Desember 2017 MEIS -...

Jurnal Middle East And Islamic Studies, Volume 5 No. 1 Juli – Desember 2017 MEIS

MEIS JURNAL MIDDLE EAST AND ISLAMIC STUDIES

Volume 5 Nomor 1, Juli – Desember 2017

Penanggung Jawab

Dr. Muhammad Luthfi

Direktur Sekolah Kajian Stratejik

& Global

Pimpinan Umum

Yon Machmudi, Ph.D

Ketua Program Studi

Kajian Wilayah Timur Tengah &

Islam

Pimpinan Redaksi

Nova Rini

Sekretaris Redaksi

Ali Ghazali

Redaksi

- Mohammad Riza Widyarsa

- Thobib Al Asyhar

- Imam Khomaeni Hayatullah

Administrasi dan Sirkulasi

- Desti Anggraini

- Lia Aprillia

Mitra Bestari

- M. Hamdan Basyar

(Lembaga Ilmu Pengetahuan

Indonesia)

- Setyawan Budi Utomo

(Otoritas Jasa Keuangan)

- Ahmad Hidayat Buang

(University of Malaya)

- Abdul Mujib

(Universitas Islam Negeri Syarif

Hidayatullah Jakarta)

Diterbitkan oleh :

UNIVERSITAS INDONESIA

SEKOLAH KAJIAN STRATEJIK &

GLOBAL

PROGRAM STUDI KAJIAN

WILAYAH TIMUR TENGAH &

ISLAM

Terbit

Juli – Desember 2017

Frekuensi Terbit :

Enam Bulan Sekali

Alamat Redaksi

PSKTTI UI

Gedung IASTH UI Lt. 4

Jl. Salemba Raya No. 4

Jakarta, 10430

Telp. (021) 392 4713, 391 6376

Fax. (021) 390 5893

E-mail: [email protected]

Homepage : http://sksg.ui.ac.id/kajian-

timur-tengah-dan-islam/

mailto:[email protected]


i

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaykum Wr. Wb

Alhamdulillah, puji syukur tim

redaksi Jurnal MEIS (Middle East

and Islamic Studies) hadir kembali

untuk memberikan khasanah

informasi dan ilmu pengetahuan

seputar Islam dan dunia Timur

Tengah, baik dalam tinjauan kajian

ekonomi, politik, psikologi

maupun kajian Islam dengan

perspektif yang lebih

komprehensif.

Sebagai bentuk kontribusi Program

Studi Kajian Timur Tengah dan

Islam (PSKTTI) terhadap

perkembangan ilmu pengetahuan,

pada edisi ini tim redaksi

mengangkat berbagai wacana

seputar politik, pendidikan Islam

serta masalah-masalah ekonomi

Islam menjadi bahasan yang

diangkat dalam jurnal MEIS

terbitan ini. Penelitian dalam jurnal

MEIS sebagai bentuk dan upaya

dalam transformasi intelektual

sekaligus memberikan kesempatan

bagi para peneliti yang concern

dalam kajian ilmiah di bidang

keislaman dan Timur Tengah

untuk menuangkan ide gagasan

dan tentu saja didukung dengan

pendalaman materi dan data yang

relevan.

Tim redaksi berharap agar jurnal

MEIS menjadi sarana kontribusi

dalam upaya pengembangan ilmu

dan penelitian. Semoga dengan

hadirnya MEIS ditengah perbaikan

epitemologi dan ontologi dapat

bermanfaat bagi kehidupan bangsa

dan negara ke depan. Dalam rangka

memperbaiki kulaitas riset dan

penelitian, tim redaksi menerima

kritik dan sarana dari pembaca

yang budiman. Kritik dan saran

dapat disampaikan memalui alamat

redaksi yang terlampir. Atas nama

redaksi, kami ucapkan terima

kasih.

Wassalamu’alaykum Wr Wb


ii

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ....................................................................................... i

Daftar Isi ................................................................................................ ii

Perubahan Sosial Politik Di Arab Saudi 1932-1975

Riyan Hidayat, Yon Machmudi ............................................................. 1

Peran Partai Al-Nahdhah Dalam Rekonsiliasi Politik Di Tunisia Tahun

2011-2015

Libasut Taqwa, Hendra Kurniawan ....................................................... 21

Kecerdasan Emosional Dan Spiritual Pelaku Konversi Agama

(Studi Terhadap Muallaf Usia Dewasa)

Ahmad Irfan, Achmad Mubarok ............................................................ 41

Pengaruh Religiusitas, Subjective Norm, Dan Perceived Behavioral

Control Terhadap Keputusan Muslimah Berhijab

Lidyana Arifah, Hardius Usman ............................................................ 59

Analisis Dampak Kebijakan Fiskal dan Sasaran Akhir Kebijakan

Moneter Terhadap Pertumbuhan Inklusif di Indonesia, Malaysia, Qatar

dan Saudi Arabia

Ira Eka Pratiwi, Rifki Ismal ................................................................... 70

Analisis Pengaruh Media Komunikasi Terhadap Intensi Masyarakat

Dalam Berwakaf Di Wakaf Al-Azhar, Jakarta

Naranda Amadea, M. Cholil Nafis ........................................................ 89

Strategi Pengumpulan Dana Zakat Pada Badan Amil Zakat Infaq Dan

Shadaqah (Bazis) Provinsi Dki Jakarta

Mhd Fitrian Kadir, M. Cholil Nafis ....................................................... 103

Jihad dan Terorisme dalam Islam (Kajian Semiotika Roland Barthes

dalam Film Phantom)

Lutfiana Dwi Mayasari, Ary Junaedi ..................................................... 120


104

Strategi Pengumpulan Dana Zakat Pada Badan Amil Zakat Infaq Dan

Shadaqah (Bazis) Provinsi Dki Jakarta

Mhd Fitrian Kadir, M. Cholil Nafis

Sekolah Kajian Stratejik Dan Global Program Studi Kajian Timur Tengah Dan Islam,

Universitas Indonesia

Email: [email protected], [email protected]

Abstract

The study aim is to determine the factors that influenced the collection of zakat in BAZIS and

what strategies are best to optimize the collection of zakat. This research uses descriptive-

analysis method with analysis tool internal and external matrix, SWOT matrix and QSPM.

The study concluded most dominant factors of zakat collection in BAZIS from the strength is

the institutional status of BAZIS as zakat government agencies, the biggest weakness is lack of

human resources (amil), the biggest opportunity comes from zakat high potential and the

greatest threat is the lack of attention of the Local Government toward zakat. Three major

strategies to improve the collection of zakat in BAZIS are cooperation in the community

development program with institutions/other charity organizations; increasing capacity of

amil; and conducting research collaboration with research institutes.

Keywords: Zakat, SWOT, QSPM, BAZIS, Collecting of Zakat, Jakarta

PENDAHULUAN

Indonesia sebagai negara dengan

populasi muslim terbesar di dunia memiliki

potensi zakat yang sangat besar. Center for

Study of Religion and Culture (CSRC) UIN

Syarif Hidayatullah melakukan penelitian

potensi zakat pada 2008 mencapai 19,3

triliun rupiah. Penelitian yang dilakukan

oleh Firdaus, dkk (2012) menyimpulkan

bahwa potensi zakat Indonesia yang

bersumber dari penghasilan rumah tangga,

industri dan tabungan sebesar 217 triliun

rupiah. Ketua BAZNAS Pusat, Prof. Dr.

Bambang Soedibyo mengatakan bahwa

berdasarkan Pendapatan Domestik Bruto

(PDB) tahun 2015, potensi tersebut

mencapai 286 triliun rupiah.

