Divers if i Kasi
-
Upload
victoriapulsa -
Category
Documents
-
view
20 -
download
3
Transcript of Divers if i Kasi
Ekspansi Dalam Diversifikasi
Oleh: Mas Wigrantoro Roes Setiyadi
NPM: 8605210299
Program Doktor Strategic ManagementProgram Studi Ilmu Manajemen
Pasca SarjanaFakultas Ilmu EkonomiUniversitas Indonesia
2005
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-052
Agenda
� Permasalahan
� Tinjauan Literatur
� Model Teori
� Lingkup Pengamatan
� Kelompok Usaha Bumiputera
� Analisa Diversifikasi KU Bumiputera
� Simpulan dan Saran
� Bibliografi
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-053
PERMASALAHAN
� Diversifikasi dengan menguasai berbagai macambisnis telah lama menjadi perhatian banyakpihak. (Gold & Luchs, 1993)
� Perusahaan diversifikasi tidak menambah nilaibagi bisnis utama (Porter, 1987)
� Persoalan krusial dalam diversifikasi antara lain kapan sebaiknya perusahaan melakukandiversifikasi, bagaimana manajer menciptakanvalue melalui diversifikasi, apa saja pilihan bisnisyang dapat diambil, dan bagaimana strategiuntuk memasuki bisnis baru dalam konteksdiversifikasi.
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-054
TINJAUAN LITERATUR
� Alasan Diversifikasi
� Perusahaan menghasilkan sumber dayakeuangan yang melebihi (in excess) darijumlah yang dibutuhkan untukmempertahankan competitive advantage bisnisutamanya (Penrose, 1959);
� Adanya dorongan internal dan eksternal(Penrose, 1959);
� Sinergi keuangan, economizing on transaction costs, dan memenuhi objektif manajerial(Teece, 1982);
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-055
Tinjauan Literatur
� Alasan Diversifikasi
� Eksploitasi economic of scope, mendisiplinkanmanajer yang kinerjanya jelek, hingga yang didasari kebutuhan untuk mengatasimunculnya masalah – masalah baru sepertipenyalah-gunaan kewenangan oleh manajerpuncak (Besanko et all, 1996);
� Economic of scope dapat dicapai melaluipenyebaran ketrampilan manajemen puncakke dalam bisnis lain yang tidak terkait denganbisnis utama (Prahalad & Bettis,1986).
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-056
Tinjauan Literatur
General management skills
Rise of conglomerates
Performance problems with conglomerates
Strategic management of diversity
Resource allocation problems
Balanced portfolio management
Management problems
Restructuring
Core portfolios
Evolusi Pemikiran Strategi Korporasi dan Diversifikasi
Strategy concept
Portfolio planning techniques
Value-based planning concept
SynergyCore competenciesDominant Logic, andManagemen Style
1950
1960
1970
1980
1990
(Gold & Luch, 1993)
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-057
Tinjauan Literatur
� Motivasi Implementasi StrategiDiversifikasi
1. Operational economies of scope� Shared activities� Core competencies
2. Financial economies of scope� Internal capital allocation� Risk reduction� Tax advantage
3. Anticompetitive economic of scope� Multi-point competition� Exploiting market power
4. Employee and stakeholder incentives for diversification� Diversifying employees’ human capital investment� Diversifying the risk of nonemployee stakeholders� Maximizing management compensation
(Barney, 2001).
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-058
Tinjauan Literatur
� Menciptakan Value MelaluiDiversifikasi� Hasil penelitian menunjukkan 33 - 50%
akuisisi berakhir dengan divestasi (Dess, Lumpkin, & Taylor, 2004).
� Peluang sukses strategi diversifikasi hampirsama dengan resiko kegagalannya.
� Menciptakan value bagi shareholder saja tidakcukup, diperlukan sinergi antara bisnis utamadan bisnis baru yang terkait (related) maupuntak terkait (unrelated) guna memastikantercapainya value yang maksimum.
