Bagaimana pemimpin mempengaruhi kerja karyawanberperilaku inovatifJeroen P.J. de JongEIM Kecil Penelitian Bisnis dan Konsultasi, Zoetermeer,Belanda, danDeanne N. Den HartogUniversity of Amsterdam Business School, Amsterdam, BelandaAbstrakTujuan - Untuk memberikan inventarisasi perilaku pemimpin cenderung meningkatkan kerja karyawan inovatif perilaku, termasuk generasi ide dan cara kerja aplikasi.Desain / metodologi / pendekatan - Berdasarkan kombinasi penelitian sastra dan mendalamwawancara, kertas mengeksplorasi perilaku kepemimpinan yang merangsang generasi ide kerja karyawan dan perilaku aplikasi. Penelitian ini dilakukan di perusahaan jasa pengetahuan intensif (mis konsultan, peneliti, insinyur).

Temuan - Ditemukan bahwa ada 13 perilaku kepemimpinan yang relevan. meskipun perilaku inovatif sangat penting dalam perusahaan tersebut, mereka telah menerima sangat sedikit perhatian dari para peneliti. Pemimpin perilaku inovatif mempengaruhi kerja karyawan baik melalui tindakan sengaja mereka bertujuan untuk merangsang Ide generasi dan aplikasi serta lebih umum, perilaku mereka sehari-hari.Keterbatasan Penelitian / implikasi - penelitian kuantitatif masa depan bisa menyingkat gambaran kamipraktek pemimpin, mengeksplorasi yang praktek yang paling relevan dengan ide generasi kerja karyawan dan / atauperilaku aplikasi, yang faktor kontingensi mempengaruhi perilaku kepemimpinan inovatifkoneksi dan memberikan informasi mengenai apakah praktek-praktek yang berbeda relevan dalam jenis-jenisperusahaan.Orisinalitas / nilai - Baik inovasi maupun bidang kepemimpinan memberikan gambaran rinciperilaku spesifik bahwa para pemimpin mungkin menggunakan untuk merangsang inovasi oleh karyawan individu.Makalah ini mengisi kekosongan itu.Kata kunci Kepemimpinan, Inovasi, perilaku karyawan, generasi Situs, organisasi PengetahuanJenis kertas kertas Penelitian. 1 PendahuluanSalah satu cara bagi organisasi untuk menjadi lebih inovatif untuk memanfaatkan karyawan mereka 'kemampuan untuk berinovasi. Sebagai Katz (. 1964, p 132) dikatakan: "sebuah organisasi yang semata-mata tergantungpada cetak biru yang perilaku yang ditentukan adalah sistem sosial yang sangat rapuh ". pekerjaan telahmenjadi lebih berbasis pengetahuan dan kurang didefinisikan secara ketat. Dalam konteks ini, karyawan dapatmembantu meningkatkan kinerja bisnis melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan ide-ide dan penggunaanini sebagai blok bangunan untuk(untuk membuat) produk baru dan lebih baik, layanan dan proses kerja. Banyak praktisi dan akademisi sekarang mendukung pandangan bahwa inovasi individu membantu untuk mencapai keberhasilan organisasi (Van de Ven, 1986; Amabile, 1988;. Axtell et al, 2000;Smith, 2002; Unsworth dan Parker, 2003). Dalam rangka mewujudkan aliran inovasi secara kontinyu, karyawan harus mau dan mampu melakukan inovasi. individuinovasi merupakan pusat untuk beberapa prinsip manajemen terkenal, termasuk jumlahmanajemen mutu (McLoughlin dan Harris, 1997; Ehigie dan Akpan, 2004),skema perbaikan terus-menerus (Boer dan Gieskes, 1998), Kaizen (Imai, 1986),#venturing(mengawali) perusahaan (Elfring, 2003), dan pembelajaran organisasi (Senge, 1990). Di sini, kita membahas bagaimana para pemimpin dapat mempengaruhi inovasi individu. Inovasi individu telah dioperasionalkan dengan berbagai cara. Sebagai contoh, Membangun dalam hal karakteristik kepribadian (Terluka et al., 1977) atau output (West, 1987). Yang lain telah mengambil perspektif perilaku (Janssen, 2000). Kami mengambil jalur yang sama seperti yang terakhir dan mengatasi pengaruh pemimpin pada karyawan 'supaya setiap individu berperilaku inovatif. Banyak penelitian perilaku pada individu inovasi telah difokuskan pada kreativitas, misalnya, bagaimana para pemimpin dapat merangsang ide generasi. Namun, kapan dan bagaimana ide-ide kreatif dilaksanakan, bagian penting dari proses inovasi, berada di bawah-diteliti. Kami mencakup perilaku di bidang Ide generasi dan aplikasi atau pelaksanaan ide-ide ini sama pentingnya unsur berperilaku inovatif. Sebagaimana dinyatakan, kita fokus pada perilaku inovatif karyawan dan para pemimpin berperan dalam memungkinkan dan meningkatkan perilaku tersebut. Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa berperilaku inovatif kerja karyawan sangat tergantung pada interaksi mereka dengan orang lain di tempat kerja (Anderson et al, 2004;. Zhou dan Shalley, 2003). Secara umum, para pemimpin memiliki sumber yang kuat dari pengaruh pada perilaku kerja karyawan (Yukl, 2002). inovatif Perilaku tidak terkecuali. Basadur (2004, hal. 103), misalnya, mencatat bahwa di masa depan bisnis para pemimpin yang paling efektif: . . . akan membantu individu (...) untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan gaya yang berbeda mereka melalui Proses kreativitas terapan yang mencakup terus menemukan dan mendefinisikan baru masalah, memecahkan masalah dan menerapkan solusi baru. Meskipun terdapat kesepakatan mengenai pentingnya pemimpin dalam memicu inovasi individu, sedikit integrasi kepemimpinan dan inovasi penelitian ditemukan dalam literatur. Berbagai penelitian inovasi mengeksplorasi pengaruh perilaku pemimpin menggunakan model dikembangkan dalam kaitannya dengan hasil kinerja, yaitu perilaku pemimpin yang positif mempengaruhi hasil seperti efektivitas dan efisiensi daripada hasil-inovasi terkait. Berdasarkan edisi khusus Kepemimpinan Quarterly, Mumford dan Licuanan (2004, hal. 170) menyimpulkan bahwa seseorang tidak dapat mengharapkan ada model kepemimpinan (dikembangkan untuk memprediksi kinerja dalam pengaturan rutin) untuk sepenuhnya berlaku untuk kepemimpinan individu yang inovatif. Juga, sebagaimana disebutkan di atas, kebanyakan penelitian yang tersedia telah difokuskan pada kreativitas karyawan, sedangkan pelaksanaan ide dieksplorasi jauh lebih sering. Peneliti Inovasi sering menangani berbagai faktor dalam studi mereka dan, paling banyak, termasuk langkah-langkah yang sangat singkat seorang pemimpin tunggal perilaku sebagai salah satu faktor tersebut antara banyak (Cooper, 2003). Tidak ada kesimpulan belum bisa diambil dari penelitian inovasi saat ini untuk yang perilaku pemimpin paling penting. Studi saat ini bertujuan untuk memberikan wawasan yang lebih dalam peran pemimpin dalam individu inovasi. Menggunakan kombinasi dari wawancara mendalam dan penelitian literatur untuk mengeksplorasi apa perilaku pemimpin tertentu cenderung meningkatkan kerja karyawan inovatif perilaku. Penelitian sedang dilakukan di perusahaan jasa pengetahuan intensif (misalnya engineering, IT, arsitektur, konsultasi, riset pasar). Pengetahuan-intensif perusahaan jasa merupakan pangsa yang semakin meningkat dari populasi bisnis dan menambahkan signifikan terhadap pembangunan ekonomi (Anxo dan Storrie, 2001). Dibandingkan dengan lainnya sektor, jasa pengetahuan intensif memiliki intangible, heterogen dan sifat fana (Hislop, 2005). Perusahaan tersebut memiliki kebutuhan yang kuat untuk terus menerus EJIM 10,1 42 perbaikan kecil dan penambahan penawaran produk mereka saat ini, membuat perilaku kerja karyawan yang inovatif sangat penting dalam konteks ini.#2 Latar Belakang 2.1 Perilaku Inovatif Inovasi teori sering menggambarkan proses inovasi sebagai terdiri dari dua fase utama: inisiasi dan implementasi (Zaltman et al, 1973; Axtell et al, 2000.).. Pembagian antara dua fase diyakini titik di mana ide pertama diadopsi; yaitu titik di mana keputusan untuk menerapkan inovasi tersebut dibuat. The tahap pertama berakhir dengan produksi ide, sementara tahap kedua berakhir secepat ide diimplementasikan (Raja dan Anderson, 2002). Banyak penelitian berfokus terutama pada tahap generasi kreatif atau ide inovasi (Mumford, 2000; McAdam dan McClelland, 2002). Namun, inovasi juga mencakup pelaksanaan ide-ide. Di sini, kita mendefinisikan perilaku