Provinsi DKI Jakarta adalah ibukota

Republik Indonesia. Sebagai sentral di

negara dengan populasi muslim terbesar di

dunia, DKI Jakarta adalah representasi

negara. Jakarta merupakan daerah dengan

potensi zakat yang tinggi mengingat

posisinya yang menjadi pusat pemerintahan

sekaligus ekonomi.

Badan Amil Zakat, Infaq dan

Shadaqoh (BAZIS) Provinsi DKI Jakarta

Sumber: BAZIS Provinsi DKI Jakarta

Grafik 1.

Hasil Pengumpulan Zakat BAZIS

2010-2015


105

merupakan badan zakat resmi milik

pemerintah yang berada di DKI Jakarta,

didirikan pada tahun 1968. Prof. Bambang

Soedibyo dalam sambutannya pada acara

Peduli Ummat BAZIS Provinsi DKI

Jakarta mengatakan bahwa Jakarta

merupakan etalase Indonesia dalam hal

perkembangan zakat. Selain representatif,

Jakarta memiliki potensi zakat yang sangat

tinggi.

BAZIS Provinsi DKI Jakarta

memiliki tren pengumpulan dana zakat,

infak dan sedekah dengan grafik yang terus

meningkat setiap tahunnya sebagaimana

grafik pengumpulan zakat di BAZIS

selama enam tahun terakhir:

Tren pengumpulan zakat di BAZIS

tersebut masih rendah dibanding potensi

zakat di Jakarta. Dalam menghitung potensi

zakat, Zarqa (2002) dalam Firdaus (2011)

menyebutkan potensi zakat dalam ekonomi

Islam kontemporer mencapai 3,00% hingga

3,60% dari Pendapatan Domestik Bruto

(PDB). Khan (1989) menyebutkan potensi

zakat di Indonesia berdasarkan GDP

sebesar 1 hingga 2% dari GDP. Kahf (1999)

memaparkan beberapa penelitian

penghitungan potensi zakat yang pernah

dilakukan berdasarkan PDB. Sami

Ramadhan Sulaiman memperkirakan

potensi zakat di Mesir pada tahun 1973

sebesar 6,1% dari PDB. Angkat tersebut

menurut analisa Kahf terlalu tinggi

(overestimation) karena memasukkan

harta-harta yang tidak wajib zakat. Muqbil

Zubair menyebutkan potensi zakat di Arab

Saudi mencapai 2,7% PDB. Fuad al Omar

memperkirakan potensi zakat di Kuwait

mencapai 2,1% dari PDB. Kedua penelitian

tersebut, menurut Kahf, dihitung dari hasil

pertanian, ternak, perdagangan dan kas

saja. Kahf menyimpulkan potensi zakat

negara idealnya melebihi 1,5% dari PDB.

Sebab, pengaruh zakat sebagai variabel

agregat ekonomi menjadi sepele jika dana

zakat yang dapat diperoleh tidak lebih dari

1,5% dari PDB.

Hingga saat ini belum ada penelitian

khusus yang menghitung potensi zakat di

DKI Jakarta. Jika dilihat dari Pendapatan

Domestik Regional Bruto (PDRB) Provinsi

DKI Jakarta tahun 2015 sebesar 1.761

triliun rupiah, potensi zakat daerah ini

mencapai 26,4 triliun rupiah (1,5% dari

PDRB). Pada tahun yang sama realisasi

pengumpulan yang dilakukan oleh BAZIS

baru mencapai 134,38 miliar rupiah atau

sebesar 0,46% dari perikiraan potensi

zakat.

Pada tahun 2015 alokasi belanja

daerah Jakarta untuk bantuan sosial sebesar

2,3 triliun rupiah. Berdasarkan alokasi

tersebut, pengumpulan zakat di BAZIS

masih terhitung sedikit, baru mencapai 6%.

Berdasarkan penelitian Firdaus dkk (2011),

potensi zakat rumah tangga di Jakarta

mencapai 4 triliun rupiah. Jumlah tersebut


106

masih jauh dari hasil yang dicapai BAZIS

pada tahun 2015 (3,47%).

Gap yang luas antara potensi zakat dengan

realisasi pengumpulan ini menjadi menarik

mengingat BAZIS merupakan badan zakat

resmi yang secara langsung dibawahi oleh

Pemerintah Daerah Jakarta. Hal tersebut

menjadi latar belakang penelitian ini.

PERNYATAAN MASALAH

PENELITIAN

Berdasarkan latar belakang di atas,

dapat dirumuskan pertanyaan dalam

penelitian ini sebagai berikut:

1. Mengapa pengumpulan dana zakat

BAZIS Provinsi DKI Jakarta belum

optimal?

2. Bagaimana strategi yang harus

dilakukan untuk mengoptimalkan

pengumpulan dana zakat di BAZIS

Provinsi DKI Jakarta?

TINJAUAN TEORITIS

Konsep Zakat

Zakat dalam Bahasa Arab

merupakan bentuk kata dasar yang berarti

berkah, tumbuh, terpuji, bersih dan baik.

Secara bahasa, kata zakat jika dihubungkan

dengan sesuatu atau seseorang dapat berarti

tumbuh dan berkembang. Menurut istilah

fikih, zakat adalah sejumlah harta tertentu

yang diwajibkan Allah untuk diserahkan

kepada orang-orang yang berhak.

Hafidhuddin (2002) mengatakan bahwa

hubungan antara pengertian zakat menurut

bahasa dan pengertian menurut istilah

memiliki hubungan sangat nyata dan erat

sekali. Bahwa harta yang dikeluarkan

zakatnya akan menjadi berkah, tumbuh,

berkembang dan bertambah, suci dan baik.

Hal tersebut dinyatakan dalam Al Quran

Surat At-Taubah: 103 dan Ar-Ruum: 39.

Qardhawi (2011) menyebutkan bahwa

zakat diwajibkan kepada muslim dewasa,

waras, merdeka dan memiliki kekayaan

dalam jumlah tertentu dengna syarat-syarat

tertentu pula. Al Quran menyebutkan jenis

harta wajib zakat melalui dua cara, secara

umum dan rinci. Secara umum, Al Quran

menyebutkan wajibnya zakat atas semua

harta yang dimiliki dan dihasilkan dari

usaha yang baik dan halal. Adapun secara

rinci, Ibnu Qayyim Al-Jauziyah (1992)

menyebutkan empat kelompok harta wajib

zakat yaitu tanaman dan buah-buahan,

binatang ternak, emas dan perak serta hasil

usaha.

Zakat profesi merupakan salah satu

ijtihad baru dalam hukum Islam. Aflah

(2009) mengatakan bahwa para ulama

mazhab seperti Abu Hanifah, Malik, Syafii

dan Ahmad bin Hanbal belum secara

spesifik mengurai dalam kitab-kitab

mereka mengenai zakat profesi. Hal ini

disebabkan terbatasnya jenis-jenis usaha

atau pekerjaan masyarakat pada masa Nabi

Muhammad dan pada masa-masa imam

mujtahid berikutnya.


107

Sasaran penerima zakat

sebagaimana disebutkan Al Quran terdiri

dari delapan kelompok yaitu: fakir, miskin,

amil (petugas zakat), muallaf,

memerdekakan budak, orang yang berutang

(gharimin), fi sabilillah (jihad) dan ibnu

sabil.

Pengelolaan zakat yang ideal tidak

dapat dipisahkan dari peran pemerintah. Al

Quran secara implisit menyebutkan

keterlibatan negara dalam pengelolaan

zakat sangat diperlukan. Ar-Razi (1981),

saat menafsirkan kata “amil” dalam At

Taubah: 60 mengatakan bahwa kata

tersebut mengandung makna wilayah

(kekuasaan). Selain itu, kata “khudz” dalam

Surat At Taubah: 103 merupakan perintah

untuk mengambil zakat. Perintah tersebut

bisa menjadi counter-productive jika

dilakukan tanpa melalui pemerintah, baik

itu pemungutan yang dilakukan langsung

atau dibawah pengawasan pemerintah. Hal

ini karena zakat bersifat wajib sehingga

pemungutan zakat dari orang yang kaya

untuk diberikan kepada yang miskin, dapat

dilakukan baik secara sukarela maupun

tidak.

