PowerPoint Presentation

CHAPTER 9FINANCIAL PERFORMANCE TARGETSTARGET KINERJA KEUANGAN (FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS), YANG MERUPAKAN BAGIAN DARI PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN, MERUPAKAN BAGIAN YANG PENTING DARI FINANCIAL RESULT CONTROL SYSTEM. FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS INI MEMBENTUK DASAR UNTUK PENILAIAN KINERJA, BAIK BAGI ENTITAS ORGANISASI MAUPUN PARA MANAJERNYA, SERTA MERUPAKAN HAL YANG PENTING UNTUK MOTIVASI. SEPERTI DINYATAKAN DI CHAPTER 2 DAN 8, PERINTAH YANG BERSIFAT KABUR SEPERTI LAKUKANLAH YANG TERBAIK TIDAKLAH MEMBERIKAN MOTIVASI YANG OPTIMAL. ORANG-ORANG AKAN BERKINERJA LEBIH BAIK APABILA MEREKA DIMINTA UNTUK MERAIH TARGET-TARGET KINERJA JANGKA PENDEK DAN SPESIFIK, YANG TIDAK TERLALU MUDAH DAN TIDAK SULIT UNTUK DICAPAI. TARGET-TARGET TERSEBUT DAPAT MEMPERBAIKI KINERJA MELALUI PENYEDIAAN TUJUAN INDIVIDUAL SPESIFIK YANG HARUS DIUPAYAKAN, PENYEDIAAN INFORMASI TENTANG BAGAIMANA MEREKA HARUS MENGARAHKAN UPAYA-UPAYANYA, SERTA PENYIAPAN STANDAR INDIVIDUAL YANG DAPAT MENERJEMAHKAN UMPAN BALIK DARI KINERJA AKTUALNYA.SELURUH TARGET KINERJA PADA DASARNYA DAPAT MENGHASILKAN MANFAAT SEPERTI TERSEBUT DI ATAS, NAMUN PADA CHAPTER INI, HANYA BERKONSENTRASI PADA FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS YANG DIGUNAKAN SEBAGAI BAGIAN DARI FINANCIAL RESULTS CONTROL SYSTEMS.

FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS DAPAT DIBUAT UNTUK PERUSAHAAN SECARA KESELURUHAN , ATAU DISUSUN BAGI LOWER-LEVEL REPONSIBILITY CENTERS TERTENTU.CHAPTER INI MEMBAHAS BERBAGAI JENIS FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS YANG DIGUNAKAN PERUSAHAAN, SERTA MENGURAIKAN TIGA ISSUE PENTING : (1) SHOULD A RELATIVELY FIXED CORPORATE FINANCIAL OBJECTIVE BE ESTABLISHED? (2) SHOULD FINANCIAL TARGET-SETTING PROCESSES BE PREDOMINATELY TOP-DOWN OR BOTTOM-UP? THAT IS, HOW MUCH INFLUENCE SHOULD SUBORDINATES HAVE IN SETTING THEIR FINANCIAL TARGETS? (3) HOW CHALLENGING SHOULD FINANCIAL TARGETS BE?TYPES OF FINANCIAL TARGETSFINANCIAL PERFORMANCE TARGETS DAPAT DIBEDAKAN MELALUI BERBAGAI CARA. 3 (TIGA) CARA PENTING ADALAH : (1) MODEL-BASED, HISTORICAL,OR NEGOTIATED; (2) INTERNAL OR EXTERNAL; ATAU (3) FIXED OR FLEXIBLE.MODEL-BASED VERSUS HISTORICAL VERSUS NEGOTIATED TARGETSTARGET-TARGET KINERJA SECARA LANGSUNG DAPAT BERASAL DARI MODEL KUANTITATIF DARI KINERJA YANG SEHARUSNYA; ATAU DIDASARKAN KEPADA KINERJA HISTORIS (HISTORICAL PERFORMANCE); ATAU BERASAL DARI PROSES NEGOSIASI ANTARA BAWAHAN DAN ATASANNYA. MODEL-BASED TARGETS MENYEDIAKAN PREDIKSI ATAS KINERJA YANG HARUS TERJADI KEMUDIAN DI PERIODE PENGUKURAN MENDATANG. APABILA MODEL-BASED TARGETS DIGUNAKAN PADA AREA DIMANA BERBAGAI AKTIVITAS DAPAT DIPROGRAMKAN (PROGRAMMABLE- ARTINYA DIRECT AND RELATIVELY STABLE, DETERMINISTIC CAUSAL RELATIONSHIP BETWEEN INPUTS AND OUTPUTS), TARGET TERSEBUT DIISTILAHKAN SEBAGAI ENGINEERED TARGETS

