FEAD - CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE

CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA:

ESTUDO DE CASO NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Eustáquio Alcântara Pereira

Belo Horizonte

2007

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Eustáquio Alcântara Pereira

CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA:

ESTUDO DE CASO NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração: Modalidade Profissionalizante da FEAD - Centro de Gestão Empreendedora, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Gestão Estratégica de Organizações Linha de Pesquisa: Organizações, Gestão e Mudanças

Orientadora: Prof.ª Drª. Adriane Vieira

Belo Horizonte

FEAD

2007

FOLHA DE APROVAÇÃO

DEDICATÓRIA

À Natália, minha esposa.

A Leonardo, meu filho.

AGRADECIMENTOS

Foram tantas as pessoas que me acompanharam, ajudaram, orientaram, torceram por mim e

viabilizaram esta pesquisa, que seria impossível citá-las nominalmente, uma a uma. A todos

que, direta ou indiretamente, prestaram sua contribuição, meus agradecimentos,

especialmente:

� a Deus, pelo dom da vida, pelas oportunidades e pela capacidade de aprendizado;

� à minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Adriane Vieira, que prontamente aceitou meu convite

para assumir a orientação desta pesquisa; pelas valiosas sugestões, pelo profissionalismo,

pela competência, pela dedicação e serenidade;

� à Prof.ª Dr.ª Maria Laetitia Corrêa, que, com extrema sensibilidade e paixão exerce o

magistério e a produção científica, pela contribuição valiosa, antes mesmo da fase

embrionária deste trabalho, quando as primeiras idéias surgiram;

� ao Prof. Dr. Fernando Coutinho Garcia, que diretamente participou da fase embrionária

deste trabalho na condição de orientador, pelas marcas deixadas como incentivador e

facilitador;

� à Prof.ª Dr.ª Iris Barbosa Goulart, coordenadora do curso na época de minha admissão no

Mestrado, pelos ensinamentos, orientações e constante incentivo;

� ao Prof. Dr. David Ferreira Bomfin, mestre e orientador permanente, pelo incentivo, apoio

e interesse, por suas colocações precisas e críticas construtivas;

� à Prof.ª Dr.ª Solange Maria Pimenta, que por sua experiência, colocações precisas e sua

visão crítica, diretamente contribuiu para meu desenvolvimento de habilidade crítica;

� aos demais professores e aos colegas do Mestrado em Administração da FEAD, pelo

enriquecedor convívio, pela colaboração e pelo apoio;

� à Prof.ª Maria Helena Braga Mendes, pela revisão final do texto, em consonância com as

normas da língua portuguesa e normas técnicas da ABNT, e pelas sugestões;

� à Caixa Econômica Federal, por permitir e propiciar condições favoráveis à realização

dessa pesquisa, e aos gestores da CEF, que embora repletos de compromissos, aceitaram

meu convite e disponibilizaram seu tempo, participando das entrevistas;

� à Natália, minha esposa e maior incentivadora, pelo carinho, estímulo, paciência e

compreensão, nas muitas ausências, durante a realização deste estudo;

� ao Leonardo, meu maravilhoso filho recém-nascido, fonte de alegria e entusiasmo;

� a meus pais, pelo carinho, incentivo e apoio, e por me terem proporcionado o acesso à

educação.

Muito Obrigado !

“O futuro não precisa apenas ser imaginado;

precisa ser construído. O desafio fundamental

na competição pelo futuro é o

desenvolvimento de competências que abram

as portas para as oportunidades do amanhã,

bem como a descoberta de novas aplicações

para as competências atuais”.

Prahalad , 2005

RESUMO

Investigou-se, nesta pesquisa, como o modelo de gestão por competências tem contribuído

para a gestão estratégica da Caixa Econômica Federal, na percepção de seus gestores. A

abordagem teórica fundamenta-se em base teórica construtivista, em consonância com os

conceitos delineados por Zarifian (2001), Le Boterf (2003), Fleury e Fleury (2000), Ruas

(2003), e outros. Trata-se de estudo de caso descritivo, de natureza qualitativa. A coleta de

dados foi realizada por pesquisa documental e entrevistas semi-estruturadas com gestores da

empresa, tendo sido utilizada a análise de conteúdo categorial no tratamento e interpretação

dos dados obtidos. Evidenciou-se que o modelo de gestão por competências é reconhecido

pelos gestores da organização como principal ferramenta de desenvolvimento de pessoas,

contribuindo de forma relevante para a gestão estratégica corporativa. Contudo, foi possível

constatar a presença de dificultadores no processo de implementação do modelo de gestão por

competências, seja pela própria natureza do processo e a complexidade da dinâmica, seja pela

dificuldade de entendimentos dos conceitos ou ainda por resistências no âmbito

organizacional e deficiências na comunicação do modelo.

Palavras-chave: Caixa Econômica Federal, competências, educação corporativa, gestão de

pessoas, gestão por competências.

ABSTRACT

This research aims at investigating how the management by competence has contributed for

the strategic management in CEF, according to the perception of its managers. The theoretical

approach is based on the constructivism, in agreement with the concepts outlined by Zarifian

(2001), Le Boterf (2003), Fleury e Fleury (2000), Ruas (2003) and others. This is a

descriptive case study with qualitative approach. The data collection was carried out through

documental research and semi-structured interviews with the managers of the organization

utilizing the categorical content analysis in order to treat and interpret the data. It was

enhanced that the management model by competence is recognized by the managers of the

organization as the main tool for people development; it contributes in a relevant way for the

corporate strategy. However, it was possible to identify difficulties in the process of

implementation related to the management model by competence, either due to the own

nature of the process and the complexity of the dynamic or due to the difficulty to understand

the concepts and furthermore due to the resistance in the organizational sphere and

inefficiencies in the communication of the model.

Key-words: Caixa Econômica Federal, competences, corporate education, people

management, management by competences.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – As três dimensões da competência na perspectiva de Durand ............................. 21

Figura 2 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização .......... 26

Figura 3 – Configurações organizacionais da noção de competência .................................... 48

Quadro 1 – Conceito e classificação de competência ............................................................. 28

Quadro 2 – Modelos de competência profissional segundo as teorias filosóficas .................. 30

Quadro 3 – Subsistemas de competências e suas características ............................................ 31

Quadro 4 – Classificação das competências organizacionais em diferentes

níveis de competitividade ..................................................................................... 39

Quadro 5 – Dimensões organizacionais da competência ........................................................ 40

Quadro 6 – Tipos de competências segundo Mills et al ......................................................... 41

Quadro 7 – Tópicos de análise das competências organizacionais ......................................... 42

Quadro 8 – Relação entre competências funcionais e organizacionais ................................... 45

Quadro 9 – Das competências da organização ás competências individuais .......................... 47

Quadro 10 – Tipos de estratégia e formação de competências ............................................... 54

Quadro 11 – Rede de atendimento CEF .................................................................................. 63

Quadro 12 – Perfil dos entrevistados ...................................................................................... 88

Quadro 13 – Técnicas de análise de conteúdo ........................................................................ 93

Quadro 14 – Categorização para análise dos dados ................................................................ 95

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AVGESTÃO – Avaliação da gestão

BSC - Balanced Scorecard

CAIXA - Caixa Econômica Federal

CEF – Caixa Econômica Federal

CNPF – Conseil National du Patronat Français

FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço

GEINP – Gerência Nacional de Integração de Políticas de Gestão de Pessoas

GPC – Gestão de pessoas por competências

NVPQ – National Vocational Qualifications

SUADE – Superintendência Nacional de Desenvolvimento e Estratégias Empresariais

SUPES –Superintendência Nacional de Gestão de Pessoas

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 24

1.1 JUSTIFICATIVA E QUESTÃO-PROBLEMA .................................................................. 26

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................ 27

1.2.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................... 27

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................................... 27

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................................... 28

2 REVISÃO DE LITERATURA 30

2.1 COMPETÊNCIAS: ORIGENS E CONCEITOS ................................................................ 30

2.2 COMPETÊNCIAS: ABORDAGENS TEÓRICAS .............................................................. 39

2.2.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ............................................................................. 43

2.2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS .................................................................... 45

2.2.3 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS .............................................................................. 54

2.2.4 ARTICULAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS............. 57

2.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA: ABORDAGEM TEÓRICA............................................... 60

2.4 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS .............................................................. 66

3 A EMPRESA OBJETO DE ESTUDO: Caixa Econômica Federal 70

3.1 HISTÓRIA................................................................................................................ 71

3.2 PERFIL, ESTRUTURA, GOVERNANÇA CORPORATIVA E OBJETIVOS DA CEF ............. 73

3.3 MISSÃO, VALORES E VISÃO DE FUTURO .................................................................. 79

3.4 DESAFIOS ESTRATÉGICOS ....................................................................................... 80

3.5 ATIVIDADE EMPRESARIAL ...................................................................................... 82

3.6 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ........................................................................ 84

3.6.1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA ................................................................................. 86

4 METODOLOGIA DE PESQUISA 91

4.1 TIPO DE PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM ........................................................... 91

4.2 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS FINS...................................................................... 92

4.3 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS MEIOS .................................................................. 93

4.4 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM ................................................................................. 94

4.5 COLETA DE DADOS.................................................................................................. 96

4.6 ANÁLISE DE DADOS ............................................................................................... 100

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 105

5.1 GESTÃO ESTRATÉGICA ......................................................................................... 105

5.1.1 QUANTO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CAIXA .................................... 105

5.1.2 QUANTO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS.................................................. 106

5.1.3 QUANTO AOS INDICADORES DE DESEMPENHO, RESULTADOS E RECOMPENSAS ... 108

5.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............................................................................... 110

5.2.1 QUANTO À CONCEPÇÃO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .................................. 111

5.2.2 QUANTO À IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............ 113

5.2.3 QUANTO ÀS RAZÕES DA ADOÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .. 123

5.2.4 QUANTO AOS RESPONSÁVEIS PELO GERENCIAMENTO DO MODELO GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS.....................................................................................................................................125

5.2.5 QUANTO ÀS EXPECTATIVAS GERENCIAIS EM RELAÇÃO AO MODELO GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS.....................................................................................................................................127

5.3 COMPETÊNCIAS .................................................................................................... 130

5.3.1 QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ................................................ 130

5.3.1.1 Competências básicas ............................................................................. 131

5.3.1.2 Competências seletivas ........................................................................... 132

5.3.1.3 Competências essenciais......................................................................... 134

5.3.2 QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS.......................................................... 134

5.3.3 QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ......................................................... 138

5.3.3.1 Desenvolvimento de competências ......................................................... 140

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 144

6.1 CONCLUSÕES ........................................................................................................ 144

6.2 LIMITAÇÕES DE ESTUDO ....................................................................................... 149

6.3 RECOMENDAÇÕES À CEF..................................................................................... 151

6.4 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ................................................................... 152

REFERÊNCIAS 153

GLOSSÁRIO 160

APÊNDICE 163

1 INTRODUÇÃO

A aceleração das inovações tecnológicas, a mundialização dos mercados e a agilização das

comunicações têm representado desafios constantes para as organizações contemporâneas,

que vêm sofrendo, como reflexo dessas mudanças, o acirramento da concorrência no

mercado, pressionando-as a fazer uma revisão de suas estratégias de negócios e formas de

organização do trabalho e aumentando a necessidade de profissionais cada vez mais

qualificados e dotados de competências variadas.

Segundo Fleury & Fleury (2000), na década de 1990, iniciou-se, no Brasil, a tendência a um

maior alinhamento das políticas de gestão de pessoas às estratégias empresariais, com a

incorporação do conceito de competência ao modelo de gerenciamento de pessoas. Hoje, as

empresas se diferenciam não só pela tecnologia e pelo produto, mas também pelas pessoas.

Segundo Barbosa (2001), as recentes discussões sobre competências têm assumido lugar de

destaque no contexto das novas estratégias gerenciais e nos debates sobre excelência

organizacional.

Na perspectiva organizacional, estudos têm indicado que o grande desafio das empresas não é

a definição da estratégia, mas, sim, sua execução. A busca pelo aumento da competitividade

no mercado é uma luta constante, que a maioria das organizações tem enfrentado. Nesse

sentido, os gestores não devem ficar acomodados com o desempenho atual, ainda que seja

satisfatório; é importante que entendam que, para não serem superados pelos concorrentes, é

necessário que mudem e se aperfeiçoem de forma contínua e mais rápida do que eles.

(KAPLAN, 1998).

Neste contexto, as organizações bancárias, desde o final do século XX, têm reagido à

competitividade por meio de profundas transformações em seus métodos e processos, o que

implica aumento da demanda por trabalhadores cada vez mais capacitados e com alto

potencial de crescimento (BAHRY & TOLFO, 2005).

A Caixa Econômica Federal – CEF , atualmente identificada pela marca CAIXA, objetivando

resultados com maior sustentabilidade, tem buscado moldar sua gestão ao modelo da

administração voltado para o ajustamento das organizações públicas às contingências

específicas do lugar e do momento, emprestando-lhes, sobretudo, maior agilidade e eficiência.

Na CAIXA, o modelo estratégico de gestão de pessoas por competências tem como foco o

desenvolvimento dos empregados e a viabilização dos resultados organizacionais.

Embora a concepção de competência seja discutida de forma ampla no referencial teórico,

entende-se ser necessário antecipar ao leitor que, dentre os diversos autores que discutem a

gestão por competências, seus conceitos e definições, optou-se pela visão de Ruas (2005),

cujas perspectivas e definições são coerentes com o propósito deste pesquisador.

Ruas (2005) considera que, longe de constituir um universo homogêneo, a noção de

competências apresenta muitas indefinições, que certamente dificultam sua utilização

adequada por parte das empresas. Reiterando tal entendimento, Sampaio (2002) observa que,

apesar de, nas últimas décadas, a noção de competência ter consolidado seu espaço em meio

às organizações de produção e serviços, em todo o mundo, o conceito de competência não é

único, sendo tratado de forma diferente por vários autores.

A noção de competência, quando adotada de maneira formal na organização, irá transitar nas

três instâncias da empresa: nível organizacional, nível funcional ou de áreas e nível

individual. Nesse sentido, Ruas (2005) estabelece distinção entre:

� competências organizacionais - são aquelas que contribuem significativamente para a

sobrevivência e/ou para a diferenciação de uma organização no espaço de competição,

formado por mercados regionais e/ou nacionais.

� competências funcionais - são aquelas associadas ao exercício das principais funções

coletivas da organização (ou seus principais macroprocessos);

� competências individuais - são aquelas que se pretende que “coloquem as propostas e

projetos organizacionais e funcionais (de áreas) em ação”.

No que se refere à relação entre estratégia e competências, Ruas (2005) observa que as

competências funcionais parecem ser uma das instâncias mais adequadas para que se possa

avaliar a adesão da noção estratégica (organizacional) às práticas de trabalho em cada uma

das áreas da organização, ou seja, se as diretrizes expressas nas competências organizacionais

estão incorporadas ou não aos artefatos operacionais da organização.

1.1 JUSTIFICATIVA E QUESTÃO-PROBLEMA

Para conquistar perenidade no espaço mercadológico, a CAIXA estabelece e planeja suas

estratégias, a partir da percepção de que o espaço futuro é ação no presente, especialmente no

que tange ao desenvolvimento de pessoas e de sistemas tecnológicos; à construção de

parcerias e à otimização de processos (CAIXA, 2004).

Esse contexto despertou o interesse do pesquisador, gestor há sete anos e empregado da

instituição há dezoito anos, por possibilitar-lhe, sobretudo, ampliar os estudos sobre

competências, correlacionando-as a outras importantes variáveis, como a estratégia

empresarial.

Segundo Fleury & Fleury (2004, p.56), “a gestão por competências coloca ao pesquisador

desafios teóricos e, aos profissionais, o desafio do equacionamento da ambigüidade entre

discurso e prática”. Quanto à prática profissional, este estudo viabiliza a oportunidade de

entender e melhor conhecer a dinâmica do modelo de gestão por competências; quanto à

relevância do estudo para a formulação de políticas de gestão de pessoas na CAIXA, acredita-

se que os resultados obtidos neste estudo poderão contribuir em ações específicas de

desenvolvimento de competências, sintonizadas com as diretrizes estratégicas da organização.

Tendo em vista as razões expostas, julgou-se oportuno investir esforços no aprofundamento

do estudo sobre a maneira como a noção de competência tem sido apropriada, explorada e

aplicada na organização CAIXA , ou seja, a relação entre estratégia e competência. Nesse

sentido, o problema de pesquisa a ser investigado é: Como o modelo de gestão por

competências tem contribuído para a gestão estratégica da CAIXA, na percepção dos

gestores ?

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1 OBJETIVO GERAL Analisar, a partir da percepção dos gestores da CAIXA, como o modelo de gestão por

competências tem contribuído para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

� Identificar as expectativas dos gestores, em relação ao modelo de gestão por competências

na CAIXA.

� Descrever a implantação do modelo de gestão por competências na CAIXA.

� Identificar as estratégias da CAIXA, especialmente em termos de missão, valores e

intenção estratégica.

� Identificar, junto aos gestores, quais e como as competências individuais foram

desenvolvidas na CAIXA, nos últimos três anos.

� Identificar, junto aos gestores, quais são as principais competências funcionais existentes

em suas unidades e como as competências individuais contribuem para o desenvolvimento

das competências funcionais.

� Identificar, junto aos gestores, quais são as competências organizacionais da CAIXA e

como as competências funcionais contribuem para o desenvolvimento das competências

organizacionais.

� Verificar, junto aos gestores, se e como esse conjunto de competências contribui para o

alcance dos objetivos estratégicos de suas unidades de negócio e da CAIXA como um

todo.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

No primeiro capítulo, a Introdução, o autor apresenta o assunto, justifica a escolha do tema,

apresenta a estrutura do trabalho, a questão-problema que o norteia e os objetivos geral e

específicos;

No segundo capítulo, é apresentado a revisão de literatura que sustenta a pesquisa:

competências (origens, conceitos e abordagens teóricas), estratégia competitiva (abordagem

teórica) e gestão de pessoas por competências.

No terceiro capítulo, é caracterizada a CAIXA Econômica Federal, empresa onde foi

realizado o presente estudo.

No quarto capítulo, é detalhada a metodologia da pesquisa, quanto à abordagem, aos fins e

meios, sendo especificadas as técnicas de coleta e análise de dados, a população e a

amostragem.

No quinto capítulo, são apresentados e analisados os dados obtidos , por categoria.

No sexto capítulo, são apresentadas as considerações finais e limitações do presente estudo,

bem como recomendações à empresa e sugestões para pesquisas futuras.

2 REVISÃO DE LITERATURA

Um tema de significativo destaque na maioria das áreas de conhecimento da administração,

no fim dos anos noventa e início do novo século, diz respeito à escolha e implementação de

estratégias em empresas. Michael Porter (1986) e, posteriormente, Prahalad e Hamel (2000),

embora não sejam os primeiros nem os únicos a tratar desse tema, ganharam especial

notoriedade, em nível mundial, por analisarem as empresas como organizações em um

cenário de competição, em que são possíveis e necessárias diversas escolhas, que convergem,

no esforço para a obtenção de vantagens competitivas. Em paralelo a essas contribuições, as

organizações, a partir dos anos 1980, têm empreendendo mudanças inovadoras em seus

sistemas de gestão de pessoas (SAMPAIO, 2002). Nessa perspectiva, o presente capítulo

detalha a fundamentação teórica deste estudo, cujo foco de abordagem é o eixo temático

competências, estratégia empresarial competitiva e gestão de pessoas.

2.1 COMPETÊNCIAS: ORIGENS E CONCEITOS

A palavra competência, no fim da Idade Média, era associada à linguagem jurídica e dizia

respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas

questões. Por extensão, o termo passou a designar o reconhecimento social sobre a

capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto e, mais tarde, passou a

ser usado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (BRANDÃO E

GUIMARÃES, 2001). Assim, pode-se afirmar que competência é uma palavra do senso

comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo.

O conceito de competência começou a ser utilizado na Europa, a partir dos anos 80. Não se

trata de um conceito preciso nem é empregado com o mesmo sentido nas várias abordagens.

Originado das Ciências da Organização, surgiu num contexto de crise do modelo de

organização taylorista e fordista, mundialização da economia, exacerbação da competição nos

mercados, exigências de melhoria na qualidade dos produtos e flexibilização dos processos de

produção e de trabalho (DELUIZ, 2004).

O conceito de competência, no contexto organizacional, começou a ser elaborado sob a

perspectiva do indivíduo. Em 1973, David McClelland1, de certa forma, iniciou o debate

sobre competência entre os psicólogos e administradores nos Estados Unidos. A

competência, segundo o autor, é uma característica subjacente a uma pessoa, podendo ser

relacionada a desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação;

diferenciava de aptidão (talento natural da pessoa, que pode vir a ser aprimorado), de

habilidade (demonstração de talentos particulares na prática) e de conhecimento (o que a

pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa) (FLEURY & FLEURY, 2004).

Ramos (2001) trata da institucionalização dos sistemas de competência2 na América Latina.

Segundo a autora, a competência expressa a capacidade real do sujeito para atingir um

objetivo ou um resultado, em dado contexto.

1 David McClelland publicou em 1973, o artigo ‘Testing for competence rather than intelligence”. 2 A autora chama de institucionalização de sistemas de competência o processo por meio do qual diversos sujeitos sociais implementam ações concretas baseadas na noção de competência, conferindo, assim, materialidade ao deslocamento conceitual.

Perrenoud (1999) observa que não há uma definição clara e consensual de competência, já

que a palavra tem muitos significados; contudo, define-a como “capacidade de agir

eficazmente em um determinado tipo de situação, apoiada em conhecimentos, mas sem

limitar-se a eles”. Para o autor, as competências são importantes metas de formação, pois

podem responder não só às demandas sociais dirigidas para a adaptação ao mercado e às

mudanças, mas também podem fornecer ao indivíduo os meios para apreender a realidade.

Durand3 (2000, apud Brandão e Guimarães, 2001) construiu o conceito de competência

baseado em três dimensões (conhecimentos, habilidades e atitudes), englobando não só

questões técnicas, mas também a cognição e atitudes relacionadas ao trabalho (FIG.1). Nesse

caso, a competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

necessários à consecução de determinado propósito.

FIGURA 1 – As três dimensões da competência na perspectiva de Durand Fonte: BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001, p.10.

3 DURAND, T.L’alchimie de la compétence. Revue française de gestion. N.127, p.84-102, jan./fév.2000.

Hirata (1996) afirma que a noção de competência é oriunda do discurso empresarial francês,

no período de 1984-1994, aproximadamente, retomada em seguida por sociólogos e

economistas. Para a autora, trata-se de uma noção ainda bastante imprecisa, decorrente da

necessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e habilidades, surgidos a partir das

novas exigências de situações concretas de trabalho, associadas a modelos inovadores de

produção e gerenciamento, em substituição à noção de qualificação ancorada nos postos de

trabalho.

Para Fleury & Fleury (2004, p.19), “no modelo taylorista-fordista de organização do trabalho

e de definição das estratégias empresariais, o conceito de qualificação propiciava o referencial

necessário para se trabalhar a relação profissional indivíduo-organização”. Para os autores, a

qualificação é usualmente definida por requisitos associados à posição, ou ao cargo, ou por

saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e

certificados pelo sistema educacional. Ainda segundo Fleury & Fleury (2000), o conceito de

competência extrapola o de qualificação.

Zarifian (2001) defende a posição de que a competência refere-se à capacidade de a pessoa

assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar

novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida por isso. A competência não se

limita, portanto, a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detidos pelo indivíduo,

nem se encontra encapsulada na tarefa.

Na perspectiva da literatura americana, a competência é conceituada como um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, havendo também o

pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na

personalidade das pessoas. Nessa abordagem, considera-se a competência como um estoque

de recursos que o indivíduo detém. Assim, a avaliação dessa competência individual é feita

em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou da posição ocupada pela pessoa (FLEURY &

FLEURY, 2004).

Bitencourt e Barbosa (2004, p. 243) afirmam ser a noção de competência “ [...] parte de um

discurso empresarial, com ausência da idéia de relação social, sendo uma espécie de

contraponto ao conceito de qualificação”. Na mesma perspectiva, esses autores consideram

que o conceito de competência insere-se em uma dimensão pós-taylorista de crise dos postos

de trabalho.

Le Boterf (2003, p.37) entende que “o profissional é aquele que sabe administrar uma

situação complexa”. Para o autor, esse “saber administrar” está associado a: a) saber agir com

pertinência; b) saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto profissional; c) saber

integrar ou combinar saberes múltiplos e heterogêneos; d) saber transpor; e) saber aprender e

aprender a aprender; f) saber envolver-se. Acrescenta o autor que o profissional não deve

somente saber executar o que é prescrito; ele deve saber enfrentar a vulnerabilidade e a

fragilidade; saber inovar, saber interpretar, saber o que fazer. A competência emerge da

junção entre um saber e um contexto; reside na engenhosidade do sujeito e não em sua

capacidade de produzir cópias conformes. Uma competência profissional é um roteiro que

orienta a ação do indivíduo em uma determinada família de contextos, recebendo os ajustes

necessários a cada situação.

Zarifian (1996) afirma que o modelo de competências configura-se como um construto

dinâmico, que articula as competências centrais da organização e as competências dos

indivíduos e grupos, bem como seu impacto na evolução organizacional. O autor sustenta que

não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo e sugere que uma

competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho.

Para Zarifian (1996), competência significa “assumir responsabilidades frente a situações de

trabalho complexas [aliadas] [...] ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho”,

permitindo ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.

Ao definir competência, Zarifian (1996) faz alusão à metacognição e a atitudes relacionadas

ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é

possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e

estáticas.

Zarifian (2001) foca três mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a

emergência do modelo de competências para a gestão das organizações: a noção de evento, de

serviço e a comunicação.

Segundo Zarifian (2001), a noção de evento está relacionada àquilo que ocorre de forma

imprevista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção,

ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulação. A noção de serviço, por

sua vez, diz respeito ao atendimento aos cliente externos ou internos à organização; precisa

ser central e estar presente em todas atividades. A comunicação implica compreender o outro

e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas

comuns para sua gestão.

No entendimento de Zarifian (2001, p.66), “ a competência profissional é uma combinação de

elementos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto

preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é

passível de avaliação. Compete, então, à empresa identificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir”. A

ênfase, na perspectiva do autor, recai, portanto, na aptidão, ação e resultado.

O conceito de competências vem sendo rearticulado, por diversos autores, desde as últimas

décadas do século XX, base em diferentes abordagens. As várias interpretações não levam a

uma uniformidade conceitual, mas apontam para uma certa unanimidade em relação ao fato

de que a gestão de competências é um aspecto importante para a obtenção de vantagem

competitiva no atual cenário em que as organizações estão inseridas, constituindo um

norteador da gestão de pessoas. (BAHRY & TOLFO, 2005).

Para Prahalad e Hamel (2005), uma empresa deve ser vista não somente como um portfólio de

produtos/serviços, mas também como um portfólio de competências. Para esses autores, há

uma comunidade de pessoas dentro da empresa, que são detentoras das competências

essenciais da organização. Esses autores entendem que a aquisição e o aprimoramento de

competências essenciais estão diretamente ligados à alocação de talentos na organização.

Ainda segundo os autores, competência seria a capacidade de combinar, misturar e integrar

recursos em produtos e serviços.

No entendimento de Prahalad e Hamel (2000), as competências são os elementos que ligam os

negócios existentes. Elas são também o motor para o desenvolvimento de novos negócios.

Padrões de diversificação e entrada em mercados podem ser orientados por elas, e não

somente pela atratividade dos mercados.

Para Fleury & Fleury (2004, p.45), o conceito de competências – no sentido de qualificação -

não atende às demandas de uma organização complexa, mutável, em um mundo globalizado.

O conceito de competências que emerge na literatura francesa dos anos 1990 procurava ir

além do conceito de qualificação. Fleury e Fleury (2000) enfatizam, em sua definição de

competência, os aspectos de ação e resultado, ou seja, a competência como fonte de valor para

o indivíduo e para a organização, conforme representa a FIG.2.

FIGURA 2 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização Fonte: FLEURY e FLEURY, 2000. p.21.

Na mesma linha de pensamento, Ruas (2001) entende que “competência é a capacidade de

mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos

de competências4) a fim de atingir/superar os desempenhos configurados na missão da

empresa e da área.” Neste sentido, a ênfase está na ação e resultado. Ruas (2001) trata a

questão da competência em termos de recursos, destacando a importância da articulação.

O amplo leque de conceitos que procuram definir as competências permite sua abordagem e

tratamento por diferentes perspectivas. Entretanto, este portfólio de conceitos e definições,

longe de ser definitivo, não esgota a vastidão do conceito de competências e suas abordagens;

4 Conhecimento do ambiente, teórico, operacional e tácito; saber-fazer operacional, atitudinal e cognitivo (RUAS, 2001).

possibilita, contudo, elementos de reflexão, em termos de foco e aplicabilidade no contexto

das organizações.

Através da definição de Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educação Profissional de

Nível Técnico5, o Ministério de Educação e Desporto do Brasil, assume a idéia de que o

termo competências é :

um conjunto de conhecimentos (que muitos denominam de saberes), habilidades (saber-fazer relacionado à prática do trabalho, indo além da mera ação motora) e atitudes (saber-ser, ou seja, uma série de aspectos inerentes a um trabalho ético e de qualidade, realizado por meio de cooperação, solidariedade, participação na tomada de decisões). (apud BARBOSA, 2001, p.5-6).

