneka memo, laporan, dan surat

menyurat lain yang secara khusus ditemukan dalam keranjang manajer.

Peserta harus membuat prioritas terhadap item-item tersebut dan

menanggapinya dalam periode waktu yang terbatas. Dengan demikian,

sasaran teknik ini adalah menilai kemampuan peserta pelatihan

menetapkan prioritas, merencanakan, mengumpulkan informasi yang

relevan, dan membuat keputusan.


c. Metode On-the Job Training

On job training adalah suatu bentuk pembekalan yang dapat mempercepat

proses pemindahan pengetahuan dan pengalaman kerja atau transfer knowledge

dari para karyawan senior ke junior. Pelatihan ini langsung menerjunkan

pegawai baru bekerja sesuai dengan job description masing-masing di bawah

supervisi yang berpengalaman atau pengawasan karyawan senior di tempat

kerja. Metode pelatihan ini sangat ekonomis karena tidak perlu mengeluarkan

biaya untuk pelatih training dan peserta latih tidak perlu menyediakan peralatan

dan ruang khusus untuk melakukan pelatihan. Beberapa metode pelatihan yang

termasuk on job training antara lain:

- Job instruction training

Job instruction training adalah pelatihan dimana ditentukan seseorang

bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan

pekerjaan tertentu dalam proses kerja.

- Coaching

Coaching adalah bentuk pelatihan dan pengembangan yang dilakukan di

tempat kerja oleh atasan dengan membimbing petugas melakukan

pekerjaan secara informal dan biasanya tidak terencana, misalnya

bagaimana melakukan pekerjaan, bagaimana memecahkan masalah.

- Job rotation

Job rotation adalah program yang direncanakan secara formal dengan cara

menugaskan karyawan pada beberapa pekerjaan yang berbeda dalam

bagian yang berbeda di organisasi untuk menambah pengetahuan

mengenai pekerjaan dalam organisasi.

- Apprenticeship (link and match)

Apprenticeship adalah pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran

di kelas dengan praktek di lapangan, yaitu setelah sejumlah teori diberikan

kepada peserta, peserta dibawa praktek ke lapangan.

- Penugasan Sementara

Penugasan sementara adalah penempatan karyawan pada posisi manajerial

atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu tertentu yang


ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan

pemecahan masalah-masalah organisasional yang nyata.

2.5 Pelaksanaan Pelatihan

Menutut Atmodiwirio (2005), pelatihan dapat diadakan setelah melewati

tahap analisis kebutuhan pelatihan dan penyusunan program pelatihan. Selain itu,

dalam proses pelatihan harus mencakup prinsip pembelajaran (Learning

Principle), antara lain:

- Motivasi

Seseorang akan dapat banyak belajar atau dapat menerima materi dengan

optimal jika mempunyai motivasi yang tinggi.

- Partisipasi

Keterlibatan yang semakin aktif akan membuat motivasi semakin meningkat

pula sehingga dapat menerima materi pembelajaran dengan mudah.

- Relevan

Materi yang disampaikan harus relevan dan sesuai dengan bidang pekerjaannya

di tempat kerja.

- Personal approach

Pendekatan perseorangan sangat penting dilakukan karena setiap orang

mempunyai kemampuan dan cara belajar yang berbeda.

- Sistematis

Pembelajaran yang sistematis dilakukan agar materi yang disampaikan dapat

dimengerti dengan mudah.

- Feed back

Pemberian umpan balik dapat mempertinggi motivasi belajar.

- Transfer (aplikatif)

Perubahan ke arah perbaikan pada tempat kerja setelah pemberian materi

pembelajaran.

2.6 Tahap Pengelolaan Pelatihan

Menurut Sudjana (2007), setiap pengelolaan pelatihan mempunyai

komponen yang harus dipenuhi dalam upaya penyelenggaraannya, yang meliputi:


a. Identifikasi kebutuhan pelatihan

Tahap ini terdiri atas proses identifikasi kebutuhan pelatihan

b. Perencanaan dan perancangan pelatihan

Tahap ini terdiri atas perumusan tujuan pelatihan, penyusunan anggaran

pelatihan, dan penyusunan pedoman pelatihan

c. Pengembangan materi pelatihan

Tahap ini terdiri atas pemilihan instruktur pelatihan, penyusunan modul

pelatihan, dan ketersediaan alat bantu dan ruang pelatihan

d. Pelaksanaan pelatihan

Tahap ini terdiri atas pelaksanaan tes peserta pelatihan, proses

pembelajaran

e. Evaluasi pelatihan

Tahap ini terdiri atas evaluasi pelatihan tingkat reaksi, pembelajaran,

perilaku, dan hasil

Gambar 2.2 Tahap Pengelolaan Pelatihan (Sudjana, 2007) Sumber: D. Sudjana, 2007, Sistem dan Manajemen Pelatihan: Teori dan Aplikasi. Bandung:

Alfabeta.

2.7 Evaluasi Pelatihan

Dalam manajemen SDM, terdapat beberapa fungsi dan fungsi evaluasi

merupakan salah satu di antaranya, selain perencanaan, pengorganisasi, dan

pelaksanaan. Program pelatihan sebagai salah satu strategi pengembangan SDM

Identifikasi Kebutuhan

Pelatihan

Perencanaan dan

Perancangan Pelatihan

Pengembangan Materi Pelaksanaan Pelatihan

Evaluasi Pelatihan


yang memerlukan fungsi evaluasi efektivitas program yang bersangkutan

(Widoyoko, 2009).

2.7.1 Definisi Evaluasi Pelatihan

Evaluasi program pelatihan merupakan pengumpulan secara sistematis

terhadap informasi deskriptif dan penilaian yang diperlukan untuk membuat

keputusan pelatihan yang efektif terkait dengan seleksi, adopsi, nilai, dan

modifikasi aktivitas pembelajaran yang bervariasi (Werner dan Desimon, 2006

dalam Kaswan, 2011). Kaswan (2011) menjabarkan definisi tersebut menjadi tiga

poin penting yaitu, pertama, informasi deskriptif yang dimaksud memberikan

gambaran tentang apa yang sedang dan telah terjadi, sedangkan informasi

penilaian mengkomunikasikan pendapat atau kepercayaan tentang apa yang teah

terjadi. Kedua, penilaian meliputi pengumpulan informasi secara efektif menurut

rencana yang ditentukan sebelumnya untuk memastikan bahwa informasi itu

cocok dan bermanfaat. Terakhir, evaluasi dilakukan untuk membantu manajer,

karyawan dan profesional HRD membuat keputusan berdasarkan informasi

mengenai program dan metode. Misalnya, jika bagian dari program tersebut tidak

efektif, program tersebut perlu diperbaiki atau ditinggalkan; jika program tersebut

terbukti bernilai, program itu mungkin direplikasikan di bagian lain organisasi.

Brikerhoff dalam Widoyoko (2009), menjelaskan bahwa evaluasi

merupakan proses yang menentukan sejauh mana tujuan pendidikan dapat dicapai.

Menurut Brikerhoff, dalam pelaksanaan evaluasi ada tujuh elemen yang harus

dilakukan, yaitu penentuan fokus yang akan dievaluasi (focusing the evaluation),

penyusunan desain evaluasi (designing the evaluation), pengumpulan informasi

(collecting information), analisis dan intepretasi informasi (analyzing and

interpreting), pembuatan laporan (reporting information), pengelolaan evaluasi

(managing evaluation) dan evaluasi untuk evaluasi.

2.7.2 Fungsi Evaluasi Pelatihan

Menurut Fauzi (2011), fungsi utama evaluasi adalah memberikan data

informasi yang benar mengenai pelaksanaan suatu pelatihan sehingga

penyelenggaraan pelatihan tersebut dapat mengambil keputusan yang tepat,


apakah pelatihan itu akan diteruskan, ditunda atau sama sekali tidak dilaksanakan

lagi. Oleh karena itu, evaluasi pelatihan berfungsi sebagai suatu usaha untuk:

a. Menentukan tingkat kemajuan pelaksanaan pelatihan

b. Menemukan faktor pendorong dan penghambat pelaksanaan pelatihan

c. Menemukan penyimpangan atau kekeliruan pelaksanaan pelatihan

d. Memperoleh bahan untuk penyusunan saran perbaikan, perubahan,

penghentian, atau perluasan pelatihan.

2.7.3 Tujuan dan Alasan Evaluasi Pelatihan

Evaluasi program pelatihan dapat memiliki beberapa tujuan dalam

organisasi. Menurut Phillips (dalam Kaswan, 2011), evaluasi dapat membantu:

a. Menentukan apakah program mencapai tujuannya

b. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program, yang dapat mengarah pada

perubahan, seperti yang dibutuhkan

c. Menentukan rasio biaya-keuntungan program pelatihan

d. Menentukan siapa yang seharusnya berpartisipasi dalam program pelatihan di

masa yang akan datang

e. Mengidentifikasi peserta mana yang paling mendapat manfaat atau yang paling

tidak mendapat manfaat dari program itu

f. Mengumpulkan data untuk membantu dalam membaasarkan program tersebut

di masa yang akan datang

g. Membangun database untuk membantu manajemen dalam mengambil

keputusan

2.7.4 Model Evaluasi Pelatihan

Sebuah model evaluasi menetapkan kriteria dan fokus penilaian. Karena

program pelatihan dapat dievaluasi dari sejumlah perspektif, amat penting merinci

sudut pandang mana yang akan dipertimbangkan. Banyak kerangka evaluasi yang

berbeda disarankan serta berbagai model evaluasi juga banyak dikembangkan oleh

para ahli yang dapat dipakai dalam mengevaluasi program pelatihan. Pendekatan

evaluasi yang paling luas dan banyak digunakan di berbagai organisasi atau

perusahaan adalah Model Evaluasi Empat Level (Kirkpatrick, 2005). Alasan


banyaknya penggunaan model ini adalah karena kesederhanannya dan

kemudahannya diaplikasikan (Detty, dkk, 2009). Model ini menyajikan adanya

empat tahap dalam mengevaluasi pelatihan (Kirkpatrick, 2005). Selain itu, dalam

tinjauan pustaka ini juga akan membahas sekilas beberapa model evaluasi yang

juga dikembangkan oleh pakar SDM lainnya seperti Model ROTI (Phillips, 2002),

Model Formative dan Summative Evaluation (Noe, 2002), Model CIPP

(Stufflebeam, 1993), Model Evaluasi IPO (Bushnell, 1990), dan Model Evaluasi

TVS (Fitz-Enz, 1994).

2.7.4.1 Model Evaluasi Empat Level Krikpatrick

Menurut Kirkpatrick (2005), evaluasi terhadap efektivitas program

pelatihan mencakup empat level evaluasi, yaitu sebagai berikut.

a. Reaction Level

Mengevaluasi terhadap reaksi peserta pelatihan berarti mengukur

kepuasan peserta (customer satisfaction). Program pelatihan dianggap efektif

apabila proses training dirasa menyenangkan dan memuaskan bagi peserta

pelatihan sehingga mereka tertarik termotivasi untuk belajar dan berlatih.

Dengan kata lain, peserta akan termotivasi apabila proses pelatihan berjalan

memuaskan bagi peserta yang pada akhirnya akan memunculkan reaksi dari

peserta yang menyenangkan. Sebaliknya, apabila peserta tidak merasa puas

terhadap proses pelatihan yang diikutinya maka mereka tidak akan termotivasi

untuk mengikuti kegiatan pelatihan lebih lanjut.

Kepuasan peserta pelatihan dapat dikaji dari beberapa aspek, yaitu

materi yang diberikan, fasilitas yang diberikan, strategi penyampaian materi

yang digunakan oleh instruktur, media pembelajaran yang tersedia, jadwal

kegiatan sampai menu dan penyajian konsumsi yang disediakan.

b. Learning Level

Menurut Kirkpatrick (2005), learning can be defined as the extend to

which particiants change attitudes, improving knowledge, and/ or increas skill

as a result of attending the program. Ada tiga hal yang dapat pelatih ajarkan

dalam program pelatihan, yaitu pengetahuan, sikap, maupun keterampilan.

Peserta pelatihan dikatakan telah belajar apabila pada dirinya telah mengalami


perubahan sikap, perbaikan pengetahuan, maupun peningkatan keterampilan.

Oleh karena itu, dalam pengukuran hasil belajar (learning measurement)

berarti penentuan satu atau lebih hal yang terkait: a) pengetahuan apa yang

telah dipelajari?, b) sikap apa yang telah berubah?, c) keterampilan apa yang

telah dikembangkan atau diperbaiki?.

c. Behaviour Level

Evaluasi pada level ketiga ini berbeda dengan evaluasi terhadap sikap

pada level kedua. Penilaian sikap pada evaluasi level 2 difokuskan pada

perubahan sikap yang terjadi pada saat kegiatan pelatihan dilakukan sehingga

lebih bersifat iternal, sedangkan penilaian tingkah laku difokuskan pada

perubahan tingkah laku setelah peserta kembali ketempat kerja. Apakah

perubahan sikap yang telah terjadi setelah mengikuti pelatihan juga akan

diimplementasikan setelah peserta kembali ke tempat kerja sehingga penilaian

tingkah laku ini lebih bersifat eksternal. Perubahan perilaku apa yang terjadi di

tempat kerja setelah peserta mengikuti program pelatihan. Dengan kata lain,

yang perlu dinilai adalah bagaimana peserta dapat mentransfer pengetahuan,

sikap, dan keterampilan yang diperoleh selama pelatihan untuk

diimplementasikan di tempat kerjanya. Karena yang dinilai adalah perubahan

perilaku setelah kembali ke tempat kerja maka evaluasi level ketiga ini dapat

disebut sebagai evaluasi terhadap outcomes dari kegiatan pelatihan.

d. Result Level

Evaluasi hasil dalam level keempat ini difokuskan pada hasil akhir

(final result) yang terjadi karena peserta telah mengikuti suatu program. Yang

termasuk dalam kategori hasil akhir dari suatu program pelatihan di antaranya

adalah kenaikan produksi, peningkatan kualitas, penurunan biaya, penurunan

kuantitas, terjadinya kecelakaan kerja, penurunan turn-over dan kenaikan

keuntungan. Beberapa program mempunyai tujuan meningkatkan moral kerja

maupun membangun teamwork yang lebih baik. Dengan kata lain adalah

evaluasi terhadap impact program.


2.7.4.2 Model Evaluasi ROTI (Return on Training Investment)

Model ROTI yang dikembangkan oleh Jack Phillips (2002) dalam

Satriono, dkk (2007) merupakan level evaluasi terakhir untuk melihat cost-benefit

setelah pelatihan dilaksanakan. Kegunaan model ini bertujuan agar pihak

manajemen perusahaan melihat pelatihan bukan sesuatu yang mahal dan hanya

merugikan pihak keuangan, akan tetapi pelatihan merupakan suatu investasi.

Sehingga dapat dilihat dengan menggunakan hitungan yang akurat keuntungan

yang dapat diperoleh setelah melaksanakan pelatihan, dan hal ini tentunya dapat

memberikan gambaran lebih luas, apabila ternyata dari hasil yang diperoleh

ditemukan bahwa pelatihan tersebut tidak memberikan keuntungan baik bagi

peserta maupun bagi perusahaan. Dapat disimpulkan bahwa model evaluasi ini

merupakan tambahan dari model evaluasi Kirkpatrick yaitu adanya level ROTI

(Return On Training Investment), pada level ini ingin melihat keberhasilan dari

suatu program pelatihan dengan melihat dari Cost- Benefit-nya, sehingga

memerlukan data yang tidak sedikit dan harus akurat untuk menunjang hasil dari

evaluasi pelatihan yang valid.

Penerapan model evaluasi empat level dari Kirkpatrick dalam pelatihan

dapat diuraikan dengan persyaratan yang diperlukan sebagai berikut.

a. Level 1: Reaction

Evaluasi pelatihan di tingkat ini mengukur bagaimana reaksi kepuasan peserta

pelatihan terhadap program yang diikuti berdasarkan persepsi dan apa yang

dirasakan oleh peserta. Hal-hal yang diukur adalah materi pelatihan,

fasilitator, dan fasilitas pelatihan.

b. Level 2: Learning

Di tingkat ini diukur mengenai seberapa jauh dampak program pelatihan yang

diikuti peserta dalam hal peningkatan pengetahuan, keahlian, dan perilaku

mengenai suatu hal yang dipelajari dalam pelatihan. Biasanya data evaluasi

diperoleh dengan membandingkan hasil dari pengukuran sebelum pelatihan

dan sesudah pelatihan dari setiap peserta.

c. Level 3: Application/ Behaviour

Di tingkat ini, evaluasi pelatihan dilakukan sebagai usaha untuk mengetahui

apakah keahlian, pengetahuan, atau sikap yang baru sebagai dampak dari


program pelatihan, benar-benar dapat dimanfaatkan dan diaplikasikan di

dalam perilaku kerja sehari-hari dan berpengaruh secara signifikan terhadap

pencapaian sasaran kerja individu dan organisasi.

d. Level 4: Result/ Business Impact

Tingkat ini mengukur keberhasilan program pelatihan dari sudut pandang

bisnis dan organisasi. Bagaimana hasil pelatihan berpengaruh terhadap bisnis

atau lingkungan kerja/ bagian yang disebabkan karena adanya peningkatan

kinerja peserta pelatihan. Alat ukur yang biasa dipakai adalah kuantitas,

kualitas, waktu, habit, cost, dan customer satisfaction yang berhasil

ditingkatkan/ diturunkan oleh peserta pelatihan.

e. Level 5: ROTI (Return on Training Investment)

Pengukuran evaluasi pelatihan pada level 5, yaitu ROTI (Return on Training

Investment) dilakukan untuk mengetahui tingkat pengembalian investasi yang

telah dikeluarkan untuk program pelatihan.

2.7.4.3 Model Evaluasi Formative and Summative

Menurut Raymond A. Noe (2002), terdapat beberapa dampak yang

digunakan dalam pengukuran evaluasi pelatihan yaitu sebagai berikut.

a. Dampak Kognitif

Dampak kognitif digunakan untuk menentukan tingkat sejauh mana peserta

pelatihan mengetahui mengenai prinsip, fakta, teknik, prosedur, atau proses

yang ditekankan pada program pelatihan tersebut. Dampak ini mengukur

pengetahuan yang dipelajari oleh peserta pelatihan. Cara pengukuran yang

umumnya digunakan dalam dampak kognitif adalah tes tertulis. Dampak

kognitif ini meliputi kriteria Kirkpatrick tingkat 2, yaitu pembelajaran.

b. Dampak Keahlian Dasar

Dampak keahlian dasar digunakan untuk menilai tingkat teknik atau motor

skills dan perilaku. Dampak ini juga meliputi akuisisi atau pembelajaran

terhadap skill tertentu dan penggunaan skill tersebut di tempat kerja. Cara

pengukuran dampak keahlian dasar umumnya dilakukan dengan observasi atau

work sampling. Dampak keahlian dasar ini meliputi kriteria Kirkpatrick tingkat

2 dan tingkat 3, yaitu pembelajaran dan perilaku.


c. Dampak Affective

Dalam dampak affective, diukur persepsi dan reaksi peserta pelatihan terhadap

program pelatihan, seperti fasilitas pelatihan, pelatih, dan isi atau materi

pelatihan. Cara pengukuran dampak ini umumya adalah dengan pengisisan

kuesioner oleh peserta pelatihan dan survey. Dampak evaluasi ini meliputi

kriteria Kirkpatrick tingkat 1, yaitu reaksi.

d. Hasil

Hasil digunakan untuk menentukan manfaat pelatihan terhadap perusahaan.

Dampak evaluasi ini meliputi kriteria Kirkpatrick tingkat 4, yaitu hasil.

e. Return on Investment (ROI)

ROI digunakan untuk membandingkan benefit pelatihan secara moneter

dengan biaya pelatihan. Maksud dari benefit adalah nilai yang diperoleh oleh

perusahaan dari program pelatihan.

2.7.4.4 Model Evaluasi CIPP

Konsep evaluasi model CIPP ditawarkan oleh Stufflebeam pada tahun

1993 sebagai hasil dari usahanya dalam mengevaluasi ESEA (The Elementary and

Secondary Education Act). Stufflebeam adalah ahli yang mengusulkan

pendekatan yang berorientasi pada pemegang keputusan (a decision oriented

approach structured) untuk menolong administrator membuat keputusan. Ia

merumuskan evaluasi sebagai suatu proses menggambarkan, memperoleh dan

menyediakan informasi yang berguna untuk menilai alternatif keputusan (Aman,

2009).

“The CIPP approach is based on the view that the most important purpose of

evaluation is not to prove but to improve”

Stufflebeam menawarkan konsep tersebut dengan pandangan bahwa

tujuan penting dari sebuah evaluasi adalah bukan untuk membuktikan sesuatu,

akan tetapi untuk memperbaikinya. Evaluasi model CIPP dapat diterapkan dalam

berbagai bidang antara lain dalam bidang: Pendidikan, manajemen, perusahaan

dan sebagainya serta dalam berbagai jenjang baik proyek, program, maupun

institusi. Dalam bidang pendidikan, Stufflebeam menggolongkan sistem

pendidikan menjadi 4 dimensi yaitu Context, Input, Process, dan Product. Hal


inilah yang menyebabkan model evaluasi yang ditawarkan bernama CIPP Model

yang merupakan singkatan dari keempat dimensi tersebut.

a. Context, yaitu situasi atau latar belakang yang mempengaruhi jenis-jenis tujuan

dan strategi pelatihan yang akan dikembangkan dalam sistem yang

bersangkutan

b. Input, yaitu sarana/ modal/ bahan dan rencana strategi yang ditetapkan untuk

tujuan pelatihan

c. Process, yaitu pelaksanaan strategi dan penggunaan sarana/ modal/ bahan di

dalam kegiatan nyata di lapangan

d. Product, yaitu hasil yang dicapai baik selama maupun pada akhir

pengembangan sistem pelatihan yang bersangkutan.

2.7.4.5 Model Evaluasi IPO

Bushnell (1990) dalam Eseryel (2002) mengevaluasi sebuah pelatihan

dengan menggunakan pendekatan sistem sebagai berikut.

a. Input, yaitu mengevaluasi indikator kinerja sistem seperti kualifikasi peserta,

ketersediaan bahan, kesesuaian pelatihan.

b. Process, yaitu meningkatkan perencaanaan, desain, pengembangan, dan

penyampaian program pelatihan.

c. Output, yaitu mengumpulkan data yang dihasilkan dari intervensi pelatihan.

d. Outcomes, yaitu hasil jangka panjang yang dikaitkan dengan peningkatan lini

bawah perusahaan, keuntungan, daya kompetisi, dan lainnya.

2.7.4.6 Model Evaluasi TVS (Training Validation System)

Model TVS (Training Validation System) yang dikembangkan oleh Fitz-

Enz (1994) dalam Eseryel (2002), juga dapat digunakan untuk melakukan

evaluasi pelatihan. Model TVS menggunakan indikator situation, intervention,

impact, dan value untuk menilai efektivitas dalam sebuah program pelatihan.

a. Situation, yaitu mengumpulkan data pra-pelatihan untuk memastikan level

kinerja saat ini di dalam organisasi dan mendefinisikan tingkat kinerja

mendatang yang dikehendaki.


b. Intervention, yaitu mengidentifikasi alasan adanya kesenjangan antara kinerja

yang sekarang dengan yang diharapkan untuk mengetahui apakah pelatihan

merupakan solusi masalah.

c. Impact, yaitu mengevaluasi perbedaan antara data pra dan pasca pelatihan.

d. Value, yaitu mengukur perbedaan dalam kualitas, produktivitas, pelayanan,

atau penjualan yang semuanya dapat dinyatakan dalam bentuk uang.

2.8 Pelaksanaan Evaluasi

Menurut Fauzi (2010), evaluasi pelatihan dapat dilaksanakan melalui

beberapa langkah, yaitu penyusunan rencana evaluasi, pelaksanaan evaluasi, dan

tindak lanjut. Dalam pelaksanaan evaluasi ini perlu diperhatikan beberapa hal

berikut.

a. Evaluasi harus berorientasi kepada tujuan. Dalam hal ini tujuan penelitian

dapat dijadikan arah untuk melakukan evaluasi. Oleh karena itu, tujuan

pelatihan harus dirumuskan secara operasional sehingga dapat diamati dan

diukur pencapaiannya

b. Perlu ditetapkan kriteria/ indikator keberhasilan yang disusun berdasarkan

pencapaian ideal dari tujuan pelatihan. Gunanya agar tujuan operasioal dapat

diukur sehingga memudahkan pelaksanaan evaluasi

c. Menyeluruh dan berkesinambungan, artinya kegiatan evaluasi hendaknya

dilaksanakan terhadap seluruh komponen pelatihan terpadu dari sejak

perencanaan, persiapan, pelaksanaan, hasil dan dampak dari pelatihan serta

tindak lanjut

d. Menggunakan berbagai sumber informasi, metode dan pendekatan. Sumber

informasi untuk evaluasi pelatihan terdiri dari peserta, fasilitator,

penyelenggara, penyandang dana, pengguna hasil pelatihan. Di samping itu,

bila dianggap perlu, dapat digunakan sumber daya yang berasal dari pihak atau

lembaga yang relevan dengan pelatihan. Metode yang digunakan sangat

beragam dengan pendekatan kuantitatif ataupun kualitatif.


2.9 Efektivitas Pelatihan

Efektivitas dipandang tiga perspektif menurut Gibson (1988) dalam Fuad

(2011), meliputi efektivitas dari perspektif individu, efektivitas dari perspektif

kelompok, dan efektivitas dari perspektif organisasi. Hal ini mengandung arti

bahwa efektivitas memiliki tiga tingkatan yang merupakan satu kesatuan yang

saling melengkapi dimana efektivitas perspektif individu berada pada tingkat awal

untuk menuju efektif kelompok maupun efektif organisasi. Katzel, dalam Steers

(1980) (dalam Fuad, 2011) menyatakan bahwa efektivitas selalu diukur

berdasarkan prestasi, produktivitas, laba dan sebagainya.

Suatu pelatihan dikatakan efektif jika hasil dari pelatihan tersebut dapat

mencapai tujuan organisasi, meningkatkan kemampuan sumber daya, memuaskan

pelanggan dan dapat meningkatkan proses-proses internal (Bramley dalam Detty,

dkk, 2009). Program pelatihan terbukti efektif jika pelatihan tersebut mampu

meningkatkan kinerja, memperbaiki semangat kerja, dan mendongkrak potensi

organisasi (Kaswan, 2011). Noe (2002) juga menambahkan bahwa pada

umumnya suatu program pelatihan dikatakan efektif jika hasil dari pelatihan ini

dapat memberikan manfaat bagi perusahaan dan peserta. Manfaat bagi peserta

pelatihan dapat mencakup pembelajaran, keahlian dan perilaku baru. Sedangkan

manfaat bagi perusahaan dapat mencakup peningkatan penjualan dan peningkatan

konsumen.

Sesuai dengan makna efektivitas tersebut di atas maka pelatihan yang

efektif merupakan pelatihan yang berorientasi proses, dimana organisasi tersebut

dapat melaksanakan program-program yang sistematis untuk mencapai tujuan dan

hasil yang dicita-citakan. Sehingga pelatihan efektif apabila pelatihan tersebut

dapat menghasilkan sumber daya manusia yang meningkat kemampuannya,

keterampilan dan perubahan sikap yang lebih mandiri.

Efektivitas pelatihan itu sendiri dapat dipengaruhi oleh beberapa hal.

Menurut Ooi,et al., 2007; Haslinda, et al., 2009, efektivitas pelatihan dipengaruhi

oleh kualitas trainer dan ketepatan metode pelatihan. Wang & Drewry dalam

Rashid (2010) juga menyatakan bahwa faktor kualitas isi pelatihan, motivasi

peserta, dan gaya pembelajaran juga berkontribusi terhadap tercapainya sebuah

pelatihan yang efektif bagi organisasi. Selain itu, Haslinda, et al (2009) dalam


penelitiannya yang berjudul “The Effectiveness of Training in The Public Service”

menyatakan bahwa komitmen dan dukungan manajemen, sikap peserta, dukungan

rekan kerja, kepemimpinan, analisis kebutuhan pelatihan, dan transfer pelatihan

juga berpengaruh terhadap pencapaian efektivitas program pelatihan.

Keefektifan pelatihan itu sendiri akan mempengaruhi kualitas kinerja

sumber daya manusia (SDM) yang dihasilkannya sehingga efektif tidaknya

pelatihan dilihat dari dampak pelatihan bagi organisasi untuk mencapai tujuannya.

Hal ini selaras dengan Henry Simamora (1994) dalam Fuad (2011) yang

mengukur keefektifan Diklat dapat dilihat dari 1) reaksi-reaksi bagaimana

perasaan partisipan terhadap program; 2) belajar- pengetahuan, keahlian, dan

sikap-sikap yang diperoleh sebagai hasil dari pelatihan; 3) perilaku perubahan-

perubahan yang terjadi pada pekerjaan sebagai akibat dari pekerjaan: dan 4) hasil-

hasil dampak pelatihan pada keseluruhan yaitu efektivitas organisasi atau

pencapaian pada tujuan-tujuan organisasional.

2.10 Service Excellence (Pelayanan Prima)

Program pelayanan kepada pelanggan dengan bertitik tolak dari konsep

kepedulian konsumen terus dikembangkan sehingga sekarang ini program

pelayanan telah menjadi salah salah satu alat utama dalam melaksanakan strategi

pemasaran untuk memenangkan persaingan. Kepedulian kepada pelanggan dalam

manajemen modern telah dikembangkan menjadi suatu pola pelayanan terbaik

yang disebut layanan prima atau pelayanan prima.

Menurut Majid (2011), definisi pelayanan prima mengandung tiga hal

pokok, yaitu adanya pendekatan sikap yang berkaitan dengan kepedulian kepada

pelanggan, upaya melayani dengan tindakan yang terbaik dan ada tujuan untuk

memuaskan pelanggan dengan berorientasi pada standar layanan tertentu. Barata

(2003) juga berpendapat bahwa pelayanan prima adalah kepedulian pelanggan

dengan memberikan layanan terbaik untuk memfasilitasi kemudahan pemenuhan

kebutuhan dan mewujudkan kepuasannya agar mereka selalu loyal kepada

perusahaan/ organisasi.


2.10.1 Pentingnya Service Excellence terhadap Pelanggan

Pelaksanaan layanan prima oleh perusahaan terhadap para pelanggan, baik

itu yang ditujukan untuk pelanggan intern maupun pelanggan ekstern mempunyai

peranan penting dalam bisnis karena kelangsungan perusahaan sangat tergantung

dari loyalitas para pelanggan kepada perusahaan. Demikian pula halnya bila

pelayanan prima ini dilakukan dalam organisasi non komersil maupun

pemerintah. Secara lebih rinci, pentingnya pelayanan prima di sebuah perusahaan

menurut Barata (2003) dapat dijelaskan berikut ini.

a. Pelayanan bagi pelanggan internal

Pelanggan internal adalah orang-orang yang terlibat dalam proses produksi

barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan. Pelanggan internal dituntut untuk

mampu mengembangkan budaya layanan prima di lingkungan internal. Mereka

harus saling memberikan fasilitas, baik kepada sesama karyawan, bawahan,

maupun atasan dengan tujuan untuk mendukung kelancaran proses produksi

barang dan atau pembentukan jasa sehingga dapat menunjang kelangsungan

perusahaan dalam rangka mewujudkan pelayanan prima bagi pelanggan

eksternal.

b. Pelayanan bagi pelanggan eksternal

Dengan memberikan pelayanan prima kepada pelanggan eksternal diharapkan

ada peningkatan loyalitas pelanggan eksternal terhadap perusahaan, sehingga

dari waktu ke waktu perusahaan akan mampu memelihara dan meningkatkan

penjualan barang atau jasa dan sekaligus dapat meraih keuntungan

sebagaimana yang diharapkan.