SEBAGAI CONTOH DALAM PROSES PRODUKSI, HUBUNGAN INPUT/OUTPUT DARI BAHAN BAKU DAPAT DIPEROLEH SECARA LANGSUNG DARI SPESIFIKASI PRODUK. BEBERAPA TARGET LAINNYA ADALAH MODEL-BASED, TETAPI TIDAK ENGINEERED SEBAB DIPERLUKAN ADANYA ASUMSI ATAU PERAMALAN TERHADAP SATU ATAU BEBERAPA VARIABEL YANG TIDAK DIKETAHUI. SEBAGAI CONTOH, PROFIT PLANS, DIBANGUN MELALUI MODEL FINANCIAL ACCOUNTING YANG MEMERLUKAN PERAMALAN-PERAMALAN PENTING, SEPERTI TOTAL PASAR YANG TERSEDIA, TINDAKAN-TINDAKAN PESAING, DAN MASALAH HARGA.HISTORICAL TARGETS SECARA LANGSUNG BERASAL DARI KINERJA PERIODE-PERIODE SEBELUMNYA. SEORANG MANAJER DIMINTA UNTUK MENINGKATKAN LABA SEBESAR 10% DARI LABA TAHUN SEBELUMNYA.TERAKHIR, BEBERAPA TARGET KINERJA DAPAT BERUPA NEGOSIASI ANTARA ATASAN DAN BAWAHANNYA. NEGOSIASI SEPERTI INI UMUM DILAKUKAN KARENA ADANYA INFORMATION ASYMMETRY ANTARA ATASAN DAN BAWAHAN. PARA ATASAN UMUMNYA LEBIH MEMAHAMI MENGENAI PREFERENSI ORGANISASI SECARA KESELURUHAN SERTA KETERBATASAN SUMBER DAYA. PARA BAWAHAN, DI LAIN PIHAK, UMUMNYA LEBIH MEMAHAMI MENGENAI HUBUNGAN ANTARA INPUT DAN OUTPUT, PELUANG, DAN KETERBATASAN PADA LEVEL OPERASI. NEGOSIASI MENGENAI TARGET-TARGET KINERJA DAPAT MENYEBABKAN ATASAN DAN BAWAHAN BERBAGI BERBAGAI INFORMASI.RESULT CONTROL YANG KETAT DAPAT DENGAN MUDAH DITERAPKAN APABILA TARGET-TARGETNYA ADALAH ENGINEERED SEBAB KETERKAITAN ANTARA UPAYA (EFFORT) DAN HASIL (RESULTS) ADALAH LANGSUNG. KONSUMSI INPUT LEBIH BESAR DARI, DAN/ATAU PRODUKSI OUTPUT LEBIH KECIL DARI ENGINEERED TARGETS MENGINDIKASIKAN ADANYA MASALAH DALAM KINERJA (PERFORMANCE). PARA MANAJER DAPAT JUGA MENGGUNAKAN HISTORICAL TARGETS UNTUK MENGHASILKAN RESULT CONTROL YANG KETAT APABILA PROSES-PROSES YANG SEDANG DIKENDALIKAN STABIL SEPANJANG WAKTU. RESULT CONTROL YANG KETAT AKAN BERTAMBAH SULIT KETIKA DIPERLUKANNYA ASUMSI TENTANG MASA DEPAN ATAU JIKA NEGOSIASI DITERAPKAN.