Faktor-faktor Sukses Pengelolaan Zakat

Pengelolaan zakat menurut

Undang-undang No. 23 Tahun 2011, adalah

kegiatan perencanaan, pelaksanaan dan

pengkoordinasian dalam pengumpulan,

pendistribusian dan pendayagunaan zakat.

Dari cakupan definisi tersebut,

pengumpulan zakat merupakan satu dari

dua tugas inti lembaga pengelola zakat.

Disamping pendayagunaan (distribusi)

dana zakat yang amanah dan profesional,

kegiatan pengumpulan juga harus

mendapat perhatian khusus. Suksesnya

pengumpulan zakat pada Lembaga

Pengelola Zakat (LPZ) tidak terlepas dari

suksesnya pengelolaan zakat secara umum.

LPZ yang sukses mengelola dana adalah

yang dapat menjalankan fungsi-fungsinya

dengan baik. Dengan kata lain, LPZ yang

sukses adalah LPZ yang dapat menjaga dan

memelihara kepercayaan publik,

menjalankan aktivitas penghimpunan dana

zakat, manajemen dan keuangan internal,

pendayagunaan dana zakat secara efektif

dan efisien serta mengedepankan

pengelolaan lembaga dengan manajemen

profesional.

IMZ (2011) menyebutkan

suksesnya pengelolaan dana zakat oleh

lembaga pengelola zakat (LPZ) tidak lepas

dari lima wilayah yang senantiasa menjadi

penilaian LPZ, yaitu: kepatuhan syariah,

legalitas dan kelembagaan; kinerja

keuangan; kinerja ekonomi; kinerja

legitimasi sosial serta kinerja sosial-politik.

Pertama, kepatuhan syariah,

legalitas dan kelembagaan merupakan

prasyarat dasar (necessary condition) bagi

semua LPZ untuk meningkatkan

profesionalisme manajemen amil zakat.


108

Untuk penilaian kriteria ini, indikator yang

digunakan yaitu: (i) memiliki Dewan

Pengawas Syariah, (ii) adanya kode etik

dan panduan prilaku amil, (iii) visi, misi,

rencana strategis dan target kinerja yang

terinci, (iv) kedudukan dan sifat lembaga

yang jelas, (v) legalitas lembaga, (vi)

struktur lembaga yang baku, (vii) sistem

tata kelola lembaga yang baik, (viii)

memiliki SDM (amil) yang profesional.

Kedua, kinerja ekonomi karena zakat

adalah salah satu institusi terpenting dalam

kerangka sosial-ekonomi Islam. Untuk

penilaian kirteria ini, indikator yang

digunakan yaitu: (i) adanya kriteria dan

mekanisme identifikasi mustahik (had al-

kifayah), (ii) pertumbuhan jumlah mustahik

yang diberdayakan, (iii) pertumbuhan

jumlah muzaki, (iv) cakupan dan inovasi

program pendayagunaan, (v) sebaran

wilayah pendistribusian zakat, (vi)

responsifitas terhadap tanggap darurat

kemanusiaan, (vii) pendayagunaan zakat

untuk kegiatan ekonomi produktif, (viii)

intensitas pendayagunaan zakat untuk

pemberdayaan dan pengembangan

masyarakat.

Ketiga, kinerja keuangan.

Transparansi laporan keuangan, efisiensi

operasional dan inovasi program

merupakan faktor-faktor kunci pembentuk

kepercayaan publik terhadap LPZ. Untuk

mengukur atau mengevaluasi kinerja

lembaga dapat dilihat dari dua sisi, pertama,

efisiensi organisasi dan kedua kapasitas

organisasi.

Keempat, kinerja legitimasi sosial.

Salah satu faktor belum terkumpulnya

zakat secara optimal adalah krisis

kepercayaan masyarakat Indonesia

terhadap lembaga pengelola zakat.

Indikator kinerja legitimasi sosial sangat

erat dengan akuntabilitas dan transparansi

LPZ sebagai berikut: (i) melaksanakan

pedoman standar akuntansi zakat, (ii)

memiliki laporan keuangan yang

transparan, teraudit dan tepat waktu, (iii)

kinerja LPZ dalam penghimpunan dana,

(iv) pengeluaran operasional LPZ yang

termonitor, (v) memiliki sistem remunerasi

yang adil dan transparan, (vi) memiliki

dana surplus zakat dan penempatannya

secara produktif, (vii) memiliki endowment

fund dari dana non-zakat.

Kelima, kinerja sosial politik

dengan indikator: (i) melakukan kegiatan

promosi, sosialisasi dan edukasi zakat, (ii)

melakukan kegiatan riset dan

pengembangan (research and development)

zakat, dan (iii) melakukan kegiatan

advokasi dan jaringan kerja (asosiasi)

zakat.

Manajemen Strategis

Strategi merupakan alat untuk mencapai

tujuan. Pengertian sederhana strategi

menurut Amir (2011) adalah cara-cara

untuk menjalankan misi dan meraih visi.


109

Rangkuti (1999), mengutip Chandler

(1962), memberikan definisi strategi

sebagai alat untuk mencapai tujuan

perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan

jangka panjang, program tindak lanjut serta

prioritas alokasi sumber daya. Learned,

Christensen, Andrews dan Guth (1965)

menuliskan strategi adalah alat untuk

menciptakan keunggulan bersaing. Dengan

demikian salah satu fokus strategi adalah

memutuskan apakah bisnis tersebut harus

ada atau tidak ada. David (2011) menyebut

strategi sebagai upaya perusahaan

menyesuaikan antara kapasitas dan sumber

daya internal dengan peluang serta resiko

yang menjadi faktor eksternal.

Manajemen strategis, disebut juga

dengan perencanaan strategis merupakan

seni dan ilmu dari perumusan,

pengaplikasian dan evaluasi dari berbagai

keputusan yang memungkinkan perusahaan

untuk dapat mencapai tujuannya. Tujuan

manajemen strategi adalah memanfaatkan

dan membuat kesempatan (opportunities)

baru dan berbeda untuk masa depan.

Syariat Islam tidak mengatur secara

spesifik bagaimana organisasi Islam

merencanakan manajemen strategisnya.

Beekun (2006) memberikan pengertian

manajemen strategis secara lebih fleksibel.

Manejemen strategis yang dapat diterapkan

organisasi Islam dapat dikelompokkan

dalam dua sifat prinsipil yaitu syar’i

(syariat) dan thabi’i (natural). Prinsip syar’i

sejalan dengan pengertian Kazmi (2015) di

atas, yaitu bersumber dari wahyu.

Sementara prinsip thabi’i berdasarkan rasio

dan studi empiris. Perusahaan membuat

rencana strateginya berdasarkan

pengalaman sendiri, atau kajian dari orang

lain. Namun, dalam perspektif manajemen

strategi Islami, kedua prinsip ini tidak boleh

keluar dalam aturan syariah.

David (2011) membagi manajemen

stratejik kedalam tiga kegiatan utama.

Pertama, perumusan strategi mencakup

pengembangan visi dan misi, identifikasi

kesempatan dan hambatan eksternal,

penentuan kekuatan dan kelemahan

internal, penetapan tujuan jangka panjang,

menghasilkan alternatif strategi dan

menentukan strategi khusus. Kedua,

implementasi strategi mencakup kegiatan

mengembangkan budaya yang mendukung

strategi yang telah direncanakan, membuat

struktur organisasi yang efektif,

mengarahkan usaha dalam pemasaran

memanfaatkan sisten informasi,

menjembatani antara kompensasi karyawan

dan kinerja perusahaan. Ketiga, evaluasi

strategi mencakup kegiatan review faktor

internal dan eksternal dari strategi yang


110

dilaksanakan, mengukur kinerja dan

mengambil tindakan korektif.

