- 1 -

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Allah SWT karena hanya dengan perkenan-Nya, penyusunan

buku ajar untuk mata kuliah Perancangan Organisasi ini dapat diselesaikan dengan baik.

Buku ajar ini merupakan kumpulan bahan-bahan ajar yang pernah diberikan kepada

mahasiswa Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro dan

materinya telah disesuaikan dengan standar kompetensi, kompetensi dasar dan indikator

yang hendak dicapai dari mata-kuliah ini. Sebagian besar materi penulisan dalam buku ajar

ini merupakan terjemahan, kutipan dan saduran dari referensi-referensi : Gibson [1982],

Jones, Gareth R [2001], Robbins, Stephen P [1990] dan lain-lain referensi, yang disesuaikan

dengan Garis Besar Program Pembelajaran dan Satuan acara Perkuliahan kuliah yang telah

ditentukan.

Penulisan buku ajar Perancangan Organisasi ini dimaksudkan untuk membantu

mahasiswa mempelajari Komponen Struktur Organisasi, konsep efektifitas organisasi,

struktur dan desain organisasi sebagai variabel utama efektifitas organisasi, determinan

struktur organisasi, struktur dan desain organisasi, dan aplikasi operasi organisasi.

Mengingat bahwa buku ajar ini merupakan kumpulan bahan-bahan ajar mata-kuliah,

tentunya banyak sekali kekurangan dan ketidaklengkapan dalam penyusunannya. Untuk itu,

segala kritik dan saran akan menjadi input yang berharga untuk penyempurnaan lebih lanjut.

Akhirnya, semoga buku ajar Perancangan Organisasi ini dapat bermanfaat, khususnya

bagi para mahasiswa Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro

yang sedang mengambil mata-kuliah termaksud.

Semarang, Januari 2014

Penyusun,

Susatyo Nugroho W P, ST, MM

- 2 -

BUKU AJAR

Nama Mata Kuliah : Perancangan Organisasi

Kode Mata Kuliah/Semester : TKI 304/IV

SKS : 2 (dua) SKS

TINJAUAN MATA KULIAH PERANCANGAN ORGANISASI

1. DESKRIPSI SINGKAT

Mata kuliah Perancangan Organisasi semester IV, merupakan mata kuliah yang

mempelajari Komponen Struktur Organisasi, konsep efektifitas organisasi, struktur dan

desain organisasi sebagai variabel utama efektifitas organisasi, determinan struktur

organisasi struktur , perancangan desain organisasi dan aplikasi operasi organisasi.

2. RELEVANSI (MANFAAT) MATA KULIAH BAGI MAHASISWA DI KEMUDIAN HARI

Seorang sarjana teknik industri diharapkan memiliki kemampuan untuk mengelola

suatu sistem terpadu manufaktur yang terdiri atas 3 (tiga) komponen yaitu komponen

struktural (5 M : manusia, mesin, material, modal dan metode produksi), komponen

fungsional (manajemen dan pengorganisasian komponen struktural) dan komponen

lingkungan (perkembangan teknologi, kondisi riil politik, kebijakan pemerintah, dan

kondisi sosial ekonomi). Untuk pengelolaan komponen struktural dan interaksinya,

sarjana teknik industri membutuhkan pengetahuan yang berkaitan dengan organisasi,

manajemen, ilmu sosial, ekonomi dan optimasi.

Oleh karena itu, mata kuliah Perancangan Organisasi yang dalam Kurikulum

Nasional Teknik Industri merupakan mata kuliah wajib, diberikan kepada mahasiswa

teknik industri agar mahasiswa memiliki kemampuan merencanakan dan

mengembangkan struktur organisasi dengan tepat menggunakan komponen

kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi, serta merancang desain organisasi yang efektif,

pada saat bekerja nanti.

3. STANDAR KOMPETENSI

Setelah menyelesaikan mata kuliah ini mahasiswa Program Studi Teknik Industri

yang mengambil mata kuliah Perancangan Organisasi akan dapat menjelaskan konsep

- 3 -

perancangan organisasi dan efektifitas organisasi, mampu merencanakan dan

mengembangkan struktur organisasi dengan tepat menggunakan komponen

kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi, serta merancang desain organisasi yang efektif.

4. KOMPETENSI DASAR

Setelah menyelesaikan mata kuliah ini mahasiswa Program Studi Teknik Industri

yang mengambil mata kuliah Perancangan Organisasi akan dapat :

a. Menjelaskan konsep perancangan organisasi

b. Menjelaskan pengertian struktur organisasi

c. Menjelaskan kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi sebagai komponen

struktur organisasi.

d. Menjelaskan konsep efektifitas organisasi

e. Menjelaskan struktur dan desain organisasi sebagai variabel utama efektifitas

organisasi.

f. Menjelaskan strategi, besaran organisasi, teknologi, lingkungan, pengendalian

kekuasaan) sebagai determinan struktur organisasi.

g. Menjelaskan serta memberi contoh struktur dan desain organisasi, yaitu

struktur sederhana, birokrasi mekanis, birokrasi profesional, struktur

divisional, adhocracy.

h. Merencanakan dan mengembangkan suatu struktur organisasi dengan tepat

menggunakan komponen kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi.

i. Merancang suatu contoh desain organisasi yang efektif.

j. Menjelaskan aplikasi operasi organisasi, yaitu pengelolaan lingkungan, konflik

organisasi, budaya organisasi, perubahan dan pengembangan organisasi.

5. INDIKATOR

Setelah menyelesaikan mata kuliah ini mahasiswa Program Studi Teknik Industri

yang mengambil mata kuliah Perancangan Organisasi akan :

a. Mampu menjelaskan konsep perancangan organisasi

b. Mampu menganalisa struktur dan desain suatu organisasi dan

menghubungkannya dengan efektifitas organisasi.

c. Mampu menyusun rancangan desain suatu organisasi yang efektif.

6. SUSUNAN MATERI AJAR

6.1. Pendahuluan

6.2. Konsep Dasar Perancangan Organisasi

6.3. Kerangka Kerja Analisis Organisasi

- 4 -

6.4. Perkembangan Teori Organisasi

6.5. Efektifitas Organisasi

6.6. Struktur Organisasi

6.7. Determinan Struktur Organisasi

6.8. Desain Organisasi

6.9. Mengelola Lingkungan Organisasi

6.10. Mengelola Perubahan dan Pengembangan Organisasi

6.11. Mengelola Konflik dalam Organisasi

6.12. Mengelola Budaya Organisasi

6.13. Kepemimpinan dalam Organisasi

7. PETUNJUK BAGI MAHASISWA DALAM MEMPELAJARI BAHAN AJAR

a. Setiap materi ajar harus dibaca secara berurutan (tidak melompat dari satu bab ke

bab berikutnya secara acak).

b. Setelah satu materi ajar selesai dibaca, lanjutkan dengan latihan untuk memperdalam

pemahaman.

- 5 -

BAB I P E N D A H U L U A N

1.1. PENDAHULUAN

1.1. 1. DESKRIPSI SINGKAT

Pada Bab ini akan dijelaskan definisi operasional organisasi, hubungan organisasi dengan

manajemen, pengertian struktur organisasi, pengertian desain organisasi, pengertian

teori organisasi dan bagan pembelajaran teori organisasi.

1.1. 2. RELEVANSI

Pada bab ini mahasiswa akan mempelajari pengertian organisasi dan hubungannya

dengan manajemen, definisi operasional struktur organisasi, definisi operasional desain

organisasi, serta pengertiian dan cara pembelajaran teori organisasi, yang merupakan

pengetahuan dasar dalam perancangan organisasi.

1.1. 3. KOMPETENSI DASAR

Setelah membaca materi ajar bab I. Pendahuluan ini, mahasiswa akan dapat :

a. Menjelaskan pengertian organisasi dan hubungannya dengan manajemen.

b. Menjelaskan definisi operasional struktur organisasi.

c. Menjelaskan definisi operasional desain organisasi.

d. Menjelaskan pengertian dan cara pembelajaran teori organisasi.

1.2. PENYAJIAN

1.2.1. Organisasi

Secara umum, sebagaimana dikemukakan oleh Stoner & Freeman [1982],

organisasi adalah kumpulan dua orang atau lebih yang terikat dalam suatu kesatuan,

yang mempergunakan sarana/ prasarana/sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan bersama. Organisasi bisa dibentuk secara sangat formal

seperti instansi pemerintah, perusahaan besar, klub olah-raga profesional. Tetapi bisa

juga dibentuk secara informal seperti RT, klub sepakbola kampung, organisasi pedagang

kaki lima, dan sebagainya.

Pengertian di atas bukanlah definisi tunggal, karena sebagaimana kajian

humaniora yang lain, akan terdapat banyak pendapat mengenai suatu hal. Dalam bahasa

- 6 -

yang lebih bersifat akademik, Freemont E. Kast and James E. Rosenzweig [1993]

menyatakan bahwa organisasi adalah kumpulan orang yang memiliki karakteristik :

Goals Oriented, berarti bahwa kumpulan orang tersebut selalu berorientasi pada

suatu tujuan bersama.

Psychosocial System, berarti adanya hubungan antar orang dalam kelompok kerja

tersebut.

Structured activities, berarti bahwa terdapat pola khusus dalam hubungan

kerjasama antar orang-perorang.

Technologycal system, berarti bahwa orang-orang didalam kumpulan tersebut

menggunakan pengetahuan dan teknologi untuk melakukan kegiatannya.

Robbins [1990] secara lebih teoritis menyatakan organisasi adalah kesatuan

(entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif

dapat diidentifikasi, dan bekerja atas dasar keterikatan yang relatif terus menerus untuk

mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.

Definisi diatas mungkin agak rumit, sehingga perlu diuraikan menjadi bagian-

bagian yang lebih relevan :

Kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar berarti bahwa kumpulan orang

atau kelompok orang di dalam sebuah organisasi tidak begitu saja muncul, tetapi

lahir melalui pemikiran yang rasional masing-masing orang. Karena organisasi

merupakan kesatuan sosial, maka pola interaksi para anggotanya harus

diseimbangkan dan diselaraskan untuk meminimalkan keberlebihan

(redundancy) antar orang, namun tetap dalam batas bahwa tugas-tugas dapat

diselesaikan. Pengertian ini memunculkan kebutuhan untuk mengkoordinasikan

pola interaksi manusia.

Sebuah organisasi mempunyai batasan yang relatif dapat diidentifikasi. Batasan

dapat berubah dalam kurun waktu tertentu dan tidak selalu jelas, namun sebuah

batasan yang nyata harus ada agar kita dapat membedakan antara anggota dan

bukan anggota. Batasan cenderung dicapai melalui perjanjian yang eksplisit

maupun implisit antara para anggota dan organisasinya. Pada kebanyakan

hubungan kepegawaian, terdapat sebuah perjanjian yang implisit di mana

pekerjaan itu ditukar dengan pembayaran upah. Pada organisasi sosial atau suka

rela, para anggota memberi konstribusi dengan imbalan prestise, interaksi sosial,

atau kepuasan dalam membantu orang lain. Tetapi setiap organisasi mempunyai

batasan yang membedakan antara siapa yang menjadi bagian dan siapa yang

tidak menjadi bagian dari organisasi tersebut.

- 7 -

Orang-orang di dalam organisasi mempunyai suatu keterikatan yang terus

menerus. Rasa keterikatan ini, tentunya, bukan berarti keanggotaannya seumur

hidup. Maksudnya adalah karena organisasi menghadapi perubahan yang

konstan, maka di dalam keanggotaan mereka, setiap orang dalam organisasi

harus berpartisipasi secara relatif teratur sesuai kapasitasnya.

Organisasi itu ada untuk mencapai sesuatu, “Sesuatu” ini adalah tujuan, dan

tujuan tersebut biasanya tidak dapat dicapai oleh individu-individu yang bekerja

sendiri, atau jika mungkin, hal tersebut dicapai secara lebih efisien melalui usaha

kelompok. Tidak perlu semua anggota mendukung tujuan organisasi secara

penuh, namun pengertian umum mensyaratkan adanya kesepakatan mengenai

misi organisasi.

Orang biasa, selaku anggota organisasi biasanya juga memiliki konsepsi sendiri

mengenai pengertian organisasi. Melalui penelitiannya, Morgan, Garet, Images of

Organization (Beverly Hills, Sage Publication, California, USA, 1986) menjelaskan beberapa

deskripsi yang umum dinyatakan para anggota organisasi untuk menggambarkan arti

organisasi :

a. Kesatuan rasional dalam mengejar tujuan. Organisasi ada untuk mencapai tujuan,

dan perilaku para anggota organisasi dapat dijelaskan sebagai pengejaran

rasional terhadap tujuan tersebut.

b. Koalisi dari pendukung (constituencies) yang kuat Organisasi terdiri dari

kelompok-kelompok yang masing-masing mencoba untuk memuaskan

kepentingan sendiri. Kelompok-kelompok tersebut menggunakan kekuasaan

mereka untuk mempengaruhi distribusi sumber daya dalam organisasi.

c. Sistem terbuka. Organisasi adalah sistem transformasi masukan dan keluaran

yang bergantung pada lingkungan untuk kelangsungan hidupnya.

d. Sistem yang memproduksi arti. Organisasi adalah kesatuan yang diciptakan secara

artifisial. Tujuannya dan maksudnya diciptakan secara simbolis dan

dipertahankan oleh manajemen.

e. Sistem yang digabungkan secara longgar. Organisasi terdiri dari unit-unit yang

relatif berdiri sendiri dapat mengejar tujuan yang tidak sama atau bahkan saling

bertentangan.

f. Sistem Politik. Organisasi terdiri dari pendukung internal yang mencoba

memperoleh kontrol dalam proses pengambilan keputusan agar dapat

memperbaiki posisi mereka.

- 8 -

g. Alat dominasi. Organisasi menempatkan para anggotanya ke dalam “kotak-kotak”

pekerjaan yang menghambat apa yang boleh dilakukan dan dengan individu mana

boleh berinteraksi. Selain itu, mereka dibrei atasan yang mempunyai kekuasaan

terhadap mereka.

h. Unit pemrosesan informasi. Organisasi menafsirkan lingkungannya,

mengkoordinasikan aktivitas, dan memudahkan pembuatan keputusan dengan

memproses informasi secara horisontal dan vertikal melalui sebuah struktur

hierarki.

i. Penjara psikis. Organisasi menghambat para anggota dengan membuat uraian

pekerjaan, departemen, divisi, dan perilaku standar yang dapat diterima dan tidak

dapat diterima. Pada saat diterima oleh anggota, semua itu menjadi penghalang

artifisial yang membatasi pilihan.

j. Kontrak sosial. Organisasi terdiri dari sejumlah persetujuan yang tidak tertulis di

mana para anggota melakukan perilaku tertentu dan untuk itu mereka menerima

imbalan.

1.2.2. Manajemen

Pada dasarnya, mengingat bahwa manajemen adalah hal yang berhubungan

dengan manusia, maka sampai saat ini belum ada definisi baku dari 'manajemen' yang

diterima secara universal. Mary Parker Follet membuat definisi : "Management is the art

of getting things done through people". Terjemahan harafiahnya : manajemen adalah seni

dari tercapainya segala sesuatu pekerjaan melalui orang-orang. Artinya adalah bahwa

para pimpinan organisasi dalam membawa organisasinya mencapai tujuan, didapat

melalui pengaturan terhadap orang-orang lain yang melakukan berbagai tugas yang

diperlukan. Jadi pelaksanaan tugas oleh orang-orang dalam organisasi tersebut tidak

berjalan sendiri-sendiri.

Manajemen memang dapat didefinisikan seperti di atas, tetapi sebenarnya

pengertiannya dapat lebih luas lagi. Salah satu definisi yang lebih luas dan kompleks,

dengan memberikan pengertian manajemen sebagai suatu 'proses' dan memiliki aspek

'pengelolaan' dikemukakan oleh Stoner & Freeman sebagaimana telah disebutkan

dimuka :

Manajemen adalah proses perencanaan (planning), pengorganisasian

(organizing), pemimpinan (leading) dan pengendalian (controlling) terhadap

upaya para anggota organisasi dan penggunaan sumber-daya sumber-daya

organisasi yang lain, untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

- 9 -

Berbeda dari Follet, Stoner & Freeman menyatakan manjemen adalah sebuah

proses dan bukan seni. Menyatakan manajemen sebagai suatu seni, mengesankan bahwa

manajemen tergantung kepada kemampuan pribadi. Proses adalah suatu cara sistematis

untuk menjalankan /melakukan sesuatu pekerjaan. Manajemen didefinisi-kan sebagai

suatu proses karena untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang diinginkan, para

pimpinan dan anggota organisasi (tanpa mempedulikan tingkat ketrampilan atau

kecakapannya), pasti harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah ditentukannya

secara berkaitan, tidak bisa berjalan sendiri-sendiri. Definisi manajemen menurut Stoner

& Freeman ini menyatakan bahwa manajemen menjalankan 4 (empat) buah proses, yaitu

: perencanaan (Planning), peng-organisasian (Organizing), pemimpinan (Leading) dan

pengendalian (Controlling). Beberapa pakar manajemen lain sepaham dengan Stoner &

Freeman bahwa manajemen adalah suatu proses, tetapi berbeda pendapat soal istilah

proses-proses yang berjalan dalam manajemen. Tabel berikut ini akan memperjelas hal

tersebut :

Tabel 1.1. Proses-proses Manajemen Menurut Beberapa Pakar

Pakar Proses Manajemen

Henry Fayol

Planning

Organizing

Comman- ding

Coordina- ting

Controlling

Luther Gullick

Planning

Organizing

Staffing

Directing

Coordi-nating

Report- ing

Controlling

George Terry

Planning

Organizing

Actuating

Controlling

Ernest Dale

Planning

Organizing

Staffing

Directing

Innova-ting

Repre-sentating

Controlling

Kantz ‘Donnel

Planning

Organizing

Staffing

Directing

Controlling

Oey Liang Lee

Planning

Organizing

Directing

Coordina- Ting

Controlling

William Newman

Planning

Organizing

Assem-bling of Resource

Directing

Controlling

James Stoner

Planning

Organizing

Leading

Controlling

Sumber : Handoko, T. Hani, Manajemen, BPFE Yogyakarta, hal 22.