INTERNALLY VERSUS EXTERNALLY DERIVED TARGETSTARGET DAPAT JUGA DIURAIKAN SEBAGAI SESUATU YANG BERASAL DARI DALAM ATAU DARI LUAR. BEBERAPA MODEL DARI TARGET KINERJA, SEPERTI TIME-AND-MOTION STUDIES, MEMUSATKAN DIRI SECARA INTERNAL PADA APA YANG MUNGKIN DAPAT DIPERTIMBANGKAN DI DALAM ORGANISASIDUA TIPE DARI PRAKTEK-PRAKTEK PENETAPAN TARGET YANG MEMUSATKAN DIRI SECARA EKSTERNAL DAN UMUM DITERAPKAN ADALAH TARGET COSTING DAN BENCHMARKING. DENGAN TARGET COSTING, TARGET BIAYA AKAN MENJADI PENDORONG HARGA (PRICE-DRIVEN). TARGET COSTING DITETAPKAN, MAKA PADA SAAT PRODUK (ATAU JASA) TERJUAL, PERUSAHAAN AKAN MEMPEROLEH KEUNTUNGAN YANG DIHARAPKAN. PERUSAHAAN MENGGUNAKAN RESULTING COST TARGETS UNTUK MEMOTIVASI PARA PEGAWAI AGAR BERTINDAK DENGAN CARA-CARA SEDEMIKIAN RUPA UNTUK MENJADIKAN PERUSAHAAN MEMILIKI LABA DALAM KONDISI PASAR YANG SANGAT KOMPETITIF. COST TARGETS TIDAK MEMILIKI KETERKAITAN SECARA EKSPLISIT DENGAN PEMBERIAN PENGHARGAAN YANG BERSIFAT MONETER, NAMUN COST TARGETS INI DAPAT MEMPENGARUHI PERILAKU KARENA PARA PEGAWAI MEMAHAMI APABILA MEREKA GAGAL MERAIH COST TARGETS, PERUSAHAAN TIDAK AKAN HIDUP DAN PEKERJAAN MEREKA AKAN BERISIKO.PENDEKATAN PENETAPAN TARGET YANG MEMUSATKAN DIRI SECARA INTERNAL NAMPAKNYA CUKUP BAIK SEBAB PENDEKATAN TERSEBUT BERFOKUS PADA VARIABEL-VARIABEL PENTING, SEPERTI PEMOTONGAN BIAYA (CUTTING COSTS), DAN MENCARI CARA BEKERJA LEBIH BAIK DIBANDINGKAN DENGAN MASA SEBELUMNYA. BAHKAN, TARGET COSTING KERAP KALI LEBIH BAIK. SEBAGAI CONTOH, DI PERUSAHAAN YANG BERSAING PADA BASIS BIAYA RENDAH (LOW COST BASES), TARGET COSTING SERING MUNCUL UNTUK MENDAHULUI PRODUK-PRODUK DENGAN HARGA YANG LEBIH RENDAH.BENCHMARKING ADALAH PROSES DI MANA ORGANISASI MEMPELAJARI PRAKTEK-PRAKTEK TERBAIK ORGANISASI LAINNYA, SERTA MENERAPKAN PROSES DAN SISTEM UNTUK MENINGKATKAN KINERJANYA. BENCHMARKING MENYANGKUT PEMBANDINGAN ANTARA KINERJA ORGANISASI PADA ASPEK-ASPEK KRITIS OPERASINYA DENGAN KINERJA TERBAIK DI INDUSTRI (PESAING LANGSUNG) ATAU TERBAIK DI KELASNYA (PENGAKUAN PERUSAHAAN ATAS KINERJA TERBAIK PADA FUNGSI TERTENTU). SETIAP ASPEK DARI KINERJA DAPAT DITIRU (BENCHMARKED), TERMASUK KARAKTERISTIK PRODUK ATAU JASA, KEGIATAN ATAU PROSES TERTENTU, STRATEGI YANG SEDANG DILAKSANAKAN, ATAU KESELURUHAN OUTCOMES ORGANISASI.

FIXED VERSUS FLEXIBLE TARGETSCARA LAIN UNTUK MEMBEDAKAN-BEDAKAN TARGET ADALAH DALAM BENTUK APAKAH TARGET ITU TETAP (FIXED) ATAU FLEKSIBEL (FLEXIBLE). FIXED TARGETS TIDAK BERUBAH DALAM JANGKA WAKTU TERTENTU, SEMENTARA FLEXIBLE TARGETS AKAN BERUBAH TERGANTUNG KONDISI YANG DIHADAPI SELAMA PERIODE TERTENTU, YANG DICERMINKAN ANTARA LAIN OLEH VOLUME KEGIATAN, TINGKAT SUKU BUNGA, ATAU NILAI TUKAR MATA UANG. PADA LEVEL MANAJEMEN TERTINGGI DI BANYAK PERUSAHAAN, FINANCIAL TARGETS UMUMNYA FIXED. PARA MANAJER DIBEBANI TANGGUNG JAWAB UNTUK MERAIH RENCANA-RENCANA MEREKA APAPUN KONDISI PERUSAHAAN YANG DIHADAPI. APABILA GAGAL MELAKSANAKANNYA, MEREKA AKAN KEHILANGAN BEBERAPA BENTUK PENGHARGAAN PENTING, SEPERTI BONUS, OTONOMI DAN RASA KEPUASAN.NAMUN DEMIKIAN, TARGET UNTUK BEBERAPA MANAJER LAINNYA LEBIH SERING BERSIFAT FLEXIBLE. SEBAGAI CONTOH, MANAJER PRODUKSI BIASANYA TIDAK DIBEBANI DENGAN TANGGUNG JAWAB ATAS REALISASI DARI FIXED TOTAL COST BUDGET. PARA MANAJER PRODUKSI HANYA DIBEBANI TANGGUNG JAWAB ATAS REALISASI FLEXIBLE BUDGET, YAKNI TOTAL COST BUDGET YANG BERUBAH SESUAI DENGAN VOLUME PRODUKSI.TARGET-TARGET DAPAT JUGA DIBUAT FLEXIBLE DENGAN MENYATAKANNYA DALAM BENTUK RELATIVE PERFORMANCE; YAKNI BERHUBUNGAN DENGAN KINERJA ATAS KONDISI USAHA PIHAK LAIN YANG IDENTIK ATAU MIRIP. EVALUASI DALAM BENTUK RELATIVE PERFORMANCE MENGANDUNG MAKNA BAHWA KINERJA PARA PEGAWAI TIDAK DINILAI BERDASARKAN TINGKAT ABSOLUT KINERJA MEREKA, TETAPI DIKAITKAN DENGAN KINERJA PIHAK LAIN. PIHAK LAIN DIMAKSUD DI SINI DAPAT BERUPA PARA PEGAWAI LAIN DI PERUSAHAAN YANG MELAKUKAN TUGAS YANG MIRIP, ATAU PADA PERUSAHAAN LAIN SEBAGAI PESAING.

