Ackoff’s Management Misinformation System

Kasus ini diadaptasi dari sebuah artikel klasik berjudul “Management Misinformation System” Ini ditulis oleh Russell L. Ackoff dan muncul di Management Sciences. Dalam artikel itu, Ackoff mengidentifikasi lima asumsi umum tentang sistem informasi dan kemudian menjelaskan mengapa ia tidak setuju dengan mereka.

DIBUTUHKAN:Bacalah lima asumsi, isi, dan penjelasan Ackoff ini. Untuk masing-masing, putuskan apakah Anda setuju atau tidak setuju dengan Ackoff. Pertahankan pendapat Anda dengan menyiapkan laporan untuk menjelaskan keyakinan Anda.

ASUMSI 1: MANAJEMEN MEMBUTUHKAN INFORMASI LEBIH LANJUT

Asumsi 1. Sebagian besar sistem informasi manajemen (MIS) dirancang berdasarkan asumsi bahwa kekurangan kritis di mana sebagian besar manajer beroperasi adalah kurangnya informasi yang relevan.

Pertentangan 1. Saya tidak menyangkal bahwa sebagian besar manajer tidak memiliki banyak informasi yang seharusnya mereka miliki, tapi saya menyangkal bahwa ini adalah kekurangan informasi yang paling penting dari yang mereka hadapi. Ini terlihat bahwa mereka lebih menderita karena informasi tidak relevan yang berlebihan.

Ini bukanlah sebuah permainan kata. Konsekuensi dari perubahan penekanan dari MIS dari penyediaan informasi yang relevan untuk menghilangkan informasi yang tidak relevan adalah besar. Jika salah satu sibuk dengan memasok informasi yang relevan, perhatian hampir secara eksklusif diberikan kepada generasi, penyimpanan, dan pengambilan informasi; karenanya, penekanan ditempatkan pada membangun bank data, coding, indexing, memperbarui file, menggunakan bahasa akses, dan sebagainya. Ideal yang muncul dari orientasi ini adalah pool of data yang tak terbatas dimana manajer dapat memperoleh informasi apapun yang mereka inginkan. Namun, jika seseorang melihat masalah informasi manajer yang utama, tetapi tidak eksklusif, sebagai salah satu yang muncul dari informasi tidak relevan yang berlebihan, yang sebagian besar tidak meminta, maka dua fungsi yang paling penting dari sebuah sistem informasi menjadi filtrasi (atau evaluasi) dan kondensasi. Literatur tentang MIS jarang mengacu pada fungsi-fungsi ini, apalagi mempertimbangkan bagaimana membawa mereka keluar.

Pengalaman saya menunjukkan bahwa sebagian besar manajer menerima lebih banyak data (jika bukan informasi) dari yang mereka mungkin dapat menyerap bahkan jika mereka menghabiskan seluruh waktu untuk melakukannya. Oleh karena itu mereka sudah menderita akibat informasi yang berlebihan. Mereka harus menghabiskan banyak waktu untuk memisahkan dokumen yang relevan. Sebagai contoh, saya telah menemukan bahwa saya menerima rata-rata 43 jam bahan bacaan yang tidak diinginkan setiap minggu. Materi yang diminta biasanya setengah lagi jumlah ini.

Saya telah melihat laporan status stock harian yang terdiri dari sekitar 600 halaman cetakan komputer. Laporan ini beredar setiap hari di meja manajer. Saya juga melihat permintaan untuk belanja modal utama yang datang dalam ukuran buku, beberapa di antaranya didistribusikan ke manajer setiap minggu. Hal ini tidak biasa bagi banyak manajer untuk menerima rata-rata satu jurnal sehari atau lebih. Satu bisa terus menerus.

Kecuali kelebihan informasi ke manajer berkurang, informasi tambahan yang disediakan oleh MIS tidak dapat diharapkan untuk digunakan secara efektif.

Bahkan dokumen yang relevan memiliki terlalu banyak redundansi. Sebagian besar dokumen dapat sangat berisi tanpa kehilangan konten. Maksud saya di sini adalah yang terbaik dibuat, mungkin, dengan menggambarkan secara singkat percobaan dimana saya dan beberapa rekan melakukan riset operasi (OR) literatur beberapa tahun yang lalu. Dengan menggunakan panel ahli terkenal, kami mengidentifikasi empat artikel OR bahwa semua anggota panel dianggap "atas rata-rata" dan empat artikel yang dianggap "bawah rata-rata." Para penulis dari delapan artikel diminta untuk mempersiapkan "obyektif" pemeriksaan (durasi 30 menit) ditambah jawaban untuk mahasiswa pascasarjana yang akan ditugaskan untuk membaca artikel. (Penulis tidak diberitahu tentang percobaan.) Kemudian beberapa penulis berpengalaman diminta untuk mengurangi setiap artikel untuk dua pertiga dan sepertiga dari panjang aslinya hanya dengan menghilangkan kata-kata. Mereka juga menyiapkan abstrak singkat setiap artikel. Mereka yang melakukan kondensasi tidak melihat pemeriksaan untuk diberikan kepada siswa.