Perencanaan (Planning) akan menunjukkan bahwa kegiatan-kegiatan dan

tujuan-tujuan didalam organisasi dipikirkan dahulu menggunakan metode-metode,

rencana dan logika, dan tidak hanya didasarkan pada dugaan atau firasat. Melalui

- 10 -

perencanaan, akan didapat prosedur terbaik untuk mencapai tujuan yang telah

ditentukan. Selain itu, perencanaan memungkinkan organisasi untuk memperoleh

sumber-daya yang tepat untuk mewujudkan tujuan yang dinginkan, memungkinkan

konsistensi dalam setiap kegiatan sesuai prosedur dan tujuan yang telah ditentukan,

memungkinkan adanya pemantauan, tolok ukur dan feed back terhadap kemajuan

organisasi dalam kearah tujuan.

Pengorganisasian (Organizing) adalah proses pengaturan dan pengalokasian

kerja, wewenang, dan sumber daya di dalam organisasi, sedemikian rupa sehingga tujuan

organisasi dapat dicapai dengan baik. Kekuatan suatu organisasi tergantung

kemampuannya untuk mengatur sumber daya yang dimilikinya. Semakin terkoordinasi

dan terpadu kerja organisasi maka organisasi tersebut akan makin efektif dan efisien

dalam mencapai tujuannya.

Pemimpinan (Leading) mencakup hal mengarahkan (directing), mempengaruhi

(influencing), memotivasi (motivating) anggota organisasi agar dapat menjalankan

kegiatan/tugas-tugas pokoknya dalam rangka pencapaian tujuan dengan sebaik-baiknya.

Pengendalian (Controlling) dimaksudkan agar arah kegiatan organisasi dapat

menuju kepada tujuan yang telah ditetapkan. Proses ini mencakup 4 (empat) hal utama,

yaitu menetapkan standar kinerja organisasi, mengukur kinerja yang sedang berjalan,

membandingkan kinerja nyata saat pengukuran dengan standar yang telah ditetapkan

dan mengambil tindakan untuk memperbaiki jika terdapat penyimpangan.

Manajemen sangat diperlukan oleh organisasi dengan alasan-alasan utama bahwa

organisasi harus mewujudkan tujuan, perlunya dijaga keseimbangan di antara tujuan-

tujuan yang saling bertentangan dan untuk mencapai efektifitas dan efisiensi.

Untuk mengukur performance manajemen digunakan dua konsepsi utama, yaitu

efisiensi dan efektifitas. Menurut terminologi, efisiensi adalah kemampuan untuk

menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar. Sedangkan secara matematis, efisiensi

adalah ratio antara input dengan output. Suatu organisasi yang efisien berarti organisasi

yang dapat mencapai output yang tinggi (bisa berupa hasil, produktifitas, kinerja) melalui

masukan-masukan input (tenaga kerja, uang, bahan baku, mesin, dan lain-lain sumber

daya). Jadi efisien bisa berarti pula memaksimalkan output dengan input yang seminimal

mungkin. Sedangkan efektifitas adalah kemampuan untuk mendapatkan metode atau

cara bekerja yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut pendapat Peter F.

Drucker (Managing For Results, Harper & Row, New York, 1964, Page 5) : Efficiency is

doing the things right atau melakukan pekerjaan dengan benar. Sedangkan Efectivity is

doing the right things atau melakukan pekerjaan yang benar. Bagi suatu organisasi,

- 11 -

khususnya perusa-haan, hal ini diartikan bahwa organisasi harus memusatkan perhatian

agar dapat menemukan (metode/cara) pekerjaan yang benar, dan mengerjakan

pekerjaan tersebut secara benar, melalui sumber daya yang dimilikinya, agar tujuan

organisasi dapat dicapai.

1.2.3. Struktur Organisasi

Definisi Robbins [1990] mengenai organisasi diatas menyatakan adanya

kebutuhan untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota organisasi secara

formal. Struktur organisasi adalah alat utama untuk menetapkan bagaimana tugas akan

dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola

interaksi yang akan diikuti. Secara teoritis, suatu struktur organisasi mempunyai tiga

komponen : kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi.

Kompleksitas adalah kriteria tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi, yang

mencakup tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan di

dalam hierarki organisasi, serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar

secara geografis.

Formalisasi adalah kriteria tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan

dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para

pegawainya. Beberapa organisasi beroperasi dengan pedoman yang telah

distandarkan secara minimum, yang lainnya, diantaranya organisasi yang

berukuran kecil pun, mempunyai segala macam peraturan yang memerintahkan

kepada pegawainya mengenai apa yang dapat dan tidak dapat mereka lakukan.

Sentralisasi adalah kriteria letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa

organisasi, pengambilan keputusan sangat disentralisasi. Masalah-masalah

dialirkan ke atas, dan para eksekutif senior memilih tindakan yang tepat. Pada

kasus lainnya, pengambilan keputusan didesentralisasi. Kekuasaan disebar ke

bawah di dalam hierarki. Sentralisasi dan desentralisasi merupakan dua ujung

dari sebuah rangkaian kesatuan (continuum). Organisasi cenderung untuk

disentralisasi atau cenderung didesentralisasi. Namun, menetapkan letak

organisasi di dalam rangkaian keputusan tersebut, merupakan salah satu faktor

utama di dalam menentukan apa jenis struktur yang akan dipilih.

1.2.4. Desain Organisasi

Desain organisasi adalah rancangan konstruksi dan struktur organisasi yang

optimal dalam upaya mencapai tujuan-tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

- 12 -

Merancang dan mengkonstruksi sebuah organisasi sama seperti sebuah rumah.

Keduanya difokuskan kepada tujuan akhir yang hendak dicapai. Perancang kemudian

menciptakan suatu cara atau rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Pada

pembentukan sebuah organisasi, dokumen tersebut adalah bagan struktur organisasi.

Dalam merancang sebuah desain organisasi, harus diketahui altematif-alternatif

struktural yang mungkin, beserta kekuatan dan kelemahan masing-masing. Robbins

[1990], dengan mengkombinasikan komponen struktural dari kompleksitas, formalisasi,

dan sentralisasi, mengembangkan lima pilihan desain organisasi dasar, yakni Struktur

Sederhana, Birokrasi Mesin, Birokrasi Profesional, Struktur Divisional dan adhocracy.

1.2.5. Teori Organisasi

Dari definisi-definisi diatas, tidaklah sulit untuk mendeduksi apa yang disebut

sebagai teori organisasi. Teori organisasi adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktu,

desain dan aplikasi organisasi. Teori organisasi menunjuk aspek-aspek deskriptif maupun

preskriptif dari disiplin ilmu tersebut. Teori itu menjelaskan bagaimana organisasi

sebenarnya distruktur dan menawarkan tentang bagaimana organisasi dapat

dikonstruksi guna meningkatkan keefektifan mereka.

Seringkali, Teori Organisasi dikelirukan dengan Perilaku Organisasi. Meskipun

keduanya memang saling tumpang tindih (overlap) dalam beberapa topik kajian, tetapi

keduanya merupakan dua hal yang berlainan.

Perilaku organisasi (PO) mengambil pandangan mikro, memberi tekanan

kajian pada individu-individu dan kelompok-kelompok kecil. Perilaku organisasi

memfokuskan diri kepada perilaku di dalam organisasi dan kepada seperangkat prestasi

dan variabel pada ruang lingkup yang sempit tentang sikap dari para karyawan,

produktivitas karyawan, absensi, turn over, motivasi dan kepuasan kerja. Topik-topik

mengenai perilaku individu, yang secara khas dipelajari dalam PO adalah persepsi,

nilai-nilai, pengetahuan, motivasi, serta kepribadian. Termasuk di dalam topik mengenai

kelompok adalah peran, status kepemimpinan, kekuasaan, komunikasi, dan konflik.

Sebaliknya, teori organisasi (TO) mengambil pandangan makro. Unit-unit

analisisnya adalah organisasi itu sendiri atau sub-sub utamanya. TO memfokuskan diri

kepada perilaku dari organisasi dan menggunakan definisi yang lebih luas tentang

keefektifan organisasi. TO tidak hanya memperhatikan prestasi dan sikap para pegawai,

tetapi juga kemampuan organisasi secara keseluruhan untuk menyesuaikan diri dan

mencapai tujuan-tujuannya.

- 13 -

Meskipun terdapat perbedaan pandangan mikro-makro, memang terdapat

banyak celah yang membuat TO seringkali overlap dengan PO. Misalnya, faktor-faktor

struktural mempunyai dampak terhadap perilaku seorang karyawan, PO harus

mempertimbangkan hubungan struktur-perilaku. Sama halnya, beberapa topik mikro

relevan dengan studi TO. Tetapi jika pembicaraan tentang mikro dan makro saling

tumpang tindih, maka penekanan mereka selalu berbeda. Misalnya, topik tentang konflik

dalam PO cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi dan antar kelompok yang

berasal dari perbedaan kepribadian dan komunikasi yang lemah. Konflik jika ditinjau

oleh para teoretikus organisasi (TO) akan menekankan pada masalah koordinasi antar

unit, sedangkan PO kemungkinan besar akan melihat semua konflik sebagai masalah

"manusia'. TO cenderung melihat konflik yang sama sebagai akibat dari adanya

kekurangan di dalam desain organisasi. Perbedaan tersebut tentu saja bukan

menunjukkan siapa yang benar atau salah, tetapi bahwa TO dan PO memberi penekanan

yang berbeda pada tingkatan analisis organisasi.

1.2.6. Sistematika Pembelajaran Teori Organisasi

Hampir semua issue pada Teori Organisasi dapat disusun sebagai jawaban

terhadap salah satu dari lima pertanyaan berikut :

a. Bagaimana mengetahui bahwa sebuah organisasi berhasil ?

b. Apakah komponen-komponen sebuah organisasi ?

c. Apakah yang menentukan struktur sebuah organisasi ?

d. Pilihan-pilihan apa yang dipunyai para manajer untuk merancang organisasi

mereka dan bilamana masing-masing harus digunakan?

e. Bagaimana cara mengaplikasikan suatu pengetahuan tentang teori organisasi

untuk memecahkan masalah manajemen yang dihadapi?

Karena kelima pertanyaan tersebut adalah pertanyaan yang kritis dalam TO,

maka sistematika pembelajaran Teori Organisasi pun menggunakan kerangka kerja yang

tercakup dalam issue-issue di atas.

Topik keberhasilan sebuah organisasi dijelaskan melalui keefektifan organisasi.

Sebagai variabel tak bebas (dependent variable) keberhasilan organisasi, keefektifan

organisasi adalah topik utama dalam bagian ini. Namun mengingat bahwa belum ada

satupun kriteria yang mampu menjelaskan keefektifan organisasi secara mutlak,

diajukan empat pendekatan untuk menetapkan dan mengukur keefektifan organisasi,

yaitu pendekatan pencapaian tujuan, pendekatan sistem, pendekatan konstitiuensi-

strategis dan pendekatan nilai bersaing. Bagian ini menjelaskan apa yang dicoba

- 14 -

dilakukan organisasi, bagaimana berbagai pendukung (constituencies) dapat menentukan

dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda, serta memberikan

pedoman untuk membantu menilai keefektifan sebuah organisasi. .

Issue kedua, komponen utama struktur organisasi. Struktur organisasi

mempunyai pengertian yang pasti tetapi rumit. Seperti telah disinggung sebelumnya, tiga

komponen utama atau dimensi-dimensi organisasi adalah kompleksitas, formalisasi, dan

sentralisasi. Ketiganya merupakan variabel yang, jika dikombinasikan, akan menciptakan

berbagai macam desain organisasi.

Issue ketiga yang sangat relevan adalah topik mengenai apa yang menentukan

struktur. Perhatian difokuskan pada lima determinan:

strategi umum organisasi

besaran atau jumlah orang yang dipekenankan oleh organisasi

tingkat kerutinan pada teknologi yang digunakan organisasi untuk mengubah

masukannya ke produk-produk akhir atau jasa-jasa

tingkat ketakpastian dalam lingkungan organisasi

preferensi yang menguntungkan diri sendiri dari individu atau kelompok yang

memegang kekuasaan

kontrol dalam organisasi.

Empat yang pertama dari determinan di atas diberi nama “variabel kontingensi"

karena struktur akan langsung berubah sebagai pencerminan adanya perubahan pada

variabel-variabel ersebut. Misalnya, jika struktur itu bergantung pada besaran, suatu

perubahan pada besaran akan menghasilkan perubahan pada struktur organisasi.

Namun, perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung kepada apapun juga.

Dalam hal apa pun, struktur organisasi ditentukan oleh kepentingan dari mereka yang

berkuasa, dan para pemegang kekuasaan tersebut akan selalu menginginkan desain

struktural yang akan memaksimalkan kontrol mereka.

Issue keempat adalah desain organisasi . Sebagaimana telah disebutkan di depan,

Dalam merancang sebuah desain organisasi, harus diketahui altematif-alternatif

struktural yang mungkin, beserta kekuatan dan kelemahan masing-masing. Robbins

[1990], denga mengkombinasikan komponen struktural dari kompleksitas, formalisasi,

dan sentralisasi, mengembangkan lima pilihan desain organisasi dasar, yakni Struktur

Sederhana, Birokrasi Mesin, Birokrasi Profesional, Struktur Divisional dan adhocracy.

Issue kelima adalah aplikasi organisasi. Beberapa masalah pada saat ini

memperoleh perhatian utama dari para teoretikus organisasi. Mereka mencoba

memberikan pemecahan terhadap berbagai masalah organisatoris yang saat ini

- 15 -

menghambat kemjuan organisasi. Masalah itu mencakup pengelolaan lingkungan,

perubahan organisasi, konflik organisasi, budaya organisasi, dan evolusi.

Gambar 1-1 berikut ini merangkum sistematika pembelajaran Teori Organisasi :

Diadaptasi dari : Robbins, Stephen P, Organization Theory : Structure, Design and Applications, Prentice-Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, 1990, hal 16.

Determinan Struktur

Organisasi :

Strategi

Besaran Organisasi

Teknologi

Lingkungan

Pengendalian

kekuasaan

Aplikasi :

Mengelola lingkungan

Mengelola Perubahan

Organisasi

Mengelola konflik dalam

organisasi

Mengelola budaya

organisasi

Mengelola evolusi

organisasi

Komponen Struktur Organisasi

Kompleksitas

Formalisasi

Sentralisasi

Desain Organisasi

Pilihan Desain :

Struktur Sederhana

Birokrasi Mesin

Birokrasi Profesional

Struktur Divisional

Adhocracy

Keefektifan Organisasi

- 16 -

1.2.7. Latihan

1) Jelaskan pengertian dari beberapa terminologi yang digunakan dalam teori

organisasi berikut ini :

a. Organisasi dan Manajemen

b. Struktur Organisasi dan 3 komponennya : kompleksitas, formalisasi dan

sentralisasi.

c. Desain Organisasi

2) Jelaskan beberapa contoh dari organisasi.

3) Jelaskan hubungan antara organisasi dan manajemen .

4) Jelaskan hubungan antara struktur organisasi dan desain organisasi.

1.2.8. Rangkuman

Organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar,

dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, dan bekerja atas dasar

keterikatan yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau

sekelompok tujuan. Struktur organisasi terdiri dari tiga komponen : kompleksitas,

formalisasi dan sentralisasi. Desain organisasi adalah pengkonstruksian dan pengubahan

struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Teori organisasi adalah ilmu yang

mempelajari tentang struktur dan desain organisasi.

1.3. PENUTUP

1.3.1. Test Formatif

Di Amerika, jika masuk ke sebuah pasar swalayan dan menuju ke rak tempat

produk teh dan kopi dipajang, pasti akan ditemukan suatu kotak produk teh dengan

gambar beruang yang sedang bermain-main dibawah air terjun, bajing yang sedang

meniup terompet dan buffalo yang muncul dari balik matahari terbenam. Teh-teh

tersebut memiliki nama seperti Mo’os 24, Sleeptime, Red Zinger, Emperor’s Choice,

Cinnamon Rose, Almond sunsets dan Morning Thunder. Perusahaan yang memproduksi

teh-teh tersebut dan menjualnya ke supermarket adalah Celestial Seasonings, Inc.

Pada tahun 1988, perusahaan tersebut memiliki total penjualan $ 40 juta. Usaha

ini telah membuat pendirinya – Mo Siegel dan John Hay – menjadi jutawan. Namun

Celestial Seasonings, Inc sebelumnya bukan perusahaan besar dan beromset jutaan dollar.

Dan memang perusahaan ini berawal dari sesuatu yang amat sederhana.