2.10.2 Tujuan Service Excellence

Menurut Rahmayanty (2010), tujuan dilakukan pelayanan prima (service

excellence) di sebuah perusahaan atau organisasi adalah sebagai berikut.

a. Mencegah pembelotan dan membangun kesetiaan pelanggan (customer

loyality)

b. Memberikan rasa puas dan kepercayaan pada konsumennya

c. Menjaga dan merawat (maintenance) agar pelanggan merasa diperhatikan dan

dipentingkan segala kebutuhan dan keinginannya


d. Mempertahankan pelanggan agar tetap loyal untuk menggunakan produk

barang atau jasa yang ditawarkan perusahaan/ organisasi.

2.10.3 Konsep Service Excellence

Pada awalnya, konsep pelayanan prima timbul dari kreativitas pelaku

bisnis, yang kemudian diikuti oleh organisasi nirlaba dan instansi pemerintah

sehingga dewasa ini budaya pelayanan prima tidak lagi hanya milik dunia bisnis

tetapi milik semua orang (Barata, 2003). Keberhasilan dalam mengembangkan

dan melaksanakan pelayanan prima tidak terlepas dari kemampuan dalam

pemilihan konsep pendekatannya. Barata (2003) sendiri mengembangkan budaya

pelayanan prima yaitu dengan menyelaraskan faktor-faktor ability (kemampuan),

attitude (sikap), appearance (penampilan), attention (perhatian), action

(tindakan), dan communication (komunikasi).

a. Kemampuan (ability)

Kemampuan adalah pengetahuan dan keterampilan tertentu yang mutlak

diperlukan untuk menunjang program layanan prima, yang meliputi

kemampuan dalam bidang kerja yang ditekuni, melaksanakan komunikasi yang

efektif, mengembangkan motivasi, dan menggunakan public relations sebagai

instrumen dalam membina hubungan ke dalam dan ke luar organisasi/

perusahaan.

b. Sikap (attitude)

Sikap adalah peilaku atau perangai yang harus ditonjolkan ketika menghadapi

pelanggan.

c. Penampilan (appearance)

Penampilan adalah penampilan seseorang, baik yang bersifat fisik dan non-

fisik, yang mampu merefleksikan kepercayaan diri dan kredibilitas dari pihak

lain.

d. Perhatian (attention)

Perhatian adalah kepedulian penuh terhadap pelanggan baik yang berkaitan

dengan perhatian akan kebutuhan dan keinginan pelanggan maupun

pembahasan atas saran dan kritiknya.


e. Tindakan (action)

Tindakan adalah berbagai kegiatan nyata yang harus dilakukan dalam

memberikan layanan kepada pelanggan.

f. Komunikasi (communication)

Komunikasi adalah proses pengiriman dan peneirmaan pesan atau berita

(informasi) antara dua orang atau lebih dengan cara yang efektif, sehingga

pesan yang dimaksud dapat dipahami.


BAB III

KERANGKA TEORI, KERANGKA KONSEP, DAN

DEFINISI OPERASIONAL

3.1 Kerangka Teori

Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki kinerja pegawai pada

suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya (Gomes, 2003).

Pelatihan diselenggarakan dengan tujuan untuk meningkatkan pengetahuan,

keterampilan, dan sikap kerja agar para karyawan dapat lebih optimal dalam

menjalankan fungsi dan tugas jabatannya sehari-hari (Noe, 2002). Menurut

Sudjana (2007), setiap pengelolaan pelatihan mempunyai komponen yang harus

dipenuhi dalam upaya penyelenggaraannya, yang meliputi tahap identifikasi

kebutuhan pelatihan, perencanaan dan perancangan pelatihan, pengembangan

materi pelatihan, pelaksanaan pelatihan, dan evaluasi pelatihan.

Suatu pelatihan dapat dikatakan efektif jika pelatihan tersebut dapat

meningkatkan kinerja, memperbaiki semangat kerja, dan mendongkrak potensi

organisasi (Kaswan, 2011). Suatu pelatihan juga dapat dikatakan efektif jika hasil

dari pelatihan tersebut dapat mencapai tujuan organisasi, meningkatkan

kemampuan sumber daya, memuaskan konsumen atau dapat meningkatkan

proses-proses internal (Bramley dalam Detty, dkk, 2009). Noe (2002) juga

menambahkan bahwa suatu program pelatihan dikatakan efektif jika hasil dari

pelatihan ini dapat memberikan manfaat bagi perusahaan dan peserta. Manfaat

bagi peserta pelatihan dapat mencakup pembelajaran, keahlian dan perilaku baru.

Sedangkan manfaat bagi perusahaan dapat mencakup peningkatan penjualan dan

peningkatan konsumen.

Efektivitas pelatihan itu sendiri dapat dipengaruhi oleh beberapa hal.

Menurut Ooi,et al (2007), Haslinda, et al (2009), efektivitas pelatihan dipengaruhi

oleh kualitas trainer dan ketepatan metode pelatihan. Wang & Drewry dalam

Rashid (2010) juga menyatakan bahwa faktor kualitas isi pelatihan, motivasi

peserta, dan gaya pembelajaran juga berkontribusi terhadap tercapainya sebuah

pelatihan yang efektif bagi organisasi. Selain itu, Haslinda, et al (2009) dalam

penelitiannya yang berjudul “The Effectiveness of Training in The Public Service”


menyatakan bahwa komitmen dan dukungan manajemen, sikap peserta, dukungan

rekan kerja, kepemimpinan, analisis kebutuhan pelatihan, dan transfer pelatihan

juga berpengaruh terhadap pencapaian efektivitas program pelatihan.

Guna mengetahui apakah pelaksanaan program Pelatihan Service

Excellence efektif bagi peningkatan kemampuan sumber daya, pencapaian tujuan

organisasi, peningkatan proses internal dan pemuasan konsumen, maka dilakukan

evaluasi pasca pelatihan tersebut. Kirkpatrick (2005) menyatakan bahwa evaluasi

merupakan penentuan efektivitas suatu program pelatihan. Evaluasi juga

dilakukan untuk mengetahui keberhasilan pelatihan kerja yang diselenggarakan

(Mangkunegara, 2005).

Berbagai model evaluasi banyak dikembangkan oleh para ahli yang dapat

dipakai dalam mengevaluasi program pelatihan. Kirkpatrick (2005)

mengemukakan model evaluasi efektivitas pelatihan melalui empat level, yaitu

tingkat reaksi (reaction level), tingkat pembelajaran (learning level), tingkat

perilaku (behaviour level), dan tingkat hasil (result level). Noe (2002)

menggunakan kriteria dampak untuk mengevaluasi sebuah pelatihan yang

mencakup dampak kognitif, dampak keahlian dasar, dampak affective, hasil, dan

Return on Investment (ROI). Phillips (2002) dalam Satriono (2007) juga

mengembangkan model evaluasi Kirkpatrick Empat Level dengan menambahkan

variabel Return on Investment (ROI). Stufflebeam (1993) dalam Aman (2009)

mengemukakan model evaluasi CIPP yang meliputi indikator Context, Input,

Process, Product. Bushnell (1990) dalam Eseryel (2002) juga mengemukakan

model evaluasi dengan pendekatan sistem atau yang lebih dikenal dengan model

IPO. Selain itu, Model TVS (Training Validation System) yang dikembangkan

oleh Fitz-Enz (1994) dalam Eseryel (2002), juga dapat digunakan untuk

melakukan evaluasi pelatihan. Model TVS menggunakan indikator situation,

intervention, impact, dan value untuk menilai efektivitas dalam sebuah program

pelatihan.

Untuk lebih jelasnya, model evaluasi pelatihan yang dikembangkan oleh

beberapa para ahli akan digambarkan pada bagan kerangka teori berikut ini.


Gambar 3.1 Kerangka Teori

Efektivitas

Program

Pelatihan

Model Evaluasi Empat

Level (Kirkpatrick, 2005)

1. Tingkat Reaksi

2. Tingkat Pembelajaran

3. Tingkat Perilaku

4. Tingkat Hasil

Model ROTI (Phillips,

2002)

1. Level Reaction

2. Level Learning

3. Level Behaviour

4. Level Result

5. Level Return on Training

Investment (ROTI)

Model Formative dan

Summative Evaluation

(Noe, 2002)

1. Dampak Kognitif

2. Dampak Keahlian Dasar

3. Dampak Affective

4. Hasil

5. Return on Investment

(ROI)

Model Evaluasi CIPP

(Stufflebeam, 1993)

1. Context

2. Input

3. Process

4. Product

Model Evaluasi TVS (Fitz-

Enz, 1994)

1. Situation

2. Intervention

3. Impact

4. Value

Model Evaluasi IPO

(Bushnell,1990)

1. Input

2. Process

3. Output

4. Outcomes


3.2 Kerangka Konsep

Kerangka konsep pada penelitian ini tidak mencakup seluruh variabel

yang terdapat dalam teori-teori yang telah dijelaskan. Peneliti hanya mengambil

beberapa variabel yang disesuaikan dengan keadaan kondisi penyelenggaraan

program pelatihan Service Excellence di RSJPD Harapan Kita.

Adapun kerangka konsep yang dipilih mengacu pada model evaluasi

Empat Level Kirkpatrick (2005) yang telah banyak digunakan secara meluas.

Alasan banyaknya penggunaan model ini adalah karena kesederhanannya dan

kemudahannya diaplikasikan (Detty, dkk, 2009). Model ini menyajikan adanya

empat tahap dalam mengevaluasi pelatihan (Kirkpatrick, 2005). Selain itu,

beragam penelitian mengenai evaluasi pelatihan juga banyak menggunakan model

ini, di antaranya penelitian yang dilakukan oleh Anggraini (2003), Detty, dkk

(2009), Haslinda, et., al (2009), Chang (2010), dan masih banyak lainnya.

Berdasarkan hal tersebut, peneliti memfokuskan evaluasi efektivitas Pelatihan

Service Excellence dalam empat level sesuai dengan teori Model Evaluasi Empat

Level Kirkpatrick.

Pada kerangka konsep penelitian ini peneliti akan mengevaluasi program

Pelatihan Service Excellence dari aspek empat level, yaitu tingkat reaksi (reaction

level), tingkat pembelajaran (learning level), tingkat perilaku (behaviour level),

dan tingkat hasil (result level). Peneliti juga meneliti mengenai variabel efektivitas

pelatihan untuk melihat keefektifan program pelatihan dalam meningkatkan

pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja pegawai. Selain itu, peneliti juga ingin

melihat hubungan antara evaluasi pada empat level dengan variabel efektivitas

pelatihan. Berikut ini merupakan bagan kerangka konsep yang akan diteliti lebih

lanjut oleh peneliti.

Variabel Independen Variabel Dependen

- Tingkat Reaksi

- Tingkat Pembelajaran

- Tingkat Perilaku

- Tingkat Hasil

Efektivitas Program

Pelatihan Service

Excellence

Gambar 3.2

Kerangka Konsep


3.3 Definisi Operasional

No Variabel Definisi

Pengukuran

Cara Ukur Alat Ukur Skala Ukur Hasil Ukur

1. Tingkat Reaksi Kepuasan pegawai

terhadap program

pelatihan Service

Excellence yang telah

diikuti, terutama mengenai

materi, fasilitator, metode

pelatihan, dan fasilitas

pendukung dimana

kepuasan tersebut akan

memunculkan reaksi dari

para peserta pelatihan

- Pengisian

Kuesioner

- Telaah Data

Sekunder

- Kuesioner

- Pedoman

Telaah

Data

Sekunder

Ordinal Dari hasil penghitungan jumlah skor

kuesioner, akan didapatkan nilai median

yang ditetapkan sebagai cut off point.

Dengan demikian, hasil ukur

dikategorikan dengan cut off point

median:

1. Kepuasan pegawai rendah, bila <

nilai median

2. Kepuasan pegawai tinggi, bila ≥

nilai median

2. Tingkat

Pembelajaran

Pembelajaran mengenai

pelatihan Service

Excellence yang dipahami

oleh pegawai RSJPDHK

- Pengisian

Kuesioner

- Kuesioner Ordinal Dari hasil penghitungan jumlah skor

kuesioner, akan didapatkan nilai mean



dikategorikan dengan cut off point mean:

1. Pembelajaran pegawai buruk, bila <

nilai mean

2. Pembelajaran pegawai baik, bila ≥

nilai mean



Pengukuran


3. Tingkat Perilaku Implementasi perilaku

pasca pelatihan Service

Excellence bagi pegawai di

tempat kerja terkait dengan

pemberian layanan prima

terhadap pasien yang

meliputi kemampuan,

sikap, penampilan,

komunikasi, perhatian, dan

tindakan

- Pengisian

Kuesioner

- Observasi

- Wawancara

Tidak

Terstruktur

- Kuesioner

- Pedoman

Observasi

Ordinal Dari hasil penghitungan jumlah skor post

test, akan didapatkan nilai mean yang

ditetapkan sebagai cut off point. Dengan

demikian, hasil ukur dikategorikan

dengan cut off point mean:

1. Implementasi perilaku di tempat

kerja buruk, bila < nilai mean

2. Implementasi perilaku di tempat

kerja baik, bila ≥ nilai mean

4. Tingkat Hasil Keberhasilan program

pelatihan Service

Excellence dari sudut

pandang organisasi yang

disebabkan karena adanya

peningkatan kinerja/

kompetensi peserta

pelatihan

- Pengisian

Kuesioner

- Telaah Data

Sekunder

- Wawancara

Tidak

Terstruktur

- Kuesioner

- Pedoman

Telaah

Data

Sekunder

Ordinal Dari hasil penghitungan jumlah skor post

test, akan didapatkan nilai median yang

ditetapkan sebagai cut off point. Dengan

demikian, hasil ukur dikategorikan

dengan cut off point median:

1. Keberhasilan program buruk, bila <

nilai median

2. Keberhasilan program baik, bila ≥

nilai median



Pengukuran


5. Efektivitas

Pelatihan

Persepsi pegawai

mengenai keefektifan

program pelatihan dalam

meningkatkan

pengetahuan,

keterampilan, dan sikap

kerja

- Pengisian

Kuesioner

- Wawancara

Tidak

Terstruktur

Kuesioner Ordinal Dari hasil penghitungan jumlah skor

kuesioner, akan didapatkan nilai median



dikategorikan dengan cut off point

median:

1. Efektivitas Rendah, bila < nilai

median

2. Efektivitas Tinggi, bila ≥ nilai

median


BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

4.1 Desain Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis evaluasi efektivitas

Pelatihan Service Excellence di RSJPD Harapan Kita tahun 2012. Penelitian ini

merupakan penelitian dengan metode kuantitatif, yang bersifat deskriptif analitik.

Namun untuk mempertajam hasil dan menambah informasi maka dilakukan

wawancara tidak terstruktur dengan beberapa responden yang terkait dengan

penelitian mengenai evaluasi pelatihan, serta melakukan observasi langsung

terhadap tata cara pemberian layanan prima (service excellence) yang dilakukan

pegawai terhadap pasien atau pengunjung rumah sakit. Desain penelitian yang

akan digunakan adalah cross-sectional, yaitu suatu desain penelitian untuk

mempelajari suatu dinamika korelasi antara faktor-faktor risiko dengan efek, dan

dengan suatu pendekatan, observasi ataupun dengan pengumpulan data pada saat

tertentu (point time approach) (Notoatmodjo, 2010).

4.2 Waktu dan Lokasi Penelitian

Waktu penelitian ini dilakukan selama bulan Februari 2012. Lokasi yang

dipilih untuk penelitian ini adalah RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Jakarta yang terletak di Jalan Letjend S.Parman Kav 87, Slipi, Jakarta Barat.

4.3 Populasi dan Sampel

4.3.1 Populasi

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai RSJPD Harapan Kita

tahun 2012 yang mengikuti pelatihan Service Excellence di tahun 2010, yang

berjumlah 74 orang. Seluruh pegawai RSJPD Harapan Kita tersebut dijadikan

populasi dalam penelitian ini karena berhubungan dengan kegiatan peneliti yang

akan dilakukan.


4.3.2 Sampel

Sampel penelitian adalah sebagian yang diambil dari keseluruhan objek

yang diteliti dan dianggap mewakili seluruh populasi. Pengambilan sampel dalam

penelitian ini dipilih dengan melihat kriteria inklusi dan eksklusi yang sudah

ditentukan oleh peneliti, meliputi hal-hal sebagai berikut.

a. Kriteria inklusi:

- Pegawai yang telah mengikuti Program Pelatihan Service Excellence di

Tahun 2010

- Pegawai yang bekerja aktif di RSJPD Harapan Kita tahun 2012

- Pegawai yang bekerja langsung melayani pasien dan pengunjung RSJPD

Harapan Kita

b. Kriteria eksklusi:

- Pegawai yang sedang mengambil cuti saat penelitian dilakukan

- Pegawai yang meninggal dunia atau sudah tidak aktif bekerja pada saat

penelitian dilakukan

Pengambilan sampel dalam penelitian ini diambil dari populasi pegawai

yang mengikuti pelatihan Service Excellence dengan melihat kriteria inklusi dan

eksklusi yang telah disebutkan sebelumnya. Populasi pada penelitian ini

berjumlah 74 pegawai, tingkat presisi yang diinginkan yaitu 10% dengan tingkat

kemaknaan 95%. Perhitungan besarnya sampel yang dibutuhkan, dihitung dengan

menggunakan rumus dari Lemeshow (dalam Suyatno, 2010) sebagai berikut :

n = Z2

1 - α/2 P (1 - P)N

d2

(N-1) + Z2

1 - α/2 P (1 - P)

Keterangan :

n = jumlah sampel dibutuhkan

N = jumlah populasi (74 pegawai)

Z = tingkat kemaknaan atau standar deviasi normal (95%=1,96)

P = proporsi populasi. Peneliti menggunakan nilai proporsi 0,5 karena

proporsi populasi tidak diketahui (Notoatmodjo, 2010).

d = tingkat presisi (penyimpangan terhadap populasi) yang diinginkan

(10%=0,1)


Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan rumus sampel Lemeshow,

maka didapatkan jumlah sampel minimal yang dibutuhkan pada penelitian ini

sebanyak 42 pegawai. Untuk menghindari missing data dan hal-hal lainnya, maka

jumlah sampel penelitian ditambah sebanyak 20% dari hasil perhitungan jumlah

sampel minimal sehingga menjadi 50 pegawai. Jumlah sampel keseluruhan

dikelompokkan lagi berdasarkan unit kerja sampel. Teknik ini dinamakan

stratified random sampling. Dengan teknik ini, peneliti mengelompokkan sampel

sesuai dengan unit kerja sampel. Hal ini dilakukan karena sampel bersifat

heterogen dan untuk mendapatkan sampel yang representatif. Pembagian sampel

berdasarkan unit kerja dilakukan dengan rumus sebagai berikut (Sugiyono (2007)

dalam Hutami, 2010):

n2 = n x N1

N

Keterangan:

n2 = banyaknya sampel di tiap unit kerja

n = banyaknya populasi di tiap unit kerja

N = banyaknya populasi pegawai yang mengikuti pelatihan

N1 = banyaknya sampel penelitian

Tabel 4.1 Rincian Sampel Penelitian

No. Unit Kerja Jumlah Pegawai yang

Mengikuti Pelatihan

Sampel yang

Diambil

1. Seksi Pelayanan Pelanggan 4 3

2. UPF Farmasi dan Apotik 4 3

3. UPF Patologi Klinik dan

Bank Darah

6 4

4. Unit Radiologi dan

Pencitraan

2 1

5. Sub Bagian Perbendaharaan 6 4

6. UPF Rekam Medis 7 5

7. UPF Rawat Inap Pav.

Sukaman dan Poli Eksekutif

31 21

8. UPF Gizi 5 3

9. Unit Echo dan Treadmill 8 5

10. Unit Bedah Dewasa 1 1

TOTAL 74 50


Selain pegawai, sampel yang akan terlibat di dalam penelitian ini adalah

pasien atau pengunjung yang datang ke RSJPD Harapan Kita untuk mendapatkan

gambaran evaluasi pada tingkat perilaku, yaitu gambaran penerapan budaya

pelayanan prima yang diberikan oleh pegawai kepada pasien/pengunjung. Pasien

atau pengunjung yang masuk dalam sampel penelitian ini adalah mereka yang

dilayani secara langsung oleh pegawai medis dan non-medis yang telah mengikuti

pelatihan Service Excellence di tahun 2010.

Peneliti mengambil sampel pasien/ pengunjung rumah sakit secara random

ketika penelitian ini dilaksanakan, yaitu sebanyak 3 orang pasien/ pengunjung dari

masing-masing unit pelayanan yang berjumlah 10 unit pelayanan sehingga

didapatkan jumlah responden sebanyak 30 orang. Tiga orang pasien tersebut

diambil pada waktu awal pegawai mulai bekerja, pada waktu kunjungan teramai,

dan pada akhir menjelang jam pelayanan rumah sakit berakhir. Pasien/

pengunjung akan diberikan kuesioner dimana mereka memberikan persepsi

mengenai gambaran pemberian layanan prima (service excellence) yang dilakukan

oleh pegawai rumah sakit yang juga akan diobservasi oleh peneliti secara

langsung. Pegawai yang akan diobservasi dan diberikan penilaian oleh responden

berjumlah satu orang yang paling representatif dari masing-masing unit.

Pengambilan sampel pasien/ pengunjung rumah sakit dilakukan dari pagi

hari sekitar pukul 09.00 WIB hingga pukul 14.30 WIB. Selama pasien/

pengunjung rumah sakit mengisi kuesioner, peneliti selalu berada di dekat

mereka. Hal ini dimaksudkan untuk memberikan kesempatan bagi responden

untuk bertanya jika ada pertanyaan yang kurang jelas. Setelah responden selesai

mengisi kuesioner, peneliti meyakinkan kembali mengenai kelengkapan pengisian

jawaban. Jika ada pertanyaan yang belum terjawab, peneliti langsung meminta

responden untuk melengkapi jawaban tersebut.

4.4. Cara Pengumpulan Data

4.4.1 Data Primer

Data yang dikumpulkan merupakan data primer melalui pengisian

kuesioner oleh responden, yaitu pegawai yang telah mengikuti pelatihan Service

Excellence serta pasien/ pengunjung RSJPD Harapan Kita. Kuesioner yang akan


diisi oleh pegawai digunakan untuk mengetahui gambaran evaluasi pelatihan pada

tingkat reaksi, tingkat pembelajaran, tingkat hasil, dan gambaran efektivitas

pelatihan berdasarkan persepsi pegawai. Sedangkan kuesioner yang akan diisi

oleh pasien/ pengunjung rumah sakit digunakan untuk mengetahui gambaran

evaluasi pada tingkat perilaku, yaitu gambaran pemberian layanan prima (service

excellence) yang dilakukan oleh pegawai medis dan non-medis berdasarkan

persepsi pasien/ pengunjung rumah sakit yang telah dilayani oleh pegawai

tersebut. Di dalam kuesioner, peneliti juga menggunakan instrument pertanyaan

yang telah dibuat oleh peneliti dengan mengacu pada materi pelatihan mengenai

pelaksanaan service excellence di rumah sakit. Pertanyaan tersebut akan diisi oleh

pegawai yang telah mengikuti pelatihan Service Excellence guna mengetahui

tingkat pembelajaran yang telah dipahami oleh pegawai.

Kuesioner merupakan salah satu jenis instrumen dalam pengumpulan data

yang disampaikan kepada responden melalui sejumlah pertanyaan dan responden

mengisinya dengan memilih salah satu jawaban yang telah disediakan sesuai

dengan pendapatnya. Teknik ini dipilih karena responden dalam penelitian ini

adalah orang yang mengetahui keadaan dirinya sendiri, apa yang dinyatakan oleh

subyek kepada peneliti adalah benar dan dapat dipercaya, dan interpretasi antara

responden atas pertanyaan dalam kuesioner adalah benar.

Untuk mendukung data kuantitatif, peneliti juga melakukan observasi

secara langsung mengenai cara pemberian pelayanan prima oleh pegawai terhadap

pasien maupun pengunjung rumah sakit. Selain itu, peneliti juga melakukan

wawancara tidak terstruktur dengan responden yang terkait dengan penelitian ini,

yaitu pihak Sub Bagian Organisasi dan Kepegawaian (SDM), pihak Divisi

Pendidikan Pelatihan, dan beberapa peserta pelatihan.

4.4.2 Data Sekunder

Untuk data sekunder, diperoleh melalui penelaahan dokumen-dokumen

yang terkait dengan Divisi Diklat RSJPD Harapan Kita, pelaksanaan program

pelatihan Service Excellence, jumlah peserta, dan laporan pelaksanaan program

pelatihan Service Excellence di tahun 2010, jumlah complaint, angka kunjungan

rumah sakit, dan survey kepuasan pasien.


4.5 Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian yang digunakan adalah kuesioner, pedoman observasi

yang berupa lembar checklist, dan pedoman telaah dokumen. Semua instrumen

tersebut dibuat oleh peneliti berdasarkan kerangka konsep dan definisi operasional

penelitian.

a. Kuesioner digunakan untuk mendapatkan gambaran evaluasi efektivitas

Pelatihan Service Excellence pada variabel tingkat reaksi, tingkat

pembelajaran, tingkat perilaku, tingkat hasil dan gambaran efektivitas program

pelatihan. Beberapa pertanyaan kuesioner mengadopsi dari penelitian

sebelumnya mengenai evaluasi efektivitas pelatihan yang dilakukan oleh

Renita Anggraini pada tahun 2003 dan Veranike pada tahun 2010, yang

kemudian dimodifikasi dan disesuaikan dengan kondisi lokasi penelitian.

Bentuk kuesioner menggunakan model skala Likert. Skala Likert digunakan

untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok

tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2009). Dengan menggunakan skala Likert,

responden diberikan pilihan jawaban dari tingkatan yang positif sampai dengan

yang negatif. Pilihan jawaban tersebut meliputi “Sangat Tidak Setuju (STS),

Tidak Setuju (TS), Setuju (S), dan Sangat Setuju (SS).

b. Lembar checklist dibuat oleh peneliti untuk mendapatkan gambaran evaluasi

Pelatihan Service Excellence pada variabel tingkat perilaku. Lembar checklist

tersebut digunakan untuk mengamati tata cara pemberian layanan prima oleh

pegawai non-medis terhadap pasien maupun pengunjung RSJPD Harapan Kita.

c. Pedoman telaah dokumen dibuat berhubungan dengan metode diklat,

pelaksanaan, dan output pelatihan.

4.6 Uji Instrumen Penelitian

4.6.1 Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana ketepatan dan

kecermatan alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya (Hastono, 2007). Uji

validitas dilakukan terhadap setiap item pernyataan yang diajukan. Kuesioner uji

validitas diberikan kepada 20 orang responden, dalam hal ini responden yang

bukan merupakan sampel penelitian. Menurut Notoatmodjo (2010), agar diperoleh


distribusi nilai hasil pengukuran mendekati normal maka sbeaiknya jumlah

responden untuk uji coba paling sedikit 20 orang.

Untuk mengetahui validitas suatu instrumen kuesioner dalam penelitian ini

dilakukan dengan cara membandingkan nilai hasil Corrected Item-Total

Correlation dengan nilai r tabel. Pernyataan dikatakan valid apabila nilai hasil

Corrected Item-Total Correlation lebih besar daripada nilai r tabel. Pernyataan

yang tidak valid dapat langsung dihilangkan, kemudian dilakukan uji validitas

kembali tanpa menyertakan pernyataan yang tidak valid tersebut.

4.6.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dilakukan untuk menunjukkan tingkat konsistensi hasil

pengukuran bila dilakukan pengukuran dua kali (Sugiyono, 2009). Uji reliabilitas

dilakukan setelah setiap pertanyaan dalam alat ukur dinyatakan valid atau setelah

pernyataan yang tidak valid dihilangkan. Cara melakukan uji reliabilitas yaitu

dengan membandingkan nilai Cronbach Alpha dengan nilai standar yaitu 0,6. Bila

Cronbach Alpha ≥ 0,6, maka pernyataan tersebut dikatakan reliabel.

4.7 Pengolahan Data

Data yang telah dikumpulkan selanjutnya dilakukan pengolahan data.

Agar analisis penelitian menghasilkan informasi yang benar, ada empat tahapan

dalam pengolahan data yang harus dilalui sebagai berikut (Hastono, 2007).

a. Editing

Editing adalah kegiatan untuk melakukan pengecekan isian kuesioner apakah

jawaban yang ada di kuesioner sudah:

- Lengkap : Semua pertanyaan sudah terisi jawabannya

- Jelas : Jawaban pertanyaan apakah sudah cukup jelas terbaca

tulisannya

- Relevan : Jawaban yang tertulis apakah relevan dengan pertanyaan

- Konsisten : Apakah ada beberapa pertanyaan yang berkaitan isi

jawabannya konsisten


b. Coding

Coding merupakan kegiatan mengubah data berbentyuk huruf menjadi data

berbentuk angka/ bilangan

c. Processing

Setelah semua kuesioner terisi penuh dan benar, serta sudah melewati

pengkodean, maka langkah selanjutnya adalah memproses data agar data yang

sudah di-entry dapat dianalisis. Pemrosesan data dilakukan dengan cara meng-

entry data dari kuesioner ke paket program komputer. Paket program yang

digunakan adalah paket program SPSS for windows

d. Cleaning

Cleaning merupakan kegiatan pengecekan kembali data yang sudah di-entry

apakah ada kesalahan atau tidak.

4.8 Analisis Data

4.8.1 Analisis Univariat

Analisis ini dilakukan untuk melihat gambaran/ mendeskripsikan

karakteristik dari masing-masing variabel, baik variabel independen maupun

variabel dependen. Variabel diteliti melalui distribusi frekuensi dari masing-

masing variabel. Variabel data jenis kategorik disajikan dalam bentuk jumlah dan

persentase sedangkan variabel data jenis numerik disajikan dalam bentuk statistik

deskriptif yang terdiri dari nilai rata-rata (mean), nilai tengah (SD), 95%

Confident Interval (CI), nilai minimum, dan nilai maksiimum.

4.8.2 Analisis Bivariat

Analisis ini dilakukan untuk melihat ada tidaknya hubungan antara

variabel independen dengan variabel dependen yang dilakukan dengan uji chi

square. Uji chi square digunakan untuk melihat hubungan antara variabel

kategorik dengan variabel kategorik. Untuk melihat ada atau tidaknya hubungan

variabel independen dengan variabel dependen dan apakah hubungan yang

dihasilkan bermakna, maka digunakan perbandingan nilai P (P value) dengan α =

0,05. Apabila nilai P ≤ 0,05 maka hasil perhitungan statistik bermakna yang

berarti ada hubungan yang signifikan antara variabel independen dengan variabel


dependen, sedangkan apabila nilai P > 0,05 maka hasil perhitungan statistik tidak

bermakna yang berarti tidak ada hubungan antara keduanya.