inovatif sebagai perilaku diarahkan inisiasi dan aplikasi (dalam peran kerja, kelompok atau organization) baru dan berguna ide, proses, produk atau prosedur (Farr dan Ford, 1990). Dengan demikian, didefinisikan, perilaku inovatif dapat dilihat sebagai multi-dimensi, membangun menyeluruh yang menangkap semua perilaku di mana karyawan dapat berkontribusi pada proses inovasi. Dalam kertas saat ini, fokus kami adalah pada dua inti perilaku inovatif yang mencerminkan proses dua tahap: generasi ide dan cara kerja aplikasi. Perilaku ini ditangani dengan langkah-langkah sebelumnya sebagai kunci dalam proses inovasi individu (Axtell et al, 2000;. Krause, 2004; Dorenbosch et al,. 2005). Untuk memulai inovasi karyawan dapat menghasilkan ide-ide dengan terlibat dalam perilaku untuk mencari peluang, mengidentifikasi kesenjangan kinerja atau menghasilkan solusi untuk masalah. Kesempatan untuk menghasilkan ide-ide terletak pada keganjilan dan diskontinuitas - hal yang dapat dilakukan tidak cocok pola yang diharapkan, seperti masalah dalam metode kerja yang ada, tidak terpenuhi kebutuhan pelanggan, atau indikasi bahwa tren dapat berubah. Dalam implementasinya fase karyawan dapat memainkan peran berharga dalam proses inovasi dengan menunjukkan aplikasi berorientasi perilaku. Sebagai contoh, karyawan dengan pribadi yang kuat komitmen untuk ide tertentu mungkin dapat membujuk orang lain nilainya. karyawan juga dapat berinvestasi upaya dalam mengembangkan, menguji dan mengkomersilkan ide. Perilaku inovatif berkaitan erat dengan kreativitas karyawan. demarkasi antara keduanya adalah kabur, karena beberapa peneliti telah mengusulkan model kreativitas yang juga memperhatikan pelaksanaan ide-ide kreatif. Sebagai contoh, Basadur (2004) membedakan antara temuan masalah, masalah konseptualisasi, masalah pemecahan, dan implementasi solusi. Sejalan dengan ini, dalam tinjauan kreativitas penelitian, Mumford (2003) merekomendasikan bahwa pekerjaan di masa depan harus menyelidiki "akhir siklus" keterampilan, yaitu pelaksanaan ide-ide kreatif. Dia mengakui bahwa dunia nyata Kinerja - ekspresi, membentuk dan pelaksanaan ide - merupakan "lain komponen penting dari kerja kreatif "(hlm. 116), dan menganggap penyelidikan menerapkan ide-ide menjadi masalah muncul penting. Penulis lain telah mengidentifikasi dan membahas perbedaan antara inovatif perilaku dan kreativitas. Tidak seperti kreativitas, perilaku inovatif ini dimaksudkan untuk menghasilkan beberapa jenis manfaat. Perilaku inovatif memiliki komponen diterapkan lebih jelas karena diharapkan dapat menghasilkan output yang inovatif. Namun, tidak dapat dikatakan bahwa terdiri dari aplikasi hanya sebagai perilaku inovatif mencakup kerja karyawan karyawan inovatif perilakuperilaku diarahkan pada produksi produk baru, layanan dan / atau bekerja proses (Barat dan Farr, 1990; Scott dan Bruce, 1994). Dalam hal ini, kreativitas dapat dilihat sebagai bagian dari perilaku inovatif yang paling jelas dalam tahap pertama proses inovasi, di mana masalah atau kesenjangan kinerja diakui dan ide-ide dihasilkan dalam menanggapi kebutuhan yang dirasakan untuk inovasi (West, 2002). Barat (2002) juga menunjukkan bahwa perbedaan antara kreativitas dan perilaku inovatif adalah salah satu penekanan daripada substansi. Dengan demikian, kita telah menggunakan kedua kreativitas dan inovasi penelitian untuk mengidentifikasi perilaku pemimpin yang berpotensi relevan (lihat di bawah). #Beberapa studi sebelumnya dirawat perilaku inovatif kerja karyawan sebagai satu-dimensi konstruk yang meliputi baik generasi ide dan aplikasi perilaku (Scott dan Bruce, 1994; Janssen, 2000). Ini berarti bahwa perbedaan perilaku pemimpin yang relevan antara dua fase tetap tidak terlihat, itulah sebabnya karya terbaru merekomendasikan menjaga fase ini proses inovasi terpisah (Mumford dan Licuanan, 2004). Kami mengikuti saran ini dan alamat baik ide generasi dan aplikasi.