Pada musim panas 1971, Mo Siegel dan John Hay masih berumur duapuluh

tahunan dan tinggal di Boulder Colorado. Keduanya adalah orang-orang yang “berjiwa

bebas”, yang lebih banyak menaruh minat pada religi, musik dan kesehatan daripada rasa

- 17 -

aman yang didapat dari kerja kantoran. Tetapi manusia yang berjiwa bebaspun butuh

makan. Oleh karena John dan Mo memutuskan untuk membuat dan menjual teh yang

berasal dari daun tumbuhan.

Mo dan John mengisi hari-hari pada musim panasnya dengan dengan memetik

tumbuh-tumbuhan yang terdapat di jurang dan tebing yang mengelingi Boulder. Pada

saat yang sama, istri mereka Peggy Siegel dan Beth Hay, menjahit kantong-kantong besar

untuk teh, sepuluh ribu kantong pada musim panas pertama tersebut. Kedua orang

tersebut memilih ratusan pound tumbuhan yang dikumpulkan suami mereka, lalu

mencampurnya dalm suatu ramuan yang kemudian disebut Mo 24. Campuran tersebut

kemudian dimasukkan kedalam kantong-kantong teh dan dipasarkan. Produk yang

selesai diproses, yang mereka jual dengan nama merk Celestial Seasonings, dilempar ke

toko-toko yang menjual makanan yang berasal dari alam di sekitar Boulder.

Pada tahun-tahun pertama, orang yang bekerja pada Celestial Seasonings hanya

terdiri dari kelompok teman-teman serta anggota keluarga. Tidak ada uraian pekerjaan,

tidak ada lini produksi, dan hanya ada sedikit pembagian kerja. Cara kelompok tersebut

membuat keputusan sepenuhnya sesuai dengan nilai yang dianut para pendirinya.

Pertemuan informal diadakan seminggu sekali. Bukan sesuatu yang luar biasa jika

pertemuan-pertemuan tersebut berlangsung selama lebih kurang dari delapan jam,

sementara peserta membicarakan topik ciri filosofis dari kantong-kantong teh tersebut.

Pertandingan volley ball menyela rapat mereka.

Tetapi sesuatu mulai terjadi pada pertengahan 1970-an, yang mengubah struktur

Celestial Seasonings secara dramatis selamanya. Permintaan terhadap teh jamu

meningkat secara menakjubkan. Lebih banyak orang yang harus dipekerjakan untuik

memenuhi permintaan yang terus bertambah. Saat Celestial seasonings terdiri dari dua

orang ditambah istri mereka, mereka dapat menyesuaikan diri dengan cepat terhadap

kondisi-kondisi yang baru, karena setiap orang mengetahui pekerjaan orang lain.

Komunikasi mudah, mereka semua bekerja diruang yang sama. Namun dengan

bertambahnya orang timbul kebutuhan untuk mengembangkan sebuah struktur yang

lebih formal untuk membuat dan menjual teh mereka.

Pada saat ini, Celestial seasonings mempekerjakan lebih dari duaratus orang

didalam lima buah gedung. Terdapat departemen-departemen, lini-lini produksi, dan

uraian pekerjaan tertulis. Hari-hari yang sederhana dimana empat orang melakukan

segalanya telah berlalu. Tumbuh-tumbuhan diterima didalam sebuah gudang dan

kemudian dibawa ke sebuah pabrik yang bekerja secara otomatis untuk membersihkan,

mengggiling dan mencampur. Pencampuran dilakukan secara teliti oleh ahlinya agar

- 18 -

diperoleh rasa yang konsisten. Tidak mengherankan, memang Celestial seasonings telah

kehilangan banyak sekali suasana “keluarga besar yang berbahagia”. Bersamaan dengan

adanya spesialisasi dan departementalisasi, datanglah pemisahan dari manajemen dan

para pekerjanya. Sekarang banyak sekali profesional yang bekerja di Celestial seasoning.

Banyak pula eksekutifnya yang merupakan mantan pegawai Pepsi, General food, Quaker

Oats, P & G. Perusahaan sekarang juga berkembang ke produk kecantikan dan berbagai

peluang produk-produk baru.

(Diadaptasi dari Robbins, Stephen P, Organization Theory : Structure, Design and

Applications, Prentice-Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, 1990, hal 4).

Berdasarkan bacaan kasus diatas, diskusikan pengertian organisasi dan struktur

organisasi.

Rumuskanlah bagaimanakah kronologi Celestial Seasonings membangun

organisasi dan struktur organisasi.

1.3.2. Umpan Balik

a. Jika mahasiswa telah dapat menjelaskan pengertian organisasi dan struktur

organisasi berdasar bacaan kasus di atas 80% sesuai dengan kunci test formatif,

mahasiswa telah dapat mencapai kompetensi dasar yang diharapkan.

b. Jika mahasiswa telah dapat menjelaskan kronologi Celestial Seasonings dalam

membangun organisasi dan struktur organisasinya, 80% sesuai dengan kunci

test formatif, mahasiswa telah dapat melakukan analisa terhadap suatu

organisasi.

1.3.3. Tindak Lanjut

a. Jika mahasiswa telah dapat menjawab dengan benar, 80% sesuai dengan kunci

test formatif, mahasiswa dapat melanjutkan ke materi ajar selanjutnya.

b. Jika mahasiswa belum dapat menjawab dengan benar, 80% sesuai dengan kunci

test formatif, mahasiswa diharapkan membaca kembali materi ajar termaksud,

bacaan kasus dan kunci test formatif untuk mendapatkan pemahaman yang

lebih baik.

- 19 -

BAB I I PENDEKATAN DALAM ANALISA

ORGANISASI

2.1. PENDAHULUAN

2.1. 1. DESKRIPSI SINGKAT

Pada Bab ini akan dijelaskan tentang metaphor organisasi sebagai kerangka kerja analisa

organisasi, perspektif sistem dalam analisa organisasi dan perspektif daur hidup dalam

analisa organisasi.

2.1. 2. RELEVANSI

Pada bab ini mahasiswa akan mempelajari pengertian metaphor organisasi sebagai

kerangka kerja analisa organisasi, sudut pandang (perspektif) sistem dan perspektif daur

hidup sebagai pendekatan dasar dalam menganalisa organisasi.

2.1. 3. KOMPETENSI DASAR

Setelah membaca materi ajar bab II. Analisa Organisasi, mahasiswa akan dapat :

a. Menjelaskan pengertian metaphor organisasi sebagai kerangka kerja analisa

organisasi.

b. Menjelaskan perspektif sistem dalam analisa organisasi.

c. Menjelaskan perspektif daur hidup dalam analisa organisasi.

2.2. PENYAJIAN

2.2.1. Metaphor Untuk Kerangka Kerja Analisa Organisasi

Pada bab terdahulu telah dijelaskan pengertian organisasi dari berbagai

pendapat pakar dan praktisi organisasi. Meskipun hal itu telah cukup memberikan

pengertian mendasar tentang hakekat dari organisasi, tetapi karena lebih bersifat

definisi, penjelasan terdahulu tentang organisasi hanya relevan untuk menjawab

pertanyaan What (apakah organisasi itu ?). Sedangkan bila ingin dilakukan analisis lebih

- 20 -

mendalam tentang organisasi, terutama dalam menjawab pertanyaan How (bagaimana

suatu organisasi lahir, beroperasi, tumbuh berkembang, dan mungkin mati) serta Why

(mengapa suatu organisasi mengambil pola tertentu dalam operasi ?), dibutuhkan suatu

kerangka kerja analisa yang lebih bersifat konsep.

Metaphor (kiasan) adalah satu cara yang biasa digunakan untuk menjelaskan atau

memberikan wawasan mengenai cara kerja suatu fenomena yang abstrak. Dalam hal ini,

organisasi yang dianggap sebagai suatu fenomena yang diasumsikan secara teknis

abstrak, dikiaskan sebagai benda, baik benda fisik (organisasi dipandang sebagai sistem

fisis) ataupun sebagai organisme hidup (kiasan biologis) seperti tanaman, binatang, atau

manusia.

Beberapa pendapat memang menyatakan ketidaksetujuan bila digunakan kiasan

biologis bagi organisasi. Misalkan, dalam konteks kiasan tersebut, masih dapat diterima

pendapat bahwa organisasi dilahirkan, tumbuh, dan ‘membutuhkan makanan’ terus

menerus bagi kelangsungan hidupnya, namun organisasi tidak dimaksudkan untuk mati

seperti halnya semua organisme hidup. Kematian dapat merupakan bagian dari

kehidupan biologis, tetapi tidak selalu berlaku bagi organisasi. Meskipun kiasan tersebut

tidaklah sempurna, namun demikian ia semakin lama menjadi kerangka kerja konseptual

yang populer untuk memahami organisasi. Menurut sudut pandang ini, Sebagaimana

halnya dengan organisme hidup, organisasi tumbuh, melalui tahap-tahap perkembangan

yang dapat diperkirakan sebelumnya, mengalami suatu rangkaian transisi yang dapat

diperkirakan dan akan mundur jika energi yang mereka gunakan tidak diganti dengan

masukan-masukan baru. Menjelaskan organisasi sebagai sistem dan seperti berjalan

melalui sebuah daur hidup, memberi konsepsi baru tentang how dan why suatu

organisasi beroperasi.

2.2.2. Sudut Pandang (Perspektif) Sistem

Dapat dikatakan, perspektif sistem merupakan pendekatan yang paling penting

untuk membantu menganalisis cara kerja sebuah organisasi. Untuk memperjelas

bagaimana pendekatan dari sudut pandang ini bekerja, perlu dijelaskan dahulu

pengertian mengenai sistem, perbedaan sistem terbuka dari sistem tertutup, dan

menunjukkan bagaimana pendekatan sebuah sistem terbuka dapat membantu

mengkonsepsikan secara lebih baik tentang apa saja yang sebenarnya dikerjakan

organisasi.

Secara harafiah, sistem diartikan sebagai : A system is defined as some on going

process of a set of dements, each of wich are functionally and operationally united in the

- 21 -

achievement of an objective [Stanford L. Optner, System Analysis, Prentice Hall Inc, New

Jersey, 2nd Edition, 1978]. Atau pendapat lain : A system can be defined as a set of

interrelated elements working within an established framework of steps to accomplish

predetermined goals and objectives. [Leon Youssef, System Analysis and Design, Reston

Publishing Company Inc, 1975]. Robbins [1982] menyatakan Sistem adalah kumpulan

dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur

sedemikian rupa sehingga menghasilkan suatu kesatuan. Meskipun sedikit berbeda,

dengan titik berat masing-masing, pendapat-pendapat mengenai sistem tersebut

memiliki kesamaan yaitu bahwa sistem merupakan suatu gabungan dari beberapa unit,

elemen atau komponen yang saling menunjang untuk mencapai tujuan tertentu.

Masyarakat adalah sistem, demikian juga mobil, tumbuh-tumbuhan dan tubuh manusia.

Mereka menerima masukan, mengubahnya dan menghasilkan sebentuk keluaran.

Karakteristik unik dari pandangan sistem adalah terdapat bagian-bagian yang

saling berhubungan di dalam sistem. Setiap, sistem dikarakteristikkan melalui dua

kekuatan berbeda : differensiasi dan integrasi.

Sebuah sistem di differensiasi atas unit-unit, komponen, elemen yang memiliki

fungsi-fungsi khusus tertentu. Sebagai contoh, differensiasi dalam sistem tubuh manusia

adalah unit-unit, komponen, elemen yang memiliki fungsi-fungsi khusus tertentu seperti

paru-paru, jantung, dan hati adalah fungsi yang berbeda-beda. Di dalam organisasi,

sebagai sebuah sistem, hal dicerminkan dari adanya divisi, departemen, dan unit lainnya

yang dipisahkan untuk melaksanakan aktivitas khusus. Pada saat yang sama, agar dapat

mempertahankan kesatuan di antara bagian-bagian yang didiferensiasi dalam

keseluruhan bentuk yang lengkap, setiap sistem mempunyai proses integrasi timbal balik

sub sistem antar unit, komponen atau elemen tersebut. Dalam organisasi, integrasi ini

khususnya dicapai melalui perangkat-perangkat seperti tingkatan hierarki yang

dikoordinasi, supervisi langsung, dan peraturan serta kebijakan. Dengan demikian

setiap sistem membutuhkan diferensiasi untuk mengidentifikasi sub-sub bagiannya dan

integrasi untuk memastikan bahwa sistem tidak terpecah menjadi elemen-elemen yang

terpisah.

Meskipun terdiri dari bagian-bagian atau sub-sub sistem, organisasi itu sendiri

sebenarnya merupakan subsistem di dalam sistem yang lebih besar. Sebagai contoh,

sebagaimana jantung manusia merupakan subsistem di dalam sistem fisiologi tubuh

manusia, Program Studi Teknik Industri merupakan sebuah sub sistem Fakultas Teknik

UNDIP. Jika fokus perhatian diubah, Fakultas Teknik juga merupakan sebuah sub sistem

di dalam sistem Universitas Diponegoro. Jadi bukan saja terdapat sistem tetapi ada juga

- 22 -

sub sistem dan suprasistem, bergantung pada unit analisisnya. Jika kita memfokuskan

perhatian pada Fakultas Teknik UNDIP dan membuatnya sebagai sistem, maka

Universitas Diponegoro menjadi suprasistemnya, dan jurusan / program studi yang

berada di dalam Fakultas Teknik, seperti Teknik Industri menjadi subsistemnya.

Sistem biasanya diklasifikasikan sebagai Sistem Terbuka dan Sistem Tertutup.

Pemikiran tentang sistem tertutup terutama berasal dari ilmu fisika. Pemikiran ini

memandang sistem sebagai sesuatu yang dapat berdiri sendiri. Karakteristik yang

dominan dari sistem ini adalah bahwa pada dasarnya sistem mengabaikan efek

lingkungan terhadap dirinya. Sebuah sistem tertutup yang sempurna tidak akan

menerima energi dari sumber luar dan tidak ada energi yang dikeluarkannya untuk

lingkungannya. Secara teoritis maupun praktis, perspektif sistem tertutup tidak relevan

bagi studi tentang organisasi.

Pendekatan sistem terbuka menyatakan adanya interaksi yang dinamis dari

sistem tersebut dengan lingkungannya. Sebuah gambar yang telah disederhanakan yang

mewakili sistem terbuka ditunjukkan pada Gambar 2.1 berikut :

Gambar 2.1. Sistem Terbuka

Dari gambar di atas dapat dikatakan bahwa pandangan bahwa organisasi

merupakan sistem tertutup sangat tidak relevan, karena organisasi mendapatkan bahan

baku dan sumber daya manusia dari lingkungan. Selanjutnya organisasi bergantung pada

klien dan pelanggannya yang berada dalam lingkungan untuk menyerap keluaran

organisasi. Misalnya bank menerima deposito, mengubahnya menjadi pinjaman dan

investasi lain, dan menggunakan laba yang dihasilkan untuk mempertahankan dirinya,

untuk tumbuh, serta untuk membayar dividen dan pajak. Dengan demikian sistem bank

berinteraksi secara aktif dengan lingkungannya, yang terdiri dari orang yang menyimpan

- 23 -

uang untuk diinvestasikan, orang lainnya yang membutuhkan pinjaman, pegawai

potensial yang mencari pekerjaan lembaga pembuat undang-undang dan lain-lain.

Gambar 2.2 berikut memberikan gambaran yang lebih kompleks dari sebuah

sistem terbuka yang diterapkan pada sebuah organisasi perusahaan manufaktur. Dapat

dilihat bahwa masukan berupa bahan baku, tenaga kerja, dan modal. Suatu proses

teknologi diciptakan untuk mengubah bahan baku menjadi barang jadi. Barang jadi pada

gilirannya dijual kepada konsumen. Lembaga keuangan, tenaga kerja, pemasok, dan

konsumen semuanya adalah bagian dari lingkungan, seperti juga pemerintah.

Gambar 2.2. Sistem Produksi Sebagai Sistem Terbuka

Semakin jelas bahwa pendekatan yang memandang organisasi sebagai sistem

terbuka lebih logis dibandingkan dengan pandangan sebagai sistem yang sepenuhnya

tertutup. Semua sistem harus mempunyai sebentuk interaksi dengan lingkungannya bila

ingin bisa bertahan hidup. Mungkin cara yang paling relevan untuk melihat dikotomi

sistem tertutup-terbuka adalah dengan memandangnya sebagai suatu range daripada

sebagai dua klasifikasi yang terpisah dengan jelas. Dengan cara ini, dapat dijelaskan

sejauh mana sebuah sistem, baik tertutup rnaupun terbuka, bervariasi di dalam sistem

itu sendiri. Sistem terbuka misalnya menjadi lebih tertutup jika hubungan dengan

lingkungan dikurangi dari waktu ke waktu. Demikian juga sebaliknya.

Sebagai contoh, General Motor (GM), dari mulai didirikan sampai permulaan

tahun 1960-an, dioperasikan seperti sebuah sistem yang relatif lebih tertutup.

Manajemen yang memutuskan sepenuhnya produk yang akan dijual, memproduksi

produk tersebut, dan menawarkannya kepada konsumen. GM mengasumsikan bahwa

- 24 -

apapun yang dibuatnya akan terjual, dan untuk beberapa dekade hal itu benar.

Pemerintah pada umumnya lunak sedangkan lembaga konsumen belum ada atau

mempunyai pengaruh kecil. GM hampir sepenuhnya mengabaikan lingkungannya, sebab

para eksekutifnya melihat lingkungan hampir tidak mempunyai dampak terhadap

prestasi perusahaan. Meski beberapa kritikus tetap menyerang perusahaan tersebut

karena terlalu terisolasi terhadap lingkungannya, pada saat ini sebenarnya GM

sebetulnya telah lebih terbuka. Tindakan dari kelompok konsumen, pemegang saham,

pejabat pemerintah, dan persaingan luar negeri, telah mendorong GM untuk berinteraksi,

dan menjadi lebih tanggap terhadap lingkungannya. Jadi walaupun tidak dapat dijadikan

model bagi sebuah sistem terbuka, GM saat ini lebih terbuka daripada empat dekade lalu.