BAB V

GAMBARAN UMUM

RS JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA

5.1. Sejarah Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita didirikan oleh

Yayasan Harapan Kita yang diketuai oleh (alm) Ibu Tien Soeharto di atas tanah

seluas 22.389 M2 di Jalan S. Parman Kav. 87 Slipi, Jakarta Barat dan diresmikan

pada tanggal 9 November 1985. Rumah sakit ini berawal dari wacana yang

berkembang di kalangan dokter ahli jantung di Bagian Kardiologi Fakultas

Kedokteran Universitas Indonesia, di bawah pimpinan dr. Sukaman, Sp.JP (alm),

dan didukung sepenuhnya oleh Yayasan Jantung Indonesia dan Perhimpunan

Kardiologi Indonesia (PERKI).

Pada tanggal 27 Maret 1985, Yayasan Harapan Kita melalui Surat

Keputusan Nomor 02/1985 menyerahkan kepemilikan rumah sakit ini kepada

pemerintah dalam hal ini Departemen Kesehatan, tetapi pengelolaannya

diserahkan kepada Yayasan Harapan Kita berdasarkan Surat Keputusan

No.57/Menkes/SK/II/1985. Pada tanggal 31 Juli 1997 Yayasan Harapan Kita

menyerahkan kembali pengelolaan Rumah Sakit Jantung Harapan Kita kepada

Departemen Kesehatan Republik Indonesia dan selanjutnya melalui Peraturan

Pemerintah No.26 Tahun 2000, status Rumah Sakit Jantung Harapan Kita pun

berubah menjadi perusahaan jawatan di bawah naungan Kementerian BUMN.

Pada tanggal 13 Juni 2005, ditetapkan Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun

2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, yang

menyebutkan perubahan status rumah sakit yang semula berstatus perusahaa

jawatan (BUMN) menjadi Badan Layanan Umum (Pasal 37 ayat 2).

Pada tanggal 26 September SK-Men-Kes No.1102/Men-Kes/SK/X/2007

menetapkan RSJPDHK sebagai Pusat Jantung Nasional yang mempunyai tugas

menjadi World Class Hospital dan Pusat Pelayanan Kardiovaskuer berjenjang di

seluruh Indonesia. Di samping sebagai Pusat Jantung Nasional untuk rujukan

pelayanan kesehatan kardiovaskuler, BLU-RSJPDHK juga merupakan pusat

pendidian dan penelitian kardiovaskuler di Indonesia, bekerja sama dengan


Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia (FK UI) dan beberapa fakultas

kedokteran lainnya di Indonesia.

5.2 Visi, Misi, Tujuan, Motto, dan Logo Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh

Darah Harapan Kita

5.2.1 Visi

Visi Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita adalah

menjadi “Institusi Kardiovaskuler terpercaya di Asia Pasifik”.

5.2.2 Misi

Misi Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita adalah

“Menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan pelatihan serta penelitian

kardiovaskular secara profesional dan ditopang oleh tatakelola korporasi

yang baik”.

5.2.3 Tujuan

Tujuan dari kegiatan di Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan

Kita adalah:

a. Memberikan pelayanan kardiovaskular dengan standar internasional.

b. Mengelola fasilitas layanan kardiovaskular dan fasilitas lainnya secara

mandiri, efektif, transparan, dan berkeadilan.

c. Mendukung program pemerintah untuk meningkatkan kesehatan

masyarakat di bidang pelayanan kardiovaskular.

5.2.4 Motto

Motto dari RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita adalah “Patient,

First! atau “Pasien yang Utama”.

5.2.5 Logo


Logo RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita berupa simbol visual grafis

(gambar) jantung dan garis elips serta logotype bentuk huruf pusat jantung

nasional. Setiap detilnya memiliki arti tersendiri, yaitu:

a. Simbol-visual Jantung

Menggambarkan spesialisasi bidang jantung dan pembuluh darah.

b. Simbol-visual garis elips

Simbolisasi dari pusat dan melambangkan inovasi. Garis elips melingkari

jantung adalah gambaran peredaran darah dan mengesankan dinamisasi.

c. Logotipe, bentuk huruf utama Pusat Jantung Nasional

- Huruf Palatino, huruf Serif

- Huruf Palatino memberi kesan elegan dan keluwesan

5.3 Tugas Pokok dan Fungsi Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah

Harapan Kita

5.3.1 Tugas Pokok Rumah Sakit

Berdasarkan Permenkes RI No.1682/MENKES/PER/XII/2005, RS

Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita (RSJPDHK) mempunyai tugas

menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara

serasi, terpadu, dan berkesinambungan melalui peningkatan kesehatan dan

pencegahan serta upaya rujukan. Berdasarkan SK Menteri Kesehatan Nomor

1102/Men-Kes/SK/IX/2007 pada tanggal 26 September 2007, RSJPDHK

ditetapkan sebagai Pusat Jantung Nasional yang mempunyai tugas menjadi World

Class Hospital dan menerapkan layanan Kardiovaskuler berjenjang di seluruh

Indonesia. Berdasarkan SK Men-Kes No. 333/Men-Kes/SK/V/2009 Tanggal 7

Mei 2009, RSJPDHK ditetapkan sebagai Rumah Sakit Khusus Tipe A.

5.3.2 Fungsi Rumah Sakit

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta memiliki

beberapa fungsi sebagai berikut.

a. Upaya pencegahan terjadinya penyakit jantung dan pembuluh darah.

b. Upaya pelayanan dan penyembuhan bagi pasien penyakit jantung dan

pembuluh darah.


c. Upaya rehabilitasi terhadap pasien penyakit jantung dan pembuluh darah.

d. Upaya menjalankan pelayanan berjenjang melalui rujukan yang efektif.

e. Pengelolaan dan pembinaan sumber daya manusia.

f. Pelaksanaan pendidikan, pelatihan, dan pengembangan dalam bidang ilmu

penyakit jantung dan pembuluh darah (kardiovaskular).

g. Pelaksanaan urusan administrasi umum dan keuangan.

5.4 Nilai Budaya Kerja RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Berdasarkan wewenang serta lingkup tugas sebagai Rumah Sakit Badan

Layanan Umum, maka RSJPDHK dipandang perlu untuk merumuskan nilai-nilai

secara lebih rinci, tepat, dan jelas menjadi suatu kondensasi nilai, yaitu:

a. Leadership (Kepemimpinan): Menjadi role model di setiap aspek bisnis dalam

mengembangkan kepemimpinan tim di setiap jenjang organisasi, dalam kinerja

manajemen, dalam mendesain, membangun, dan mendukung layanan dalam

kekuatan basis keuangan yang tersedia.

b. Integrity (Integritas): Selalu menghormati apa yang telah dilakukan

berlandaskan standar etika tertinggi.

c. Team work (Kerjasama): Mendorong usaha bersama di setiap jenjang

organisasi yang melintasi fungsi untuk menghasilkan nilai terbaik melampaui

harapan customer.

d. Diversity (Keragaman): Keragaman keterampilan, kekuatan, dan perspektif

modal manusia akan mendorong peran serta aktif untuk menciptakan tempat

kerja bernuansa partisipatif dalam pengambilan keputusan mewujudkan visi.

e. Quality (Kualitas):Berusaha secara berkelanjutan untuk meningkatkan kualitas

seluruh pelayanan dalam menghasilkan nilai bagi customer.

f. Customer satisfaction (Kepuasan pelanggan): Mengutamakan kepuasan

customer sebagai penentu utama keberhasilan, senantiasa berusaha untuk

mencapai kepuasan menyeluruh customer.

g. Good coorporate citizenship (Kenyamanan kerja): Menyediakan tempat

kerjayang aman, melindungi lingkungan, meningkatkan kesejahteraan

karyawan dan keluarganya, serta melibatkan peran serta masyarakat dalam

dukungan keuangan dan lain-lain.


h. Commitment (Komitmen): Senantiasa meningkatkan komitmen untuk

memperoleh kepercayaan dari pemangku kepentingan.

5.5 Struktur Organisasi RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Struktur Organisasi RSJPD Harapan Kita yang pertama kali tercantum

dalam SK Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 57/Menkes/SK/II/1985

tentang Tata Kerja Rumah Sakit Jantung Harapan Kita. Struktur ini hanya berlaku

hingga September 1994.

Selanjutnya, struktur RSJPD Harapan Kita diganti dengan yang baru

(bentuk dan format terdapat pada lampiran), hal ini ditandai dengan

dikeluarkannya Surat Keputusan Direksi Nomor OT.00.02.01.07.0071. Struktur

ini dibuat karena adanya Peraturan Pemerintah Republik Indonesia (PPRI) Nomor

126 tahun 2000 tanggal 12 Desember 2000 tentang Pendirian Perusahaan Jawatan

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita yang ditetapkan oleh

Presiden Abdurahman Wahid, sehingga strukturnya ikut berubah.

Adapun tugas pejabat pengelola BLU RSJPD Harapan Kita yang ditinjau

dari struktur organisasi adalah sebagai berikut.

a. Dewan Pengawas

Dewan pengawas RSJPD Harapan Kita mempunyai tugas dan tanggung jawab

yaitu melaksanakan pengawasan dan memberi nasihat kepada Direksi dalam

melaksanakan kegiatan kepengurusan, termasuk pengawasan pelaksanaan

Rencana Jangka Panjang dan Rencana Kerja dan Anggaran RSJPD Harapan

Kita.

b. Direktur Utama

Direktur Utama RSJPD Harapan Kita mempunyai tugas dan wewenang yaitu

memimpin dan mengurus BLU, menguasai, memelihara, dan mengelola

kekayaan BLU, melaksanakan kebijakan pelaksanaan tugas rumah sakit sesuai

dengan perundang-undangan yang berlaku.

c. Direktorat Pelayanan

Direktorat Pelayanan dipimpin oleh seorang Direktur yang berada dibawah dan

bertanggungjawab kepada Direktur Utama. Direktorat Pelayanan mempunyai

tugas melaksanakan pengelolaan pelayanan medik, asuhan keperawatan,


keteknisian, pengendalian infeksi nosokomial serta melaksanakan pengelolaan

promosi dan pemasaran rumah sakit, pelayanan pelanggan dan pelayanan

bantuan caritas.

d. Direktorat Penunjang

Direktorat Penunjang dipimpin oleh seorang Direktur yang berada dibawah dan

bertanggung jawab kepada Direktur Utama. Direktorat Penunjang mempunyai

tugas melaksanakan pengelolaan pelayanan penunjang berupa perencanaan,

pemeliharaan, pencatatan logistik dan inventarisasi sarana medik dan sarana

non medik pada seluruh Unit Pelaksana Fungsional serta melakukan bimbingan

dalam pelaksanaan kegiatan penunjang medik.

e. Direktorat Keuangan

Direktorat Keuangan dipimpin oleh seorang Direktur yang berada di bawah

dan bertanggung jawab kepada Direktur Utama. Direktorat Keuangan

mempunyai tugas melakukan pengelolaan keuangan rumah sakit yang meliputi

penyusunan dan evaluasi anggaran, perbendaharaan dan mobilisasi dana serta

akuntansi dan verifikasi.

f. Direktorat Umum & SDM

Direktorat Umum dan Sumber Daya Manusia dipimpin oleh seorang Direktur

yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Utama.

Direktorat Umum dan Sumber Daya Manusia mempunyai tugas melakukan

penyusunan program kegiatan, koordinasi pelaksanaan kegiatan, pemantauan

dan evaluasi pelaksanaan kegiatan Sekretariat dan Sumber Daya Manusia serta

Rumah Tangga.

g. Komite Medik dan Keperawatan

Komite Medik RSJPD Harapan Kita mempunyai tugas dan wewenang yaitu

memberikan pertimbangan kepada Direktur Utama dalam hal menyusun

standar pelayanan medik, pengawasan dan pengendalian mutu pelayanan

medik, memberikan pertimbangan kepada Direktur Utama tentang penerimaan

tenaga medik ataupun tenaga keperawatan atau keteknisian kardiovaskular

untuk bekerja di BLU-RSJPD Harapan Kita


5.6 Komponen Input RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

5.6.1 Man (Sumber Daya Manusia)

Tabel 5.1 Jumlah Pegawai RSJPDHK Tahun 2009-2011

No. Uraian Tahun

2009 2010 2011

1 PNS 931 1054 1140

2 CPNS 146 119 156

3 Non-PNS 488 433 401

Total 1565 1606 1697

1 SMF 73 76 78

2 Perawat 667 674 734

3 Umum dan Penunjang 825 856 885

Total 1565 1606 1697

(Sumber: Sub Bagian Organisasi dan Kepegawaian RSJPD Harapan Kita, 2011)

Berdasarkan data yang diperoleh dari Buku Laporan Tahunan RS Jantung

dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2011, jumlah pegawai rumah sakit

berjumlah 1697 orang. Jumlah pegawai mengalami peningkatan sebanyak 132

orang dari tahun 2009 yang berjumlah 1565 orang. Peningkatan ini didapat dari

adanya proses rekruitmen untuk menjaring SDM yang berkualitas dan memiliki

kompetensi yang baik. Adapun sumber rekruitmen yang ada di RS Jantung dan

Pembuluh Darah Harapan Kita yaitu formasi umum Pegawai Negeri Sipil yang

dilakukan oleh pihak Kementerian Kesehatan RI, rekruitmen eksternal yang

dilakukan oleh pihak rumah sakit, rekruitmen internal, pindahan instansi dari luar

rumah sakit, pengajuan CPNS sesuai formasi dari pihak rumah sakit yang

diusulkan ke Kementerian Kesehatan, dan lain-lain.

5.6.2 Money (Anggaran)

Berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala Bagian SDM, Rumah

Tangga, dan Humas Protokoler RS Jantung dan Harapan Kita, rencana anggaran

biaya dan kebutuhan RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita tertuang

dalam Rencana Bisnis Anggaran (RBA) RS Jantung dan Pembuluh Darah

Harapan Kita. Penyusunan RBA dilakukan secara musyawarah bersama seluruh

dewan direksi, kepala bagian, kepala divisi, dan kepala UPF unit-unit pengguna

anggaran RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita. Adapun penyusunan


RBA tersebut mengacu pada RBA pada tahun sebelumnya, proyeksi tahun

kedepan dan penyesuaian dengan tingkat inflasi sesuai penetapan yang ada.

5.6.3 Material and Machine (Sarana Fisik dan Peralatan)

Dalam rangka memberikan pelayanan terbaiknya, RS Jantung dan

Pembuluh Darah Harapan Kita menyediakan fasilitas-fasilitas pendukung untuk

pemberian asuhan keperawatan dan kelancaran sistem administrasinya.

Berdasarkan Laporan Tahunan RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita,

2011), Rumah sakit ini dilengkapi dengan sarana medik dan non-medik, antara

lain sebagai berikut.

a. Memiliki peralatan medis yang canggih, seperti 5 unit cath lab, LVAD, IABP,

occluder, ICD, CRT, CRTD, 1 buah MSCT 64 slice, 1 unit gamma camera,

ECMO, 11 mesin echocardiography, mesin elektrofisiologi carto, holter

monitoring, CVVH, haemodialisis, peralatan gymnasium dan rehabilitasi,

monitor haemodinami non invasif yang lengkap, skill lab kardiovaskular

lengkap. Peralatan medis ini berfungsi untuk mendukung kegiatan pelayanan

dalam upaya proses penyembuhan pasien.

b. Memiliki sarana non medis yang canggih seperti pneumatictube dengan PTS

35 station, back up daya dengan UPS 5 unit generator, 3 unit chiller.

c. Kapasitas dan fasilitas layanan meliputi: 331 Tempat Tidur, (TT) 6 ruang

operasi (4 dewasa dan 2 anak), ruang ICU dewasa 12 TT dan ICU anak 13 TT

dengan sarana lengkap, ruang ICVCU 18 TT, intermediate medik 44 TT dan

intermediate surgical dewasa 19 TT dan intermediate anak 11 TT yang

terpisah, 5 ruang laboratorium kateterisasi, 25 ruang poliklinik, gymnasium dan

jogging track untuk rehabilitasi

d. Memiliki lokasi tempat yang strategis dalam kota dan bebas banjir. RS Jantung

dan Pembuluh Darah Harapan Kita terletak di Jalan S. Parman Kav. 87 Slipi,

Jakarta Barat, di pinggir jalan tol dalam kota sehingga lokasinya sangat mudah

diakses bagi para pengunjung.

e. Tersedianya fasilitas website yang sangat mendukung dikembangkannya

sistem informasi bagi masyarakat secara langsung dari luar. Website RS

Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dapat diakses melalui alamat


www.pjnhk.go.id. Di dalam website ini tertera berbagai informasi mengenai

profil rumah sakit dan berbagai kegiatan pelayanan yang tersedia di rumah

sakit ini. Website ini juga berfungsi sebagai media promosi kepada masyarakat

luas agar senantiasa menjaga kesehatan jantung dengan pola hidup dan pola

makan yang sehat.

f. Tersedianya fasilitas penginapan keluarga pasien (wisma) yang mampu

memberikan kontribusi pendapatan. Fasilitas penginapan bernama Wisma

Bidakara yang terletak di belakang RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan

Kita.

g. RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dilengkapi dengan Kantin

Pujasera, ATM Center, mini market, dan juga sarana parkir yang memadai

yang dapat memberikan kemudahan di dalam mendapatkan fasilitas tersebut.

5.7 Komponen Proses RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Sifat kegiatan RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita adalah

sosial, mengutamakan profesionalisme dan etis, mengupayakan pengelolaan yang

ekonomis dan tidak semata-mata mencari untung dan harus berpihak pada rakyat.

Sejak 13 Juni 2005, RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita berbadan

hukum Badan Layanan Umum (BLU), sesuai Peraturan Pemerintah Republik

Indonesia nomor 23 Tahun 2005. Dengan demikian, RS Jantung dan Pembuluh

Darah Harapan Kita menjadi Unit Pelaksana Teknis (UPT) Departemen

Kesehatan yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

(PPK-BLU). Adapun jenis-jenis pelayanan yang terdapat di Rumah Sakit Jantung

dan Pembuluh Darah Harapan Kita adalah sebagai berikut.

5.7.1 Pelayanan Rawat Jalan

Mampu memberikan pelayanan kesehatan jantung dan pembuluh darah

anak maupun dewasa melalui layanan konsultasi Poliklinik Umum Kardiologi

yang berada di Gedung Perawatan I lantai 1 atau Poliklinik Kardiologi Eksekutif

yang terletak di Gedung Pavilliun Sukaman lantai 1, dan evaluasi tindakan medis

seperti tindakan non invasif, tindakan invasif dan lain-lain.


http://www.pjnhk.go.id/

5.7.2 Pelayanan Rawat Inap

- Unit Perawatan Intensif

Merupakan pelayanan intensif yang diberikan kepada pasien yang

mengalami gangguan kardiovaskuler yang bersifat akut dan kegawatan.

Tersedia dua jenis unit intensif, yaitu ICU (Intensif Care Unit) pasca operasi

jantung dan pembuluh darah baik ICU pasca bedah jantung Anak yang terletak

di Gedung Perawatan II lantai 8 maupun ICU pasca bedah jantung Dewasa

yang terletak di Gedung Perawatan I lantai 2, serta CVCU (Cardio Vascular

Care Unit) untuk pasien jantung dan pembuluh darah yang memerlukan

pengawasan ketat on bedah seperti UAP (Unstable Angina Pectoris), IMA,

Edema Paru, Syok Kardiogenik, dan lain-lain.

- Unit Perawatan Intermediate (IW)

Merupakan unit perawatan semi intensif yang diberikan bagi pasien

dengan gangguan kardiovaskuler yang sudah mulai stabil namun masih

memerlukan pengawasan cukup ketat. Tersedia dua jenis unit intermediate,

yaitu: Intermediate Bedah dan Intermediate Non Bedah (Medikal). Ruang

Intermediate Bedah diperuntukkan bagi semua pasien operasi jantung yang

sudah mulai stabil (pindahan dari Unit Perawatan Intensif) sedangkan

Intermediate Non Bedah diperuntukkan bagi semua pasien yang tidak

dioperasi.

- Unit Perawatan Biasa

Merupakan unit perawatan pasien dengan gangguan kardiovaskuler

yang sudah lebih stabil atau bukan dalam kondisi kegawatan atau akut. Kondisi

jantung pasien yang dirawat di unit rawat ini dipantau dan pada setiap ruang

perawatan disediakan fasilitas penanganan medis yang dapat digunakan

sewaktu-waktu bila pasien tiba-tiba jatuh dalam situasi kegawatan

kardiovaskuler.

5.7.3 Pelayanan Pemeriksaan Diagnostik Non Invasif

Pelayanan pemeriksaan diagnostik non invasif merupakan salah satu

pemeriksaan untuk menentukan diagnose secara non invasive. Pemeriksaan


diagnostik jantung dan pembuluh darah non-invasif yang tersedia di RS Jantung

dan Pembuluh Darah Harapan Kita meliputi sebagai berikut.

a. Pemeriksaan Vaskuler

Pemeriksaan ini berguna untuk mengetahui adanya gangguan dan/atau penyakit

vaskuler (pembuluh darah) di seluruh tubuh, seperti penyumbatan,

penyempitan, pengerasan, pembesaran, robekan dan kebocoran pada pembuluh

darah. Jenis-jenis pemeriksaan vaskuler ini berbeda sesuai dengan tempat

pemeriksaan pembuluh darahnya.

b. Echokardiografi

Pemeriksaan untuk menilai struktur anatomi jantung dan pembuluh darah,

fungsi kardiovaskuler, derajat kelainan serta mengevaluasi hasil operasi

jantung maupun hasil terapi medis.

c. Echokardiografi Doppler

Jenis pemeriksaan ini digunakan untuk menilai aliran darah dalam jantung

maupun pembuluh darah sehingga dapat mendeteksi adanya penyakit jantung.

d. Dobutamine Stress Echocardiography (DSE)

Merupakan pemeriksaan ekokardiografi dengan menggunakan infus

Dobutamine pada pasien-pasien yang diduga memiliki penyakit jantung

koroner namun tidak terdeteksi dengan menggunakan alat treadmill.

Pemeriksaan DSE juga dapat digunakan untuk melihat viabilitas otot jantung

dengan memantau gangguan gerakan otot jantung.

e. Trans Esofageal Echokardiografi (TEE)

Suatu pemeriksaan echokardiografi dengan memasukkan transducer endoscopy

melewati mulut sampai ke esofagus untuk mendeteksi kelainan pada katup

jantung dapat dideteksi tanpa kateterisasi.

f. Treadmill Test

Suatu bentuk pemeriksaan yang digunakan untuk mengetahui kemampuan

maksimal kerja jantung pada saat melakukan aktifitas.

g. Cardio Pulmonary Exercise Test.

Tes terhadap fungsi jantung dan paru-paru dengan menggunakan peralatan

khusus.


h. Holter dan Blood Pressure Monitoring.

Sarana yang digunakan untuk memantau aktivitas listrik jantung selama 24 jam

terus menerus dan mendeteksi gangguan irama yang timbul sewaktu-waktu

serta dilengkapi dengan alat untuk memonitor tekanan darah.

5.7.4 Pelayanan Pemeriksaan Diagnostik Invasif dan Intervensi Non Bedah

Merupakan salah satu pemeriksaan untuk menentukan diagnosa secara

invasive pada kelainan jantung dan pembuluh darah seperti catheterisasi,

pengukuran tekanan intra kranial. Dikatakan invasive oleh karena prosedur yang

dilakukan untuk memeriksa jantung dengan memasukkan selang atau kateter kecil

melalui pembuluh darah. Dilaksanakan pula berbagai tindakan intervensi non

bedah seperti PTA, ASO, ADO, BMV, BPV, dan lain-lain.

5.7.5 Pelayanan Gawat Darurat

Pelayanan gawat darurat meliputi pelayanan untuk semua keadaaan

kegawatan yang memerlukan tindakan darurat selama 24 jam yang berkaitan

dengan upaya penyelamatan hidup seseorang kepada siapa saja yang memerlukan

pertolongan pertama pada situasi kegawatan jantung dan pembuluh darah

(Kardiovaskuler).

5.7.6 Pelayanan Bedah Jantung

Pelayanan Bedah Jantung dan Pembuluh Darah diberikan pada semua

pasien baik pasien anak maupun dewasa dengan permasalahan penyakit jantung

dan pembuluh darah dengan indikasi bedah korektif. Adapun prosedur operasi

yang dapat dilakukan, antara lain:

a. Revaskularisasi (memperbaiki sirkulasi) pada pembuluh darah koroner atau

yang lebih dikenal dengan operasi Bypass Koroner (CABG). Kemungkinan

untuk terjadinya komplikasi sangat kecil sehingga pasien dapat lebih

menghemat biaya perawatan di rumah sakit.

b. Bedah Katup untuk memulihkan fungsi-fungsi katup jantung.

c. Koreksi Kelainan Jantung Bawaan.

d. Operasi pada penyakit Aorta.


e. Pembedahan pada pembuluh darah.

5.7.7 Pelayanan Kardiologi Nuklir dan MSCT Jantung

Pemeriksaan Kardiologi Nuklir merupakan pemeriksaan non-invasif yang

menggunakan gama kamera dengan alat radioaktif. Melalui pemeriksaan

Kardiologi Nuklir para dokter dapat mengkaji bentuk dan fungsi jantung antara

lain; aliran darah pada miokard jantung, mengevaluasi fungsi pompa jantung dan

melihat ukuran jantung serta lokasi jantung yang mengalami kerusakan/ gangguan

aliran. Jenis pemeriksaan Kardilogi Nuklir antara lain dengan metode exercise

stress test Dypiridamol/ adenosin Stress test, dan gated blood pool study, first past

study at rest dan exercise first pass study. MSCT jantung juga adalah pemeriksaan

anatomi jantung dan pembuluh darah jantung kadiovaskuer secara non invasif.

5.7.8 Pelayanan Patologi Klinik dan Bank Darah

Laboratorium patologi klinik RSJPDHK dapat melakukan memeriksaan

penunjang diagnostik kardiovaskular dan penunjang kardiovaskular meliputi:

kimia, imunologi, hematologi, mikrobiologi, sistem koagulasi enzim-enzim

khusus jantung, parameter spesifik gagal jantung dengan hasil yang cepat dan

akurat.

5.7.9 Pelayanan Radiologi dan MSCT Scan

Pelayanan radiologi adalah pelayanan penunjang diagnosis dengan

menggunakan peralatan X-Ray diagnostik yang modern sehingga dapa melakukan

berbagai pemeriksaan khususnya pemeriksaaan yang digunakan untuk

mendeteksi/ menegakkan diagnosa adanya penyakit jantung dan penyakit penyerta

lainnya. Dilakukan pula USG (untuk abdomen, thyroid, dll) serta MSCT non

kardiak. MSCT Scan mampu memberikan gambaran pembuluh jantung koroner

secara tajam dan sangat detail dan mampu memberikan gambaran pembuluh

jantung koroner secara tajam dan sangat detail dan mampu mengevaluasi koroner

bai ada pengapuran atau tidak. Mendeteksi adanya kelainan morfologi pembuluh

darah besar; mediastinal, abdominal dan perifer, bentuk-bentuk anuerisma

maupun stenosis pembuluh darah secara tajam dan akurat, dan kelainan-kelainan


parenkhimal dari organ otak, organ paru di rongga toraks dan organ visceral.

Menganalisis dan menentukan informasi fungsional aliran darah dan kapabilitas

pengukuran perfusi baik di otak, jantung maupun ginjal serta hati. Mengukur

dengan jelas perubahan-perubahan fungsional organ-organ seperti aliran darah

regional baik di otak, paru, jantung serta organ lainnya seperti hati dan ginjal.

Menyajikan program visual endokopi dengan jelas “fly through endoskopi”.

Keunggulan waktu rotasi lebih cepat, waktu scanning lebih pendek, rekontruksi

pencitraan lebih cepat, resolusi tinggi.

5.7.10 Pelayanan Farmasi dan Apotek

Mampu melakukan pelayanan farmasi dan apotek dengan menyediakan

obat-obat khusus kardiovaskuler terlengkap dan terbuka bagi siapa saja selama 24

jam baik untuk rawat inap dan rawat jalan. Di samping mnyediakan obat

kardiovaskuler juga menjual berbagai peralatan kesehatan yang diperlukan,

seperti: tensimeter omron, alat untuk pemeriksaan kolesterol, alat untuk

pemeriksaan gula darah, kursi roda, dan lain-lain.

5.7.11 Pelayanan Prevensi dan Rehabilitasi

Mampu melakukan berbagai pelayanan rehabilitasi meliputi konsultasi

medis bagi pasien-pasien penderita penyakit jantung dan pembuluh darah

berkaitan dengan program latihan, treadmil tes, ergocycle test, monitoring

telemetri, program fase I-III, fisioterapi termasuk penanganan stroke, terapi

okupasi.

5.8 Komponen Output RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

5.8.1 Pelayanan Rawat Inap

Menurut Departemen Kesehatan RI (2005), kinerja pelayanan rumah sakit

dapat dilihat dari angka BOR (Bed Occupancy Rate), ALOS (Average Length of

Stay), TOI (Turn Over Internal), BTO (Bed Turn Over), GDR (Gross Death Rate)

dan NDR (Net Death Rate).

a. BOR adalah indikator yang menggambarkan tinggi rendahnya tingkat

pemanfaatan tempat tidur dalam satuan waktu tertentu (dapat dihitung per hari,


per bulan, per triwulan, dan per tahun). BOR ideal rumah sakit berkisar antara

60-85%.

b. ALOS adalah indikator tentang rata-rata lama rawat seorang pasien yang

menggambarkan tingkat efisiensi pelayanan dan mutu pelayanan. ALOS ideal

rumah sakit adalah berkisar antara 3-12 hari.

c. TOI merupakan gambaran efisiensi penggunaan tempat tidur dengan

menyajikan data tentang rata-rata hari tempat tidur tidak ditempati hingga terisi

kembali ke saat berikutnya. TOI ideal rumah sakit adalah 1-3 hari.

d. BTO adalah indikator frekuensi pemakaian tempat tidur dalam jangka waktu

tertentu (biasanya 1 tahun). BTO ideal untuk 1 tempat tidur yang dipakai dalam

1 tahun adalah lebih dari 30 kali.

e. GDR adalah angka kematian umum tiap-tiap 1000 pasien keluar yang dipakai

untuk mengetahui mutu pelayanan dan perawatan rumah sakit. Angka GDR

ideal yaitu tidak lebih dari 45/1000 pasien.

f. NDR adalah angka kematian lebih dari 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap

1000 pasien keluar. Nilai NDR ideal adalah 25/1000 pasien.