#2.2 Kepemimpinan Kepemimpinan Istilah berarti hal yang berbeda untuk orang yang berbeda. Meskipun tidak ada akhir definisi kepemimpinan ada (Yukl, 2002), sebagian besar definisi kepemimpinan mencerminkan beberapa elemen dasar, termasuk "kelompok" "pengaruh" dan "Tujuan" (Bryman, 1992). Kami pikir kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk mencapai beberapa jenis hasil yang diinginkan. Penelitian Kepemimpinan telah mengambil perspektif yang berbeda, sifat pemimpin, perilaku, dan pengaruh karakteristik situasional pada efektivitas pemimpin, misalnya, memiliki semua telah dipelajari. Dalam 20 tahun terakhir, kepemimpinan transformasional dan karismatik pendekatan telah mendapatkan popularitas (Den Hartog dan Koopman, 2001). Kami membatasi diri pada perspektif perilaku dan membahas bagaimana pengaruh perilaku pemimpin kerja karyawan generasi ide dan cara kerja aplikasi. Meskipun dampak pemimpin tampaknya secara intuitif menarik, kebanyakan studi kepemimpinan perilaku melihat kinerja atau hasil efektif daripada hasil-inovasi terkait. Penelitian yang tersedia tentang hubungan antara perilaku pemimpin dan individu inovasi telah menyelidiki kepemimpinan transformasional, kepemimpinan partisipatif, dan pertukaran pemimpin-anggota (LMX) teori. Kepemimpinan transformasional dihipotesiskan untuk mendorong kreativitas (Kahai et al, 2003;. Shin dan Zhou, 2003). sebagai transformasional pemimpin merangsang pengikut untuk melihat masalah dengan cara baru dan membantu mereka untuk mengembangkan potensi penuh mereka, ini mungkin mengakibatkan kreativitas ditingkatkan pengikut. Namun, penelitian sebelumnya menunjukkan hasil yang beragam. Kahai et al. (2003) menggunakan elektronik sistem pertemuan dengan siswa dalam percobaan laboratorium untuk menyelidiki dampak kepemimpinan, anonimitas dan imbalan pada proses kreativitas yang relevan dan hasil. sebagai produk sampingan mereka menemukan dampak positif dari kepemimpinan transformasional. Namun, percobaan dengan Jaussi dan Dionne (2003) menemukan sedikit efek transformasional kepemimpinan pada kreativitas. Sebaliknya, penelitian lapangan oleh Shin dan Zhou (2003) di Korea menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan pengikut kreativitas. Kepemimpinan partisipatif melibatkan penggunaan berbagai prosedur pengambilan keputusan yang menentukan sejauh mana orang dapat mempengaruhi keputusan pemimpin dan memiliki otonomi untuk merancang dan melakukan tugas-tugas mereka sendiri. Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil bentuk yang berbeda, termasuk konsultasi, pengambilan keputusan bersama dan delegasi EJIM 10,1 44#(Yukl, 2002). Kepemimpinan seperti telah diidentifikasi sebagai faktor pendukung individu inovasi. Hakim et al. (1997), misalnya, mewawancarai manajer R & D, ilmuwan, dan teknisi dari perusahaan bioteknologi baru dan menyimpulkan bahwa pemberian karyawan otonomi operasional mendorong budaya inovatif. Dalam sebuah penelitian di antara karyawan pabrik, Axtell et al. (2000) menemukan hubungan positif antara partisipasi dan perilaku inovatif kerja karyawan, diukur dengan menggunakan self-peringkat saran kerja karyawan dan upaya implementasi. Demikian pula, Frischer (1993) menemukan bahwa ketika manajer pengembangan produk memberikan wewenang kepada bawahan mereka dan memberi