Para Vieira e Luz (2006), a definição de competência não é consensual; trata-se de termo

plurissignificativo, uma vez que é utilizado em diferentes contextos e com várias ênfase em

seus componentes essenciais. Segundo as autoras, o conceito de competências envolve os

saberes ou conhecimentos formais, que podem ser traduzidos em fatos e regras; o saber-fazer,

que pertence à esfera dos procedimentos empíricos, como as receitas e truques do trabalho

desenvolvido na prática cotidiana de uma profissão; o saber-ser, compreendido como saber

social ou do senso comum, que mobiliza estratégias, raciocínios complexos, interpretações e

visões de mundo.

No presente estudo, o pesquisador trabalha o conceito de competências, na perspectiva de

Zarifian (1996, 2001), da escola francesa. Será também tomada como referência a definição

de competência estabelecida por Fleury e Fleury (2000, p.21): “competência é um saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo.”

5 1999, versão preliminar.

2.2 COMPETÊNCIAS: ABORDAGENS TEÓRICAS

Segundo Steffen (2000), tanto no campo da educação técnica e formação profissional como

nas universidades, um dos temas mais discutidos nos últimos vinte anos do século XX é o que

se refere às competências profissionais. Na percepção do autor, não existe um conceito único

sobre o tema competências, mas diversos enfoques que à sua vez servem para ampliar e

enriquecer os diferentes modelos de competência profissional. Para Steffen (2000), esses

conceitos e classificações não são contraditórios, mas se intercomplementam; entretanto, o

conceito de competência varia em função do contexto que se aplica e seu significado não é

exatamente o mesmo em todos os países, conforme registra o QUADRO 1.

QUADRO 1

Conceito e classificação de competências (continua)

Países Conceito Classificação

Alemanha Competente é a pessoa capaz de solucionar seu problema.

� Competência técnica � Competência metodológica � Competência social � Competência participativa

Austrália

Competente é a pessoa com os atributos necessários para o desempenho do trabalho de acordo com a norma apropriada.

� Competências industriais (área

ocupacional específica) � Competências que ultrapassam

a indústria (transversais ou comuns a várias áreas ocupacionais).

� Competências gerais � Competências-chave.

Canadá

Competência é o resultado da educação se inicia com a identificação do que se espera que o estudante seja capaz de fazer ao final do programa. A educação baseada em competências é um enfoque sistêmico sobre o desenvolvimento e formação do educando.

� Qualificações acadêmicas � Qualificações de

desenvolvimento pessoal � Qualificações para trabalhar em

equipe

França

Competência é o conjunto de saberes mobilizados em situação de trabalho

� Saberes ou conhecimentos

específicos � Saberes colocados em prática,

saber-fazer, aptidões � Inteligência pessoal e

profissional, capacidades

QUADRO I

Conceito e classificação de competências (conclusão)

Países Conceito Classificação

Estados Unidos

Competências são atributos que o empresário de alto rendimento de hoje busca nos empregados de amanhã. A produção de alto rendimento está vinculada às novas formas de organização do trabalho e se baseia no critério de que o aumento da qualidade, produtividade e flexibilidade é obtido pela utilização eficaz da força de trabalho.

� Competências práticas � Competências fundamentais

(habilidades básicas, racionais e qualidades pessoais)

� Não existe um modelo nacional unificado de competências; cada estado é autônomo.

México

Competente é a pessoa que possui um repertório de habilidades, conhecimentos e destrezas e a capacidade para aplicá-lo em uma variedade de contextos e organizações trabalhistas.

� Competências básicas � Competências genéricas � Competências específicas

Grã-Bretanha

Competência é o conjunto de habilidades e conhecimentos que se aplicam no desempenho de uma função ocupacional, a partir das demandas requeridas pelo emprego.

� Competências específicas do

setor � Competências genéricas � Competências ou habilidades

essenciais Fonte: STEFFEN, 2000 (adaptação)

Ainda na visão de Steffen (2000), os modelos de competência apresentam matrizes diferentes,

segundo as diversas correntes teórico-filosóficas e os modelos específicos de competência

profissional implementados em cada país, em função das iniciativas do governo e dos atores

sociais. Steffen (2000), aborda os modelos de concepção condutivista ou comportamentalista,

caracaterísticos dos Estados Unidos; o modelo funcionalista, originado na Inglaterra, e o

modelo construtivista, desenvolvido na França, conforme sintetiza o QUADRO 2.

Deluiz (2001) considera também a matriz crítico-emancipatória. Segundo a autora, trata-se

de uma matriz ainda em construção, cujos fundamentos teóricos apoiam-se no pensamento

crítico-dialético. Considera a noção de competência como “muldimensional”, envolvendo

facetas que vão do individual ao sociocultural, situacional (contextual-organizacional) e

processual. Para a autora, nessa perspectiva, a identificação, definição e construção de

competências profissionais não se pautam pelas necessidades e demandas estritas do mercado,

na ótica do capital, mas levam em conta a dinâmica e as contradições do mundo do trabalho,

os contextos macroeconômicos e políticos, as transformações técnicas e organizacionais, os

impactos socioambientais, os saberes do trabalho, os laços coletivos e de solidariedade, os

valores e as lutas dos trabalhadores.

Para Deluiz (2001), no modelo de competências, tão importante quanto a posse dos saberes

disciplinares escolares ou técnico-profissionais, é a capacidade de mobilizá-los para resolver

problemas e enfrentar os imprevistos na situação de trabalho.

QUADRO 2

Modelos de competência profissional segundo as teorias filosóficas

Origem

Modelo condutivista ou comportamental (Estados Unidos)

Modelo funcionalista (Inglaterra)

Modelo Construtivista (França)

Base Teórica

Teoria Behaviorista

Teoria Funcionalista

Teoria Construtivista

Autores ou documentos

representativos

Boyatzis (1982)

Spencer e Spencer (1993) McClelland (1973)

Parry (1996)

NVQ (1985)

Zarifian (2001)

Le Boterf (2003) Fleury e Fleury (2001)

CNPF (1998).

Objetivo

Identificar os atributos fundamentais

que permitem aos indivíduos alcançar um desempenho superior.

Construir bases mínimas

para a definição dos perfis ocupacionais que servirão de apoio para a definição

dos programas de formação e avaliação para

a certificação de competências.

Construir normas a partir

dos resultados da aprendizagem, mediante análise das disfunções existentes e busca da

solução mais adequada, por meio de processo de

motivação e desenvolvimento das

pessoas.

Foco

Centra-se nos trabalhadores mais

capacitados ou em empresas de alto desempenho, para a construção das

competências.

Parte da função ou funções que serão

compostas de elementos de competências, com

critérios de avaliação que indicam os níveis de

desempenho requerido.

Desenvolve-se a partir da

população menos competente que, submetida

a um processo de aprendizagem, vai melhorando suas

competências profissionais.

Fonte: STEFFEN, 2000 (adaptação: LUZ, 2001)

Ramos (2001), igualmente considera as matrizes condutivista, funcionalista e construtivista,

como referências para a investigação das competências. Ao se referir às bases teórico-

metodológicas dos sistemas de competência profissional, observa que são integrado por três

subsistemas, cujas características se definem de acordo com a matriz de investigação dos

processos de trabalho. Para essa autora, a investigação das competências tem por objetivo

garantir a evidência das competências requisitadas pelos empregos, possibilitando a definição

e a sistematização de um perfil profissional. Não é objetivo deste trabalho detalhar cada

subsistema; entretanto, julgou-se oportuno apresentar uma visão geral do assunto, com base

na concepção da autora, conforme sintetiza o QUADRO 3.

QUADRO 3

Subsistemas de competências profissionais e suas características

Subsistemas Características

Normalização de competências

� Trata-se de um processo de definição de um conjunto de padrões ou normas válidas em diferentes ambientes produtivos.

� Constitui no interior das organizações produtivas, um instrumento que permite articular a formação com outros elementos dos recursos humanos, tais como o sistema de pagamento, a participação, a promoção.

� Gera externamente um sistema de informações sobre o que os processos produtivos demandam dos trabalhadores, convertendo-se em elemento orientador para o sistema educativo.

� Deve englobar conhecimentos, habilidades, destrezas, percepções e atitudes, que podem ser identificadas na etapa de investigação das competências profissionais para um desempenho competente em uma determinada função produtiva.

� Permite descrever a capacidade de uma pessoa para obter resultados de qualidade, mediante o desempenho eficiente e seguro de uma atividade; resolver problemas emergentes no exercício da função produtiva; e a capacidade para transferir conhecimentos, habilidades e destrezas a outros contextos profissionais.

� Expressa um objetivo, um resultado esperado e não uma metodologia de como aprender e chegar ao resultado.

Formação de competências

� O currículo corresponde a um conjunto de experiências de aprendizagem (concretas e práticas) focadas em atividades que se realizam nos contextos ou situações reais de trabalho, enquanto associa-se ao desenvolvimento curricular de um ensino baseado em normas de competência.

� Enquanto os resultados da investigação de competências expressam o que o trabalhador deve ser capaz de fazer, os currículos estabeleceriam as estratégias para construir essa capacidade.

Avaliação e certificação de competências

� Permite identificar o uso que faz o sujeito daquilo que sabe (a articulação e a mobilização das capacidades ou dos saberes em uso).

� Relaciona-se com a empregabilidade dos trabalhadores, pelo fato de se referir a competências de base ampla, normalizadas em sistemas capazes de facilitar sua transferência para diferentes contextos ocupacionais.

� Associa-se à compreensão que se tem do desempenho, em consonância com as vertentes condutivista, funcionalista e construtivista.

Fonte: Ramos, 2001.

Para a implementação de modelos de competência, é de fundamental importância o papel do

governo, dos empresários e dos trabalhadores; é necessário envolver toda a sociedade:

governo, trabalhadores, empresários e instituições de educação e formação profissional. É

função do governo assegurar a articulação entre os atores sociais, cada qual exercendo um

papel diferenciado. (LUZ, 2001; STEFFEN, 2000).

Steffen (2000), observa que a iniciativa de implementação dos modelos não é igual em todos

os países, apontando os seguintes entre os que mais valorizam o modelo de competência

profissional, podendo ser considerados pioneiros na implementação de modelos de

competência: Alemanha, Austrália, Canadá, Estados Unidos, México e Grã-Bretanha.

2.2.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Muito já se escreveu sobre as competências individuais, conceito controverso e complexo.

Podem-se destacar na literatura duas correntes de abordagem desse tema: a anglo-saxônica,

mais pragmática em suas formas de classificação, e a francesa, que integra em seus conceitos

elementos da Sociologia, da Economia e da Educação para o Trabalho (RUAS, 2003). Dentre

os representantes da escola francesa estão Zarifian (1996) e Le Bortef (2003), que

desenvolveram conceitos adotados neste trabalho.

Para Le Boterf (2003), as competências dos indivíduos são conjuntos de conhecimentos,

capacidades, ações e comportamentos, estruturados em função de um fim, em um tipo de

situação. A competência pressupõe a capacidade de transferência, de aprendizagem e de

adaptação; não se trata, pois, de imitar, mas de ser capaz de adaptar a conduta a situações

novas e imprevistas.

Segundo Zarifian (1996), o tema competência dos indivíduos deve ser entendido de duas

maneiras: primeiramente, como uma responsabilidade pessoal que o empregado assume

diante das situações produtivas; deve ser uma atitude de comprometimento ou envolvimento,

de engajamento social, mobilizando a inteligência e a subjetividade dos empregados e, por

isso mesmo, significando também assumir os riscos de um possível fracasso. Em segundo

lugar, a competência deve ser reconhecida também como o exercício sistemático da

reflexividade no trabalho. Essa reflexividade, entendida como um distanciamento crítico

diante do trabalho, precisa estabelecer um questionamento sistemático dos modos de trabalhar

e dos conhecimentos que a pessoa utiliza e, como tal, deve advir da própria pessoa, não

podendo, portanto, ser imposta.

Zarifian (1996) afirma ainda que a competência individual não funciona sem a aquisição, ou

seja, sem aprendizagem. Argumenta o autor, que o trabalhador, além da capacidade de

enfrentar situações novas com iniciativa e responsabilidade, é guiado pela inteligência prática

do que está correndo, coordenando-se com outros atores na mobilização de suas próprias

capacidades. Ressalta, dessa forma, a dimensão compreensiva da situação e a interação social

que se estabelecem para a interpretação dos comportamentos e dos motivos humanos.

Sveiby (1998) considera que o conceito de competência individual integra cinco elementos: o

conhecimento explícito, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e a rede social, o

que justifica considerar a competência como um fenômeno contextualizado, portanto, não

passível de cópia.

Nessa mesma linha de raciocínio, Steffen (2000) considera que o atual mundo do trabalho

requer pessoas que tomem iniciativas, que assumam responsabilidades, que tenham

capacidade para usar instrumentos e equipamentos sofisticados e inteligentes, que estejam

preparadas para o trabalho em equipe, que possam liderar equipes quando solicitadas e que

tenham capacidade para planejar e executar projetos complexos.

2.2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

A noção de competência organizacional, muito menos conhecida e difundida do que a

dimensão individual de competência, passou a ser mais explorada a partir da difusão do

conceito de core competence (Prahalad & Hamel,1990) e representa um contraponto às idéias

que sustentam o planejamento estratégico com base no “posicionamento do ambiente”. A

partir de sua difusão, o conceito de core competence passa a constituir principal referência da

noção de competência no âmbito organizacional. (RUAS, 2003).

Esses autores referem-se à competência no nível organizacional como um conjunto de

conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma

organização. Ainda segundo Prahalad e Hamel (2005, p.226) entende-se por competências

essenciais no nível organizacional, como “um conjunto de tecnologias que permite a uma

empresa oferecer um determinado benefício aos clientes”.

Prahalad e Hamel (2000) defendem a perspectiva de que a concepção de uma estratégia

competitiva não pode prescindir da análise das capacidades dinâmicas internas à organização.

A abordagem de Prahalad e Hamel (2005) é bastante objetiva e consistente, contemplando,

inclusive, uma análise do que não é competência essencial, de forma a esclarecer possíveis

confusões quanto a alguns termos que possam parecer sinônimos:

Uma competência essencial é, de uma forma mais básica, uma fonte de vantagem competitiva, pois é competitivamente única e contribui para o valor percebido pelo cliente ou para o custo. Entretanto, embora todas as competências essenciais sejam fontes de vantagem competitiva, nem todas as vantagens competitivas são competências essenciais. Da mesma forma, toda competência essencial provavelmente é um fator crítico de sucesso, mas nem todo fator crítico de sucesso será uma competência essencial (PRAHALAD e HAMEL, 2005, p.237).

Core competence, segundo Prahalad e Hamel (2005) é o “conjunto de habilidades e

tecnologias que resultam por aportar um diferencial fundamental para a competitividade da

empresa”. Os autores se referem à competência essencial (core competence) como a raiz da

competitividade: comparam as competências às raízes de uma árvore, por oferecerem à

organização alimento, sustentação e estabilidade. Nessa perspectiva, ao identificar suas

competências, a empresa ganha condições para realizar investimentos e alocar recursos em

focos estratégicos.

O termo core competence (competência essencial) ganhou importância no cenário

administrativo, a partir do artigo “The core compete of the corporation6”, de Prahalad &

Hamel, em 1990. De acordo com os autores, competências essenciais são recursos intangíveis

que, em relação aos concorrentes, são difíceis de ser imitados; em relação a mercados e

clientes, são recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços

diferenciados; em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa, são o fator

fundamental para uma maior flexibilidade, que possibilita a exploração de diferentes

mercados. (PRAHALAD & HAMEL, 2000).

Na mesma linha de entendimento, outros autores preferem utilizar o termo competência

organizacional (Dutra, 2001; Fleury & Fleury, 2000; Ruas, 2005). Bitencourt & Moura

(2006) consideram que o conceito de competência essencial é mais apropriado às empresas

que criam e lideram um espaço de competição, perfil que não parece adequado ao mercado

6 PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. V.68, n.3, p.79-91, 1990.

empresarial brasileiro. Para essas autoras, as competências organizacionais provêm da

especificidade de cada empresa para identificar seus recursos e transformá-los em vantagem

competitiva.

Cordeiro e Pereira (2005) considera que “competência organizacional é a habilidade que uma

empresa possui de sustentar empregos coordenados de recursos em modos que permitam que

a empresa alcance seus objetivos”.

Para Ruas (2001), o conceito de competência corporativa engloba um conjunto de

habilidades, tecnologias, cultura e valores, percebido pelos clientes e pelo acionista, que faz a

diferença em relação à sociedade. Materializa-se num conjunto peculiar de know-how, o qual

é atemporal, duradouro e dinâmico, constituindo fonte para vantagem competitiva e servindo

de base para a capacidade de expansão da empresa.

Segundo Ruas (2003), a competência organizacional se situa na instância das corporações e,

como uma competência coletiva, está associada aos elementos da estratégia da organização: a

visão, a missão e a intenção estratégica propriamente dita. A competência organizacional,

conforme definida por Prahalad e Hamel (1990) através do conceito de core competence (ou

competências essenciais) é uma estratégia competitiva, que não pode prescindir da análise das

capacidades dinâmicas internas à organização e se constitui na base da ação estratégica

externa. Há, portanto, nessa condição, um deslocamento do ambiente externo para o ambiente

interno, na formulação de estratégias geradoras de vantagem competitivas.

Para Prahalad e Hamel (2005), existem pelo menos três testes que podem ser aplicados para

identificar as competências essenciais da organização:

� Valor percebido pelo cliente: Uma competência essencial precisa gerar uma contribuição

realmente relevante, para que seu valor seja percebido pelo cliente; entretanto, exceção

ocorre quando uma empresa desenvolve um conjunto de habilidades que geram uma

vantagem competitiva significativa, em termos de custos. Nessa situação, a empresa pode

preferir não repassar essa vantagem aos clientes. Ainda assim, terá desenvolvido a

competência essencial, ao produzir um produto que seja reconhecido pelos clientes e

comparável ao da concorrência, mas que, sob o ponto de vista interno de custos, constitui-

se em uma vantagem competitiva da organização;

� Diferenciação entre os concorrentes: Uma competência essencial necessita ser

competitivamente única, ou seja, algo que não possa ser facilmente copiado pelos

concorrentes. Ainda assim, uma competência organizacional genérica pode vir a se tornar

essencial, quando, existindo um certo subdesenvolvimento no setor de atuação, os

gerentes perceberem um significativo espaço para melhorias substanciais, passíveis de

serem amplamente valorizadas pelos clientes;

� Capacidade de expansão: Uma competência essencial necessita constituir a base para a

entrada da empresa em novos mercados de atuação.

No entanto, segundo Ruas (2003), quando se trata de replicar o teste das competências

essenciais no Brasil, a validação desses três critérios se torna problemática, principalmente

quando a referência é o mercado internacional. O autor, fundamentado em observações

empíricas, simulações e laboratórios de sala de aula, afirma que as empresas brasileiras, na

quase totalidade, não apresentam competências do tipo organizacional capazes de validar o

teste de Prahalad e Hamel (2005). Mas, isso não quer dizer que as empresas não possuam

competências organizacionais; apenas significa que elas se apresentam em outros dois níveis,

além do das competências essenciais:

� nível das competências organizacionais seletivas – Viabiliza a diferenciação de uma

organização no espaço de competição formado por mercados regionais e/ou nacionais,

com base no relacionamento com clientes ou no redimensionamento de serviços;

� nível das competências organizacionais básicas – trata-se de competências qualificadoras

(para atuação em certo mercado) ou básicas (para a sobrevivência da empresa). Nesse

caso também se incluem as competências que permitem a uma empresa industrial produzir

produtos com preços compatíveis para o mercado ou competências que contribuem para

uma empresa atingir níveis de atendimento satisfatório.

Um modelo de competências organizacionais mais complexo e bem adaptado às empresas

brasileiras poderia ser obtido pela união da configuração proposta por Ruas (2003) com o

conceito de competências essenciais defendido por Prahalad e Hamel (1990). A proposta de

união feita por Ruas (2003) é sintetizada no QUADRO 4, que mostra a configuração dos

diferentes níveis de consistência das competências organizacionais.

QUADRO 4

Classificação de competências organizacionais em diferentes níveis de competitividade

Classificação Definição Palavra-chave

Básicas Contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização.

Sobrevivência

Seletivas Diferenciam a organização no espaço de competição onde ela atua, contribuindo para uma posição de liderança, ou quase, nesse mercado.

Diferenciadoras

Essenciais

(core competence)

Diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuindo para uma posição de pioneirismo nesse mercado.

Excepcionais

Fonte: RUAS, 2005, p.46.

As observações empíricas efetuadas por Ruas (2003) permitem afirmar que a configuração

proposta no QUADRO 4 não representa necessariamente um processo evolutivo de uma

competência menos consistente para outra mais consistente. Nesta perspectiva, pode-se

afirmar que existe uma relação de mão dupla entre elas, ou seja, uma competência

organizacional essencial pode tornar-se seletiva, por mudanças no mercado ou na gestão da

competência. O mesmo pode ocorrer com uma competência organizacional seletiva, que pode

tornar-se essencial.

Na configuração operacional da noção de competências, segundo Ruas (2005), estão as

competências individuais, entre as quais se incluem as gerenciais. Para o autor, é exatamente

nessa dimensão que ocorrem as oportunidades de desenvolvimento de competências em todos

os níveis, por entender que se atingem as dimensões organizacional e funcional das

competências a partir daquelas de natureza gerencial e individual. Segundo Ruas (2003), essa

tipologia de competências organizacionais revela-se útil na avaliação da contribuição de

determinada competência na competitividade organizacional. O QUADRO 5 demonstra de

forma sintética diferentes dimensões organizacionais da competência.

QUADRO 5

Dimensões organizacionais da competência

Dimensões organizacionais

da competência

Conceituação

Abrangência

Essenciais

São as competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência

Devem estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da organização, embora em níveis diferenciados.

Funcionais

São as competências específicas de cada uma das áreas vitais da empresa (exemplo: vender, produzir, conceber).

Estão presentes entre os grupos e pessoas de cada área.

Individuais

São as competências individuais, compreendendo inclusive as competências gerenciais.

Podem exercer importante influência no desenvolvimento das competências dos grupos ou até mesmo da organização, apesar da dimensão individual. É o caso das competências gerenciais.

Fonte: RUAS, 2001, p.248 (adaptação)

Para Dutra (2004) o olhar atento sobre as competências organizacionais coloca em evidência

uma série de questionamentos sobre sua instituição, desenvolvimento e acompanhamento. Um

desses questionamentos é a distinção entre recursos e competências, que tem sua raiz na

abordagem dos recursos da firma. Para Mills et al7 (2002, apud DUTRA, 2004) uma

competência é construída a partir de um conjunto de recursos. Na visão deste autor, existem

recursos e competências importantes para a organização, por serem fontes para sustentar

atuais ou potenciais vantagens competitivas; e existem recursos e competências da

organização, que não agregam valor, ou seja, nada de especial apresentam no momento

presente. Entende o autor que recurso é algo que a organização possui ou a que tem acesso,

enquanto competência é uma habilidade para fazer algo. Ambos, entretanto, são recursos e

competências da organização; daí a importância de criar categorias distintivas. Mills et al

propõem a tipologia apresentada no QUADRO 6.

QUADRO 6

Tipos de competências segundo Mills et al

7 MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Strategy and performance: competing through competences. Cambridge: Cambridge University Press, 2002.

Tipologia Caracterização

Competências essenciais Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais para sua estratégia.

Competências distintivas Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas.

Competências organizacionais São as competências esperadas de cada unidade de negócios; pequeno número de atividades-chave.

Competências de suporte Atividades que são valiosas para apoiar outras atividades da organização.

Capacidades dinâmicas Condição da organização de adaptar suas competências pelo tempo e exigências do ambiente.

Fonte: Dutra, 2004 (adaptação)

Ulrich (2000) considera que a competência organizacional é um aprendizado coletivo,

especialmente no que diz respeito à coordenação das diversas habilidades de produção e

integração das múltiplas correntes da tecnologia. Segundo o autor, as organizações devem ter

capacidade organizacional. A capacidade organizacional representa as habilidades e a

especialização de uma empresa; é o elo entre estratégia e ação. No entendimento de Ulrich

(2000), as capacidades descrevem o que as organizações podem fazer e como o fazem, ou

seja, elas são conjuntos de competências individuais transformadas em capacidades

[competências] organizacionais; elas representam a habilidade da empresa em utilizar

recursos para fazer as coisas acontecerem e atingir objetivos.

Para Ulrich (2000), as empresas, diferentemente das pessoas que as dirigem, podem ser

conhecidas por possuir capacidades organizacionais se atenderem aos seguintes critérios:

� oferecer integração: capacidades não se referem à competência individual nem a sistemas

gerenciais, mas se baseiam na organização;

� agregar valor aos clientes: capacidades são definidas como importantes por pessoas de

fora da empresa;

� manter continuidade: capacidades de permanecerem estáveis ao longo do tempo;

� promover o compromisso do funcionário: capacidades adquirem significado para os

funcionários;

� estabelecer identidade: as capacidades traçam a identidade da organização na opinião de

clientes, funcionários e investidores.

King, Fowler e Zeithaml (2002) apontam quatro aspectos que auxiliam a determinar o valor

de uma competência como fonte de vantagem competitiva, conforme registra o QUADRO 7.

QUADRO 7

Tópicos de análise das competências organizacionais

Caráter tácito

As competências resistem à imitação ?

Reflete até que ponto uma competência está baseada em um conhecimento que resiste à codificação e à divulgação. As competências tácitas são importantes para a vantagem competitiva, porque são específicas em relação ao contexto e, portanto, muito mais difíceis de serem imitadas pelos concorrentes.

Robustez

As competências mantêm seu valor Em um ambiente em modificação ?

Caracteriza a suscetibilidade de uma competência às mudanças no ambiente. A robustez aumenta o valor das competências, conferindo-lhes maior durabilidade. Assim, as competências robustas contribuem para tornar sustentável a vantagem competitiva de uma empresa.

Fixação As competências se perdem

Com a saída de funcionários ?

Diz respeito à possibilidade de a competência ser transferida para outra empresa.

Consenso

A média gerência compartilha a mesma opinião em relação às

competências e ao valor delas ?

Reflete o entendimento compartilhado ou as percepções comuns dentro de um grupo. O consenso relacionado à competência ocorre quando os gerentes têm a mesma opinião sobre a vantagem competitiva da empresa, no que diz respeito ao conhecimento e às qualificações relevantes.

Fonte: KING et al, 2002 (adaptação)

No entendimento desses autores entendem que as competências combinam conhecimentos e

habilidades, representando tanto a base dos conhecimentos tácitos quanto o conjunto de

habilidades, necessários para a realização de ações produtivas.

2.2.3 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS

Na visão de Ruas (2003), na configuração intermediária da noção de competências, situa-se a

competência Funcional (nível de grupos), que revela o desdobramento das competências

organizacionais no espaço intermediário das grandes funções (macro-processos) da empresa e

projeta uma segunda dimensão da noção de competências no plano organizacional. Para o

autor, cada área da empresa se apropria das competências organizacionais de forma relativa,

ou seja, segundo sua adesão à missão e às especificidades da empresa, ou à relevância de sua

participação na competência estratégica da organização. Trata-se pois, da associação das

competências ao exercício das principais funções coletivas da organização. Na visão desse

autor, essa categoria intermediária de competências surge entre as competências do negócio

(organizacionais) e as individuais.

Segundo Ruas (2005), as competências funcionais parecem ser uma das instâncias mais

adequadas para que se possa avaliar a adesão da noção estratégica de competência

organizacional às práticas de trabalho em cada uma das áreas da organização, ou seja, se as

diretrizes das competências organizacionais estão incorporadas ou não aos mecanismos

operacionais da organização.

As competências funcionais (ou de grupos) são, segundo Ruas (2005), as associadas ao

exercício das principais funções coletivas da organização: conceber e produzir produtos e

serviços adequados às condições do mercado; garantir a comercialização de produtos e

serviços no médio prazo; obter insumos e/ou informações necessárias para a produção dos

produtos e serviços; gerir a manutenção e logística dentro e fora da organização; gerir os

recursos tangíveis e intangíveis, entre outras funções.

Essas competências, ainda na visão de Ruas (2005), são normalmente atribuídas aos grupos

mais específicos, embora se possa relacioná-las com toda a empresa, estando associadas às

responsabilidades funcionais. Nessa dimensão funcional (intermediária) é que se dá o

desdobramento das capacidades demandadas em nível corporativo ou organizacional para

toda a empresa. Embora essas competências possam estar efetivamente presentes em todas as

áreas da empresa, elas são apropriadas de forma desigual, na medida em que certos tipos de

competências têm mais relevância para determinadas funções da organização do que para

outras.

Para Ruas (2003), essas competências funcionais aparentam ser uma das instâncias mais

adequadas para uma avaliação da aderência do conceito de estratégica competitiva

(organizacional) às práticas de trabalho das diversas áreas. Pode-se assim assumir que a noção

de competência se torna um dos elementos de referência na formulação das diretrizes e

práticas das diversas áreas, a exemplo dos objetivos e metas, das atribuições das áreas e dos

gestores, dos programas de capacitação gerencial e da remuneração.