Adapun kinerja pelayanan rawat inap RS Jantung dan Pembuluh Darah

Harapan Kita (RSJPDHK) dalam 5 tahun terakhir dapat dilihat dalam tabel

berikut

Tabel 5.2 Pelayanan Rawat Inap RSJPDHK Tahun 2007-2011

Indikator

Kinerja

Tahun

2007 2008 2009 2010 2011

Jumlah TT 290 290 325 331 331

BOR (%) 73,11 72,63 68,54 64,31 66,7

AVLOS (hari) 7,39 7,36 7,10 6,93 6,66

TOI (hari) 2,72 2,77 3,29 3,88 3,36

BTO (kali) 36,07 36,13 34,93 33,54 36,2

NDR 30,21 26,44 27,66 30,54 26,54

GDR 43,78 39,61 39,29 43,42 38,64

(Sumber: Rekam Medis RSJPD Harapan Kita, 2012)


Berdasarkan Tabel 5.2, dapat disimpulkan bahwa secara umum kinerja

pelayanan unit rawat inap RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita sudah

memenuhi standar ideal yang telah ditetapkan oleh Kementerian Kesehatan. Rata-

rata BOR RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita selama 5 tahun terakhir,

dari tahun 2007-2011 adalah 69,06% dengan BOR tertinggi terjadi pada tahun

2007 yang mencapai 73,11%. Namun, dalam 5 tahun terakhir terjadi penurunan

yang bertahap dan cukup drastis hingga akhirnya pada tahun 2010 angka BOR

pada tahun 2010 adalah 64,31%. Berdasarkan wawancara dengan bagian rekam

medis, hal ini dapat disebabkan oleh beberapa hal di antaranya tarif yang cukup

mahal, kurangnya promosi kepada masyarakat luas, dan hal-hal lain yang perlu

diteliti dan dikaji ulang lebih jauh oleh pihak rumah sakit.

Angka ALOS pun terlihat stabil yaitu rata-rata 7 hari tetapi menurun setiap

tahunnya dalam 5 tahun terakhir namun tetap masih dalam standar ideal rumah

sakit. Angka ALOS tersebut menggambarkan tingkat efisiensi mutu pelayanan RS

Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita yang cukup baik. Rata-rata TOI RS

Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita adalah 3 hari serta masih berada pada

angka ideal rumah sakit. BTO berkisar antara 36,2 kali – 33,54 kali dan juga

masih dalam standar ideal rumah sakit, yaitu lebih dari 30 kali. Angka GDR

berkisar antara 38-43 per 1000 pasien, tidak melebihi dari 45 per 1000 pasien,

artinya masih ideal sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Begitupun

dengan NDR, angka tertinggi terjadi pada tahun 2007 yaitu 30 per 1000 pasien,

namun angka ini masih ideal.


5.8.2 Pelayanan Rawat Jalan

Tabel 5.3 Pelayanan Rawat Jalan RSJPDHK Tahun 2009-2010

Uraian

Tahun

Naik/Turun

(%)

RBA Penc.

Target

Tahun

2010

2009 2010 Peningkatan

Sesuai RBA 2010

Poliklinik

Rawat

Jalan

94886 101798 7,28 5% 99630 102,18

Penunjang

Kardiologi

5716 6119 7,05 5% 6002 101,95

Pav. Eks

Sukaman

31690 31020 (2,11) 2% 32324 95,97

DNI 25051 26489 5,74 5% 26304 100,71

DI dan

INB

6579 6525 (0,82) 5% 6927 94,20

UGD 9634 10188 5,75 10% 10597 96,14

Prev dan

Rehab

45041 40013 (11,16) 10% 49545 80,76

Vaskuler 4482 4634 3,39 15% 5154 89,91

Bedah

Jantung

1904 2155 13,18 10% 2094 102,89

Radiologi 32219 34036 5,67 5% 33830 100,64

Kardiologi

Nuklir

1317 1349 2,43 5% 1383 97,55

(Sumber: Laporan Tahunan RSJPD Harapan Kita, 2010)

Dari Tabel 5.3, dapat terlihat bahwa peningkatan angka kunjungan di

poliklinik rawat jalan penunjang kardiologi DNI, UGD, vaskuler, bedah jantung,

radiologi, dan kardiologi nuklir pada tahun 2010. Hal ini menunjukkan bahwa

rumah sakit telah melakukan upaya yang maksimal di dalam memberikan

pelayanan kepada pasien sehingga meningkatkan angka kunjungan pasien.

Dengan peningkatan jumlah angka kunjungan, tentu saja akan berdampak pada

peningkatan pendapatan rumah sakit. Namun, di sisi lain, terdapat penurunan

angka kunjungan yang cukup signifikan di paviliun sukaman, DI & INB, dan

Prevensi & Rehabilitasi. Hal ini merupakan sebuah evaluasi agar rumah sakit


mengkaji dan meneliti terhadap unit terkait untuk mengetahui penyebab

menurunnya angka kunjungan pasien di unit tersebut.

5.8.3 Penunjang Pelayanan

Tabel 5.4 Penunjang Pelayanan RSJPDHK Tahun 2009-2010

Uraian Tahun Naik/ Turun

(%) 2009 2010

Patologi Klinik dan B.

Darah

933884 1034826 10,81

Gizi 372982 386647 3,66

Sterilisasi 485124 515453 6,25

Farmasi dan Apotik 2810735 3447165 2,64

(Sumber: Laporan Tahunan RSJPD Harapan Kita, 2010)

Dari Tabel 2.4, terdapat peningkatan angka kunjungan di seluruh unit

penunjang pelayanan di tahun 2010. Peningkatan angka kunjungan terdapat di

bagian patologi klinik dan bank darah, gizi, sterilisasi, farmasi dan apotik. Hal ini

merupakan sebuah pencapaian yang baik yang diperoleh rumah sakit. Diharapkan,

ke depannya rumah sakit tetap konsisten mengedepankan pasien dan berorientasi

terhadap kebutuhan pasien serta memberikan pelayanan yang berkualitas.


BAB VI

HASIL PENELITIAN

Pada bab ini akan disajikan mengenai hasil penelitian dengan pendekatan

kuantitatif mengenai evaluasi efektivitas pelatihan service excellence di RS

Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita. Untuk dapat memahami hasil

penelitian ini, diharapkan para pembaca berhati-hati dalam membaca hasil

penelitian ini dikarenakan tingkat bias yang cukup tinggi karena adanya persepsi

dan penilaian terhadap diri sendiri (self assessment) yang dilakukan oleh

responden terhadap variabel tingkat hasil dan variabel efektivitas pelatihan.

6.1 Pelaksanaan Penelitian

Penelitian mengenai evaluasi efektivitas Pelatihan Service Excellence bagi

pegawai di RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dilakukan selama

bulan Februari tahun 2012 di 10 unit pelayanan rumah sakit. Penelitian dimulai

dengan melakukan uji validitas dan reliabilitas kuesioner kepada 20 orang dari 2

jenis responden, yaitu 20 orang dari golongan pegawai dan 20 orang dari

golongan pasien/ pengunjung rumah sakit. Setelah semua pernyataan dalam

kuesioner dinyatakan valid, maka kuesioner didistribusikan kepada 50 orang

pegawai rumah sakit yang pernah mengikuti Pelatihan Service Excellence guna

menilai variabel tingkat reaksi, tingkat pembelajaran, tingkat hasil, dan efektivitas

pelatihan. Selain itu, kuesioner juga didistribusikan kepada 30 orang pasien yang

representatif yang tersebar di 10 unit pelayanan untuk menilai variabel tingkat

perilaku.

6.2 Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dilakukan terhadap setiap item pernyataan yang diajukan.

Kuesioner uji validitas diberikan kepada 20 orang responden, dalam hal ini

responden yang bukan merupakan sampel penelitian. Dengan sampel 20

responden, maka didapat df= n-2=18. Pada tingkat kemaknaan 5% dengan df=18

didapat angka r tabel = 0,444. Suatu pernyataan dikatakan valid apabila r hasil

lebih besar daripada r tabel. Dari total 67 pernyataan kuesioner baik untuk


pegawai maupun untuk pengunjung/pasien rumah sakit yang diuji validitaskan,

sebanyak 17 pernyataan tidak valid. Berikut ini merupakan tabel hasil uji validitas

dan reliabilitas kuesioner yang disebarkan kepada 20 orang pegawai dan pasien/

pengunjung rumah sakit.

Tabel 6.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Evaluasi Efektivitas

Pelatihan Service Excellence di RSJPD Harapan Kita

No Variabel

Jumlah

Pertanyaan

Sebelum

Jumlah

Pertanyaan

Sesudah

Nilai

Cronbach

Alpha

1 Tingkat Reaksi 12 8 0,888

2 Tingkat Pembelajaran 12 9 0,847

3 Tingkat Perilaku 16 11 0,878

4 Tingkat Hasil 12 8 0,870

5 Efektivitas Pelatihan 15 14 0,941

Variabel tingkat reaksi terdiri dari 12 pernyataan, 4 diantaranya dinyatakan

tidak valid, yaitu pada pernyataan nomor 1 yang berbunyi “Materi pelatihan

sesuai dengan tujuan pelatihan” dengan nilai r= 0,238, pernyataan nomor 2 yang

berbunyi “Fasilitas pelatihan yang ada mendukung kenyamanan pada saat

menjalani pelatihan” dengan nilai r=0,199, pernyataan nomor 3 yang berbunyi

“Materi dan isi pelatihan yang diberikan dapat memenuhi peningkatan daya kerja

di lapangan” dengan nilai r= -0,119, dan pernyataan nomor 7 yang berbunyi

“Metode yang digunakan sesuai dengan isi, materi, dan tujuan pelatihan” dengan

nilai r= 0,408. Setelah pernyataan yang tidak valid dibuang, lalu dilakukan uji

reliabilitas. Hasil uji reliabilitas menunjukkan nilai Cronbach Alpha sebesar 0,888

yang menunjukkan bahwa variabel tingkat reaksi reliabel.

Pada variabel tingkat pembelajaran, terdiri dari 12 pertanyaan, 3 di

antaranya tidak valid, yaitu pada pertanyaan nomor 5 yang berbunyi “Yang bukan

merupakan bentuk komunikasi non-verbal?” dengan nilai r= 0,429, pertanyaan

nomor 9 yang berbunyi ”Kualitas pelayanan yang diharapkan pelanggan

meliputi?” dengan nilai r= -0,130, dan pertanyaan nomor 12 yang berbunyi “Di

bawah ini yang bukan merupakan konsep dimensi layanan prima adalah?” dengan

nilai r= -0,026. Pertanyaan-pertanyaan yang tidak valid ini kemudian dibuang,


lalu dilakukan uji reliabilitas kuesioner. Nilai Cronbach Alpha yang diperoleh

sebesar 0,847 yang menunjukkan bahwa variabel tingkat pembelajaran reliabel.

Variabel tingkat perilaku terdiri dari 16 pernyataan, 5 di antaranya

dinyatakan tidak valid, yaitu pada pernyataan nomor 1 yang berbunyi “Pegawai

menunjukkan penampilan yang bersih dan rapi” dengan nilai r= 0,268, pernyataan

nomor 5 yang berbunyi “Sikap pegawai yang baik akan meningkatkan citra positif

rumah sakit di mata pelanggan” dengan nilai r=0,177, pernyataan nomor 7 yang

berbunyi “Mimik/ raut muka pada saat melayani responden terlihat kurang ramah

dan bersahabat di tengah waktu kunjungan teramai” dengan nilai r= 0,214,

pernyataan nomor 14 yang berbunyi “Pegawai mampu menjawab informasi yang

Anda tanyakan secara singkat dan jelas” dengan nilai r= 0,097. dan pernyataan

nomor 15 yang berbunyi “Kecepatan dan ketepatan waktu pelayanan yang

dilakukan pegawai sudah baik” dengan nilai r= 0,307. Pernyataan yang tidak valid

kemudian peneliti hapus dan dilakukan uji reliabilitas. Nilai Cronbach Alpha yang

diperoleh sebesar 0,878 yang menunjukkan variabel tingkat perilaku reliabel.

Variabel tingkat hasil terdiri dari 12 pernyataan, 4 diantaranya dinyatakan

tidak valid, yaitu pada pernyataan nomor 3 yang berbunyi “Dalam melaksanakan

pekerjaan, responden jarang melakukan kesalahan” dengan nilai r= 0,265,

pernyataan nomor 4 yang berbunyi “Dalam melaksanakan pekerjaan yang menjadi

beban organisasi dapat dicapai tanpa pemborosan sumber daya” dengan nilai

r=0,088, pernyataan nomor 11 yang berbunyi “Pasien/ pengunjung rumah sakit

selalu puas atas pemberian layanan yang responden lakukan” dengan nilai r=

0,437, dan pernyataan nomor 12 yang berbunyi “Tidak ada satupun pasien/

pengunjung yang mengeluh tentang responden dan marah-marah terhadap

responden” dengan nilai r= 0,233. Setelah pernyataan yang tidak valid dibuang,

lalu dilakukan uji reliabilitas. Hasil uji reliabilitas menunjukkan nilai Cronbach

Alpha sebesar 0,870 yang menunjukkan bahwa variabel tingkat hasil reliabel.

Pada variabel efektivitas pelatihan, terdapat satu pernyataan yang

dinyatakan tidak valid, yaitu pernyataan nomor 9 yang berbunyi “Keterampilan

responden dalam memberikan layanan prima meningkat pasca pelatihan”. Nilai r

hasil pernyataan ini sebesar 0,341. Setelah pernyataan yang tidak valid dibuang,

lalu dilakukan uji reliabilitas. Hasil uji reliabilitas menunjukkan nilai Cronbach


Alpha sebesar 0,941 yang menunjukkan bahwa variabel efektivitas pelatihan

reliabel.

6.3 Uji Normalitas Data

Uji normalitas data digunakan untuk melakukan pengujian data apakah

data tersebut berdistribusi normal atau tidak (Sarwono, 2012). Uji normalitas

dilakukan dengan cara memasukkan semua variabel independen dan variabel

dependen ke dalam program penghitungan statistik. Uji yang digunakan untuk

mengetahui normalitas data pada penelitian ini adalah dengan menggunakan nilai

Skewness dan standar error serta grafik histogram dan kurve normal. Suatu

variabel akan dinyatakan memiliki bentuk data yang terdistribusi secara normal

apabila bentuk kurve menyerupai bel shape dan jika nilai Skewness dibagi standar

erorrnya menghasilkan angka ≤ 2 (Hastono, 2007).

Setelah uji normalitas data dilakukan, diperoleh hasil yang menunjukan

bahwa variabel tingkat perilaku dan variabel tingkat pembelajaran memiliki

bentuk data yang terdistribusi secara normal dengan masing-masing nilai

Skewness dibagi Standar Errornya sebesar 0,941 dan -0,154 serta bentuk kurve

kedua variabel tersebut menyerupai bel shape. Sedangkan variabel lainnya, yaitu

tingkat reaksi, tingkat hasil, dan efektivitas pelatihan memiliki bentuk data yang

terdistribusi secara tidak normal karena nilai Skewness dibagi dengan Standar

Error > 2, yaitu masing-masing sebesar 4,484 untuk variabel tingkat reaksi dan

2,264 untuk variabel tingkat hasil, serta 2,813 untuk variabel efektivitas pelatihan.

Berikut ini merupakan tabel yang menunjukkan hasil uji normalitas data terhadap

5 variabel yang akan diteliti.


Tabel 6.2 Hasil Uji Normalitas Data terhadap 5 Variabel

No Variabel Nilai

Skewness

Nilai SE of

Skewness

Skewness

SE

Jenis

Distribusi

Data

Cut off

Point

1 Tingkat Reaksi 1,511 0,337 4,484 Tidak Normal Median

2 Tingkat

Pembelajaran

-0,052 0,337 -0,154 Normal Mean

3 Tingkat Perilaku 0,402 0,427 0,941 Normal Mean

4 Tingkat Hasil 0,763 0,337 2,264 Tidak Normal Median

5 Efektivitas

Pelatihan

0,948 0,337 2,813 Tidak Normal Median

6.4 Analisis Univariat

Analisis univariat menggambarkan distribusi frekuensi dari masing-

masing variabel yang diteliti. Pada analisis univariat ini akan diketahui jumlah

responden berdasarkan karakteristik demografinya, seperti umur, jenis kelamin,

pendidikan terakhir, status pekerjaan, lama bekerja, dan alasan memilih berobat.

Selain itu, analisis univariat ini akan menggambarkan distribusi frekuensi variabel

independen (tingkat reaksi, tingkat pembelajaran, tingkat perilaku, dan tingkat

hasil) dan variabel dependen (efektivitas pelatihan). Pada setiap variabel yang

berbentuk pertanyaan terbuka dan memiliki lebih dari dua kategori, dilakukan

pengkodingan ulang dengan mengacu kepada nilai mean atau nilai median.

6.4.1 Karakteristik Responden

Pada penelitian ini, terdapat 6 karakteristik individu yang ditanyakan

kepada responden (pegawai dan pengunjung/pasien rumah sakit), yaitu umur,

jenis kelamin, pendidikan terakhir, status pekerjaan, lama bekerja, dan alasan

memilih berobat. Hal ini dilakukan untuk mengetahui bagaimana distribusi

frekuensi dari karakteristik individu yang menjadi sampel dalam penelitian ini.

Adapun karakteristik responden dapat ditunjukkan pada tabel 6.3 berikut ini.


Tabel 6.3 Distribusi Frekuensi Karakteristik Responden di RS Jantung dan

Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta Tahun 2012

Komponen Pegawai (n=50) Pasien (n=30)

n % n %

Umur

< 40 tahun

≥ 40 tahun

35

15

70%

30%

15

15

50%

50%

Jenis Kelamin

Laki-laki

Perempuan

9

41

18%

82%

10

20

33,3%

66,7%

Pendidikan Terakhir

Rendah (SD, SMP, SMA)

Tinggi (Diploma, S1, S2)

8

42

16%

84%

13

17

43,3%

56,7%

Status Pekerjaan

PNS

Pensiunan

Swasta

Ibu Rumah Tangga

Lainnya

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

3

4

8

7

8

10%

13,3%

26,7%

23,3%

26,7%

Lama Bekerja

< 15 tahun

≥ 15 tahun

30

20

60%

40%

-

-

-

-

Alasan Memilih Berobat

Harga Murah

Pelayanan Baik

Asuransi/ Jaminan

Dekat dengan Rumah

-

-

-

-

-

-

-

-

8

16

2

4

26,7%

53,3%

6,7%

13,3%

Berdasarkan tabel 6.3, dapat diketahui distribusi frekuensi dari masing-

masing komponen. Pada komponen umur terlihat bahwa sebagian besar pegawai

RSJPD Harapan Kita berumur kurang dari 40 tahun sedangkan untuk umur

pasien/pengunjung rumah sakit terdistribusi merata. Individu yang menjadi

responden dalam penelitian ini didominasi oleh responden dengan jenis kelamin

perempuan, baik untuk responden pegawai maupun pasien/ pengunjung rumah

sakit. Tingkat pendidikan kedua jenis responden pun sebagian besar tergolong

tinggi, yaitu lebih banyak responden merupakan lulusan diploma, S1, dan S2.

Selain itu juga, sebagian besar pegawai di Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh


Darah Harapan Kita masih tergolong pegawai baru dengan lama kerja yang

kurang dari 15 tahun. Untuk responden pasien/pengunjung rumah sakit, sebagian

besar alasan mereka untuk memilih berobat di RSJPD Harapan Kita adalah karena

pelayanan yang baik.

6.4.2 Hasil Analisis Univariat

Pada penelitian ini, terdapat 4 variabel independen dan 1 variabel

dependen yang diteliti. Dalam menentukan distribusi frekuensi dari kelima

variabel tersebut, peneliti menggunakan nilai mean atau median sebagai cut off

point-nya. Pada variabel yang memiliki bentuk data yang terdistribusi secara

normal, peneliti menggunakan nilai mean sebagai cut off point-nya. Sedangkan

pada variabel yang memiliki bentuk data yang terdistribusi secara tidak normal,

peneliti menggunakan nilai median sebagai cut off point-nya. Data yang telah

diperoleh selanjutnya dikategorikan menjadi 2 kategori dengan berdasarkan pada

cut off point yang telah ditentukan, yaitu menggunakan nilai mean atau nilai

median sebagai cut off point-nya.

6.4.2.1 Evaluasi pada Tingkat Reaksi (Reaction Level)

Pada variabel evaluasi pada tingkat reaksi, terdapat 8 butir pernyataan

yang diajukan oleh peneliti kepada responden untuk mengetahui pendapat

responden mengenai tingkat kepuasan pegawai terhadap program pelatihan

Service Excellence yang telah diikuti, terutama mengenai materi, fasilitator,

metode pelatihan, dan fasilitas pendukung. Adapun distribusi frekuensi dari

jawaban responden mengenai kepuasan mereka terhadap program pelatihan

ditunjukkan pada tabel 6.4 berikut ini.


Tabel 6.4 Distribusi Jawaban Responden terhadap Variabel Tingkat Reaksi

Pada Pegawai RSJPD Harapan Kita Tahun 2012

No Pernyataan STS TS S SS

n % N % n % n %

1 Fasilitator mampu menjelaskan serta

menyajikan materi secara jelas dan sistematis 0 0% 0 0% 37 74% 13 26%

2 Fasilitator memiliki wawasan yang luas

tentang materi yang disajikan dan memiliki

kemampuan yang baik dalam menjawab

setiap pertanyaan dari responden

0 0% 0 0% 34 68% 16 32%

3 Fasilitator selalu memberikan penguatan atau

reinforcement pada setiap peserta dan mampu

memotivasi responden untuk terus

meningkatkan pengetahuan dan keterampilan

peserta

0 0% 1 2% 35 70% 14 28%

4 Metode pelatihan yang digunakan sudah tepat

dan sesuai dengan karakteristik peserta

pelatihan

0 0% 2 4% 42 84% 6 12%

5 Metode pelatihan yang digunakan mampu

dipahami oleh responden dan mendukung

proses pembelajaran

0 0% 0 0% 40 80% 10 20%

6 Terdapat sarana alat bantu/ media

pembelajaran, seperti proyektor/ OHP,

laptop, printer

0 0% 3 6% 38 76% 9 18%

7 Materi pelatihan sesuai dengan harapan dan

bermanfaat bagi responden dalam

melaksanakan tugas

0 0% 1 2% 41 82% 8 16%

8 Fasilitas pelatihan yang tersedia menunjang

proses pembelajaran yang dibutuhkan 0 0% 1 2% 41 82% 8 16%

Berdasarkan tabel 6.4 diperoleh gambaran hasil penelitian dimana

sebagian besar responden menyatakan setuju terhadap pernyataan variabel tingkat

reaksi, yaitu tingkat kepuasan pegawai terhadap program pelatihan Service

Excellence yang telah diikuti, terutama mengenai materi, fasilitator, metode

pelatihan, dan fasilitas pendukung. Persentase terbesar terdapat pada pernyataan

nomor 4 yang berbunyi “Metode pelatihan yang digunakan sudah tepat dan sesuai

dengan karakteristik peserta pelatihan” yaitu sebesar 84%. Dari jawaban

responden tersebut dapat dilihat bahwa metode pelatihan yang diterapkan dapat

membantu peserta dalam memahami materi pembelajaran yang juga didukung

dengan hasil persentase sebesar 80% responden menyatakan bahwa metode


pelatihan yang digunakan mampu dipahami oleh respoden dan mendukung proses

pembelajaran. Di lain pihak, terlihat ketidakpuasan beberapa responden terhadap

ketersediaan alat bantu/ media pembelajaran yang terlihat pada pernyataan nomor

6 yang berbunyi “Terdapat sarana alat bantu/ media pembelajaran, seperti

proyektor/ OHP, laptop, printer” dengan perolehan angka sebesar 6% yaitu hanya

3 orang responden yang menyatakan tidak setuju terhadap pernyataan tersebut.

Untuk menentukan distribusi frekuensi responden pada variabel tingkat

reaksi ini, peneliti mengkategorikan data menjadi 2 kategori, yaitu tingkat

kepuasan pegawai rendah dan tingkat kepuasan pegawai tinggi. Pengkategorian

ini dilakukan dengan menggunakan nilai median, yaitu 24 sebagai nilai cut off

point karena distribusi data pada variabel tingkat tinggi ini terdistribusi secara

tidak normal. Apabila bobot nilai yang diperoleh < 24, maka termasuk dalam

kategori tingkat kepuasan pegawai rendah dan apabila bobot nilai yang diperoleh

≥ 24, maka termasuk dalam kategori tingkat kepuasan pegawai tinggi. Berikut ini

adalah diagram pie distribusi frekuensi responden terhadap variabel tingkat reaksi.


Reaksi Pada Pegawai RSJPD Harapan Kita Tahun 2012

Berdasarkan diagram pie di atas, dapat disimpulkan bahwa penilaian

variabel evaluasi pada tingkat reaksi yaitu tingkat kepuasan pegawai terhadap

program pelatihan Service Excellence menurut penilaian responden memberikan


hasil yang positif dengan kategori tingkat kepuasan tinggi sebesar 90%. Dengan

demikian, dapat dikatakan bahwa hampir semua peserta pelatihan Service

Excellence merasa puas terhadap penyelenggaran program pelatihan, mulai materi

pelatihan, fasilitator, metode pelatihan, dan fasilitas pendukung.

6.4.2.2 Evaluasi pada Tingkat Pembelajaran (Learning Level)

Pada variabel tingkat pembelajaran, terdapat 9 butir pernyataan yang

diajukan oleh peneliti kepada responden untuk mengetahui pendapat responden

mengenai tingkat pembelajaran/ pemahaman mengenai pelatihan Service

Excellence yang dipahami oleh pegawai RSJPD Harapan Kita. Adapun distribusi

frekuensi dari jawaban responden mengenai pemahaman pembelajaran mereka

terhadap materi program pelatihan ditunjukkan pada tabel 6.5 berikut ini.


Pembelajaran Pada Pegawai RSJPD Harapan Kita Tahun 2012

No Pertanyaan Jawaban Benar Jawaban Salah

n % n %

1 Dalam memberikan pelayanan kepada pasien atau pengunjung

rumah sakit, pegawai dituntut untuk memahami dasar

pelayanan. Dasar pelayanan terpenting yang harus dipahami

ketika berhadapan dengan pelanggan mencakup aspek 3P, yang

meliputi?

36 72% 14 28%

2 Dari beberapa pernyataan yang ada, yang merupakan konteks

yang paling sesuai dengan pelayanan prima (service excellence)

adalah?

31 62% 19 38%

3 Dari pilihan (a) attention, (b) attitude and behaviour, (c) self

appearance, (d) positive action, (e) knowledge and skill, (f) self

assessment, (g) customer oriented, dan (h) good governance,

manakah yang merupakan dimensi layanan prima (service

excellence)?

14 28% 36 72%

4 Dalam berpenampilan, pegawai harus memakai pakaian rapi

dan bersih, make up yang tidak terlalu mencolok, dan lainnya.

Dalam dimensi layanan prima, faktor penampilan termasuk

dalam kategori

40 80% 10 20%

5 Dalam berkomunikasi, hal-hal yang paling penting untuk

diperhatikan adalah? 27 54% 23 46%



n % n %

6 Ketika Anda berkomunikasi melalui media telepon, faktor

manakah yang memegang peranan penting pada saat Anda

berbicara dengan lawan bicara Anda?

21 42% 29 58%

7 Dalam berinteraksi, kesan pertama yang terlihat dan dirasakan

oleh pelanggan yang perlu diperhatikan oleh pegawai selaku

pemberi layanan dan informasi adalah

38 76% 12 24%

8 Faktor manakah yang dapat menghambat terwujudnya

pelayanan prima di rumah sakit? 37 74% 13 26%

9 Pengetahuan dan keterampilan tertentu yang mutlak diperlukan

untuk menunjang program layanan prima termasuk dalam

dimensi?

41 82% 9 18%


sebagian besar responden mampu menjawab pertanyaan yang diajukan peneliti

mengenai variabel tingkat pembelajaran, yaitu pertanyaan yang terkait dengan

pemahaman peserta pelatihan terhadap materi pelatihan Service Excellence.

Persentase terbesar terdapat pada pertanyaan nomor 9 yang berbunyi

“Pengetahuan dan keterampilan tertentu yang mutlak diperlukan untuk menunjang

program layanan prima termasuk dalam dimensi?” yaitu sebesar 82%. Selain itu,

sebesar 80% peserta juga mampu menjawab dan mengklasifikasikan aspek

penampilan (appearance) ke dalam kategori dimensi layanan prima. Di lain pihak,

terlihat beberapa responden belum mampu menjawab pertanyaan yang diajukan

peneliti, yang terlihat pada pertanyaan nomor 3 yang berbunyi “Dari pilihan (a)

attention, (b) attitude and behaviour, (c) self appearance, (d) positive action, (e)

knowledge and skill, (f) self assessment, (g) customer oriented, dan (h) good

governance, manakah yang merupakan dimensi layanan prima (service

excellence)?” dengan perolehan angka sebesar 72% yaitu 36 orang responden

yang belum mampu menjawab pertanyaan tersebut.


pembelajaran ini, peneliti mengkategorikan data menjadi 2 kategori, yaitu tingkat

pembelajaran pegawai buruk dan tingkat pembelajaran pegawai baik.

Pengkategorian ini dilakukan dengan menggunakan nilai mean, yaitu 5,7 sebagai

nilai cut off point karena distribusi data pada variabel tingkat pembelajaran ini


terdistribusi secara normal. Apabila bobot nilai yang diperoleh < 5,7, maka

termasuk dalam kategori tingkat pembelajaran pegawai buruk dan apabila bobot

nilai yang diperoleh ≥ 5,7, maka termasuk dalam kategori tingkat pembelajaran

pegawai baik. Berikut ini adalah diagram pie distribusi frekuensi responden

terhadap variabel tingkat pembelajaran.


Pembelajaran Pada Pegawai RSJPD Harapan Kita Tahun 2012


variabel tingkat pembelajaran yaitu tingkat pembelajaran/pemahaman peserta

pelatihan terhadap materi pelatihan Service Excellence menurut penilaian

responden memberikan hasil yang positif dengan kategori tingkat pembelajaran

yang cukup baik sebesar 58%. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa sebagian

besar peserta pelatihan Service Excellence paham mengenai materi pelatihan

Service Excellence.

6.4.2.3 Evaluasi pada Tingkat Perilaku (Behaviour Level)

Pada variabel tingkat perilaku, terdapat 11 butir pernyataan yang diajukan

oleh peneliti kepada responden untuk mengetahui pendapat responden mengenai

implementasi perilaku pasca pelatihan Service Excellence bagi pegawai di tempat

kerja terkait dengan pemberian layanan prima terhadap pasien yang meliputi


kemampuan, sikap, penampilan, komunikasi, perhatian, dan tindakan. Adapun

distribusi frekuensi dari jawaban responden mengenai implementasi perilaku

pasca pelatihan Service Excellence ditunjukkan pada tabel 6.6 berikut ini.