mereka rasa tanggung jawab, bawahan yang menyadari iklim inovasi yang positif. Teori LMX berfokus pada hubungan pertukaran sosial antara pemimpin dan karyawan. Ini mengusulkan bahwa kualitas hubungan antara pemimpin dan pengikut hasil pengaruh seperti kepuasan bawahan, kepuasan atasan, kinerja, komitmen, konflik peran, kejelasan peran dan omset niat (Yukl, 2002). Beberapa menyarankan bahwa kualitas hubungan antara pemimpin dan pengikut adalah juga terkait dengan inovasi (Graen dan Scandura, 1987). Pertukaran berkualitas tinggi hubungan mencakup penyediaan karyawan dengan tugas-tugas yang menantang, dukungan berisiko situasi dan penyediaan sumber daya-tugas yang berhubungan dan pengakuan, semua fasilitasi inovasi individu. Sejalan dengan hal ini, Tierney et al. (1999) menemukan hubungan positif antara hubungan berkualitas tinggi dan kreativitas dalam sebuah penelitian antara R & D pemimpin dan karyawan sebuah perusahaan kimia. Janssen dan van Yperen (2004) juga menemukan bahwa berkualitas tinggi hubungan memiliki dampak positif pada konstruk yang lebih luas dari perilaku inovatif. Kesimpulannya, sebagian besar studi tentang hubungan antara kepemimpinan dan individu inovasi telah meneliti peran gaya kepemimpinan berbasis teori, awalnya dikembangkan untuk tujuan lain seperti penilaian dampak pemimpin pada kinerja atau efektivitas daripada hasil-inovasi terkait. Mereka tidak berusaha untuk mengembangkan model khusus ditujukan untuk mengetahui bagaimana perilaku pemimpin bisa merangsang perilaku inovatif karyawan. Model kepemimpinan yang dikembangkan untuk lebih rutin Pengaturan mungkin tidak menggeneralisasi kepada pimpinan orang-orang inovatif (Mumford dan Licuanan, 2004). Juga, studi yang dilakukan fokus pada peran pemimpin dalam merangsang kreativitas (Shalley dan Gilson, 2004), sedangkan peran pemimpin pada karyawan 'pelaksanaan inovasi mendapat sedikit perhatian. Karena itu, kami mengeksplorasi bagaimana pemimpin dapat memicu kedua aspek ini perilaku inovatif kerja karyawan. Ada berbagai pendapat mengenai efektivitas kepemimpinan berbeda dari manajemen, kewirausahaan. Kepemimpinan dipandang sebagai bagian dari kegiatan manajerial, orang lain melihat memimpin dan mengelola sebagai peran tumpang tindih, namun orang lain menggambarkan mereka sebagai yang berbeda proses. Misalnya, Kotter (1990) membedakan hasil yang diinginkan: manajemen berusaha untuk menghasilkan prediktabilitas dan ketertiban, sementara kepemimpinan bertujuan untuk menghasilkan perubahan. Dalam pandangan Kotter, para pemimpin dan manajer tidak selalu berbeda orang, tetapi peran yang agak berbeda. Hal ini juga berlaku untuk kewirausahaan. Sebagai contoh, ketika organisasi tumbuh melampaui beberapa karyawan, pengusaha (harus) mulai khawatir tentang bagaimana para pengikut harus diarahkan ke arah tujuan tertentu (Shane, 2003). Dalam studi ini, kewirausahaan, manajemen dan kepemimpinan adalah peran yang tidak saling eksklusif. Sebagian besar responden kami memenuhi semua tiga peran, termasuk menjadi pemimpin sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Mereka juga manajer dan sebagian besar pengusaha yang mulai perusahaan mereka. Dengan demikian kita menggunakan "pemimpin" "manager" dan "pengusaha" bergantian dalam mengacu pada diwawancarai. karyawan inovatif perilaku 45