Dependendo do tipo de negócio, uma competência funcional pode vir a constituir, com o

passar do tempo, uma competência organizacional (essencial): é o exemplo da competência

funcional de desenvolvimento das técnicas e processos de produção de motores cujo

desenvolvimento gerou uma competência organizacional essencial para a Honda. (PRAHALAD

E HAMEL, 2005). Ruas (2005) considera que o desenvolvimento de competências

organizacionais essenciais ou seletivas são geralmente originários de competências

funcionais, conforme sintetiza o QUADRO 8

QUADRO 8

Relação entre competências funcionais e organizacionais

Empresa Função Competência funcional tornada

organizacional

Wal-Mart Distribuição e Sistema de Informações Logística capaz de colocar à disposição dos clientes toda a gama de produtos

Fedex Comunicação e Gerência de Rede Capacidade de Entrega: tempo e custo

Motorola Produção Flexível/Gestão de Estoques Capacidade de planejar e realizar Projetos adequados

SONY Pesquisa e Produto Capacidade de inovação

GAP Fabricação e Projeto Qualidade do Produto e Projeto e Capacidade de prever tendências do vestuário

Fonte: RUAS, 2005, p.47.

Alguns modelos utilizados para a diversificação de produtos e para a formulação de

estratégias de entradas em novos mercados podem ser guiados pelas competências essenciais

e não somente pela atratividade dos mercados. Prahalad e Hamel (1990) sustentam que, em

função das competências essenciais, pode-se obter produtos e serviços capazes de gerar

vantagem competitiva para as organizações, como uma alternativa à perspectiva de que o

mercado é que define as condições de lançamento de produtos e de competitividade das

empresas.

Uma variante a ser considerada no estudo das competências funcionais é a competência

gerencial, ou seja:

Os modelos de competências gerenciais propostos apresentam um amplo escopo de reflexões acerca das necessidades de planejamento, desenvolvimento e acompanhamento do perfil e formação gerencial a partir da realidade individual e estratégia competitiva de cada empresa, fato esse que caracteriza uma visão processual (desenvolvimento de competência) diferenciando-se de construtos que priorizam a listagem de atributos que por si só não agregam valor à organização ou às pessoas (BITENCOURT, 2003, p.1).

Le Boterf (2003) afirma que a diferenciação pela competência, seja de uma empresa, seja de

uma unidade (divisão, departamento, serviço) não é provocada pela competência de seus

membros. Esse diferencial não depende de seus elementos, mas da forma e da qualidade da

combinação e da articulação entre seus elementos constituintes. Nesse contexto, a

competência funcional é um processo e não um fim. Precisa ser desenvolvida e aprendida no

interior das organizações. Esse aprender, segundo Ruas (2001), está relacionado à capacidade

de transformação contínua da empresa. É baseado tanto no desenvolvimento individual

quanto no organizacional, mas deve ser considerado sob a forma de um processo de

aprendizagem coletivo, oriundo da interação entre as pessoas dentro da empresa. Assim,

pode-se imaginar a aprendizagem como algo norteador e necessário ao desenvolvimento

dessas competências. Essa dimensão deve estar presente nas empresas que se instalam em

mercados competitivos.

2.2.4 ARTICULAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS

Na visão de Dutra (2004), ao se colocarem, lado-a-lado, as pessoas e as organizações,

observa-se um processo contínuo de troca de experiências: a organização transfere seu

patrimônio para as pessoas, preparando-as para enfrentar situações novas; as pessoas, por sua

vez, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu

aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.

Zarifian (2001) enfoca diversos conteúdos referentes às competências organizacionais, que

acabam por configurar diferentes áreas de desenvolvimento de competências e estabelece a

relação entre as competências organizacionais e as individuais, conforme sintetiza o

QUADRO 9. De um lado, a organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio;

do outro lado, as pessoas, com seu conjunto de competências, aproveitadas ou não pela

organização.

QUADRO 9

Das competências da organização às competências individuais

Competências da organização Competências individuais

Competências sobre processos Conhecimentos sobre os processos de trabalho

Competências técnicas Conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado

Competências sobre a organização Capacidade de saber organizar os fluxos de trabalho

Competências de serviços Capacidade de avaliar o impacto que determinado produto ou serviço terá sobre o consumidor final

Competências sociais Atitudes e comportamentos adequados a cada papel social

Fonte: Zarifian, 2001 (adaptação)

Nessa perspectiva, observa-se que todas as áreas de competências identificadas por Zarifian

(2001) dependem, em larga escala, da ação das pessoas. Fleury e Fleury (2004), por sua vez,

afirmam que o desenvolvimento das competências organizacionais está intimamente ligado ao

desenvolvimento das competências individuais e das condições dadas pelo contexto. Dutra

(2004) no mesmo pensamento, argumenta que, ao utilizarem o patrimônio de conhecimento

da organização de forma consciente, as pessoas validam-no ou implementam as modificações

necessárias para aprimorá-lo.

Segundo Ruas (2003), muitas questões atinentes à noção de competência no ambiente

organizacional brasileiro continuam pouco esclarecidas, especialmente as que dizem respeito

à maneira pela qual as competências têm sido apropriadas, exploradas e desenvolvidas no

espaço organizacional

A revisão teórica sobre a noção de competência no âmbito das organizações, aborda as

competências sob pelo menos duas formas, que segundo Ruas (2005) são: a coletiva: que

pode ser associada tanto à atividade da organização, quanto à de suas áreas ou funções, e a

individual. Na visão de Ruas (2005), essas duas dimensões, quando adotadas de maneira

formal na empresa, transitará nas três instâncias da organização: nível organizacional, nível

funcional ou de áreas e nível individual. A FIG. 3 sintetiza as configurações organizacionais

da noção de competências na perspectiva de Ruas (2005). Segundo o autor, no âmbito

organizacional, a noção de competência aparece como dimensão coletiva e, no plano das áreas

ou macroprocessos da organização, aparece na dimensão coletiva e individual.

CompetênciasOrganizacionais

CompetênciasIndividuais/Gerenciais

Configurações Organizacionais da noção de Competência

Competências Funcionais

(Grupos/Áreas)Visão

Missão

Intenção Estratégica

FIGURA 3 – Configurações organizacionais da noção de competência Fonte: RUAS, 2003.

Há uma relação muito próxima entre competências organizacionais e individuais. Na visão de

Ruas (2005), a competência organizacional é associada aos elementos da estratégia

competitiva da organização: visão, missão e intenção estratégica, enquanto as competências

individuais, em especial as gerenciais, são responsáveis por colocar em prática as propostas e

projetos organizacionais e de áreas (funcionais).

Dessa forma, para que as organizações possam competir em um mundo globalizado,

enfrentando as transformações que se processam no ambiente econômico e social, elas

demandam cada vez mais de seus empregados: capacidade de inovação, habilidades para

resolver problemas complexos, além de qualidades pessoais; habilidades sociais e alto nível

de comprometimento com os valores da organização.

No presente trabalho, por opção do pesquisador, adotou-se na análise dos dados, o modelo de

Ruas (2003). Trata-se de um modelo adequado às empresas brasileiras e na sua perspectiva,

apresenta-se coerente com o modelo de gestão por competências na CAIXA.

2.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA: ABORDAGEM TEÓRICA

O fato de a empresa estabelecer ações estratégicas em função das suas competências converte

essa prática em motor de gestão organizacional, pois a questão estratégica está diretamente

vinculada ao diagnóstico das competências da empresa, tendo desdobramentos na gestão de

processos internos. Na medida em que a tecnologia, a aprendizagem e as experiências são

peculiares a cada empresa, a estratégia também se vê condicionada pela dependência de

trajetória (BITENCOURT E MOURA, 2006).

Estratégia é a criação de compatibilidade entre as atividades da empresa; é criar uma posição

exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades (PORTER, 1999).

Entretanto, para Coutinho e Kallás (2005) estratégia é a descrição do que a organização quer

atingir no longo prazo, expressa pelos objetivos estratégicos, quando tomados em conjunto; é

a forma como a organização irá atingir sua visão de futuro.

Porter (1986) desenvolveu um conceito em torno de estratégia competitiva, enfatizando tratar-

se de ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria,

visando a enfrentar, com sucesso, as forças competitivas e, assim, obter um retorno maior

sobre o investimento da empresa. Embora não diretamente aplicável à fundamentação teórica

para o presente estudo, a contribuição desse autor na estratégia empresarial é de fundamental

importância. Porter (1986) aponta três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente

bem-sucedidas, para superar os concorrentes no segmento industrial:

� Liderança em custo: Esta estratégia visa a tornar determinada organização produtor de

baixo custo em seu segmento. A estratégia de liderança em custo ocorre através do ganho

de experiência, do investimento em instalações para produção em grande escala, do uso de

economias de escala e da monitoração cuidadosa dos custos operacionais totais.

� Diferenciação: Esta estratégia envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços únicos,

com base na lealdade à marca e ao cliente. Uma empresa pode oferecer qualidade mais

alta, melhor desempenho ou características singulares; qualquer um desses fatores pode

justificar preços mais altos.

� Foco: Esta estratégia procura atender os segmentos estreitos de mercado. Uma empresa

pode focar determinados grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados geográficos.

A estratégia pode ser de “foco na diferenciação”, pela qual a empresa vende a baixo custo

no mercado, permitindo, assim, que ela se concentre mais no desenvolvimento de seu

conhecimento e em suas competências.

Um fato importante ressaltado por Porter (1986) em sua abordagem refere-se à necessidade de

as empresas definirem seu foco de concentração, estabelecendo seu posicionamento de

mercado para, a partir desse ponto, buscarem criar diferenciais competitivos para seus

mercados.

Porter (1986), em relação aos fatores que determinam a competitividade das empresas,

defende sua teoria com base na “análise da indústria” ou do “posicionamento estratégico”.

Nessa perspectiva, prioriza-se a análise dos mercados e da competição e o entendimento da

posição relativa de cada empresa em sua indústria ou segmento produtivo como elementos

primordiais no processo de formulação da estratégia. Os principais focos de análise são

produtos, os consumidores e os competidores, e a estratégia da empresa deve ser resultante da

identificação de tendências e de oportunidades. Nesse sentido, é considerada uma abordagem

“de fora para dentro”.

Porter (1986) defende o entendimento de que, para ser realmente superior, uma empresa deve

apresentar efetividade operacional (desempenhar atividades similares melhor do que os rivais)

e posicionamento estratégico (desempenhar atividades diferentes ou desempenhar atividades

similares de diferentes maneiras). Para esse estudioso, a vantagem competitiva sustentável é

resultante de todas as atividades que uma empresa desenvolve para criar, produzir, vender e

levar ao consumidor seus produtos e serviços.

Fleury e Fleury (2003) abordam outra perspectiva de formulação de estratégia competitiva, a

partir da “visão da empresa baseada em recursos” (Resources Based View of the firm). Essa

abordagem considera que toda empresa tem um portfólio de recursos: físicos , financeiros,

intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas

administrativos) e recursos humanos. É esse portfólio que cria vantagens competitivas; dessa

forma, a definição das estratégias competitivas deve começar por um entendimento profundo

das possibilidades estratégicas propiciadas por tais recursos. É importante que se busque

centrar a formulação estratégica em um grupo específico de recursos, em especial aqueles

favoráveis à lucratividade a longo prazo. (FLEURY e FLEURY, 2004; RODRIGUES

JÚNIOR, CABRAL E SOARES, 2006). Prahalad & Hamel (2000), igualmente consideram

que a definição das estratégias competitivas deve partir de uma compreensão perfeita das

possibilidades estratégicas passíveis de serem operacionalizadas e sustentadas por tais

recursos (portfólio). Trata-se, portanto, de uma abordagem “de dentro para fora”.

Segundo Proença8 (1999, apud FLEURY & FLEURY, 2003), a visão da empresa baseada em

recursos - VBR postula que as organizações com pessoas, estruturas e sistemas superiores são

mais lucrativas, não porque invistam em barreiras de entradas para outras empresas, ou

porque ofereçam produtos diferenciados, mas, sim porque elas se apropriam das rendas de

recursos específicos da firma.

Para Fleury & Fleury (2003), outra premissa básica da VBR é a de que as firmas diferem de

forma fundamental em seus modos de operar, porque cada uma delas constitui um

agrupamento singular de recursos, em termos de seus ativos, competências e capacitações

específicas.

No entendimento de Fleury e Fleury (2003), a formulação da estratégia competitiva deve

buscar potencializar a competência na qual a empresa é mais forte. Para os autores, a

constante evolução das competências da empresa permite um sistemático refinamento e

reformulação da estratégia competitiva.

Para Fleury & Fleury (2000, P.24), ao definir sua estratégia competitiva, a empresa não

identifica as competências essenciais ao negócio, mas também as competências necessárias a

cada função. Segundo os autores, a existência dessas competências possibilita as escolhas

estratégicas da empresa.

O modelo de análise de estratégias organizacionais proposto por Fleury e Fleury (2000)

baseia-se em três formas de competir no mercado, permitindo uma compreensão essencial da

8 PROENÇA, A. Dinâmica estratégica sob uma perspectiva analítica: refinando o entendimento gerencial. Rio de Janeiro: Universidade Cândido Mendes, ARCHÉ, 1999. Ano VIII, n.23.

articulação entre a gestão de competências e a estratégia. Segundo os autores, qualquer

estratégia competitiva, independentemente de suas características mais específicas, pode ser

classificada nesse modelo, cujos principais aspectos serão enfocados a seguir:

a) estratégia de excelência operacional: é aplicada por empresas que competem em mercado

cuja relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de produtos e

serviços;

b) estratégia de inovação em produto: é adotada por empresas que estão continuamente

investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos, para clientes e segmentos

de mercado definidos;

c) estratégia orientada para serviços: é adotada por empresas que estão focadas para as

necessidades de clientes específicos e procuram se especializar no desenvolvimento de

produtos, sistemas e soluções que atendam a suas demandas atuais e futuras.

O QUADRO 10 sintetiza essa tipologia de estratégia competitiva. Entretanto, Fleury e Fleury

(2000) entendem que a classificação de uma empresa em uma ou outra categoria nem sempre

é evidente, pois, não raras vezes, a empresa parece combinar diferentes estratégias, ou

transitar de uma para outra.

QUADRO 10

Tipos de estratégia e formação de competências

Competências essenciais Estratégia Empresarial Operações Produto Marketing

Excelência

Operacional

Manufatura classe

mundial/produção enxuta

Inovações incrementais

Marketing de produto para

mercados de massa

Inovação em

Scale up

Inovações radicais

Marketing seletivo para o

Produto e produção primária (breakthrough) mercado/clientes receptivos à inovação

Orientada

para Cliente

Manufatura ágil, flexível

Desenvolvimento de soluções e

sistemas específicos

Marketing voltado a clientes

específicos (customização)

Fonte: Fleury & Fleury, 2000. (adaptação)

Nesse modelo, os autores fazem um cruzamento entre as diretrizes estratégicas e o que eles

denominam de competências essenciais do negócio. A escolha da estratégia relaciona-se ao

negócio, ou seja, distintos negócios de uma mesma organização podem adotar diferentes

estratégias. Os autores consideram que, no processo de criação de vantagens competitivas, é

necessário alinhar a estratégia competitiva e a competência essencial. Uma organização, para

ser competitiva, precisa de fato compreender como se articulam competência essencial e

estratégia organizacional (FLEURY & FLEURY, 2003).

A visão da empresa baseada em recursos relaciona-se à administração estratégica e refere-se

às formas pelas quais as empresas desenvolvem e mantêm sua competitividade em suas

respectivas indústrias. Trata-se de uma abordagem que combina análise interna e externa da

organização, orientada pela premissa básica de que os recursos internos à organização

comandam o desempenho da empresa. Nessa perspectiva, os recursos internos da empresa são

os principais determinantes da competitividade. (OLIVEIRA JR, 2001).

No entendimento de Cordeiro e Pereira (2005), a visão baseada em recursos considera a

empresa como um leque de recursos encapsulados. Os autores consideram que recursos ou

capacidades, são todos os atributos de uma empresa que lhe possibilita conceber e

implementar estratégias ou, em outras palavras, tudo aquilo que ela utiliza para desenvolver,

fabricar e entregar produtos ou serviços para seus consumidores. Segundo estes autores, a

VBR é construída a partir de dois pressupostos fundamentais: heterogeneidade (os recursos

podem variar significativamente entre as empresas) e imobilidade dos recursos (diferenças

podem ser estáveis). Ainda segundo os autores, essa abordagem conclui que a vantagem

competitiva é resultante do domínio de recursos valiosos, raros e de difícil imitação e/ou

substituição; para eles, talvez o principal destaque da VBR seja o fato de ela colocar, no

centro do processo de competição, a inovação.

2.4 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza

para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para essa finalidade, a

empresa se estrutura, definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de

gestão. Através desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos

gestores em sua relação com os que trabalham trabalham na organização. (FISCHER, 2002).

A forma como as organizações, em âmbito mundial, efetuam a gestão de pessoas tem passado

por grandes transformações, motivadas pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão

de pessoas no atendimento às necessidades e às expectativas das empresas e pessoas (DUTRA

et al, 2006). Os modelos tradicionais de gestão de pessoas têm sua gênese nos movimentos da

administração científica, na busca da pessoa certa para o lugar certo (TAYLOR, 1995), e

sustentam-se no controle como referencial para encarar a relação entre as pessoas e a

organização. (BRAVERMAN9, 1974; FRIEDMANN10, 1972; GORZ11, 1980 apud DUTRA

et al, 2006 ).

9 BRAVERMAN, H. Trabalho e capital monopolista. São Paulo: Zahar, 1974. 10 FRIDMANN, G. O trabalho em migalhas. São Paulo: Perspectiva, 1972. 11 GORZ, A. Crítica à divisão do trabalho. São Paulo: Martins, 1980.

Nos anos de 1980, a emergência de reflexões consistentes e objetivas sobre a gestão de

pessoas por competências – GPC resgatou certa historicidade das competências, inserindo as

discussões sobre a matéria em um patamar que privilegia o próprio desenvolvimento

produtivo em suas diversas dimensões (BARBOSA, 2003). Segundo esse pesquisador, as

recentes discussões sobre competências têm assumido um lugar de destaque no contexto das

novas estratégias gerenciais e no debate contemporâneo sobre excelência organizacional.

Desde os anos 80, fala-se na necessidade de rever a forma de gerir pessoas e repensar

conceitos e ferramentas de gestão; entretanto, somente a partir dos anos 1990 têm surgido

propostas mais concretas de mudanças (DUTRA, 2004).

Fleury & Fleury (2000) afirmam que a década de 1990, marcada por desafios de crescente

competitividade e globalização das atividades, levou ao alinhamento definitivo das políticas

de gestão de recursos humanos às estratégias empresariais, inserindo na prática organizacional

o conceito de competências, como base para o gerenciamento de pessoas. Para os autores,

essas tendências têm sido observadas não só em empresas de países desenvolvidos –

americanas e européias - , mas também em empresas brasileiras.

Fischer12 (1998 apud FLEURY & FLEURY, 2000) confirma a tendência de as empresas

brasileiras estarem passando por mudanças em suas práticas de gestão de pessoas,

consistentes com o modelo de gestão estratégica de recursos humanos. O autor enfatiza o

princípio de gestão marcada por incentivos ao desenvolvimento e comprometimento das

pessoas, com a contrapartida de exigência crescente de resultados. Essa perspectiva positiva,

baseada em um novo conjunto de premissas e conceitos que explicam melhor a relação entre

organização e pessoas, denomina-se gestão de pessoas articulada por competências. Segundo

12 FISCHER, André Luiz. A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil: um estudo de caso sobre empresas consideradas exemplares. São Paulo: FEA/USP, 1998 (tese de doutorado).

o autor, essas considerações ainda não podem ser generalizáveis para o conjunto de empresas

brasileiras, cuja grande maioria ainda se defronta com modelos bem tradicionais de gestão.

Segundo Dutra et al (2006), o conceito de competências pode ser utilizado como referência

para a construção de instrumentos de gestão e também, como forma de compreender a gestão

de pessoas na empresa moderna, entendida como aquela que consegue responder às demandas

impostas pelo ambiente no qual se insere de forma a manter ou obter mais vantagens

competitivas.

Ulrich (1998) considera a área de gestão de pessoas de fundamental importância, em face do

desafio competitivo contemporâneo ressaltando que o desenvolvimento de competências

organizacionais e competências individuais demanda novos processos, novas posturas e um

comportamento proativo e integrado à dinâmica da arena competitiva e à estratégia da

organização. Para Silva e Fleury (2005), a gestão de pessoas assume novos contornos a partir

da lógica de competências.

A gestão por competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, podendo

ser considerada como uma tecnologia derivada da Teoria da Gestão Baseada em Recursos –

VBR, segundo a qual certos atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do

sucesso da empresa em relação à concorrência. Há o pressuposto de que o domínio de

recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem

competitiva (BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001). Na visão destes autores, essa corrente

teórica sugere que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem

competitiva sustentável, por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um

complexo de relações sociais e gerar conhecimento. Nesta perspectiva, a gestão por

competências toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de

recrutamento e seleção, treinamento e gestão de carreira, formalização de alianças estratégicas

e outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus

objetivos.

Rocha e Salles (2005) argumentam que a gestão de pessoas por competências tem-se

apresentado, atualmente, como importante ferramenta para a gestão de recursos humanos nas

organizações, por proporcionar, segundo seus defensores, o elo entre a gestão de pessoas e a

gestão estratégica empresarial.

3 A EMPRESA OBJETO DE ESTUDO: Caixa

Econômica Federal

A empresa objeto deste estudo é a Caixa Econômica Federal, instituição financeira pública,

com 146 anos de história. É o principal agente das políticas públicas do governo federal,

atendendo não só a clientes bancários, mas a todo segmento de trabalhadores formais do

Brasil, estes por meio do pagamento do FGTS, PIS e seguro desemprego; atende também aos

beneficiários de programas sociais e apostadores de loterias (CAIXA, 2006).

As Caixas Econômicas são fruto de uma idéia européia, segundo Horts Köhler (apud SILVA,

2004), que as situa em dois momentos: no contexto histórico(como peça fundamental para a

ocorrência de mudanças que trouxeram o progresso econômico e social para o continente

europeu, nos últimos dois séculos) e contexto contemporâneo (quando ocorreu a integração

européia, como fator de reafirmação e proteção de identidade e dos valores culturais). Para

Souza (2005), as Caixas Econômicas diferem dos bancos comerciais, os quais captam

recursos financeiros visando ao lucro, enquanto as Caixas Econômicas captam recursos em

concorrência com o mercado, mas oferecem investimentos nas atividades econômicas e

sociais locais.

No Brasil, as Caixas Econômicas surgiram no final do século XVIII e no início do XIX, como

instituições de previdência e poupança, objetivando estimular a economia popular. Até o ano

de 1849, as atividades bancárias, em geral, não eram reguladas pela legislação e, por isso, as

empresas se organizavam livremente, com o objetivo de captar recursos populares. As

chamadas Caixas Econômicas surgidas na década de 1830, eram de natureza particular e

existiram até o final do século XIX, sendo que a maioria foi à falência. (SOUZA, 2005)

A primeira Caixa Econômica sob o controle do Poder Público, no Brasil, foi criada pelo

Decreto Imperial nº 2.723, de 12 de janeiro de 1861, pelo Imperador Pedro II, com a

finalidade de conceder empréstimos e incentivar a poupança, tornando-se o “cofre seguro das

classes menos favorecidas”, nas palavras do Visconde de Rio Branco. Seu nome de batismo

foi Caixa Econômica Federal e Monte de Socorro.

3.1 HISTÓRIA13

De 1861 aos dias atuais, a CAIXA desenvolveu-se, diversificou sua missão, agregou valores

e reorientou o foco dos seus negócios, ao longo de sua história. A incorporação de novos

papéis intensificou-se na segunda metade do século XX, para contornar dificuldades surgidas

em áreas de atuação diversas daquelas familiares à CAIXA.

A absorção de entes públicos também faz parte da trajetória de crescimento da CAIXA.

Exemplo emblemático foi seu envolvimento na implementação da política habitacional do

governo, criada com a finalidade de reduzir o déficit de moradias, resultando na incorporação

do Banco Nacional de Habitação – BNH em 1986, o que trouxe novos desafios e experiências

à corporação. Até então, a CAIXA restringia-se, nesse campo, a operar a carteira hipotecária

surgida logo após a Revolução de 1930, quando foi assinada a primeira hipoteca destinada à

aquisição de imóvel. Ao herdar parte do espólio e das atribuições do BNH, a CAIXA assumiu

definitivamente a condição de maior agente nacional de financiamento da casa própria e de

13 CAIXA ECONÔMICA FEDERAL: apresentação, história, missão e valores. Disponível em www.caixa.org.br. Acesso em 07 out. 2006 (adaptação).

importante financiadora do desenvolvimento urbano, especialmente do saneamento básico.

Essa herança continua a produzir efeitos na vida funcional, financeira e operacional da

instituição.

As operações de empréstimo em consignação foram inauguradas em 18 de julho de 1931, pela

Lei 20.250, revelando que vem de longa data a experiência da CAIXA nessa modalidade de

crédito para pessoas físicas, hoje tão disseminada entre funcionários públicos, empregados de

empresas privadas e aposentados.

Por determinação do Governo Federal, formalizada no Decreto n.º 24.427, de 19 de julho de

1934, a CAIXA assumiu a exclusividade dos empréstimos sob penhor, com a conseqüente

extinção das casas de prego operadas por particulares.

O Decreto presidencial n.º 50.954, de 14 de julho de 1961, retirou do setor privado a

concessão para explorar loterias, passando a incumbência ao Conselho Superior das Caixas

Econômicas Federais – Caixas Federais com autonomia estadual. Esse nome foi extinto após

a unificação oficializada com o Decreto 759, de 12 de agosto de 1969. Um século após sua

fundação, a CAIXA passou a deter o monopólio da fé na sorte e dos sonhos de milhões de

brasileiros; expandiu as loterias, modernizou-as e as diversificou. Cumpriu também outras

tarefas inusitadas. Estava presente, por exemplo, em Serra Pelada, para recolher o ouro

extraído de forma rudimentar no garimpo.

Em sua história, a CAIXA sedimentou estreitas relações com a população, fundadas no

atendimento a necessidades imediatas: hábito de poupança, penhor, crédito consignado,

operação do FGTS, PIS, seguro-desemprego, crédito educativo, casa própria, renda mínima.

Nos últimos anos, por delegação do Governo Federal, implementou programas sociais de

transferência de benefícios a parcelas pobres da sociedade, atuando nos lugares mais

longínquos do Brasil e propiciando a inclusão bancária de milhões de cidadãos. Além disso,

desde 2004, os brasileiros emigrados podem utilizar o CAIXA Internacional para fazer

remessas de valores e aplicações financeiras; atualmente, a CAIXA possui escritório

internacional nos Estados Unidos e no Japão.

Alguns dos papéis que a CAIXA foi chamada a desempenhar decorrem do movimento de

encolhimento do Estado. A implementação da política reducionista, nos anos recentes, gerou

um vácuo no setor público, o que levou o governo a procurar apoio em estruturas sólidas,

capazes de responder com eficiência às demandas. O governo encontrou a CAIXA aberta a

novas atribuições. A capacidade de resposta que tem demonstrado nessas emergências

sustenta-se em sua própria trajetória. A empresa sempre foi capaz de ampliar suas atribuições

para atender a requerimentos externos. Essa agilidade condiz com o padrão histórico de

relacionamento que a CAIXA mantém com o governo, seu controlador, e com a sociedade.

Tudo isso reforça a condição de entidade sob controle total do Poder Público Federal. Nem

mesmo a similaridade operacional com bancos comerciais – privados e públicos – elimina

essa singularidade.

3.2 PERFIL, ESTRUTURA, ADMINISTRAÇÃO E OBJETIVOS DA CEF

A Caixa Econômica Federal é uma instituição financeira sob forma de empresa pública,

subordinada ao Ministério da Fazenda e vinculada tecnicamente ao Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão e integra o Sistema Financeiro Nacional. Trata-se do

maior banco público da América Latina. Auxilia a política de crédito do Governo Federal e

está sujeita às decisões e à disciplina normativa do órgão competente e à fiscalização do

Banco Central do Brasil.

De acordo com dados do último balanço social publicado, o Balanço Social 2005 , a CAIXA

contava, nessa época, com 68.257 empregados concursados, 11.878 estagiários, 16.951

prestadores de serviços e 3.125 adolescentes aprendizes. Esses números já foram alterados e

hoje a empresa conta com aproximadamente 70.000 empregados concursados, porém, o

pesquisador não obteve autorização da empresa para a atualização dessas informações. Ainda

segundo dados do Balanço Social 2005, a instituição está presente em todos os municípios

brasileiros, tendo atingido, em dezembro de 2005, 17.783 pontos de atendimento, incluindo

agências, postos, casas lotéricas e correspondentes bancários, conforme sintetizado no

QUADRO 11:

QUADRO 11

Rede de Atendimento CEF

Rede Física – Tipo de Unidade Quantidade de Unidades

Agências e Postos de Atendimento Bancário – PAB

2.346 Posto de Atendimento Eletrônico – PAE 1.081

Correspondentes Bancários – Casas Lotéricas 8.865

Correspondentes Bancários – Demais estabelecimentos 3.586

Salas de auto-atendimento 1.905

Total 17.783

Fonte: Caixa Econômica Federal, 2005.

A CEF tem sede e foro em Brasília, prazo de duração indeterminado e atuação em todo o

território nacional, podendo criar e suprimir sucursais, filiais ou agências, escritórios,

dependências e outros pontos de atendimento nas demais praças do País e do exterior. É

regida por estatuto aprovado pelo Decreto nº. 6.132, de 22 de junho de 2007.