Sekelompok mahasiswa pascasarjana yang sebelumnya tidak membaca artikel kemudian dipilih. Masing-masing diberi empat artikel yang dipilih secara acak, yang masing-masing berada di salah satu dari empat versi yang: 100 persen, 67 persen, 33 persen, atau abstrak. Setiap versi setiap artikel dibacakan oleh dua mahasiswa. Semua diberi ujian yang sama. Skor rata-rata pada ujian dibandingkan.

Untuk artikel diatas rata-rata tidak ada perbedaan yang signifikan antara skor tes rata-rata untuk 100 persen, 67 persen, dan 33 persen versi, tapi ada penurunan yang signifikan dalam uji skor rata-rata untuk orang-orang yang telah membaca hanya abstrak. Untuk artikel di bawah rata-rata tidak ada perbedaan dalam uji rata skor antara mereka yang telah membaca 100 persen, 67 persen, dan 33 persen versi, tapi ada peningkatan yang signifikan dalam nilai ujian rata-rata mereka yang telah membaca hanya abstrak.

Sampel yang digunakan adalah jelas terlalu kecil untuk kesimpulan umum, tetapi hasilnya sangat menunjukkan sejauh mana menulis yang baik dapat terkondensasi tanpa kehilangan informasi. Saya menahan diri dari menggambar kesimpulan yang jelas tentang menulis yang buruk.

Tampak jelas bahwa kondensasi serta filtrasi, dilakukan secara mekanis atau sebaliknya, harus menjadi bagian penting dari MIS, dan bahwa sistem tersebut harus mampu menangani banyak, jika tidak semua, dari yang tidak diminta serta informasi yang diminta bahwa Manajer menerima.

ASUMSI 2: MANAJER MEMBUTUHKAN INFORMASI MEREKA INGINKAN

Asumsi 2. Sebagian besar perancang MIS "menentukan" informasi apa yang dibutuhkan dengan meminta manajer informasi apa yang mereka ingin memiliki. Hal ini didasarkan pada asumsi bahwa manajer mengetahui informasi apa yang mereka butuhkan dan inginkan.

Pertengkaran 2. Bagi seorang manajer untuk mengetahui informasi apa yang dia butuhkan, dia harus menyadari setiap jenis keputusan yang harus (juga yang dikerjakan) buat dan ia harus memiliki model yang memadai masing-masing. Kondisi ini jarang puas.

Kebanyakan manajer memiliki beberapa konsepsi setidaknya beberapa jenis keputusan yang mereka harus buat. Konsepsi mereka, bagaimanapun, cenderung kurang dalam cara yang sangat kritis, cara yang mengikuti prinsip penting dari ekonomi ilmiah: Semakin sedikit kita memahami fenomena, semakin variabel kita perlu menjelaskannya. Oleh karena itu manajer yang tidak memahami fenomena mereka kontrol dengan bermain “aman” dan sehubungan dengan informasi, ingin “segalanya”. Perancang MIS, yang memiliki pemahaman dari fenomena yang relevan kurang dari manajer, mencoba menyediakan melebihi dari semuanya. Dengan demikian perancang MIS meningkatkan apa yang sudah menjadi informasi tidak relevan yang berlebihan.

Misalnya, peneliti pasar di sebuah perusahaan minyak utama pernah bertanya kepada manajer pemasaran mengenai variable apa yang mereka pikir relevan dalam memperkirakan volume penjualan stasiun layanan di masa depan. Hampir 70 variabel yang diidentifikasi. Para peneliti pasar kemudian menambahkan jumlah variable sekitar setengah lagi dan melakukan analisis regresi linier berganda yang besar dari penjualan stasiun yang ada terhadap variabel tersebut dan menemukan sekitar 35 menjadi signifikan secara statistik. Persamaan peramalan didasarkan pada analisis ini. Sebuah tim OR kemudian dibangun model berdasarkan hanya satu dari variabel-variabel ini, arus lalu lintas, yang memperkirakan penjualan lebih baik dari persamaan regresi variable-35. Tim kemudian menjelaskan penjualan di stasiun layanan dalam hal persepsi pelanggan dari jumlah waktu yang hilang dengan menghentikan layanan. Relevansi semua tetapi beberapa variabel yang digunakan oleh peneliti pasar dapat dijelaskan oleh efek mereka pada persepsi seperti itu.