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-059
Tinjauan Literatur
� Menciptakan Value Melalui Diversifikasi� Sinergi horisontal, berupa
penggunaan bersama sumberdaya tak berwujud olehbeberapa unit bisnis;
� Sinergi vertikal, merupakanpenciptaan value yang diturunkan dari indukperusahaan.
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0510
MODEL TEORI
� Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategikorporasi (Pearce & Robinson, 2003);
� Karakteristik diversifikasi ditentukan dariketerkaitan dengan bisnis utama yang menjadikompetensi inti (Barney, 2001).
� Keterkaitan mengacu pada hubungannya denganbisnis utama yang sedang digeluti, atau beberapabisnis yang membentuk rantai nilai (value chain) dalam suatu kelompok usaha (Nathanson & Casanno, 1982)
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0511
Model Teori
� Strategi Diversifikasi
� Tiga jenis: konsentrik, konglomerate, danhorisontal (David, 1997);
� Dapat pula dibedakan ke dalam dua type: related diversification dan unrelated diversification (Hill & Jones, 1998);
� Dalam menjalankan strategi diversifikasi, perusahaan dapat memilih tiga alternatif: limited diversification, related diversification), atau unrelated diversification (Barney, 2001).
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0512
Model Teori
Overcome weakness
Maximize strength
Internal (redirected resources within the firm)
External (acquisition or merger for resource capability)
Turnaround or retrenchmentDivestitureLiquidation
Vertical integrationConglomerate diversification
Concentrated growthMarket developmentProduct developmentInnovation
Horizontal integrationConcentric diversificationJoint Venture
III
III IV
Grand Strategy Selection Matrix
Source: Pearce & Robinson, 2003, page 208
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0513
Model Teori
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Operating economies of scope
� Shared activities
� Core competenciesFinancial economies of scope
� Internal capital allocation
� Risk reduction
� Tax advantageAnticompetitive economic of scope
� Multi-point competition
� Exploiting market powerFirm size and employee incentives for diversification
Unrelated
Diversification
Related
DiversificationMotivasi
Hubungan Antara Motivasi dan Type Diversifikasi
Related diversification outperforms unrelated (Barney, 2001)
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0514
Model Teori
Hubungan antara Resources, Business dan Profitability
Resources andcapabilities
Firm profitability
Corporatestrategy
Businessopportunity set
(Collis & Montgomery, 2005)
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0515
Model Teori
� Kapan Diversifikasi?� Single-business company being faced with diminishing
market opportunities and stagnating sales in its principal business;
� Technologies and products complement its present business;
� Leveraging existing competencies and capabilities by expanding into business where these same resource strengths are valuable competitive assets;
� Closely related business opens new avenues for reducing costs;
� Having a powerful and well-known brand name that can be transferred to the products of other business.
(Thompson, et all, 2005)
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0516
KELOMPOK USAHA BUMIPUTERA
� Tentang Bumiputera� Didirikan di Magelang, 12 Februari 1912 dalam Kongres
pertama Persatuan Guru-guru Hindia Belanda (PGHB) atasprakarsa seorang guru bernama M. Ng. Dwidjosewojo –Sekretaris PGHB;
� Didorong oleh keprihatinan mendalam terhadap nasib paraguru bumiputera (pribumi);
� “Tiga serangkai” pendiri Bumiputera, sekaligus peletak batupertama industri asuransi nasional Indonesia. Dwidjosewojobertindak sebagai Presiden Komisaris, M.K.H. Soebrotosebagai Direktur, dan M. Adimidjojo sebagai Bendahara;
� Bentuk badan usaha “mutual” atau “usaha bersama”. Semuapemegang polis adalah pemilik perusahaan – yang mempercayakan wakil-wakil mereka di Badan PerwakilanAnggota (BPA) untuk mengawasi jalannya perusahaan.