# 3 Metodologi Kami menggabungkan wawancara mendalam dan penelitian literatur untuk mengembangkan inventarisasi perilaku pemimpin. Wawancara mendalam adalah teknik penelitian kualitatif yang sangat berguna untuk tujuan eksplorasi, seperti mengembangkan proposisi pada pelajaran tertentu (Churchill, 1999). Ini adalah teknik penelitian yang cocok untuk relatif subyek belum dijelajahi (Eisenhardt, 1989). Penggunaan sastra adalah penting untuk hasil studi eksplorasi (Strauss dan Corbin, 1990). Dengan cara ini, kami menggunakan informasi dari lapangan untuk teori kita tentang kepemimpinan, dan generasi ide dan cara kerja aplikasi. Seperti yang kita fokus pada karyawan di layanan pengetahuan intensif, kita pertama menjelaskan bagaimana kita mendefinisikan grup ini dalam penduduk yang bekerja dan bagaimana kami menelusuri peserta untuk wawancara. Kami kemudian menjelaskan bagaimana kami mengumpulkan data dan menggunakan hasil wawancara dan sastra untuk tiba di inventaris kami.

# 3.1 Responden Weselected 12 peserta melalui peserta sampling.Each purposive adalah amanager dan / atau pengusaha (pemilik bisnis) di sebuah perusahaan jasa pengetahuan intensif kecil (, 100 karyawan). Layanan pengetahuan intensif adalah relevan tetapi di bawah-diteliti konteks Penelitian inovasi individu. Alvesson (2000, hal. 1.101) mendefinisikan pengetahuan-intensif perusahaan sebagai: "companieswheremostwork dapat dikatakan bersifat andwhere intelektual karyawan yang memenuhi syarat membentuk bagian utama dari tenaga kerja ". Hislop (2005, hal. 217) mendefinisikan pekerja pengetahuan sebagai: "orang-orang yang bekerja terutama intelektual dan non-rutin di alam, dan yang melibatkan pemanfaatan dan penciptaan pengetahuan ". Berdasarkan definisi ini, berbagai macam pekerjaan dapat diklasifikasikan sebagai pengetahuan intensif, termasuk pengacara, konsultan, IT / desainer perangkat lunak, periklanan eksekutif, akuntan, ilmuwan / insinyur, dan arsitek (Hislop, 2005). Semua peserta yang dipimpin (kelompok) karyawan sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari mereka. Karena, kita wanted untuk memahami yang menjelaskan perilaku pemimpin untuk variasi kerja karyawan Ide generasi dan cara kerja aplikasi, kami bertujuan untuk mewawancarai kedua pemimpin yang yang baik di memunculkan perilaku inovatif dan pemimpin yang tidak kerja karyawan eksplisit fokus pada hasil yang dicapai hanya sederhana ini atau. methodologists merekomendasikan pendekatan seperti dalam tahap eksplorasi ini penelitian untuk mengungkapkan kontras dan mengembangkan proposisi (Yin, 1994). Kami menghubungi non-profit perusahaan konsultan Belanda Syntens untuk melacak peserta sesuai. Syntens telah 250 konsultan dan bertujuan untuk merangsang inovasi dalam usaha kecil dengan menyediakan manajer / pengusaha dengan rekomendasi informasi. Kami meminta tiga konsultan khusus, yang bertanggung jawab untuk proyek di merangsang penggunaan skema saran, menyarankan manajer / pengusaha dari jaringan mereka yang telah menunjukkan keunggulan dalam merangsang kerja karyawan inovatif perilaku, dan mereka yang tidak sangat pandai dalam hal ini. para konsultan dipertahankan jangka panjang dan hubungan yang mendalam dengan banyak manajer / pengusaha. Untuk memastikan bahwa keinginan sosial (yaitu orang-orang retorika dapat menggunakan untuk menampilkan diri sebagai meningkatkan perilaku inovatif pada orang lain) disimpan di cek dan bahwa konsultan memiliki pengetahuan yang cukup untuk menilai sejauh mana seseorang secara aktif dirangsang perilaku inovatif, kita secara eksplisit meminta konsultan untuk hanya memikirkan ikatan yang kuat di jaringan mereka, orang yang mereka kenal selama setidaknya tiga tahun. mereka saran memungkinkan kita untuk menghubungi lima "pelari depan" dan tujuh "pemimpin rata-rata" yang setuju untuk berpartisipasi. Tabel I menunjukkan bahwa responden berasal dari berbagai sektor, termasuk penelitian, rekayasa, konsultasi, IT dan akuntansi. EJIM 10,1 46