Seperti telah disebutkan, semua sistem mempunyai masukan, proses

transformasi, dan keluaran. Mereka mengambil sesuatu seperti bahan baku, energi,

informasi, dan sumber daya. manusia, dan mengubahnya menjadi barang dan jasa, laba,

bahan sisa, dan. sebagainya. Akan tetapi sistem terbuka mempunyai beberapa

karakteristik tambahan yang mempunyai sangat relevan terutama dalam studi

organisasi :

a. Kepekaan terhadap lingkungan. Salah satu karakteristik yang nyata dari sebuah

sistem terbuka adalah pengakuan mengenai adanya saling ketergantungan di antara

sistem dan lingkungannya. Ada batas yang memisahkan sistem tersebut dari

lingkungannya: Perubahan yang terjadi di dalam lingkungan mempengaruhi satu ciri

atau lebih dari sistem itu, dan sebaliknya perubahan di dalam sistem akan

mempengaruhi lingkungannya. Tanpa batas, maka tidak ada sistem, dan batas

tersebut menentukan di mana sistem dan sub-sistem dimulai dan berhenti. Batas

dapat berbentuk fisik, seperti garis perbatasan yang memisahkan negara. Batas

tersebut dapat juga dinyatakan secara non fisik dan psikologis melalui simbol seperti

misalnya gelar, seragam, serta ritus indoktrinasi. Sampai titik ini, cukup untuk

mengetahui bahwa konsep mengenai batas dibutuhkan untuk memahami sistem.

b. Umpan balik. Sistem terbuka secara terus menerus menerima informasi dari

lingkungannya. Hal ini membantu sistem tersebut untuk menyesuaikan dan memberi

kesempatan kepada sistem untuk melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki

penyimpangan dari arah yang telah ditentukan. Masuknya informasi dari lingkungan

ini disebut sebagai umpan balik (feedback), artinya proses yang memungkinkan

sebagian dari keluaran (output) dikembalikan kepada sistem sebagai masukan

(input) (seperti informasi atau uang), sehingga keluaran yang berikutnya dari sistem

itu dapat dimodifikasi.

- 25 -

c. Cyclical character. Sistem terbuka merupakan fenomena yang berputar ulang.

Keluaran dari sistem menyediakan bahan bagi masukan baru yang memungkinkan

terjadinya pengulangan (repetisi) siklus tersebut. Hal ini dapat dilihat pada Gambar 2

-2 di atas.

d. Negative entropy. Istilah entropy merujuk kepada kemungkinan dari sebuah sistem

untuk menjadi hancur atau menghilang. Sistem tertutup, karena tidak memasukkan

kekuatan baru atau masukan baru dari lingkungannya, mungkin akan hilang dengan

sendirinya setelah beberapa waktu. Sebaliknya, sistem terbuka dicirikan oleh

negative entropy, dapat memperbaiki diri sendiri, mempertahankan struktur,

menghindari kematian dan bahkan dapat tumbuh karena mempunyai kemampuan

untuk memasukkan lebih banyak energi dari yang telah dikeluarkan.

e. Steady state. Masukan energi untuk menahan entropy dapat memelihara keajegan

dalam pertukaran energi sehingga menghasilkan suatu keadaan yang relatif stabil.

Meskipun terdapat arus, dari masukan baru ke dalam sistem tersebut secara konstan

dan arus keluar yang tetap, namun secara keseluruhan ciri sistem tersebut tetap

sama. Tubuh kita akan menggantikan kebanyakan dari sel yang mati pada saat

tertentu, namun penampilan fisik kita hanya sedikit saja berubah. Dengan demikian,

meskipun sebuah sistem terbuka aktif dalam memproses masukan menjadi keluaran,

sistem tersebut cenderung dapat memelihara dirinya setelah berjalan sekian lama.

f. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi. Karakteristik steadystate

menggambarkan sistem terbuka yang sederhana atau primitif. Pada saat sistem

tersebut menjadi lebih kompleks dan bergerak untuk melawan entropy, maka sistem

terbuka bergerak ke arah pertumbuhan dan ekspansi. Hal ini tidak kontradikif

terhadap tesis steady-state. Untuk memastikan kelangsungan hidupnya, maka

sistem-sistem yang besar dan kompleks beroperasi dengan suatu cara untuk

memperoleh margin of safety di luar tingkat eksistensinya. Banyak subsistem yang

berada di dalam sebuah sistem, untuk menghindari entropy, cenderung memasukkan

lebih banyak energi daripada yang dibutuhkan bagi keluarannya. Dengan demikian

dapat disimpulkan bahwa steady-state dalam arti statis biasanya terjadi pada pada

sistem yang sederhana, sedangkan pada tingkat yang lebih kompleks, steady-state

berarti mempertahankan karakter sistem melalui pertumbuhan dan ekspansi

g. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktivitas. Sistem terbuka

berusaha untuk menyelaraskan dua macam aktivitas, yang seringkali saling

bertentangan : Aktivitas pemeliharaan (maintenance activities), memastikan bahwa

berbagai sub-sistem berada dalam keseimbangan dan keseluruhan sistem sesuai

- 26 -

dengan lingkungannya. Ini sebenarnya mencegah terjadinya perubahan yang cepat

yang dapat menyebabkan ketakseimbangan sistem tersebut. Sebaliknya, aktivitas

penyesuaian (adaptive activities) dibutuhkan agar sistem dapat menyesuaikan diri

dari waktu ke waktu dengan variasi dari permintaan intern dan ekstern. Dengan

demikian, di satu pihak mencari stabilitas dan pemeliharaan status quo melalui

pembelian, pemeliharaan, dan overhaul mesin-mesin; pelatihan dan rekruitmen

pegawai; mekanisme seperti penyediaan dan pelaksanaan peraturan dan prosedur, di

pihak lain memfokuskan diri kepada perubahan melalui perencanaan, riset pasar,

pengembangan produk baru, dan sebagainya. Baik aktivitas pemeliharaan maupun

penyesuaian dibutuhkan agar sistem dapat mempertahankan hidupnya. Organisasi

yang stabil dan dipelihara dengan baik, yang tidak menyesuaikan diri jika kondisi

berubah, tidak akan hidup lama. Demikian pula organisasi yang adaptif tetapi tidak

stabil akan menjadi tidak efisien dan kemungkinan tidak dapat hidup lama.

h. Equifinality. Konsep equifinality secara sehari-hari bisa digambarkan dengan kata-

kata : ‘ada banyak jalan menuju kota Roma’. Jelasnya, konsep ini menyatakan bahwa

sebuah sistem dapat mencapai tujuan yang sama dari kondisi awal yang

berbeda-beda dan melalui bermacam cara. Ini berarti bahwa sistem organisasi dapat

mencapai tujuannya dengan berbagai macam masukan dan proses transformasi.

Konsep ini menyarankan untuk mempertimbangkan berbagai macam cara

pemecahan terhadap masalah tertentu, daripada mencari sebentuk pemecahan

optimal yang kaku.

Sudut pandang sistem adalah kerangka kerja yang sangat penting dalam

mengkonseptualisasikan organisasi. Bagi para manajer, perspektif sistem memberikan

kesempatan untuk melihat organisasi sebagai suatu sistem keseluruhan dengan bagian

yang saling bergantung satu sama lain, atau sebagai sistem yang terdiri dari dari sub-sub

sistem. Perspektif sistem menghindarkan persepsi para manajer tingkat rendah untuk

melihat pekerjaan mereka sebagai pengelolaan yang statis dan elemen yang terisolasi

dari organisasi. Perspektif sistem mendorong para manajer untuk mengidentifikasi dan

rnengerti lingkungan tempat beroperasinya sistem mereka. Perspektif sistem juga

membantu para manajer untuk melihat organisasi tersebut sebagai pola dan tindakan

yang stabil dalam batasan-batasannya dan untuk memperoleh pandangan mengenai

mengapa organisasi menolak perubahan. Akhirnya, perspektif sistem mengarahkan

perhatian manajer kepada alternatif masukan dan proses untuk rnencapai tujuan

mereka.

- 27 -

Namun, perspektif sistem sebaiknya jangan dilihat sebagai sesuatu yang dapat

menyelesaikan segala persoalan. Kerangka kerja sistem mempunyai keterbatasan, yang

paling nyata, sebagai suatu metaphor, adalah tidak dipertimbangkannya faktor manusia.

Sebagai contoh, pendapat yang menyatakan bahwa segala sesuatu bergantung pada

sesuatu yang lain adalah satu hal, tetapi adalah hal yang lain sekali jika mengajukan saran

kepada para manajer mengenai perubahan dan tingkat perubahan yang akan terjadi, jika

tindakan tertentu dilakukan. Prinsip-prinsip yang terkandung dalam perspektif sistem

mungkin akan diterima tanpa syarat, namun implementasinya mungkin akan

menimbulkan perdebatan dan perselisihan karena terjadi perbedaan kepentingan antar

sub sistem. Oleh sebab itu, kontribusi utama perspektif sistem lebih terletak pada

kerangka kerja konseptual, daripada penerapan langsungnya terhadap pemecahan

masalah organisasi bagi para manajer.

2.2.3. Sudut Pandang (Perspektif) Daur Hidup

Seperti telah disebutkan di muka, salah satu pendekatan dalam membuat

kerangka kerja analisis studi organisasi adalah dengan kiasan biologis bagi organisasi.

Beberapa pendapat menyatakan ketidaksetujuan bila digunakan kiasan biologis bagi

organisasi, karena organisasi memang lahir, tumbuh, dan ‘membutuhkan makanan’ terus

menerus bagi kelangsungan hidupnya, namun organisasi tidak dimaksudkan untuk mati

seperti halnya semua organisme hidup. Kematian dapat merupakan bagian dari

kehidupan biologis, tetapi tidak selalu berlaku bagi organisasi. Sebagaimana halnya

dengan organisme hidup, organisasi tumbuh, melalui tahap-tahap perkembangan yang

dapat diperkirakan sebelumnya, mengalami suatu rangkaian transisi yang dapat

diperkirakan dan akan mundur jika energi yang mereka gunakan tidak diganti dengan

masukan-masukan baru.

Secara praktek, organisasi-organisasi baru didirikan setiap hari. Pada waktu yang

sama, setiap hari beberapa organisasi memutuskan untuk bubar selama-lamanya.

Fenomena lahir dan mati ini diasanya terjadi pada organisasi/perusahaan-perusahaan

yang tidak sehat. Mereka timbul dan menghilang di masyarakat. Pada bagian ini,

penggunaan kiasan biologis dari organisasi yang menjalani tahapan-tahapan daur

hidupnya memang tepat. Seperti halnya manusia, diargumentasikan bahwa semua

organisasi dilahirkan, hidup dan mati. Dan seperti juga manusia, ada yang berkembang

lebih cepat dibandingkan yang lain.

Daur hidup (life cycle) merujuk pada sebuah pola perubahan yang dapat

diramalkan. Organisasi mempunyai daur hidup di mana mereka berkembang melalui

- 28 -

sebuah serangkaian transisi yang distandardisasikan pada saat mereka berkembang dari

waktu ke waktu. Dengan menerapkan kiasan daur hidup pada organisasi, dapat

dikatakan bahwa ada tahapan yang jelas yang dilalui organisasi untuk dapat maju, bahwa

tahapan itu mengikuti suatu pola yang konsisten, dan bahwa perubahan dari satu tahap

ke tahap yang lain dapat diramalkan, jadi bukan merupakan kejadian yang acak

(random).

Konsep daur hidup, secara khusus telah mendapat perhatian yang cukup besar

dari literatur pemasaran, menggunakan hal yang disebut daur hidup produk (product

life-cycle). Daur hidup digunakan untuk memperlihatkan bagaimana produk itu bergerak

melalui empat tahap : kelahiran atau pembentukan, pertumbuhan, kedewasaan, dan

kemunduran. Implikasinya bagi manajer adalah bahwa perkenalan dari produk baru

harus dilakukan secara kontinyu jika perusahaan ingin mempertahankan kelangsungan

hidup produknya (laku dijual) dalam jangka panjang.

Dengan menggunakan empat tahap yang sama seperti di atas, dapat dijelaskan

mengenai perspektif daur hidup organisasi (organization life-cycle). Tetapi harus dicatat,

organisasi bukanlah produk, organisasi mempunyai keistimewaan karakteristik, yang

membutuhkan beberapa modifikasi dalam konsep ini. Penelitian mengenai daur hidup

organisasi menmperkenalkan model lima tahap berikut ini :

Gambar 2.3. Daur Hidup Organisasi

- 29 -

a. Tahapan kewiraswastaan (entepreneurial). Tahap ini sama dengan tahap

pembentukan (formation stage) pada daur hidup produk. Organisasi berada dalam

masa pertumbuhan. Tujuan cenderung berarti ganda (ambiguous). Kreativitas tinggi.

Kemajuan pada tahap berikut menuntut pasokan sumber-sumber daya dapat

diperoleh dan dipertahankan dengan teratur.

b. Tahap kebersamaan (collectivity). Tahap ini melanjutkan inovasi dari tahap

sebelumnya, namun sekarang misi dari organisasi telah menjadi jelas. Komunikasi

dan struktur di dalam organisasi pada dasarnya tetap informal. Para anggota bekerja

keras dan memperlihatkan komitmen yang tinggi terhadap organisasi.

c. Tahap formalisasi dan kontrol (formalization and control). Struktur dari organisasi

menjadi mantap pada tahap ini. Peraturan dan prosedur formal dipaksakan. Inovasi

kurang ditekankan, sedangkan efisiensi dan stabilitas ditekankan. Para pengambil

keputusan sekarang lebih berkubu (entrenched), di mana mereka yang berada pada

posisi senior dalam organisasi memegang kekuasaan. Pengambilan keputusan juga

lebih berbentuk konservatif. Pada tahap ini, organisasi eksis di atas kehadiran semua

individu. Peraturan-peraturan telah diperjelas sehingga perginya anggota tidak akan

menyebabkan ancaman yang hebat bagi organisasi.

d. Tahap perluasan struktur (elaboration of structure). Dalam tahap ini, organisasi

mendiversifikasi produk atau jasanya. Manajemen mencari produk baru dan peluang

untuk tumbuh. Struktur organisasi tersebut menjadi lebih kornpleks dan makin

diperluas. Pengambilan keputusan didesentralisasikan.

e. Tahap kemunduran (decline). Sebagai akibat dari persaingan, pasar yang mengecil,

atau kekuatan yang sama, maka organisasi yang berada dalam tahap mundur ini

menemukan bahwa permintaan akan produk atau jasa makin mengecil. Manajemen

mencari jalan untuk mempertahankan pasar dan mencari peluang baru. Perputaran

(turn over) terutama di antara mereka yang mempunyai keterampilan yang paling

laku, meningkat. Konflik meningkat di dalam organisasi. Orang-orang baru

mengambil kursi kepemimpinan dalam usaha untuk menghambat kemunduran.

Pengambilan keputusan disentralisasi pada kepemimpinan baru ini.

Apakah semua organisasi bergerak melalui kelima tahapan ini ? Tidak selalu, dan

jika mungkin manajemen berusaha agar organisasi tidak mencapai tahap kelima. Namun

dengan menghilangkan tahap ini dari model ini, diasumsikan bahwa organisasi

mengikuti sebuah kurva pertumbuhan yang tidak pernah habis atau, paling tidak, stabil.

Ini asumsi yang optimistik karena tidak ada satu pun organisasi, bahkan suatu

masyarakat, dapat hidup tanpa batas. Namun ada yang berusia sangat panjang dan

- 30 -

usianya melebihi semua anggotanya. Standard Oil (sekarang Exxon) dan U.S. Steel

(sekarang USX), misalnya, keduanya berusia lebih dari delapan puluh tahun. Negara

Inggris dan Amerika Serikat sudah berusia kira-kira lebih dari dua abad. Apakah contoh-

contoh tersebut sedang berada pada tahap kemunduran atau tidak, ini masih bisa

diperdebatkan. Tetapi yang pasti model ini tetap memasukkan kemungkinan adanya

tahap kemunduran, bahkan mungkin kematian.

Perlu dicatat bahwa tahapan daur hidup sama sekali tidak mempunyai korelasi

dengan umur kronologis sebuah organisasi. Beberapa referensi menyatakan bahwa

beberapa organisasi telah mencapai tahap tiga dan empat dalam waktu kurang dari lima

tahun setelah didirikan, sedangkan yang lain berumur puluhan tahun dan masih saja

berada pada tahap kebersamaan. Sebenarnya, beberapa organisasi yang sukses mencoba

untuk tetap berada dalam tahap permulaan. Misalnya, manajemen dari Apple Computer

secara eksplisit menyatakan bahwa organisasinya berkomitmen untuk tetap berada pada

tahap kedua selama mungkin.

Beberapa pakar berpendapat model lima tahap dapat diringkas menjadi model

empat tahap, yaitu pembentukan, pertumbuhan, kedewasaan, dan kemunduran.

Argumentasinya adalah tahap pembentukan dan kewiraswastaan adalah sinonim.