MAJOR FINANCIAL PERFORMANCE TARGET ISSUESPENGARUH DARI SETIAP RESULT CONTROL SYSTEM DAPAT DILEMAHKAN APABILA PENETAPAN TARGET SALAH ATAU TARGET DITETAPKAN DENGAN CARA TIDAK TEPAT. TERDAPAT 3 (TIGA) ISSUE PENTING DALAM PENETAPAN FINANCIAL PERFORMANCE TARGET :SHOULD A CORPORATE PERFORMANCE TARGET BE ESHTABLISHED?BEBERAPA PERUSAHAAN MENGEMBANGKAN CORPORATE FINANCIAL PERFORMANCE TARGET YANG EKSPLISIT DAN TANPA BATAS WAKTU SEPERTI 15% RETURN ON EQUITY PADA TOP MANAGEMENT LEVEL, DAN MENGKOMUNIKASIKAN TARGET TERSEBUT BAIK KEPADA SELURUH PEGAWAI MAUPUN PIHAK LUAR (PARA INVESTOR). PENENTUAN CORPORATE FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS YANG FORMAL SELAMA ATAU SEBELUM AWAL PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN MEMILIKI BEBERAPA KEUNTUNGAN. CORPORATE TARGETS MENYEDIAKAN ACUAN KINERJA (PERFORMANCE BENCHMARK) YANG MENGINGATKAN TOP-LEVEL MANAGERS MENGENAI APA YANG DIINGINKAN PARA PEMANGKU KEPENTINGAN (ATAU PADA SITUASI YANG EKSTRIM ADALAH APA YANG DIINGINKAN PERUSAHAAN UNTUK BERTAHAN HIDUP). CORPORATE TARGETS MENYEDIAKAN TARGET YANG HARUS DICAPAI DENGAN SUSAH PAYAH, DAN MENYIAPKAN STANDAR YANG BERGUNA UNTUK MENILAI KEBERHASILAN ATAU KEMAJUAN, SERTA MENINGKATKAN INTERPRETASI UMPAN BALIK TENTANG KINEJA AKTUAL.