METODE PENELITIAN

Jenis penelitian ini adalah deskriptif

analisis. Penelitian ini menggunakan data

primer dan sekunder. Data primer diperoleh

melalui hasil observasi dan wawancara

langsung kepada pengelola BAZIS untuk

mendapatkan gambaran awal. Disamping

itu data primer juga berasal dari kuesioner

yang disebar kepada responden.

Penelitian dilakukan dalam tiga

tahap: Pertama, untuk mendapatkan

gambaran awal peneliti melakukan

observasi dan wawancara. Bentuk

observasi yang dilakukan adalah observasi

langsung pada objek yang diobservasikan

dan wawancara yang dilakukan

menggunakan metode wawancara

sistematik. Daftar pertanyaan dirumuskan

dari hasil penelitian IMZ (2011) mengenai

lima wilayah yang senantiasa menjadi

penilaian lembaga pengelola zakat, yaitu:

(i) kepatuhan syariah, legalitas dan

kelembagaan; (ii) kinerja keuangan, (iii)

kinerja legitimasi sosial; (iv) kinerja

ekonomi; serta (v) kinerja sosial-politik.

Wawancara dilakukan dengan petugas

(amil) BAZIS: Kepala BAZIS, Kepala

Sekretariat, Kepala Bidang Pengumpulan,

Kepala Seksi Himpun Muzakki dan Kepala

Seksi Bina Muzakki.

Tahap kedua membuat kuesioner

untuk menggali informasi faktor-faktor

internal dan eksternal BAZIS. Metode

kuesioner atau angket merupakan

serangkaian atau daftar pertanyan yang

disusun secara sistematis, kemudian

dikirim untuk diisi oleh responden.

Penyusunan kuesioner didasarkan pada

hasil wawancara awal dan disesuaikan

dengan penelitian IMZ (2011) tentang lima

wilayah yang senantiasa menjadi penilaian

LPZ.

Pada tahap ketiga, hasil kuesioner

dimasukkan dalam pemberian bobot

menggunakan tiga alat analisa yaitu: (i)

matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

yang melakukan evaluasi terhadap faktor-

faktor internal dan Matriks EFE (External

Factor Evaluation) dengan melakuan

evaluasi terhadap faktor-faktor eksternal,

(ii) matriks SWOT (Strenghs, Weaknesses,

Opportunities, Threats) dan (iii) Quantitive

Strategy Planning Matrix (QSPM) untuk

menghasilkan strategi terbaik.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Sumber: David 2011

Gambar 1.

Model Manajemen Strategis yang

Komprehensif


111

Key Success Factors Pengumpulan

BAZIS

Berdasarkan observasi dan

wawancara yang dilakukan, ditemukan Key

Success Factos (KSF) pengumpulan zakat

di BAZIS saat ini, yaitu:

1. Status kelembagaan BAZIS

a. BAZIS Provinsi DKI Jakarta

merupakan badan zakat yang

pertama berdiri di Indonesia. Hal

ini membuat BAZIS lebih dulu

dikenal di masyarakat, terutama

dalam unsur pemerintahan daerah

Jakarta. Di samping itu, BAZIS

berada di bawah Pemerintah

Daerah Jakarta sehingga memiliki

power dan legalitas yang kuat

terutama dalam hal pengumpulan

zakat. Gubernur Jakarta telah

memberikan instruksi

pemotongan tunjangan (auto

debet) Pegawai Negeri Sipil (PNS)

yang dialokasikan untuk zakat.

Meskipun instruksi tersebut belum

bersifat wajib, namun hingga saat

ini lebih dari 50% dana zakat yang

terkumpul di BAZIS berasal dari

pemotongan TKD (zakat) dari

PNS Jakarta.

b. Sebagai lembaga yang berada di

bawah Pemerintah Daerah, setiap

tahunnya BAZIS memperoleh

bantuan dana hibah. Hal ini

membuat BAZIS dapat mengelola

100% dana zakat untuk program

pendayagunaan yang dialokasikan

untuk enam asnaf saja (di luar amil

dan hamba sahaya). Adapun hak

amil diganti oleh dana hibah

tersebut.

c. Meski demikian, perhatian

Pemerintah Daerah kepada zakat

masih sedikit. BAZIS DKI Jakarta

merupakan institusi non-struktural

di Pemda DKI dan berada di

bawah Biro Pendidikan dan

Mental Spiritual. Posisi ini tidak

begitu memberikan kekuatan

untuk BAZIS dalam pengumpulan

zakat. Meskipun Gubernur telah

mengeluarkan instruksi

pemotongan tunjangan PNS,

namun hal itu masih bersifat

himbauan dan belum seluruh PNS

menaatinya. Disamping itu,

Gubernur baru mengeluarkan

instruksi internal Pemda saja,

sementara masih banyak

perusahaan lain yang belum

dijangkau BAZIS dan

membutuhkan instruksi untuk

pemungutan zakat

d. Sebagai badan zakat milik

pemerintah, BAZIS turut

mengalami krisis kepercayaan

masyarakat sebagaimana yang

dialami lembaga pemerintah

secara umum. Maraknya kasus


112

korupsi di pemerintah membuat

kepercayaan masyarakat

berkurang kepada semua institusi

milik pemerintah. Hal ini menjadi

hambatan bagi BAZIS karena

sebagai badan zakat milik

pemerintah, image tersebut juga

berpengaruh di mata masyarakat

umum.

2. Komisi Pengawas dan Dewan

Penasihat.

BAZIS Provinsi DKI Jakarta memiliki

Komisi Pengawas dan Dewan

Penasihat yang merupakan tokoh-

tokoh dari beragam unsur. Ketua

Dewan Penasihat BAZIS adalah

Gubernur DKI Jakarta, sementara

unsur selain pemerintah daerah yang

terlibat berasal dari para ulama,

akademisi, praktisi ekonomi syariah,

dan para tokoh masyarakat.

Terlibatnya tokoh-tokoh tersebut

sedikit banyak dapat mempermudah

sosialisasi dan pelaksanaan program

karena mereka memiliki koneksi dan

jaringan yang luas di bidang masing-

masing.

3. Strategi jangka panjang dan jangka

pendek

a. Visi adalah cara pandang yang

menyeluruh dan futuristik terhadap

keadaan organisasi. Misi adalah

tahapan-tahapan yang dilakukan

untuk mencapai visi tersebut.

Berdasarkan penelitian yang

dilakukan, penerapan visi dan misi

BAZIS belum terintegrasi secara

baik dengan rencana strategis

BAZIS.

b. Selain itu, saat ini BAZIS hanya

memiliki program jangka pendek

(tahunan) yang dibahas setiap akhir

tahun. Mengingat Kepala BAZIS

dapat diganti secara mendadak,

program-program BAZIS juga

dapat berganti dengan mendadak

pula. Hal ini membuat program

jangka panjang tidak direncanakan.

4. Hasil pengumpulan dana zakat.

a. Meskipun realisasi pengumpulan

zakat di BAZIS masih jauh dari

potensi yang ada, sebagai badan

zakat tingkat daerah BAZIS

Provinsi DKI Jakarta merupakan

salah satu badan zakat dengan

jumlah pengumpulan dana zakat

tertinggi. Pengumpulan dana zakat

tersebut melampaui pengumpulan

badan zakat daerah lainnya bahkan

pengumpulan di BAZNAS Pusat.

b. Realisasi zakat tersebut masih bisa

ditingkatkan mengingat tingginya

potensi zakat di Jakarta. Hal ini

merupakan peluang BAZIS untuk

dapat menggali sumber-sumber

dana zakat baik dari masyarakat

maupun perusahaan.