De acordo com o estatuto, a administração da CEF respeitará os princípios constitucionais da

legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, e os seguintes preceitos:

� programação e coordenação de suas atividades, em todos os níveis administrativos;

� desconcentração da autoridade executiva como forma de assegurar maior eficiência e

agilidade às atividades-fim, com descentralização e desburocratização dos serviços e

operações;

� racionalização dos gastos administrativos;

� simplificação de sua estrutura, evitando o excesso de níveis hierárquicos;

� incentivo ao aumento de produtividade, da qualidade e da eficiência dos serviços;

� aplicação de regras de governança corporativa e dos princípios de responsabilidade social

empresarial;

� gestão de negócios direcionada pelo gerenciamento de risco.

São órgãos de Administração da CAIXA:

� Conselho de Administração: responsável pela orientação geral dos negócios da CAIXA;

� Conselho Diretor: responsável, entre outras atividades, por aprovar e apresentar ao

Conselho de Administração as políticas, as estratégias corporativas, o plano geral de

negócios, os programas de atuação de longo prazo e decidir sobre a estrutura

organizacional da CAIXA;

� a Vice-presidência responsável pela administração de ativos de terceiros;

� a Vice-presidência responsável pela administração e operacionalização dos fundos,

programas e serviços delegados pelo Governo Federal e,

� a Diretoria Executiva: compete, entre outras atribuições, executar e fazer executar as

deliberações do Conselho de Administração e as decisões do Conselho Diretor.

A CAIXA tem doze diretores, nomeados pelo Conselho de Administração, um dos quais

vinculado à Vice-presidência responsável pela administração de ativos de terceiros; um

diretor vinculado à Vice-presidência responsável pela administração ou operacionalização de

fundos, programas e serviços delegados pelo Governo Federal; um diretor jurídico vinculado

à Presidência da CAIXA, que responde pela supervisão e coordenação das atividades jurídicas

em geral e pela representação judicial da CAIXA, na forma do Estatuto, e nove diretores

vinculados a cada um dos vice-presidentes que compõem o Conselho Diretor.

O Estatuto da CAIXA dispõe ainda sobre o Conselho Fiscal, que é composto de cinco

membros efetivos (e suplentes), escolhidos pelo Ministro de Estado da Fazenda. Ao Conselho

Fiscal compete exercer as atribuições referentes ao seu poder de fiscalização, entre elas:

fiscalizar os atos dos administradores, verificando o cumprimento de seus deveres legais e

estatutários, e examinar as demonstrações financeiras semestrais e anuais da CAIXA.

A CAIXA adota a gestão compartilhada, atuando as diversas instâncias de forma colegiada. O

Conselho de Administração da CAIXA é o órgão de orientação geral dos negócios da CEF; o

Conselho Diretor é a instância deliberativa de caráter estratégico e a Diretoria Executiva é o

colegiado encarregado da coordenação e execução das ações corporativas. O Comitê de

Auditoria, por sua vez, atua na forma estabelecida pelo Conselho Monetário Nacional.

Os objetivos da CEF, fixados pelo Decreto nº 6.132 de 22 de junho de 2007 – Estatuto da

CEF, são os seguintes:

� receber depósitos, a qualquer título, inclusive os garantidos pela União, em especial os de

economia popular, tendo como propósito incentivar e educar a população brasileira nos

hábitos da poupança e fomentar o crédito em todas as regiões do País;

� prestar serviços bancários de qualquer natureza, praticando operações ativas, passivas e

acessórias, inclusive de intermediação e suprimento financeiro, sob suas múltiplas formas;

� administrar, com exclusividade, os serviços das loterias federais, nos termos da legislação

específica;

� exercer o monopólio das operações de penhor civil, em caráter permanente e contínuo;

� prestar serviços delegados pelo Governo Federal, que se adaptem à sua estrutura e

natureza de instituição financeira, ou mediante convênio com outras entidades ou

empresas;

� realizar quaisquer operações, serviços e atividades negociais nos mercados financeiros e

de capitais, internos ou externos;

� efetuar operações de subscrição, aquisição e distribuição de ações, obrigações e quaisquer

outros títulos ou valores mobiliários no mercado de capitais, para investimento ou

revenda;

� realizar operações relacionadas com a emissão e a administração de cartões de crédito;

� realizar operações nos mercados de câmbio;

� realizar operações de corretagem de seguros e de valores mobiliários, arrendamento

residencial e mercantil, inclusive sob a forma de leasing;

� prestar, direta ou indiretamente, serviços relacionados às atividades de fomento da cultura

e do turismo, inclusive mediante intermediação e apoio financeiro;

� atuar como agente financeiro dos programas oficiais de habitação e saneamento e como

principal órgão de execução da política habitacional e de saneamento do Governo Federal,

operando, inclusive, como sociedade de crédito imobiliário, de forma a promover o acesso

à moradia, especialmente das classes de menor renda da população;

� atuar como agente operador e financeiro do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço -

FGTS;

� administrar fundos e programas delegados pelo Governo Federal;

� conceder empréstimos e financiamentos de natureza social, em consonância com a política

do Governo Federal, observadas as condições de retorno, que, no mínimo, venham a

ressarcir os custos operacionais, de captação e de capital alocado;

� realizar, na qualidade de agente do Governo Federal, por conta e ordem deste, quaisquer

operações ou serviços, nos mercados financeiro e de capitais, que lhe forem delegados;

� prestar serviços de custódia de valores mobiliários;

� prestar serviços de assessoria, consultoria e gerenciamento de atividades econômicas, de

políticas públicas, de previdência e de outras matérias relacionadas com sua área de

atuação, diretamente ou mediante convênio ou consórcio com outras entidades ou

empresas;

� atuar na exploração comercial de mercado digital voltada para seus fins institucionais.

No desempenho de seus objetivos, a CEF opera, ainda, no recebimento de:

� depósitos judiciais, na forma da lei;

� depósitos de disponibilidades de caixa dos órgãos ou entidades do Poder Público e das

empresas por ele controladas, observada a legislação pertinente.

Como empresa pública, a CEF tem suas atribuições definidas na sua lei de criação, das quais

não pode se afastar, senão por alteração legislativa. Entretanto, a empresa é regida pelas

disposições do seu estatuto, previstas em decreto regulamentador, o qual possui maior

flexibilidade para alterações, pois depende de ato apenas do executivo. O decreto

regulamentador deve estar vinculado aos comandos gerais estabelecidos em lei, entretanto,

permite um detalhamento da atuação da empresa em objetivos específicos que vão sendo

elaborados, em face das necessidades criadas pelas pressões do ambiente de mercado em que

opera. (SOUZA, 2005)

Ainda segundo Souza (2005), essa forma de constituição da empresa, na qual a norma de

criação e a de regência são separadas, mas complementares, propiciou a capacidade de

adaptação ao ambiente competitivo do mercado e, possivelmente, seja esse um dos elementos

que justificam a longevidade da organização.

3.3 MISSÃO, VALORES E VISÃO DE FUTURO

A missão da CAIXA é promover a melhoria da qualidade de vida da sociedade,

intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando prioritariamente

no desenvolvimento urbano, nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura e na

administração de fundos, programas e serviços de caráter social, ancorada nos seguintes

valores:

� direcionamento de ações para o atendimento às expectativas da sociedade e dos clientes;

� busca permanente de excelência na qualidade de seus serviços;

� equilíbrio financeiro em todos os negócios;

� conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade;

� respeito e valorização do ser humano.

Na visão de futuro definida pela CAIXA (extensiva até 2015), é evidente a intenção de

enraizamento de uma cultura corporativa que privilegie o desenvolvimento do espírito público

da Instituição:

� será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável,

eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação;

� manterá a liderança na implementação de políticas públicas e será parceira estratégica dos

governos estaduais e municipais;

� consolidará sua posição como o banco da maioria da população brasileira, com relevante

presença no segmento de pessoa jurídica e excelente relacionamento com seus clientes;

� será detentora de alta tecnologia da informação em todos os canais de atendimento e

destacar-se-á na gestão de pessoas, reconhecidas em seu mérito, capacitadas e com

desenvolvido espírito público ;

� manterá relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com parceiros competentes e de

forte compromisso social.

3.4 DESAFIOS ESTRATÉGICOS

O desafio representa a intenção estratégica da CEF, ou seja, uma provocação intencional que

a própria organização faz a si mesma, instigando-se para a conquista do seu futuro desejado.

A CAIXA identificou no processo de planejamento estratégico, sete desafios estratégicos,

classificados como mais relevantes:

1. Ampliar a participação no mercado de crédito (pessoa física e pessoa jurídica):para

ganhar sustentabilidade e substituir a rentabilidade proporcionada por outras fontes,

sujeitas a alterações no médio e longo prazo, como as operações de tesouraria; para

contribuir para o desenvolvimento do País e das cidades e continuar sendo fundamental

instrumento do Governo Federal;

2. Ser o principal agente das políticas públicas: esse é o diferencial competitivo da CEF, sua

expertise em política pública e o fato de ter exclusividade em serviços delegados. Manter

e ampliar esse papel é um desafio, porque a competição por fontes de receitas vai se

acirrar no mercado bancário;

3. Consolidar a CEF como principal banco de relacionamento com a Administração

Pública: a CEF tem oportunidades no relacionamento com os entes públicos, em especial

nos Estados e Municípios. Esse potencial precisa ser explorado de forma a integrar todos

os negócios e obter resultados sustentáveis;

4. Ser referencial de excelência no atendimento: a imagem da CEF é excelente, do ponto de

vista da credibilidade, mas precisa ganhar qualidade quanto ao atendimento,

modernizando processos e tecnologias, criando comodidades e favorecendo o

relacionamento com os clientes, para obter fidelidade;

5. Ser uma das melhores empresas para se trabalhar: a CEF se reconhece como banco

único. Sabe que, por ser único e raro, é um lugar para pessoas com espírito público, que

percebam o papel importante que desempenham para o Brasil. Sabe que ter um bom

clima organizacional vai além de oferecer uma relação estável de emprego, plano de saúde

e oportunidades de aprendizagem. Conhecer as expectativas dos empregados para criar

esse ambiente estimulante e saudável é um desafio que a organização está assumindo, e

nisso os gestores terão um papel fundamental.

6. Adequar processos e aprimorar soluções integradas de tecnologia da informação: a CEF

vive um novo tempo, de construção do futuro. É preciso olhar para a forma como é

realizado o trabalho, como os processos estão desenhados, para simplificá-los e agregar

tecnologia, o que vai ter impacto positivo para empregados e clientes;

7. Liderar o mercado de captação de recursos: a CEF é líder em poupança, funding que tem

relevância para sua atuação. Em 1861, o Barão do Rio Branco tinha a seguinte visão de

futuro para a CEF: ser o cofre seguro das classes menos favorecidas. Portanto, captar em

poupança continua sendo muito importante para a CEF e para o Brasil. Ter outras fontes

de captação, que forneçam lastro para o crédito e sejam interessantes para o cliente é um

desafio relevante para toda a empresa.

3.5 ATIVIDADE EMPRESARIAL

No desenvolvimento de suas competências, a CAIXA dialoga com os seguintes

atores/stakeholders:

� Empregados do quadro permanente : são recrutados e selecionados em concurso público e

convocados por ordem de classificação para prover cargo no nível da carreira

administrativa ou profissional.

� Adolescente aprendiz: é assim considerado o adolescente admitido a partir de primeiro de

julho de 2003, por meio do Programa Adolescente Aprendiz, desenvolvido pela CAIXA

em parceria com entidades que visam à assistência do adolescente e à educação

profissional.

� Estagiários: são estudantes regularmente matriculados e com freqüência efetiva nos cursos

vinculados à estrutura de ensino público ou particular, em nível superior e nível médio. O

estagiário de nível médio atua em agências ou em postos de serviço e o de nível superior,

a partir do 5º semestre, em unidades administrativas da CAIXA.

� Prestadores de serviço: são considerados prestadores de serviço empregados de empresa

contratada, conforme Lei 8.666/93, Decretos 3.555/00 e 3.931 e legislações posteriores,

para prestar serviços contínuos – que constituem necessidade permanente – nas

dependências da CAIXA ou nas de terceiros indicados pela CAIXA.

� Correspondente bancário: é considerada correspondente bancário toda empresa contratada

por bancos múltiplos com carteira comercial, bancos comerciais ou pela Caixa Econômica

Federal para prestar serviços à comunidade em seu nome, com critérios por ela

estabelecidos.

� Unidade lotérica: é considerada Unidade Lotérica toda pessoa jurídica responsável pela

permissão delegada pela CAIXA, nas categorias Casa Lotérica, Casa Lotérica Avançada,

Casa Lotérica Avançada Temporária e Unidade Simplifica de Loterias.

� Banco Central do Brasil: como instituição financeira, a CAIXA é fiscalizada pelo Banco

Central do Brasil.

� Governo: a CAIXA é a maior executora das políticas públicas do governo, mediante a

administração e operação dos diversos programas delegados.

� Sociedade e clientes: a CAIXA mantém relacionamento estreito com a sociedade

brasileira, gerindo seus negócios de forma que os resultados se revertam em benefícios

para a coletividade, por meio da disponibilidade de serviços e produtos e da execução de

programas do governo, promovendo aproximações geográficas e sociais e o

desenvolvimento nacional.

Para a CAIXA, colaborar com o crescimento do País é prioridade. Para isso, ela desenvolve

parcerias com o Poder Público, especialmente o municipal. A intenção é proporcionar

soluções mais eficientes para a gestão financeira dos municípios e para a implantação de

projetos de infra-estrutura, entre outras.

Além de disponibilizar recursos, a CAIXA auxilia prefeituras e governos estaduais a

projetarem e acompanharem com eficiência obras promotoras de desenvolvimento urbano. Da

mesma forma, estimula o contínuo aperfeiçoamento da administração pública, conferindo às

ações mais bem-sucedidas o Prêmio Melhores Práticas de Gestão. A CAIXA também é

responsável pela coleta e gestão de dados contábeis e gerenciais de todos os entes da

Federação, auxiliando a aplicação da Lei de Responsabilidade Fiscal no País.

O modelo de gestão empresarial da CEF apresenta-se a partir de necessidades de clientes

pessoas físicas, pessoas jurídicas e governos, com negócios em serviços bancários, operações

financeiras, operações com o governo, desenvolvimento urbano e serviços de assessoramento.

3.6 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Em um contexto de reformulação do modelo de gestão pública, do qual constam, além dos

preceitos da administração gerencial, a transparência, a ética, a cidadania, estruturas menos

burocráticas e hierarquizadas e um maior compromisso dos empregados no trato da coisa

pública, encontra-se o Plano Diretor de Gestão de Pessoas da CAIXA, que está alinhado aos

desafios estratégicos da organização.

O modelo estratégico de Gestão de Pessoas na CAIXA consiste na Gestão de Pessoas por

Competências, cujo foco é o desenvolvimento das pessoas e a viabilização de resultados

organizacionais.

A implementação do modelo de gestão de pessoas por competências na CAIXA pauta-se nas

seguintes premissas:

� diagnósticos estratégicos e monitoramento sistemático do ambiente organizacional;

� modelagem e implementação de políticas, planos, programas, projetos e instrumentos de

gestão em diversas funcionalidades, por meio de processos participativos;

� acompanhamento dos indicadores de performance geral em gestão de pessoas,

produtividade na CAIXA e em relação ao mercado;

� rigor orçamentário e eficiência na gestão de custos e investimentos em gestão de pessoas;

� atuação consultiva, em resposta aos diagnósticos pontuais, quando as soluções não forem

contempladas, na sua totalidade, pelas ações de gestão organizacional.

O modelo de gestão de pessoas da CAIXA é orientado para uma atuação com ênfase no

relacionamento integrado de gestão de pessoas. Está estruturado em cinco dimensões, quais

sejam:

� Desenvolvimento: é a dimensão que organiza as funções de gestão de pessoas

relacionadas à capacitação e ao aperfeiçoamento das competências necessárias para o

desempenho profissional e fortalecimento da capacidade organizacional de obter

resultados;

� Ambiente organizacional: é a dimensão que atua sobre os fatores que interferem no

comportamento, no espaço organizacional e no desempenho dos indivíduos no trabalho;

� Integração organizacional: é a dimensão que articula e integra as funções de gestão de

pessoas, por meio do modelo de gestão de pessoas da CAIXA, conciliando os objetivos da

empresa e dos empregados;

� Relações de trabalho: é a dimensão que planeja, desenvolve, normatiza e implementa

soluções que orientam as relações de trabalho entre a empresa, seus empregados e demais

colaboradores;

� Relacionamento: é a dimensão que articula os diversos agentes institucionais para

construir, de forma participativa, a gestão de pessoas na CAIXA, com sustentabilidade e

reconhecimento social.

Na CAIXA, as políticas de gestão de pessoas definem-se como um conjunto de valores,

princípios e premissas que norteiam a tomada de decisão em gestão de pessoas. São a base

para a obtenção de resultados pela interação entre o modelo de Gestão Estratégica de Pessoas,

a missão e o código de ética da CAIXA.

3.6.1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Na política de gestão de pessoas da CAIXA, está presente a Universidade Corporativa

CAIXA , aliando motivações organizacionais e profissionais, em um mercado altamente

competitivo. A CAIXA tem políticas próprias de educação corporativa que visam a orientar o

desenvolvimento profissional dos empregados e a atuação dos agentes envolvidos,

promovendo o seu alinhamento estratégico aos objetivos da CAIXA.

A literatura aponta que, na área de gestão de pessoas, focado para a área de Treinamento e

Desenvolvimento, surge um novo modelo denominado Universidade Corporativa, definida

por Meister (1999: p.263) como “um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e

educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias

empresariais de uma organização”. Esse modelo constitui importante estratégia

organizacional para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis, por meio da

criação de aprendizado permanente, capaz de subsidiar a busca por respostas eficazes para os

novos desafios organizacionais.

A Universidade Corporativa CAIXA foi criada em 2001, sendo a primeira do tipo no setor

estatal. A Universidade Caixa implementou uma nova concepção de aprimoramento

profissional no setor público, conquistando em 2005, o Prêmio Responsabilidade Corporativa

2005, conferido pela Organização dos Estados Americanos (OEA).

Desde sua implantação, em 2001, a Universidade Corporativa CAIXA tem obtido sucesso nas

iniciativas empreendidas para aperfeiçoar modelos de desenvolvimento, oferecendo os

melhores níveis de capacitação e contribuindo para o bom desempenho organizacional. Na

CAIXA, a qualificação contínua do corpo funcional está entre as metas estratégicas.

O Modelo Pedagógico da Universidade Corporativa CAIXA estabelece as diretrizes para a

operação do sistema de educação corporativa, em consonância com as políticas e premissas de

educação corporativa na CAIXA, contemplando aspectos ligados à gestão do processo ensino-

aprendizagem, planejamento didático, atribuições e responsabilidades quanto à concepção e

produção dos programas educacionais. O modelo estabelece ainda, as bases para o processo

de aprendizagem na Empresa, orienta todas as ações desenvolvidas e disponibilizadas pela

Universidade e define o estilo de formação e capacitação técnico-profissional dos

empregados, em um processo coerente com o perfil de profissional exigido pela organização.

A Universidade Caixa não é apenas um campo virtual. É também um ambiente físico de

aprendizagem que oferece, atualmente, mais de 100 opções educacionais, estruturadas para

atender às necessidades dos empregados e de alguns componentes da cadeia de valor da

CAIXA. Para elevar o nível de qualidade das ações educacionais presenciais, a Universidade

Caixa tem um campus físico em São Paulo.

A educação corporativa na CAIXA é pautada por um conjunto de princípios, premissas e

políticas que norteiam o processo de educação e guiam a tomada de decisão quanto aos

programas e ações de desenvolvimento dos empregados: sustentação do negócio da empresa;

educação permanente, orientada e acompanhada; responsabilidade compartilhada; respeito às

diferenças pessoais e profissionais e democratização do acesso às oportunidades.

Quanto à sua missão, a Universidade Corporativa CAIXA – UCC tem por objetivo fomentar

o aprendizado e o desenvolvimento contínuo das competências das pessoas para o alcance dos

resultados sustentáveis para a CAIXA. A UCC é o principal instrumento para a viabilização

da educação corporativa na CAIXA, na formação de profissionais detentores de múltiplas

competências, focadas na natureza do negócio, orientando, facilitando e provendo processos

de educação continuada. Sua concepção de aprendizagem baseia-se na relevância da ação

educativa para a construção de mentes críticas, criativas e, sobretudo, capazes de estabelecer

paralelos entre o conhecimento e a prática vigente na Empresa.

Para conquistar e ampliar seu espaço dentro e fora da organização e contribuir para a

realização de resultados sustentáveis, o profissional precisa desenvolver e dominar

competências. Para isso, é importante viabilizar espaços de aprendizagem, onde as trocas

interativas promovam novos desafios e o levem a uma construção ativa de procedimentos,

conhecimentos e novas competências.

Assim, no contexto da Universidade Corporativa CAIXA, as ações de educação têm como

base o desenvolvimento e o domínio de competências, dentro de um contexto sócio-histórico-

cultural, com foco em aprendizagens significativas. O envolvimento dos empregados é

fundamental para o crescimento da Caixa e, ao mesmo tempo, reverte em benefícios para os

próprios profissionais. Ciente disso, a instituição adota a estratégia de “valorizar para

crescer” como uma de suas prioridades, procurando melhorar constantemente a qualificação

dos empregados.

As ações educacionais ocorrem na modalidade treinamento (aprendizagem necessária ao

domínio de competências requeridas para o desempenho do trabalho atual) e na modalidade

desenvolvimento (aprendizagem necessária para suprir o domínio de competências requeridas

para o desempenho de atividades com maior nível de complexidade, ou a um desempenho

futuro na organização). As ações educacionais podem ser corporativas ou específicas,

dependendo do que se pretende alcançar.

Estruturada para atender aos empregados, estagiários, prestadores de serviços e parceiros,

como, por exemplo, a rede lotérica, a Universidade Corporativa CAIXA é acessada por meio

de portal próprio na intranet e na internet. O portal da Universidade divulga também artigos

de autoria dos empregados da CAIXA.

A Universidade Corporativa CAIXA proporciona o autodesenvolvimento e o

compartilhamento do conhecimento, utilizando-se das metodologias presencial, à distância,

mista e em serviço. Para apoiar e operacionalizar o eixo pedagógico, a Universidade

Corporativa CAIXA conta com uma equipe de educação corporativa (responsável pela gestão

e pelo desenvolvimento e manutenção do processo de Educação Corporativa na Empresa),

com gestores, aprendizes, instrutores, tutores e conteudista (especialista no negócio com

competência técnica para definir, orientar e avaliar o conteúdo das ações educacionais).

A Universidade CAIXA tem por missão fomentar o aprendizado contínuo e o

desenvolvimento de competências, objetivando o alcance de resultados sustentáveis para as

pessoas, para a CAIXA e para a sociedade. A visão para 2008 enfatiza seu desejo de

reconhecimento como um centro de excelência em soluções de aprendizagem para o

desenvolvimento profissional e social da CAIXA e de seus parceiros.

4 METODOLOGIA DE PESQUISA

O objetivo deste capítulo é apresentar uma visão geral da metodologia que orientará a

investigação, com vistas a assegurar o caráter científico da pesquisa e a confiabilidade dos

resultados.

4.1 TIPO DE PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM

A abordagem metodológica adotada é de natureza qualitativa. Nos estudos qualitativos, o

pesquisador é o principal instrumento de investigação (ALVES-MAZZOTTI &

GEWANDSZNAJDER, 1999). Essa abordagem, segundo Richardson (1999), permite

analisar aspectos subjetivos, como percepções, compreensão do contexto da organização e

dinâmica das interações grupais, através de seus significados para as pessoas. Em face dessas

características, a abordagem qualitativa revelou-se adequada para o presente estudo, cujo foco

de interesse é a gestão por competências.

Para Godoy (1995a,b), as ciências sociais, no estudo dos fenômenos que lhe interessam,

podem recorrer, fundamentalmente, a duas possibilidades: pesquisa quantitativa e pesquisa

qualitativa. Ainda segundo a autora, a pesquisa qualitativa parte de questões ou focos de

interesses amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve; envolve a

obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos, pelo contato

direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos

segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo.

Bogdan14 (apud Triviños, 1995, p.127) assinala cinco características fundamentais na

pesquisa qualitativa:

� a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta dos dados, e o

pesquisador, como instrumento-chave;

� a pesquisa qualitativa é descritiva;

� os pesquisadores qualitativos preocupam-se com o processo e não simplesmente com os

resultados e o produto;

� os pesquisadores qualitativos tendem a analisar seus dados indutivamente;

� o significado é a preocupação essencial na abordagem qualitativa.

4.2 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS FINS

Tendo em vista o propósito deste estudo, optou-se por realizar uma pesquisa descritiva, pois

pretende-se pesquisar como o modelo gestão por competências tem contribuído para o alcance

dos desafios estratégicos da organização CAIXA, na percepção dos gestores.

O estudo descritivo, segundo Triviños (1995), tem como foco essencial o desejo de se

conhecer a comunidade , seus traços característicos, seus problemas, seus gestores, sua

preparação para o trabalho, seus valores. Ainda segundo esse autor, o estudo descritivo

pretende descrever “com exatidão” os fatos e fenômenos de determinada realidade. No

entendimento de Triviños (1995), os estudos descritivos exigem do investigador uma precisa

14 BOGDAN, Robert C. Introduction to qualitative research methods. 2 nd ed. [S.l] Editora John Wiley Professio, 1984. 304 p.

delimitação de técnicas, métodos, modelos e teorias que orientarão a coleta e a interpretação

dos dados, visando a assegurar a necessária validade científica aos resultados.

A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado

fenômeno. Pode também estabelecer relações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem

compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal

explicação. (VERGARA, 2004)

4.3 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS MEIOS

O estudo de caso, segundo Yin (2005), é adequado quando se pretende investigar o como e o

porquê de um conjunto de eventos contemporâneos. A gestão por competências é um

fenômeno contemporâneo; assim, julgou-se pertinente a utilização desse meio de pesquisa,

sendo que o pesquisador procederá a um estudo de caso único, na CEF.

Segundo Becker (1999), o estudo de caso tornou-se uma das principais modalidades de

análise das ciências sociais, uma vez que possibilita observar, descrever e explorar aspectos

de uma determinada realidade.

Um estudo de caso é uma investigação empírica, que enfoca um fenômeno contemporâneo

dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o

contexto não estão claramente definidos. (YIN,2005). Essa definição é coerente com a

perspectiva do investigador, qual seja, ampliar sua compreensão acerca de aspectos

concernentes à gestão de pessoas por competências, alinhada às diretrizes estratégicas

organizacionais.

A literatura registra críticas em relação à estratégia de estudo de caso, em especial, pela

preocupação com a falta de rigor ou a superficialidade das evidências que fundamentam as

conclusões. Argumenta-se também quanto à impossibilidade de generalização científica das

conclusões do estudo e sua longa duração, o que resulta em documentos longos e cansativos.

Entretanto, o primeiro aspecto de preocupação mencionado não é exclusividade dos estudos

de caso, já que é comum aos experimentos e surveys. Também a possibilidade de

generalização se aplica aos experimentos, em geral. Assim, o que se pode afirmar é que os

estudos de caso, tanto quanto os experimentos, são generalizáveis para as proposições

teóricas, não para as populações ou para o universo. Além disso, não é necessário que o

estudo de caso seja de longa duração (YIN, 2005).

4.4 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM

População ou universo é o conjunto de elementos com determinadas características em

comum. Usualmente, fala-se de população, ao se referir a todos os habitantes de determinado

lugar. Em termos estatísticos, população pode ser o conjunto de indivíduos que trabalham em

um mesmo lugar, por exemplo (RICHARDSON, 1999). Segundo Vergara (2004, p.50),

“população é um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que

possuem as características que serão objeto de estudo”. A população, no presente trabalho, é o

conjunto de gestores da CAIXA.

Cada unidade ou membro de uma população denomina-se elemento e, quando se toma certo

número de elementos para averiguar algo sobre a população a que pertencem, fala-se de

amostragem. Define-se amostragem, portanto, como qualquer subconjunto do conjunto

universal ou da população (RICHARDSON, 1999). É importante esclarecer que as

interpretações de população e amostragem não são fixas; o que em uma ocasião é uma

população, em outra pode ser uma amostragem, ou vice-versa.

Segundo Richardson (1999), existem diversos critérios de classificação de amostras, mas, em

geral, dividem-se em dois grandes grupos: a) amostras probabilísticas, baseadas em

procedimentos estatísticos e b) amostras não probabilísticas, que não se utilizam de

procedimentos estatísticos; são também denominadas de amostragem, justamente para marcar

a diferenciação. Amostragem não probabilística é aquela que, em princípio, todos os sujeitos

(pessoas fornecedoras dos dados) têm a mesma probabilidade de serem escolhidos. Neste

segundo grupo, destacam-se as amostragens selecionadas por acessibilidade e por tipicidade.

Segundo Vergara (2004), entende-se por amostragens selecionadas por acessibilidade, aquelas

isentas de qualquer procedimento estatístico, cujos elementos são relacionados pela facilidade

de acesso a eles. Já a seleção por tipicidade é constituída pela escolha de elementos que o

pesquisador considere representativos da população-alvo, fato que requer profundo

conhecimento dessa população.

Segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), tanto a escolha do campo onde serão

colhidos os dados, como a dos participantes é proposital, ou seja, o pesquisador os escolhe em

função das questões de interesse do estudo e também das condições de acesso e permanência

no campo e disponibilidade dos sujeitos.

Na presente pesquisa, optou-se por uma amostragem não-probabilística, selecionada por

acessibilidade e por tipicidade. Nesta perspectiva, os sujeitos da pesquisa entrevistados

foram: um gerente nacional, um gerente de filial, um superintendente regional, um gerente de

serviços, dois gerentes gerais de agência e um gerente de relacionamento. Nesse grupo de

entrevistados, um gerente geral e o gerente de relacionamento exercem também,

eventualmente e cumulativamente às funções gerenciais, a atividade de instrutoria interna.

4.5 COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas (apêndice A e B),

realizadas no período 09 de maio de 2007 a 12 de junho de 2007. A primeira entrevista,

realizada em 09 de maio com um gerente de serviços, serviu também como pré-teste. Com

base nessa entrevista, foram efetivadas alterações tanto no roteiro da entrevista semi-

estruturada, como na seleção dos demais sujeitos da pesquisa, em face de algumas limitações

observadas no que diz respeito ao conhecimento e visão estratégica do assunto competências.

No entanto, essas alterações preservaram as diretrizes anteriormente aprovadas no projeto de

qualificação da pesquisa.

Na coleta de dados, quatro sujeitos da pesquisa foram entrevistados de forma presencial,

tendo sido as falas gravadas com anuência do entrevistado e posteriormente transcritas. Por

opção de trabalho do pesquisador, visando a preservar a fidelidade dos aspectos subjetivos

observados, somente após a digitação de uma entrevista é que outro entrevistado era ouvido.

As entrevistas foram realizadas no local de trabalho do entrevistado, com horário previamente

agendado, e tiveram duração média de aproximadamente 60 minutos. Ainda na coleta de

dados, por questão de acessibilidade e disponibilidade dos entrevistados, três entrevistas

ocorreram por meio eletrônico. Nesse caso, o roteiro (apêndice C) foi adaptado para facilitar o

entendimento das perguntas pelo entrevistado, tendo-se, contudo, o cuidado de manter o

mesmo foco daquelas utilizadas na entrevista presencial . O roteiro foi enviado por e-mail ao

entrevistado, previamente convidado por telefone. Em média, o retorno das entrevistas

realizadas por meio eletrônico ocorreu por volta de dez dias, contatos a partir do envio do

roteiro ao entrevistado.

O QUADRO 12 demonstra o perfil dos entrevistados, os quais, para efeito desta pesquisa,

foram identificados pela letra “E”, seguida de numeração seqüencial.

QUADRO 12

Perfil dos Entrevistados

Identificação e forma de entrevista

Área de atuação

Cargo

Maior nível de

formação

Formação principal

Especialização Tempo de CEF

E1 Eletrônica

Estratégica – Matriz

Gerente Nacional Superior Completo

Administração - 18 anos

E2

Presencial

Negocial

Superintendente

Regional

Pós-

Graduação

Engenharia Mecânica

Administração Gestão Pública

Finanças

26 anos

E3

Presencial

Estratégica

– Filial

Gerente de Filial

Pós-

Graduação

Administração

Ciências Contábeis

Administração de

Recursos Humanos

24 anos

E4

Presencial

Negocial

Gerente Geral de

Agência

Pós-

Graduação

Ciências

Econômicas

Consultoria Empresarial

Tecnologia da Qualidade

25 anos

E5

Eletrônica

Negocial

Gerente Geral de

Agência

Mestrado

Administração

Gestão Pública

Consultoria Empresarial Mestrado em

Administração

26 anos

E6

Presencial

Controles Internos

Gerente de Serviços

Pós-

Graduação

Ciências

Econômicas

Gestão de Pessoas Gestão

Empresarial

18 anos

E7

eletrônica

Negocial

Gerente de

Relacionamento

Pós-

Graduação

Direito

Gestão

Empresarial Finanças

17 anos

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Todos os entrevistados foram informados e a eles assegurados, que na presente pesquisa seria

preservada a identidade pessoal e de trabalho dos mesmos. Nesse sentido, os documentos e

arquivos em mídia (CD-ROM) contendo as entrevistas, foram guardados em poder do

pesquisador, com acesso restrito.

Segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), as pesquisas qualitativas são

caracteristicamente multimetodológicas, isto é, usam uma grande variedade de procedimentos

e instrumentos de coleta de dados. Na visão desses autores, a observação do pesquisador, a

entrevista em profundidade e a análise de documentos são os recursos mais utilizados, embora

possam ser complementados por outras técnicas.

Para Godoy (1995b), os documentos são considerados primários, quando produzidos por

pessoas que vivenciaram diretamente o evento que está sendo estudado, ou secundários,

quando coletados por pessoas que não estavam presentes por ocasião da sua ocorrência.

Na presente pesquisa, optou-se pela coleta de dados secundários, por meio de pesquisa

documental e entrevista semi-estruturada, respeitada as diretrizes da política de segurança da

informação da CEF15. A palavra documentos, neste trabalho, deve ser entendida como

quaisquer materiais escritos usados como fontes de informação sobre a problemática em

investigação: publicações periódicas da organização, revistas, agenda 2007, cartilhas de

gestão de pessoas por competências, de planejamento estratégico ; visão, missão e desafios

estratégicos; plano diretor de gestão de pessoas; apostilas utilizadas em treinamentos sobre

gestão de pessoas ; informações disponíveis na intranet e internet.

Esse pesquisador teve acesso ao portfólio de documentos da CEF, citados no parágrafo

anterior; os quais deram suporte à pesquisa documental. Entretanto, em respeito à política de

15 CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Gerência Nacional de Integração Políticas de Gestão de Pessoas – Informações Gestão Pessoas. Autorização de pesquisa qualitativa na CAIXA. [mensagem pessoal] Mensagem recebida por eustaquio.pereira@caixa.gov.br em 19 mar 2007.

segurança da informação definida pela CEF, as informações contidas nesses documentos

foram utilizadas de forma restrita, sem a reprodução de informações e detalhes que no

entendimento da CEF requerem sigilo interno. A CEF, no que diz respeito ao uso e à

divulgações de informações estratégicas e operacionais, tem em suas normas internas

orientações claras, vedando sua divulgação. Somente informações públicas podem ser

reproduzidas.

Para Triviños (1995), em alguns tipos de pesquisa qualitativa, a entrevista semi-estruturada é

um dos principais meios que tem o investigador para realizar a coleta de dados. O autor

argumenta que a entrevista semi-estruturada , ao mesmo tempo em que valoriza a presença do

investigador, oferece todas as perspectivas possíveis para que o informante alcance a

liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação.

Entrevista semi-estruturada, em geral, “é aquela que parte de certos questionamentos básicos,

apoiados em teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem

amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo, à medida que se

recebem as respostas do informante” (TRIVIÑOS, 1995, p.146).

Ainda segundo esse autor, as perguntas fundamentais que constituem, em parte, a entrevista

semi-estruturada, no enfoque qualitativo, são resultados não só da teoria que alimenta a ação

do investigador, mas também de toda a informação que ele já recolheu sobre o fenômeno

social que lhe interessa, não sendo menos importantes seus contatos, inclusive, realizados na

escolha das pessoas que serão entrevistadas.

A entrevista semi-estruturada se desenrola a partir de um esquema básico, porém não aplicado

rigidamente, permitindo que o entrevistador faça as necessárias adaptações. A grande

vantagem da entrevista sobre outras técnicas é que ela permite a captação imediata e corrente

da informação desejada, praticamente com qualquer tipo de informante e sobre os mais

variados tópicos. (LUDKE E ANDRE, 1986). Segundo esses autores, a entrevista é uma das

principais técnicas de trabalho em quase todos os tipos de pesquisa utilizados nas ciências

sociais.

4.6 ANÁLISE DE DADOS

Analisar os dados qualitativos significa “trabalhar” todo o material obtido durante a pesquisa,

ou seja, os relatos de observação, as transcrições de entrevista, as análises de documentos e as

demais informações disponíveis. A análise está presente em vários estágios da investigação,

tornando-se mais sistemática e mais formal após o encerramento da coleta de dados (LUDKE

& ANDRÉ,1986). Na presente pesquisa, o pesquisador optou por proceder à análise de

conteúdo, para fins de análise de dados da pesquisa.

A análise de conteúdo visa ao conhecimento de variáveis de ordem psicológica, sociológica e

histórica, por meio de um processo de dedução, com base em indicadores reconstruídos a

partir de uma amostra de mensagens específicas, buscando entender a linguagem muito mais

como expressão de sistemas específicos locais. (DELLAGNELO E SILVA, 2005).

Para Bardin (2006), a análise de conteúdo é uma estratégia de pesquisa utilizada no intuito de

tornar objetivo o conteúdo das entrevistas realizadas. Pode ser entendida como um conjunto

de técnicas de análise de comunicação, visando, por procedimentos sistemáticos e objetivos

de descrição do conteúdo das mensagens, a obter indicadores quantitativos ou não, que

permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção

(variáveis inferidas) dessas mensagens.

A análise de conteúdo, nos seus primórdios, sofreu influência do enfoque quantitativo, na

busca por cientificidade e objetividade, caracterizando-se por uma abordagem estritamente

descritiva. A análise das mensagens efetuava-se através do cálculo da freqüência. Tendo em

vista a necessidade de interpretação dos dados encontrados, a análise qualitativa também

encontrou espaço nessa técnica. Nesse contexto, o pesquisador busca compreender as

características, estruturas e/ou modelos que estão presentes e subtendidos nos fragmentos das

mensagens. Segundo Godoy (1995, p.23), “o esforço do analista é duplo: entender o sentido

da comunicação, como se fosse o receptor normal e, principalmente, desviar o olhar,

buscando outra significação, outra mensagem, passível de se enxergar por meio ou ao lado da

primeira”.

Minayo16 (2000, apud Capelle, Lopes Melo e Gonçalves, 2003, p.74), considera que a análise

de conteúdo visa “a ultrapassar o nível do senso comum e do subjetivismo na interpretação e a

alcançar uma vigilância crítica em relação à comunicação de documentos, textos literários,

biografias, entrevistas ou observação”. Ainda segundo o autor, a análise de conteúdo tem sido

muito utilizada na análise das comunicações nas ciências humanas e sociais. O autor aponta,

no citado estudo, várias técnicas desenvolvidas na análise de conteúdo, que atuam no sentido

de promover o alcance e a compreensão dos significados manifestos e latentes no material de

comunicação, as quais foram sintetizadas e demonstradas no QUADRO 13.

QUADRO 13

Técnicas de análise de conteúdo

Análise temática (categorial) Busca descobrir núcleos de sentido que compõem uma comunicação e a freqüência em que ocorrem.

16 MINAYO, M.C. de S. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. 7ª ed. São Paulo: Hucitec, 2000. 269 p.

Análise de avaliação (representacional)

Busca medir as atitudes do locutor quanto aos objetos de que ele fala (pessoas, coisas, acontecimentos) e fundamenta-se no fato de que a linguagem representa e reflete diretamente aquele que a realiza.

Análise de expressão É um conjunto de técnicas que trabalham indicadores (estrutura da narrativa) para atingir a inferência formal. Parte do princípio de que há uma correspondência entre o tipo de discurso e as características do locutor e de seu meio.

Análise de relações Busca extrair do texto as relações entre elementos da mensagem, ou seja, associação de dois ou mais elementos no texto, atendo-se às relações que eles mantêm entre si.

Análise de enunciação Apóia-se na concepção da comunicação como um processo e funciona desviando-se das estruturas e dos elementos formais presentes no texto; trabalha as condições de produção da palavra e as modalidades do discurso, para obter a compreensão dos significados.

Minayo, 2000 (adaptação)

Na presente pesquisa, procedeu-se à análise temática (ou categorial) dos dados, a qual, que

segundo Minayo (2000, apud Cappelle, Lopes Melo e Gonçalves, 2003), compreende o tipo

de técnica mais utilizado para análise de conteúdo e consiste em operações de

desmembramento do texto em unidades (categorias), segundo reagrupamentos analógicos.

Minayo (2000, apud Capelle, Lopes Melo e Gonçalves, 2003) acredita tratar-se de uma

técnica com raízes positivistas, baseada na significação da regularidade, embora defenda que

já há algumas variantes que trabalham com significados, em lugar de inferências estatísticas.

Segundo Bardin (2006), o processo de explicitação, sistematização e expressão do conteúdo

de mensagens, promovido pela análise de conteúdo, é organizado em três etapas, realizadas

em conformidade com três pólos cronológicos diferentes, quais sejam:

� pré-análise: momento no qual se procede à leitura geral do material, à escolha dos

documentos, à formulação de hipóteses e dos objetivos, à referenciação dos índices, à

elaboração dos indicadores e a preparação do material;

� exploração e análise do material: fase em que os dados brutos são tratados de maneira a

serem significativos e válidos, e codificados, para se alcançar o núcleo de compreensão do

texto.

� interpretação: nessa fase, ocorre o momento de reflexão, da intuição com embasamento

nos materiais empíricos e nos referenciais teóricos disponíveis, buscando estabelecer

relações, verificar contradições e compreender os fenômenos cujo estudo se propôs

realizar. É o momento de buscar os sentidos explícitos e implícitos revelados pelos dados.

Na mesma linha de entendimento, Goulart (2006) considera que a realização de uma análise

de conteúdo pode ser resumida em três momentos:

� pré-análise: fase de organização; constitui um momento em que as idéias se organizam de

modo a facilitar o desenvolvimento de operações sucessivas que irão determinar o sucesso

da análise de conteúdo. Essa fase inclui, entre outros passos, a leitura flutuante, escolha

dos documentos e a preparação do material;

� exploração do material: fase associada às operações de codificação e enumeração, em

função de regras previamente formuladas e categorização;

� tratamento e interpretação dos resultados: fase em que o pesquisador procura tornar

significativos e válidos os resultados obtidos; é um momento de síntese e seleção dos

resultados e inferências. A interpretação consiste no estabelecimento de relação entre a

análise de resultados feita pelo pesquisador, com base em sua leitura da realidade, e a

teoria que fundamenta a pesquisa.

Para Franco (2005), a criação de categorias a priori deve-se apoiar nos pressupostos teóricos e

considerar, como indicadores, as falas ou expressões que se encaixam nas categorias criadas.

Nesta perspectiva, foram criadas pelo pesquisador com base na teoria pesquisada, três

categorias de análise que acolheram satisfatoriamente as manifestações do entrevistados.

Entretanto, o conteúdo das respostas exigiu a criação de subcategorias, para facilitar o

agrupamento e análise das informações obtidas, conforme registra o QUADRO 14.

QUADRO 14

Categorização para análise dos dados

Categorias Subcategorias

Gestão estratégica

Planejamento estratégico da CAIXA Gestão estratégica de pessoas Indicadores de desempenho, resultados e recompensas

Gestão por competências - GPC

Concepção da gestão por competências Implantação do modelo GPC Razões de adoção do modelo GPC Responsáveis pela gestão do modelo GPC Expectativas gerenciais em relação ao modelo GPC

Competências

Competências organizacionais

Competências básicas Competências seletivas Competências essenciais

Competências funcionais Competências individuais

Desenvolvimento de competências

O processo de análise dos dados, em síntese, caracterizou-se pela estratificação das

informações obtidas nas fases de pesquisa documental e entrevistas, classificação dessas

informações (observada a convergência de pontos de vista por categorias e subcategorias),

culminando com a interpretação dos resultados.

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Este capítulo apresenta, de forma detalhada, os resultados obtidos na pesquisa e, intercalada à

descrição dos dados, o pesquisador realiza sua análise, comparando os resultados alcançados

com a fundamentação teórica deste trabalho.

5.1 GESTÃO ESTRATÉGICA

5.1.1 QUANTO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CAIXA

Conforme abordado na revisão de literatura, estratégia é a criação de compatibilidade entre as

atividades da empresa; é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente

conjunto de atividades (PORTER, 1986). Na perspectiva desse autor (1986), a estratégia da

empresa deve ser resultante da identificação de tendências e oportunidades. É necessário que

as empresas definam seu foco de concentração, estabelecendo seu posicionamento no

mercado, para, a partir desse ponto, buscarem diferenciais competitivos. Ainda segundo

Porter (1986), os principais focos de análise dos mercados e da competição são os produtos,

os consumidores e os competidores.

O pesquisador evidenciou que a CEF, em consonância com esse entendimento, formulou seu

planejamento estratégico atual com vistas a um futuro desejado, buscando assegurar melhores

condições para enfrentar incertezas, ameaças e turbulências vindas do ambiente em mutação.

O planejamento estratégico 2005/2007 foi construído de forma participativa, objetivando

conferir-lhe maior estabilidade, uma vez que os gestores mudam ou afastam-se da empresa,

em razão de variáveis políticas externas:

[...] Foi estruturado um modelo que teve a participação dos empregados. A forma de seleção, não sei como foi; mas teve a participação de empregados sem função, gerentes, gerentes de relacionamento, superintendentes, [...] todas as camadas da empresa tiveram representação lá. E disso aí, durante um fórum de debate, tirou-se

os desafios e a forma como isso irá acontecer. Alias, são duas situações: uma visão para 2015 e os desafios pra chegar nesse ponto aí (E4).

Embora não seja objeto desse estudo discutir a elaboração do planejamento estratégico da

organização, foi possível constatar que, na CEF, esse planejamento ocorreu de forma

participativa, com a colaboração de diferentes áreas da empresa, inclusive das agências,

mediante a utilização de critérios técnicos. Essa metodologia de elaboração do planejamento é

um procedimento recente da empresa:

Temos uma área específica na matriz, que é a SUADE; é uma superintendência que trabalha o desenvolvimento empresarial. [...], ou seja, existe uma área interna que faz isso. Então, essa área [...] desenvolve pesquisas internas e externas, tem consultoria, [...]. Então, esse planejamento estratégico, de alguma forma, ele é compartilhado, com participação dos empregados da empresa. [...] De certa forma, existe uma participação, sim, dos empregados, na elaboração do planejamento estratégico da empresa (E2).

A CAIXA escuta. Existe espaço. Claro que ela tem as suas demandas; a CAIXA tem os programas do governo, as demandas que o governo faz [...] Mas há participação dos empregados, sim (E3).

A pesquisa evidenciou que o planejamento estratégico foi construído seguindo métodos

recomendados pelos estudiosos da administração. Nesse sentido, a pesquisa documental

evidenciou as contribuições de Souza (2005), que em seu trabalho, identificou que foram

utilizadas técnicas de construção de cenários; técnica SWOT de avaliação de forças e

fraquezas, ameaças e oportunidades; fixação de desafios estratégicos associados aos objetivos

já definidos em decreto regulamentador, criação de visão de futuro e fixação da missão da

empresa. Nesse aspecto, a CEF busca a modernização de sua administração, voltando-se para

a administração estratégica, na mesma linha adotada por empresas privadas.

5.1.2 QUANTO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

A pesquisa documental revelou que a CAIXA tem buscado moldar sua gestão de acordo com

o modelo de administração gerencial que procura ajustar as organizações públicas às

contingências específicas de determinado lugar e momento, emprestando-lhes, sobretudo,

maior agilidade e eficiência, objetivando resultados com sustentabilidade. Nesse contexto de

reformulação do modelo de gestão pública, do qual constam, além dos preceitos da

administração gerencial, a transparência, a ética e a cidadania, além de estruturas menos

burocráticas e hierarquizadas e um maior compromisso dos empregados no trato da coisa

pública, encontra-se o Plano Diretor de Gestão de Pessoas da CAIXA, alinhado aos desafios

estratégicos da organização, em especial, o desafio de posicionar a CAIXA “entre as melhores

empresas para se trabalhar no País”.

O Plano diretor de gestão de pessoas é um documento com elevado nível de sigilo da

informação, não sendo, portanto, possível registrar nesta pesquisa a riqueza de detalhes e

ações desenhadas para a área de Gestão de Pessoas na CAIXA. Entretanto, é possível afirmar

que as diretrizes estão voltadas para uma política de relacionamento e desenvolvimento

humano, com vistas a tornar a CAIXA referência na gestão pública.

A pesquisa evidenciou que o modelo estratégico de gestão de pessoas na CAIXA tem como

foco o fomento ao desenvolvimento das pessoas e a viabilização de resultados organizacionais

sustentáveis. Trata-se da gestão por competências, cujas políticas definem-se como um

conjunto de valores, princípios e premissas que norteiam a tomada de decisão, constituindo a

base para a obtenção de resultados, pela interação entre modelo de gestão estratégica de

pessoas, a missão e o código de ética da organização.

Essa perspectiva da CAIXA na orientação estratégica em gestão de pessoas está sintonizada

com o entendimento de Ulrich (2002), que defende uma nova ordem para os recursos

humanos. Para Ulrich (2000) o setor de recursos humanos pode obter excelência

organizacional de quatro maneiras: tornando-se um parceiro estratégico, um especialista na

organização e execução do trabalho, um defensor dos funcionários um agente de mudanças

contínuas. Foge ao escopo desta pesquisa a análise do modelo e de políticas de gestão de

pessoas da CAIXA sob a perspectiva de Ulrich (2000), entretanto trata-se de uma importante

questão que poderia ser investigada em estudos futuros.

5.1.3 QUANTO AOS INDICADORES DE DESEMPENHO, RESULTADOS E RECOMPENSAS

Os dados da pesquisa revelaram que o modelo de avaliação da gestão nas unidades,

denominado AVGESTÃO, faz o acompanhamento dos indicadores de desempenho e está

baseado no Balanced Scorecard – BSC. Segundo Kaplan e Norton (1998), o BSC preserva os

indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas

incorpora um conjunto de medidas para obtenção de resultados de longo prazo, mais genérico

e integrado, analisando o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos,

funcionários e sistemas. Ainda segundo Kaplan e Norton (1998) o Balanced Scorecard –

BSC é um sistema de avaliação do desempenho empresarial que traduz a missão e a estratégia

em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do

cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

Os indicadores de desempenho presentes no AVGESTÃO permitem acompanhar o

desempenho dos processos e unidades funcionais, por meio da comparação da situação atual

com a anterior e com as metas e objetivos definidos pela CAIXA para um período

especificado. Os indicadores têm por objetivo subsidiar a avaliação dos resultados desejados e

expressá-los sob forma mensurável.

O AVGESTÃO possibilita o acompanhamento dos resultados da rede de agências por meio de

um gráfico de radar, contendo sete dimensões: gestão da rentabilidade, gestão do crédito,

gestão de relacionamento, gestão de pessoas, gestão de atendimento, gestão de captação e

formação de poupança e dimensão conformidade

A gestão por competências e o AVGESTÃO são modelos que informam aos gestores da

CAIXA quais são os focos a serem priorizados, por contribuírem para o alcance dos objetivos

organizacionais.

O pesquisador buscou identificar a percepção dos gestores quanto à relação entre gestão por

competências, desempenho e resultados, obtendo as seguintes informações:

Nesta nova diretoria, teve um avanço bastante significativo, que é aquele ditado: “um resultado só não faz a empresa”; você precisa ter outros pilares que a compõem. E nessa composição aí, um dos pilares é a gestão de pessoas, inclusive [a diretoria] até cita: “recuperar a valorização das pessoas, etc.” Antes, gestão de pessoas e gestão de atendimento eram coisas não aferidas. Bom, há outros itens mais objetivos pelo negócio da empresa, mas esses dois vieram adicionalmente (E4).

Há uma relação direta entre a gestão por competências e o melhor desempenho, visto que aquela leva os empregados/gestores a identificar seus pontos falhos e melhorá-los; melhora o relacionamento gestor x empregado, devido à maior transparência verificada na gestão; proporciona ao empregado ser melhor aproveitado nas atividades nas quais tem maior aptidão. Tudo isso leva a um melhor desempenho dos empregados e, consequentemente, da empresa como um todo (E1).

A gestão por competências propicia clareza, organização e direcionamento dos esforços produtivos do corpo funcional da CAIXA, acarretando uma capacidade maior para alcançar as estratégias definidas (E1).

A partir do momento em que você desenvolve uma competência, que você está mais bem preparado, com conhecimentos, habilidades, inclusive, para lidar com seu trabalho, com seu campo de atuação, você vai ter um desempenho melhor (E3).

Eu acho que só o fato de levantar essas competências, de pôr em discussão, de provocar esse automapeamento ou auto-avaliação, como queiram, só isso aí já é um ponto muito positivo, que deixa claro o que a empresa espera de você. Eu acho que o mais importante de tudo isso é você saber: Olhe ! Está aqui e a gente espera você

saber fazer isto. E aí, claro, com as outras ações que vêm em decorrência disto, eu acho que contribui sim, de verdade, porque, a partir do momento em que você melhora, melhora seu trabalho, melhoram seus resultados (E3).

Eu acho que a gestão de competências pode contribuir para o alcance das estratégias da CAIXA, não da forma de um modelo aplicado, de forma bem consciente, não. Agora, que as competências dos empregados e das áreas contribuem, sim, mas não de forma estruturada, mas de forma intuitiva, eu acredito (E6).

O modelo de competências da CEF não é utilizado para efeito de remuneração salarial. Os

entrevistados, quando questionados sobre o reconhecimento e as recompensas decorrentes de

resultados positivos, disseram:

Não existem recompensas diretas para a unidade ou empregados. A recompensa está no melhor resultado da empresa, que pode viabilizar uma maior participação nos lucros (E1).

Existem dois tipos de recompensa: as promoções por desempenho daqueles que, de alguma forma, são gestores de pessoas ou gestores de carteira, etc., na área negocial, e existe uma participação no lucro da empresa, que é em função do resultado no balanço anual da empresa, que é pago uma vez por ano. Então, existe recompensa, sim. Financeira também (E2).

Uma crítica que faço à questão da remuneração da empresa hoje é precisamos urgente tratar da remuneração variável, em função do desempenho, algo que não traga para a empresa uma competição interna, que não seja nociva ao entendimento, ao relacionamento interno, mas algo que promova motivação nos empregados, para que aqueles que apresentam maior competência, maior resultado, possam tirar maior proveito disso (E2).

Não existe um sistema de reconhecimento definido [...] participamos nos resultados empresariais, na forma do PRX (E7).

5.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A CAIXA adota o modelo de gestão de pessoas por competências, que tem, na perspectiva da

empresa, os objetivos de facilitar a implementação das estratégias da organização; promover o

desenvolvimento e encarreiramento do empregado; subsidiar o provimento de cargos; manter

um banco de sucessores para os cargos; subsidiar a gestão do conhecimento, bem como outras

ações para a gestão de pessoas.

5.2.1 QUANTO À CONCEPÇÃO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A pesquisa documental revelou que a CEF define gestão de pessoas por competências como

“um sistema integrado de gestão, construído com base no conhecimento sobre os empregados

e a organização – missão, estratégia – para estruturar, integrar, orientar e acompanhar ações

de provimento, seleção, desempenho, reconhecimento, capacitação, retenção em busca do

melhor desempenho para a organização e para os empregados”.

A definição da CEF está coerente com as principais correntes teóricas sobre competências.

Zarifian (2001) entende que o conceito de competência refere-se à capacidade de a pessoa

assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar

situações novas no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso. Fleury e Fleury

(2000), por sua vez, definem competências, sob o foco ação e resultado, ou seja, como fonte

de valor para o indivíduo e para a organização. “competência é um saber agir responsável e

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,

que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Nas entrevistas, foram expressas as seguintes concepções a respeito da gestão por

competências:

É um sistema integrado de gestão que procura desenvolver, nos gestores e empregados, as competências necessárias ao exercício de seu cargo, tendo por base o contexto da organização e as características dos empregados, visando o melhor

desempenho, tanto para a organização, quanto para os empregados (E1).

É uma chavão, um chavão, porque ficou decorado mesmo: competências é conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes. É o famoso CHA. Então, a gestão por

competência me parece que é esse conjunto, desde aquela situação em que é visualizado o posto de trabalho com sua especificação, com sua destinação, à ocupação dela e à aferição desse ocupante aí (E4).

É o estilo de gestão que monitora periodicamente o grau de competências

específicas dos colaboradores e líderes de equipe, com vistas a sinalizar à administração geral o estágio individual de cada membro da organização. A partir dessa sinalização, podem ser negociadas ações de melhoramento/adequação (E5).

É um modelo que permite uma percepção da organização e dos seus colaboradores

acerca do rol de competências desenvolvidas e a desenvolver, com foco nos

resultados empresariais desejados, identificando gaps no desenvolvimento dos indivíduos e da organização e a forma como deverão ser supridos. Estampa também as competências desejadas para cada cargo/nível de funções dentro da organização, de forma que o colaborador possa trilhar caminhos próprios de desenvolvimento para atingimento de postos porventura desejados (E7).

É pertinente observar que as percepções dos gestores entrevistados se complementam. Nessa

perspectiva, pode-se inferir que a gestão por competências, segundo os entrevistados, é um

sistema integrado de gestão, caracterizado pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes dos colaboradores e líderes de equipe, com foco no desenvolvimento de competências

e nos resultados empresarias. Este entendimento está em consonância com Durand (2000),

cujo conceito de competências baseia-se nas três citadas dimensões (conhecimentos,

habilidades e atitudes).