Moral sederhana: Seseorang tidak dapat menentukan informasi apa yang diperlukan untuk pengambilan keputusan sampai model penjelasan dari proses pengambilan keputusan dan sistem yang terlibat telah dibangun dan diuji. Sistem informasi adalah subsistem dari sistem kontrol. Mereka tidak dapat dirancang secara memadai tanpa mengambil kontrol ke rekening. Selanjutnya, apa pun analisis regresi dapat menghasilkan, mereka tidak bisa menghasilkan pemahaman dan penjelasan tentang fenomena. Mereka menggambarkan dan, memprediksi terbaik.

ASUMSI 3: MEMBERIKAN MANAJER INFORMASI YANG MEREKA BUTUHKAN MENINGKATKAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN MEREKA

Asumsi 3. Hal ini sering diasumsikan bahwa jika manajer disediakan dengan informasi yang mereka butuhkan, mereka kemudian akan memiliki masalah dalam menggunakannya secara efektif.

Pertentangan 3. Penelitian operasi (area pelajaran akademis yang berurusan dengan penerapan model matematika dan teknik untuk keputusan bisnis) berdiri untuk sebaliknya.

Memberikan sebagian besar manajer sebuah tablo awal dari matematika pemrograman "nyata", sequencing, atau masalah jaringan dan melihat seberapa dekat mereka datang ke solusi optimal. Jika pengalaman dan penilaian mereka memiliki nilai, mereka mungkin tidak buruk, tetapi mereka akan jarang melakukannya dengan sangat baik. Dalam kebanyakan masalah manajemen ada terlalu banyak kemungkinan untuk mengharapkan pengalaman, penilaian, atau intuisi untuk memberikan tebakan yang baik, bahkan dengan informasi yang sempurna.

Selanjutnya, ketika beberapa probabilitas terlibat dalam masalah, pikiran terarah bahkan manajer memiliki kesulitan dalam menggabungkan mereka dengan cara yang sah. Kita semua tahu banyak masalah sederhana dalam probabilitas di mana intuisi tak terdidik biasanya tidak sangat buruk (misalnya, Apa kemungkinan benar bahwa 2 dari 25 orang yang dipilih secara acak akan memiliki hari ulang tahun mereka pada hari yang sama tahun?). Sebagai contoh, sangat sedikit dari hasil yang diperoleh oleh teori antrian, saat kedatangan dan layanan yang probabilistik, yang jelas untuk manajer;tidak pula hasil analisis risiko di mana perkiraan subjektif manajer sendiri probabilitas yang digunakan.

Moral: Hal ini diperlukan untuk menentukan seberapa baik manajer dapat menggunakan informasi yang dibutuhkan. Ketika, karena kompleksitas dari proses pengambilan keputusan, mereka tidak bisa menggunakannya dengan baik, mereka harus diberikan dengan baik aturan keputusan atau umpan balik kinerja sehingga mereka dapat mengidentifikasi dan belajar dari kesalahan mereka.

ASUMSI 4: LEBIH BANYAK KOMUNIKASI BERARTI KINERJA YANG LEBIH BAIK

Asumsi 4. Karakteristik dari sebagian besar MIS adalah bahwa mereka menyediakan manajer informasi terkini yang lebih baik tentang apa yang manajer lain dan departemen mereka lakukan. Mendasari ketentuan ini adalah keyakinan bahwa komunikasi yang lebih baik antar departemen memungkinkan manajer untuk mengkoordinasikan keputusan mereka lebih efektif dan karenanya meningkatkan kinerja keseluruhan organisasi.

Pertentangan 4. Tidak hanya ini tidak selalu begitu, tetapi jarang begitu. Seseorang tidak akan mengharapkan dua perusahaan bersaing untuk menjadi lebih kooperatif karena masing-masing informasi peroleh tentang lainnya ditingkatkan.