Kebersamaan pada dasarnya sebanding dengan pertumbuhan. Tahap tiga dan empat

pada model lima tahap, formalisasi dan perluasan, pada hakekatnya adalah kematangan.

Akhirnya, tentu saja, kemunduran adalah konsisten pada kedua model tersebut.

Menganalisis suatu organisasi dalam perspektif daur hidup menghapus

kecenderungan untuk melihat organisasi sebagai suatu kesatuan yang statis. Organisasi

bukan sebuah snapshot, melainkan gambar yang bergerak. Organisasi berevolusi dan

berubah. Penggunaan perspektif daur hidup menyadarkan bahwa pada saat kita

menjelaskan atau menilai organisasi, organisasi itu tidak selalu sama dengan yang sudah

ada dan bahwa ia tidak selalu akan sama di masa yang akan datang. Selain itu, kiasan dari

daur hidup sangat berguna jika memperhatikan apa yang dapat dilakukan oleh

manajemen agar sebuah organisasi lebih efektif Tindakan-tindakan yang tepat bagi suatu

masalah tertentu pada saat organisasi sedang berkembang dapat sangat berbeda jika

masalah tersebut terjadi pada tahap penurunan.

- 31 -

BB AA BB II II II

PPEERRKKEEMMBBAANNGGAANN TTEEOORRII OORRGGAANNIISSAASSII

3.1. Pengantar

Teori organisasi tidaklah muncul seketika sebagai sebuah dogma, namun lahir dan

berkembang dari proses panjang kajian, analisa dan perbedaan pandangan para akademis

dan praktisi dari berbagai latar belakang dan perspektif. Oleh karena itu, perlu diketahui

kontribusi-kontribusi dari tiap periode waktu dan pencetus gagasan tersebut, untuk dapat

mengetahui bagaimana teori organisasi sampai pada bentuk yang ada pada saat ini. Teori

organisasi terbentuk melalui suatu pola perkembangan yang kumulatif. Berbagai pandangan

dan teori telah diperkenalkan, dievaluasi, dan diperbaiki dari waktu ke waktu. Pandangan-

pandangan baru cenderung melengkapi atas keterbatasan teori-teori terdahulu. Jadi untuk

memahami kecenderungan terbaru suatu teori pada teori organisasi, perlu dirunut kembali

kebelakang di sepanjang alur tempat teori itu berasal, bagaimana teori tersebut lahir dan

berkembang.

Meskipun kegiatan yang mengarah kepada terbentuknya organisasi telah ada sejak

manusia ada dimuka bumi, tetapi telah menjadi kesepakatan secara umum bahwa yang

dianggap sebagai awal dari aktivitas yang sebenarnya dari teori organisasi adalah sejak

permulaan abad 20. Alasan yang utama adalah, meski memang masih bisa diperdebatkan,

bahwa praktik organisasi dalam bentuk yang sesungguhnya mulai nampak nyata pada masa

itu dan adanya kebutuhan akan suatu teori formal yang dapat menjelaskan bagaimana suatu

organisasi dapat mencapai tujuannya.

Untuk memahami proses perkembangan teori organisasi, berbagai gagasan dan

pendapat yang muncul akan dikelompokkan menurut dua buah kriteria pendekatan yang

menggunakan sudut pandang (perspektif) yang berbeda yaitu :

1. Perspektif yang merefleksikan bahwa organisasi adalah sistem. Sebelum kurang lebih

tahun 1960, teori organisasi cenderung didominasi oleh perspektif sistem tertutup.

Organisasi-organisasi pada dasarnya dipandang berdiri sendiri dan tertutup dari

lingkungannya. Akan tetapi mulai sekitar tahun 1960, teori organisasi secara jelas mulai

menerima perspektif sistem terbuka. Analisis-analisis yang sebelumnya hanya berfokus

kepada karakteristik intern dari organisasi, kemudian berubah menjadi pendekatan yang

- 32 -

menekankan pentingnya organisasi memperhatikan peristiwa dan proses yang terjadi di

lingkungan ekstern.

2. Perspektif yang berhubungan dengan hasil-hasil akhir (tujuan) dari struktur organisasi.

Perspektif Rasional menyatakan bahwa struktur organisasi adalah alat untuk mencapai

tujuan-tujuan khusus secara effektif. Sebaliknya, Perspektif Sosial menekankan bahwa

struktur adalah hasil utama dari kekuatan-kekuatan yang saling bertentangan dari para

pengikut organisasi yang mencari kekuasaan dan kendali.

Tabel 3.1 berikut ini memperlihatkan perkembangan teori organisasi kontemporer

beserta ciri perspektif sistem dan tujuannya. Hasilnya adalah empat klasifikasi, yang disebut

Tipe 1 sampai dengan 4. Kerangka waktu untuk masing-masing jelas hanya merupakan

perkiraan. Meskipun, sesungguhnya terdapat pula, beberapa teoretikus yang berada di luar

masa ini, namun secara keseluruhan, data yang diperlihatkan pada tabel tersebut tetap dapat

digunakan sebagai pedoman untuk memahami evolusi teori organisasi.

Tabel 3.1. Klasifikasi Perkembangan Teori Organisasi

KERANGKA

WAKTU 1900-1930 1930-1960 1960-1975 1975-

Perspektif sistem Tertutup Tertutup Terbuka Terbuka

Perspektif tujuan Rasional Sosial Rasional Sosial

Tema utama Efisiensi Orang dan Desain-desain Kekuasaan

Mekanis hubungan kontingensi dan politik

Manusia

Klasifikasi teoretis Tipe 1 Tipe 2 Tipe 3 Tipe 4

Sumber : W. Richard Scott, “Theoritical Perspectives,” dalam Marshall W. Meyer, ed.

Environments and Organnization (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1978), hlm.22.

Pendekatan-pendekatan awal terhadap teori organisasi pada abad ini menganggap

organisasi sebagai alat mekanis untuk mencapai tujuan. Perhatian dipusatkan pada

pencapaian efisiensi di dalam fungsi-fungsi intern organisasi. Digunakan istilah Tipe 1 untuk

menggambarkan para teoretikus dari masa ini.

Para teoretikus Tipe 2 beroperasi di bawah asumsi sistem tertutup namun menekankan

hubungan informal dan motivasi-motivasi non ekonomis yang beroperasi didalam organisasi.

Organisasi tidak bekerja dengan mulus dan bukan merupakan mesin yang bekerja secara

sempurna. Manajemen dapat merancang hubungan dan peraturan yang formal dan

sebagainya, namun diciptakan juga pola hubungan status, norma, dan persahabatan informal

yang yang diciptakan untuk memenuhi kebutuhan sosial para anggota organisasi.

- 33 -

Unsur rasionalitas diadopsi lagi oleh teoritikus Tipe 3. Pada tahun 1960-an dan awal

tahun 1970-an para teoritikus melihat organisasi sebagai alat untuk mencapai tujuan. Mereka

berkonsentrasi pada sasaran, teknologi, dan ketidak pastian lingkungan sebagai variabel-

variabel kontingensi utama yang mementukan struktur yang tepat yang seharusnya berlaku

bagi organisasi. Para teoretikus Tipe 3 menyatakan bahwa struktur yang sesuai dengan

variabel-variabel kontingensi akan membantu pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya,

penerapan struktur yang salah akan mengancam kelangsungan hidup organisasi.

Akhirnya, pendekatan mutakhir dalam memahami organisasi sangat dipengaruhi oleh

para teoretikus Tipe 4. Perspektif sosial digunakan kembali, namun dalam kerangka kerja

sistem terbuka. Hasilnya adalah pandangan bahwa struktur bukanlah merupakan usaha yang

rasional dari para manajer untuk menciptakan struktur yang paling efektif, tetapi merupakan

hasil dari suatu pertarungan politis di antara koalisi-koalisi didalam organisasi untuk

memperoleh kontrol.

Dari sisi praktek riil aktifitas organisasi selama lebih dari sepuluh dekade, terdapat

banyak fakta empiris yang bisa dikatakan tak terbantahkan kebenarannya. Hal ini kemudian

menjadi mainstream gagasan bagi para teoritikus teori organisasi untuk ‘berteori’ tentang

sesuatu hal. Sebagai contoh, fakta empirik menunjukkan bahwa pendelegasian otoritas dalam

organisasi yang besar, dengan otoritas keputusan khusus tetap pada hierarki teratas, adalah

sesuatu yang alamiah. Hal ini yang secara historis mendasari ide struktur organisasi

berbentuk piramida.

Contoh lain, dalam bahasa teori organisasi dikatakan bahwa struktur terbaik bagi

sebuah organisasi adalah yang mendukung upaya kerja yang efektif dan yang meminimalkan

kompleksitas. Struktur semacam itu akan efektif dan efisien. Model ini telah dijalankan oleh

Gereja Katolik Roma selama hampir 2000 tahun.

Sebaliknya, analisa dan atau gagasan teoritikus di atas meja, dapat menjadi inspirasi

baru bagi praktek organisasi yang lebih efektif dan efisien. Pada saat ini, telah dikenal

bersama keuntungan dari pembagian kerja (division of labor). General Motors (GM) dapat

menghasilkan mobil dengan biaya lebih rendah dengan cara memecahkan pekerjaan ke

dalam sejumlah pekerjaan yang lebih kecil. Dengan memiliki pegawai yang melaksanakan

tugas yang sempit dan sudah dibakukan secara terus menerus sementara mobil-mobil

bergerak pada lini rakit, maka terjadi penghematan yang cukup besar dalam proses produksi.

Tetapi pengakuan akan adanya keuntungan di dalam pembagian kerja bukanlah fenomena

baru. Meskipun Henry Ford diakui sebagai orang yang pertama kali menggunakan lini rakit

untuk menghasilkan mobil pada permulaan abad ini, namun keuntungan dari pembagian

kerja telah diakui dan di Eropa lebih dari dua abad lalu. Adam Smith, misalnya, menulis pada

- 34 -

tahun 1776 tentang keuntungan ekonomis dari pembagian kerja pada industri paku. Smith

mengatakan bahwa apabila sepuluh orang pekerja masing-masing melakukan tugas

spesialisasi, maka mereka dapat menghasilkan kurang lebih empat puluh delapan ribu buah

paku seharinya. Smith kemudian membuat kesimpulan yang sekarang diterima oleh para

manajer sebagai suatu akal sehat, yaitu pembagian kerja dapat menghasilkan efisiensi

ekonomis yang mencolok.

Salah satu fenomena paling penting sebelum abad keduapuluh, dalam kaitannya dengan

teori organisasi, adalah Revolusi Industri. Dimulai pada abad kedelapan belas di Inggris,

revolusi tersebut menyeberangi Samudra Atlantik dan ke Amerika pada akhir Perang

Saudara. Revolusi tersebut mempunyai dua elemen utama di Amerika Serikat : kekuatan msin

menggantikan kekuatan mesin dengan cepat, dan pembangunan terusan dan rel kereta api

dengan cepat merubah metode transportasi. Hasilnya adalah menyebarnya pendirian pabrik.

Pabrik-pabrik besar menggunakan kekuatan uap untuk menjalankan beratus-ratus mesin

secara efisien. Barang-barang jadi kemudian dapat dikirimkan dengan murah melalui kapal

atau kereta api ke seluruh negara. Dampaknya terhadap desain organisasi menjadi jelas.

Pembangunan pabrik membutuhkan penciptaan yang terus menerus dari struktur-struktur

organisasi untuk memungkinkan terjadinya proses produksi yang efisien. Pekerjaan harus

dirumuskan, arus pekerjaan harus ditetapkan, departemen diciptakan, dan mekanisme

koordinasi dikembangkan. Secara singkat, struktur organisasi yang komplek tak dapat

dihindari memang kemudian harus dirancang.

3.2. Teori Organisasi Menurut Teoritikus Tipe 1

Para teoretikus Tipe 1 dikenal juga sebagai aliran klasik, mengembangkan prinsip

atau model universal yang dapat digunakan pada semua keadaan. Seperti telah dikatakan

sebelumnya, pada dasarnya masing-masing melihat organisasi sebagai sistem tertutup yang

diciptakan untuk mencapai tujuan dengan efisien.

3.2.1. Frederick Taylor dan Scientific Management

Diterbitkannya karya Frederik Taylor pada tahun 1911 yang berjudul Principles of

Scientific Management menandai awal penciptaan sebuah teori yang serius dibidang

organisasi dan manajemen. Taylor adalah insiyur mesin yang bekerja di perusahaan Midvale

dan Bethlehem Steel di Pennsylvania. Ia sangat yakin, berdasarkan pengamatannya mengenai

metode kerja pada saat itu, bahwa hasil kerja para pekerja kira-kira hanya sepertiga dari

yang sebetulnya dapat dihasilkan. Ia berusaha memperbaiki situasi tersebut dengan

menggunakan metode ilmiah terhadap tugas-tugas didalam pabrik. Keinginannya untuk

- 35 -

mendapatkan suatu cara terbaik tentang bagaimana setiap pekerjaan harus dilaksanakan

merupakan bagian dari apa yang sekarang kita kenal sebagai masalah desain pekerjaan.

Setelah melakukan percobaan selama beberapa tahun lamanya dengan para pekerja,

ia mengusulkan empat prinsip scientifik management, yang menurutnya akan menghasilkan

kenaikan yang berarti dalam produktifitas: (1) Penggantian metode kira-kira untuk

menentukan setiap elemen dari pekerjaan seorang pekerja yang ditentukan secara ilmiah; (2)

seleksi dan pelatihan para pekerja secara ilmiah; (3) kerja sama antara manajemen dan

buruh untuk menyelesaikan tujuan pekerjaan, yang sesuai dengan metode ilmiah; dan (4)

pembagian tanggung jawab yang lebih merata di antara manajer dan para pekerja, yaitu

pihak pertama sebagai perencana dan supervisi, sedangkan yang kedua sebagai pelaksana.

Jika dikaji lebih mendalam, sesungguhnya Taylor menawarkan fokus yang terbatas

mengenai organisasi. Ia hanya melihat pengorganisasian pekerjaan pada tingkat yang paling

bawah dari organisasi sesuai dengan pekerjaan manajerial dari seorang supervisor. Jika pada

saat ini terdapat kajian berupa rekayasa industri atau manajemen produksi, maka karya

Taylor merupakan dasar bagi disiplin-disiplin tersebut. Walaupun berfokus pada segmen

yang terbatas dari aktivitas organisasi, ia telah merenovasi pekerjaan seorang manajer. Ia

memperlihatkan dengan jelas bahwa para manajer harus mempelajari dengan hati-hati cara

terbaik untuk melaksanakan suatu pekerjaan untuk memaksimalkan efisiensi. Adalah

menjadi tanggung jawab manajemen untuk secara eksplisit menyeleksi, melatih, dan

memotivasi para pekerja guna memastikan bahwa cara yang mereka ikuti adalah yang

terbaik.

3.2.2. Henry Fayol dan Prinsip-prinsip Organisasi

Pada saat Taylor menuliskan hasil penelitiannya tentang manajemen pabrik di

Amerika Serikat, Henry Fayol seorang berkebangsaan Perancis, mengkonsolidasikan prinsip-

prinsip organisasinya. Meskipun mereka menulis pada waktu bersamaan, fokus dari Taylor

dan Fayol cukup berbeda. Ide-ide Taylor didasarkan atas penelitian ilmiah, sedangkan Fayol

menulis atas dasar pengalamannya bertahun-tahun sebagai seorang praktisi eksekutif. Fayol

mencoba mengembangkan prinsip umum yang dapat diaplikasikan pada semua manajer dari

semua tingkatan organisasi, dan menjelaskan fungsi-fungsi yang harus dilakukan oleh

seorang manajer. Sedangkan Taylor memusatkan perhatian pada tingkat yang paling rendah

dari organisasi manajemen, yaitu tingkat paling rendah dari sebuah pabrik (shop level

management).

Fayol mengusulkan empat belas prinsip yang menurutnya dapat digunakan secara

universal dan dapat diajarkan disekolah-sekolah dan universitas-universitas. Banyak dari

- 36 -

prinsip organisasi tersebut, meskipun kurang keuniversalannya, diikuti secara luas oleh para

manajer dewasa ini :

1. Pembagian kerja. Prinsip ini sama dengan “pembagian kerja” Adam Smith. Spesialisasi

menambah hasil kerja dengan cara membuat para pekerja lebih efisien.

2. Wewenang. Manajer harus dapat memberi perintah. Wewenang memberikan hak ini

kepadanya. Tetapi wewenang berjalan seiring dengan tanggung jawab. Jika

wewenang digunakan, timbulah tanggung jawab. Agar efektif, wewenang seorang

manajer harus sama dengan tanggung jawabnya.

3. Disiplin. Para pegawai harus mentaati dan menghormati peraturan yang mengatur

organisasi. Disiplin yang baik merupakan hasil dari kepemimpinan yang efektif, suatu

saling pengertian yang jelas antara manajemen dan para pekerja tentang peraturan

organisasi serta penerapan hukuman yang adil bagi yang menyimpang dari peraturan

tersebut.

4. Kesatuan Komando. Setiap pegawai seharusnya menerima perintah hanya dari

seorang atasan.

5. Kesatuan arah. Setiap kelompok aktivitas organisasi yang mempunyai tujuan sama

harus dipimpin oleh seorang manajer dengan menggunakan sebuah rencana.

6. Mendahulukan Kepentingan umum di atas kepentingan individu. Kepentingan seorang

pegawai atau kelompok pegawai tidak boleh mendahulukan kepentingan organisasi

secara keseluruhan.