5. Jaringan.


113

a. BAZIS Provinsi DKI Jakarta

secara langsung membawahi

BAZIS lima Wilayah Kota dan

Kabupaten Kepulauan Seribu.

BAZIS Wilayah mengikuti

koordinasi dari BAZIS Provinsi

DKI Jakarta baik dalam hal

pengumpulan maupun

penndayagunaan. Dana zakat yang

terkumpul di BAZIS Wilayah

diserahkan kepada BAZIS Provinsi

sebelum disalurkan sehingga

memudahkan BAZIS Provinsi

dalam memyusun program. Hal ini

membuat BAZIS dapat bergerak

dengan satu arahan dan

memungkinkan membuat

perencanaan lebih baik.

b. Koordinasi dengan BAZIS

Wilayah dapat dilakukan lebih baik

mengingat BAZIS sudah memiliki

sistem informasi data yang

terintegrasi baik dalam hal

pengumpulan maupun

pendayagunaan zakat. Sistem

tersebut memiliki data

pengumpulan dana zakat serta

distribusinya di Wilayah Kota/

Kabupaten dan Provinsi.

6. SDM Amil

SDM amil di BAZIS DKI Jakarta

terbatas baik kualitas maupun

kuantitas. Amil di BAZIS berasal dari

dua unsur: pertama, PNS yang

ditugaskan melalui SK Gubernur dan

kedua, karyawan BAZIS yang

diangkat dengan SK Kepala BAZIS.

Dalam pengangkatan PNS diputuskan

oleh Gubernur dan belum didasarkan

kepada standar amil zakat. Sementara

untuk karyawan hanya boleh diangkat

jika karyawan lain sudah pensiun atau

keluar sehingga jumlahnya sangat

terbatas.

7. Program pemberdayaan

a. Program pendayagunaan

(distribusi) zakat di BAZIS masih

didominasi oleh program karitatif.

Kegiatan seperti ini memiliki

dampak yang sementara dan

berpeluang kecil untuk merubah

status mustahik menjadi muzaki.

Disamping itu, program karitatif

juga kurang “menjual” dalam

sosialisasi untuk menarik minat

muzaki.

b. Program pemberdayaan

masyarakat dapat dikembangkan

lebih baik karena tingginya rasio

gini di Jakarta. Kepala Badan Pusat

Statistik DKI Jakarta mengatakan

angka ketimpangan ekonomi di

Jakarta semakin meningkat sebesar

0,46. Perbedaan kondisi ekonomi

yang besar pada masyarakat

Jakarta menjadi peluang bagi

BAZIS untuk meningkatkan

kesejahteraan mustahik. BAZIS


114

dapat membuat program

pemberdayaan masyarakat.

Disamping sebagai bentuk

pendayagunaan zakat, program

tersebut dapat “dijual” untuk

mendapatkan calon muzaki.

8. Penelitian dan pengembangan

Bidang penelitian dan pengembangan

di BAZIS masih belum berjalan

dengan efektif. Hal ini disebabkan oleh

SDM amil yang terbatas. Saat ini

BAZIS hanya memiliki satu orang

dalam Sub Bagian Penelitian dan

Pengembangan yang menjabat sebaga

Kepala Sub Bagian (Kasubag. Litbang)

dan tdak memiliki staf. Akibatnya

dalam merumuskan program-

programnya BAZIS kurang memiliki

data dan perencanaan yang matang.

9. Sosialisasi

a. Sosialisasi BAZIS kepada

masyarkat baik melalui media

masa mainstream maupun di

media sosial masih minim.

Meskipun memiliki program

karitatif dengan jumlah mustahik

yang sangat besar, program-

program BAZIS masih belum

begitu dikenal oleh masyarakat

luas.

b. Sosialisasi zakat sangat diperlukan

karena pemahaman dan kesadaran

masyarakat Jakarta tentang zakat

yang berbeda-beda dan cenderung

rendah. Jakarta merupakan daerah

dengan penduduk yang sangat

kompleks. Pemahaman dan

kesadaran masyarakat tentang

zakat menjadi hambatan BAZIS

dalam upaya pengumpulan zakat.

c. Sosialisai juga dapat dilakukan

melalui kemajuan teknologi. Saat

ini masyarakat menginginkan

segala sesuatu yang praktis dan

real-time. Informasi tentang zakat

akan cepat tersampaikan melalui

teknologi informasi. Disamping

itu, BAZIS juga dapat

meningkatkan pengumpulan zakat

memanfaatkan teknologi tersebut.

10. Banyaknya badan/lembaga serupa

a. Peluang kerjasama dengan unit

Pemda Jakarta, CSR perusahaan

dan lembaga zakat lainnya.

Kegiatan BAZIS memiliki banyak

tujuan yang sama dengan unit-unit

pada Pemerintah Daerah, CSR

perusahaan, terutama lembaga

zakat lainnya. Mengingat

banyaknya lembaga zakat dan

perusahaan di Jakarta, merupakan

peluang bagi BAZIS untuk

melakukan sinergi.

b. Di sisi lain, banyaknya lembaga

zakat serupa membuat muzaki

memiliki tempat menyetor zakat

sendiri, baik itu melalui CSR

perusahaan yang bekerja sama


115

dengan lembaga zakat lain

maupun secara pribadi.

Analisis Faktor Internal dan Eksternal

Berdasarkan Key Success Factors

pengumpulan BAZIS di atas, dapat

dirumuskan faktor-faktor internal dan

eksternal yang mempengaruhi

pengumpulan zakat di BAZIS berikut

bobotnya sebagai berikut:

Dari Tabel 4.1 di atas dapat dilihat

data-data faktor internal yang

mempengaruhi pengumpulan zakat di

BAZIS. Dari analisis yang dilakukan dapat

dilihat dua faktor utama yang menjadi

kekuatan internal BAZIS saat ini yaitu:

pertama, status kelembagaan BAZIS yang

resmi di bawah Pemda DKI dengan bobot

0,15; dan kedua, jumlah pengumpulan dana

zakat yang besar dengan bobot 0,14.

Sedangkan dua faktor terbesar yang

menjadi kelemahan internal BAZIS adalah,

keterbatasan SDM amil baik dari segi

jumlah maupun kualitas dengan bobot 0,14;

dan bagian penelitian dan pengembangan di

BAZIS yang belum berfungsi baik dengan

bobot 0,11.

Adapun evaluasi faktor-faktor

eksternal yang mempengaruhi kinerja

pengumpulan zakat di BAZIS sebagaimana

berikut:

Tabel 4.2 di atas memberikan data faktor-

faktor eksternal yang mempengaruhi

pengumpulan zakat di BAZIS. Dari analisis

Tabel 1.

Evaluasi Faktor Internal

KEKUATAN BOBOT SKOR TOTAL

a. Status kelembagaan BAZIS yang jelas

dibawah Pemda DKI

0,15 4 0,60

b. Pengumpulan dana zakat yang besar dibanding

lembaga sejenis

0,14 4 0,56

c. Membawahi BAZIS 5 Wilayah Kota dan

Kabupaten di Jakarta

0,11 3 0,33

d. Komisi Pengawas dan Dewan Penasihat yang

merupakan tokoh dari beragam unsur

0,05 3 0,15

e. Sistem informasi data pengumpulan dan

pendayagunaan yang terintegrasi di lingkup

BAZIS

0,04 2 0,08

KELEMAHAN BOBOT SKOR TOTAL

a. BAZIS belum memiliki strategi jangka

panjang dan pendek yang terintegrasi

0,10 2 0,20

b. SDM amil yang terbatas baik kualitas maupun

kuantitas

0,14 2 0,28

c. Program pendayagunaan masih bersifat

karitatif

0,09 2 0,18

d. Bidang litbang yang belum berfungsi baik 0,11 2 0,22

e. Kurangnya sosialisasi baik media masa

maupun media sosial

0,07 2 0,14

TOTAL 1,00 2,74

Tabel 2.