KOMUNIKASI MENGENAI CORPORATE TARGETS KEPADA SELURUH PEGAWAI PADA LOWER-LEVEL SEBELUM MEREKA TERLIBAT DALAM PROSES PERENCANAANNYA MASING-MASING, DAPAT MEMPERSEMPIT COMMON PLANNING GAP ANTARA KINERJA PERUSAHAAN YANG DIHARAPKAN OLEH TOP-LEVEL MANAGERS DENGAN PERAMALAN (FORECAST) OLEH BUSINESS UNIT MANAGERS. BUSINESS UNIT MANAGERS DAPAT MENGGUNAKAN CORPORATE GOALS YANG DITETAPKAN SEBELUMNYA SEBAGAI PEDOMAN DALAM MENYIAPKAN PERENCANAANNYA, MEMAHAMI BAHWA PERENCANAAN MEREKA MUNGKIN AKAN MENERIMA TAMBAHAN PEMERIKSAAN YANG TELITI JIKA BUSINESS UNIT PLANS MENJANJIKAN KINERJA YANG LEBIH RENDAH DARI STANDAR PERUSAHAAN.NAMUN DEMIKIAN, FORMULASI DAN KOMUNIKASI CORPORATE GOALS DAPAT JUGA MENYEBABKAN BERBAGAI MASALAH. JIKA GOALS DITETAPKAN SECARA SALAH, PARA MANAJER CENDERUNG UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN YANG BURUK; MEREKA BERUPAYA UNTUK MENCARI TINGKAT PENGEMBALIAN YANG TINGGI KETIMBANG PERTUMBUHAN. APABILA GOALS TIDAK DITETAPKAN PADA TINGKAT YANG TEPAT (AT THE RIGHT LEVEL)-TERLALU MUDAH ATAU TERLALU SULIT-GOALS TERSEBUT TIDAK SECARA OPTIMAL MENANTANG; GOALS TERSEBUT JUGA DAPAT MENYEBABKAN PARA MANAJER MENGAMBIL RISIKO YANG KURANG MASUK AKAL; DAN PARA MANAJER TIDAK DIBERIKAN UMPAN BALIK YANG BAIK APAKAH MEREKA TELAH MENGAMBIL TINDAKAN-TINDAKAN YANG TEPAT.

HOW CHALLENGING SHOULD FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS BE?ISSUE UTAMA LAINNYA MENGENAI FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS ADALAH SEJAUH MANA SULIT ATAU MENANTANGNYA UNTUK MEMENUHI TARGET-TARGET DIMAKSUD. UNTUK TUJUAN PERENCANAAN, TARGET YANG DIANGGARKAN HARUS SAMA DENGAN KINERJA YANG DIHARAPKAN, YAITU YANG MEMILIKI 50% KEMUNGKINAN PENCAPAIANNYA. NAMUN, UNTUK TUJUAN MOTIVASI, TARGET OPTIMAL SERING BERBEDA. BERDASARKAN SUVEY DIKETAHUI BAHWA LEBIH DARI 75% PERUSAHAAN MENGGUNAKAN ANGGARAN YANG SAMA BAIK ITU UNTUK TUJUAN PERENCANAAN MAUPUN MOTIVASI, SEHINGGA MASALAH YANG DIHADAPI OLEH PERUMUS SISTEM ANGGARAN ADALAH BAGAIMANA MENENTUKAN TARGET YANG SESUAI UNTUK TUJUAN UTAMA PENGANGGARAN ATAU MENYEDIAKAN KOMPROMI YANG LAYAK ANTARA TUJUAN PERENCANAAN DAN MOTIVASI.JIKA PARA MANAJER TIDAK MENETAPKAN EKSPEKTASI KINERJA YANG TINGGI, MAKA ORANG-ORANG DI ORGANISASI TIDAK AKAN MENCIPTAKAN HASIL YANG TINGGI (SUPERIOR).TARGET-TARGET KINERJA DAPAT JUGA DITETAPKAN TERLALU TINGGI. BERDASARKAN RISET PSIKOLOGI DIPEROLEH KESIMPULAN BAHWA ADANYA HUBUNGAN NON-LINIER ANTARA TINGKAT KESULITAN MERAIH TARGET DENGAN MOTIVASI (ATAU KINERJA) SEPERTI DIGAMBARKAN PADA FIGURE 9-1.

FIGURE 9.1 RELATIONSHIP BETWEEN PERFORMANCE TARGET ACHIEVABILITY AND MOTIVATION/PERFORMANCE

JIKA TARGET-TARGET DIRASA SANGAT MUDAH UNTUK DICAPAI, PADA HAKEKATNYA TIDAK ADA HUBUNGAN ANTARA TINGKAT KESULITAN MERAIH TARGET DENGAN MOTIVASI. TINGKAT ASPIRASI ORANG-ORANG (MOTIVASI DAN KINERJA) SANGAT RENDAH, KARENA MEREKA DAPAT MENCAPAI TARGET DENGAN UPAYA, KEGIGIHAN DAN KREATIVITAS YANG MINIMUM. TINGKAT KESULITAN UNTUK MERAIH TARGET SEMAKIN TINGGI, MOTIVASI CENDERUNG MENINGKAT SAMPAI BATAS DI MANA ORANG-ORANG TIDAK LAGI MEMILIKI KEMAMPUAN UNTUK MERAIHNYA. SETELAH BATAS ITU, HUBUNGAN ANTARA TINGKAT KESULITAN MERAIH TARGET DENGAN MOTIVASI AKHIRNYA MENURUN. BAHKAN PADA TINGKAT KESULITAN YANG TINGGI, KEBANYAKAN ORANG AKAN FRUSTASI, HILANG KOMITMENNYA UNTUK MERAIH TARGET, SERTA TIDAK MENGERAHKAN UPAYA-UPAYANYA. MOTIVASI BERADA PADA LEVEL YANG TERTINGGI KETIKA TARGET-TARGET KINERJA DITETAPKAN PADA TINGKAT KESULITAN YANG MENENGAH (POINT A PADA FIGURE 9.1), YANG DAPAT DIISTILAHKAN SEBAGAI MENANTANG TETAPI DAPAT DICAPAI (CHALLENGING BUT ACHIEVABLE).