� 18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9.7 juta jiwa rakyatIndonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruhpelosok Indonesia.
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0517
Kelompok Usaha Bumiputera
� FALSAFAH1. Idealisme
Senantiasa memelihara nilai-nilai kejuangan dalammengangkat kemartabatan anak bangsa sesuai sejarahpendirian Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan.
2. KebersamaanMengedepankan sistem kebersamaan dalampengelolaan perusahaan dengan memberdayakanpotensi komunitas Bumiputera dari, oleh dan untukkomunitas Bumiputera sebagai manifestasi perusahaanrakyat.
3. ProfesionalismeMemiliki komitmen dalam pengelolaan perusahaandengan mengedepankan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) dan senantiasaberusaha menyesuaikan diri terhadap tuntutanperubahan lingkungan.
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0518
Kelompok Usaha Bumiputera
� VISI� Bumiputera ingin menjadi asuransinya bangsa
Indonesia.
� MISIMenjadikan Bumiputera senantiasa berada di benak dandi hati masyarakat Indonesia, dengan:
� Memelihara keberadaan Bumiputera sebagai perusahaanperjuangan bangsa Indonesia.
� Mengembangkan korporasi dan kooperasi yang menerapkan prinsip dasar gotong-royong.
� Menciptakan berbagai produk dan layanan yang memberikan manfaat optimal bagi komunitas Bumiputera.
� Mewujudkan perusahaan yang berhasil baik secaraekonomi dan sosial.
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0520
Kelompok Usaha Bumiputera
Jaringan Anak Perusahaan
PT. MARDI MULYO
(Penerbit dan Percetakan)
BUMIPUTERA MUDA 1967
(General Insurance Ltd.)
PT. Bumiputera Mitrasarana
(General Contractor, Developer and Engineering)
HOTEL BUMI WIYATA
(OWNER PT. BUMI WISATA)
PT. Informatics OASE
(Office Automation and Software Engineering )
PT. Bumiputera Multimedia
(Production House)
RED BALL TOURS
(PT. EURASIA WISATA)
Bank Bumiputera
(Perbankan)
PT. Wisma Bumiputera
(Building management)
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0521
Kelompok Usaha Bumiputera
Jaringan Penyertaan Modal
PT. BUMIPUTERA - BOT FINANCE
PT. BAPINDO BUMI SEKURITAS
PT. Asuransi Jiwa John Hancock Indonesia
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0522
Kelompok Usaha Bumiputera
Jaringan Yayasan
Dana Pensiun Bumiputera
(Pengelolaan Dana Pensiun)
Yayasan “Bumiputera Sejahtera”
(Kesejahteraan Karyawan)
Yayasan “Dharma Bumiputera”
(Pendidikan dan Pelatihan)
Yayasan
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0523
ANALISIS DIVERSIFIKASI KELOMPOK
USAHA BUMIPUTERA
� Kesejarahan dan Alasan Diversifikasi� Mardi Mulyo dan Redball, diterima sebagai anak
perusahaan karena faktor kesejarahan dengan keluargapendiri dan direksi;
� Bumida, didirikan untuk menambah lini bisnis melayaniasuransi kerugian;
� Bank Bumiputera, didirikan menyambut pakto 88, danmeniru asuransi jiwa di Jepang dan Swiss;
� Wisma Bumiputera, Informatik OASE, BumiputeraMultimedia, Mitrasarana, dan Hotel Bumi Wiyata padaawalnya didirikan untuk melayani kebutuhan internal;
� Bumiputera-BOT Finance dan Bapindo-Bumi Sekuritasdidirikan sebagai strategi aliansi penyaluran excessive financial.
� AJJHI merupakan aliansi dengan JH of USA untukmelayani asuransi kumpulan (group / corporate).