Evaluasi Faktor Eksternal

PELUANG BOBOT SKOR TOTAL

a. Bantuan dana hibah Pemda Jakarta 0,10 4 0,40

b. Potensi zakat di Jakarta besar 0,15 4 0,60

c. Rasio gini masyarakat Jakarta tinggi 0,11 3 0,33

d. Kerjasama dengan unit Pemda, CSR dan

lembaga zakat lainnya terbuka

0,14 3 0,42

e. Perkembangan teknologi yang pesat 0,10 3 0,30

HAMBATAN BOBOT SKOR TOTAL

a. Terikat peraturan dan kebijakan Pemda Jakarta 0,09 2 0,18

b. Perhatian Pemda terhadap zakat masih minim 0,10 2 0,20

c. Tingkat kepercayaan masyarakat rendah 0,09 2 0,18

d. Kurangnya pemahaman dan kesadaran

masyarakat tentang zakat

0,07 2 0,14

e. Muzaki sudah memiliki tempat menyetor zakat

sendiri

0,05 2 0,10

TOTAL 1,00 2,85

Gambar 2.

Matriks Internal dan Eksternal


116

faktor eksternal tersebut dapat dilihat

peluang terbesar BAZIS adalah potensi

zakat di Jakarta yang besar dengan bobot

0,15 dan peluang kerjasama dengan unit-

unit di Pemda DKI, CSR perusahaan dan

BAZNAS ataul LAZ lainnya dengan bobot

0,14. Adapun hambatan terbesar yang

dihadapi BAZIS adalah perhatian Pemda

terhadap zakat yang masih rendah dengan

bobot 0,10; dan aturan Pemda yang

mengikat serta kepercayaan masyarakat

yang rendah dengan bobot masing-masing

0,9.

Dari data pada tabel-tabel di atas

diperoleh hasil perhitungan evaluasi faktor

internal sebesar 2,74 dan evaluasi faktor

eksternal sebesar 2,85. Posisi tersebut

dalam matriks IE terletak pada sel pertama

(i) yang berarti dalam keadaan tumbuh dan

membangun. Strategi yang dapat dilakukan

pada situasi ini adalah strategi intensif

(intensive strategies). David (2011)

menyebutkan strategi intensif ini dapat

dilakukan dengan penetrasi pasar,

pengembangan pasar dan pengembangan

produk.

Analisis SWOT

Analisis SWOT dilakukan dengan

menggunakan matriks SWOT yang dapat

menggambarkan secara jelas strategi

menyeluruh yang didasarkan pada kekuatan

dan kelemahan internal serta peluang dan

ancaman eksternal. Matriks ini akan

merumuskan empat kelompok strategi yang

didasarkan pada pencocokan faktor internal

dengan eksternal, yaitu strategi SO yang

mencocokkan antara kekuatan internal

dengan peluang eksterna, strategi ST

mencocokkan kekuatan internal dengan

hambatan eksternal, strategi WO

mencocokkan kelemahan internal dengan

peluang eksternal dan strategi WT dengan

mencocokkan kelemahan internal dengan

hambatan eksternal.

Gambar 3

Matriks SWOT

Berdasarkan analisis matriks

SWOT di atas dapat disimpulkan beberapa

strategi berikut:

1. Strategi SO yaitu memaksimalkan

penggunaan kekuatan internal yang

dimiliki perusahaan untuk

memanfaatkan peluang yang ada

secara maksimal. Strategi yang dapat

MATRIKS

SWOT

Kekuatan (Strengths)

• Status kelembagaan yang

jelas (di bawah Pemda

DKI)

• Pengumpulan dana zakat

yang besar

• Membawahi BAZIS 5

Wilayah Kota dan

Kabupaten di DKI

• Ketokohan Komisi

Pengawas (KP) & Dewan

Penasihat (DP)

• Sistem data pengumpulan

& pendayagunaan yang

terintegrasi

Kelemahan

(Weaknesses)

• Belum memiliki

strategi jangka panjang

& pendek yang

terintegrasi

• SDM amil terbatas

• Program

pendayagunaan bersifat

karitatif

• Bidang litbang belum

berjalan baik

• Minim sosialisasi

media masa dan sosial

Peluang (Opportunities)

• Bantuan dana hibah Pemda

• Potensi zakat di Jakarta yang

besar

• Gini rasio masyarakat DKI

tinggi

• Terbukanya kerjasama

dengan unit Pemda, CSR,

dan LAZ/BAZ

• Pesatnya perkembangan

teknologi

Strategi S—O

• Perluasan pengumpulan

dana zakat melalui Pemda

DKI

• Memaksimalkan

pemungutan zakat secara

online

• Sinergi dengan tokoh-tokoh

yang berada di KP dan DP

• Melakukan kerjasama

pengumpulan zakat dengan

Unit kerja Pemda,

perusahaan dan lainnya

Strategi W—O

• Membuat program

target jangka panjang &

pendek yang

terintegrasi

• Meningkatkan

kapasitas amil

• Kerjasama dengan

BAZNAS/ LAZ untuk

program pemberdayaan

• Kerjasama dg lembaga

penelitian untuk litbang

• Meningkatkan

sosialisasi media masa

dan sosial

Tantangan (Threats)

• Peraturan dan kebijakan

Pemda yang mengikat

• Perhatian Pemda DKI thd

zakat masih minim

• Tingkat kepercayaan

masyarakat rendah

• Kurangnya pemahaman dan

kesadaran masyaraka

• Muzaki sudah memiliki

tempat menyetor zakat

sendiri

Strategi S—T

• Melakukan sosialisasi &

audiensi yang intens

kepada Pemda DKI

• Meningkatkan sosialisasi

dan edukasi zakat di

masyarakat

• Mengemas program

pendayagunaan sehingga

dapat digunakan untuk

sosialisasi

Strategi W—T

• Mengambil kebijakan

internal untuk merekrut

SDM amil

• Melakukan sharing

knowledge dengan

lembaga zakat lainnya

• Merger dengan

BAZNAS


117

digunakan: (a) Perluasan penggalian

dana-dana zakat yang potensial dan

mengumpulkan dana dengan

memanfaatkan power Pemerintah

Daerah Jakarta, (b) memaksimalkan

pemungutan zakat secara online, (c)

Memanfaatkan ketokohan Komisi

Pengawas dan Dewan Penasihat untuk

memperluas jaringan dan sosialisasi,

(d) melakukan kerjasama

pengumpulan zakat dengan unit kerja

Pemda, perusahaan dan lainnya.

2. Strategi ST yaitu menggunakan

kekuatan internal perusahaan untuk

menghadapi dan meminimalisir

ancaman-ancaman eksternal.

Alternatif strategi yang dapat

dilakukan antara lain: (a) Sosialisasi

dan audiensi yang intens kepada

Pemda Jakarta agar urusan zakat

mendapat perhatian lebih baik oleh

pihak Pemda Jakarta ,(b)

meningkatkan sosialisasi dan edukasi

tentang zakat di masyarakat, (c)

Mengemas program pendayagunaan

dengan lebih baik sehingga dapat

digunakan untuk sosialisasi dan

meningkatkan kepercayaan

masyarakat.