Perilaku Pada Pegawai RSJPD Harapan Kita Tahun 2012


N % n % N % n %

1 Penampilan pegawai yang melayani

responden kurang dapat

merepresentatifkan (menggambarkan)

citra rumah sakit yang positif

4 13,3% 15 50% 10 33,3% 1 3,3%

2 Pegawai mampu bersikap ramah terhadap

responden walaupun mereka sedang

melayani banyak pengunjung selain

responden

0 0% 5 16,7% 15 50% 10 33,3%

3 Sikap yang diberikan pegawai sudah

sesuai dengan harapan dan keinginan

responden

0 0% 4 13,3% 21 70% 5 16,7%

4 Cara penyampaian informasi yang

dilakukan pegawai kepada responden

sangat jelas sehingga responden dapat

memahami informasi yang pegawai

sampaikan

0 0% 1 3,3% 20 66,7% 9 30%

5 Menurut responden, artikulasi, intonasi,

dan volume suara pegawai sangat jelas

pada saat melayani responden sehingga

responden dapat mendengarnya secara

jelas dan mudah memahami informasi

yang diberikan

0 0% 2 6,7% 20 66,7% 8 26,7%

6 Responden melihat bahwa pegawai

menunjukkan sikap perhatian yang baik

kepada responden sehingga responden

merasa dihargai dan dihormati

0 0% 4 13,3% 16 53,3% 10 33,3%

7 Pegawai mendengarkan dengan baik dan

bersungguh-sungguh pada saat responden

membutuhkan informasi

0 0% 5 16,7% 21 70% 4 13,3%

8 Responden melihat bahwa pegawai

tanggap dalam mengambil tindakan

untuk memenuhi kebutuhan responden

0 0% 4 13,3% 20 66,7% 6 20%



N % n %

9 Pegawai kurang merespon dengan cepat

dalam melayani kebutuhan responden di

saat pegawai sedang melayani banyak

pengunjung selain responden

4 13,3% 18 60% 8 26,7% 0 0%

10 Apabila responden mengalami kesulitan

dalam pencarian informasi yang responden

butuhkan, pegawai dengan senang hari

melayani dan berusaha untuk membantu

responden untuk medapatkan informasi

tersebut

0 0% 3 10% 21 70% 6 20%

11 Responden melihat bahwa pegawai sangat

terampil di dalam melayani kebutuhan

responden

0 0% 2 6,7% 22 73,3% 6 20%


sebagian besar responden cenderung menyatakan setuju terhadap pernyataan

variabel tingkat perilaku, yaitu mengenai implementasi perilaku pasca pelatihan

Service Excellence bagi pegawai di tempat kerja terkait dengan pemberian

layanan prima terhadap pasien yang meliputi kemampuan, sikap, penampilan,

komunikasi, perhatian, dan tindakan. Persentase terbesar terdapat pada pernyataan

nomor 11 yang berbunyi “Responden melihat bahwa pegawai sangat terampil di

dalam melayani kebutuhan responden” yaitu sebesar 73,3%. Selain itu, dari hasil

distribusi jawaban juga diperoleh persentase sebesar 70% responden menyatakan

bahwa “Pegawai menunjukkan sikap perhatian yang cukup baik kepada pasien/

pengunjung rumah sakit yaitu dengan cara mereka mendengarkan secara baik-baik

dan bersungguh-sungguh pada saat pasien/ pengunjung rumah sakit membutuhkan

informasi”. Di sisi lain, terdapat kecenderungan responden menyatakan

ketidaksetujuannya terhadap kurangnya respon pegawai dalam melayani

responden sebagaimana yang terlihat pada pernyataan nomor 9 yang berbunyi

“Pegawai kurang merespon dengan cepat dalam melayani kebutuhan responden di

saat pegawai sedang melayani banyak pengunjung selain responden” dengan

perolehan angka sebesar 60% yaitu 18 orang responden yang menyatakan tidak

setuju terhadap pernyataan tersebut.



perilaku ini, peneliti mengkategorikan data menjadi 2 kategori, yaitu

implementasi perilaku buruk dan implementasi perilaku baik. Pengkategorian ini

dilakukan dengan menggunakan nilai mean, yaitu 33,73 sebagai nilai cut off point

karena distribusi data pada variabel tingkat perilaku ini terdistribusi secara

normal. Apabila bobot nilai yang diperoleh < 33,73, maka termasuk dalam

kategori implementasi perilaku pegawai buruk dan apabila bobot nilai yang

diperoleh ≥ 33,73, maka termasuk dalam kategori implementasi perilaku pegawai

baik. Berikut ini adalah diagram pie distribusi frekuensi responden terhadap

variabel tingkat perilaku.


Perilaku Pada Pegawai RSJPD Harapan Kita Tahun 2012


variabel tingkat perilaku yaitu implementasi perilaku pasca pelatihan Service

Excellence bagi pegawai di tempat kerja terkait dengan pemberian layanan prima

terhadap pasien yang meliputi kemampuan, sikap, penampilan, komunikasi,

perhatian, dan tindakan menurut penilaian responden memberikan hasil yang

negatif dengan kategori implementasi perilaku pegawai buruk sebesar 53,3%.

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa peserta pelatihan Service Excellence

belum secara optimal menerapkan implementasi perilaku dengan baik pasca


diadakannya pelatihan Service Excellence di RS Jantung dan Pembuluh Darah

Harapan Kita Jakarta.

Disisi lain, dari hasil observasi pada evaluasi tingkat perilaku pegawai

yang dilakukan terhadap kesepuluh pegawai dari masing-masing perwakilan

setiap unit didapatkan hasil bahwa pada dasarnya para pegawai sudah cukup baik

di dalam melaksanakan pola layanan prima (service excellence). Berikut ini

merupakan hasil observasi evaluasi tingkat perilaku pegawai terhadap enam aspek

dasar layanan prima.

1. Pada umumnya, penampilan pegawai terlihat cukup baik mulai dari saat awal

mereka memulai pekerjaan hingga akhir menyelesaikan pekerjaan mereka.

Para pegawai sadar bahwa penampilan faktor paling mendasar yang harus

dipersiapkan ketika sebelum melayani pasien/ pengunjung rumah sakit karena

menurut mereka dari faktor penampilan dapat merepresentatifkan citra rumah

sakit yang baik di depan para pelanggan rumah sakit.

2. Sikap yang ditunjukkan pegawai pada saat melayani pasien/ pengunjung rumah

sakit sudah sangat baik. Namun, hal ini berbanding jika pengamatan dilakukan

pada saat waktu kunjungan terpadat, dimana para pegawai terlihat kerepotan

melayani banyaknya pasien sedangkan jumlah pegawai yang melayani hanya

terbatas. Selain itu, beragamnya karakteristik pelanggan dan banyaknya

tuntutan ingin dilayani secara cepat oleh pegawai secara langsung dapat

berdampak pada sikap pegawai itu sendiri dalam melayani beragamnya pasien.

3. Komunikasi verbal yang diterapkan oleh pegawai sudah cukup baik dan sesuai

dengan indikator atau aspek-aspek komunikasi verbal yang ada di dalam

Service Excellence. Untuk komunikasi non-verbal juga sudah diterapkan

pegawai dengan sangat baik ketika berhadapan melayani pasien/ pengunjung

rumah sakit secara langsung. Mulai dari ekspresi mata, mulut, dan ekpresi

kepala terkoordinasi dengan baik sehingga menciptakan komunikasi non-

verbal yang baik.

4. Untuk aspek perhatian pegawai pada saat melayani pasien/ pengunjung rumah

sakit, sudah dilakukan pegawai dengan baik. Namun, pada saat melayani

pasien/ pengunjung rumah sakit, pandangan pegawai tidak selalu tertuju

kepada orang yang dilayani. Selain itu, karena banyaknya pasien yang dilayani,


terkadang para pegawai tidak mendengarkan secara baik-baik apa yang

dikatakan pasien/ pengunjung dan cenderung langsung menanyakan kebutuhan

mereka.

5. Tindakan yang sudah dilakukan pegawai dalam memberikan pelayanan prima

sudah tercermin dengan cukup baik yang dapat dilihat dari kesigapan mereka

di dalam melayani kebutuhan pelanggan.

6. Kemampuan yang dimiliki pegawai juga sudah cukup baik di dalam

menerapkan budaya layanan prima. Hanya saja untuk segi kecepatan waktu

dan ketepatan waktu di dalam melayani pasien/ pengunjung rumah sakit masih

terdapat kekurangan. Hal ini karena RSJPD Harapan Kita sebagai pusat

rujukan nasional untuk penyakit jantung dikunjungi oleh banyaknya pasien

yang berasal dari seluruh wilayah Indonesia setiap harinya sedangkan jumlah

personel yang ada terbatas jumlahnya sehingga berdampak pada lamanya

waktu pemberian layanan untuk melayani sejumlah pasien

6.4.2.4 Evaluasi pada Tingkat Hasil (Result Level)

Pada variabel tingkat hasil, terdapat 11 butir pernyataan yang diajukan

oleh peneliti kepada responden untuk mengetahui pendapat responden mengenai

keberhasilan program pelatihan Service Excellence dari sudut pandang organisasi

yang disebabkan karena adanya peningkatan kinerja/ kompetensi peserta

pelatihan. Adapun distribusi frekuensi dari jawaban responden mengenai

keberhasilan program pelatihan Service Excellence ditunjukkan pada tabel 6.7

berikut ini.

Tabel 6.7 Distribusi Jawaban Responden terhadap Variabel Tingkat Hasil

Pada Pegawai RSJPD Harapan Kita Tahun 2012


N % N % N % n %

1 Hasil pekerjaan yang dilaksanakan

senantiasa tercapai sesuai dengan kualitas

yang diinginkan

0 0% 1 2% 36 72% 13 26%

2 Kualitas hasil pekerjaan yang dikerjakan

responden pada umumnya tercapai sesuai

yang diinginkan oleh organisasi rumah

sakit dan juga pasien/ pengunjung RS

0 0% 0 0% 38 76% 12 24%



N % N % N % n %

3 Pujian dan penghargaan yang dilakukan

atasan kepada responden atas hasil

pekerjaan responden akan mendorong

produktivitas

0 0% 2 4% 31 62% 17 34%

4 Dalam melaksanakan tugas, responden

senang meningkatkan hasil kerja

responden untuk kepentingan organisasi

rumah sakit

0 0% 1 2% 32 64% 17 34%

5 Terhadap hasil pekerjaan yang telah

dilakukan, responden selalu memperbaiki

hasil kerja responden

0 0% 1 2% 35 70% 14 28%

6 Responden selalu menyelesaikan

pekerjaan yang lebih cepat dari waktu

yang ditentukan

0 0% 8 16% 34 68% 8 16%

7 Dengan dipahaminya setiap pekerjaan

yang baik dan unggul akan mendukung

peningkatan produktivitas

0 0% 0 0% 30 60% 20 40%

8 Pada waktu jam istirahat, responden

senang memanfaatkan waktu untuk

mengerjakan pekerjaan yang harus

diselesaikan

0 0% 9 18% 33 66% 8 16%



variabel tingkat hasil, yaitu mengenai keberhasilan program pelatihan Service

Excellence dari sudut pandang organisasi yang disebabkan karena adanya

peningkatan kinerja/ kompetensi peserta pelatihan. Persentase terbesar terdapat

pada pernyataan nomor 2 yang berbunyi “Kualitas hasil pekerjaan yang

dikerjakan responden pada umumnya tercapai sesuai yang diinginkan oleh

organisasi rumah sakit dan juga pasien/ pengunjung rumah sakit”, yaitu sebesar

76%. Selain itu dari hasil distribusi jawaban responden juga didapatkan persentase

sebesar 72% yang menyatakan bahwa hasil pekerjaan yang dilaksanakan

senantiasa tercapai sesuai dengan kualitas yang diinginkan. Di sisi lain, terdapat

kecenderungan responden menyatakan ketidaksetujuannya terhadap pemanfaatan

waktu istirahat untuk menyelesaikan pekerjaan sebagaimana yang terlihat pada

pernyataan nomor 8 yang berbunyi “Pada waktu jam istirahat, responden senang


memanfaatkan waktu untuk mengerjakan pekerjaan yang harus diselesaikan”

dengan perolehan angka sebesar 18% yaitu 9 orang responden yang menyatakan

tidak setuju terhadap pernyataan tersebut.


hasil ini, peneliti mengkategorikan data menjadi 2 kategori, yaitu keberhasilan

program pelatihan buruk dan keberhasilan program baik. Pengkategorian ini

dilakukan dengan menggunakan nilai median, yaitu 25 sebagai nilai cut off point

karena distribusi data pada variabel tingkat hasil ini terdistribusi secara tidak

normal. Apabila bobot nilai yang diperoleh < 25, maka termasuk dalam kategori

keberhasilan program pelatihan buruk dan apabila bobot nilai yang diperoleh ≥

25, maka termasuk dalam kategori keberhasilan program pelatihan baik. Berikut

ini adalah diagram pie distribusi frekuensi responden terhadap variabel tingkat

hasil.


Hasil Pada Pegawai RSJPD Harapan Kita Tahun 2012


variabel tingkat hasil yaitu keberhasilan program pelatihan Service Excellence

dari sudut pandang organisasi yang disebabkan karena adanya peningkatan

kinerja/ kompetensi peserta pelatihan menurut penilaian responden memberikan


hasil yang positif dengan kategori keberhasilan program pelatihan baik sebesar

52%. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa keberhasilan program pelatihan

Service Excellence di RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta

cukup berdampak pada peningkatan kinerja serta kompetensi.

6.4.2.5 Efektivitas Pelatihan

Pada variabel efektivitas pelatihan, terdapat 14 butir pernyataan yang

diajukan oleh peneliti kepada responden untuk mengetahui pendapat responden

mengenai persepsi mereka terhadap keefektifan program pelatihan Service

Excellence dalam meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja.

Adapun distribusi frekuensi dari jawaban responden mengenai efektivitas program

pelatihan Service Excellence ditunjukkan pada tabel 6.8 berikut ini.

Tabel 6.8 Distribusi Jawaban Responden terhadap Variabel Efektivitas

Pelatihan Pada Pegawai RSJPD Harapan Kita Tahun 2012


N % N % N % n %

1 Pengetahuan Responden terhadap tugas

dan pekerjaan meningkat setelah

mengikuti pelatihan

0 0% 0 0% 41 82% 9 18%

2 Pengetahuan Responden mengenai dasar-

dasar pelayanan di rumah sakit

meningkat setelah mengikuti pelatihan

0 0% 1 2% 42 84% 7 14%

3 Pengetahuan Responden mengenai

dimensi dan konsep layanan prima

meningkat setelah mengikuti pelatihan

sehingga mampu menerapkan pemberian

layanan prima dengan baik

0 0% 2 4% 42 84% 6 12%

4 Pengetahuan Responden dalam

mengenali kebutuhan , keinginan, dan

harapan pasien meningkat setelah

mengikuti pelatihan

0 0% 1 2% 43 86% 6 12%

5 Pengetahuan Responden meningkat

dalam menangani keluhan dan

kemarahan pasien/pengunjung rumah

sakit secara langsung (face to face)

maupun via telepon setelah mengikuti

pelatihan

0 0% 3 6% 36 72% 11 22%



N % N % N % n %

6 Kecepatan waktu Responden dalam

melayani pasien meningkat pasca

pelatihan

0 0% 3 6% 43 86% 4 8%

7 Kesigapan Responden dalam melayani

pasien meningkat pasca pelatihan 0 0% 2 4% 40 80% 8 16%

8 Responden mampu menangani keluhan

pasien/ pengunjung rumah sakit secara

langsung (face to face) maupun via

telepon setelah mengikuti pelatihan

0 0% 2 4% 41 82% 7 14%

9 Responden tidak mengalami kesulitan

dalam melaksanakan pekerjaan

Responden dalam melayani pasien/

pengunjung rumah sakit pasca pelatihan

0 0% 5 10% 26 72% 9 18%

10 Responden mampu berpenampilan rapih

saat menghadapi pasien/ pengunjung

rumah sakit pasca pelatihan

0 0% 3 6% 37 74% 10 20%

11 Responden mampu bersikap ramah,

selalu tersenyum, dan memberikan salam

terhadap semua pasien/ pengunjung

rumah sakit pasca pelatihan

0 0% 3 6% 33 66% 14 28%

12 Responden mampu bersikap tenang dan

ramah dalam menangani pasien/

pengunjung yang marah-marah

terhadapnya

0 0% 2 4% 38 76% 10 20%

13 Responden mampu bersikap sopan dan

santun dalam melayani pasien/

pengunjung rumah sakit

0 0% 0 0% 38 76% 12 24%

14 Responden menyampaikan informasi

kepada pasien dengan baik,

menggunakan intonasi yang sesuai, dan

tidak terlalu cepat dalam berbicara

0 0% 1 2% 34 68% 15 30%



variabel efektivitas pelatihan, yaitu mengenai persepsi mereka terhadap

keefektifan program pelatihan Service Excellence dalam meningkatkan

pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja. Persentase terbesar terdapat pada

pernyataan nomor 4 dan nomor 6 yang masing-masing berbunyi “Pengetahuan

responden dalam mengenali kebutuhan , keinginan, dan harapan pasien meningkat


setelah mengikuti pelatihan” dan “Kecepatan waktu responden dalam melayani

pasien meningkat pasca pelatihan”, yaitu sebesar 86%. Selain itu, dari distribusi

jawaban responden juga didapatkan persentase sebesar 82% pada pernyataan

nomor 8, yaitu “Responden mampu menangani keluhan pasien/ pengunjung

rumah sakit secara langsung (face to face) maupun via telepon setelah mengikuti

pelatihan”. Di sisi lain, responden menyatakan ketidaksetujuannya terhadap salah

satu pernyataan yang diajukan peneliti sebagaimana yang terlihat pada pernyataan

nomor 9 yang berbunyi “Responden tidak mengalami kesulitan dalam

melaksanakan pekerjaan Responden dalam melayani pasien/ pengunjung rumah

sakit pasca pelatihan” dengan perolehan angka sebesar 10% yaitu 5 orang

responden yang menyatakan tidak setuju terhadap pernyataan tersebut.

Untuk menentukan distribusi frekuensi responden pada variabel efektivitas

pelatihan ini, peneliti mengkategorikan data menjadi 2 kategori, yaitu efektivitas

program pelatihan rendah dan efektivitas program pelatihan tinggi.

Pengkategorian ini dilakukan dengan menggunakan nilai median, yaitu 42 sebagai

nilai cut off point karena distribusi data pada variabel efektivitas pelatihan ini

terdistribusi secara tidak normal. Apabila bobot nilai yang diperoleh < 42, maka

termasuk dalam kategori efektivitas program pelatihan rendah dan apabila bobot

nilai yang diperoleh ≥ 42, maka termasuk dalam kategori efektivitas program

pelatihan tinggi. Berikut ini adalah diagram pie distribusi frekuensi responden

terhadap variabel efektivitas pelatihan.


Gambar 6.5 Distribusi Frekuensi Responden terhadap Variabel Efektivitas

Pelatihan Pada Pegawai RSJPD Harapan Kita Tahun 2012


variabel efektivitas pelatihan yaitu keefektifan program pelatihan Service

Excellence dalam meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja

menurut penilaian responden memberikan hasil yang positif dengan kategori

efektivitas program pelatihan tinggi sebesar 84%. Dengan demikian, dapat

dikatakan bahwa pelaksanaan program pelatihan Service Excellence di RS Jantung

dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta sangat efektif dalam meningkatkan

pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja pegawai pasca pelatihan.

6.4.3 Rekapitulasi Distribusi Frekuensi terhadap Variabel Evaluasi Pelatihan

pada Tingkat Reaksi, Tingkat Pembelajaran, Tingkat Perilaku, Tingkat

Hasil, dan Efektivitas Pelatihan

Penelitian ini mencatat hasil pengukuran numerik mengenai persepsi

responden terhadap kelima variabel penelitian yang akan diteliti. Setelah pada

subbab sebelumnya dipaparkan secara lengkap, berikut ini rekapitulasi distribusi

frekuensi gambaran persepsi responden terhadap variabel tingkat reaksi, tingkat

pembelajaran, tingkat perilaku, tingkat hasil, dan efektivitas pelatihan.


Tabel 6.9 Rekapitulasi Distribusi Frekuensi Persepsi Responden terhadap

Variabel Tingkat Reaksi, Tingkat Pembelajaran, Tingkat Perilaku, Tingkat

Hasil, dan Efektivitas Pelatihan

No. Variabel Kategori Jumlah

(n)

Persentase

(%)

Variabel Independen

1 Tingkat

Reaksi

Kepuasan Tinggi

Kepuasan Rendah

45

5

90%

10%

2 Tingkat

Pembelajaran

Pembelajaran Baik

Pembelajaran Buruk

29

21

58%

42%

3 Tingkat

Perilaku

Implementasi Perilaku Baik

Implementasi Perilaku Buruk

14

16

46,7%

53,3%

4 Tingkat

Hasil

Keberhasilan Program Baik

Keberhasilan Program Buruk

26

24

52%

48%

Variabel Dependen

5 Efektivitas

Pelatihan

Efektivitas Pelatihan Tinggi

Efektivitas Pelatihan Rendah

42

8

84%

16%

6.5 Analisis Bivariat

Pada analisis bivariat ini dilakukan uji hubungan antara variabel

independen dengan variabel dependen, yaitu keempat level evaluasi dengan

efektivitas pelatihan. Berikut ini adalah hasil analisis data penelitian yang

dilakukan dengan uji Chi Square mengenai hubungan antara keempat level

evaluasi pelatihan dengan efektivitas pelatihan di RS Jantung dan Pembuluh

Darah Harapan Kita Jakarta tahun 2012.

6.5.1 Hubungan antara Evaluasi pada Tingkat Reaksi dengan Efektivitas

Pelatihan

Untuk melihat ada tidaknya hubungan yang terjadi antara variabel

independen tingkat reaksi dan variabel dependen efektivitas pelatihan, peneliti

melakukan skoring pengkategorian pada kedua variabel tersebut. Perolehan

kategori dari masing-masing variabel tersebut kemudian dilakukan analisis


hubungan menggunakan uji Chi Square. Adapun hasil perhitungan statistik

dengan uji Chi Square dari variabel tingkat reaksi dengan efektivitas pelatihan


Tabel 6.10 Hasil Uji Chi Square Hubungan antara Tingkat Reaksi dengan

Efektivitas Pelatihan

Variabel Efektivitas Pelatihan

Jumlah P-value Rendah Tinggi

Tingkat

Reaksi

Kepuasan Rendah n

%

0

0%

5

100%

5

100%

0,577 Kepuasan Tinggi n

%

8

17,8%

37

82,2%

45

100%

Jumlah n

%

8

16%

42

84%

50

100%

Tabel 6.10 menunjukkan hasil analisis hubungan antara tingkat reaksi

dengan efektivitas pelatihan dengan menggunakan uji Chi Square. Dari tabel di

atas dapat diketahui tidak ditemukan responden (0%) yang tingkat kepuasan

terhadap program pelatihan rendah memiliki efektivitas pelatihan yang rendah

pula. Di samping itu, sebanyak 37 responden (82,2%) menyatakan tingkat

kepuasan mereka terhadap program pelatihan tinggi juga memiliki efektivitas

pelatihan Service Excellence yang tinggi dimana program pelatihan Service

Excellence efektif membawa perubahan pengetahuan, keterampilan, dan sikap

kerja mereka tinggi. Setelah dilakukan uji Chi Square diperoleh nilai p-value

sebesar 0,577. Hasil ini menunjukkan bahwa p>α (α =0,05) sehingga dapat

disimpulkan bahwa tidak terdapat perbedaan yang signifikan atau tidak ada

hubungan yang signifikan antara tingkat reaksi dengan efektivitas Program

Pelatihan Service Excellence di RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita.

6.5.2 Hubungan antara Evaluasi pada Tingkat Pembelajaran dengan




independen tingkat pembelajaran dan variabel dependen efektivitas pelatihan,

peneliti melakukan skoring pengkategorian pada kedua variabel tersebut.

Perolehan kategori dari masing-masing variabel tersebut kemudian dilakukan

analisis hubungan menggunakan uji Chi Square. Adapun hasil perhitungan

statistik dengan uji Chi Square dari variabel tingkat pembelajaran dengan

efektivitas pelatihan ditunjukkan pada tabel 6.11 berikut ini.

Tabel 6.11 Hasil Uji Chi Square Hubungan antara Tingkat Pembelajaran

dengan Efektivitas Pelatihan



Tingkat

Pembelajaran

Pembelajaran

Buruk

n

%

2

9,5%

19

90,5%

21

100%

0,441 Pembelajaran

Baik

n

%

6

17,8%

23

82,2%

29

100%

Jumlah n

%

8

16%

42

84%

50

100%

Tabel 6.11 menunjukkan hasil analisis hubungan antara tingkat

pembelajaran dengan efektivitas pelatihan dengan menggunakan uji Chi Square.

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa sebanyak 2 responden (9,5%) yang

tingkat pembelajaran/pemahaman terhadap materi program pelatihan buruk

memiliki efektivitas pelatihan yang rendah pula. Di samping itu, sebanyak 23

responden (82,2%) menunjukkan bahwa tingkat pembelajaran/pemahaman

terhadap materi program pelatihan baik juga memiliki efektivitas pelatihan

Service Excellence yang tinggi dimana program pelatihan Service Excellence

efektif membawa perubahan pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja mereka

tinggi. Setelah dilakukan uji Chi Square diperoleh nilai p-value sebesar 0,441.

Hasil ini menunjukkan bahwa p>α (α =0,05) sehingga dapat disimpulkan bahwa

tidak terdapat perbedaan yang signifikan atau tidak ada hubungan yang signifikan

antara tingkat pembelajaran dengan efektivitas Program Pelatihan Service

Excellence di RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita.


6.5.3 Hubungan antara Evaluasi pada Tingkat Perilaku dengan Efektivitas

Pelatihan


independen tingkat perilaku dan variabel dependen efektivitas pelatihan, peneliti




dengan uji Chi Square dari variabel tingkat perilaku dengan efektivitas pelatihan


Tabel 6.12 Hasil Uji Chi Square Hubungan antara Tingkat Perilaku dengan




Tingkat

Perilaku

Implementasi

Perilaku Buruk

n

%

4

25%

12

75%

16

100%

0,336 Implementasi

Perilaku Baik

n

%

1

7,1%

13

92,9%

14

100%

Jumlah n

%

5

16,7%

25

83,3%

30

100%

Tabel 6.12 menunjukkan hasil analisis hubungan antara tingkat perilaku


atas dapat diketahui bahwa sebanyak 4 responden (25%) yang menyatakan bahwa

implementasi perilaku mengenai Service Excellence buruk memiliki efektivitas

pelatihan yang rendah pula. Di samping itu, sebanyak 13 responden (92,9%)

menunjukkan bahwa implementasi perilaku mengenai Service Excellence baik

juga memiliki efektivitas pelatihan Service Excellence yang tinggi dimana

program pelatihan Service Excellence efektif membawa perubahan pengetahuan,

keterampilan, dan sikap kerja mereka tinggi. Setelah dilakukan uji Chi Square

diperoleh nilai p-value sebesar 0,336. Hasil ini menunjukkan bahwa p>α (α =0,05)

sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat perbedaan yang signifikan atau


tidak ada hubungan yang signifikan antara tingkat perilaku dengan efektivitas

Program Pelatihan Service Excellence di RS Jantung dan Pembuluh Darah

Harapan Kita.

6.5.4 Hubungan antara Evaluasi pada Tingkat Hasil dengan Efektivitas

Pelatihan


independen tingkat hasil dan variabel dependen efektivitas pelatihan, peneliti




dengan uji Chi Square dari variabel tingkat hasil dengan efektivitas pelatihan


Tabel 6.13 Hasil Uji Chi Square Hubungan antara Tingkat Hasil dengan




Tingkat

Hasil

Keberhasilan

Program Buruk

n

%

7

29,2%

17

70,8%

24

100%

0,021 Keberhasilan

Program Baik

n

%

1

3,8%

25

96,2%

26

100%

Jumlah n

%

8

16%

42

84%

50

100%

Tabel di atas menunjukkan hasil analisis hubungan antara tingkat hasil


atas dapat diketahui bahwa sebanyak 7 responden (29,2%) yang menyatakan

bahwa keberhasilan program pelatihan Service Excellence buruk memiliki

efektivitas pelatihan yang rendah pula. Di samping itu, sebanyak 25 responden

(96,2%) menunjukkan bahwa keberhasilan program pelatihan Service Excellence

baik juga memiliki efektivitas pelatihan Service Excellence yang tinggi dimana

program pelatihan Service Excellence efektif membawa perubahan pengetahuan,


keterampilan, dan sikap kerja mereka tinggi. Setelah dilakukan uji Chi Square

diperoleh nilai p-value sebesar 0,021. Hasil ini menunjukkan bahwa p<α (α =0,05)

sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan atau ada

hubungan yang signifikan antara tingkat hasil dengan efektivitas Program

Pelatihan Service Excellence di RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita.

Dari hasil analisis juga diperoleh nilai OR=10,294 yang dapat diartikan bahwa

jika keberhasilan program Pelatihan Service Excellence terhadap peningkatan

kinerja/ kompetensi begawai buruk maka memiliki risiko 10,924 kali untuk

memberikan hasil efektivitas pelatihan yang rendah dimana program pelatihan

Service Excellence belum sepenuhnya efektif membawa perubahan pengetahuan,

keterampilan, dan sikap kerja pegawai di RS Jantung dan Pembuluh Darah

Harapan Kita.

6.5.5 Rekapitulasi Hubungan Variabel Evaluasi pada Tingkat Reaksi,

Pembelajaran, Perilaku, dan Hasil terhadap Efektivitas Program Pelatihan

Service Excellence di RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Jakarta Tahun 2012

Berikut ini merupakan rekapitulasi distribusi keseluruhan analisis bivariat,

yakni uji Chi Square seluruh variabel independen dengan variabel dependen

mengenai evaluasi efektivitas Program Pelatihan Service Excellence di RS

Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta Tahun 2012.


Tabel 6.14 Rekapitulasi Hubungan Variabel Independen dengan Dependen

No Variabel P Value Hubungan

1 Tingkat Reaksi dengan


0,577 Tidak Ada Hubungan

2 Tingkat Pembelajaran dengan



3 Tingkat Perilaku dengan



4 Tingkat Hasil dengan


0,021 Ada Hubungan

Berdasarkan tabel diatas dapat disimpulkan bahwa hasil analisis bivariat

dengan uji Chi Square memperlihatkan hanya satu variabel independen yang

berhubungan dengan variabel dependen, yaitu pada variabel tingkat hasil dengan

efektivitas pelatihan. Hal ini dapat dilihat dari nilai p-value yang diperoleh kurang

dari nilai α (α =0,05) yaitu sebesar 0,021 sehingga dapat disimpulkan bahwa

terdapat perbedaan yang signifikan atau ada hubungan yang signifikan antara

evaluasi pada tingkat hasil dengan efektivitas Program Pelatihan Service

Excellence di RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita.


BAB VII

PEMBAHASAN

7.1 Keterbatasan Penelitian

Dalam pelaksanaan dan penulisan hasil penelitian ini terdapat beberapa

keterbatasan yang ditemukan selama mengadakan penelitian di RS Jantung dan

Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta. Beberapa keterbatasan tersebut adalah

sebagai berikut.

Dalam proses pelaksanaan penelitian ini, kuesioner penelitian dibagikan

secara langsung kepada responden pegawai yang ada di ruangan sesuai dengan

daftar nama peserta Pelatihan Service Excellence, untuk yang sedang tidak ada di

ruangan dititipkan pada penanggungjawab setiap bagian maupun bidang yang

telah ditunjuk Kepala Bagian atau Bidang terkait saat peneliti melakukan

perizinan sekaligus menyepakati berapa hari kuesioner harus ditinggal untuk

kemudian diambil kembali oleh peneliti. Kuesioner penelitian yang dibagikan

harus ditinggal karena para responden tidak bisa segera langsung mengisi jawaban

kuesioner karena kesibukan pekerjaan yang harus diselesaikan. Namun

sebelumnya, peneliti menyampaikan maksud tujuan penelitian ini kepada Kepala

Bagian/ atasan langsung terlebih dahulu dan memberikan petunjuk mengenai

bagaimana pengisian kuesioner sehingga nantinya pihak atasan akan

menyampaikan langsung kepada responden yang akan mengisi kuesioner.