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0524
Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha
Bumiputera
� Terkait
� Bumida
� John Hancock
� Bank Bumiputera
� Bumiputera-BOT Finance
� Bapindo Bumi Sekuritas
� Terkait
� Bumida
� John Hancock
� Bank Bumiputera
� Bumiputera-BOT Finance
� Bapindo Bumi Sekuritas
� Tidak terkait
� Mardi Mulyo
� Bumiputera Multimedia
� Redball
� Informatik OASE
� Bumi Wiyata
� Mitrasarana
� Wisma Bumiputera
� Tidak terkait
� Mardi Mulyo
� Bumiputera Multimedia
� Redball
� Informatik OASE
� Bumi Wiyata
� Mitrasarana
� Wisma Bumiputera
Keterkaitan Dengan Bisnis Utama
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0525
Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha
Bumiputera
� Kinerja Kelompok Usaha Bumiputera
� Perusahaan induk selalu untung;
� Sebagian besar unit bisnis yang tidak terkait, tidak menyumbang keuntungan, ketergantungan kepada induk besar, namuntetap dipertahankan karena interest manajer;
� Unit bisnis terkait menghasilkan laba, Bank Bumiputera dan Bumida sudah go publik;
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0526
Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha
Bumiputera
� Kontribusi Unit Bisnis Dalam RantaiNilai
� Unit bisnis tidak terkait dianggap sebagaisupporting elements sebagaimana konseprantai nilai yang dikembangkan Porter;
� Unit bisnis terkait, menghasilkan sinergi(horisontal dan vertikal).
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0527
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan� Keputusan melakukan diversifikasi di Kelompok
Usaha Bumiputera lebih banyak dipengaruhi olehkonteks kesejarahan, kelebihan likuiditas, motivasi manajer untuk menciptakan jabatan, dan membangun sinergi.
� Ketidak – mampuan unit - unit bisnis tak terkaitsecara konsisten menghasilkan laba dipengaruhioleh faktor ketergantungan mereka kepadainduk, dan rendahnya enterpreneurship paramanajer.
� Strategi diversifikasi KU Bumiputera mendekatikebenaran pernyataan Porter.
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0528
Simpulan Dan Saran
Saran
� Dalam jangka panjang beberapa unit bisnis takterkait akan terus membebani induk. Keputusanmelepas (spin off) unit yang terus merugi perludipertimbangkan.
� Penambahan unit bisnis baru, jika diinginkan, sebaiknya yang terkait dengan bisnis utama, dengan memperhatikan resource base dan core competency yang dimiliki, serta mitra sinergiyang memiliki corporate value yang bersesuaian.
� Era diversifikasi bermotifkan perluasan jabatansebaiknya diakhiri.
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0529
BIBLIOGRAFI
1. Barney, J.B. & Arikin, Asli M, 2001, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall
2. Besanko, Dranove, & Shanley, 1996, Economics of Strategy, John Wiley & Son3. Collis & Montgomery, 2005, Corporate Strategy, A Resource-Based Approach,
McGraw-Hill.4. David, F.R., 1997, Strategic Management, 6th Edition, Prentice Hall5. Dess, Lumpkim, & Taylor, 2004, Strategic Management, Text and Cases, McGraw-
Hill.6. Gold & Luchs, 1993, Why Diversify? Four Decades of Management Thinking, Pada
Faulkner, 2003, Vol II, Bab 18.7. Hill & Jones, 1998, Strategic Management, An Integrated Approach, Houghton
Mifflin Company.8. Pearce & Robinson, 2003, Strategic Management, Formulation, Implementation,
and Control, McGraw-Hill.9. Penrose, Edith, 1959, The Theory of the Growth of the Firm, London: Basil
Blackwell.10. Teece, D., 1982, Toward an Economic Theory of the Multiproduct Firm, Journal of
Economic Behavior and Organization, 3, 1982.11. Thompson, Strickland, Gamle, 2005, Crafting and Executing Strategy; Text and
Readings, Ed 14th, Homewood, Il; Irwin.12. www.bumiputera.com