3. Strategi WO yaitu mengatasi

kelemahan internal dengan

memanfaatkan peluang eksternal yang

ada. Alternatif strategi yang dapat

dilakukan antara lain: (a) merancang

program dan target jangka panjang dan

jangka pendek yang terintegrasi, (b)

melakukan sinergi program

pemberdayaan masyarakat dengan

BAZ/LAZ di Jakarta, (c)

meningkatkan kapasitas SDM amil

dengan melakukan pendidikan dan

pelatihan, (d) melakukan kerjasama

dengan lembaga

penelitian/pendidikan, (e)

memanfaatkan kemajuan teknologi

untuk meningkatkan sosialisasi dan

edukasi masyarakat tentang zakat.

4. Strategi WT merupakan strategi

dimana perusahaan mengatasi

kelemahan internal sekaligus

menghadapi ancaman eksternal.

Beberapa alternatif strategi yang dapat

dilakukan: (a) mengambil kebijakan

internal untuk merekrut SDM amil, (b)

melakukan sharing knowledge dengan

lembaga zakat lainnya, dan (c) merger

dengan BAZNAS Pusat.

Analisis QSPM

Analisis QSPM memutuskan

strategi terbaik untuk diterapkan BAZIS.

QSPM mengevaluasi strategi alternatif

berdasarkan faktor internal dan faktor

eksternal perusahaan yang telah

diidentifikasi dengan skala 1 sampai 4.

Semakin tinggi nilai menunjukkan bahwa

strategi tersebut sesuai untuk digunakan

perusahaan. Strategi-strategi tersebut akan


118

dibandingkan satu sama lain berdasarkan

nilai AS (Attractive Score) nya dan nilai

TAS (Total Attratctive Score). Nilai TAS

untuk setiap strategi selanjutnya

dijumlahkan. Strategi yang memiliki total

nilai terbesar merupakan strategi terbaik

yang dapat diterapkan perusahaan. Berikut

tabel hasil penilaian QSPM strategi BAZIS:

Tabel di atas memaparkan nilai total

TAS atas setiap strategi yang mungkin

diaplikasikan oleh BAZIS. Strategi dengan

nilai TAS paling tinggi memiliki peluang

untuk diaplikasikan pada perusahaan.

Strategi lainnya dapat menjadi strategi

alternatif. Perhitungan total analisis QSPM

menghasilkan strategi prioritas (total TAS

tertinggi) yang dapat daplikasikan oleh

BAZIS untuk meningkatkan pengumpulan

dana zakat di Jakarta adalah:

Tabel 4.

Hasil QSPM

Berdasarkan hasil QSPM di atas, dapat

dilihat strategi terbaik yang dapat dilakukan

oleh BAZIS untuk mengoptimalkan

pengumpulan zakat dengan kerjasama

program pemberdayaan, meningkatkan

kapasitas amil dan kerjasama penelitian

dengan lembaga penelitian.

KESIMPULAN

Dari hasil penelitian, kinerja BAZIS

Provinsi DKI Jakarta dalam penghimpunan

dana zakat dan penentuan strategi yang

sesuai untuk mengoptimalkan

pengumpulan zakat, dapat diambil

kesimpulan sebagai berikut:

1. Faktor-faktor utama yang

mempengaruhi pengumpulan zakat di

BAZIS adalah: (i) kekuatan terbesar

BAZIS adalah status sebagai badan

zakat resmi di bawah Pemerintah Daerah

Jakarta, (ii) kelemahan terbesar ada pada

keterbatasan SDM amil, (iii) adapun

peluang terbesar BAZIS adalah potensi

zakat yang tinggi di Jakarta dan (iv)

hambatan terbesar berasal dari

kurangnya perhatian Pemerintah Daerah

terhadap zakat.

2. Strategi yang dapat diterapkan BAZIS

untuk meningkatkan hasil pengumpulan

adalah: (i) Melakukan kerja sama

pemberdayaan masyarakat dengan

No Strategi Total Skor

1 Kerjasama program pemberdayaan dengan BAZ/LAZ 7,05

2 Meningkatkan kapasitas amil 6,90

3 Kerjasama dengan lembaga penelitian 6,74


119

BAZNAS atau lembaga zakat lain, (ii)

Meningkatkan kapasitas amil dan (iii)

Melakukan kerjasama dengan lembaga

penelitian.

SARAN

1. Penelitian ini baru terbatas pada strategi

pengumpulan zakat di BAZIS.

Perkembangan zakat juga dipengaruhi

oleh pendayagunaan dana zakat.

Diharapkan pada penelitan berikutnya

membahas strategi pendayagunaan

mengingat tingginya rasio gini di Jakarta

dan kompleksitas masyarakat.

2. Hingga saat ini, kami belum

menemukan penelitian baik dari

badan/lembaga zakat maupun lembaga

pendidikan mengenai potensi zakat di

DKI Jakarta serta data muzaki dan

mustahik. Mengingat pentingnya data

tersebut untuk peningkatan

pengumpulan zakat, maka diharapkan

penelitian berikutnya melakukan

eksplorasi topik-topik tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

Abdullah, Muhammad dan Abdul Quddus

Suhaib. 2011. The Impact of Zakat

on Social Life of Muslim Society.

Pakistan Journal of Islamic

Research Vol. 8, 2011.

Aflah, Noor. 2009. Arsitektur Zakat

Indonesia. Jakarta: Penerbit

Universitas Indonesia (UI-Press)

Ali, Muhammad Daud. 1993. Hukum Islam

Pengantar Ilmu Hukum dan Tata

Hukum Islam di Indonesia.

Jakarta: PT Raja Grafinda

Persada. Cet-III

Ali, Nuruddin Muhammad. 2006. Zakat

sebagai Instrumen dalam

Kebijakan Fiskal. Jakarta: PT.

Grafindo, Cet-I.

Amir, M. Taufiq. 2011. Manajemen

Strategik Konsep dan Aplikasi.

Jakarta: PT. RajaGrafindo

Persada. Cet-I.

BAZIS Provinsi DKI Jakarta & Institut

Manajemen Zakat. 2006.

Manajemen ZIS BAZIS Provinsi

DKI Jakarta. Jakarta: BAZIS

Provinsi DKI Jakarta.

BAZIS Provinsi DKI Jakarta. 2006.

Peraturan Gubernur Provinsi DKI

Jakarta No. 26 Tahun 2006 dan

Nomor 51 Tahun 2006. Jakarta:

BAZIS Provinsi DKI Jakarta.

Beik, Irfan Syauqi dan Laily Dwi Arsyianti.

2014. Optimization of Zakat

Instrument in Indonesia’s Poverty

Alleviation Programme. The paper

presented at the conference on

“Poverty Alleviation and Islamic

Economics and Finance: Current

Issues and Future Prospect”

Durham University

Beekun, Rafik Issa. 2006. Strategic

Planning and Implementation for

Islamic Organizations. London:

The International Institute of

Islamic Thought.

BPS DKI Jakarta. 2015. Statistik Daerah

Provinsi DKI Jakarta. Jakarta:

BPS Provinsi DKI Jakarta,

diunduh dari jakarta.bps.go.id

BPS DKI Jakarta. 2016. Indikator

Kesejahteraan Rakyat Provinsi

DKI Jakarta 2016. Jakarta: BPS

Provinsi DKI Jakarta, diunduh

dari jakarta.bps.go.id

David, Fred R. 2011. Strategic

Management: Concepts and

Cases. New Jersey: Pearson

Education, Inc.

Firdaus, dkk.2012. Economic Estimation

and Determinations of zakat

Potential in Indonesia. IRTI


120

Working Paper Series.WP#1433-

07

Hafidhuddin, Didin. 2002. Zakat dalam

Perekonomian Modern. Depok:

Gema Insani.

Henry, Anthonny E. 2011. Understanding

Strategic Management. New

York: Oxford University Press.

Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L.

Strategic Management 5th Edition.

Terj. Julianto Agung. Jakarta:

Penerbit Andi. 2003.