Steffen (2000) afirma que “não existe um conceito único sobre o tema competências, mas

diversos enfoques que, à sua vez, servem para ampliar e enriquecer os diferentes modelos de

competência profissional”. Na percepção de Ruas (2005) a noção de competências apresenta

muitas indefinições. Para Deluiz (2004), não é um conceito preciso, nem é empregado com o

mesmo sentido nas várias abordagens. Bahry & Tolfo (2005) afirmam que o conceito de

competências vem sendo rearticulado, desde as últimas décadas do século XX, por diversos

autores, que o formulam com base em diferentes abordagens. Na visão de Bahry & Tolfo

(2005), as várias interpretações não levam a uma uniformidade conceitual, mas apontam para

uma certa unanimidade em relação ao fato de que a gestão de competências é um aspecto

importante para a obtenção de vantagem competitiva e um norteador da gestão de pessoas.

Zarifian (1996) afirma que o modelo de competências confirma-se como um construto

dinâmico, articulando as competências centrais da organização e as competências dos

indivíduos e grupos, com impacto na evolução organizacional.

5.2.2 QUANTO À IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Para Steffen (2000), os modelos de competência apresentam matrizes diferentes, segundo as

diversas correntes teórico-filosóficas e os modelos específicos de competência profissional

implementados em cada país. Na perspectiva de Steffen (2000), para a implementação de

modelos de competência em cada país, é de fundamental importância o papel do governo, dos

empresários e dos trabalhadores.

Na pesquisa documental e nas entrevistas, o pesquisador obteve informações sobre a

implantação do modelo de gestão de competências da CAIXA, sendo possível evidenciar que

o modelo implementado pela CAIXA pauta-se nos moldes da escola francesa, de base teórica

construtivista, que entende a competência como um conjunto de saberes mobilizados em

situações de trabalho.

Esse momento de implantação do modelo, segundo Ramos (2001), é chamado de

normalização de competências e caracteriza-se, na perspectiva dessa autora, como o processo

de definição de um conjunto de padrões ou normas válidas. A construção do modelo de gestão

de pessoas por competências, na CAIXA, teve início em 1999, quando se buscou identificar

tanto as competências corporativas como as das pessoas e elaborou-se o dicionário de

competências, momento do qual participaram gestores das diversas áreas de negócio da

organização.

[...] princípios dos anos 2000. Tudo isso é uma conseqüência, vamos falar assim, até do PRC (Programa de Racionalização e Competitividade) mesmo, quando teve uma reengenharia na empresa, e competência ficou uma palavra muito forte, muito assentada na empresa, porque o processo de reengenharia foi tão violento que todo mundo foi dispensado de suas funções (E4).

[...] teve uma portaria única do Presidente: não tem ninguém com cargo ocupado mais, e aí começou de novo todo o processo, tudo de novo, mas agora por processo seletivo pra todos eles; e aí acho que teve um grande ganho da CAIXA com relação a isso: foi quando ela fez o processo seletivo por conhecimento, prova, exigiu que as pessoas estudassem (E4).

Segundo o entrevistado quatro, a reengenharia não provocou demissões na empresa, mas, sim,

a dispensa dos empregados dos cargos comissionados gerenciais que ocupavam, ou seja,

dispensa de funções de confiança; um choque de gestão. Embora extrapole o escopo da

presente pesquisa identificar e discutir as variáveis de época que justificaram essas ações, foi

possível constatar, pela pesquisa documental, que aquele momento caracterizava o início de

uma nova era na CEF, marcada pela preocupação da empresa com a racionalização dos

processos e tarefas e a necessidade de maior competitividade. O programa de gestão e

reengenharia adotado na época, denominado Programa de Racionalização e Competitividade -

PRC, caracterizava-se, em sua formatação, pela racionalização do trabalho, pela minimização

de custos e pela ampliação de serviços competitivos, num mercado cada vez mais

competitivo.

A relação desse programa de reengenharia com a gestão por competências está associada à

intensificação do trabalho, em um momento de reestruturação no modelo de gestão na

CAIXA. Nesse sentido, o medo de perder o cargo constituiu-se em motivador para o

desenvolvimento de competências, exigindo dos empregados investimentos em

autodesenvolvimento. Esse talvez tenha sido um dos primeiros passos na caminhada pela

implantação da gestão por competências na CAIXA.

O modelo de gestão por competências da CEF contempla três tipos de competências:

corporativas, individuais e técnicas, conforme revelou a pesquisa documental realizada.

Neste sentido, a pesquisa constatou que: a) as competências corporativas são o conjunto de

qualificações e tecnologias da empresa, necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos. São

percebidas pelos clientes e de difícil imitação pelos concorrentes, permitindo o acesso aos

mercados específicos atuais e futuros; b) as competências individuais, por sua vez, são o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que geram resultados para a organização e

agregam valor à pessoa. São identificadas a partir das competências corporativas. Geram

diferencial no desempenho da organização, são mensuráveis, observáveis, treináveis e

independem da estrutura; c) e por último, as competências técnicas são o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados aos processos organizacionais, garantindo a

manutenção e a alavancagem das atividades com desempenho superior. As competências

técnicas são também individuais e ambas têm as mesmas características, podendo ser

identificadas a partir dos processos organizacionais.

A pesquisa comprovou que o modelo de gestão de pessoas por competências da CEF é

constituído das seguintes etapas:

� Identificação das competências corporativas: é a fase de levantamento das competências

da organização, a partir da visão, missão e estratégia da CEF. As competências

corporativas retratam como a CEF é reconhecida no mercado ou necessita ser reconhecida

para concretizar os desafios estratégicos e são identificadas mediante diagnóstico

organizacional, análise de documentos estratégicos, pesquisas junto à clientela e ao

mercado concorrente ou benchmarking junto a outras entidades.

� Identificação das competências das pessoas: é a etapa em que são identificadas, a partir

das competências corporativas, as competências requeridas das pessoas, para que a CEF

concretize seus desafios estratégicos.

� Identificação das competências técnicas do processo: é a fase em que se faz o

levantamento dos conhecimentos, das habilidades e atitudes necessários ao desempenho

superior do processo. A identificação das competências técnicas é realizada a partir das

principais atividades implementadas ou em implementação no âmbito do processo.

� Agrupamento de cargos: é a etapa em que os cargos são agrupados segundo sua natureza

(gerencial e de assessoramento estratégico, técnica e de assessoramento, profissional,

básica) ou por critério de hierarquização (nível de decisão, de responsabilidade sobre os

recursos financeiros, grau de responsabilidade sobre a gestão de pessoas, de influência

sobre os resultados, de especialização, de visão global), observados no plano de cargos

em comissão e de cargos e salários da CAIXA.

� Seleção de competências para compor os perfis de competências dos grupos de cargos:

são selecionadas as competências que compõem o perfil dos grupos de cargos, dentre as

definidas no dicionário de competências da CEF. No perfil de competências do cargo,

cada competência possui um peso e um grau requerido. O peso se refere à importância e

ao impacto da competência nos desafios estratégicos da CEF, enquanto o grau está

associado ao nível de complexidade exigido pelo cargo.

� Mapeamento de competências: é o momento formal de se analisar se o empregado

apresenta o comportamento de entrega, sempre que a situação o requer. Atualmente, são

mapeados apenas os ocupantes de cargos em comissão (gerencial e técnico). O

mapeamento é efetuado pelo gestor imediato, pela equipe de subordinados, da qual

participam todos os empregados da CAIXA e mediante automapeamento.

� Certificação de competências: tem por objetivos subsidiar a instituição na priorização das

ações de desenvolvimento corporativo; reconhecer o universo de recrutamento para

provimento de cargos; identificar os potenciais sucessores para os cargos e planejar os

desafios estratégicos. Também são objetivos da etapa de certificação, subsidiar o gestor

imediato para estabelecer em conjunto com o empregado, as ações de desenvolvimento;

promover os empregados aos cargos de nível superior; fornecer feedback, distribuir-lhes

atividades conforme as competências de cada um; e indicar empregados para compor

grupos de trabalho. A certificação subsidia ainda o empregado para: estabelecer, em

conjunto com o gestor, as ações de desenvolvimento; participar das ações de seleção e de

desenvolvimento; e gaps e talentos, entre outros.

� Feedback e ações de desenvolvimento: é a troca de observações entre o gestor e o

empregado, logo após o conhecimento dos resultados da certificação. A etapa de

elaboração do feedback é subsidiada pelos resultados globais dos mapeamentos, e por

anotações sobre os comportamentos – conhecimentos, habilidades, atitudes e

entendimento dos valores que mobilizam o empregado. Quanto às ações de

desenvolvimento, trata-se daquelas que propiciam o desenvolvimento da competência do

profissional e são definidas pelo próprio empregado que as registra no Plano de

Desenvolvimento Individual - PDI, de forma sintética e com estabelecimento de

cronograma, para acompanhamento individual e do gestor imediato.

� Banco de competências: constituído pelos resultados das certificações. Subsidia a CAIXA

e o gestor nas ações de prover empregados nos cargos, alocá-los para compor grupos de

trabalho e participar de projetos, identificar potenciais sucessores, identificar gaps

corporativos e promover ações de desenvolvimento.

� Plano de desenvolvimento corporativo: elaborado com base nos resultados das

certificações e na estratégia CAIXA, subsidia o planejamento orçamentário anual;

disponibiliza aos empregados as ações de desenvolvimento corporativo; otimiza a relação

custo-benefício dos investimentos com ações de desenvolvimento e orienta o

estabelecimento de parcerias para o aprimoramento da gestão de pessoas na CAIXA, entre

outros benefícios.

Durante as entrevistas, obteve-se a informação de que em 2000, iniciou-se o processo de

mapeamento de todas as competências que compõem o perfil do nível estratégico da CAIXA.

Na seqüência, em 2002, o modelo foi implementado em 24 Superintendências Regionais,

sendo mapeadas as competências do perfil de todos os ocupantes de cargos gerenciais,

processo que apontou a necessidade de ajustes no modelo, para simplificar a sistemática de

mapeamento, sem prejudicar a sua qualidade. Em 2004 houve a implantação nacional do

modelo, permitindo o mapeamento de todos os gestores.

Perguntados sobre a implantação do modelo de gestão por competências na CAIXA, os

entrevistados emitiram as seguintes ponderações:

Olha, eu acho que nós avançamos um pouco. Mas esse programa, o programa em si, eu considero-o parcialmente implantado, e seus objetivos, parcialmente atingidos [...] (E2)

[...] começou com altos executivos da empresa. (E5)

Existe um modelo que a Caixa buscou no mercado, trouxe para dentro da empresa e foi divulgado para os empregados; foi feito um trabalho com os empregados à época; existe um manual normativo que descreve o processo de gestão por

competências. (E6)

O entrevistado dois reconhece que o programa está parcialmente implantado e revela acreditar

em sua eficácia, ao relacionar “programa parcialmente implantado” com “objetivos

parcialmente atingidos”. Já o entrevistado seis sinaliza uma distância entre teoria e prática, ao

observar que há um manual que descreve o processo, ou seja, a prática não está instalada nas

equipes e unidades de trabalho. Nesse contexto, percebe-se que não há uniformidade de

entendimento sobre a responsabilidade do gestor, no processo de implantação do modelo. O

discursos de ambos os entrevistados possibilitou a inferência de que a implantação da gestão

por competências na CAIXA ainda está em curso e distante do desejado pelos próprios

gestores. Os dados revelam que o processo de implantação do modelo de gestão por

competências na CEF tem avançado, embora se tenha observado que ainda há o

desconhecimento de suas vantagens e importância como instrumento de gestão.

Pode-se concluir que o processo de implantação da gestão por competências na CAIXA

encontra-se na etapa denominada de “mapeamento”. Tal percepção não ocorre de forma

isolada, quando se pesquisa a implantação do modelo, porém, é obtida a partir das falas dos

entrevistados, no contexto geral da pesquisa. Verificou-se também que, em 2006, houve

avanços no processo de implantação do modelo, sendo inserido o grupo das funções técnicas

no processo de mapeamento. Por outro lado, foi possível perceber a ansiedade dos gestores

por mais avanços no processo de implantação do modelo, conforme expressa E2 na seguinte

fala:

[...] nós praticamente só fizemos, até o momento, o mapeamento de competências de gestores. Nós não mapeamos ainda todos os colaboradores, nem todas as competências. (E2)

Em face dessas observações, é pertinente considerar o entendimento de Le Boterf (2003), o

qual considera que uma competência profissional é um roteiro que serve para agir em uma

determinada família de contextos, recebendo ajustes cada vez que for solicitada. Barbosa e

Bitencourt (2004), por sua vez, consideram que a noção de competência surge como parte de

um discurso empresarial, com ausência da idéia de relação social. Cabe ainda reiterar o

pensamento de Prahalad e Hamel (2005), os quais consideram que uma empresa deve ser vista

não somente como portfólio de produtos/serviços, mas também como um porfólio de

competências.

Considerando-se esses entendimentos teóricos, é válido concluir que é natural o processo de

implantação do modelo de gestão por competências apresentar dificultadores, seja pela sua

natureza e complexidade na sua dinâmica, seja pela dificuldade de entendimento dos

conceitos, ou ainda por resistências no âmbito da organização. O pesquisador, ao buscar

durante as entrevistas, conhecer a percepção dos gestores sobre esse aspecto, obteve as

seguintes respostas:

Inicialmente, houve uma reação do corpo funcional, enxergando a nova metodologia como apenas mais uma sistemática de avaliação de empregados. Com o decorrer das ações, essa visão tem mudado, apesar de ainda haver, por parte de alguns empregados, a idéia de avaliação (E1).

[...] de certa forma, houve um esclarecimento, mais ainda, isso precisa ser mais

disseminado, discutido, para as pessoas introjetarem de fato isto (E3).

[...] Eu lembro, que ela [a gestão por competências] ficou meio capenga; ela foi implantada e depois ficou esquecida; ficou um tempão. Ficou de lado, não evoluiu. Depois nesta gestão agora, nesta diretoria é que houve a recuperação de tudo isso (E4).

A maior dificuldade reside ainda na extensão da rede e na deficiência da comunicação do modelo (E7).

Segundo o entrevistado um, há uma tendência associação entre mapeamento e avaliação,

embora reconheça que essa visão tem mudado. Para o entrevistado três, o assunto gestão por

competências precisa ser mais discutido, disseminado, sendo essa percepção complementada

pela fala do entrevistado quatro, que considera a diretoria atual da empresa facilitadora desse

processo. Por outro lado, o entrevistado sete considera a extensão da rede um dificultador.

Nesse contexto, foi possível concluir que a implantação do modelo de gestão por

competências na CEF requer de sua administração, melhorias no processo de comunicação e

disseminação dos conceitos, para que tenham maior significado para o corpo funcional.

Ramos (2001) considera que o momento de avaliação e de certificação de competências é a

oportunidade para que o desempenho seja compreendido como expressão concreta dos

recursos que o indivíduo articula e mobiliza no enfrentamento das situações de trabalho. Na

CAIXA, esse momento é chamado de mapeamento de competências, ao qual antecede a

certificação. Os gestores entrevistados indicaram a necessidade de alguns ajustes nesse

processo, cujas principais falas foram sintetizadas por E2:

Na gestão por competências, eu acho que nós precisamos ter um cronograma de

mapeamento melhor definido, mapeamentos em momentos não ordenados, ou seja, o empregado não está sabendo em que momento se vai dar isso; [...] E depois, é preciso fazer uma avaliação melhor, pós-mapeamento: como está se dando, que

ações os gestores estão trabalhando para o desenvolvimento das competências

desses colaboradores. Isso eu acho que está deixando a desejar, muito e pode até

comprometer o programa, se não tivermos um acompanhamento mais próximo (E2).

Olha, num sistema em que você faz o mapeamento de forma eletrônica, você pode definir certas questões para que o gestor imediato faça, como prazos, por exemplo, e o mínimo de procedimentos para que entre lá e ateste o que ele definiu com seu gestor, com o seu colaborador [...] isso está deixando a desejar (E2).

Há também um outro problema seríssimo. Eu mapeio quase 50 pessoas. E as regras

e prazos são os mesmos. Tenho que fazer uma planilha em excell , se não você não consegue comparar, medir as competências de cada um e fazer o mapeamento no prazo. É um negócio dificílimo. Falta estrutura. Difícil demais... não é fácil não. E aí a seqüência disso ? Então o programa está ficando meia boca (E2).

A sistemática do mapeamento, conforme sugere E2, precisa ser melhor estruturada, com

cronograma prévio bem definido e continuidade de ações após o mapeamento. Nessa ótica, a

estruturação adequada do processo é essencial, visando a não comprometer o programa,

assegurar maior transparência e facilitar ações de desenvolvimento de competência dos

colaboradores, na fase pós-mapeamento. E2 sugere também maior utilização de recursos

tecnológicos e aponta necessidade de melhorias nas tecnologias de apoio e controle,

considerando essas adequações, fundamentais ao acompanhamento operacional do processo.

O entrevistado dois demonstra conhecer bem o sentido e o significado do mapeamento de

competências e revela preocupação com a transparência dos resultados. Reiteradamente, esse

gestor enfatizou o desequilíbrio entre o número de subordinados por gestor e o cronograma de

mapeamento, propondo o uso de recursos alternativos para viabilizar o mapeamento no tempo

requerido e assegurar a uniformidade de tratamento dos mapeados no processo. É notória a

preocupação desse entrevistado com a qualidade do mapeamento e com a falta de

continuidade das ações no pós-mapeamento, relacionando tais limitações, à estruturação do

processo quanto aos controles.

Os entrevistados três, quatro e sete igualmente se referem à falta de maturidade das equipes

(colaboradores e gestores) para efetivamente trabalharem o mapeamento na gestão por

competências:

A gente fez o mapeamento da equipe técnicos. E o que a gente viu aqui, não só aqui, mas também nas outras áreas, foi uma tendência das pessoas de estarem sendo

“boazinhas” com os colegas, prá não prejudicar na avaliação, com o intuito muito

mais de avaliação do que de mapeamento (E3).

O que aconteceu foi assim: é um mapeamento que os subordinados fizeram dos seus gestores, a respeito da gestão. Só que me parece que não ficou bem explicado, bem implantado e aí teve uma situação um pouco conturbada com relação a isso. Esse fator negativo foi no sentido da avaliação, do mapeamento que as pessoas fizeram, que não contemplou talvez o objetivo maior do processo. Então teve gestores que

ficaram muito mal mapeados, com resultados bastante significativos negativamente

(E4).

O modelo, apesar de ter sido implantado há mais de 7 anos, ainda não está

entranhado na cultura organizacional; parece estar reduzido a avaliações periódicas das competências, o que soa mais como obrigação do que como oportunidade de desenvolvimento, e ainda não gera conseqüências ou mudança de atitudes (E7).

Na percepção dos entrevistados três e quatro, há um desequilíbrio de postura das pessoas,

sendo os empregados considerados “bonzinhos” ou “maus” e realizando-se o mapeamento sob

a ótica de avaliação, ao invés de encará-lo como oportunidade de desenvolvimento. O

entrevistado sete também compartilha dessa visão, ao afirmar que o modelo de gestão por

competências ainda não está entranhado na cultura organizacional.

Apesar dessas críticas e ponderações, pôde-se perceber, contudo, que existem gestores e

equipes com maior maturidade em relação à gestão por competências, conforme pode ser

constatado nesta fala:

O resultado do último mapeamento de competências realizado na minha gerência, já sob a minha gestão, teve uma grande repercussão, no sentido de que, devido ao bom resultado de uns e o mal resultado de outros, todos buscaram um maior

entendimento da metodologia, o que levou à busca de aperfeiçoamento nas diversas competências mapeadas e à análise dos processos realizados, visando sua racionalização/otimização e maior integração da equipe (E1)

É pertinente ressaltar que o “entendimento da metodologia” do processo de mapeamento é

apontado por E1 como ponto de partida e diferencial para mudanças de atitudes. Cabe ainda

registrar que se trata de uma equipe com posicionamento estratégico diferenciado, em

primeiro nível de gestão, o que talvez justifique a maior maturidade percebida.

5.2.3 QUANTO ÀS RAZÕES DA ADOÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A evolução do mundo do trabalho valoriza a inteligência, em oposição à visão taylorista, que

fragmenta as tarefas. Como as competências são graus de complexidade das tarefas a serem

cumpridas, a abordagem por competências tenta responder a problemas reais das

organizações, quais sejam, a complexidade do trabalho, a competitividade acirrada, a

velocidade das mudanças.

Fleury e Fleury (2000) afirmam que a década de 1990, marcada por desafios decorrentes da

crescente competitividade e da globalização das atividades, provocou o alinhamento

definitivo das políticas de gestão de recursos humanos às estratégias empresarias, inserindo na

prática organizacional o conceito de competências, como base para a gestão de pessoas. Na

CAIXA, a implantação do modelo iniciou-se no final da década de 1990, uma vez que a

organização precisava estabelecer um marco que redefinisse o espaço de atuação de seus

profissionais, uma nova visão sobre o trabalho e a agilidade no alinhamento entre a estratégia

organizacional e o desenvolvimento de seus empregados. O modelo de gestão de pessoas por

competências, vem ao encontro dessas necessidades e propõe-se a comunicar e compreender a

estratégia organizacional, mediante sua tradução em competências corporativas e pessoais.

Fischer (1998), igualmente enfatiza o princípio de gestão marcada por incentivos e

valorização ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas, com a contrapartida de

exigência crescente de resultados. Em consonância com o autor, alguns dos entrevistados

externaram o entendimento de que a gestão por competências requer mudanças nos processos

de trabalho, contextualização com toda a dinâmica da empresa e geração de resultados:

A instalação do GPC na CAIXA poderia ser um pouco mais discutida e disseminada. Os processos de trabalho não mudaram, e a metodologia do GPC foi implantada como se implanta um sistema novo, um produto novo, sem a

contextualização com toda a dinâmica da empresa (E5).

[...] o que assimilei é que existem competências definidas para a organização e, a partir dessas competências, são definidas competências necessárias aos empregados, para que a organização atinja as competências necessárias para se inserir no mercado, gerando resultados (E6).

O entrevistado cinco ressalta a inexistência de mudanças nos processos de trabalho,

criticando a forma com que foi implantado o modelo. Por outro lado, o entrevistado seis

percebe a relação entre as competências organizacionais, individuais e os resultados.

Pode-se inferir, a partir das entrevistas e do contexto geral da pesquisa, que, embora a gestão

por competências na CEF não constitua um modismo, sua implantação não refletiu a

desejável contextualização com toda a dinâmica da empresa. Isto talvez possa ser melhor

entendido, se forem consideradas a dimensão e a abrangência geográfica da empresa. O

modelo de gestão por competências na CEF não foi implantado por iniciativa isolada de área,

mas, sim, por diretriz estratégica.

5.2.4 QUANTO AOS RESPONSÁVEIS PELO GERENCIAMENTO DO MODELO GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS

Desde os anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e repensar

conceitos e ferramentas de gestão. Entretanto, foi somente a partir dos anos 90, que surgiram

propostas mais concretas de mudanças. (DUTRA, 2004). Na visão do autor, ao se colocar a

organização e pessoas lado a lado, pode-se verificar um processo contínuo de troca de

competências. Segundo essa lógica, são as pessoas que, ao colocarem em prática o

patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e

fazem sua adequação ao contexto.

Para Brandão e Guimarães (2001), a gestão por competências faz parte de um sistema maior

de gestão organizacional. Rocha e Salles (2005), igualmente consideram que a gestão de

pessoas por competências tem-se apresentado como importante ferramenta para a gestão de

recursos humanos nas organizações, por proporcionar, segundo seus defensores, o elo entre a

gestão de pessoas e a estratégia empresarial.

O entendimento da CEF é coerente com a visão desses teóricos, por se acreditar que o gestor

tem papel fundamental na criação de espaços para o diálogo, na provocação do entendimento

do modelo e das competências, na realização dos mapeamentos e no convite à participação da

equipe nesse processo.

É pertinente ressaltar que, no conjunto das entrevistas, embora prevaleça o entendimento de

que todos os gestores são igualmente responsáveis pela gestão do modelo, houve divergência

de opinião por parte de apenas um entrevistado, que a atribui exclusivamente à área de

Recursos Humanos. Entende esse pesquisador que tal centralização seria indesejável, por

comprometer o diálogo. Com relação à responsabilidade pela gestão do modelo, foi possível

registrar as seguintes percepções:

A área de recursos humanos é a responsável pela gestão do modelo, embora todos os

gestores devam estar envolvidos nesse processo (E1).

Quanto à gestão, eu acho que tem as duas responsabilidades: eu acho que o gestor

local é que vai trabalhar a realidade onde está inserido, mas eu acho que precisa ter na estratégia, algo que sinalize fortemente para que o gestor faça isto (E2).

Acho que todos os gestores têm um papel no processo. [...] tem uma gestão do modelo, que eu acho que é institucionalizada, está lá no nível estratégico mesmo; agora, a responsabilidade de aplicabilidade é de todos os gestores. Todos, todos, todos (E4).

A gestão do modelo está a cargo da área de desenvolvimento de RH (E7).

Em síntese, os entrevistados reconhecem que todos os gestores são responsáveis pela gestão

do modelo de competências, mas são unânimes em afirmar que cabe à área de gestão de

pessoas (estratégica) a responsabilidade institucional. Nessa perspectiva de responsabilidade

institucional, a empresa precisa avançar rápido, otimizando o processo de mapeamento e de

comunicação do modelo, bem como agregando valor pelo uso de recursos em tecnologia da

informação, como forma de dar melhores condições de participação ativa no processo, quer

seja pelo mapeamento rápido e transparente, quer seja pelas ações de desenvolvimento das

competências de seus colaboradores, segundo diretrizes da CEF.

Cabe ainda observar uma ambigüidade constatada pela pesquisa, quanto ao entendimento

relativo à responsabilidade pela gestão do modelo: a área de gestão de pessoas requer a

participação de todos, mas as condições operacionais e espaço para diálogo são insuficientes.

Talvez esse fato esteja associado à dimensão da empresa, à estrutura organizacional

verticalizada e à extensão da rede de atendimento.

5.2.5 QUANTO ÀS EXPECTATIVAS GERENCIAIS EM RELAÇÃO AO MODELO GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS

A pesquisa, uma vez mais, evidenciou o alinhamento da percepção dos gestores entrevistados

com as fontes teóricas consultadas. Segundo Prahalad e Hamel (2000), as competências são

elementos propulsores, tanto dos negócios existentes, como de novas oportunidades,

favorecendo a competitividade da empresa, já que os padrões de diversificação e entrada em

mercados podem ser orientados pelas competências e não somente pela atratividade dos

mercados.

Na pesquisa, buscou-se conhecer as expectativas dos gestores, sobre a contribuição da gestão

por competências para o gerenciamento estratégico da CAIXA. Observou-se, contudo, que

nem sempre os entrevistados estabeleceram relação entre a gestão por competências e a

estratégia empresarial:

Eu acho que esse programa ainda vai trazer bons frutos pra empresa, se levado a cabo com todos detalhes, até o último colaborador (E2)

Eu acredito nesse modelo de gestão de competências, acho que a gente está no caminho certo (E6). Na acepção do modelo, vejo como positivo: as oportunidades de crescimento pessoal, a partir do mapeamento eficiente das competências individuais; a elaboração e implementação do PDI; a transparência que poderá ser dada aos processos de encarreiramento e ascensão profissional, já que as competências de cada cargo/função são amplamente divulgadas. Na prática, vejo que o modelo carece de ritmo, de continuidade e melhor comunicação dos seus benefícios (E7)

De um modo geral, os sujeitos da pesquisa revelaram expectativas positivas em relação ao

modelo de gestão por competências: o entrevistado dois condicionou a obtenção de resultados

satisfatórios à implantação do modelo com transparência e por toda a empresa. No contexto

da entrevista, esse entrevistado ressaltou a contribuição da gestão por competências para o

desenvolvimento dos empregados e a geração de resultados positivos. O entrevistado seis

expressou igualmente sua crença na confiabilidade no modelo. O entrevistado sete vinculou

os aspectos de desenvolvimento pessoal e profissional à eficácia da gestão por competências;

por outro lado, criticou a carência de ritmo e melhor comunicação no processo.

Ainda em se tratando das expectativas dos gestores, evidenciou-se nas entrevistas que

“mapeamento” é uma palavra-chave. Essa etapa do modelo foi reiteradamente citada, talvez

por ser a fase atual do processo de implantação da gestão por competências na CEF:

O ideal é que o programa tivesse mapeado todos os colaboradores em todas as competências. Aí você teria a medição exata dos gaps que existiam nas diversas competências e você poderia, a partir daí, montar o desenvolvimento com cada colaborador, para que ele atingisse seu objetivo de vencer aqueles gaps que ele tem, para que ele pudesse ter acesso àquelas funções que ele pleiteia e que hoje ele não tem a competência desenvolvida (E1).

O objetivo da gestão por competências, do mapeamento, é o desenvolvimento das pessoas, noutra instância da empresa. Mas a partir desse momento, pra que isso ocorra, esse mapeamento precisa ser verdadeiro, ou seja, colocar ali como está aparecendo aquela competência em termos de comportamentos. (E3)

O mapeamento vai servir agora até como avaliação. Aliás, ele já serviu para a carreira técnica teve aquele plus para as pessoas que tiveram melhor pontuação no mapeamento de competências. E parece que a tendência é essa: expandir para todos os cargos, com avaliação e até mesmo promoção (E3)

Para os entrevistados um e três, o ideal é que o mapeamento alcance todos os colaboradores e

reporte todas as competências, de forma verdadeira e transparente, com vistas ao

desenvolvimento das competências das pessoas e da organização. O entrevistado dois

igualmente declarou acreditar que o mapeamento possa subsidiar a na tomada de decisão

estratégica e a promoção de ações de reconhecimento e valorização dos empregados.