7. Remunerasi. Para pekerja harus digaji sesuai dengan jasa yang mereka berikan.

8. Sentralisasi. Ini merujuk kepada sejauh mana para bawahan terlibat dalam

pengambilan keputusan. Apakah pengambilan keputusan itu disentralisasi (pada

Manajemen) atau didesentralisasi (pada para bawahan) adalah masalah proporsi

yang tepat. Kuncinya terletak pada bagaimana menemukan tingkat sentralisasi yang

optimal untuk setiap situasi.

9. Rantai skalar. Garis wewenang dari manajemen puncak sampai ke tingkat yang aling

rendah merupakan rantai skalar. Komunikasi harus mengikuti rantai ini. Tetapi, jika

dengan mengikuti rantai tersebut malah tercipta kelambatan, komunikasi silang

dapat diizinkan jika disetujui oleh semua pihak, sedangkan atasan harus diberitahu.

10. Tata tertib. Orang dan bahan harus ditempatkan pada tempat dan waktu yang tepat.

11. Keadilan. Para manajer harus selalu baik dan jujur terhadap para bawahan.

- 37 -

12. Stabilitas masa kerja para pegawai. Perputaran (turnover) pegawai yang tinggi adalah

tidak effisien. Manajemen harus menyediakan perencanaan personalia yang teratur

dan memastikan bahwa untuk mengisi kekosongan harus selalu ada pengganti.

13. Inisiatif. Para pegawai yang diizinkan menciptakan dan melaksanakan rencana-

rencana akan berusaha keras.

14. Esprit de corps. Mendorong team spirit akan membangun keselarasan dan persatuan

di dalam organisasi.

3.2.3. Max Weber dan Birokrasi

Kontribusi utama yang ketiga yang dibuat oleh para teoretikus Tipe1 adalah struktur

organisasi “tipe ideal” yang diusulkan oleh ahli sosiologi Jerman, Max Weber. Weber menulis

pada permulaan abad ini dan telah mengembangkan sebuah model struktural yang

dikatakannya sebagai alat yang paling efisien bagi organisasi-organisasi untuk mencapai

tujuannya. Ia menyebut struktur ideal ini sebagai birokrasi. Struktur tersebut dicirikan

dengan adanya pembagian kerja, sebuah hierarki wewenang yang jelas, prosedur seleksi

yang formal, peraturan yang rinci, serta hubungan yang tidak didasarkan atas hubungan

pribadi (impersonal). Gambaran Weber tentang birokrasi telah menjadi prototipe rancangan

bagi kebanyakan struktur organisasi yang sekarang ada.

3.2.4. Raplh Davis dan Perencanaan Rasional

Kontribusi terakhir dari para teoretikus Tipe 1 adalah perspektif perencanaan

rasional, yang mengatakan bahwa struktur merupakan hasil logis dari tujuan-tujuan

organisasi. Posisi ini diungkapkan dengan baik oleh Ralph C. Davis. Davis mengatakan bahwa

tujuan utama sebuah perusahaan adalah pelayanan ekonomis. Tidak ada perusahaan yang

dapat hidup jika tidak memberikan nilai ekonomis. Nilai ekonomis ini dikembangkan melalui

aktivitas yang dilakukan oleh para anggotanya untuk menciptakan produk atau jasa

organisasi. Aktivitas-aktivitas tersebut kemudian menghubungkan tujuan organisasi dengan

hasilnya. Adalah pekerjaan manajemen untuk mengelompokan aktivitas-aktivitas tersebut

sedemikian rupa sehingga membentuk struktur organisasi. Davis kemudian berkesimpulan

bahwa dengan demikian struktur organisasi bergantung pada tujuan-tujuan organisasi.

Perspektif perencanaan rasional menawarkan sebuah model yang sederhana dan

langsung untuk merancang sebuah organisasi. Perencanaan formal manajemen menentukan

tujuan-tujuan organisasi. Tujuan-tujuan tersebut kemudian, dalam urutan yang logis,

menentukan pengembangan struktur, arus wewenang, serta hubungan lainnya.

- 38 -

3.3. Teori Organisasi Menurut Teoritikus Tipe 2

Tema umum di antara para teoretikus Tipe 2 adalah pengakuan mengenai sifat sosial

dari organisasi. Teoretikus-teoretikus tersebut, yang seringkali disebut sebagai yang

membentuk aliran hubungan antar manusia (human relation school), memandang organisasi

sebagai sesuatu yang terdiri dari tugas-tugas maupun manusia. Para teoretikus Tipe 2

mewakili pandangan dari sisi manusianya dibandingkan sisi mesin pandangan teoretikus

Tipe 1.

3.3.1. Elton Mayo dan Kajian Hawthorne

Tahap kedua dari teori organisasi kontemporer dimulai dengan sejumlah percobaan

yang dilakukan pada Western Electric Company di pabriknya di Cicero, Illinois antara 1924

dan 1927. Kajian Hawthorne, yang akhirnya diperluas dan diteruskan sampai permulaan

tahun1930-an, pada mulanya diciptakan oleh para insinyur industri dari Western Electric

untuk menguji akibat dari berbagai macam tingkat penerangan terhadap produktivitas

pekerja. Kelompok-kelompok kontrol dan eksperimen dibentuk. Kelompok eksperimen

dihadapkan dengan berbagai intensitas penerangan, sedangkan kelompok kontrol bekerja

dibawah intensitas penerangan yang konstan. Para insinyur mengharapkan bahwa keluaran

(output) individual akan berhubungan langsung dengan intensitas penerangan. Tetapi hasil

penemuan menghasilkan kontradiksi. Ketika tingkat penerangan ditambahkan pada unit

eksperimen, keluaran meningkat untuk setiap kelompok. Secara tidak terduga, ketika tingkat

penerangan dikurangi pada kelompok eksperimen, produktivitas kedua kelompok tetap

meningkat. Sebenarnya penurunan produktivitas terlihat pada kelompok eksperimen hanya

jika intensitas penerangan dikurangi sampai dengan penerangan sinar bulan. Para insinyur

berkesimpulan bahwa intensitas penerangan jelas tidak mempunyai hubungan langsung

dengan produktivitas kelompok, tetapi mereka tidak dapat menjelaskan perilaku yang

mereka saksikan.

Para insinyur Western Electric kemudian menghubungi ahli psikologi dari Harvard,

Elton Mayo beserta kawan-kawannya pada tahun 1927 untuk ikut serta didalam kajian

tersebut sebagai konsultan. Mulailah sebuah hubungan yang berjalan sampai 1932 dan

mencakup berbagai percobaan yang menyangkut rancang ulang pekerjaan, perubahan

panjangnya hari kerja dan waktu kerja dalam seminggu, pengenalan waktu istirahat, serta

rencana upah individual dibandingkan dengan upah kelompok. Misalnya, pada sebuah

percobaan, para peneliti mencoba untuk membuat evaluasi efek sistem pembayaran intensif

untuk pekerjaan atas dasar hasil terhadap produktivitas kelompok. Hasilnya menunjukkan

bahwa rencana upah insentif tidak terlalu menentukan terhadap keluaran seorang pekerja

- 39 -

dibandingkan tekanan dan penerimaan kelompok serta rasa aman dalam kelompok. Oleh

karena itu, disimpulkan bahwa norma sosial kelompok merupakan kunci penentu perilaku

kerja seseorang.

Pada umumnya para ahli manajemen sepakat bahwa kajian Hawthorne memberi

dampak dramatis pada arah manajemen dan teori organisasi Kajian itu mengantarkan kita ke

zaman humanisme organisasi. Dalam melihat masalah rancangan organisasi, para manajer

harus selalu mempertimbangkan akibat terhadap kelompok kerja, sikap pegawai, dan

hubungan antara manajemen dan pegawai.

3.3.2. Chester Bernard dan Sistem Kerja Sama

Mempersatukan pandangan Taylor, Fayol, dan Weber dengan hasil kajian Hawthorne

membawa pada suatu kesimpulan bahwa organisasi merupakan sistem kerja sama.

Organisasi terdiri dari tugas-tugas dan manusia yang harus dipertahankan pada suatu tingkat

keseimbangan. Perhatian yang hanya ditujukan kepada pekerjaan atau kepada kebutuhan

orang yang melaksanakan tugas tersebut akan mengurangi optimalisasi sistem tersebut. Jadi

para manajer harus mengorganisasi di sekitar persyaratan tugas yang harus dilaksanakan

dan kebutuhan dari orang yang akan melaksanakannya.

Gagasan bahwa sebuah organisasi adalah sebuah sistem kerja sama pada umumnya

dikatakan berasal dari Chester Barnard. Ia menawarkan ide-idenya didalam The Functions of

the Executive, dimana ia menggunakan pengalamannya selama bertahun-tahun di American

Telephone and Telegraph, termasuk kedudukannya sebagai president New Jersey Bell.

Selain salah satu orang pertama yang memperlakukan organisasi sebagai suata

sistem, Bernard juga menawarkan pandangan penting lainnya. Ia menantang pandangan

klasik yang mengatakan bahwa wewenang harus didefisinikan sesuai dengan tanggapan dari

bawahan. Ia memperkenalkan peran dari organisasi informal kedalam teori organisasi, dan

mengusulkan agar peran utama manajer adalah memperlancar komunikasi dan mendorong

para bawahan untuk berusaha lebih keras.

3.3.3. Douglas McGregor dan Teori X-Teori Y

Salah satu kontribusi yang paling banyak disebut dari para teoretikus Tipe 2 adalah

tesis Douglas McGregor yang menyatakan bahwa ada dua pandangan tentang manusia : yang

pertama pada dasarnya negatif (Teori X) dan yang lainnya pada dasarnya positif (Teori Y).

Setelah mempelajari cara pandang manajer menghadapi para pegawai, McGregor

berkesimpulan bahwa pandangan seorang manajer tentang sifat manusia didasarkan atas

- 40 -

pengelompokan asumsi tertentu dan bahwa manusia cenderung untuk menyesuaikan

perilakunya terhadap bawahannya sesuai dengan asumsi-asumsi tersebut.

Dibawah Teori X ada empat asumsi yang dianut oleh para manajer:

1. Para pegawai pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan, jika mungkin, berusaha

menghindarinya.

2. Karena pegawai tidak menyukai pekerjaan, maka mereka harus dipaksa, dikendalikan

atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan.

3. Para pegawai akan mengelakkan tanggung jawab dan mencari pengarahan yang formal

sepanjang hal itu mungkin.

4. Kebanyakan pegawai menempatkan rasa aman di atas faktor lain yang berhubungan

dengan pekerjaan dan hanya akan memperlihatkan sedikit ambisi.

Kebalikan dari pandangan yang negatif terhadap manusia, McGregor menempatkan empat

asumsi lain yang disebut Teori Y :

1. Para pegawai dapat melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang biasa seperti halnya

istirahat atau bermain.

2. Manusia akan menentukan arahnya sendiri dan mengendalikan diri mereka merasa

terikat kepada tujuan-tujuan.

3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, malahan mencari tanggung jawab.

4. Kreativitas - yaitu, kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan yang baik -

tersebar luas pada seluruh populasi dan tidak selalu merupakan hak dari mereka yang

menduduki fungsi manajerial.

McGregor berargumentasi bahwa asumsi-asumsi Teori Y lebih disukai dan asumsi-

asumsi itu harus dapat membimbing para manajer dalam merancang organisasi mereka dan

dalam memotivasi pegawai-pegawainya. Kecenderungan arus pendapat pada permulaan

tahun 1960-an bagi pengambilan keputusan partisipatif, penciptaan pekerjaan yang

bertanggung-jawab dan menantang para pekerja, serta pengembangan hubungan antar

kelompok yang baik, merupakan implikasi dari saran McGregor agar manajer mengikuti

asumsi-asumsi Teori Y.

3.3.4. Warren Bennis dan Matinya Birokrasi

Tema humanistik yang dibuat para teoritikus Tipe 2 mencapai puncaknya dengan

sebuah pidato tentang matinya birokrasi. Warren Bennis, misalnya mengatakan bahwa

pengambilan keputusan pada birokrasi yang disentralisasikan, kepatuhan kepada wewenang,

serta pembagian kerja yang sempit diganti dengan struktur yang didesentralisasikan dan

- 41 -

demokratis yang diorganisasikan di sekitar kelompok yang fleksibel. Pengaruh yang

didasarkan atas kekuasaan mulai diganti dengan pengaruh yang berasal dari keahlian.

Seperti juga Weber yang beragumentasi bahwa birokrasi itu adalah organisasi yang ideal,

maka Warren Bennis menyatakan yang sebaliknya, kondisi saat ini menunjukkan bahwa

bentuk organisasi yang ideal adalah adhocracy yang fleksibel. Dalam kurun waktu lima puluh

tahun, arus pendapat dalam salah satu issue teori organisasi, telah bergerak dari satu posisi

ekstrem ke posisi ekstrem

3.4. Teori Organisasi Menurut Teoritikus Tipe 3

Baik kekuatan gelap yang mekanistik maupun kekuatan terang yang humanistik

masing-masing akan mencari fakta yang dapat memperkuat pembuktian bahwa gagasan

mereka, dan hanya pemecahan mereka, adalah yang benar untuk semua keadaan. Konflik

antara tesis dan anti-tesis membawa kita kepada sebuah sintesis yang memberi pedoman

yang lebih baik bagi para manajer. Sintesis tersebut adalah pendekatan contingency.

3.4.1. Herbert Simon dan Serangan Terhadap Prinsip-Prinsip

Gerakan contingency mencapai puncaknya pada tahun 1960-an, tetapi Herbert Simon

sudah menyadari pada tahun 1940-an bahwa prinsip-prinsip Tipe 1 harus mengalah

terhadap pendekatan contingency. Simon mencatat bahwa kebanyakan dari prinsip klasik

tidak lebih daripada pepatah saja dan banyak di antaranya saling bertentangan. Ia

menyatakan bahwa teori organisasi perlu melebihi prinsip-prinsip yang ‘dangkal dan terlalu

disederhanakan’ bagi suatu kajian mengenai kondisi yang dibawahnya dapat diterapkan

prinsip yang saling bersaing. Namun demikian, tahun 1950 dan 1960-an cenderung masih

didominasi oleh prinsip-prinsip yang simplisistik-baik dalam keragaman mekanistik maupun

humanistiknya. Diperlukan kurang lebih duapuluh tahun bagi para teoretikus organisasi

untuk memberikan tanggapan yang efektif terhadap tantangan Simon.

3.4.2.Perspektif Lingkungan dari Daniel Katz dan Robert Kahn

Buku Daniel Katz dan Robert Kahn, The Social Psychology Organizations, merupakan

pendorong yang penting bagi pengenalan perspektif sistem terbuka Tipe 3 terhadap teori

organisasi. Buku mereka memberikan deskripsi yang meyakinkan tentang keunggulan-

keunggulan perspektif sistem terbuka untuk menelaah hubungan yang penting dari sebuah

organisasi dengan lingkungannya, dan perlunya organisasi menyesuaikan diri terhadap

lingkungan yang berubah jika mereka ingin dapat bertahan hidup.

Setelah terbitnya karya Katz dan Kahn, berbagai teoretikus menyelidiki hubungan

lingkungan-struktur. Berbagai jenis lingkungan diidentifikasikan dan banyak penelitian telah

- 42 -

dilakukan untuk mengevaluasi struktur mana yang paling sesuai dengan berbagai lingkungan

yang ada. Pada saat ini tidak ada diskusi mengenai organisasi yang dapat dikatakan lengkap

tanpa adanya penilaian yang mendalam mengenai lingkungan sebagai sebuah faktor

contingency utama yang mempengaruhi bentuk struktur yang diinginkan.

3.4.2. Kasus Teknologi

Penelitian pada tahun 1960-an oleh Joan Woodward dan Charles Perrow, demikian

juga kerangka kerja konseptual yang disampaikan oleh James Thompson, telah memberi

alasan yang kuat mengenai pentingnya teknologi di dalam menentukan struktur yang sesuai

bagi sebuah organisasi. Seperti halnya dengan lingkungan, tidak ada diskusi pada masa kini

mengenai organisasi yang dapat dikatakan lengkap tanpa memperhitungkan teknologi dan

kebutuhan bagi para manajer untuk memadukan struktur dengan teknologi.

3.4.3. Kelompok Aston dan Besaran Organisasi

Selain para pendukung lingkungan dan teknologi, para teoretikus Tipe 3 mencakup

mereka yang mendukung besaran (size) organisasi sebagai sebuah faktor penting yang

mempengaruhi struktur. Posisi ini dipertahankan dengan gigih oleh para peneliti yang

mempunyai hubungan dengan Universitas Aston di Inggris. Organisasi besar telah terbukti

mempunyai banyak kesamaan komponen struktural. Demikian juga halnya dengan organisasi

kecil. Mungkin yang paling penting adalah bukti menunjukkan bahwa beberapa hal dari

komponen tersebut mengikuti sebuah pola tertentu pada pada saat organisasi berkembang

dalam besarannya. Bukti tersebut ternyata berguna bagi para manajer untuk membantu

mereka membuat keputusan desain organisasi bersamaan dengan bertumbuhnya organisasi.

3.5. Teori Organisasi Menurut Teoritikus Tipe 4

Pendekatan paling mutakhir mengenai teori organisasi memusatkan perhatian pada

sifat politis organisasi. Posisi ini mula-mula dibuat James March dan Herbert Simon, namun

telah diperbaiki secara intensif oleh Jeffrey Pfeffer.