Sebagai contoh, perhatikan versi yang disederhanakan berikut ini dari situasi yang saya pernah alami. Penyederhanaan kasus tidak mempengaruhi karakteristik esensialnya. Sebuah department store memiliki dua "baris" operasi: pembelian dan penjualan. Setiap fungsi dilakukan oleh departemen terpisah. Departemen Pembelian terutama mengontrol satu variabel: berapa banyak setiap item dibeli. Departemen Merchandising mengontrol harga dijual. Biasanya, ukuran kinerja yang diterapkan Departemen Pembelian adalah tingkat perputaran persediaan. Ukuran yang diterapkan Departemen Merchandising adalah penjualan kotor; departemen ini berusaha untuk memaksimalkan jumlah item yang terjual dikali harga mereka.

Sekarang dengan memeriksa satu item, mari kita perhatikan apa yang terjadi dalam sistem ini. Manajer merchandising, menggunakan pengetahuannya tentang kompetisi dan konsumsi, menetapkan harga yang ia nilai akan memaksimalkan penjualan kotor. Dalam melakukannya, ia menggunakan kurva harga-permintaan untuk setiap jenis item. Untuk setiap harga kurva menunjukkan penjualan yang diharapkan dan nilai-nilai di confidence band atas dan bawah (lihat Gambar 1). Ketika menginstruksikan Departemen Pembelian tentang berapa item tersedia, manajer merchandise secara alamiah menggunakan nilai pada kurva kepercayaan atas. Ini meminimalkan kemungkinan larinya pendek, yang, jika terjadi, akan merusak penampilannya. Hal ini juga memaksimalkan kemungkinan overstock, tapi ini bukan urusannya, hanya

manajer pembelian. Oleh karena itu, manajer merchandise awalnya memilih harga P 1 dan meminta agar jumlah Q 1 disediakan oleh Departemen Purchasing.

Dalam perusahaan ini manajer pembelian juga memiliki akses ke kurva harga-demand. Dia tahu bahwa manajer merchandise selalu memesan secara optimis. Oleh karena itu, dengan menggunakan kurva yang sama, ia membaca lebih dari Q 1 ke batas atas dan bawah untuk nilai yang diharapkan, dari mana ia memperoleh Q 2, kuantitas yang benar-benar dimaksudkan tersedia. Manajer pembelian tidak berniat untuk membayar optimisme manajer merchandise. Jika merchandise kehabisan stok, itu bukan dia khawatir. Sekarang manajer merchandise diberitahu tentang apa yang manajer pembelian yang telah dilakukan, sehingga ia disesuaikan harga untuk P 2. Manajer pembelian pada gilirannya diberitahu bahwa manajer merchandise telah membuat penyesuaian ini, jadi dia berencana untuk hanya membuat Q 3 tersedia. Jika proses ini (dimungkinkan hanya dengan komunikasi yang sempurna antara departemen) telah diizinkan untuk lanjut, tidak akan ada yang telah dibeli dan tidak aka nada yang terjual. Hasil ini dihindari dengan melarang komunikasi antara dua departemen dan memaksa masing-masing untuk menebak apa yang lain lakukan.

Saya telah menggambarkan situasi untuk membuat titik jelas: Ketika unit organisasi memiliki langkah-langkah kinerja yang tidak pantas yang menempatkan mereka dalam konflik satu sama lain, seperti yang sering terjadi, komunikasi antara mereka bisa merusak kinerja organisasi, tidak membantu. Struktur organisasi dan pengukuran kinerja harus diperhitungkan sebelum membuka pintu dan memungkinkan aliran bebas informasi antara bagian organisasi.

ASUMSI 5 : MANAJER HANYA PERLU MEMAHAMI CARA PENGGUNAAN SISTEM INFORMASIAsumsi 5. Seorang manajer tidak harus memahami bagaimana sistem informasi bekerja, hanya bagaimana menggunakannya.

Pertarungan 5. Manajer harus memahami MIS mereka atau mereka cacat dan tidak dapat benar beroperasi dan mengendalikan perusahaan. Kebanyakan desainer MIS berusaha untuk membuat sistem mereka tidak berbahaya dan mudah digunakan manajer, agar manajer tidak takut. Para desainer mencoba untuk menyediakan manajer dengan akses yang sangat mudah ke sistem dan meyakinkan mereka bahwa mereka tidak perlu tahu tentang hal itu. Para desainer biasanya berhasil membuat manajer bodoh dalam hal ini. Ini membuat manajer tidak dapat mengevaluasi MIS secara keseluruhan. Hal ini sering membuat mereka takut untuk bahkan mencoba melakukannya, supaya mereka menampilkan ketidaktahuan mereka secara terbuka.Dalam kegagalan mengevaluasi MIS, manajer mendelegasikan banyak kendali organisasi untuk desainer sistem dan operator-yang mungkin memiliki banyak kebajikan, tetapi kompetensi manajerial jarang ada di antara mereka.