PerusahaanIndustriAktivitas DasarJumlah Karyawan

1KonsultasiManajer usaha baru80

2Teknologi InformasiGeneral manajer15

3KonsultasiDirektur regional35

4Teknologi PenelitianManajer umum25

5KonsultasiKonsultan senior/pemimpin tim10

6Teknologi InformasiPengusaha/manajer25

7Penelitian pasarPengusaha/manajer60

8AkuntansiPengusaha/manajer75

9InsinyurPengusaha/manajer25

10InsinyurPengusaha/manajer15

11AkuntansiPengusaha/manajer12

12konsutasiPengusaha/manajer10

# Pengumpulan data 3.2 Wawancara langsung ditahan menggunakan format sebagian besar terstruktur yang terdiri dari dua bagian. Kami pertama kali meminta setiap responden untuk menggambarkan / gaya kepemimpinan nya sendiri, apa inovasi memainkan peran dalam / perusahaannya, dan apakah dan bagaimana karyawan yang terlibat dalam inovasi. Setelah pertanyaan-pertanyaan umum, kami mendorong para peserta untuk berbicara dengan bebas tentang sikap dan perilaku sebagai pemimpin mereka. Balasan awal responden dan kami probing untuk elaborasi ditentukan arah. Kami selalu berusaha untuk menguraikan dampak potensial dari diri dijelaskan gaya kepemimpinan seorang responden pada karyawan 'Ide generasi dan perilaku aplikasi. Pada bagian kedua dari wawancara, kami mengungkapkan kepada responden bahwa tujuan wawancara adalah untuk mengeksplorasi bagaimana para pemimpin merangsang generasi ide dan perilaku aplikasi antara karyawan mereka. Kami kemudian mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang lebih langsung tentang bagaimana seseorang bisa merangsang atau mencegah ini perilaku. Wawancara berlangsung selama rata-rata 90 menit. catatan Komprehensif jawaban diambil dan ditranskrip ke dalam laporan wawancara segera setelah setiap sesi. Pertanyaan Tindak lanjut ditanya melalui telepon dan / atau e-mail saat klarifikasi diperlukan.#3.3 Analisis Kami mempelajari laporan wawancara intensif untuk mengidentifikasi kategori umum yang berarti. Dua peneliti bekerja secara independen pada proses coding. perbedaan kategori yang dibahas dan diselesaikan. Literatur saat ini, seperti yang direkomendasikan oleh Strauss dan Corbin (1990), menjabat sebagai bahan latar belakang untuk pencarian kami. Kami menggunakan Yukl ini (2002) taksonomi "praktek manajerial" sebagai klasifikasi pertama perilaku pemimpin. Taksonomi ini terdiri dari 14 pemimpin perilaku konstruksi yang berasal dari penelitian dan ahli penilaian empiris (Lampiran). Ini memberikan gambaran tentang apa yang pemimpin melakukan dalam pekerjaan sehari-hari mereka, dan taksonomi ini tampaknya mencakup banyak kemungkinan perilaku pemimpin yang relevan. Menggunakan ini sebagai kategori dasar pemimpin yang relevan perilaku dikembangkan lebih lanjut dan diperiksa untuk kesesuaian dengan mencari serupa tanggapan. Kami menggunakan informasi dan wawasan yang muncul dari wawancara serta literatur saat untuk memikirkan potensi kategori baru dan memeriksa kesesuaian yang sudah ada. Ini "bolak-balik" proses, bergerak antara data wawancara dan teori dan literatur, mengakibatkan persediaan 13 perilaku pemimpin yang berkaitan dengan ide karyawan generasi dan perilaku aplikasi. Lima dari perilaku pemimpin Yukl ini dipertahankan dalam ikhtisar terakhir kami (monitoring, konsultasi, mendelegasikan, mengakui dan bermanfaat). Konstruksi lainnya dijatuhkan setiap kali kita merasa bahwa mereka berlebihan atau yang lain didefinisikan ulang dan memfokuskan kembali ketika mereka tidak cukup mencerminkan apa yang diwawancarai dijelaskan. Dengan cara ini, wawasan yang muncul dari konteks lokal memberikan informasi untuk proses berteori. Kami didefinisikan ulang (2002) praktek Yukl dari "mendukung" "Menginformasikan" dan "klarifikasi peran" sesuai konteks ini lebih baik dan dilabel ulang mereka "Dukungan untuk inovasi" "merangsang difusi pengetahuan" dan "tugas tugas". Praktek lainnya Yukl ini tidak termasuk dalam persediaan akhir karena mereka tidak muncul dalam wawancara dan tidak ditemukan dalam literatur yang ada kepemimpinan menghubungkan ke inovasi individu. Sebaliknya, beberapa perilaku lain yang tidak muncul dari wawancara dan disebutkan dalam literatur ini ditambahkan, seperti "memberikan visi" dan "model peran inovatif". Akhirnya, analisis kami juga mengungkapkan beberapa kontinjensi yang dapat mempengaruhi perilaku inovatif. Kami membahas hasil dalam bagian berikutnya. EJIM 10,1 48

# 4. Hasil Tabel II menyajikan semua perilaku pemimpin yang kami temukan untuk dihubungkan ke inovatif perilaku. Enam perilaku diyakini berhubungan dengan hanya satu jenis yang inovatif perilaku, yang lain cenderung mempengaruhi generasi ide dan perilaku aplikasi.

Berhubungan dengan

PerilakuTerdiri dariGenerasi ideAplikasi

1. Pemodelan peran inovatifmenjadi contoh perilaku inovatif, menjajaki peluang, menghasilkan ide-ide, memperjuangkan dan menempatkan upaya dalam pembangunan.

2. Stimulasi intelektualmenggoda bawahan langsung untuk datang dengan ide-ide dan untuk mengevaluasi praktek saat ini

3. Penurunan rangsangan pengetahuanmerangsang komunikasi yang terbuka dan transparan, memperkenalkan struktur komunikasi yang mendukung seperti rapat kerja informal

4. Visi Menyediakanmengkomunikasikan visi eksplisit pada jenis peran dan prefferent inovasi, memberikan arah untuk kegiatan masa depan

5. Konsultasi memeriksa dengan orang-orang sebelum memulai perubahan yang dapat mempengaruhi mereka, menggabungkan ide-ide dan saran-saran mereka dalam keputusan

6. Mendelegasikan memberikan bawahan otonomi yang cukup untuk menentukan relatif independenly bagaimana melakukan pekerjaan

7. Dukungan untuk inovasibertindak ramah kepada karyawan yang inovatif, menjadi pasien dan membantu, mendengarkan, melihat keluar untuk kepentingan seseorang jika muncul masalah

8. Pengorganisasian umpan balikMemastikan umpan balik pada konsep dan uji coba pertama, memberikan umpan balik kepada karyawan, meminta pelanggan untuk pendapat mereka