Perbandingan antara pengisian kuesioner yang diisi secara langsung oleh pegawai

pada saat didampingi oleh peneliti dengan yang tidak didampingi peneliti sebesar

19:31, dimana dengan proporsi tersebut mempengaruhi kualitas hasil penelitian

yang didapatkan.

Hal di atas menjadi kekurangan penelitian ini karena dalam pengisian

kuesioner oleh responden (dalam kondisi tidak diawasi peneliti) terdapat

kemungkinan sebagian responden membaca kuesioner dengan kurang serius

sehingga responden kurang memahami maksud setiap pertanyaan kemudian

mempengaruhi jawaban yang diberikan oleh responden. Kekurangan lain adalah

terdapat indikasi bias yakni responden sengaja memilih alternatif jawaban yang

terbaik yang tidak sesuai dengan kondisi yang sebenarnya terjadi di lapangan


sehingga data yang diperoleh menjadi bias. Hal tersebut dapat disebabkan karena

adanya rasa takut dan khawatir jawaban yang diberikan responden akan

mempengaruhi penilaian kinerja oleh atasannya dan berdampak pada citranya

sebagai pegawai di RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita walaupun

peneliti telah berusaha meyakinkan bahwa kerahasiaan jawaban responden akan

tetap terjaga. Namun, hal ini diatasi dengan membandingkan antara hasil yang

didapat dengan observasi peneliti disertai wawancara tidak terstruktur ketika saat

penelitian berlangsung.

Selain itu, keterbatasan dalam penelitian ini adalah rentang waktu antara

pelatihan dengan evaluasi terlalu lama karena evaluasi efektivitas pelatihan

dilakukan pada awal tahun 2012 sementara Pelatihan Service Excellence diadakan

pada tahun 2010. Padahal untuk mengukur efektivitas pelatihan menurut

Satriono,dkk (2007) dilakukan setahun setelah dilaksanakannya pelatihan. Hal ini

dikarenakan proses birokrasi RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita yang

panjang yang harus dihadapi oleh peneliti sehingga baru dapat dilaksanakan

penelitiannya pada awal tahun 2012. Lamanya rentang waktu antara pelatihan dan

evaluasi efektivitas menyebabkan jawaban responden pada variabel Tingkat

Reaksi menjadi agak bias karena para pegawai rumah sakit kurang mengingat

jalannya pelatihan. Namun, hal ini peneliti atasi dengan wawancara tidak

terstruktur dengan pihak Divisi Pendidikan dan Pelatihan serta menelusuri data

sekunder mengenai Laporan Pelaksanaan Pelatihan Service Excellence.

7.2 Pembahasan Hasil Penelitian

7.2.1 Evaluasi Tingkat Reaksi dan Efektivitas Pelatihan

Evaluasi terhadap reaksi peserta pelatihan berarti mengukur kepuasan

peserta (customer satisfaction) (Kirkpatrick, 2005). Pada dasarnya, evaluasi

pelatihan pada tingkat reaksi dilakukan untuk mengukur tingkat kepuasan peserta

terhadap program pelatihan yang diikuti berdasarkan persepsi dan apa yang

dirasakan oleh peserta (Satriono, dkk, 2007).

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan dengan menyebarkan

kuesioner kepada 50 responden pegawai yang juga merupakan peserta Pelatihan

Service Excellence, diketahui bahwa tingkat reaksi (reaction) yaitu kepuasan


pegawai terhadap program pelatihan Service Excellence menurut penilaian

responden memberikan hasil yang positif dengan kategori tingkat kepuasan tinggi

sebesar 90%. Dari hal tersebut, dapat dikatakan bahwa hampir semua peserta

pelatihan Service Excellence merasa puas terhadap penyelenggaraan program

pelatihan, mulai dari materi pelatihan, fasilitator, metode pelatihan, dan fasilitas

pendukung. Program pelatihan dianggap efektif apabila proses pelatihan dirasa

menyenangkan dan memuaskan bagi peserta pelatihan sehingga mereka tertarik

termotivasi untuk belajar dan berlatih. Peserta pelatihan akan termotivasi apabila

proses pelatihan berjalan secara memuaskan bagi peserta yang pada akhirnya akan

memunculkan reaksi dari peserta yang menyenangkan. Sebaliknya, apabila

peserta tidak merasa puas terhadap proses pelatihan yang diikutinya maka mereka

tidak akan termotivasi untuk mengikuti proram pelatihan lebih lanjut. Menurut

Center Partner dalam Aman (2009) dalam artikelnya yang berjudul Implementing

the Kirkpatrick Evaluation Model Plus mengatakan bahwa “the interest, attention

and motivation of the participants are critical to the success of any training

program. People learn better when they react positively to the learning

environment”. Dengan demikian dapat dimaknai bahwa keberhasilan proses

kegiatan pelatihan tidak terlepas dari minat, perhatian, dan motivasi peserta

pelatihan dalam mengikuti jalannya kegiatan pelatihan. Orang akan belajar lebih

baik manakala mereka memberikan reaksi positif terhadap lingkungan belajar.

Di samping itu, berdasarkan wawancara tidak terstruktur dengan Kepala

UPF Rekam Medis yang juga merupakan salah satu peserta yang mengikuti

Pelatihan Service Excellence menyatakan bahwa memang pada umumnya hampir

dari seluruh peserta pelatihan puas dengan pelaksanaan dan penyelenggaraan

Pelatihan Service Excellence. Hal ini dikarenakan mereka tertarik terhadap

penyelenggara/ fasilitator berasal dari pihak luar RS Jantung dan Pembuluh Darah

Harapan Kita Jakarta, yaitu dari tim fasilitator Garuda Indonesia, dimana Garuda

Indonesia merupakan perusahaan ternama yang juga memiliki profesionalitas

yang baik di dalam mengadakan pelatihan (training) bagi perusahaan-perusahaan

di Indonesia. Hal tersebut menunjukkan bahwa peserta pelatihan akan memiliki

interest dan kepuasan yang lebih tinggi apabila penyelenggara/ fasilitator berasal

dari luar pihak rumah sakit karena mereka akan cenderung jenuh apabila


fasilitatornya berasal dari dalam rumah sakit sehingga minat pegawai untuk

mengikuti pelatihan terkadang tidak ada. Hal ini selaras dengan penelitian yang

dilakukan oleh Jeeyon Paek (2005) dimana ia juga menyatakan bahwa nilai dan

yang diterima oleh peserta pelatihan akan meningkat jika penyelenggaraannya

diadakan dari pihak eksternal institusi/ organisasi yang bersangkutan.

Jika dilihat secara lebih dalam, dari distribusi frekuensi jawaban responden

atas pertanyaan kuesioner yang diajukan peneliti juga diperoleh persentase sebesar

84% menyatakan bahwa metode pelatihan yang digunakan dalam Pelatihan

Service Excellence sudah tepat dan sesuai dengan karakteristik peserta pelatihan.

Dari jawaban responden tersebut dapat dikatakan bahwa metode pelatihan yang

diterapkan dapat membantu peserta dalam memahami materi pembelajaran yang

juga didukung dengan hasil persentase sebesar 80% responden menyatakan bahwa

metode pelatihan yang digunakan mampu dipahami oleh respoden dan

mendukung proses pembelajaran. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan

oleh Wang & Drewry dalam Rashid (2010) yang menyatakan bahwa keberhasilan

suatu program pelatihan di dalam meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan

sikap pegawai tergantung pada isi dan metode pelatihan. Selain itu, metode

pelatihan juga berkontribusi terhadap pencapaian efektivitas pelatihan sesuai

dengan penelitian yang dilakukan oleh Ooi, et al pada tahun 2007. Berdasarkan

penelusuran dari data laporan pelaksanaan Pelatihan Service Excellence dijelaskan

bahwa metode pelatihan yang digunakan untuk pegawai RSJPD Harapan Kita

meliputi ceramah dan tanya jawab, simulasi dan games, presentasi individu, saling

menilai dan role play (bermain peran). Hal ini sesuai dengan ketentuan yang telah

ditetapkan oleh Peraturan Kepala LAN Nomor 6 Tahun 2003 tentang Pedoman

Umum Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan bagi Pengelola Diklat.

Dari rincian distribusi frekuensi jawaban responden atas pertanyaan

kuesioner yang diajukan peneliti juga diperoleh nilai persentase sebesar 6 % atau

hanya sekitar 3 dari 50 responden yang menyatakan bahwa sangat tidak setuju

dengan pernyataan mengenai tersedianya sarana alat bantu/ media pembelajaran,

seperti proyektor/ OHP, laptop, printer. Namun, hal ini tidak sesuai dengan

kenyataan yang ada di lapangan. Peneliti menelurusi dari data Laporan

Pelaksanaan Pelatihan Service Excellence bahwa sarana alat bantu/ media


pembelajaran pada saat pelatihan lengkap untuk menunjang proses pembelajaran.

Alat pembelajaran yang dipakai meliputi white board, laptop, LCD, video

recorder, dan sound system. Dan menurut wawancara tidak terstruktur dengan

peserta pelatihan menyatakan bahwa pihak Garuda Indonesia menyelenggarakan

pelatihan dengan sangat baik, hingga termasuk alat bantu/ media pembelajarannya

sekalipun. Menurut peneliti, adanya 3 orang responden yang menyatakan sangat

tidak setuju disebabkan karena kurang seriusnya mereka dalam mengisi kuesioner

pada saat tidak diawasi oleh peneliti. Selain itu, lamanya waktu rentang evaluasi

efektivitas dengan pelaksanaan pelatihan menyebabkan jawaban responden bias

karena mereka perlu mengingat terlebih dahulu bagaimana proses pelaksanaan

pelatihan pada saat itu.

Berdasarkan hasil analisis bivariat mengenai hubungan tingkat reaksi

(level reaction) dan efektivitas pelatihan yang dilakukan dengan menggunakan

Uji Chi Square, menunjukkan bahwa nilai p value > 0,05 (p= 0,577). Hasil

tersebut menunjukkan bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara tingkat

reaksi (level reaction) dan efektivitas pelatihan Service Excellence di RS Jantung

dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta. Hal ini bertolak belakang dengan teori

Kirkpatrick (2005) dan juga hasil penelitian yang dilakukan oleh Anggraini

(2003) dimana keduanya menyatakan bahwa evaluasi pada tingkat reaksi (level

reaction) berhubungan/ memiliki korelasi dengan efektivitas pelatihan. Namun,

Anggraini (2003) menyatakan bahwa walaupun terdapat hubungan, namun

hubungan tersebut tidak bersifat mutlak atau otomatis. Misalnya, reaksi yang baik

belum tentu menyebabkan hasil efektivitas pelatihan yang baik pula. Demikian

juga dengan seorang peserta yang dapat menerima materi pendidikan dan

pelatihan dengan hasil yang sangat baik, belum tentu dapat menerapkan hasil

pendidikan dan pelatihannya di tempat kerja dengan sangat baik pula.

Menurut peneliti, perbedaan hasil penelitian di RS Jantung Pembuluh

Darah Harapan Kita Jakarta dengan penelitian sebelumnya dikarenakan masing-

masing peserta pelatihan di rumah sakit ini memiliki karakteristik yang berbeda-

beda. Begitu pula, dengan tingkat reaksi peserta dimana masing-masing peserta

memberikan kepuasan yang berbeda-beda terhadap penyelenggaraan program

Pelatihan Service Excellence. Tingkat kepuasan seseorang dalam menilai suatu hal


tergantung dari persepsi, harapan, dan ketertarikan dari orang tersebut

(Yuliarmi,dkk, 2007). Persepsi dan harapan peserta terhadap penyelenggaraan

program pelatihan juga dipengaruhi oleh kebutuhan dan keinginan pada saat

mengikuti pelatihan serta membandingkan dengan pengalaman pelatihan

terdahulu yang pernah diikuti. Dengan persepsi, harapan, dan ketertarikan yang

berbeda, menimbulkan penilaian yang berbeda pula yang juga berdampak

langsung pada kepuasan masing-masing peserta sehingga pada akhirnya akan

berujung apakah kepuasan tersebut memberikan reaksi yang positif atau negatif

kembali lagi kepada masing-masing individu itu sendiri.

Selain itu, perbedaan juga dikarenakan bahwa uji statistik yang dilakukan

berbeda. Penelitian yang dilakukan oleh Anggraini (2003) menggunakan uji

korelasi sedangkan peneliti menggunakan uji statistik Chi Square karena variabel

dalam penelitian ini bersifat kategorik. Selain itu, lamanya rentang waktu antara

pelaksanaan pelatihan dengan evaluasi efektivitas terutama untuk menilai

bagaimana penyelenggaraan program pelatihan, mulai dari materi pelatihan,

fasilitator, metode pelatihan, dan fasilitas pendukung membuat jawaban

responden menjadi bias.

7.2.2 Evaluasi Tingkat Pembelajaran dan Efektivitas Pelatihan

Konsep belajar menurut Kirkpatrick (2005), learning can be defined as the

extend to which participants change attitudes, improving knowledge, and/or

increase skill as a result of attending the program. Belajar dapat didefinisikan

sebagai perubahan sikap, perbaikan, pengetahuan, dan atau kenaikan keterampilan

peserta setelah selesai mengikuti program pelatihan. Peserta pelatihan dikatakan

telah belajar apabila pada dirinya telah mengalami perubahan sikap, perbaikan

pengetahuan, maupun peningkatan keterampilan (Aman, 2009). Evaluasi pada

tingkat pembelajaran berarti mengukur seberapa jauh dampak program pelatihan

yang diikuti peserta dalam hal peningkatan pengetahuan, keahlian, dan perilaku

mengenai suatu hal yang dipelajari dalam pelatihan (Satriono,dkk, 2007). Dalam

penelitian ini difokuskan pada seberapa jauh pengetahuan peserta dalam

memahami isi materi Pelatihan Service Excellence.


Berdasarkan hasil penelitian yang telah dipaparkan pada bab sebelumnya,

dapat dilihat bahwa tingkat pembelajaran (level learning)/ pemahaman peserta

pelatihan terhadap materi pelatihan Service Excellence menurut penilaian

responden memberikan hasil yang positif dengan kategori tingkat pembelajaran

yang cukup baik sebesar 58%. Dari hasil tersebut, dapat dikatakan bahwa lebih

dari setengah dari total jumlah peserta pelatihan Service Excellence mampu

menjawab pertanyaan yang diajukan peneliti dan paham mengenai materi

pelatihan Service Excellence. Melihat hasil tersebut, pengetahuan peserta dalam

memahami materi layanan prima diharapkan akan mampu meningkatkan kualitas

kerja dan mengubah tingkah laku guna mendapatkan produktifitas yang tinggi.

Teori behavioris yang diperkenalkan oleh Ivan Pavlov dan dikembangkan oleh

Thorndike dan Skinner (Churohman, 2011), berpendapat bahwa pembelajaran

adalah berkaitan dengan perubahan tingkah laku dimana pengajaran dan

pembelajaran akan mempengaruhi segala perbuatan atau tingkah laku seseorang

sama ada baik atau sebaliknya sehingga dengan demikian tingkah laku seseorang

dapat diperhatikan dan diprediksi apakah mengarah ke hal positif atau negatif.

Untuk mengukur tingkat pembelajaran ini, peneliti menggunakan tes

tertulis yang diberikan kepada peserta pelatihan berisi serangkaian pertanyaan

seputar pelatihan Service Excellence yang diikuti. Peneliti menggunakan

pertanyaan dalam bentuk multiple choice. Dengan demikian diperoleh distribusi

frekuensi jawaban responden terhadap masing-masing pertanyaan. Dari hasil

penelitian, sebesar 82% peserta mampu menjawab pertanyaan dan

mengklasifikasikan aspek pengetahuan ke dalam dimensi layanan prima. Hal ini

menunjukkan bahwa peserta mampu memahami bahwa aspek pengetahuan

merupakan salah satu aspek yang harus dimiliki untuk menerapkan pola layanan

prima kepada pasien/ pengunjung rumah sakit. Selain itu, sebesar 80% peserta

juga mampu menjawab dan mengklasifikasikan aspek penampilan (appearance)

ke dalam kategori dimensi layanan prima. Peserta/ responden mampu memahami

bahwa hal paling mendasar yang harus dipersiapkan ketika menghadapi pasien/

pengunjung rumah sakit adalah faktor penampilan. Dalam pelaksanaan pelayanan

prima, sikap yang ditonjolkan oleh pegawai selaku pihak yang melayani harus

mencerminkan gerik dan perangai yang mampu menarik kesenangan pihak yang


dilayani. Untuk itu, tentu saja pegawai/ peserta harus memiliki pengetahuan dan

kemampuan untuk menjadi pribadi yang efektif, yang mampu mengubah diri

dalam menonjolkan sikap yang disenangi orang lain. Dalam hal ini, untuk

menunjang kemampuan dalam memberikan pelayanan, dibutuhkan tingkat

pembelajaran pegawai yang sangat baik untuk mendukung jalannya aktivitas

layanan prima.

Di sisi lain, peneliti mendapatkan distribusi jawaban responden sebesar

72% atau sebanyak 36 dari 50 responden belum mampu menjawab pertanyaan

yang diajukan peneliti mengenai apa sajakah yang termasuk dalam dimensi

Service Excellence (layanan prima) secara lengkap. Barata (2003) sendiri

mengembangkan budaya dimensi layanan prima mencakup aspek A6, yaitu

mengembangkan pelayanan prima dengan menyelaraskan faktor-faktor Ability

(Kemampuan), Attitude (Sikap), Appearance (Penampilan), Attention (Perhatian),

Action (Tindakan), dan Accountability (Tanggung jawab). Menurut peneliti,

banyaknya responden yang tidak mampu menjawab pertanyaan mengenai dimensi

layanan prima secara lengkap dikarenakan beberapa faktor, di antaranya adalah

lamanya rentang waktu pelatihan dengan penelitian sehingga responden kurang

mengingat dengan baik tentang isi pelatihan layanan prima, kurang seriusnya

responden dalam menjawab pertanyaan kuesioner, serta ketidakpahaman dengan

pilihan jawaban yang menggunakan bahasa Inggris. Hal ini dikarenakan

kemampuan dan tingkat pendidikan peserta berbeda-beda dalam menjawab

kuesioner yang diajukan peneliti.

Dari hasil analisis bivariat mengenai hubungan tingkat pembelajaran (level

learning) dan efektivitas pelatihan yang dilakukan dengan menggunakan Uji Chi

Square, menunjukkan bahwa nilai p value > 0,05 (p= 0,441). Hasil tersebut

menunjukkan bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara tingkat

pembelajaran (level learning) dan efektivitas pelatihan Service Excellence di RS

Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta. Hal ini tidak sesuai dengan

teori Kirkpatrick (2005) dan juga hasil penelitian yang dilakukan oleh Anggraini

(2003) dimana keduanya menyatakan bahwa evaluasi pada tingkat pembelajaran

(level learning) berhubungan/ memiliki korelasi dengan efektivitas pelatihan.

Namun hal ini selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Steensma dan


Groeneveld (2010) yang menyatakan bahwa hubungan antara level learning

dengan efektivitas pelatihan tidak saling mendukung. Hasil penelitian yang

dilakukan oleh Steensama, dkk (2010) didapatkan karena teknik pengambilan

sampel tidak dilakukan secara random sehingga setiap sampel tidak memiliki

peluang yang sama untuk menjadi objek dalam penelitian tersebut.

Perbedaan hasil penelitian di RS Jantung Pembuluh Darah Harapan Kita

Jakarta dengan penelitian sebelumnya ini dikarenakan lamanya rentang waktu

antara pelaksanaan pelatihan dengan evaluasi efektivitas terutama untuk

mengingat materi mengenai dimensi layanan prima (Service Excellence) membuat

jawaban responden menjadi bias. Selain itu, tidak adanya hubungan antara tingkat

pembelajaran dengan efektivitas pelatihan di dalam meningkatan pengetahuan,

keterampilan, dan sikap kerja disebabkan karena pada umumnya pembelajaran

mengenai layanan prima tidak hanya terpaku dari hasil pelatihan Service

Excellence saja, tetapi juga didapatkan dari sumber lain. Berdasarkan wawancara

tidak terstruktur dengan salah satu peserta pelatihan, pada dasarnya pembelajaran

yang didapatkan untuk mengetahui bagaimana pola pemberian layanan prima

ketika berhadapan dengan pasien/ pengunjung rumah sakit lebih karena adanya

pengalaman, kebiasaan/ rutinitas, serta diskusi dengan rekan seprofesi serta

bimbingan dari atasan. Mereka juga mengakui bahwa ilmu baru yang didapatkan

lebih sering diperoleh dari lapangan ketika mereka menghadapi situasi saat

bertemu dengan pasien dibandingkan apa yang didapatkan di dalam pelatihan. Di

sisi lain, kebiasan atau rutinitas pola kerja para pegawai menyebabkan aplikasi

ilmu tidak sepenuhnya diterapkan dalam pola kerja. Di samping itu, ada faktor

subjektivitas dalam penilaian responden membuat hasil menjadi subjektif

sehingga hasil menjadi bias. Menurut peneliti, semua hal tersebut yang

menyebabkan bahwa antara tingkat pembelajaran di dalam pelatihan tidak

berhubungan di dalam meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja.

Selain itu, Anggraini (2003) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa seorang

peserta yang dapat menerima materi pelajaran pada saat berlangsungnya

pendidikan dan pelatihan dengan hasil yang sangat bagi, belum tentu dapat

menerapkan hasil pendidikan dan pelatihannya di tempat tugas dengan sangat baik

pula.


7.2.3 Evaluasi Tingkat Perilaku dan Efektivitas Pelatihan

Service Excellence (Pelayanan Prima) adalah pelayanan dengan standar

kualitas tinggi dan selalu mengikuti perkembangan kebutuhan pelanggan setiap

saat secara konsisten dan akurat (handal), berorientasi kepada kepuasan

pelanggan, selalu mengikuti perkembangan standar internasional/ ISO, dan

menerapkan manajemen mutu total (Rahmayanthy, 2010). Pelayanan prima di

rumah sakit sangat dibutuhkan guna memberikan kepuasan kepada pasien dan

pengunjung rumah sakit sehingga pada akhirnya akan berujung pada customer

loyality. Melalui penyelenggaran Pelatihan Service Excellence diharapkan para

pegawai mampu menerapkan budaya layanan prima secara optimal. Akan tetapi,

tidak mudah mengubah perilaku seseorang dalam waktu yang singkat. Pada

evaluasi tahap perilaku, peneliti akan menganalisis apakah peserta menggunakan

pengetahuan dan kemampuan pelayanan prima mereka dalam bekerja melayani

pasien berdasarkan apa yang mereka peroleh dan pelajari dari Pelatihan Service

Excellence

Pengukuran evaluasi pelatihan di tingkat/ level ketiga ini dilakukan untuk

mengetahui apakah keahlian, pengetahuan, atau sikap yang baru sebagai dampak

dari program-program pelatihan, benar-benar dimanfaatkan dan diaplikasikan di

dalam perilaku kerja sehari-hari (Satriono, dkk, 2007). Tujuan yang ingin dicapai

pada evaluasi tahap ini adalah guna memastikan bahwa pelatihan telah memberi

pengaruh yang positif terhadap pekerjaan mereka. Dalam penelitian ini, untuk

mengukur dan mengevaluasi tingkat perilaku, peneliti menggunakan 6 indikator

dimensi layanan prima sejalan yang dikemukakan Barata (2003) yang juga sesuai

dengan Modul Pelatihan Service Excellence di RS Jantung dan Pembuluh Darah

Harapan Kita, yang meliputi Ability (Kemampuan), Attitude (Sikap), Appearance

(Penampilan), Attention (Perhatian), Action (Tindakan), dan Accountability

(Tanggung jawab).

Dari hasil penelitian yang telah dipaparkan pada sub bab sebelumnya

didapatkan bahwa persentase sebesar 53,3% menunjukkan bahwa implementasi

perilaku pasca pelatihan Service Excellence bagi pegawai di tempat kerja terkait

dengan pemberian layanan prima terhadap pasien yang meliputi kemampuan,

sikap, penampilan, komunikasi, perhatian, dan tindakan menurut penilaian


responden memberikan hasil yang negatif dengan kategori implementasi perilaku

pegawai buruk. Hasil ini menunjukkan bahwa walaupun telah mengikuti pelatihan

Service Excellence, sebagian besar peserta/ pegawai masih belum melaksanakan

konsep pelayanan prima secara optimal.

Berdasarkan observasi yang dilakukan peneliti secara langsung terhadap

beberapa pegawai yang paling representatif dengan melihat 6 indikator Service

Excellence, ditemukan hasil bahwa sebenarnya para pegawai sudah cukup baik

dalam menerapkan budaya layanan prima ketika melayani pasien/ pengunjung

rumah sakit. Namun, ketika pada waktu jumlah pasien terbanyak, pegawai

memang terkadang terlihat kurang sabar dalam melayani pasien dan kurang cepat

dalam melayani pasien. Hal ini dikarenakan dengan jumlah SDM yang terbatas

sedangkan jumlah pasien/ pengunjung RS yang berkunjung tidak sebanding

sehingga meningkatkan beban kerja yang tinggi yang harus mereka hadapi. Di sisi

lain beragamnya pasien yang menuntut pelayanan secepat mungkin menimbulkan

persepsi yang berbeda mengenai penilaian mereka terhadap pola pemberian

layanan prima yang dilakukan pegawai. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya,

untuk mengubah perilaku sesuai dengan tujuan pelatihan memang suatu hal yang

tidak bisa dilakukan dalam waktu singkat. Untuk itu, dalam hal ini, diperlukan

monitoring dari pihak evaluator diklat yang juga dibantu oleh kepala unit masing-

masing bidang untuk memantau sejauh manakah pengaruh positif pelatihan

membawa dampak terhadap perilaku pegawai di tempat kerja.

Jika melihat distribusi frekuensi responden terhadap setiap jawaban atas

pernyataan kuesioner yang diajukan peneliti, diperoleh persentase sebesar 73,3%

responden menyatakan setuju mengenai keterampilan pegawai di dalam melayani

kebutuhan responden. Hal tersebut menandakan bahwa walaupun dari hasil

kategorisasi yang menyatakan implementasi perilaku pegawai buruk, sebagian

besar pegawai yang juga merupakan peserta pelatihan juga telah memenuhi aspek

Ability (kemampuan) dalam dimensi layanan prima. Kemampuan dalam hal ini

adalah pengetahuan dan keterampilan tertentu yang mutlak diperlukan untuk

menunjang program layanan prima, yang meliputi kemampuan dalam bidang

kerja yang ditekuni, melaksanakan komunikasi yang efektif mengembangkan

motivasi, dan menggunakan public relations sebagai instrumen dalam membina


hubungan ke dalam dan ke luar organisasi/ perusahaan sejalan dengan yang

dikemukakan oleh Barata (2003) dalam bukunya yang berjudul Dasar-dasar

Pelayanan Prima.

Dari hasil distribusi frekuensi juga diperoleh persentase sebesar 70%

responden menyatakan bahwa pegawai menunjukkan sikap perhatian yang cukup

baik kepada pasien/ pengunjung rumah sakit yaitu dengan cara mereka

mendengarkan secara baik-baik dan bersungguh-sungguh pada saat pasien/

pengunjung rumah sakit membutuhkan informasi. Selain itu, sikap perhatian juga

ditunjukkan pegawai yaitu pada saat apabila pasien/ pengunjung mengalami

kesulitan dalam pencarian informasi yang dibutuhkan, pegawai dengan senang

hati melayani dan berusaha untuk membantu untuk mendapatkan informasi

tersebut. Hasil tersebut menandakan bahwa pada dasarnya para pegawai selaku

pemberi layanan kesehatan memiliki kepedulian penuh terhadap pelanggan baik

yang berkaitan dengan perhatian akan kebutuhan dan keinginan pelanggan

maupun pemahaman atas saran dan kritiknya.

Di sisi lain, dari hasil distribusi frekuensi diperoleh persentase senilai

16,7% menyatakan tidak setuju terhadap pernyataan bahwa pegawai mampu

bersikap ramah terhadap pasien/ pengunjung rumah sakit walaupun mereka

sedang melayani banyak pengunjung selain responden. Hal ini sesuai dengan hasil

observasi yang dilakukan secara langsung oleh peneliti bahwa tingkat keramahan

pegawai sangat dipengaruhi oleh lingkungan sekitar, apabila jumlah pasien/

pengunjung rumah sakit yang datang banyak sedangkan jumlah personel yang

melayani terbatas, menimbulkan tingkat stress yang cukup tinggi karena harus

dituntut untuk tetap dapat melayani semua pasien. Hal ini berbanding terbalik

pada saat observasi dilakukan pada waktu jumlah pasien/ pengunjung sedikit,

pegawai akan menunjukkan sikap ramahnya dengan baik pada saat setiap

melayani pasien. Selain itu, berdasarkan wawancara tidak terstruktur dengan

kepala unit pelayanan, sikap ramah pegawai tergantung kepribadian dan

karakteristik masing-masing

Berdasarkan hasil analisis bivariat mengenai hubungan tingkat perilaku

(level behavior) dan efektivitas pelatihan yang dilakukan dengan menggunakan

Uji Chi Square, menunjukkan bahwa nilai p value > 0,05 (p= 0,336). Hasil


tersebut menunjukkan bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara tingkat

perilaku (level behavior) dan efektivitas pelatihan Service Excellence di RS

Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta. Hal ini bertolak belakang

dengan teori Kirkpatrick dan juga hasil penelitian yang dilakukan oleh Anggraini

(2003) dimana keduanya menyatakan bahwa evaluasi pada tingkat perilaku (level

behavior) berhubungan/ memiliki korelasi dengan efektivitas pelatihan. Selain itu

hasil penelitian ini juga tidak sejalan dengan yang dilakukan oleh Steensma dan

Groeneveld (2010) yang menyatakan bahwa hubungan antara level behavior

dengan efektivitas pelatihan saling mendukung.

Perbedaan hasil penelitian di RS Jantung Pembuluh Darah Harapan Kita

Jakarta dengan penelitian sebelumnya ini dikarenakan bahwa peningkatan

pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja tidak berhubungan dengan perilaku

pegawai pasca pelatihan. Pada umumnya, perilaku kerja pegawai dalam

menerapkan budaya layanan prima ketika menghadapi pasien/ pengunjung rumah

sakit didapatkan karena adanya kebiasaan (habit) dari waktu ke waktu, bukan

hanya karena mendapatkan ilmu dari pelatihan saja. Mereka lebih sering

melakukan pekerjaan yang menjadi rutinitasnya berdasarkan pengalaman dan

bimbingan dari orang lain, baik oleh rekan teman sejawat maupun bimbingan

langsung dari pihak atasan. Selain itu, perilaku kerja mereka disesuaikan dengan

karakteristik pasien di lapangan sehingga terkadang konten materi Pelatihan

Service Excellence tidak diterapkan secara optimal. Hal inilah yang menurut

peneliti membuat antara tingkat perilaku pasca pelatihan tidak memiliki makna

yang signifikan terhadap efektivitas pelatihan, yaitu peningkatan pengetahuan,

keterampilan dan sikap kerja.