EASYIMPOSSIBLEAPERFORMANCE TARGET ACHIEVABILITYMOTIVATION

DIMANAKAH TITIK OPTIMAL MOTIVASI YANG MERUPAKAN TITIK PERUBAHAN HUBUNGAN ANTARA TINGKAT KESULITAN UNTUK MERAIH TARGET DENGAN MOTIVASI? TITIK OPTIMAL INI BERVARIASI TERGANTUNG KEPADA TINGKAT KEDEWASAAN (MATURITY), PENGALAMAN (EXPERIENCE), DAN KEPERCAYAAN PADA DIRI SENDIRI (SELF-ASSURANCE) DARI MASING-MASING INDIVIDU YANG TERLIBAT. BANYAK PENULIS MENYATAKAN BAHWA RATA-RATA KINERJA TERTINGGI CENDERUNG DIBENARKAN APABILA TARGET SANGAT MENANTANG-YAKNI KETIKA INDIVIDU-INDIVIDU MERASA, ATAU MENGANGGAP KURANG DARI 50% PELUANG UNTUK MERAIH TARGET. SALAH SEORANG PENULIS MENYEBUTKAN BAHWA OPTIMUMNYA BERADA PADA KISARAN 25% DAN 4O% PELUANG UNTUK MERAIH TARGET. TEMUAN-TEMUAN PSIKOLOGIS DI ATAS MENYEDIAKAN PEDOMAN YANG BERMANFAAT UNTUK MENETAPKAN TARGET-TARGET BAGI ORANG-ORANG YANG BERADA PADA LOW ORGANIZATIONAL LEVELS, TETAPI TIDAK DAPAT DITERAPKAN UNTUK CORPORATE FINANCIAL TARGETS YANG PENTING ANNUAL PROFIT BUDGETS. HAMPIR SELURUH PERUSAHAAN MENETAPKAN ANNUAL PROFIT BUDGET TARGETS, BAIK PADA LEVEL CORPORATE MAUPUN PROFIT CENTER, PADA TINGKAT YANG SANGAT DAPAT DICAPAI (HIGHLY ACHIEVABLE). DIGABUNGKAN DENGAN ELEMEN-ELEMEN LAIN DARI MCS, TARGET ANGGARAN YANG SANGAT DAPAT DICAPAI (HIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS) TERSEBUT MEMILIKI BEBERAPA KEUNTUNGAN MOTIVASI, PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN.

MANAGER COMMITMENTHIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS MENINGKATKAN KOMITMEN PARA MANAJER UNTUK MERAIH TARGET-TARGET. KEBANYAKAN MANAJER BEROPERASI PADA KONDISI KETIDAKPASTIAN YANG TINGGI, KINERJA MEREKA DIPENGARUHI OLEH KEADAAN-KEADAAN YANG TIDAK DAPAT DIDUGA. RELATIVELY HIGHLY ACHIEVABLE TARGETS MELINDUNGI PARA MANAJER DARI PENGARUH KEADAAN YANG TIDAK MENGUNTUNGKAN DAN TIDAK TERDUGA, SERTA MEMUNGKINKAN MEREKA MELAKUKAN SEDIKIT RASIONALISASI TERHADAP KEGAGALAN UNTUK MERAIH TARGET. PARA MANAJER TIDAK MEMPUNYAI PILIHAN, TETAPI HARUS MEMILIKI KOMITMEN UNTUK MERAIH TARGET, BAGAIMANAPUN KONDISI BISNIS YANG DIHADAPI. KOMITMEN YANG MENINGKAT INI MENYEBABKAN PARA MANAJER MENYIAPKAN PERENCANAAN ANGGARAN MEREKA LEBIH TELITI, SERTA MENYEDIAKAN LEBIH BANYAK WAKTU UNTUK MENGELOLA (MANAGING) DARIPADA MENYIAPKAN RASIONALISASI UNTUK MENJELASKAN BERBAGAI KEGAGALAN.