Indonesia Magnificience of Zakat (IMZ),

Tim. 2011. Menggagas Arsitekutr

Zakat Indonesia: Menuju Sinergi

Pemerintah dan Masyarakat Sipil

dalam Pengelolaan Zakat

Nasional. Jakarta: IMZ dan PEBS

FEUI.

Kahf, Monzer. 1999. The Performance of

The Institution of Zakah in Theory

and Practice. Paper prepared for

the International Conference on

Islamic Economics Towards the

21st Century, Kuala Lumpur.

–– . 2000. Zakah Management in Some

Muslim Societies. Background

Paper No. 11. Jeddah. Islamic

Development Bank IRTI.

––. 1989. Zakat: Unresolved issues in the

Contemporary Fiqh, Journal of

Islamic Economics.

Kazmi, Azhar. 2015. Managing from

Islamic Perspectives: Some

Priliminary Findings from

Malaysian Muslim Managed

Organizations. International

Journal of Islamic Management

and Business. Vol. 1 No. 1August

2015

Kementrian Wakaf dan Agama Islam

Kuwait. 1992. Al-Mausû’ah al-

Fiqhiyyah, Vol. XIII. Kuwait. cet-

II.

Prihartini, Farida, dkk. 2005. Hukum Islam

Zakat dan Wakaf Teori dan

Prakteknya di Indonesia. Jakarta:

UI Press. Cet. I.

Qardhawi, Yusuf. 1985. Musykilat al-Faqri

wa Kayfa ‘Âlajaha al-Islâm.

Beiurt: Muassasah Risalah.

Qardhawi, Yusuf. 2011. Hukum Zakat.

Bogor: Pustaka Litera Antar Nusa.

Cet. XII.

Razi, Fakhrur. 1981. Tafsir al-Kabîr wa

Mafâtih al-Ghaib. Beirut: Dâr el-

Fikr.

Rangkuti, Freddy. 1999. Analisis SWOT

Teknik Membedah Kasus Bisnis.

Jakarta: PT. Gramedia Pustaka

Utama. 1999.

Sapingi, Raedah, Noormala Ahmad,

Marziana Mohamad. 2011. A

Study on Zakah of Employment

Income: Factors that Influence

Academic’s Intention to Pay

Zakah. 2nd International

Conference on Business and

Economic Research.

Wright, Peter, Charles D. Pringle, Mark J.

Kroll. 1992. Strategic

Management Text and Cases.

Masssachussetts: Allyn and

Bacon.

Yusanto, M. Ismail dan M. Karebat

Widjajakusuma. 2003.

Manajemen Strategis Perspektif

Syariah. Jakarta: Khairul Bayan

Zuhaili, Wahbah. Al Fiqh Al Islami wa

Adillatuh. 1985. Damaskus: Dar

el-Fikr, cet. II.


141

terjadinya pengurangan dan penambahan

makna yang tertunya berimplikasi

terhadap poin yang direpresentasikan.

Peneliti menyarankan kepada

seluruh sutradara, pegiat budaya, serta

produser film khususnya bagi mereka

yang beragama Islam untuk

memproduksi film-film yang

mengangkat nilai-nilai keislaman sesuai

dengan tuntunan al-Quran dan Sunah.

Hal ini perlu dilakukan untuk mengubah

opini masyarakat dibelahan dunia

manapun mengenai Islam dan kekerasan.

DAFTAR PUSTAKA

Abdul Halim, M. Q. (1986). Mu'jam al-

Fazh al-Musytarak fi Lughoh al-

Arabiyah. Beirut: Maktabah Lubnan.

Abdullah, M. A. (1995). Studi Islam

Ditinjau dari Sudut Pandang Filsafat.

Jamiah , 97.

Adji, I. S. (2001). , “Terorisme,

Perpu No.1 Tahun 2002 Dalam

Perspektif Hukum Pidana”

dalam Terorisme: Tragedi

Umat Manusia. Jakarta: O.C

Kalihis & Associates.

Ardianto, E. E. (2004). Komunikasi

Massa Suatu Pengantar.

Bandung: PT. Remaja

Rosdakarya.

Azra, A. (1996). Pergolakan Politik

Islam dari Fundamentalis

Modernisme hingga Post-

Modernisme. Jakarta: Piramida.

Baqi, M. F. (1992). Al-Mu‟jam al-

Mufahras li Al-Fadl al-Quran. Mesir:

Daarul Fiqr.

Bakti, Andi Faisal (2015) The Integration

of Dakwah in Journalism. Jurnal

Komunikasi Islam. Volume 05,

Nomor 01, Juni 2015

Barker, C. (2004). Cultural Studies Theory

and Practice. New Delhi: Sage.

Barthes, R. (1983). Mithologi. (Nurhadi,

Trans.) Yogyakarta: Kreasi Wacana.

Bashori, A. (2009). Jihad

Menurut Yusuf al-

Qardhawi. Jakarta: UIN

Syarif Hidayatullah.

Berger, A. A. (1999). Media Analisis

Technique. Yogyakarta: Andi Offset.

Berger, A. A. (2005). Tanda-

Tanda dalam

Kebudayaan

Kontemporer, Suatu

Pengantar Semiotika.

Yoyakarta: Tiara

Wacana.

Bungin, B. (2008). Konstruksi

Sosial Media

Massa:Kekuatan Pengaruh

Media Massa, Iklan Televisi

dan Keputusan Konsumen

serta Kritik Terhadap Peter

L. Berger dan Thomas

Luckmann. Jakarta:

Kencana.

Branston and Roy Stafford. 2003. The

Media Student‟s Book. London and

New York: Routledge.

Enayat, H. (1988). Reaksi Politik

Sunni dan Syiah: Pemikiran

Politik Islam Modern

Menghadapi Abad ke-20. (A.

Hikmat, Trans.) Bandung, Jawa

Barat, Indonesia: Pustaka.

Enizar. (2007). Jihadi The Best Jihad for

Moslem. Jakarta: Amzah.

Eriyanto. (2001). Analisis Wacana:

Pengantar Analisis Teks Media.

Yogyakarta: LKIS.

Herusatoto, B. (2003).

Simbolisme dalam Budaya


142

Jawa. Yogyakarta:

Hanindita Graha Widya.

Iswidayati, S. (2006). Pendekatan

Semiotik, Seni Lukis

Kontemporer Jepang Periode

80an-90an, Kajian Estetika

Tradisional Wabi Sabi Jepang.

Semarang: Unnes Press.

Jalaludin. (2005). Teologi Pendidikan.

Jakarta: Pt. Raja Grafindo Persada.

Kusnawan. (2004). Komunikasi dan

Penyiaran Islam:

Mengembangkan Tabligh Melalui

Mimbar, Media cetak, Radio,

Televisi, Film dan Media Digital.

Bandung: PT Benang Merah

Press.

Littlejohn, S. W. (2009).

Theories of Human

Communication. (M. Y.

Hamdan, Trans.) Jakarta:

Salemba Humanika.

Lukmansah, D. (2005). Hardness in Wide

Screen Of Indonesia. Yogyakarta:

Universitas Muhammadiyah

Yogyakarta.

Wignjosoebroto, S. (2001). Fenomena

cq Realitas Sosial sebagai Obyek

Kajian Ilmu (Sains) Sosial.

Dalam Burhan Bungin. Jakarta:

PT Raja Grafindo Persada.

Wibowo. (2011). Semiotika

komunikasi aplikasi praktis

bagi penelitian dan skripsi

komunikasi. Jakarta: Mitra

Wacana media.

Zoest, a. V. (1993). Semiotika: tentang

Tanda, Cara Kerjanya, dan Apa

yang Kita Lakukan Dengannya. (A.

Soekowati, Trans.) Jakarta: Yayasan

Sumber Agung

Desember 2017 MEIS -...

Documents

Transcript of Desember 2017 MEIS -...