O entrevistado quatro questiona a forma como ocorre atualmente o processo de mapeamento é

ruim, mas declara acreditar na possibilidade de seu aprimoramento e revela confiança na

capacidade e competência dos empregados da CEF:

Eu tenho uma visão muito ruim da gestão de competências, da forma como é colocada; não estou entrando na questão do mérito, da intenção. Não. Acho que pode ser melhorado bastante. Acho que a gente pode inclusive ser uma referência. Nós temos competência pra isso. Nós sabemos fazer esse negócio ficar bom (E4)

Em síntese, quanto às expectativas dos gestores, o pesquisador pôde observar ser consensual o

crédito e a valorização atribuída à importância do modelo de gestão de competência para a

CAIXA, como ferramenta essencial para o desenvolvimento das pessoas. Revelaram-se

também consistentes as expectativas para otimização do processo de mapeamento e

certificação das competências, como passo fundamental para obtenção de avanços no

processo de implantação do modelo. Por outro lado, evidenciou-se o entendimento de que o

processo de implantação não está concluído, gerando frustração, críticas e ansiedade por parte

dos gestores, que almejam a aceleração do processo.

5.3 COMPETÊNCIAS

A competitividade no mundo globalizado e as transformações que se processam no ambiente

econômico e social, exigem que as organizações passem a demandar de seus empregados

contínua capacidade de inovação e aquisição de habilidades para resolverem problemas

complexos; aprimoramento de suas qualidades pessoais e habilidades sociais, além da

elevação de seu nível de comprometimento com os valores organizacionais.

5.3.1 QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

As competências organizacionais, conforme abordado na revisão de literatura, contribuem

significativamente para a sobrevivência e/ou para a diferenciação da empresa, no espaço de

competição (RUAS, 2005). Nesta perspectiva, a CEF construiu seu dicionário de

competências, no qual são definidas e descritas as competências priorizadas pela organização:

� Capacidade de inovar e renovar: capacidade para criar, desenvolver e otimizar processos,

produtos e serviços, com o objetivo de incrementar resultados, aumentar a capacidade

competitiva e agregar valor ao cliente.

� Gestão dos relacionamentos: capacidade de estabelecer, desenvolver e manter

relacionamentos institucionais e negociais com todos os setores da sociedade, para gerar

oportunidades e resultados sustentáveis.

� Desenvolvimento social: capacidade de atuar como agente de inclusão, transformação e

desenvolvimento social, econômico e ambiental, em âmbito local, regional, nacional e

internacional.

� Gestão da marca: capacidade de gerir a marca CAIXA de forma a fortalecer e perpetuar a

imagem de credibilidade, segurança e tradição da Instituição.

� Integração dos negócios: capacidade de integrar os negócios nas dimensões estratégica,

negocial e operacional, de forma a assegurar prestação de serviços diferenciados, em

atendimento às necessidades dos clientes.

� Excelência operacional: capacidade de gerir os processos operacionais, otimizando a

utilização de recursos materiais, tecnológicos e referentes às competências das pessoas,

com vistas a incrementar a qualidade dos produtos e serviços, a relação com os clientes e a

rentabilidade esperada, mensurados por meio de controles e procedimentos de avaliação.

� Mobilização: capacidade de mobilização das pessoas vinculadas à CAIXA, para o alcance

de objetivos claramente definidos e percebidos como relevantes pela Instituição

Baseado na visão de Ruas (2005) e em um dos objetivos específicos deste trabalho, o

pesquisador buscou ouvir os gestores entrevistados, com vistas a comprovar a pesquisa

documental com relação às competências organizacionais da CAIXA. As falas dos

entrevistados foram agrupadas de acordo com a classificação proposta por Ruas (2005),

segundo o qual as competências organizacionais (relacionadas ao âmbito da organização

como um todo) classificam-se em básicas, seletivas e essenciais.

5.3.1.1 COMPETÊNCIAS BÁSICAS

Trata-se das competências que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização

no médio prazo (RUAS, 2005).

O pesquisador pôde constatar junto aos entrevistados o orgulho de serem funcionários da

CAIXA. Foi também possível identificar como valores e competências básicas da CAIXA: a

identidade, a ética, a transparência e a confiança da sociedade brasileira, aspectos apontados

como pontos fortes da empresa. Por outro lado, a pesquisa evidenciou, na percepção dos

gestores, o reconhecimento de que, quando o foco é o mercado e a concorrência, a tecnologia

seja possivelmente o ponto fraco, que requer melhorias.

Nós somos empresa pública, então, precisamos fazer bem feito o que é política do

governo federal. Isso é fundamental. Eu considero que a gente faz isso bem feito; essa competência está desenvolvida (E2).

Pra sobreviver como banco comercial e como banco capaz de brigar nesse mercado financeiro em que nós vivemos, eu acho que nós precisamos desenvolver mais tecnologia da informação, toda a capacidade de inteligência competitiva (E2).

[...] a sua credibilidade; essa questão da identidade é muito forte perante a sociedade, [...] (E3).

Acho que a marca da CAIXA, mas não o logotipo. Não a palavra CAIXA. A instituição CAIXA tem um valor muito grande, em termos de ética, de

transparência, de confiabilidade da sociedade brasileira. Eu acho também que a formação dos empregados, de uma certa forma. Isso pode ser considerado uma competência, sim. O orgulho de trabalhar na CAIXA, aquele entusiasmo, aquela

situação, assim, de fazer parte do desenvolvimento dessa empresa, acho que fez uma

grande diferença, sim; esse patrimônio que ela tem em termos de empregados, de

pessoas (E4).

Ponto fraco talvez seja a questão da tecnologia; ela é mais demorada, ela requer investimento. Não se faz tecnologia de um dia pra outro, em lugar nenhum do mundo. Ela é mais demorada mesmo (E4).

5.3.1.2 COMPETÊNCIAS SELETIVAS

São aquelas que diferenciam a organização no espaço onde ela atua, contribuindo para uma

posição de liderança (ou quase) nesse mercado (RUAS, 2005).

A pesquisa identificou que, na percepção dos gestores, o tamanho e a capilaridade da rede de

atendimento são diferenciais competitivos da CAIXA. Ainda segundo os entrevistados, a

CAIXA tem sua marca própria, sua identidade, ora representada por sua competência na

gestão do crédito imobiliário, na gestão de fundos e programas sociais, em relacionamentos

com governos e na prestação de serviços para o governo federal. Agrega-se ainda, segundo os

entrevistados, a competência de atendimento, ou seja, um tratamento mais humano, mais

próximo, mais acessível à sociedade brasileira.

[...] tamanho da rede de atendimento; imagem positiva da empresa junto ao público (E1).

[...] nós temos outras competências, como a prestação de serviços pro governo

federal. Estou falando do PIS, do seguro desemprego, do FGTS, que nós administramos; essa questão do bolsa-família, na qual o pagamento com cartão deu mais transparência e viabilizou esse recurso chegar nas família mais carentes, um trabalho geral de prestação de serviços ao governo federal (E2)

[...] canais de atendimento. Eu acho que essa é a grande alternativa da CAIXA para fazer face ao diferencial competitivo que ela tem que ter com os outros bancos. São as loterias, os correspondentes bancários. Esse é o diferencial nosso em relação aos outros bancos, como banco comercial (E2).

Uma das competências que eu acho que todo mundo conhece é a competência na

gestão do crédito imobiliário. Eu acho que isso está desenvolvido na empresa; é histórico. Nós temos todas as competências nesse seguimento em que atuamos muitos anos (E2).

[...] é a questão mesmo da identidade da CAIXA [...] é a questão da especialização e identidade (E3).

[...] a gente percebe no atendimento da CAIXA também um diferencial. Um atendimento talvez mais humano, ou mais próximo [...]. Qualquer pessoa não se inibe de entrar na CAIXA. [...] A CAIXA é mais acessível (E3). Acho que a capilaridade da rede é uma delas. Pode-se se falar que 78% [percentual estimado] da população brasileira passa, de alguma forma, numa num ponto da CAIXA, seja num correspondente bancário, num lotérico (E4).

[...] expertise com relacionamentos com governos (E5).

A competência que eu penso que faz a diferença pra CAIXA é a questão de ter um knowhow aí na questão do fomento; ser banco de fomento (E6).

Expertise em processos habitacionais; gestão de fundos e programas sociais; confiança da caderneta de poupança (E7).

5.3.1.3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

São aquelas competências que diferenciam a organização no espaço de competição

internacional, contribuindo para uma posição de pioneirismo nesse mercado (RUAS, 2005).

O espírito público da organização CAIXA e de seus colaboradores é uma competência

essencial identificada na organização e facilita a inserção da CAIXA em novos mercados.

[...] espírito público da organização e dos colaboradores; liderança consolidada na aplicação de recursos para habitação e na captação de poupança (E7).

5.3.2 QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS

As competências funcionais são aquelas associadas ao exercício das principais funções

coletivas da organização (ou seus principais macroprocessos). Na visão de Ruas (2003) , são

as competências necessárias às áreas vitais da empresa. Entende o autor que as competências

funcionais dizem respeito a grupos e se identificam como uma categoria intermediária de

competências, que se articulam entre as competências organizacionais e as individuais,

conforme se detalhou no segundo capítulo.

Na pesquisa de campo, o pesquisador buscou informações junto aos entrevistados, procurando

identificar as competências funcionais existentes em suas unidades e compreender como essas

competências contribuem para o desenvolvimento das competências organizacionais, sendo

obtido os seguintes dados:

Nossa unidade se relaciona com todas as áreas de produto, rede e retaguarda de agências, tecnologia, cadastro, contabilidade, auditoria e controles internos. Nesse relacionamento, adquirimos uma visão muito abrangente da empresa, desenvolvendo competências que podem ser transferidas às diversas áreas, como o conhecimento do comportamento dos clientes, as possibilidades para desenvolvimento de estratégias de massa, os impactos contábeis e financeiros de determinadas ações (E1).

Não sei se o problema é de competência não; acho que o problema é de estrutura

[...]. Quando você erra a dose na estrutura, você perde a capilaridade. [...] Então a questão não é de competência. É da estrutura. Eu não estou sabendo explorar na velocidade que eu preciso, na medida em que o apoio está desestruturado (E2).

Tecnologia de Informação é uma competência que várias unidades podem repassar, mas, na prática, isso não acontece (E5).

Eu acho que a competência [...] é uma característica da nossa área; a área tem que

ser rápida, ter que ser ágil, capaz de se adaptar a contingências. A parte de controle também eu acho que seria repassada (E6).

Evidenciou-se que, para os entrevistados, é possível que haja uma transferência de

competências entre as áreas internas da empresa, mas, na prática isto não acontece. Segundo

o entrevistado dois, essa lacuna está associada à estrutura organizacional e de gestão das áreas

internas. Por outro lado, o entrevistado seis aponta a “agilidade” e o entrevistado cinco

aponta a “tecnologia da informação”, como competências possíveis de serem repassadas pelas

unidades.

Nesse contexto, por inferência, o pesquisador entende que não há um modelo estruturado que

identifique as competências de áreas, porém, existe o interesse pela troca de competências,

embora, em decorrência de questões estruturais, a interface e/ou intercâmbio não seja evidente

e apresente limitações.

Em síntese, o resultado da pesquisa em relação às competências funcionais, ficou abaixo da

expectativa. Na visão do pesquisador, considerado o contexto das entrevistas, as competências

funcionais existem, mas sua identificação é feita com reserva de poderes, não existindo

compartilhamento de competências entre áreas, exceto em unidades cujos gestores têm

melhor visão estratégica, sintonizada com as mais modernas técnicas de gestão. Outro fator

que dificulta a troca de competências entre áreas é a característica da empresa, que desenvolve

atividades específicas enquanto banco de apoio às políticas públicas do governo federal.

Quanto ao desenvolvimento das competências funcionais, em função do processo de troca de

conhecimentos e interação entre as áreas, os gestores entrevistados externaram as seguintes

percepções:

A troca de conhecimentos se dá [...] devido à interação existente entre as áreas. Como, para se atingir um objetivo, há necessidade do envolvimento de diversas áreas, estas sempre desenvolvem as ações em parceria, trocando conhecimentos e experiências, para que o objetivo possa ser alcançado da melhor forma possível (E1).

Olha, existe interação entre áreas, mas apresentando algumas dificuldades. Nós temos uma área meio pesada, uma área que dá suporte de logística, ainda sem uma condição de resposta rápida, em todos os sentidos [...], atuando de uma forma ainda

muito lenta e que não responde à necessidade do mercado. Nós precisamos ser mais

rápidos (E2).

Olha ! [...] eu acho que a gente precisa desenvolver muito isso aí. Acho que a interação é muito pequena. É assim: eu preciso de alguma coisa, aí eu procuro a área, no sentido de obter a resposta àquela minha demanda e não de troca mesmo de conhecimento. Uma questão de dar braços, para resolver alguma coisa mesmo. Não sei se é por causa das metas, mas cada um está muito preocupado em resolver aquilo que lhe foi definido, né ?! Não vejo essa troca aí como uma troca [...] (E3).

Eu acho que não. Eu acho que não interagem não (E4).

As áreas internas interagem com o fito de dar vazão às suas tarefas e atividades [...]. Fica pouco perceptível a relação interfuncional, destinada ao desenvolvimento das competências entre as áreas. Não a vemos acontecer (E5).

Eu penso que se relacionam sim. Não no ideal, né ? [...] acho que está longe disso. As próprias áreas eu acho que cada uma olha muito os seus interesses, ao invés de olhar o todo [...]. (E6).

Sim, as áreas interagem entre si, mas de forma improdutiva. As áreas são muito fragmentadas e, às vezes, há sobreposição. Decisões que impactam imediatamente os segmentos negociais são lentas e nem sempre atendem às expectativas dos gestores e clientes. A troca de conhecimentos existe, mas com reserva de poderes (E7).

Como se pôde observar, o modelo de gestão da CEF, na percepção dos entrevistados, revela

desequilíbrio da estrutura organizacional, no que se refere à dimensão e aos papéis das áreas

internas. Segundo os entrevistados, as áreas posicionam-se de forma autônoma e soberana, na

defesa de seus territórios. Por conseqüência, não raras vezes, atuam lentamente, com pouca

interação e interesses pontuais, de forma improdutiva e sem resposta às necessidades do

mercado.

Ainda na dimensão das competências funcionais, pôde-se perceber as expectativas de

gestores, em relação às competências das áreas e seu respectivo desempenho. Nesse contexto,

a competência “tecnologia” é reiteradamente citada pelos entrevistados, como fator de

diferenciação:

O desempenho de algumas áreas afeta diretamente o nosso desempenho, como, por exemplo, a tecnologia. Se uma solução é mal desenhada, nossas atividades ficam prejudicadas. Da mesma forma, se lançamos uma rotina mal elaborada, o impacto na rede de agências é imediato (E1).

O desempenho de outras áreas afeta quando, por exemplo, eu não tenho a tecnologia adequada; quando eu faço parte da cadeia de um processo, e a área que vem antes ou vem depois não cumpre o seu papel. Então, uma hora a gente está como cliente, outra como fornecedor, e as coisas não funcionam (E6).

A área de desenvolvimento de sistemas poderia agregar maior valor à minha unidade/área. Sistemas mais ágeis e amigáveis trariam maior produtividade (E7).

Ruas (2003) considera que as competências funcionais parecem ser uma das instâncias mais

adequadas para que se possa avaliar a adesão da noção estratégica de competência

organizacional às práticas de trabalho em cada uma das áreas da organização. Le Boterf

(2003) afirma que a diferenciação pela competência de uma empresa ou de uma unidade

(divisão, departamento, serviço) não é provocada pela competência de seus membros. Para

esse autor, a competência funcional é um processo e não um fim; precisa ser desenvolvida e

aprendida no interior das organizações. Na mesma linha de entendimento, Ruas (2001) afirma

que esse “aprender” é baseado tanto no desenvolvimento individual quanto no organizacional,

mas deve ser considerado sob a forma de um processo de aprendizagem coletivo, oriundo da

interação entre as pessoas dentro da empresa.

5.3.3 QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

As competências dos indivíduos são conjuntos de conhecimentos, de capacidade, de ação e de

comportamento estruturados em função de um fim e um tipo de situação dada (LE BOTERF,

2003).

Na CEF, as competências individuais (das pessoas) encontram-se definidas e descritas,

segundo o dicionário de competências CAIXA, da seguinte forma:

� Disposição para mudanças: capacidade de criar e implementar soluções e otimizações na

gestão, nos processos, produtos e serviços da CAIXA, por meio da utilização de conceitos,

técnicas ou práticas orientados para os resultados e as mudanças pretendidas.

� Domínio técnico: capacidade de aplicar e implementar conhecimentos, instrumentos e

métodos de trabalho relacionados à sua responsabilidade e área de atuação.

� Gestão com pessoas: capacidade e disposição para liderar, identificar talentos e contribuir

para o desenvolvimento das pessoas, mediante a análise sistemática e contínua das

competências e da motivação de sua equipe, implementando, em conjunto com as pessoas,

planos de ação adaptados às necessidades individuais e à melhoria do relacionamento

interpessoal e dos resultados.

� Negociação: capacidade para alcançar acordos em condições que representem os melhores

resultados para a CAIXA, para o clientes internos e externos, garantindo as expectativas

de satisfação mútua.

� Orientação a resultados: capacidade e disposição para alcançar desafios, nos prazos

requeridos, preservada a sustentabilidade da CAIXA a longo prazo.

� Orientação ao cliente: capacidade e disposição para identificar as necessidades e

expectativas dos clientes, fornecendo soluções adequadas, tempestivas e com qualidade,

em uma relação de respeito e ética.

� Orientação ao interesse público: capacidade de atuação com foco no interesse público,

tendo como pressupostos a ética, o compromisso social e o respeito à cidadania, a fim de

alcançar a razão de ser da empresa.

� Trabalho em equipe: capacidade e disposição para atuar de forma colaborativa e em

integração com diferentes áreas e pessoas, respeitando diferenças, compartilhando

conhecimentos e conciliando interesses para a busca de resultados comuns.

� Visão sistêmica: capacidade de examinar os ambientes externo e interno, ordenar idéias e

perceber necessidades para a realização do seu trabalho, estabelecendo prioridades e

considerando inter-relações.

É oportuno lembrar a posição de Zarifian (1996) sobre a questão da competência dos

indivíduos. Segundo o autor, o tema deve ser entendido, tanto como uma responsabilidade

pessoal que o empregado assume diante das situações produtivas, representada por atitudes de

comprometimento (ou envolvimento) e engajamento social, quanto como exercício

sistemático da reflexividade no trabalho. Nesta perspectiva, as competências descritas no

dicionário da CEF simbolizam o pensamento estratégico da empresa quanto ao

desenvolvimento de competências individuais.

A pesquisa evidenciou que, nesse processo, o foco inicial da CAIXA foi o mapeamento e o

desenvolvimento dos gestores quanto à competência gestão com pessoas. Atualmente, além

dessa competência, já integram o processo de mapeamento e certificação para gestores, as

competências “orientação ao cliente”, “orientação a resultados” e “trabalho em equipe”.

É oportuno também registrar que, embora o mapeamento das competências dos gestores e sua

certificação tenha se iniciado antes do ano de 2007, só nesse ano iniciou-se esse processo com

os empregados detentores de cargos técnicos, exceto na competência “gestão com pessoas”,

por ser específica dos cargos gerenciais.

5.3.3.1 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

Conforme já abordado na revisão de literatura, é a partir das competências gerenciais e

individuais que se atingem as dimensões organizacional e funcional das competências

(RUAS, 2003). Le Boterf (2003) considera que o profissional não deve somente saber

executar o que é prescrito, mas também saber enfrentar a vulnerabilidade e a fragilidade,

saber inovar, interpretar, saber administrar uma situação complexa.

Embora se trate de questão de domínio comum, pôde-se observar que, nas entrevistas, quando

indagados sobre as competências individuais desenvolvidas nos últimos três anos, os gestores

deram respostas evasivas. O pesquisador pôde perceber que a dificuldade de resposta estava

associada às deficiências, já comentadas neste trabalho, quanto à comunicação do modelo de

gestão por competências, no âmbito organizacional. No contexto geral das entrevistas, pôde-

se observar que os gestores buscaram o desenvolvimento de competências, por iniciativa

pessoal. Embora institucionalmente muitas ações tenham sido disponibilizadas pela CEF, no

sentido de formação e desenvolvimento de competências, houve algumas limitações:

[...] Acho que existe mesmo uma lacuna, mas no sentido de formação, desenvolvimento, não no sentido de não serem possíveis. Acho que isso vai estar em constante mudança também. A área de Gestão de Pessoas está sempre, de certa forma, revisando isto, dentro dos parâmetros externos, dentro do que o mercado trabalha, com discussões, identificando o que há de mais moderno (E3).

Não foi possível identificar as competências individuais desenvolvidas nos últimos três anos,

a princípio, em virtude das limitações ora mencionadas. Por outro lado, foi possível identificar

como acontece o desenvolvimento de competências individuais dos gestores na CEF:

Têm sido realizadas oficinas de gestão, participação em eventos de desenvolvimento gerencial, treinamentos presenciais e à distância. Eu participo dessas ações como aprendiz, no intuito de desenvolver as competências necessárias às minhas atribuições (E1).

Em 2003, tiveram início as Oficinas de Gestão de Pessoas, que significaram o primeiro passo no desenvolvimento dessa competência. A partir daí, diversas ações foram desenvolvidas, no sentido de aprimorar as competências corporativas e pessoais necessárias e qualificar o corpo funcional nessas competências (E1).

A gente tem oficinas, que acho que é um exemplo mais concreto. Além do próprio mapeamento que já leva a uma reflexão e estimula o feedback. [...] É exatamente com o resultado desse mapeamento que foram construídas as oficinas. Então já tivemos aí a oficina de gestão de pessoas, que todos os gestores já passaram por ela, mas que precisa voltar, porque tem gestores novos, necessidade de reciclar. Então agora está com orientação ao cliente, orientação a resultados. A gente sabe que virão outras, em função mesmo dessas competências e mesmo das técnicas (E3).

Para os entrevistados, oficinas, treinamentos presenciais e à distância, feedback são formas de

desenvolvimento de competências individuais. O entrevistado quatro, cuja fala está registrada

a seguir, reporta-se a uma nova perspectiva de formação e desenvolvimento de competências,

implantada pela CEF em 2006, intitulada Programa de Desenvolvimento Gerencial - PDG,

cujo objetivo é o autodesenvolvimento dos gestores, tendo como ponto de partida o perfil de

competências, a orientação estratégica e, na seqüência, a participação dos gestores em ações

de desenvolvimento:

Tem também uma ação que está bem no iniciozinho, mas que tem uma abrangência bastante grande, que é o PDG – Programa de desenvolvimento gerencial; é o arcabouço mesmo de um conjunto de atividades em que os gestores se manifestam voluntariamente pela participação em determinados módulos, daquilo que ele acha que ele precisa desenvolver. Esse é um grande programa aí que a CAIXA implantou. No mais, foi a oficina de gestão de pessoas, a certificação [...] e, mais recentemente, o GRC – Gestão Relacionamento com Clientes (E4).

Na definição institucional, o Programa de Desenvolvimento de Gestores - PDG, tem por

objetivo desenvolver ações educacionais articuladas e contínuas, para fortalecer o modelo de

gestão empresarial. Visa a preparar gestores para atuar, de forma coesa e alinhada, no alcance

de um novo patamar de competência em gestão, para a realização da missão da CAIXA e sua

consolidação como empresa socialmente responsável.

As entrevistas e pesquisa documental reconhecem a importância da Educação Corporativa no

processo de desenvolvimento de pessoas na organização e apontam a Universidade

Corporativa CAIXA como principal instrumento de apoio ao desenvolvimento de

competências para os empregados da CAIXA:

Universidade caixa. Eu acho que é mesmo a universidade e treinamentos presenciais. São os melhores exemplos. Presenciais tanto em questão de habilidades, quando há necessidade, quando o cargo foca isto, quanto em conhecimentos mesmo (E3).

Basicamente, a Universidade CAIXA. Dentro do PDG, que é um programa mais amplo de desenvolvimento de gestores, você tem uma etapa lá que é workshop. O workshop é a venda. [...] Mas eu acho que a Universidade CAIXA é o núcleo

principal desse processo de desenvolvimento (E4).

Os entrevistados cinco e sete, cujas falas estão transcritas a seguir, ratificam e complementam

essa percepção quanto à importância da educação corporativa. Esses entrevistados reportaram

ações da empresa, referentes ao incentivo e patrocínio financeiro de cursos de graduação e

pós-graduação, além de outras ações de treinamento, caracterizadas pela valorização, pelo

desenvolvimento contínuo e pela profissionalização dos colaboradores internos, de forma

integrada com os objetivos organizacionais.

Treinamentos em sala de aula e cursos na Universidade Corporativa; há também os cursos extra-CAIXA, custeados pela CEF, quando há conciliação entre interesse do empregado e interesse da CEF (E5). A CAIXA vem oferecendo cursos de graduação para aqueles que ainda não os possuem; desenvolveu também a Universidade Virtual CAIXA e vem retomando cursos presenciais com a utilização da instrutoria interna (E7).

A Universidade Corporativa CAIXA oferece hoje mais de uma centena de ações

educacionais, com cursos voltados para o desenvolvimento gerencial e autodesenvolvimento

dos empregados em geral. A CEF tem trabalhado o desenvolvimento dos gestores por

intermédio das oficinas de gestão. Inicialmente, oficina de gestão de pessoas e, mais

recentemente oficina de orientação a resultados e a clientes.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Inovações tecnológicas, mundialização dos mercados e agilização das comunicações

apresentam desafios constantes para as organizações contemporâneas. Nesse contexto, desde

o final do século XX, as organizações bancárias têm reagido à competição, por meio de

profundas transformações em seus métodos e processos. Na CAIXA, esse processo é também

influenciado por sua natureza de empresa pública.

O presente trabalho descreveu o modelo de gestão por competências em uma instituição

financeira pública, a Caixa Econômica Federal, com vistas a analisar, a partir da percepção

dos gestores da Instituição, como esse modelo tem contribuído para o alcance dos objetivos

estratégicos da organização.

Neste capítulo, o pesquisador apresenta suas conclusões finais, discute as limitações do estudo

e apresenta recomendações à organização CAIXA, bem como sugestões para estudos futuros,

a partir dos aspectos evidenciados e das reflexões propiciadas por esta investigação.

6.1 CONCLUSÕES

Neste trabalho, a atuação do pesquisador iniciou-se pelo estudo das diversas teorias referentes

à temática “competências” e sua relação com a estratégia organizacional, com vistas a

responder ao problema de pesquisa, que se propôs a identificar como o modelo de gestão por

competências tem contribuído para a gestão estratégica da CAIXA, na percepção dos

gestores.

Os estudos realizados revelaram que a CAIXA elaborou seu planejamento estratégico atual

(2005-2007) com a participação dos empregados. O planejamento estratégico visa a assegurar

à empresa melhores condições para o enfrentamento de incertezas, ameaças e turbulências

decorrentes das mudanças do ambiente. Já a participação dos empregados confere maior

estabilidade às ações previstas, cuja continuidade sofre muitas vezes prejuízos, em função das

mudanças ou do afastamento de gestores da empresa, em razão de variáveis políticas externas.

Relativamente à visão de futuro da CAIXA, foi possível evidenciar sua intenção de

enraizamento de uma cultura corporativa que privilegie o desenvolvimento do espírito

público. Quanto às políticas de gerenciamento de pessoas, o modelo estratégico de gestão

consiste na gestão de pessoas por competências, que tem como foco o desenvolvimento das

pessoas e a viabilização dos resultados organizacionais.

A pesquisa realizada constatou que, ao final da década de 1990, a CAIXA passou

efetivamente a se preocupar mais com sua formulação estratégica e com o foco na demanda

de seus clientes externos, a fim de se manter competitiva e estar sempre à frente no

atendimento às políticas públicas do governo federal. Evidenciou-se também, a importância

da CEF como agente de políticas públicas e como banco de relacionamento com a

Administração Pública. Os depoimentos dos entrevistados, revelaram a identidade dos

empregados com a Instituição, em especial, com o espírito público e com a política de gestão

de pessoas adotada na organização, considerada uma das melhores para se trabalhar.

Em função do objetivo geral e do escopo deste trabalho, constatou-se que quatro dentre os

sete desafios estratégicos da CAIXA, foram objeto de especial consideração por parte dos

gestores entrevistados:

� A CAIXA como principal agente das políticas públicas

� A consolidação da CEF como principal banco de relacionamento com a Administração

Pública

� A CEF como uma das melhores empresas para se trabalhar

� A adequação de processos e o aprimoramento de soluções integradas de tecnologia da

informação.

A relação entre a gestão de pessoas e os indicadores de desempenho da CAIXA é evidente

nas falas dos entrevistados e nas perspectivas da organização. A pesquisa evidenciou que a

sistemática de acompanhamento dos indicadores de desempenho na CEF, abrange processos e

unidades funcionais. Fundamenta-se no Balanced Scorecard – BSC, e uma das dimensões de

acompanhamento é a “gestão de pessoas”, que no BSC está presente na perspectiva do

aprendizado e crescimento.