3.5.1. Batas-batas Kognitif Terhadap Rasionalitas dari March dan Simon

March dan Simon menentang gagasan klasik mengenai keputusan yang rasional atau

optimum. Mereka berargumentasi bahwa mayoritas pengambil keputusan memilih alternatif

yang memuaskan, alternatif yang cukup baik. Hanya pada kasus-kasus yang luar biasa

mereka akan mencari dan menyeleksi alternatif yang optimal. March dan Simon

menganjurkan agar model teori organisasi diubah, model yang sangat berbeda dari

- 43 -

pandangan sistem kerja sama yang rasional. Model yang diperbaiki ini mengakui

keterbatasan rasionalitas pengambilan keputusan serta mengakui keberadaan yang saling

bertentangan.

3.5.2 Organisasi Pfeffer sebagai Arena politik

Berdasarkan karya Simon dan March, Jeffrey Pfeffer menciptakan model teori

organisasi yang mencakup koalisi kekuasaan, konflik inherent atas tujuan, serta keputusan

desain organisasi yang mendukung kepentingan pribadi dari mereka yang berkuasa. Pfeffer

mengusulkan agar kendali di dalam organisasi menjadi tujuan ketimbang hanya sebagai alat

untuk mencapai tujuan-tujuan yang rasional, seperti produksi output yang effisien. Organisasi

merupakan koalisi yang terdiri dari berbagai kelompok dan individu dengan tuntutan

berbeda-beda. Desain organisasi merupakan hasil dari pertarungan kekuasaan berbagai

koalisi tersebut. Pfeffer mengatakan bahwa jika ingin dimengerti mengapa dan bagaimana

organisasi itu dirancang secara demikian, maka kita harus menilai preferensi dan

kepentingan dari mereka yang berada di dalam organisasi yang mempunyai pengaruh

terhadap pengambilan keputusan mengenai desain itu.

- 44 -

BAB I V EFEKTIFITAS ORGANISASI

4.1. Pengantar

Pada bab-bab terdahulu telah dijelaskan berbagai pendapat dari teoritikus dan

praktisi organisasi, mengenai hakekat dari organisasi. Banyak definisi dikemukakan namun

secara umum disepakati bahwa organisasi adalah kumpulan orang yang memiliki

karakteristik Goals Oriented, Psychosocial System, Structured activities, dan Technologycal

system. Dengan karakteristik uniknya tersebut, setiap organisasi beroperasi mulai sejak

didirikan hingga jangka waktu tak terbatas dengan hasil kerja masing-masing yang spesifik.

Pertanyaan yang sangat mendasar adalah “Bagaimana mengetahui bahwa suatu organisasi

berhasil ?”

Secara umum, dikenal dua konsepsi utama untuk mengukur keberhasilan dan kinerja

suatu organisasi, yaitu efisiensi dan efektifitas. Menurut terminologi, efisiensi adalah

kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar. Sedangkan secara

matematis, efisiensi adalah ratio antara input dengan output. Suatu organisasi yang efisien

berarti organisasi yang dapat mencapai output yang tinggi (bisa berupa hasil, produktifitas,

kinerja) melalui masukan-masukan input (tenaga kerja, uang, bahan baku, mesin, dan lain-

lain sumber daya). Jadi efisien bisa berarti pula memaksimalkan output dengan input yang

seminimal mungkin. Sedangkan efektifitas adalah kemampuan untuk mendapatkan metode

atau cara bekerja yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut pendapat Peter F.

Drucker (Managing For Results, Harper & Row, New York, 1964, Page 5) : Efficiency is doing

the things right atau melakukan pekerjaan dengan benar. Sedangkan Effectivity is doing the

right things atau melakukan pekerjaan yang benar. Bagi suatu organisasi, secara umum hal ini

diartikan bahwa organisasi harus memusatkan perhatian agar dapat menemukan

(metode/cara) pekerjaan yang benar, dan mengerjakan pekerjaan tersebut secara benar,

melalui sumber daya yang dimilikinya agar perusahaan dapat berjalan dengan baik.

Konsep efisiensi lebih banyak mengambil ukuran-ukuran yang bersifat kuantitatif,

sedangkan sebagaimana diketahui, operasi perusahaan tidak hanya mencakup hal-hal yang

semata-mata diukur secara kuantitatif. Oleh karena itu, topik keberhasilan sebuah organisasi

lebih tepat dijelaskan melalui konsep keefektifan organisasi.

- 45 -

Meskipun pengertian yang umum diterima mengenai konsep efektifitas adalah seperti

definisi dari Drucker diatas (Effectivity is doing the right things, atau melakukan pekerjaan

yang benar), namun sesungguhnya belum ada satupun kriteria yang mampu menjelaskan

konsep keefektifan organisasi tersebut dalam tataran operasional secara mutlak. Untuk itu

diajukan empat pendekatan untuk menetapkan dan mengukur keefektifan organisasi, yaitu

pendekatan pencapaian tujuan, pendekatan sistem, pendekatan konstitiuensi-strategis dan

pendekatan nilai bersaing.

4.2. Pentingnya Konsep Efektifitas Organisasi

Setiap disiplin ilmu dalam ilmu-ilmu manajemen dan organisasi, memberi sumbangan

dengan berbagai cara, untuk membantu para manajer membuat organisasi lebih efektif. Ilmu

Manajemen Pemasaran misalnya, memandu para manajer dalam menentukan metode yang

tepat untuk meningkatkan pendapatan dari meningkatnya pangsa pasar. Ilmu Manajemen

Keuangan membantu para manajer membuat teknik untuk mengoptimalkan dana investasi.

Ilmu Manajemen Produksi-Operasi membantu manajer menemukan metode perencanaan

dan pengendalian produksi yang optimal. Prinsip akuntansi membantu para manajer melalui

informasi yang dapat meningkatkan kualitas dari keputusan yang dibuat. Sedangkan melalui

Teori Organisasi secara spesifik, manajer akan dipandu menentukan pemilihan struktur

organisasi yang tepat, sebagai variabel utama yang menentukan tingkat efektifitas organisas.

Cara suatu organisasi menempatkan orang dan pekerjaannya serta menetapkan peran serta

hubungan diantara mereka, merupakan sebuah determinan penting dalam keberhasilan

organisasi. Pada kenyataannya, memang terdapat struktur yang dapat bekerja lebih baik

dalam keadaan tertentu dibandingkan struktur lain. Oleh karena itu, para manajer harus

memahami struktur yang dipilih dan kondisi saat struktur tersebut dipilih. Teori organisasi,

sebagai sebuah disiplin ilmu, akan menjelaskan struktur organisasi mana yang dapat

meningkatkan keefektifan organisasi. Meskipun demikian, kendala utama kembali pada

persoalan di atas, yaitu tidak adanya definisi yang dapat disepakati secara umum mengenai

arti yang sebenarnya dari keefektifan organisasi.

4.3. Konsep Awal

Pendekatan awal terhadap Efektifitas Organisasi (selanjutnya disebut EO), dimulai

sekitar tahun 1950-an dengan konsep yang sangat sederhana. Keefektifan didefinisikan

sebagai sejauh mana sebuah organisasi mewujudkan tujuan-tujuannya. Namun, di dalam

definisi tersebut tersembunyi makna ganda yang akan menimbulkan ketidakjelasan dan

perdebatan, baik pada tataran praktis operasional di perusahaan maupun dalam tataran teori

- 46 -

dan penelitian, yaitu misalnya : Tujuan siapa ? Tujuan jangka panjang atau jangka pendek ?

Tujuan resmi dari organisasi ataukah tujuan aktual ? Dst.

Oleh karena itu, mengasosiasikan efektifitas organisasi organisasi sebagai sebuah

tingkat sejauh mana organisasi dapat menemukan (metode/cara) pekerjaan yang benar,

mengerjakan pekerjaan tersebut secara benar melalui sumber daya yang dimilikinya agar

tujuan organisasi tercapai, hanyalah salah satu cara pendekatan dalam mendefinisikan

konsep efektifitas organisasi. Ketidakjelasan dan keraguan atas validitas pendekatan

pencapaian tujuan (goal attainment) tersebut memunculkan pendekatan lain atas konsep

efektifitas organisasi, yaitu pendekatan sistem, pendekatan konstitiuensi-strategis dan

pendekatan nilai bersaing.

4.4. Pendekatan Pencapaian Tujuan

Sebuah organisasi, sebagaimana telah diketahui, diciptakan untuk mencapai satu

tujuan atau lebih yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan

bila pencapaian tujuan merupakan kriteria yang paling banyak diasosiasikan dalam

menentukan keefektifan. Pendekatan pencapaian tujuan (goal attainment approach)

menyatakan bahwa keefektifan sebuah organisasi harus dinilai sehubungan dengan

pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). Yang perlu diperhitungkan adalah

bottom line-nya. Yang termasuk kriteria pencapaian tujuan yang populer adalah

memaksimalkan laba, memaksa musuh untuk menyerah, memenangkan pertandingan

basket, membuat pasien menjadi sembuh kembali, dan sebagainya. Kesamaannya adalah

bahwa mereka memperhatikan tujuan (ends) karena organisasi diciptakan untuk mencapai

hal itu. Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsikan bahwa organisasi adalah kesatuan

yang dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh karena itu, dalam pandangan

pendekatan ini, pencapaian tujuan yang berhasil menjadi sebuah ukuran yang tepat tentang

keefektifan. Namun demikian agar pencapaian tujuan bisa menjadi ukuran yang valid dalam

mengukur keefektifan organisasi, asumsi-asumsi lain juga harus valid, diantaranya :

1. Organisasi harus mempunyai tujuan-tujuan akhir.

2. Tujuan-tujuan tersebut harus diidentifikasi dan ditetapkan dengan baik agar dapat

dimengerti.

3. Tujuan-tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah dikelola.

4. Harus ada konsensus, atau kesepakatan umum mengenai tujuan-tujuan tersebut.

5. Kemajuan ke arah tujuan-tujuan tersebut harus dapat diukur.

Pendekatan pencapaian tujuan yang paling nyata terlihat pada Management by

objectives (MBO). MBO adalah falsafah manajemen yang menilai keefektifan sebuah

- 47 -

organisasi serta para anggotanya dengan cara melihat seberapa jauh mereka mencapai

tujuan-tujuan khusus yang telah ditetapkan bersama oleh pimpinan dan para bawahannya.

Tujuan-tujuan yang nyata, yang dapat dibuktikan, dan yang dapat diukur dikembangkan

dalam MBO. Kondisi-kondisi yang memungkinkan tujuan tersebut bisa terpenuhi juga telah

ditentukan. Tingkat sejauh mana masing-masing tujuan harus dipenuhi juga telah ditentukan.

Prestasi yang sebenarnya kemudian diukur dan dibandingkan dengan tujuan yang telah

ditetapkan. Karena mengukur apakah sebuah organisasi mencapai tugas-tugas tertentu yang

diharapkan atau tidak, maka MBO adalah teknik yang paling jauh di dalam pendekatan yang

berorientasi kepada tujuan mengenai keefektifan.

4.5. Pendekatan Sistem

Pada bagian terdahulu telah dijelaskan mengenai organisasi dalam suatu kerangka

kerja sistem. Organisasi memperoleh masukan, melakukan proses transformasi, dan

menghasilkan keluaran (output). Telah dikatakan bahwa menetapkan keefektifan organisasi

hanya atas dasar hasil pencapaian tujuan merupakan ukuran yang tidak sempurna. Tujuan-

tujuan hanya berfokus kepada keluaran. Sebuah organisasi juga harus dinilai berdasarkan

kemampuannya untuk memperoleh masukan, memproses masukan tersebut, menyalurkan

keluarannya, dan mempertahankan stabilitas dan keseimbangan. Oleh karena itu, cara lain

untuk melihat keefektifan organisasi, adalah dengan melalui pendekatan sistem.

Dalam pendekatan sistem, tujuan akhir tidak diabaikan; namun hanya dipandang

sebagai satu elemen di dalam kumpulan kriteria yang lebih kompleks. Model-model sistem

menekankan kriteria yang akan meningkatkan kelangsungan hidup jangka panjang dari

organisasi - seperti kemampuan organisasi untuk memperoleh sumber daya

mempertahankan dirinya secara internal sebagai sebuah organisme sosial, dan berintegrasi

secara berhasil dengan lingkungan eksternnya. Jadi, pendekatan sistem berfokus bukan pada

tujuan akhir tertentu saja, tetapi juga pada cara yang dibutuhkan untuk pencapaian tujuan

akhir itu.

Pendekatan sistem terhadap efektifitas organisasi mengimplikasikan bahwa organisasi

terdiri dari sub-sub bagian yang saling berhubungan. Jika salah satu sub bagian ini

mempunyai performa yang buruk, maka akan timbul dampak yang negatif terhadap performa

keseluruhan sistem. Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang berhasil dengan

konstituensi lingkungan. Manajemen tidak boleh gagal dalam mempertahankan hubungan

yang baik dengan para pelanggan, pemasok, lembaga pemerintahan, serikat buruh dan

konstituensi sejenis yang mempunyai kekuatan untuk mengacaukan operasi organisasi yang

stabil.

- 48 -

Kelangsungan hidup membutuhkan penggantian yang terus menerus untuk sumber

daya yang dikonsumsi. Bahan baku harus diamankan, lowongan yang terjadi karena

pengunduran diri dan pensiunnya para pegawai harus diisi, lini produksi yang menurun

harus diganti, perubahan dalam ekonomi dan selera para konsumen atau pelanggan harus

diantisipasi dan dihadapi, dan seterusnya. Kegagalan untuk mengganti akan mengakibatkan

kemunduran dan, mungkin, kematian organisasi.

William M. Evan, dalam penelitiannya yang berjudul "Organization Theory and

Organizational Effectiveness: An Exploratory Analysis", (S. Lee Spray, Ed., Theory, Research,

Utilization, Kent. Ohio: Kent State University Press, 1976, hlm. 22-23), mengemukakan ide

bahwa hubungan timbal balik penting yang ada pada sistem dapat diubah menjadi variabel

atau rasio Efektifitas Organisasi. Ini dapat berupa output/input (O/I), transformations/input

(T/I), transformations/output (T/O), perubahan-perubahan dalam input/output (ΔI/I), dan

sebagainya. Tabel berikut memberi beberapa contoh mengenai kriteria pengukuran yang

dapat digunakan bersama-sama dengan variabel-variabel tersebut di dalam perusahaan

bisnis, rumah sakit, dan perguruan tinggi.

Tabel 1. Contoh Ukuran Keefektifan Sistem untuk Berbagai Jenis Organisasi

Pendekatan sistem juga telah digunakan oleh para peneliti pada Universitas Michigan

untuk mempelajari prestasi dari tujuh puluh lima perusahaan asuransi. Mereka

menggunakan catatan-catatan dari hasil penjualan dan data personalia yang terdapat pada

arsip-arsip untuk mempelajari sepuluh dimensi keefektifan berikut ini :

Business volume. Jumlah dan nilai polis yang dijual dibandingkan dengan besarnya

perusahaan.

Production cost. Biaya per unit dari volume penjualan.

New-member productivity. Produktivitas para agen yang telah bekerja kurang dari lima

tahun.

- 49 -

Youthfulness of members. Produktivitas para anggota yang berusia di bawah tiga puluh

lima tahun.

Business mix. Sebuah kombinasi dari tiga indikasi prestasi yang secara konseptual tidak

saling berhubungan, yang diinterpretasikan sebagai menceminkan kemampuan

perusahaan untuk mencapai prestasi umum yang tinggi melalui berbagai strategi.

Workforce growth. Perubahan relatif dan absolut pada tingkatan tenaga kerja.

Devotion to management. Komisi penjualan yang diperoleh para manajer perusahaan.

Maintenance cost. Biaya untuk mempertahankan pelanggan.

Member productivity. Rata-rata bisnis baru per agen.

Market penetration. Proporsi dari pasar potensial yang digarap.

Kajian di atas memang mempertimbangkan keluaran-keluaran utama (business

volume, member productivity, market penetration), namun kajian tersebut merupakan

pendekatan sistem karena memperhatikan juga cara-cara penting yang harus dipenuhi jika

organisasi ingin bisa bertahan hidup dalam jangka panjang. Misalnya, dengan dimasukkannya

variabel "new-member productivity" serta "youthfulness of members", diakui bahwa penjualan

masa depan yang berhasil bergantung pada investasi ke dalam dan kepada pengembangan

bakat-bakat muda.

Aplikasi sistem yang lain terhadap Efektifitas Organisasi adalah pemeriksaan

manajemen (management audit), yang dikembangkan oleh Jackson Martindell (American

Institute of Management), dan dimaksudkan untuk menganalisis aktivitas-aktivitas utama

dalam sebuah perusahaan bisnis, aktivitas masa lalu masa kini, dan masa datang untuk

memastikan bahwa organisasi memperoleh usaha maksimal dan sumber-sumber dayanya.

Dengan menggunakan lembaran analisis yang didasarkan atas angka sepuluh ribuan,

Martindell menilai performa dalam sepuluh bidang : fungsi ekonomi, struktur organsasi,

kesehatan pendapatan, pelayanan terhadap pemegang saham penelitian dan pengembangan,

dewan direksi, kebijaksanaan keuangan, efisiensi produksi, kegiatan penjualan, serta evaluasi

eksekutif.

Meskipun sejumlah kriteria hanya relevan bagi organisasi pencari laba, konsep

tersebut dapat dimodifikasi untuk digunakan dalam sektor nirlaba. Kesepuluh bidang

tersebut mempunyai bobot berbeda, yang mencerminkan arti penting yang diberikan oleh

Martindell kepada setiap variabel dalam hubungannya dengan kontribusi yang diberikannya

terhadap prestasi keseluruhan organisasi. Sekali lagi, ini merupakan pendekatan sistem,

karena mengakui : tidak ada organisasi yang dapat mencapai prestasi yang potensial jika

salah satu dari sub-sistemnya tidak berfungsi dengan baik.