PROTECTION AGAINST OPTIMISTIC PROJECTIONSHIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS MELINDUNGI PERUSAHAAN DARI BIAYA-BIAYA YANG TIMBUL AKIBAT PROYEKSI PENJUALAN YANG OPTIMIS (COSTS OF OPTIMISTIC REVENUE PROJECTIONS). TAHAP AWAL DALAM BUDGETING BIASANYA ADALAH PENYIAPAN PERAMALAN PENJUALAN (SALES FORCASTS). PROSES PRODUKSI ATAS BARANG (ATAU JASA) KEMUDIAN MENYESUAIKAN DIRI DENGAN TINGKAT PENJUALAN YANG DIRAMALKAN. APABILA ANGGARAN MEMILIKI PROYEKSI PENJUALAN YANG OPTIMIS PARA MANAJER AKAN DIDORONG UNTUK MENDAPATKAN SUMBER DAYA (RESOURCES) UNTUK MENGANTISIPASI TINGKAT PENJUALAN (AKTIVITAS) YANG BELUM TENTU TERJADI. BEBERAPA PENGAMBILAN KEPUTUSAN TENTANG PENGADAAN HAMPIR TIDAK DAPAT DIUBAH. BIASANYA LEBIH AMAN UNTUK MERAMALKAN PENJUALAN (DAN TENTUNYA LABA) YANG RELATIF KONSERVATIF, DAN MEMPEROLEH TAMBAHAN SUMBER DAYA (RESOURCES) PADA SAAT DIBUTUHKAN. PRINSIP KONSERVATIF INI AKAN MENGHASILKAN HIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS.

MANAGER ACHIEVEMENTHIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS MEMBUAT HAMPIR SELURUH MANAJER MERASA SEPERTI PEMENANG. DALAM BENAK PARA MANAJER PENCAPAIAN ANGGARAN (BUDGET ACHIEVEMENT) MENEGASKAN BATAS ANTARA KESUKSESASAN DAN KEGAGALAN. PARA MANAJER YANG BERHASIL MERAIH CAPAIAN ANGGARANNYA DIBERIKAN SEPERANGKAT PENGHARGAAN-BONUS,OTONOMI, DAN KEMUNGKINAN PROMOSI KE JENJANG YANG LEBIH TINGGI- DAN RASA HARGA DIRI (SELF-ESTEEM) JUGA TERDORONG. ORGANISASI MEMPEROLEH KEUNTUNGAN KETIKA PARA MANAJERNYA MEMILIKI RASA HARGA DIRI YANG TINGGI DAN SELALU INGIN MENJADI PEMENANG.REDUCE COSTS OF INTERVENTIONS HIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS MENGURANGI BIAYA YANG DITIMBULKAN OLEH INTERVENSI ORBANISASI (COST OF ORGANIZATIONAL INTERVENSIONS) OLEH PARA ATASAN. KEBANYAKAN PERUSAHAAN MENGGUNAKAN FILOSOFI MANAGEMENT-BY-EXCEPTION. PARA ATASAN MELAKUKAN CAMPUR TANGAN DALAM PEKERJAAN BAWAHANNYA, APABILA DIPEROLEH PETUNJUK ADANYA PENYIMPANGAN YANG TIDAK MENGUNTUNGKAN DARI BUDGET YANG TELAH DITETAPKAN. APABILA 80-90% DARI PARA MANAJER DAPAT MERAIH BUDGET-NYA, PERHATIAN TOP MANAGEMENT HANYA DITUJUKAN KEPADA BEBERAPA KEADAAN DI MANA KESULITAN-KESULITAN OPERASI TERJADI.REDUCTION IN GAMEPLAYINGHIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS MENGURANGI RISIKO GAMEPLAYING. UKURAN YANG BERHUBUNGAN DENGAN PENCAPAIAN ANGGARAN (BUDGET ACHIEVEMENT) PADA KEBANYAKAN PERUSAHAAN, TERMASUK BONUS, PROMOSI, DAN JAMINAN PEKERJAAN, BEGITU SANGAT BERARTI DI MANA PARA MANAJER YANG MENGALAMI KEGAGALAN UNTUK MERAIH PENCAPAIAN ANGGARAN, MEMILIKI MOTIVASI YANG SANGAT KUAT UNTUK BERMAIN DENGAN ANGKA.