Menurut Freud dalam Winardi (2004) menyatakan bahwa perubahan

perilaku seseorang pada umumnya dimotivasi oleh suatu keinginan untuk

mencapai tujuan tertentu. Dalam hal ini, untuk mengubah perilaku pegawai pasca

pelatihan, pihak atasan perlu bekerja sama dengan jajaran top management

lainnya untuk lebih mengenali motif-motif atau kebutuhan apa yang diperlukan

para pegawai yang menyebabkan perilaku mereka berubah ke arah yang lebih

positif sehingga peningkatan kinerja yang akan mereka capai sesuai dengan

kebutuhan dan keinginan organisasi. Misalnya, dengan pemberian penghargaan/


reward, peningkatan insentif, serta tunjangan kesejahteraan bagi para pegawai

sehingga mereka akan termotivasi untuk mengubah perilaku.

Di samping itu, diperlukan kegiatan controlling dimana para atasan dari

setiap unit berperan aktif untuk selalu memantau pekerjaan yang dilakukan oleh

pegawai sehingga apabila terdapat beberapa kendala yang dihadapi oleh pegawai,

atasan dapat mengetahuinya secara langsung. Dengan demikian, dampak dari

masalah yang akan ditemukan pada dapat diminimalisasi.

7.2.4 Evaluasi Tingkat Hasil dan Efektivitas Pelatihan

Evaluasi tingkat hasil dalam level keempat ini difokuskan pada hasil akhir

(final result) yang terjadi karena peserta telah mengikuti suatu program. Yang

termasuk dalam kategori hasil akhir dari suatu program pelatihan di antaranya

adalah kenaikan produksi, peningkatan kualitas, penurunan biaya, penurunan

kuantitas, terjadinya kecelakaan kerja, penurunan turn-over dan kenaikan

keuntungan. Beberapa program mempunyai tujuan meningkatkan moral kerja

maupun membangun teamwork yang lebih baik. Dengan kata lain adalah evaluasi

terhadap impact program (Kirkpatrick, 2005).

Tingkat ini mengukur keberhasilan program pelatihan dari sudut pandang

bisnis dan organisasi. Bagaimana hasil pelatihan berpengaruh terhadap bisnis atau

lingkungan kerja/ bagian yang disebabkan karena adanya peningkatan kinerja

peserta pelatihan. Dalam penelitian ini, peneliti mengukur tingkat hasil dengan

memfokuskan terhadap peningkatan kinerja yang dicapai oleh pegawai di tempat

kerja pasca diselenggarakannya program Pelatihan Service Excellence.

Dari hasil penelitian yang telah dipaparkan pada sub bab sebelumnya

dapat dilihat bahwa variabel tingkat hasil yaitu keberhasilan program pelatihan

Service Excellence dari sudut pandang bisnis dan organisasi yang disebabkan

karena adanya peningkatan kinerja/ kompetensi peserta pelatihan menurut

penilaian responden memberikan hasil yang positif dengan kategori keberhasilan

program pelatihan baik sebesar 52%. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa

keberhasilan program pelatihan Service Excellence di RS Jantung dan Pembuluh

Darah Harapan Kita Jakarta membawa perubahan tingkah laku atau peningkatan

kinerja serta kompetensi. Hal ini membuktikan bahwa tujuan dari pelaksanaan


program Pelatihan Service Excellence berhasil meningkatkan kinerja dan

produktivitas pegawai yang sesuai dengan harapan, keinginan, dan kebutuhan

organisasi. Hal tersebut juga mengkondisikan sebenarnya bahwa secara umum

hasil peserta pelatihan terhadap penyelenggaraan pelatihan adalah baik.

Hendaknya penilaian positif peserta diklat tersebut tetap dijaga oleh pihak

penyelenggara untuk tetap dipertahankan bila perlu lebih ditingkatkan. Tingkat

hasil ini merupakan akumulasi dari ketiga level sebelumnya dimana mencakup

unsur-unsur yang berkaitan dengan kepuasan peserta terhadap penyelenggaraan

pelatihan, pemahaman peserta terhadap materi pelatihan, serta implementasi dari

hasil pelatihan di tempat kerja (Steensma,et al., 2010).

Jika melihat distribusi frekuensi responden terhadap jawaban atas

pernyataan yang diajukan peneliti didapatkan persentase sebesar 76% menyatakan

bahwa kualitas hasil pekerjaan yang dikerjakan responden pada umumnya tercapai

sesuai yang diinginkan oleh organisasi rumah sakit dan juga pasien/ pengunjung

rumah sakit. Kualitas hasil pekerjaan yang baik menjadi indikator bahwa tujuan

diselenggarakannya Pelatihan Service Excellence telah tercapai dan bermanfaat

bagi kepentingan serta kebutuhan organisasi.

Di sisi lain, dari hasil distribusi frekuensi responden juga didapatkan

kecenderungan responden menyatakan ketidaksetujuannya terhadap pemanfaatan

waktu istirahat untuk menyelesaikan pekerjaan dengan perolehan angka sebesar

18% yaitu 9 orang responden yang menyatakan tidak setuju terhadap pernyataan

tersebut. Hal ini dikarenakan beberapa pegawai memanfaatkan waktu istirahatnya

bukan untuk mengerjakan tugas-tugas yang belum selesai. Namun, jika mereka

dituntut oleh pihak atasan atau unit lain untuk segera menyelesaikan pekerjaan

mereka, mereka baru akan memanfaatkan waktu yang ada bahkan terkadang

mereka tidak istirahat.

Berdasarkan hasil analisis bivariat mengenai hubungan tingkat hasil (level

result) dan efektivitas pelatihan yang dilakukan dengan menggunakan Uji Chi

Square, menunjukkan bahwa nilai p value < 0,05 (p= 0,021). Hasil tersebut

menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara tingkat hasil (level

result) dan efektivitas pelatihan Service Excellence di RS Jantung dan Pembuluh

Darah Harapan Kita Jakarta. Hal ini sejalan dengan teori Kirkpatrick dan juga


hasil penelitian yang dilakukan oleh Anggraini (2003) dimana keduanya

menyatakan bahwa evaluasi pada tingkat hasil (level result) berhubungan/

memiliki korelasi dengan efektivitas pelatihan. Hal ini juga selaras yang dengan

penelitian yang dilakukan oleh Lumbanraja dan Nizma (2010) menyatakan bahwa

prestasi kerja merupakan dampak yang dihasilkan dari adanya pelatihan.

7.2.5 Efektivitas Pelatihan

Menurut Fuad (2011) efektivitas mengandung arti berorientasi kepada

hasil (tujuan) dan juga berorientasi kepada proses (kemampuan organisasi untuk

beradaptasi dan mempertahankan hidupnya). Jika dikaitkan dengan makna pada

suatu pelatihan yang efektif mengandung arti bahwa kemampuan organisasi

dalam melaksanakan program-programnya yang telah direncanakan secara

sistematis dalam upaya mencapai hasil atau tujuan yang telah ditetapkan. Sesuai

dengan makna efektivitas tersebut di atas maka pelatihan yang efektif merupakan

pelatihan yang berorientasi proses, dimana organisasi tersebut dapat

melaksanakan program-program yang sistematis untuk mencapai tujuan dan hasil

yang dicita-citakan. Sehingga pelatihan efektif apabila pelatihan tersebut dapat

menghasilkan sumber daya manusia yang meningkat kemampuannya,

keterampilan dan perubahan sikap yang lebih mandiri (Noe, 2002). Kaswan

(2011) juga menyatakan bahwa program pelatihan dikatakan efektif apabila

mampu meningkatkan kinerja, memperbaiki semangat kerja, dan mendongkrak

potensi organisasi.

Dari hasil penelitian didapatkan distribusi jawaban responden yang

menyatakan bahwa sebesar 86% pengetahuan pegawai dalam mengenali

kebutuhan , keinginan, dan harapan pasien meningkat setelah mengikuti pelatihan

serta kecepatan waktu responden dalam melayani pasien meningkat pasca

pelatihan. Selain itu, dari distribusi jawaban responden juga didapatkan persentase

sebesar 82% yang menyatakan bahwa pegawai mampu menangani keluhan

pasien/ pengunjung rumah sakit secara langsung (face to face) maupun via telepon

setelah mengikuti pelatihan. Hal ini membuktikan bahwa dengan adanya

penyelenggaraan Pelatihan Service Excellence terbukti efektif di dalam


meningkatkan pengetahuan dan keterampilan sikap pegawai pada saat

menerapkan budaya layanan prima terhadap pasien.

Berdasarkan wawancara tidak terstruktur dengan penanggung jawab

pelaksanaan diklat RSJPD Harapan Kita, sebenarnya pengetahuan mengenai

budaya layanan prima sudah didapatkan para pegawai sebelum mereka mengikuti

Pelatihan Service Excellence. Mereka memperoleh pengetahuan tersebut dari

lapangan, ketika secara langsung berhadapan dengan pasien/ pengunjung rumah

sakit. Selain itu adanya bimbingan dari pihak atasan dan diskusi dengan rekan

sejawat berdampak pada adanya peningkatan pengetahuan para pegawai. Adanya

Pelatihan Service Excellence meupakan bentuk penyegaran untuk me-review dan

menambah pengetahuan serta keterampilan mereka terhadap hal-hal yang harus

dilakukan guna terwujudnya budaya layanan prima. Dengan demikian, akumulasi

dari pengetahuan dan keterampilan, sebelum dan sesudah pelatihan meningkat

menjadi satu kesatuan dasar yang harus dimiliki para pegawai untuk mewujudkan

kepuasan pelanggan.

Di sisi lain, dari distribusi jawaban responden juga diperoleh hasil sebesar

10% yang menyatakan ketidaksetujuannya terhadap pernyataan yang diajukan

peneliti menganai para pegawai tidak mengalami kesulitan dalam melaksanakan

pekerjaan dalam melayani pasien/ pengunjung rumah sakit pasca pelatihan. Hal

ini menandakan bahwa di dalam menerapkan budaya layanan prima (Service

Excellence) para pegawai masih mengalami beberapa kendala. Hal ini terutama

dikarenakan beragamnya karakteristik dan kebutuhan pasien/ pengunjung rumah

sakit yang harus dilayani serta adanya tuntutan pasien yang ingin dilayani secepat

mungkin. Oleh karena itu, diharapkan para pegawai setelah mengikuti pelatihan

lebih dapat mengenali kebutuhan pasien secara cermat agar dapat melayani

seluruh pelanggan rumah sakit dengan optimal.

Menurut Alvarez, et. al (2004), efektivitas dari suatu pelatihan merupakan

pendekatan teoritikal untuk memahami hasil-hasil yang diperoleh akibat suatu

program pelatihan. Efektivitas pelatihan tidak hanya dilihat dari hasil pelatihan

yang dirasakan bagi individu ataupun organisasi. Efektivitas pelatihan

dipengaruhi oleh proses sebelum diselenggarakannya pelatihan, selama

penyelenggaraan pelatihan hingga sesudah pelatihan dilaksanakan. Dengan


demikian langkah awal dalam proses penyelenggaraan pelatihan, yaitu analisis

kebutuhan pelatihan, yang merupakan salah satu faktor penting yang memberikan

kontribusi pertama terhadap efektivitas pelatihan (Salas & Cannon-Bowers,2001

dalam Alvarez et.al, 2004). Menurut peneliti, berangkat dari langkah inilah

kemudian baru dapat ditentukan metode pelatihan yang tepat, materi pelatihan,

partisipan, dan sebagainya. Pada akhirnya ketika mengevaluasi pelatihan

diketahui juga apakah tercapai tujuan-tujuan pelatihan serta ada atau tidak

manfaat bagi individu dan organisasi.


BAB VIII

KESIMPULAN

8.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan mengenai evaluasi

efektivitas Pelatihan Service Excellence bagi pegawai di RS Jantung dan

Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta tahun 2012, dapat diperoleh kesimpulan

sebagai berikut.

1. Secara umum, gambaran evaluasi pelatihan pada keempat level Model

Krikpatrick yang meliputi tingkat reaksi (level reaction), tingkat

pembelajaran (level learning), tingkat perilaku (level behaviour), dan

tingkat hasil (level result) hampir semuanya menunjukkan hasil yang

cukup baik. Namun, evaluasi pada tingkat perilaku (level behaviour),

menunjukkan bahwa implementasi perilaku pasca Pelatihan Service

Excellence bagi pegawai di tempat kerja terkait dengan pemberian layanan

prima terhadap pasien yang meliputi kemampuan, sikap, penampilan,

komunikasi, perhatian, dan tindakan menurut penilaian responden

memberikan hasil yang negatif dengan kategori implementasi perilaku

yang belum memenuhi standar pelayanan prima.

2. Pada pengukuran efektivitas pelatihan, dapat dapat dilihat bahwa

keefektifan program Pelatihan Service Excellence dalam meningkatkan

pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja menurut penilaian responden

memberikan hasil yang positif dengan kategori efektivitas program

pelatihan tinggi sebesar 84%. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa

pelaksanaan program pelatihan Service Excellence di RS Jantung dan

Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta sangat efektif dalam meningkatkan

pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja pegawai pasca pelatihan.

3. Terdapat hubungan yang signifikan antara evaluasi pada tingkat hasil

(level result) dengan efektivitas pelatihan Service Excellence di RS

Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta. Sedangkan evaluasi

pelatihan pada tingkat reaksi (level reaction), tingkat pembelajaran (level


learning), dan tingkat perilaku (level behaviour) tidak memiliki hubungan

yang signifikan dengan variabel efektivitas Pelatihan Service Excellence.

8.2 Saran

Berdasarkan hasil penelitan yang telah diperoleh, peneliti memberikan

beberapa saran yang dapat digunakan sebagai upaya peningkatan dan perbaikan

untuk pelaksanaan Pelatihan Service Excellence yang akan datang. Adapun saran

yang dapat peneliti berikan adalah sebagai berikut.

8.2.1 Bagi Pihak Manajemen RSJPD Harapan Kita

1. Memperjelas jobdescription antara Sub Bagian Organisasi dan

Kepegawaian (SDM) dalam pembagian tugas pokok dan fungsi

manajemen pelatihan pegawai di rumah sakit, terutama terhadap

pelaksanaan evaluasi pelatihan

2. Melakukan evaluasi efektivitas pelatihan secara berkala dan

berkesinambungan oleh unit yang bertanggung jawab terhadap proses

penyelenggaraan pelatihan, dimulai dari evaluasi terhadap penyelenggara,

pelaksana, proses, dan evaluasi hasil pasca pelatihan.

3. Menindaklanjuti hasil evaluasi efektivitas pelatihan guna perbaikan dan

peningkatan penyelenggaraan program pelatihan bagi pegawai melalui

forum rapat evaluasi yang diadakan pasca pelaksanaan pelatihan.

4. Pihak unit yang bertanggung jawab atas evaluasi pelatihan bekerja sama

dengan seluruh kepala unit, baik kepala unit manajemen maupun

pelayanan, untuk melakukan monitoring (pemantauan) terhadap kinerja

pegawai secara berkala dan intensif untuk mengetahui apakah pelatihan

tersebut benar-benar berdampak terhadap peningkatan pengetahuan, sikap,

dan keterampilan pegawai di tempat kerjanya

5. Pihak manajemen pelayanan membuat standar layanan prima yang baku

sebagai acuan dan disosialisasikan kepada seluruh pegawai yang

berhadapan langsung dengan pasien/ pengunjung rumah sakit.

6. Memberikan penghargaan/ reward kepada pegawai yang melaksanakan

service excellence sehingga mereka termotivasi untuk meningkatkan


pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja saat menghadapi pasien/

pengunjung rumah sakit. Pihak manajemen dapat membuat program

employee of the month/ week yaitu pemberian penghargaan kepada

pegawai yang paling baik dalam bekerja serta mampu memberikan

kepuasan kepada pelanggan rumah sakit.

8.2.2 Bagi Peneliti Mendatang

1. Diharapkan peneliti yang akan datang dapat melakukan penelitian

mengenai evaluasi efektivitas pelatihan dengan cara mengukur aspek

pengetahuan, perilaku, dan kinerja pegawai sebelum dan sesudah pelatihan

sehingga perubahan pada ketiga aspek tersebut dapat terlihat lebih jelas..

2. Diharapkan peneliti yang akan datang juga mengukur evaluasi efektivitas

pelatihan dengan menggunakan dua kelompok pembanding, yaitu

membandingkan antara kelompok yang sudah mengikuti pelatihan dengan

kelompok yang belum mengikuti pelatihan.

3. Diharapkan peneliti yang akan datang dapat menghitung Return on

Investment (ROI) yaitu membandingkan benefit pelatihan secara moneter

dengan biaya pelatihan.


DAFTAR PUSTAKA

Alvarez, Kaye, et al. (2004). An Integrated Model of Training Evaluation and

Effectiveness. Human Resource Development Review, Volume III, pg 385-

416.

Aman. (2009). Kajian Model-model Evaluasi Program Pendidikan. Laporan

Penelitian Pendidikan. Yogyakarta: Fakultas Ilmu Sosial dan Ekonomi

Universitas Negeri Yogyakarta.

Anggraini, Renita. (2003). Evaluasi Efektivitas Pelaksanaan Pelatihan Diklatpim

Tingkat III dengan Pendekatan Kirkpatrick pada Departemen Perindustrian

dan Perdagangan Jakarta. Tesis. Depok: Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu

Politik Universitas Indonesia.

Atmodiwirio, Soebagio. (2005). Manajemen Pelatihan. Jakarta: PT Ardadizya

Jaya.

Azhary, M. Emil. (2009). Potret Bisnis Rumah Sakit Indonesia. Economic Review,

No.218.

Barata, Atep Adya. (2003). Dasar-dasar Pelayanan Prima. Jakarta: PT Elex

Media Komputindo.

Chang, Ya-Hui Elegance. (2010). An Empirical Study of Kirkpatrick’s Evaluation

Model in The Hospitality Industry. Disertasi. Florida: Florida International

University..

Churohman, Miftah. (2010). “Teori Prinsip dan Konsep Pembelajaran.

http://miftachr.blog.uns.ac.id/2010/01/teori-prinsip-dan-konsep

pembelajaran/ (Jumat, 9 Maret 2012).

Detty, Regina, dkk. (2009). Evaluasi Efektivitas Program Pelatihan “Know Your

Customer and Money Laundering” di Bank XYZ Bandung. Journal of

Management and Business Review, Volume VI, pg 20-34.


http://miftachr.blog.uns.ac.id/2010/01/teori-prinsip-dan-konsep%20pembelajaran/

http://miftachr.blog.uns.ac.id/2010/01/teori-prinsip-dan-konsep%20pembelajaran/

Eseryel, Deniz. (2002). Approaches to Evaluation of Training: Theory &

Practices. Journal of Educational Technology and Society. Volume VII,

Number 4.

Fauzi, Ikka Kartika A.. (2011). Mengelola Pelatihan Partisipatif. Bandung:

Penerbit Alfabeta.

Fuad. (2011). “Konsep Pelatihan”. http://fuadadman.com/wp-

content/uploads/2009/08/KONSEP-PELATIHAN.doc. (Sabtu, 3 Desember

2012).

Gomes, Faustino Cardoso. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: Penerbit Andi.

Hamalik, Oemar. (2005). Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan Pendekatan

Terpadu: Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Haslinda A. and Mahyuddin, M.Y. (2009). The Effectiveness of Training in The

Public Service. American Journal of Scientific Research, pg 39-51.

Hastono, Sutanto Priyo. (2007). Analisis Data Kesehatan. Depok: FKM UI.

Hutami, Winda. (2010). Analisis faktor-faktor yang Berhubungan dengan

Intention to Stay Perawat Pelaksana Rumah Sakit Karya Bhakti Bogor

Thaun 2010. Skripsi. Depok: Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas

Indonesia.

Kaswan. (2011). Pelatihan dan Pengembangan. Bandung: Penerbit Alfabeta.

Kirkpatrick, Donald L. and James D. Kirkpatrick. (2005). Evaluating Training

Programs. San Fransisco: Berret-Koehler Publisher Inc.

Laporan Tahunan Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Tahun 2010.

Lumbanraja, Prihatin dan Cut Nizma. (2010). “Pengaruh Pelatihan dan

Karakteristik Pekerjaan terhadap Prestasi Perawat di Badan Pelayanan

Kesehatan RSUD Langsa. http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/man

/article/viewFile/18172/18057 (Sabtu, 5 Februari 2012).


http://fuadadman.com/wp-content/uploads/2009/08/KONSEP-PELATIHAN.doc

http://fuadadman.com/wp-content/uploads/2009/08/KONSEP-PELATIHAN.doc

http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/man%20/article/viewFile/18172/18057

http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/man%20/article/viewFile/18172/18057

Majid, Suharto Abdul. (2011). Customer Service dalam Bisnis Jasa Transportasi.

Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.

Mangkunegara, Anwar Prabu. (2005). Manajemen Sumber Daya Perusahaan.

Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Mardjoeki. (2004). Studi Evaluasi Efektivitas Pelaksanaan Pendidikan dan

Pelatihan Kepemimpinan Tingkat III di Departemen Kehakiman dan Hak

Asasi Manusia. Tesis. Depok: Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Indonesia.

Noe, Raymond A. (2002). Employee Training and Development. New York:

McGraww Hill Companies.

Notoatmodjo, Soekidjo. (2009). Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Rineka Cipta.

Notoatmodjo, Soekidjo. (2010). Metodologi Penelitian Kesehatan. Jakarta:

Rineka Cipta.

Ooi, Ai Yee, et al., (2007). The Determinants of Training Effectiveness in

Malaysian Organizations. International Journal of Business Research,

Paek, Jeeyon. (2005). A Study of Training Program Characteristics and Training

Effectiveness Among Organizations Receiving Services From External

Training Providers. Disertasi. Ohio: The Ohio State University.

Peraturan Kepala LAN Nomor 6 Tahun 2003 tentang Pedoman Umum

Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) bagi Pengelola Diklat

(Management of Trainee/ MOT).

Rashid, Kartini Mat and Jusoff, Kamaruzaman. (2010). The Determinants of

Training Effectiveness in Malaysian Organizations. Interdisciplinary

Journal of Contemporary Research in Business, Vol II.

Rahmayanty, Nina. (2010), Manajemen Pelayanan Prima: Mencegah Pembelotan

dan Membangun Customer Loyality. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Satriono, Teguh dan Andree MKP. (2007). How to Measure 5 Levels of Training

Evaluation. Jakarta: Intellectual Capital Publishing.


Sarwono, Jonathan. (2012). Metode Riset Skripsi Pendekatan Kuantitatif. Jakarta:

PT Elex Media Komputindo.

Sastradipoera, Komaruddin. (2006). Pengembangan dan Pelatihan, Suatu

Pendekatan Manajemen SDM. Bandung: Penerbit Kappa Sigma.

Simamora, Henry. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE

Sudjana, D. (2007). Sistem dan Manajemen Pelatihan: Teori dan Aplikasi.

Bandung: Alfabeta.

Sugiyono. (2009). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:

Penerbit Alfabeta.

Suyatno. (2010). “Menghitung Besar Sampel Penelitian Kesehatan Masyarakat.

http://suyatno.blog.undip.ac.id/files/2010/05/MENGHITUNG-BESAR-

SAMPEL-PENELITIAN.pdf (Kamis. 24 November 2011).

Steensma, Herman and Karni Groeneveld. (2010). Evaluating a Training Using

the Four Levels Model. Journal of Workplace Learning, Vol 22, pg 319-

331.

Tuapattimain, Evelin Evone. (2007). Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan Service

Excellence bagi Pegawai Non-Medis di RS Jantung dan Pembuluh Darah

Harapan Kita Jakarta. Skripsi. Jakarta: Ilmu Administrasi STIA LAN.

Veranike, Wike Nur. (2010). Gambaran Evaluasi Pelatihan Kewaspadaan

Bencana di Rumah Sakit Haji Jakarta Tahun 2010. Skripsi. Depok: Fakultas

Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia.

Widoyoko, Eko Putro. (2009). “Evaluasi Program Pelatihan”.

http://www.umpwr.ac.id/web/.../Evaluasi%20Program%20Pelatihan.pdf.

(Kamis, 22 Desember 2011).

Winardi, J.. (2004). Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta: Kencana Prenada

Media Grup.

Yuliarmi, Ni Nyoman dan Putu Riyasa. (2007). Analisis Faktor-faktor yang

Mempengaruhi Kepuasan Pelanggan terhadap Pelayanan PDAM Kota

Denpasar. Buletin Studi Ekonomi, Vol 12 Nomor 1 Tahun 2007.


http://suyatno.blog.undip.ac.id/files/2010/05/MENGHITUNG-BESAR-SAMPEL-PENELITIAN.pdf

http://suyatno.blog.undip.ac.id/files/2010/05/MENGHITUNG-BESAR-SAMPEL-PENELITIAN.pdf

http://www.umpwr.ac.id/web/.../Evaluasi%20Program%20Pelatihan.pdf

LAMPIRAN


KUESIONER UNTUK PEGAWAI


JAKARTA TAHUN 2012

Petunjuk Pengisian Kuesioner

1. Bacalah pernyataan dengan teliti sebelum menjawab

2. Jawablah pernyataan sesuai dengan keadaan yang sebenarnya dan pendapat pribadi

Saudara

3. Berilah tanda jawaban pada pilihan yang sesuai dengan jawaban Anda.

I. BIODATA ANDA

Pertanyaan:

1) Nama* : _________________ (*data dirahasiakan)

2) Jenis Kelamin :

1. Laki-laki 2. Perempuan

3) Usia : ___________ tahun

4) Pendidikan Terakhir:

1. SD 3. SMA 5. Sarjana

2. SMP 4. Diploma 6. PascaSarjana

5) Lama bekerja : _________________ tahun

6) Unit Kerja : _________________

7) Jabatan : _________________

8) Status kepegawaian :

1. Tetap 2. Kontrak

II. EVALUASI PADA TINGKAT REAKSI (REACTION LEVEL)

Berilah tanda checklist (√) pada pilihan yang sesuai dengan jawaban Anda

Keterangan Jawaban:

STS = Sangat Tidak Setuju

TS = Tidak Setuju

S = Setuju

SS = Sangat Setuju

No. Pernyataan STS TS S SS

4 Fasilitator mampu menjelaskan serta menyajikan materi

secara jelas dan sistematis

5 Fasilitator memiliki wawasan yang luas tentang materi yang

disajikan dan memiliki kemampuan yang baik dalam

menjawab setiap pertanyaan dari responden



6 Fasilitator selalu memberikan penguatan atau reinforcement

pada setiap peserta dan mampu memotivasi responden untuk

terus meningkatkan pengetahuan dan keterampilan peserta

8 Metode pelatihan yang digunakan sudah tepat dan sesuai

dengan karakteristik peserta pelatihan

9 Metode pelatihan yang digunakan mampu dipahami oleh

responden dan mendukung proses pembelajaran

10 Terdapat sarana alat bantu/ media pembelajaran, seperti

proyektor/ OHP, laptop, printer

11 Materi pelatihan sesuai dengan harapan dan bermanfaat bagi

responden dalam melaksanakan tugas

12 Fasilitas pelatihan yang tersedia menunjang proses

pembelajaran yang dibutuhkan

III. EVALUASI PADA TINGKAT PEMBELAJARAN (LEARNING LEVEL)

Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang menurut Anda paling benar

1. Dalam memberikan pelayanan kepada pasien atau pengunjung rumah sakit, pegawai

dituntut untuk memahami dasar pelayanan. Dasar pelayanan terpenting yang harus

dipahami ketika berhadapan dengan pelanggan mencakup 3P, yaitu....

a. Penampilan, Pengetahuan, dan Penyampaian

b. Penampilan, Perbaikan, dan Profesionalitas

c. Pengetahuan, Penyampaian, dan Peningkatan

d. Pengetahuan, Penampilan, dan Peningkatan

2. Dari beberapa pernyataan di bawah ini, yang merupakan konteks yang paling sesuai

dengan pelayanan prima (service excellence) di rumah sakit adalah ......

a. Pelayanan yang diberikan oleh pegawai rumah sakit secara optimal guna memberikan

kepuasan dan memberikan kepercayaan kepada pasien

b. Pelayanan yang diberikan oleh pegawai rumah sakit kepada pasien dengan melihat

kebutuhan pasien, harapan pasien, dan keinginan pasien

c. Pelayanan yang dilakukan oleh pegawai rumah sakit secara optimal guna

meningkatkan daya saing dengan rumah sakit lainnya

d. Pelayanan yang diberikan kepada pasien secara maksimal, mulai dari pasien masuk,

menjalani perawatan, hingga pasien sembuh

3. (a). Attention (e). Knowledge and skill

(b). Attitude and behaviour (f). Self Assessment

(c). Self Appearance (g). Customer oriented

(d). Positive Action (h). Good governance

Dari pilihan di atas, manakah yang merupakan dimensi layanan prima (service excellence)

....

a. (a), (c), (d), (e) c. (c), (e), (f), (h)


b. (a), (b), (d), (f) d. (e), (f), (g), (h)

4. Penampilan merupakan salah satu faktor penting yang harus diperhatikan oleh pegawai

dalam menghadapi pelanggan. Dalam berpenampilan, pegawai harus memakai pakaian

rapi dan bersih, make up yang tidak terlalu mencolok, tidak ada kancing baju yang lepas,

dan lainnya. Dalam dimensi layanan prima, faktor penampilan termasuk dalam kategori....

a. Good Governance c. Self Appearance

b. Positive Action d. Attitude and behaviour

6. Dalam berkomunikasi, hal-hal yang paling penting untuk diperhatikan adalah...

a. Kualitas suara c. Intonasi

b. Gerak bibir d. a dan b benar

7. Ketika Anda berkomunikasi melalui media telepon, faktor manakah yang memegang

peranan penting pada saat Anda berbicara dengan lawan bicara anda....

a. Kata-kata yang digunakan c. Penggunaan gaya bahasa

b. Kualitas vokal d. Kecepatan berbicara

8. Dalam berinteraksi, kesan pertama yang terlihat dan dirasakan oleh pelanggan yang perlu

diperhatikan oleh pegawai selaku pemberi layanan dan informasi adalah.....

a. Penampilan c. Penampilan

b. Sikap Tubuh dan Tutur Kata d. Semua Benar

10.Faktor manakah yang dapat menghambat terwujudnya pelayanan prima di

rumah sakit.....

a. Rendahnya kompetensi pegawai

b. Rendahnya kesadaran pegawai dalam melaksanakan layanan prima

c. Karakteristik pelanggan yang sulit ditebak

d. Kurangnya monitoring dari pihak atasan dalam memantau kinerja pegawai

11.Pengetahuan dan keterampilan tertentu yang mutlak diperlukan untuk menunjang

program layanan prima termasuk dalam dimensi…..