- 50 -

4.6. Pendekatan Konstituensi-Strategis

Perspektif yang lebih mutakhir terhadap EO melalui pendekatan konstituensi-strategis

(strategic-constituencies approach), mengemukakan bahwa organisasi dikatakan efektif

apabila dapat memenuhi tuntutan dari konstituensi yang terdapat di dalam lingkungan

organisasi tersebut, yaitu konstituensi yang menjadi pendukung kelanjutan eksistensi

organisasi tersebut.

Pendekatan ini sama dengan pandangan sistem, tetapi penekanannya berbeda.

Keduanya memperhitungkan adanya saling ketergantungan, tetapi pandangan konstituensi-

strategis tidak memperhatikan semua lingkungan organisasi. Pandangan ini hanya memenuhi

tuntutan dari hal-hal di dalam lingkungan yang dapat mengancam kelangsungan hidup

organisasi.

Dalam konteks ini, sebagai contoh, perguruan tinggi negeri, harus memperhitungkan

keefektifan sehubungan dengan perolehan mahasiswa tetapi tidak harus memperhatikan

para pemberi pekerjaan potensial bagi lulusan mereka. Mengapa ? Karena kelangsungan

hidup universitas-universitas tersebut tidak dipengaruhi oleh apakah lulusan mereka

mendapatkan pekerjaan atau tidak. Sebaliknya, universitas-universitas swasta, yang

mengenakan bayaran yang jauh lebih mahal daripada pesaingnya, menghabiskan waktu dan

uangnya dalam usaha untuk menempatkan para lulusannya

Pendekatan pencapaian tujuan memandang organisasi sebagai kesatuan yang sengaja

dibuat, rasional, dan mencari tujuan. Pendekatan konstituensi-strategis memandang

organisasi secara berbeda. Organisasi diasumsikan sebagai arena politik tempat kelompok-

kelompok yang berkepentingan (vested interests) bersaing untuk mengendalikan sumber daya.

Dalam konteks ini, keefektifan organisasi menjadi sebuah penilaian tentang sejauh mana

keberhasilan sebuah organisasi dalam memenuhi tuntutan konstituensi kritisnya yaitu pihak-

pihak yang menjadi tempat bergantung organisasi sungan hidupnya di masa depan.

Kiasan dari "arena politik" selanjutnya mengasumsikan bahwa organisasi mempunyai

sejumlah konstituensi dengan berbagai tingkat kekuasaan, yang masing-masing mencoba

untuk memenuhi kebutuhannya. Tetapi, setiap konstituensi juga mempunyai sekumpulan

nilai yang unik sehingga preferensi mereka tidak mungkin bisa sesuai. Misalnya, sebuah

kajian mengenai perusahaan-perusahaan rokok besar menemukan bahwa masyarakat

mengevaluasi perusahaan-perusahaan tersebut sehubungan dengan sejauh mana perusahaan

tersebut tidak merusak kesehatan para pengisap rokok, sedangkan para pemegang saham

mengevaluasi kemampuan perusahaan untuk menghasilkan rokok dengan effisien dan

menguntungkan. Tidak mengherankan, dengan menggunakan kriteria-kriteria demikian,

masyarakat menilai perusahaan rokok tidak efektif, sedangkan para pemegang saham

- 51 -

menilainya sangat efektif. Oleh karena itu, keefektifan sebuah perusahaan rokok dapat

dikatakan sebagai kemampuan perusahaan tersebut untuk mengidentifikasi konstituensinya.

yang penting, menilai pola preferensi konstituensi itu dan memenuhi tuntutannya. Para

pemegang saham dan konsumen mungkin merasa puas dengan perusahaan-perusahaan

tembakau tersebut, tetapi jika masyarakat melalui LSM, melarang penjualan rokok, maka

perusahaan rokok itu akan kalah dan rugi besar.

Pendekatan konstituensi-strategis mengasumsikan bahwa para manajer mengejar

sejumlah tujuan dan bahwa tujuan yang dipilih mewakili respons terhadap kelompok-

kelompok berkepentingan yang mengendalikan sumber-sumber daya yang dibutuhkan

organisasi untuk kelangsungan hidupnya. Tidak ada tujuan atau kumpulan tujuan yang

dipilih oleh manajemen yang bebas nilai. Secara implisit, jika tidak secara eksplisit, masing-

masing akan menguntungkan konstituensi tertentu dibandingkan yang lain. Jika manajemen

memberikan prioritas tertinggi kepada laba, misalnya, maka mereka menjadikan kepentingan

para pemiliknya sebagai yang terpenting. Sama halnya, tujuan yang mengutamakan

penyesuaian terhadap lingkungan, kepuasan konsumen, dan iklim kerja yang mendukung,

akan mengutamakan kepentingan masyarakat, para pelanggan, serta para pegawai.

Tabel berikut ini mengidentifikasi sebuah daftar mengenai konstituen strategis yang

mungkin akan dihadapi sebuah perusahaan serta kriteria keefektifan organisasi yang khas

yang masing-masing mungkin akan digunakan.

Tabel 2. Kriteria EO yang khas dari Konstituensi-Strategis

- 52 -

4.7. Pendekatan Nilai-nilai bersaing

Jika ingin memperoleh pengertian menyeluruh tentang keefektifan organisasi, maka

akan sangat berguna jika dimulai dengan mengidentifikasi seluruh variabel utama yang

terdapat dalam bidang keefektifan dan lalu ditentukan bagaimana variabel-variabel tersebut

saling berhubungan. Pendekatan nilai-nilai bersaing menawarkan kerangka kerja integratif

yang demikian.

Tema utama yang mendasari pendekatan nilai-nilai bersaing (competing-values

approach) adalah bahwa kriteria yang dinilai dan digunakan dalam menilai keefektifan

organisasi (laba atas investasi, pangsa pasar, pembaharuan produk keamanan kerja)

bergantung kepada siapa sebenamya subyek dan siapa yang subyek wakili. Tidaklah

mengherankan bahwa para pemegang saham, serikat buruh, pemasok, manajemen, atau

spesialis intern dalam bidang pemasaran personalia, produksi, atau akuntansi dapat melihat

pada organisasi yang sama, namun menilai keefektifannya dengan berbeda-beda.

Sebagai contoh, semisal akan dilakukan evaluasi terhadap staf pengajar. Dalam kelas

terdapat mahasiswa sebanyak tiga puluh orang atau lebih. Maka akan didapat hasil evaluasi

tentang dosen tersebut yang berbeda-beda. Mungkin ada beberapa mahasiswa yang

menganggap dosen tersebut sebagai salah satu yang terbaik yang pernah mengajar mereka.

Yang lain akan dinilai dosen tersebut sebagai yang terburuk. Perilaku dari dosen tersebut

sebut merupakan sebuah konstanta. Adalah “para penilai dengan bermacam-macam standar”

mengenai apa yang disebut "seorang guru yang baik" lah, yang menciptakan berbagai macam

penilaian. Oleh karenanya penilaian tersebut mungkin menceritakan lebih banyak tentang

nilai-nilai dari para penilai (apa yang ia inginkan tentang dosennya) daripada menceriterakan

tentang keefektifan dosennya.

Pendekatan ini berasumsi bahwa tidak ada kriteria "paling baik" untuk menilai

keefektifan sebuah organisasi. Tidak ada tujuan tunggal yang dapat disetujui oleh semua

orang dan juga tidak ada konsensus yang menetapkan tujuan mana yang harus didahulukan

dari yang lainnya. Oleh karena itu, konsep EO itu sendiri subyektif, dan tujuan yang dipilih

seorang penilai berdasarkan atas nilai-nilai pribadi, preferensi serta minatnya. Hal ini dapat

dilihat jika diambil sebuah organisasi dan melihat bagaimana kriteria mengenai EO berubah

untuk mencerminkan kepentingan si penilai.

Sebagai contoh, pada perusahaan Xerox, para analis keuangan merumuskan EO dalam

hubungannya dengan profitabilitas yang tinggi, para eksekutif produksi memfokuskan diri

pada jumlah dan kualitas peralatan yang diproduksi para pemasar, para pesaing melihat

persentase dari pasar yang dipegang oleh bermacam produk Xerox, para spesialis personalia

meninjau EO dalam hubungannya dengan kemampuannya untuk merekrut pekerja yang

- 53 -

kompeten dan tidak adanya pemogokan; para ilmuwan dalam bidang penelitian dan

pengembangan mementingkan sejumlah penemuan dan produk baru yang dihasilkan

perusahaan, dan kota Stamford, Connecticut (tempat Xerox berkantor pusat), mendefinisikan

EO sebagai pertambahan tenaga kerja yang terus menerus.

Nilai-nilai bersaing secara nyata melangkah lebih jauh daripada hanya pengakuan

tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut mengasumsikan bahwa

berbagai macam pilihan tersebut dapat dikonsolidasikan dan diorganisasi. Pendekatan nilai-

nilai bersaing mengatakan bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar kriteria EO

yang komprehensif dan bahwa elemen tersebut dapat dikombinasikan sedemikian rupa

sehingga menciptakan kumpulan dasar mengenai nilai-nilai bersaing. Masing-masing

kumpulan tersebut lalu membentuk sebuah model keefektifan yang unik.

Untuk memahami lebih jauh pendekatan Nilai-nilai bersaing, kita perlu merinci lebih

jauh tentang bagaimana pendekatan ini dikembangkan. Pendekatan ini berawal dengan

pencarian terhadap tema-tema umum di antara sedemikian banyak kriteria EO yang

dikemukakan baik oleh para teoritikus EO maupun para praktisi bisnis. Dari ratusan kriteria

tersebut, secara garis dapat dikelompokkan dalam 3 (tiga) kumpulan dasar mengenai nilai-

nilai bersaing, sebagai berikut :

A. Kumpulan nilai pertama adalah fleksibilitas versus kontrol.

Pada dasarnya ini adalah dua dimensi yang saling bertentangan dari sebuah organisasi.

Fleksibilitas menghargai inovasi, penyesuaian, dan perubahan. Sebaliknya kontrol lebih

menyukai stabilitas, ketentraman, serta kemungkinan prediksi.

B. Kumpulan nilai kedua adalah pilihan penekanan : kesejahteraan dan pengembangan

manusia dalam organisasi versus kesejahteraan dan pengembangan organisasi itu sendiri.

Hal ini merupakan dikotomi manusia-organisasi, pilihan anatara perhatian terhadap

perasaan dan kebutuhan manusia yang terdapat di dalam organisasi versus perhatian

terhadap pencapaian produktivitas serta tugas.

C. Kumpulan nilai ketiga berhubungan dengan cara versus tujuan organisasi;

Yang pertama menekankan pada proses internal dan jangka panjang, yang lainnya

menekankan pada tujuan akhir dan jangka pendek; Dikotomi ini sebelumnya pernah dikaji

pada waktu kita membandingkan pendekatan pencapaian-tujuan {goal-attainment) dan

pendekatan sistem. Pencapaian-tujuan berfokus pada tujuan, sedangkan sistem

menekankan caranya.

- 54 -

Ketiga kumpulan nilai tersebut dapat digambarkan sebagai sebuah diagram tiga

dimensi sebagai berikut :

Gambar 1. Diagram Tiga Dimensi Nilai-nilai Bersaing tentang EO

Nilai-nilai tersebut di atas kemudian dapat dikombinasikan untuk membentuk

delapan sel atau kumpulan dari kriteria EO. Misalnya, mengkombinasikan orang, kontrol dan

tujuan (people, control, ends = PCE) menciptakan satu sel/kumpulan. Mengkombinasi-kan

organisasi, fleksibilitas, dan tujuan (organization, flexibility, means = OFM) mencip-takan hal

lainnya. Tabel berikut ini mengidentifikasi dan menjelaskan 8 (delapan) sel/kumpulan yang

mungkin dapat dibentuk dengan cara mengkombinasikan ketiga kumpulan nilai di atas.

- 55 -

Tabel 3. Delapan Sel Kriteria EO

Jika kita menggambar kedelapan sel tersebut ke dalam kerangka kerja yang telah

ditetapkan dalam Gambar 1, maka kita mendapatkan Gambar 2 berikut ini :

Gambar 2. Empat Model Nilai-nilai Keefektifan Organisasi

Dari gambar 2 telah terbentuk empat macam model atau definisi tentang keefektifan

organisasi.

Sel-sel PFM (People, Flexibility, Means) dan PFE (People, Flexibility, Ends)

dimasukkan ke dalam human-relations model. Model ini menekankan pada

- 56 -

manusia dan fleksibilitas. human-relation model mendefinisikan EO sebagai adanya

tenaga kerja yang terpadu/kohesif (sebagai cara) dan terampil (sebagai tujuan).

Open system model mencakup sel-sel OFM (Organization, Flexibility, Means) dan

OCE (Organization, Control, Ends). Keefektifan di dalam modul ini didefinisikan

sebagai fleksibilitas (sebagai cara) dan kemampuan untuk mendapatkan sumber

daya (sebagai tujuan).

Rational-goal model adalah sel OCM (organization, control, means) dan OCE

(organization, control, ends). Keberadaan dari rencana-rencana tertentu dan tujuan

(sebagai cara) serta produktivitas dan effisiensi yang tinggi (sebagai tujuan) di-

gunakan sebagai bukti dari keefektifan.

Sel-sel PEM (people, control, means) dan PCE (people, control, ends) membentuk

internal-process model. Model ini menekankan pada manusia dan kontrol serta

pada penyebaran informasi (sebagai cara) dan stabilitas serta ketenteraman (sebagai

tujuan) di dalam penilaian keefektifan.

Quinn & Rohrbaugh, “A Competing-values approach to Organizational Effectiveness” ,

page 138 selanjutnya menjelaskan bahwa setiap model mewakili sekumpulan nilai tertentu

dan mempunyai kutub yang berlawanan dengan penekanan yang berbeda-beda :

Human relation model dengan kriteria keefektifan yang berfokus pada manusia dan

fleksibilitas berdiri secara bertentangan terhadap Rational goal model yang

menekankan kepada organisasi dan stabilitas.

Open system model yang ditetapkan oleh nilai-nilai organisasi dan flcksibilitas,

bertolak belakang dengan Internal process model, yang kriteria keefektifannya

mencerminkan fokus pada manusia dan struktur yang stabil."

Untuk mengimplemantasikan pendekatan nilai-nilai bersaing ini pada organisasi,

manajer harus bertindak secara bertahap. Seperti halnya dalam pendekatan konstituensi-

strategis, langkah perlama adalah mengidentifikasi konstituensi yang dianggap oleh

dominant coalition kritis bagi kelangsungan hidup organisasi. setelah konstituen strategis

tersebut dipisahkan, maka perlu ditelaah kepentingan-kepentingan yang diinginkan tiap

konstituensi pada kedelapan kumpulan nilai tersebut. Hal ini bukan pekerjaan yang mudah

karena mengharuskan manajemen untuk menempatkan dirinya sebagai konstituensi

strategis atau setidaknya menanyai anggota konstituensi.menggunakan kuesioner. Contoh

kuisioner pada tabel 4 berikut ini dapat membantu dalam penilaian ini. Tabel ini berisi

pertanyaan yang jawabannya memberi penilaian umum mengenai bagaimana konstituensi

- 57 -

tertentu merasakan performa organisasi pada setiap kriteria, dari delapan kriteria

keefektifan.

Tabel 4. Contoh Kuisioner tentang Nilai-nilai Bersaing

Quinn & Rohrbaugh, selanjutnya juga memberikan contoh aplikasi hasil kumulatif jika

dilakukan penelitian singkat atas dua buah rantai perusahaan fast-food hamburger, (disebut

saja alpha dan beta), seperti gambar 3 berikut :

Gambar 3. Membandingkan keefektifan perusahan alpha dan beta

- 58 -

Rantai perusahaan alpha dilihat sebagai yang berprestasi baik, kecuali untuk masalah

keterpaduan di antara para pekerjanya serta perhatian terhadap kualifikasi para pekerjanya

untuk melakukan pekerjaan dengan baik. sebaliknya, rantai perusahaan beta kelihatannya

berprestasi baik hanya sehubungan dengan fleksibilitas dan kemahirannya untuk

memperoleh sumber daya. Amoebagrams, seperti yang diilustrasikan pada gambar 3 di atas

memberi pandangan tentang bagaimana satu konstituensi atau sekumpulan konstituensi

menilai performa organisasi atas kedelapan kriteria keefektifan.

- 59 -

DAFTAR PUSTAKA

1. Gibson, James L, Ivancevich, John M and Donelly Jr, James H, Organizations, 4th

Edition, Business Publications, Inc, University of Kentucky, 1982.

2. Jones, Gareth R, Organizational Theory : Text and Case, Prentice-Hall, Inc, Upper

Saddle River, Englewood Cliffs, New Jersey, 2001.

3. Robbins, Stephen P, Organization Theory : Structure, Design and Applications,

Prentice-Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, 1990.

4. Robbins, Stephen P, Essentials of Organizational Behaviour, San Diego State

University, Prentice-Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, 2002.

5. Stoner, James F and Freeman, Edward R, Management, Prentice-Hall, Inc, Englewood

Cliffs, New Jersey, 1992.

6. Stoner, James F, Management, Fordham University, Prentice-Hall, Inc, Englewood

Cliffs, New Jersey, 1992.