RISIKO UTAMA YANG DIHADAPI ORGANISASI DENGAN MENETAPKAN HIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS ADALAH BAHWA ASPIRASI MANAJER, SERTA MOTIVASI DAN KINERJA, MUNGKIN LEBIH RENDAH DARI YANG SEHARUSNYA. PARA MANAJER MUNGKIN TIDAK TERIINSPIRASI UNTUK MELAKUKAN PEKERJAAN SECARA MAKSIMAL. NAMUN DEMIKIAN, ORGANISASI DAPAT MELINDUNGI DIRINYA DARI RISIKO INI DENGAN MEMBERIKAN PARA MANAJER INSENTIF BAGI YANG MELAMPAUI TARGET ANGGARANNYA.HOW MUCH INFLUENCE SHOULD SUBORDINATES HAVE IN SETTING THEIR FINANCIAL TARGETS?ISSUE PENTING KETIGA YANG DIHADAPI DALAM MERANCANG FINANCIAL RESULT CONTROL SYSTEM KETIKA TARGET-TARGET DINEGOSIASIKAN ADALAH SEJAUHMANA PARA BAWAHAN DIPERBOLEHKAN UNTUK BERPARTISIPASI DAN MEMPENGARUHI PROSES PENETAPAN TARGET. ISSUE INI KADANG-KADANG DIUNGKAPKAN DALAM KALIMAT APAKAH PERENCANAAN DAN ANGGARAN INI DITETAPKAN DENGAN CARA TOP-DOWN ATAU BOTTOM-UP.PROSES DI BEBERAPA PERUSAHAAN DILAKSANAKAN SECARA TOTALLY BOTTOM-UP ATAU TOTALLY TOP-DOWN, NAMUN TERDAPAT PERBEDAAN PENTING DALAM PRAKTEKNYA YANG BERKAITAN DENGAN KEWENANGAN UNTUK MENETAPKAN TARGET-TARGET KEUANGAN (FINANCIAL TARGETS). KEBANYAKAN, TETAPI TIDAK SELURUH PERUSAHAAN MELAKSANAKAN PROSES PENETAPAN TARGET UNTUK PARA MANAJER MELALUI PENDEKATAN BOTTOM-UP.MEMBOLEHKANNYA PARA PEGAWAI UNTUK BERPARTISIPASI DAN MEMILIKI PENGARUH TERHADAP PROSES PENETAPAN TARGET-TARGET KINERJANYA, MEMBERIKAN BEBERAPA MANFAAT.

PERTAMA ADALAH ADANYA KOMITMEN UNTUK MERAIH TARGET-TARGET. PARA PEGAWAI YANG SECARA AKTIF TERLIBAT DALAM PROSES PENETAPAN TARGET-TARGET KINERJANYA CENDERUNG UNTUK MEMAHAMI MENGAPA TARGET DITETAPKAN PADA TINGKAT TERTENTU, SEHINGGA MEREKA AKAN MENERIMA TARGET DIMAKSUD SERTA BERKOMITMEN UNTUK MERAIHNYA.MANFAAT KEDUA ADALAH BERBAGI INFORMASI (SHARING INFORMATION). PADA KEBANYAKAN PERUSAHAAN, PENETAPAN TARGET MENCAKUP JUGA PROSES BERBAGI INFORMASI TENTANG KEMUNGKINAN-KEMUNGKINAN BISNIS SERTA PREFERENSI DAN SUMBER DAYA PERUSAHAAN. PARA MANAJER YANG SANGAT DEKAT DENGAN BISNIS, ATAU PARA PEGAWAI YANG SANGAT DEKAT DENGAN OPERASI PERUSAHAAN, DAPAT MENYEDIAKAN INFORMASI BERMANFAAT BAGI PARA ATASAN TENTANG BISNIS ATAU POTENSI OPERASI DAN RISIKO. TOP-LEVEL MANAGERS DAPAT MENYEDIAKAN INFORMASI TENTANG PRIORITAS DAN KETERBATASAN KORPORASI.MANFAAT KETIGA ADALAH KOGNITIF (COGNITIVE). ORANG-ORANG YANG TERLIBAT DALAM PROSES PENETAPAN TARGET AKAN MEMILIKI PENGARUH MENGUNTUNGKAN UNTUK MENJELASKAN EKSPEKTASI SERTA MEMULAI BERFIKIR TENTANG BAGAIMANA CARA TERBAIK UNTUK MERAIH TARGET. BERFIKIR DI SINI MENYANGKUT JUGA DENGAN PROSES PEMBELAJARAN, YANG DAPAT MENGHASILKAN PERBAIKAN-PERBAIKAN DALAM PROSES, DAN MUNGKIN JUGA INOVASI.