A pesquisa evidenciou alguns aspectos positivos da gestão por competências na CAIXA:

� constitui uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas, no entendimento dos gestores;

� é orientada para uma atuação com ênfase no relacionamento integrado de gestão de

pessoas.

� há relação entre a gestão por competência e o melhor desempenho, no que se refere a

desempenho operacional;

� proporciona clareza, organização e direcionamento de esforços produtivos do corpo

funcional da CAIXA;

No que diz respeito à gestão estratégica de pessoas na CEF, a pesquisa evidenciou também a

preocupação e o compromisso da empresa, fundamentados numa política de reconhecimento e

valorização das pessoas, atuando em aspectos ambientais e que melhor possam contribuir para

os resultados almejados pela organização.

Na CEF, há o plano diretor de gestão de pessoas, cujas premissas e diretrizes, voltadas para

uma política de relacionamento e desenvolvimento humano, buscam tornar a CAIXA

referência na gestão pública. A política de gestão de pessoas na CAIXA está diretamente

vinculada ao desafio estratégico de posicionar a CAIXA “entre as melhores empresas para se

trabalhar no País.” Integra essa política a Educação Corporativa, através da Universidade

Corporativa CAIXA, aliando motivações organizacionais e profissionais, com foco no

treinamento e desenvolvimento de pessoas. Nesse contexto, a pesquisa revelou que, na

percepção dos gestores, a Universidade CAIXA é o principal instrumento de desenvolvimento

de competências individuais. Para esses gestores, na medida em que há o desenvolvimento de

competências, os empregados tornam-se mais bem preparados, com conhecimentos,

habilidades e atitudes em relação ao trabalho.

A gestão por competências na CAIXA, na percepção dos gestores, é um sistema integrado de

gestão caracterizado por um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes dos

colaboradores e líderes de equipe, com foco no desenvolvimento de competências e resultados

empresariais. Trata-se de um sistema construído com base no conhecimento sobre os

empregados e a organização (missão e estratégia) , com vistas a estruturar, integrar, orientar e

acompanhar ações de provimento, seleção, desempenho, reconhecimento, capacitação e

retenção de talentos.

Os resultados da pesquisa apontaram que a implantação do modelo, iniciado em 1999, não

está concluída, encontrando-se em fase de mapeamento das competências. Os gestores

reconheceram consensualmente o valor do modelo, como um importante instrumento de apoio

para o alcance dos objetivos estratégicos da organização; revelaram, contudo, desconhecer sua

importância e suas vantagens como instrumento de gestão, e não esconderam sua ansiedade

por avanços no processo de sua implantação.

Os entrevistados demonstraram conhecer o sentido e o significado do mapeamento, mas

denunciaram a fragilidade dos resultados, evidenciando baixa maturidade das equipes (líderes

e colaboradores) para lidar com o processo. Neste sentido, é necessário melhorias no processo

de socialização da gestão por competências na empresa. Revelaram também limitações

operacionais, decorrentes de planejamento não estruturado, em especial quanto ao

cronograma de mapeamento, e decorrentes de baixa motivação e pouco envolvimento de

equipes, nas unidades funcionais. Tais limitações, na percepção dos gestores, agravam-se em

decorrência da utilização limitada dos recursos de tecnologia da informação.

No intuito de comunicar e compreender a estratégia organizacional, em termos de sua

tradução em competências corporativas e individuais, a CAIXA elaborou um dicionário, em

que são definidas e descritas as competências priorizadas pela organização:

� Competências individuais: disposição para mudanças, domínio técnico, gestão com

pessoas, negociação, orientação a resultados, orientação ao cliente, orientação ao interesse

público, trabalho em equipe e visão sistêmica.

� Competências organizacionais: capacidade de inovar e renovar, gestão dos

relacionamentos, desenvolvimento social, gestão da marca, integração dos negócios e

excelência operacional.

Os dados da pesquisa evidenciaram que o modelo de gestão por competências adotado pela

CEF mantém uma relação de sentido duplo entre competências e estratégia empresarial, a

partir da missão da empresa, da visão de futuro e da intenção estratégica. Foi possível

perceber que o núcleo do processo está nas competências organizacionais, que se interagem

com a estratégia empresarial. A partir dessa interação, há uma inter-relação contínua e de

sentido duplo entre competências funcionais, individuais e organizacionais. A

responsabilidade operacional pela gestão do modelo cabe a todos os gestores, mas tem

fundamental importância no direcionamento estratégico, a responsabilidade institucional.

Por fim, concluiu-se que o modelo de gestão por competências tem contribuído para a gestão

estratégica da CAIXA, como instrumento de desenvolvimento de pessoas, sendo a

Universidade CAIXA reconhecida pelos gestores como núcleo do processo de

desenvolvimento de competências.

6.2 LIMITAÇÕES DE ESTUDO

Pelo fato de ser o pesquisador funcionário da Instituição, é possível que a interpretação dos

dados coletados tenha sofrido alguma influência, em função de sua experiência de vários anos

na empresa. Além disso, os dados obtidos através de entrevistas registram a percepção dos

entrevistados em um determinado momento, a qual, naturalmente, sofre alterações com o

passar do tempo, em face de novas experiências de vida, podendo distorcer a realidade ou o

fenômeno objeto da investigação. O próprio investigador está sujeito a interpretações

diferenciadas dos dados, em razão da interação diária com novos fenômenos, que alteram a

forma de percepção da realidade.

A organização estudada, inserida no setor financeiro da economia e também no setor político,

por sua condição de banco público, é afetada diariamente pelas condições externas,

decorrentes de eventos nacionais ou internacionais relacionados ao setor financeiro. Quanto

ao setor político, no Brasil, diariamente inúmeros eventos podem provocar diferentes reações

na empresa. Essas variáveis decorrentes do ambiente externo, possivelmente, interferem nas

opiniões dos entrevistados e na interpretação do investigador, que, em outro contexto político

e econômico poderiam ter outra visão sobre a realidade e sobre a organização estudada.

Cabe ainda observar que a CAIXA é uma empresa com abrangência geográfica nacional e

internacional, característica que inviabilizou a realização de um estudo de maior amplitude,

com a utilização de amostras representativas regionais. A presente pesquisa contempla apenas

a percepção de alguns gestores. Em função desses aspectos e por se tratar de um estudo

específico na CAIXA, os resultados obtidos não podem ser generalizados. Seria conveniente,

contudo, que outra pesquisa fosse realizada, colhendo a percepção não apenas de gestores da

CEF, mas apresentando outras visões sobre como a gestão por competência contribui para o

alcance dos objetivos estratégicos da organização. Seria igualmente oportuna, a realização de

estudos a respeito do domínio dos gestores da CEF sobre a gestão de competências.

É ainda importante registrar que, a análise dos dados coletados suscitou reflexões quanto à

necessidade de fundamentação teórica associada à gestão estratégica em empresas públicas.

Entretanto, pelo fato de o foco definido para esta investigação limitar-se à gestão por

competências, e em função da falta de tempo hábil para maior aprofundamento teórico nessa

nova direção, o pesquisador limitou-se à análise dos dados com base nos pressupostos

teóricos já estruturados no momento antecedente à pesquisa.

6.3 RECOMENDAÇÕES À CEF

Os dados obtidos nesta pesquisa evidenciaram que o modelo de gestão por competências na

CAIXA requer, no âmbito estratégico:

� o aprimoramento de soluções de tecnologia, com vistas à otimização dos processos de

mapeamento, controle e acompanhamento das fases seguintes ao mapeamento das

competências;

� a integração do modelo com o sistema de remuneração dos empregados, objetivando a

concessão de salários, por meio de remuneração variável;

� a implantação de melhorias no processo de comunicação, de forma a possibilitar a todos

os empregados a compreensão do significado e do alcance do modelo de gestão por

competências.

No âmbito das unidades funcionais da CEF, o modelo de gestão por competências requer:

� mapeamento de competências com foco no objetivo de desenvolvimento de pessoas e

equipes, distanciando-se do sentido de avaliação, para que haja maior transparência e

confiabilidade nos resultados, de forma a subsidiar com maior segurança o processo de

gestão de pessoas;

� identificação das competências funcionais de cada área, respeitadas as particularidades de

cada uma, em função das especificidades de tarefas e das característica das CAIXA,

enquanto empresa pública, mas com particularidades associadas à sua missão e visão de

futuro;

� envolvimento mais amplo dos gestores com o modelo de gestão estratégica de pessoas

adotado pela organização;

� promoção de momentos de aprendizagem, de forma a despertar os gestores para as

vantagens e a importância da gestão por competências como instrumento gerencial.

6.4 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS

As conclusões e reflexões propiciadas pela realização deste trabalho remetem a algumas

novas possibilidades de pesquisa sobre as contribuições da gestão por competências para o

desenvolvimento da estratégia da CAIXA. Quanto à gestão por competências, recomenda-se

a realização de pesquisa com abordagem quantitativa, visando a identificar as competências

organizacionais, funcionais e individuais, existentes na Instituição, na percepção de

empregados gestores e não-gestores. São também oportunos investimentos em estudos que

possibilitem entender a gestão estratégica na CAIXA, à luz de teorias referentes ao tema,

direcionadas para empresas públicas. Por fim, considerando-se que a gestão de pessoas é uma

das dimensões de acompanhamento do desempenho na CEF, seriam pertinentes estudos que

buscassem analisar o modelo de gestão de pessoas na CAIXA, sob a perspectiva do Balanced

Scorecard – BSC..

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GLOSSÁRIO

Administração estratégica: Processo contínuo e interativo, cujo propósito é assegurar a

integração de uma organização ao ambiente, buscando identificar e explorar as interligações

entre todas as áreas, objetivando agregar valor como um todo.

Administração pública: É a administração direta e indireta da União, dos Estados, do Distrito

Federal e dos Municípios, abrangendo inclusive as entidades com personalidade jurídica de

direito privado sob controle do Poder Público e das fundações por ele instituídas ou mantidas.

AVGestão: Sistema de avaliação de gestão das unidades da CAIXA. É o sistema de avaliação

de desempenho da gestão e da estratégia utilizado pela Caixa Econômica Federal, com base

no sistema Balanced Scorecard - BSC.

Balanced Scorecard: Em português podemos traduzir esta sigla como Painel Balanceado de

Indicadores. É um conceito desenvolvido por Kaplan e Norton durante os anos 90 que pode

ser entendido como uma ferramenta de gestão. Compreende a tradução da visão e da

estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de

performance que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de

comunicação.

Desafio estratégico: O desafio é a realização que deve ser continuamente perseguida, de

forma quantificável e com prazo estabelecido. Desafio, nesse sentido, são metas estratégicas.

Exige esforços extras num foco estratégico. Significa uma provocação intencional que a

própria organização faz a si mesma, instigando-se para a conquista do seu futuro desejado;

Educação corporativa: Processo que promove geração, assimilação, difusão e aplicação de

conhecimentos corporativos, proporcionando aprendizagem e desenvolvimento contínuo das

competências necessárias ao alcance dos resultados organizacionais.

Empresa pública: Organização integrante da administração indireta do governo, mas que atua

sob o regime jurídico de direito privado, com o objetivo de explorar atividade econômica pelo

Estado, nos casos em que essa exploração seja necessária aos imperativos da segurança

nacional ou o relevante interesse coletivo.

Estratégia: Descrição do que a organização quer atingir no longo prazo (por exemplo, nos

próximos cinco anos), expressa pelos objetivos estratégicos quando tomados em conjunto. É a

forma como a organização irá atingir sua visão de futuro.

Expertise: A habilidade para executar tarefas relacionadas a um produto de forma bem

sucedida.

Gestão de pessoas por competências: Sistema que busca construir um maior desempenho

para a organização e para os empregados, partindo do efetivo conhecimento das habilidades

do corpo funcional, da missão e da estratégia da empresa, para estruturar os critérios de

seleção, provimento, reconhecimento e capacitação.

Indicador de desempenho: É um padrão utilizado para avaliar e comunicar um desempenho

alcançado frente a um resultado esperado.

Missão: Delineia os objetivos maiores da organização. É a definição do propósito principal

de existência de uma organização – o porquê de sua existência. A missão examina a razão de

ser da empresa e reflete a motivação dos colaboradores em se envolverem cada vez mais com

o trabalho.

Modelo de gestão: Conjunto de valores e crenças sobre como administrar a organização,

compreendendo os propósitos empresarias, as responsabilidades e limites de cada unidade

funcional, a atuação dos gestores e os respectivos sistemas de avaliação.

Objetivo estratégico: Um conjunto de prioridades correlacionadas que entregam a estratégia.

São afirmativas concisas que expressam quais são os desafios que a organização deverá

atingir e ter sucesso no futuro.

Planejamento estratégico: Processo gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida

e as ações a serem adotadas para o atingimento dos objetivos da organização.

Plano diretor de gestão de pessoas: Instrumento que define políticas e apresenta o modelo de

planejamento estratégico em gestão de pessoas.

Política de segurança da informação: É o conjunto de diretrizes destinadas a proteger a

informação e a disciplinar o seu uso.

Políticas públicas: Conjunto de medidas adotadas pelo Poder Público para a resolução de

demandas de habitação, saneamento, infra-estrutura rural e urbana, meio ambiente, assistência

social, saúde, esporte, lazer e integração nacional.

Setor público: Órgãos da administração direta da União, dos Estados, do Distrito Federal e

dos Municípios; as autarquias e fundações por eles instituídas ou mantidas, direta ou

indiretamente, empresas públicas e sociedades de economia mista não financeiras e os demais

órgãos ou entidades dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.

SWOT: Ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas como parte do planejamento

estratégico. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts

(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Estudo

acerca dos pontos fortes e fracos (internos), oportunidades e ameaças (externos – de mercado)

de uma organização.

Visão de futuro: Declaração resumida de como a organização quer estar posicionada no longo

prazo. É o desejo da organização, a partir dos objetivos delineados na missão; reflete onde a

empresa quer chegar.

APÊNDICE

Apêndice A – Carta de apresentação do projeto

Belo Horizonte, de de 2007.

À

UNIDADE ALFA

Fulano de Tal

Prezado Gestor,

Sou mestrando do Curso de Mestrado Profissional em Administração, com área de concentração em Gestão

Estratégica de Organizações, linha de pesquisa - Organizações, Gestão e Mudanças - da Faculdade de Estudos

Administrativos de Minas Gerais (FEAD-MG) e pela presente, venho apresentar-lhe meu projeto de pesquisa

para o desenvolvimento da dissertação, oportunidade na qual convido-lhe a contribuir no presente estudo, cuja

orientação está sob responsabilidade da Professora Doutora Adriane Vieira, da FEAD.

O projeto de pesquisa intitula-se “Contribuição da gestão por competências para o desenvolvimento da estratégia

corporativa: estudo de caso na Caixa Econômica Federal” e tem por objetivo geral “analisar, a partir da

percepção dos gestores da CAIXA, como o modelo de gestão por competências tem contribuído para o alcance

dos objetivos estratégicos da organização”. Neste trabalho, aceito meu convite, sua contribuição ocorrerá na

forma de entrevista, a ser realizada pelo próprio pesquisador, em horário, data e local previamente combinados,

com o objetivo de coletar dados e informações capazes de viabilizar a análise proposta neste estudo.

Esta pesquisa é de conhecimento da SUPES/GEINP03 – Informações Gestão de Pessoas, que foi consultada

formalmente pelo pesquisador e se manifestou, emitindo orientações técnicas quanto às diretrizes da CAIXA em

trabalhos desta natureza. Assim, a entrevista, o tratamento, a guarda e o uso das informações pelo pesquisador

obedecerá aos princípios de classificação da informação, bem como às diretrizes de política de segurança da

informação, definidos em normativos internos da CAIXA (OR 016 e TE 038, respectivamente).

Fica-lhe assegurado pelo pesquisador que será mantido o sigilo e a privacidade, tanto de sua identidade quanto

da unidade que representa.

Atenciosamente,

EUSTÁQUIO ALCÂNTARA PEREIRA

� eustaquioalp@yahoo.com.br

Rapport

� Como foi a sua história profissional ? E sua história na CAIXA ?

� Que motivo principal faz com que você seja gestor na CAIXA ?

� Quais competências pessoais você considera fortes e favoráveis à sua carreira na CAIXA ?

Gestão por competências

• O que você entende por gestão por competências ?

� Como ocorreu sua implantação (contexto histórico e metodologia) na CAIXA ?

� Quais as dificuldades percebidas/encontradas na implantação ?

� Quais os responsáveis pela gestão do modelo ?

� Quais mudanças provocadas pela gestão por competências nos processos sob sua gestão?

� Quais os resultados esperados da gestão de competências, na sua área ou função ?

� Os resultados foram alcançados ?

� Quais são os aspectos positivos e não positivos da gestão por competênc

Competências organizacionais (âmbito da organização como um todo).

São aquelas que contribuem significativamente para a sobrevivência e/ou para a

diferenciação de uma organização no espaço de competição, formado por mercados

regionais e/ou nacionais (RUAS, 2005).

Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio

prazo (sobrevivência).

Seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição onde atua, contribuindo

para uma posição de liderança (ou quase), nesse mercado (diferenciadoras).

Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional,

contribuindo para uma posição de pioneirismo nesse mercado (excepcionais).

� Quais são as competências que viabilizam a diferenciação da CAIXA ?

� Cite três principais competências que tornam a CAIXA competitiva

� Cite três principais competências que garantem a sobrevivência da CAIXA

� Cite três competências excepcionais (competição internacional) da CAIXA.

� Essas competências estão alinhadas com os objetivos estr

� Na sua opinião, quais são os principais clientes da CAIXA ? Por que eles escolhem a CAIXA ? Qual é a

imagem que eles têm da CAIXA ? Essa imagem poderia ser melhorada ? De que forma ?

� Como a CAIXA está desenvolvendo as competências neces

projetos futuros (em relação missão e visão de futuro) ?

Competências funcionais (áreas da empresa e grupos)

São competências associadas ao exercício das principais funções coletivas da

organização (ou seus principais macroprocessos), ou seja, são as competências

necessárias às áreas vitais da empresa. São competências de grupos e identificadas

como uma categoria intermediária de competências, que se articulam entre as

competências organizacionais e as competências individuais. A competência funcional

pode vir a constituir, no passar do tempo, uma competência organizacional (RUAS,

2003).

� As áreas internas interagem entre si ? (relação interfuncional)

� Existe necessidade de troca de conhecimentos e habilidad

� Quais competências de sua unidade/área podem ser transferidas a outras unidades/áreas, visando a alcançar

objetivos estratégicos ?

� Quais competências de outra unidade/área podem, no seu entendimento, agregar valor à sua unidade/área ?

� Como o desempenho das outras áreas/unidades pode afetar o seu e vice

� Os processos internos de sua área são revisados periodicamente ?

� As práticas dos concorrentes são monitoradas para acompanhar movimentos do mercado ? Como ?

� Como a CAIXA se prepara para as mudanças que estão ocorrendo no mercado ? Como ? E o envolvimento

das áreas, como ocorre ?

Competências individuais/gerenciais

Competências individuais: mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades

numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições próprias a essa

situação (LE BOTERF, 2003).

Competências gerenciais: capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação

conhecimentos, habilidades e formas de atuar a fim de atingir/superar desempenhos

configurados na missão da empresa e da área, ou seja, a noção de competência

gerencial deve ser pensada como uma ação através da qual se mobilizam

conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir com

uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação (RUAS, 2005).

� Quais são as ações da CAIXA relacionadas ao desenvolvimento de competências gerenciais ?

� Como a CAIXA seleciona, desenvolve e avalia competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) ?

� Quais são os instrumentos utilizados pela CAIXA para desenvolvimento de competências ?

� Existe diferença entre competências gerenciais desejáveis e atuais ? Como a CAIXA lida com essas

diferenças ?

� Existe diferença entre competências gerenciais nas unidades da CAIXA ? Clarifique.

� Quais elementos facilitam o desenvolvimento de competências gerenciais na CAIXA ?

� Quais elementos dificultam o desenvolvimento de competências gerenciais na CAIXA ?

� Na sua opinião, quais competências gerenciais foram desenvolvidas por você, nos últimos três anos, e

tem relação direta com os resultados da unidade/CAIXA ?

� Há relação entre gestão de competências e melhor desempenho ? Explique.

� As competências individuais (da sua equipe) têm alguma relação com o desempenho da sua unidade ?

Como ? Explique. (pensar nos últimos três anos)

Estratégia organizacional

Estratégia é a criação de compatibilidade entre as atividades da empresa; é criar uma

posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.

(PORTER, 1999). É a descrição do que a organização quer atingir no longo prazo (por

exemplo, nos próximos cinco anos), expressa pelos objetivos estratégicos quando

tomados em conjunto; é a forma como a organização irá atingir sua visão de futuro

(COUTINHO E KALLÁS, 2005).

� Cite três fatores que você considera pontos fortes da CAIXA.

� Cite três fatores que você considera pontos fracos da CAIXA.

� Cite 03 fatores que considera oportunidades para a CAIXA.

� Como o planejamento estratégico é realizado e de que forma ocorre o envolvimento ou a partici

empregados, no estabelecimento dos objetivos?

� Você acredita que a gestão por competências pode contribuir para o alcance das estratégias da CAIXA?

Como ?

� Sua unidade (gerência) conseguiu alcançar os resultados estabelecidos pela CAIXA, nos últim

� Quais são os principais objetivos de sua unidade/área, a serem atingidos por você e sua equipe ? Como o

alcance desses objetivos são avaliados ? Quais são as recompensas associadas a esses resultados ?

� Há alguma relação entre os resultados obtidos e a gestão de competências, ou seja, a gestão de

competências contribui de alguma forma para o alcance dos resultados ? Clarifique.

Informações complementares

� Você gostaria de adicionar alguma informação que considera relevante para esta pesqu

Bloco 1 – Conhecendo o gestor

Este bloco de perguntas tem por objetivo conhecê-lo como gestor. Suas informações são importantes para subsidiar o

pesquisador no trabalho de análise do conteúdo geral da entrevista.

1. Como foi sua história profissional ? E sua história na CAIXA ?

2. Que motivo principal faz com que você seja gestor na CAIXA ?

3. Quais competências pessoais você considera necessárias e favoráveis à sua carreira na CAIXA ?

Bloco 2 – Gestão por competências

As perguntas de 4 a 8 têm por objetivo conhecer o modelo de gestão por competências na CAIXA, de acordo com a

percepção dos entrevistados.

4. No seu entendimento, o que é gestão por competências ?

5. Responda com base em seu conhecimento pessoal: Quando e como ocorreu a implantação da gestão por

competências na CAIXA (contexto histórico e metodologia); Quais foram as dificuldades

percebidas/encontradas na implantação desse modelo e quem são os responsáveis por sua gestão ?

6. Na sua percepção, houve mudanças nos processos sob sua gestão, provocadas pela gestão por competências

? Explique e dê exemplos.

7. Na sua percepção, os resultados esperados da Gestão por competências na sua área ou função foram

alcançados ? Explique.

8. Cite três aspectos positivos e/ou negativos da gestão por competências.

Bloco 3 – Competências Organizacionais

Segundo Ruas, professor e pesquisador da UFRGS (2005), competências organizacionais “são aquelas que contribuem

significativamente para a sobrevivência e/ou para a diferenciação de uma organização no espaço de competição formado por

mercados regionais e/ou nacionais”.

Para o autor, as competências organizacionais classificam-se em:

� Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo (sobrevivência);

� Seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição onde atua, contribuindo para uma posição de liderança ou

quase, nesse mercado (diferenciadoras);

� Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuindo para uma posição de

pioneirismo nesse mercado (excepcionais).

Este bloco, constituído de sete questões, tem por objetivo tratar das “competências organizacionais”, de acordo com a

percepção dos entrevistados.

9. Com base em sua percepção, cite três competências que viabilizam a diferenciação da CAIXA ?

10. Com base em sua percepção, cite três principais competências que tornam a Caixa competitiva.

11. Com base em sua percepção, cite três competências que garantem a sobrevivência da Caixa.

12. Com base em sua percepção, cite três competências excepcionais (viabilizam competição internacional) da

Caixa.

13. Na sua percepção, as competências citadas nas respostas anteriores estão sintonizadas com os objetivos

estratégicos da organização ?

14. Na sua opinião, quais são os principais clientes da CAIXA ? Por que eles escolhem a Caixa ? Qual a

imagem que eles têm da CAIXA ? Essa imagem poderia ser melhorada ? De que forma ?

15. Como a CAIXA está desenvolvendo as competências organizacionais e necessárias, relativas aos principais

problemas e projetos futuros (em relação à missão e à visão de futuro) ? Dê exemplos.

Bloco 4 – Competências funcionais

Competências funcionais são aquelas associadas ao exercício das principais funções coletivas da organização (ou seus

principais macroprocessos). Em outras palavras, são as competências necessárias às áreas vitais da empresa. São

competências de áreas e/ou grupos da empresa, identificadas como uma categoria intermediária de competências, que se

articulam entre as competências organizacionais e as competências individuais. A competência funcional pode vir a

constituir, no passar do tempo, uma competência organizacional (RUAS, 2003).

As questões de 16 a 22 têm por objetivo subsidiar o pesquisador na análise desse nível de competências, de acordo com a

percepção dos entrevistados.

16. Segundo seu entendimento, na CAIXA, as áreas internas interagem entre si ? Existe relação interfuncional ?

17. Existe necessidade de troca de conhecimentos e habilidades entre as áreas ? Como isso acontece ? Dê

exemplos.

18. Na sua percepção, quais competências de sua unidade/área podem ser transferidas a outra unidades/áreas,

visando a alcançar os objetivos estratégicos? Com quais unidades, sua unidade se relaciona? Que tipo de

informações são trocadas? (suas respostas devem estar pautadas pelas características da área e dos processos

que gerencia).

19. No seu ponto de vista, que competências de outra unidade/área podem agregar valor à sua unidade/área ?

Explique e dê exemplos. (aqui também a resposta está relacionada aos processos; se possível, diga quais são

as áreas; quem são fornecedores, clientes).

20. Como o desempenho de outras áreas/unidades pode afetar o seu e vice-versa ? Exemplifique.

21. As práticas dos concorrentes são monitoradas para acompanhar os movimentos do mercado ? Como ?

22. Como a Caixa se prepara para as mudanças que estão ocorrendo no mercado ? E o envolvimento das áreas,

como ocorre ?

Bloco 5 – Competências individuais/gerenciais

Neste bloco, constituído pelas questões de 23 a 32, discute-se as competências individuais e gerenciais, na percepção dos

entrevistados. Competências individuais: mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica,

na qual se apresentam recursos e restrições próprias a essa situação (LE BOTERF, 2003). Competências gerenciais:

capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar a fim de atingir/superar

desempenhos configurados na missão da empresa e da área, ou seja, a noção de competência gerencial deve ser pensada

como uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir

com uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação (RUAS, 2005).

23. Que ações de desenvolvimento você tem visto serem realizadas pela CAIXA, relacionadas ao

desenvolvimento de competências gerenciais ? Você participa dessas/nessas ações ? Como ?

24. Quais são os instrumentos que a CAIXA utiliza/oferece para o desenvolvimento de competências de seus

empregados, em especial dos gestores ?

25. Como a CAIXA seleciona, desenvolve e avalia as competências dos empregados?

26. Na sua percepção, existem diferenças entre competências gerenciais desejáveis e competências gerenciais

atuais/existentes ? Como a CAIXA lida com essas diferenças ?

27. Na sua percepção, existem diferenças de competências gerencias desejáveis e/ou atuais, entre as unidades da

CAIXA ? Exemplifique.

28. Na sua percepção, quais elementos são facilitadores do desenvolvimento de competências gerenciais na

CAIXA ?

29. Na sua percepção, quais elementos dificultam o desenvolvimento de competências gerenciais na CAIXA ?

30. Na sua percepção, há relação entre a gestão de competências e melhor desempenho na CAIXA ? Explique.

31. Na sua percepção, as competências individuais (de sua equipe) têm alguma relação com o desempenho da

sua unidade ? (pensar nos últimos três anos). Como ? Se possível, dê exemplos.

32. Na sua opinião, nos últimos três anos, quais competências gerenciais foram desenvolvidas por você e que

tem relação direta com os resultados da unidade/CAIXA ?

Bloco 6 – Estratégia organizacional

As 07 questões deste bloco estão relacionadas à estratégia organizacional. Estratégia é a criação de compatibilidade entre as

atividades da empresa; é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades (PORTER,

1999).

33. Cite três fatores que você considera pontos fortes da CAIXA.

34. Cite três fatores que você considera pontos fracos da CAIXA.

35. Cite três fatores que você considera oportunidades para a CAIXA.

36. Como o planejamento estratégico da CAIXA é realizado e de que forma ocorre envolvimento ou

participação do empregado no estabelecimento dos objetivos ?

37. Sua unidade/gerência conseguiu alcançar os resultados propostos nos últimos três anos ? Exemplifique, se

possível.

38. Você acredita que a gestão por competências pode contribuir para o alcance das estratégias da CAIXA ?

Como ?

39. Quais são os principais objetivos da área sob sua gestão ? Como o alcance desses objetivos são avaliados ?

Quais são as recompensas oferecidas pelo êxito nos resultados ?

Bloco 7 - Informação livre complementar

Aqui o espaço é livre. Sinta-se à vontade para escrever sobre o que considerar importante no contexto desta pesquisa.

40. Você gostaria de adicionar alguma informação que considere relevante para esta pesquisa (Como a gestão

por competências tem contribuído para a gestão estratégica da CAIXA). mas que não tenha sido discutido ao

longo desta entrevista ?

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