a. Ability c. Attention

b. Attitude d. Accountability

IV. EVALUASI PADA TINGKAT HASIL (RESULT LEVEL)



1 Hasil pekerjaan yang dilaksanakan senantiasa tercapai sesuai

dengan kualitas yang diinginkan



2 Kualitas hasil pekerjaan yang dikerjakan responden pada

umumnya tercapai sesuai yang diinginkan oleh organisasi

rumah sakit dan juga pasien/ pengunjung rumah sakit

5 Pujian dan penghargaan yang dilakukan atasan kepada

responden atas hasil pekerjaan responden akan mendorong

produktivitas

6 Dalam melaksanakan tugas, responden senang meningkatkan

hasil kerja responden untuk kepentingan organisasi rumah sakit

7 Terhadap hasil pekerjaan yang telah dilakukan, responden

selalu memperbaiki hasil kerja responden

8 Responden selalu menyelesaikan pekerjaan yang lebih cepat

dari waktu yang ditentukan

9 Dengan dipahaminya setiap pekerjaan yang baik dan unggul

akan mendukung peningkatan produktivitas

10 Pada waktu jam istirahat, responden senang memanfaatkan

waktu untuk mengerjakan pekerjaan yang harus diselesaikan

V. EFEKTIVITAS PELATIHAN SERVICE EXCELLENCE



1 Pengetahuan Responden terhadap tugas dan pekerjaan meningkat

setelah mengikuti pelatihan

2 Pengetahuan Responden mengenai dasar-dasar pelayanan di

rumah sakit meningkat setelah mengikuti pelatihan

3 Pengetahuan Responden mengenai dimensi dan konsep layanan

prima meningkat setelah mengikuti pelatihan sehingga mampu

menerapkan pemberian layanan prima dengan baik

4 Pengetahuan Responden dalam mengenali kebutuhan , keinginan,

dan harapan pasien meningkat setelah mengikuti pelatihan

5 Pengetahuan Responden meningkat dalam menangani keluhan dan

kemarahan pasien/pengunjung rumah sakit secara langsung (face

to face) maupun via telepon setelah mengikuti pelatihan

6 Kecepatan waktu Responden dalam melayani pasien meningkat

pasca pelatihan

7 Kesigapan Responden dalam melayani pasien meningkat pasca

pelatihan

8 Responden mampu menangani keluhan pasien/ pengunjung rumah

sakit secara langsung (face to face) maupun via telepon setelah

mengikuti pelatihan



10 Responden tidak mengalami kesulitan dalam melaksanakan

pekerjaan Responden dalam melayani pasien/ pengunjung rumah

sakit pasca pelatihan

11 Responden mampu berpenampilan rapih saat menghadapi pasien/

pengunjung rumah sakit pasca pelatihan

12 Responden mampu bersikap ramah, selalu tersenyum, dan

memberikan salam terhadap semua pasien/ pengunjung rumah

sakit pasca pelatihan

13 Responden mampu bersikap tenang dan ramah dalam menangani

pasien/ pengunjung yang marah-marah terhadapnya

14 Responden mampu bersikap sopan dan santun dalam melayani

pasien/ pengunjung rumah sakit

15 Responden menyampaikan informasi kepada pasien dengan baik,

menggunakan intonasi yang sesuai, dan tidak terlalu cepat dalam

berbicara


KUESIONER UNTUK PASIEN


JAKARTA TAHUN 2012

Petunjuk Pengisian Kuesioner

1. Bacalah pernyataan dengan teliti sebelum menjawab

2. Jawablah pernyataan sesuai dengan keadaan yang sebenarnya dan pendapat pribadi

Anda

3. Berilah tanda jawaban pada pilihan yang sesuai dengan jawaban Anda.

I. BIODATA RESPONDEN

Pertanyaan:

1) Jenis Kelamin :

1. Laki-laki 2. Perempuan

2) Usia : ___________ tahun

3) Pendidikan Terakhir:

1. SD 3. SMA 5. Sarjana

2. SMP 4. Diploma 6. PascaSarjana

4) Pekerjaan Saat Ini :

1. PNS/TNI 3. Swasta 5. Lainnya, sebutkan........

2. Pensiunan 4. Ibu Rumah Tangga

5) Alasan Memilih Berobat/ Berkunjung ke Rumah Sakit ini:

1. Harga Murah 3.Asuransi/ Jaminan 5. Lainnya, sebutkan........

2. Pelayanan Baik 4. Dekat dengan Rumah

II. EVALUASI PELATIHAN PADA TINGKAT PERILAKU (BEHAVIOUR LEVEL)


Keterangan Jawaban:

STS = Sangat Tidak Setuju

TS = Tidak Setuju

S = Setuju

SS = Sangat Setuju


2 Penampilan pegawai yang melayani Anda kurang dapat

merepresentatifkan (menggambarkan) citra rumah sakit

yang positif

3 Pegawai mampu bersikap ramah terhadap Anda walaupun

mereka sedang melayani banyak pengunjung selain Anda

4 Sikap yang diberikan pegawai sudah sesuai dengan

harapan dan keinginan Anda



6

Cara penyampaian informasi yang dilakukan pegawai

kepada Anda sangat jelas sehingga Anda dapat

memahami informasi yang pegawai sampaikan

8 Menurut Anda, artikulasi, intonasi, dan volume suara

pegawai sangat jelas pada saat melayani Anda sehingga

Anda dapat mendengarnya secara jelas dan mudah

memahami informasi yang diberikan

9 Anda melihat bahwa pegawai menunjukkan sikap

perhatian yang baik kepada Anda sehingga Anda merasa

dihargai dan dihormati

10 Pegawai mendengarkan dengan baik dan bersungguh-

sungguh pada saat Anda membutuhkan informasi

11 Anda melihat bahwa pegawai tanggap dalam mengambil

tindakan untuk memenuhi kebutuhan Anda

12 Pegawai kurang merespon dengan cepat dalam melayani

kebutuhan Anda di saat pegawai sedang melayani banyak

pengunjung selain Anda

13 Apabila Anda mengalami kesulitan dalam pencarian

informasi yang Anda butuhkan, pegawai dengan senang

hati melayani dan berusaha untuk membantu Anda untuk

mendapatkan informasi tersebut

16 Anda melihat bahwa pegawai sangat terampil di dalam

melayani kebutuhan anda

Kritik dan Saran

.............................................................................................................................................................

.............................................................................................................................................................

.............................................................................................................................................................


PEDOMAN OBSERVASI (PENGAMATAN)

1. Pengamatan Terkait dengan Pelatihan Service Excellence

No. Pengamatan Hasil Pengamatan

Ya Tidak Keterangan

1 Silabus √ Peneliti tidak menemukan data

tertulis mengenai silabus pelatihan.

Hanya saja peneliti, menemukan

content materi yang akan diajarkan

di dalam laporan pelaksanaan

pelatihan yang dibuat oleh Garuda

Indonesia

2 Modul Pelatihan √

3 Metode yang Digunakan

a. Ceramah

b. Demonstrasi

c. Role Play

d. Diskusi

e. Kerja Kelompok

f. Studi Kasus

g. FGD

√

√

√

√

√

√

√

Dari penelusuran data sekunder

yang bersumber dari laporan

pelaksanaan pelatihan dan

berdasarkan wawancara dengan

pihak penyelenggara Divisi Diklat,

metode pelatihan yang digunakan

adalah ceramah dan tanya jawab,

simulasi dan games, presentasi

individu, saling menilai dan role

play (bermain peran)

4. Ketersediaan ruangan khusus

pelatihan

√

5. Ketersediaan Sarana:

a. Kursi

b. Meja

c. Lemari Buku

d. AC / Kipas Angin

√

√

√

√

6. Ketersediaan Alat Bantu

Pelatihan:

a. Komputer/ laptop

b. In focus / LCD

c. OHP

d. Layar OHP

e. Papan Tulis

f. ATK

g. Alat Kesehatan

√

√

√

√

√

√

√

√

Berdasarkan pengamatan yang

dilakukan peneliti dan didukung

dengan data sekunder, fasilitas

penunjang dan media pembelajaran

yang disediakan sudah sangat

lengkap. Untuk alat kesehatan

memang tidak disediakan, karena

jika ada peserta yang sedang dalam

kondisi tidak fit dapat segera

berobat ke poliklinik khusus

karyawan yang disediakan oleh

pihak RSJPD Harapan Kita


2. Pengamatan Terkait dengan Evaluasi pada Tingkat Perilaku (Behaviour Level)

No. Pengamatan Perwakilan Pegawai dari Unit

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Penampilan:

a. Pakaian rapi dan bersih

b. Pakaian tidak ada yang

berlubang

c. Tidak ada kancing pakaian

yang terlepas

d. Rambut rapi dan bersih (bagi

pegawai laki-laki, rambut

tidak menutupi telinga)

e. Kumis dirapikan dan janggut

dicukur/ dirapikan

f. Kuku dan jari-jari tangan

terlihat bersih

g. Make up tidak terlalu

mencolok

h. Tidak menggunakan perhiasan

berlebihan

i. Sepatu bersih

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

2. Sikap:

a. Senyum

b. Sapa

c. Salam

d. Sikap tubuh tegak

e. Sopan dan hormat

f. Antusiasme

g. Ekspresi wajah hangat

√

√

√

√

√

√

√

-

√

√

√

√

-

-

√

√

√

√

√

-

-

√

√

√

√

√

√

√

-

-

-

√

√

√

-

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

3. Komunikasi Verbal:

a. Artikulasi

b. Volume suara

c. Intonasi

d. Bahasa formal

e. Tidak memotong pembicaraan

f. Gaya bicara pelan, jelas, dan

tidak monoton

g. Mendengarkan pelanggan

dengan aktif dan seksama

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Komunikasi Non-Verbal (Mimik

Muka):

a. Ekpresi Mata:

- Kontak mata secara

langsung dengan

pelanggan

- Kontak mata disertai

dengan senyuman

- Tatapan mata yang

bersahabat

- Mata tidak berkerut atau

tatapan kosong

b. Ekspresi Mulut:

- Mulut tersenyum

- Bibir tidak rapat

- Mulut tidak terbuka lebar

- Tidak menggigit bibir

c. Ekspresi Kepala:

- Posisi kepala tegak

- Kepala mengangguk

sebagai isyarat

menghormat atau

pesetujuan

- Tidak memegang kepala

dengan tangan

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

-

-

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

-

√

√

-

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

4. Perhatian:

a. Bersikap ramah ketika

menerima pelanggan

b. Menanyakan maksud dan

tujuan pelanggan

c. Memberikan kesempatan

berbicara pada pelanggan

d. Ketika berbicara pandangan

mata tertuju pada pelanggan

e. Mendengarkan dengan baik

dan bersungguh-sungguh

f. Mencatat secara cermat dan

tepat

g. Berusaha memahami

kebutuhan pelanggan

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

-

-

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

-

√

-

-

-

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

h. Menjelaskan informasi secara

rinci dan sistematis

i. Mengusahakan memenuhi

kebutuhan pelanggan

√

√

-

√

√

√

√

√

-

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

5. Tindakan:

a. Sigap dalam menangani

pelanggan yang membutuhkan

informasi

b. Sigap dalam menangani

keluhan pelanggan

c. Sigap dalam menangani

amarah pelanggan

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

-

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

6. Kemampuan:

a. Mampu menjawab informasi

yang ditanyakan oleh

pelanggan secara singkat dan

jelas

b. Kecepatan waktu dalam

pelayanan

c. Ketepatan waktu dalam

pelayanan

d. Mampu mampu menangani

keluhan dari pasien/


secara langsung (face to face)

e. Mampu menangani

kemarahan pasien/


secara langsung (face to face)

√

√

√

√

√

√

-

-

√

√

√

-

-

√

√

√

√

√

√

√

√

-

-

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

Unit yang Diobservasi

1 : Seksi Pelayanan Pelanggan

2 : UPF Farmasi dan Apotik

3 : UPF Patologi Klinik dan Bank Darah

4 : Unit Radiologi dan Pencitraan

5 : Sub Bagian Perbendaharaan

6 : UPF Rekam Medis

7 : UPF Rawat Inap Pav. Sukaman dan Poli Eksekutif

8 : UPF Gizi

9 : Unit Echo dan Treadmill

10 : Unit Bedah Dewasa


PEDOMAN TELAAH DATA SEKUNDER

No. Dokumen yang Ditelaah Keterangan

1. Laporan Pelaksanaan

Pelatihan Service Excellence

Tahun 2011

Mengetahui gambaran pelaksanaan pelatihan

Service Excellence di tahun 2010, mulai dari

penyelenggaraan, materi, fasilitator, metode

pelatihan, dan fasilitas pendukung

2. Rekapitulasi Peserta yang

Mengikuti Pelatihan Service

Excellence

Mengetahui jumlah peserta dan unit kerja yang

mengikuti pelatihan Service Excellence di tahun

2010

3. Modul/ Materi Pelatihan

Service Excellence

Mengetahui isi materi pelatihan Service

Excellence di tahun 2010 yang diikuti oleh

pegawai medis dan non-medis

4. Rekapitulasi jumlah

complaint pasien terhadap

pegawai rumah sakit RSJPD

Harapan Kita

Mengetahui jumlah keluhan pasien terhadap

pelayanan yang diberikan oleh pegawai RSJPD

Harapan Kita

5. Jumlah angka kunjungan

RSJPD Harapan Kita per

unit pelayanan

Mengetahui jumlah peningkatan/ penurunan angka

kunjungan pasien ke RSJPD Harapan Kita

6. Survey kepuasan pasien

RSJDP Harapan Kita

Mengetahui tingkat kepuasan pasien terhadap

layanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit

7 Indikator Kinerja RSJDP

Harapan Kita

Mengetahui indikator pencapaian kinerja RSJDP

Harapan Kita


HAL-HAL YANG DITANYAKAN DALAM

WAWANCARA TIDAK TERSTRUKTUR

1. Apakah anda setuju bahwa pelatihan Service Excellence merupakan bentuk penyegaran

pengetahuan ?

2. Apakah menurut anda sistem pengajaran pelatihan Service Excellence terarah dan lancar

?

3. Apakah menurut anda penerapan pengetahuan Service Excellence pada pelaksanaan

pekerjaan sudah sesuai ?

4. Apakah menurut anda pelatihan Service Excellence memberikan pengetahuan yang

mendalam kepada karyawan ?

5. Apakah menurut anda keahlian karyawan dirasakan meningkat dari sebelum pelatihan

Service Excellence ?

6. Apakah menurut anda ada peningkatan ketelitian pada karyawan setelah mengikuti

pelatihan Service Excellence ?

7. Apakah menurut anda pelatihan Service Excellence berpengaruh dengan semangat kerja

?

8. Apakah menurut anda hubungan kerja yang baik antara karyawan dan atasan dapat

terjadi dalam pelatihan Service Excellence ?

9. Apakah menurut anda pelatihan Service Excellence memberikan pemahaman yang

mendalam kepada para karyawan ?

10. Apakah menurut anda hubungan antar karyawan terjalin dalam pelatihan Service

Excellence ?

11. Apakah menurut anda pelatihan Service Excellence sangat berpengaruh dalam mengatasi

keluhan pelanggan ?

12. Apakah menurut anda pelatih memberikan materi pelatihan Service Excellence dengan

baik dan persuasif ?

13. Apakah menurut anda materi pelatihan Service Excellence menunjang pekerjaan yang

dilakukan ?

14. Apakah menurut anda media pelatihan yang disediakan oleh perusahaan sudah lengkap

dan memadai ?

15. Apakah menurut anda lingkungan pelatihan Service Excellence nyaman dan bersih ?

16. Apakah menurut anda waktu pelatihan tidak mengganggu jadwal kerja ?


17. Apakah menurut anda komitmen kerja terhadap perusahaan dapat timbul dari pelatihan

Service Excellence ?

18. Apakah menurut anda memberikan pelayanan kepada pelanggan menjadi lebih mudah

setelah mengikuti pelatihan Service Excellence ?

19. Apakah menurut anda pelatihan Service Excellence memotivasi displin dalam bekerja ?

20. Apakah menurut anda pelatihan Service Excellence dapat memicu prestasi kerja?

21. Apakah di rumah sakit ini terdapat standar layanan prima? kalau ada, apakah standar

tersebut sudah anda terapkan dengan baik pada saat melayani pasien/ pengunjung rumah

sakit?


DAFTAR PESERTA PELATIHAN SERVICE EXCELLENCE TAHUN 2010 KHUSUS PAV SUKAMAN DAN POLI EKSEKUTIF RSJPD HARAPAN KITA

No NAMA

NOPEG UNIT KERJA LAMA

TGL PELATIHAN JABATAN UNIT KERJA BARU

1 TINA MEINAWATI 1859 BIDANG MEDIK & KEPERAWATAN 12-14/02/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI

EKSEKUTIF UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI EKSEKUTIF

2 ATHENA PERMANA PUTRI 1861 BIDANG MEDIK & KEPERAWATAN 12-14/02/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


3 FIRMA WAHYU EDIYANTO 1872 BIDANG MEDIK & KEPERAWATAN

12-14/02/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI EKSEKUTIF

UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI EKSEKUTIF

4 MAYSAROH 1356 GP.II LANTAI-5 15-17/01/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


5 NURUL SETIYOWATI 1422 GP.II LANTAI-6



6 SRI HASTUTY, AMd 1786 INSTALASI DIAGN. NON INVASIF 12-14/02/2010 TEKNISI MEDIS UNIT ECHO DAN TREADMILL

7 NINA MARDIANA, S.Sos 191 INSTALASI DIAGN. NON INVASIF

12-14/02/2010 KEPALA OPERASIONAL & SEKRETARIAT (Teknisi Medis Echo (prwt) UNIT ECHO DAN TREADMILL

8 ZULVA SUSIYANTI 909 INSTALASI DIAGN. NON INVASIF 12-14/02/2010 TEKNISI MEDIS ECHO (PERAWAT) UNIT ECHO DAN TREADMILL

9 RESTU ULFA ROSSITA 1787 INSTALASI DIAGN. NON INVASIF 15-17/01/2010 TEKNISI MEDIS UNIT ECHO DAN TREADMILL

10 MILA NARFIANTI 1475 INSTALASI DIAGN. NON INVASIF 15-17/01/2010 TEKNISI MEDIS ECHO (PERAWAT) UNIT ECHO DAN TREADMILL

11 ADE ENEH SUHAENI 273 INSTALASI DIAGN. NON INVASIF 29-31/01/2010 TEKNISI MEDIS ECHO (PERAWAT) UNIT ECHO DAN TREADMILL

12 RISSA DAMAYANTHY 1788 INSTALASI DIAGN. NON INVASIF 29-31/01/2010 TEKNISI MEDIS UNIT ECHO DAN TREADMILL

13 NURHAIDA 194 INSTALASI DIAGN. NON INVASIF 29-31/01/2010 TEKNISI MEDIS ECHO (PERAWAT) UNIT ECHO DAN TREADMILL

14 AI RIKA 1482 INSTALASI RAWAT JALAN 12-14/02/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


15 UPI DYAH PALUPI 354 INSTALASI RAWAT JALAN

15-17/01/2010 KETUA REGU PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN


16 RITA PUSPITASARI 1316 INSTALASI RAWAT JALAN 15-17/01/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


17 JUJU JUARIAH 1552 INSTALASI RAWAT JALAN



18 DESY SUSANTY 1540 INSTALASI RAWAT JALAN 15-17/01/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


19 ASEP SUPRIYADI 923 IW. DEWASA MEDIK 29-31/01/2010 STAF PELAYANAN REKAM MEDIS UPF REKAM MEDIS

20 SUSILAWATI 1566 NURSE TRAINEE/NEW ENTRY 29-31/01/2010 PERAWAT KAMAR BEDAH DEWASA UNIT BEDAH DEWASA

21 HARYANI RATNA DEWI 1651 NURSE TRAINEE/NEW ENTRY 29-31/01/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


22 SURAWATI.BR. TARIGAN, S. Kp 150 PAV. DR. SUKAMAN 12-14/02/2010 PENANGGUNG JAWAB RUANGAN LT.2, 3, 5 (PERAWAT

SUKAMAN) UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI EKSEKUTIF

23 ERNIDA IBRAHIM 287 PAV. DR. SUKAMAN

12-14/02/2010 KETUA REGU (PERAWAT PAV. SUKAMAN)



24 DIAS LINARTI 1167 PAV. DR. SUKAMAN 12-14/02/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


25 JIHAND SHOFIA 1451 PAV. DR. SUKAMAN



26 SULASTINI 1637 PAV. DR. SUKAMAN 12-14/02/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


27 ASWANDI 1165 PAV. DR. SUKAMAN



28 SEPTIANI 1181 PAV. DR. SUKAMAN 15-17/01/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


29 RODIAH 1099 PAV. DR. SUKAMAN 15-17/01/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


30 MERRY TIMORI 1095 PAV. DR. SUKAMAN



31 WIARSIH 394 PAV. DR. SUKAMAN 15-17/01/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


32 NENENG SITI FATONAH. S 912 PAV. DR. SUKAMAN



33 MARISAI PURBA 253 PAV. DR. SUKAMAN 29-31/01/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


34 TRI ENDAH SEPTIYARTI 1002 PAV. DR. SUKAMAN



35 ISRANI MIRADNININGSIH 1090 PAV. DR. SUKAMAN 29-31/01/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


36 NURFITRI UMANINGSIH 1414 PAV. DR. SUKAMAN 29-31/01/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


37 YUDIANTO 1457 PAV. DR. SUKAMAN



38 SITI SUARSIH 1102 PAV. DR. SUKAMAN 29-31/01/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


39 MULYANI 1096 PAV. DR. SUKAMAN



40 AYU NINGRUM 1728 PAV. DR. SUKAMAN 29-31/01/2010 PERAWAT UPF RAWAT INAP PAV SUKAMAN DAN POLI


41 HARRY SANTYO 1040 SUB.BAG. PERBENDAHARAAN 12-14/02/2010 KASIR (TANGGUNGJAWAB DISTRIBUSI KARTU PASIEN) SUB BAG PERBENDAHARAAN

42 PUTRI WULANDARI 1841 SUB.BAG. PERBENDAHARAAN 12-14/02/2010 STAF KEUANGAN SUB BAG PERBENDAHARAAN

43 SETYO WIBUDI, SKM 986 SUB.BAG. PERBENDAHARAAN 15-17/01/2010 KETUA REGU KASIR RAWAT JALAN SUB BAG PERBENDAHARAAN

44 HADI NURHADI 1128 SUB.BAG. PERBENDAHARAAN 15-17/01/2010 KASIR SUB BAG PERBENDAHARAAN

45 FATMA MEULAWATI 6010 SUB.BAG. PERBENDAHARAAN

29-31/01/2010 STAF ADMINISTRASI POLIKLINIK PAV SUKAMAN


46 ABUBAKAR 1134 SUB.BAG. PERBENDAHARAAN 29-31/01/2010 KASIR SUB BAG PERBENDAHARAAN

47 ALIA SAGITA 7005 SUB.BAG. PERBENDAHARAAN 29-31/01/2010 KASIR SUB BAG PERBENDAHARAAN

48 SUDIMAN 614

SUB.BAG. YAN. PELANGGAN & PROTOKOLER

12-14/02/2010 STAF INFORMASI FRONT LINER SEKSI PELAYANAN PELANGGAN

49 NOVERDA 452 SUB.BAG. YAN. PELANGGAN & PROTOKOLER



50 YATI NURHAYATI 1118 SUB.BAG. YAN. PELANGGAN & PROTOKOLER


51 DESY HERNITA 1831

SUB.BAG. YAN. PELANGGAN & PROTOKOLER


52 SRI WAHYUNI 1278 UPF FARMASI 12-14/02/2010 ASISTEN APOTEKER UPF FARMASI & APOTIK

53 RIMBAWANI 877 UPF GIZI 12-14/02/2010 PELAKSANA GIZI UPF GIZI

54 NURMASARI 7035 UPF GIZI 15-17/01/2010 PELAKSANA GIZI UPF GIZI

55 HASANUDDIN 7039 UPF GIZI 15-17/01/2010 PELAKSANA GIZI UPF GIZI

56 GITA ACHMALIA 7046 UPF GIZI 29-31/01/2010 PELAKSANA GIZI UPF GIZI

57 LIA SRIYULIAWATI 876 UPF GIZI 29-31/01/2010 PELAKSANA GIZI UPF GIZI

58 SITI NURMAYA DEWI 1465 UPF. APOTIK & KONSINYASI 12-14/02/2010 ASISTEN APOTEKER UPF FARMASI & APOTIK

59 IMELDA SIMANJUNTAK 1469 UPF. APOTIK & KONSINYASI 15-17/01/2010 ASISTEN APOTEKER UPF FARMASI & APOTIK

60 NITA FEBRIYANTI 1462 UPF. APOTIK & KONSINYASI 29-31/01/2010 ASISTEN APOTEKER UPF FARMASI & APOTIK

61 EKA DEWI ZOLA 804 UPF. PATOLOGI KLINIK & BANK DARAH 12-14/02/2010 KEPALA SEKRETARIAT UPF (ANALIS) UPF PATOLOGI KLINIK & BANK DARAH

62 HIRAWATI, AMAK 1513 UPF. PATOLOGI KLINIK & BANK DARAH 12-14/02/2010 ANALIS UPF PATOLOGI KLINIK & BANK DARAH

63 NOVITA PRAFIANTI, Amd.A.M 1152 UPF. PATOLOGI KLINIK & BANK DARAH 12-14/02/2010 ANALIS UPF PATOLOGI KLINIK & BANK DARAH

64 MUJI UTAMY 1280 UPF. PATOLOGI KLINIK & BANK DARAH 15-17/01/2010 KOORD. ANALIS (KIMIA) UPF PATOLOGI KLINIK & BANK DARAH

65 RINI PUJIHASTUTI 1509 UPF. PATOLOGI KLINIK & BANK DARAH 15-17/01/2010 ANALIS UPF PATOLOGI KLINIK & BANK DARAH

66 LELI DIANA VERONIKA 1580 UPF. PATOLOGI KLINIK & BANK DARAH 29-31/01/2010 ANALIS UPF PATOLOGI KLINIK & BANK DARAH

67 ARI DWI JAYANTI 1372 UPF. RADIOLOGI & KARD. NUKLIR 12-14/02/2010 RADIOGRAFER UNIT RADIOLOGI DAN PENCITRAAN (RADIOLOGI)

68 ARIANE 1734 UPF. RADIOLOGI & KARD. NUKLIR 15-17/01/2010 RADIOGRAFER UNIT RADIOLOGI DAN PENCITRAAN (RADIOLOGI)

69 MARDIANSYAH, AMd.AKK, SKM 1045 UPF. REKAM MEDIS 12-14/02/2010 STAF REKAM MEDIS (PENGOLAHAN DATA & LAPORAN) UPF REKAM MEDIS

70 ALEXTA NUGRAHA 944 UPF. REKAM MEDIS 12-14/02/2010 STAF PELAYANAN (DISTRIBUSI FILE) REKAM MEDIS UPF REKAM MEDIS

71 SRI SETIA UTAMI, AMd. PerKes, SKM

352 UPF. REKAM MEDIS 12-14/02/2010

KEPALA UPF REKAM MEDIS UPF REKAM MEDIS

72 MINARSIH 442 UPF. REKAM MEDIS 15-17/01/2010 STAF REKAM MEDIS CODING/KONTROL DATA UPF REKAM MEDIS

73 NURUL SARI HIDAYAH, AMd.PerKes

1736 UPF. REKAM MEDIS 15-17/01/2010

STAF PELAYANAN (DISTRIBUSI FILE) REKAM MEDIS UPF REKAM MEDIS

74 MEILANTORO, SKM 512 UPF. REKAM MEDIS 29-31/01/2010 PENANGGUNG JAWAB PENGOLAHAN DATA & LAPORAN UPF REKAM MEDIS


STRUKTUR ORGANISASI DAN KODE JABATAN RS JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA

DIREKTUR UTAMA (1)

DEWAN PENGAWAS (0)

Satuan Pemeriksaan Intern

(1.1)

Komite Medik, Etik, dan Hukum

(1.2)

Sub Komite Kedokteran

(1.2.1)

Sub Komite Keperawatan

dan keteknisan

(1.2.2)

Sub Satuan Pengawasan

Mutu Pelayanan

(1.1.2)

Sub Satuan Pengawasan

Keuangan (1.1.1)

DIR. PENUNJANG (3)

DIR. PELAYANAN (2)

Seksi Pelayanan Rawat Inap

(2.1.2)

Seksi Pengendalian

Infeksi Nosokomial

(2.1.3)

Seksi Pemasaran

(2.2.1)

Seksi Pelayanan Pelanggan

(2.2.2)

Seksi Pelayanan

Caritas (2.2.3)

Seksi Pelayanan

Rawat Jalan (2.1.1)

Bid Promosi dan Pemasaran

(2.2)

Bid Medik dan Keperawatan

(2.1)

Seksi Pemeliharaan Sarana Medik

(3.1.2)

Seksi Logistik dan

Inventarisasi Sarana Medik

(3.1.3)

Seksi Perenc. Pengadaan Sarana Non Medik (3.2.1)

Seksi

Pemeliharaan Sarana Non Medik (3.2.2)

Seksi Logistik dan

Inventarisasi Sarana Non Medik (3.2.3)

Seksi Perenc. Pengadaan

Sarana Medik (3.1.1)

Bid Sarana Non Medik (3.2)

Bid Sarana Medik (3.1)

Sub Bag Tata Rekening

(5.1.2)

Sub Bag Perbendaharaan

(5.1.3)

Sub Bag Akuntansi Keuangan

(5.2.1)

Sub Bag Akuntansi

Manajemen (5.2.2)

Sub Bag Verifikasi dan Pembukuan

(5.2.3)

Sub Bag Anggaran

(5.1.1)

Bag Akuntasi (5.2)

Bag Perbendaharaan dan Mobilisasi Dana

(5.1)

Sub Bag Tata Usaha (4.1.2)

Sub Bag Sistem

Informasi Rumah Sakit

(4.1.3)

Sub Bag Organisasi dan Kepegawaian

(4.2.1)

Sub Bag Humas dan Protokoler

(4.2.2)

Sub Bag Rumah Tangga

(4.2.3)

Sub Bag Perenc.

Evaluasi dan Laporan (4.1.1)

Bag SDM dan Rumah Tangga

(4.2)

Bag Sekretariat (4.1)

DIR. KEUANGAN (5)

DIR. UMUM & SDM (4)

Divisi Kardiologi dan

Kedokteran Vaskuler (1.5)

UNIT PELAYANAN FUNGSIONAL

Poliklinik Rawat Jalan (2.0.01) UPF ICU, Anestesi dan Perfusi (2.0.09) UPF Farmasi (3.0.01) UPF Diag. Non Invasif dan Pencitraan (2.0.02) UPF Bedah Jantung dan IW Bedah Dewasa (2.0.10) UPF Apotik dan Konsinyasi (3.0.02) UPF Diag. Invasif dan Intervensi Non Bedah (2.0.03) UPF Paviliun Eks. Sukaman (2.0.11) UPF Gizi (3.0.03) UPF UGD, CVC, dan IW Dewasa (2.0.04) UPF Radiologi (2.0.12) UPF Rekam Medis (3.0.04) UPF Rawat Inap GP II Lt 3, 4, 5, 6 (2.0.05) UPF Kardiologi Nuklir (2.0.13) UPF Sterilisasi Sentral dan Laundry (3.0.05) UPF Kardiologi Anak dan IW Anak (2.0.06) UPF Penunjang Kardiologi (2.0.14) UPF Purchasing (3.0.06) UPF Prevensi dan Rehabilitasi (2.0.07) UPF Patologi Klinik dan Bank Darah (2.0.15) UPF Vaskuler (2.0.08) U

Divisi Pendidikan

dan Pelatihan (1.3)

Divisi Penelitian dan

Pengembangan (1.4)


EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN - OPAClib.ui.ac.id/file?file=digital/20295657-S-Dianur...

Documents

Transcript of EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN - OPAClib.ui.ac.id/file?file=digital/20295657-S-Dianur...