Biarkan saya mengutip kasus. Seorang ketua dewan dari perusahaan menengah meminta bantuan pada masalah berikut. Salah satu divisi yang lebih besar (desentralisasi) telah memasang pengendalian persediaan produksi dan sistem informasi manajer manufaktur terkomputerisasi sekitar setahun sebelumnya. Hal ini memerlukan peralatan bernilai sekitar $ 2 juta untuk melakukannya. Ketua dewan baru saja menerima permintaan dari divisi untuk izin mengganti peralatan asli dengan yang peralatan baru seharga beberapa kali dari aslinya. Sebuah "pembenaran" yang luas untuk melakukan hal diberikan dengan permintaan. Ketua ingin tahu apakah permintaan itu dibenarkan. Dia mengakui untuk menyelesaikan ketidakmampuan dalam hubungan ini.

Pertemuan diatur di divisi, di mana saya menjadi sasaran briefing yang diperpanjang dan rinci. Sistem itu besar tapi relatif sederhana. Pusatnya adalah titik pemesanan ulang untuk setiap item dan tingkat stok maksimum yang diperbolehkan. Jumlah pemesanan ulang butuh waktu maksimum ke rekening. 

Komputer terus melacak stok, memerintahkan item jika diperlukan, dan menghasilkan banyak laporan di kedua pihak dari sistem itu dikendalikan dan "tindakan” sendiri.

Ketika briefing selesai, saya ditanya apakah saya punya pertanyaan. Saya punya. Pertama saya bertanya apakah, ketika sistem telah dipasang, ada banyak bagian yang level stok melebihi jumlah maksimum yang mungkin dibawah system baru. Saya diberitahu ada banyak. Saya meminta daftar sekitar 30 dan untuk beberapa kertas grafik. Keduanya disediakan. Dengan bantuan desainer sistem dan volume laporan harian tua saya mulai merencanakan tingkat persediaan item terdaftar pertama dari waktu ke waktu. Ketika item ini mencapai tingkat persediaan maksimum "diijinkan", itu telah diatur kembali. Sistem desainer terkejut dan mengatakan bahwa saya telah menemukan salah satu dari beberapa kesalahan yang dilakukan oleh sistem dengan "keberuntungan". Perencanaan terus menunjukkan bahwa karena pemesanan ulang item yang berulang tidak pernah dibawah level stok maksimum yang diijinkan. Jelas, program ini membingungkan tingkat persediaan maksimum dan titik pemesanan ulang. Ini ternyata menjadi kasus dalam lebih dari setengah dari item pada daftar.

Berikutnya saya bertanya apakah mereka memiliki banyak bagian dipasangkan, sesuatu yang hanya digunakan oleh lainnya, misalnya, mur dan baut cocok. Mereka memiliki banyak. Sebuah daftar dihasilkan dan kami mulai memeriksa penarikan hari sebelumnya. Lebih dari setengah dari pasangan memiliki perbedaan dalam jumlah tercatat dengan yang ditarik sangat besar. Tidak ada penjelasan diberikan.

Sebelum hari itu kelua, ini mungkin menunjukkan beberapa perhitungan cepat dan kotor bahwa sistem komputerisasi yang baru membebankan perusahaan hampir $ 150.000 per bulan melebihi sistem tangan yang telah diganti, sebagian besar ini dalam persediaan berlebih.Rekomendasi adalah bahwa sistem akan didesain ulang secepat mungkin dan bahwa peralatan baru tidak diizinkan untuk saat ini.Pertanyaan yang diajukan dari sistem telah yang jelas dan sederhana. Manajer harus mampu meminta mereka, tetapi-dan ini yang dimaksud-mereka merasa tidak kompeten untuk melakukannya. Mereka tidak akan membiarkan sistem operasi-tangan untuk menjauh di luar kendali mereka.

Tidak ada MIS yang harus dipasang kecuali manajer yang ditujukan dilatih untuk mengevaluasi dan juga mengendalikannya bukan dikendalikan olehnya.

Sumber: Dicetak ulang dengan izin dari Russell L. Ackoff, "Manajemen Informasi yang salah Systems," Manajemen Ilmu 14, tidak

ada. 4 (Desember 1967). Institut Ilmu Manajemen, 290 Westminster Street, Providence, RI 02903.