9. PengakuanMenunjukkan penghargaan untuk kinerja yang inovatif

10. Hadiah Menunjukkan penghargaan untuk kinerja yang inovatif

11. Menyediakan sumberMenyediakan waktu dan uang untuk melaksanakan ide-ide

12. Pemantauan Memastikan efektivitas dan efisiens, memeriksa pada orang-orang, menekankan rutinitas dicoba dan di uji (hubungan negatif)

13. Tugas tugas Memberikan karyawan dengan tugas tugas yang menantang, membuat penyisihan komitmen karyawan ketika menetapkan tugas

#Beberapa perilaku yang lebih bersifat umum (misalnya konsultasi, mendelegasikan). perilaku lain lebih ditujukan langsung untuk mendorong karyawan generasi ide dan / atau aplikasi upaya (mis menyediakan sumber daya).

# 4.1 pemodelan peran Inovatif Sebagian besar responden menyatakan bahwa itu bermanfaat jika mereka sendiri adalah contoh perilaku inovatif. Misalnya, yang diwawancarai dari kelompok depan pelari lain: "Saya selalu mencari cara untuk melakukan hal-hal yang lebih baik dan meningkatkan hasil. Ini merangsang beberapa karyawan saya untuk melakukan hal yang sama "Atau:". Beberapa karyawan saya cenderung berperilaku seperti Saya lakukan, terutama yang lebih muda. "Bukti empiris mendukung hubungan tersebut antara inovatif role-model dan Ide generasi. Jaussi dan Dionne (2003) berhipotesis bahwa pemimpin yang bertindak kreatif membuat diri mereka tersedia untuk emulasi kreatif, yang pada gilirannya menghasilkan lebih kreativitas dalam pengikut. Bertindak sebagai model untuk kreativitas diharapkan dapat meningkatkan kemungkinan bahwa pengikut akan berlatih generasi ide sendiri. Dalam sebuah percobaan menggunakan siswa peserta, Jaussi dan Dionne memang menemukan positif dan langsung dampak peran-modeling pada kreativitas. Shalley dan Perry-Smith (2001) menemukan bahwa orang yang diberikan dengan model karya kreatif mampu belajar apa yang dianggap kreatif dari model ini dan, pada gilirannya, memperlihatkan perilaku yang lebih kreatif. Bukti hubungan antara peran-pemodelan dan perilaku aplikasi langka. Tierney et al. (1999) menemukan bahwa penilaian langsung dari keterampilan kreatif pemimpin berkorelasi positif (pada tahun 1930) dengan langkah-langkah berbasis hasil inovasi individu, seperti pengungkapan penemuan. Sundbo (1996) melakukan studi kasus di perusahaan jasa Denmark dan menyimpulkan bahwa bekerja dengan manajer "Jenis kewirausahaan" memperkuat kegiatan kewirausahaan karyawan. Tingkat Luar Biasa implementasi berorientasi Kegiatan inovatif ditemukan ketika pemimpin seperti itu hadir. Oleh karena itu, baik wawancara dan sastra menunjukkan bahwa model peran dapat merangsang kedua generasi ide dan perilaku aplikasi.

# 4.2 stimulasi Intelektual Beberapa responden kami (sebagian besar dari kelompok depan pelari) menegaskan bahwa merangsang karyawan untuk menghasilkan ide-ide yang cukup sederhana: hanya menggoda atau bahkan menarik mereka untuk melakukannya. Misalnya, salah satu responden menyatakan: Untuk mengatasi masalah kita membuat "tur kriminal". Saya meminta karyawan saya untuk memikirkan sesuatu yang tidak etis atau dilarang oleh hukum, tapi benar-benar bisa berfungsi sebagai solusi. Ini adalah baik cara untuk menemukan metode-metode baru kita sebaliknya tidak akan pernah memikirkan. Contoh-contoh seperti tampak berhubungan dengan apa teori menyebut stimulasi intelektual: meningkatkan kesadaran karyawan masalah dan mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara-cara lama dalam melakukan hal (Bass, 1985; Den Hartog, 1997). Stimulasi intelektual dapat menciptakan peluang bagi karyawan untuk menyuarakan ide-ide yang lain mungkin diabaikan dan, karena itu, diyakini memicu generasi ide pada khususnya. Seperti kebanyakan studi mengobati intelektual stimulasi sebagai bagian dari konstruk yang lebih luas didefinisikan kepemimpinan transformasional, upaya penelitian belum fokus secara eksplisit pada hubungan antara intelektual stimulasi dan perilaku inovatif. Penelitian empiris pada topik terkait tidak menyarankan dukungan untuk link ini. Dalam sebuah penelitian di R & D perusahaan, Scott dan Bruce (1994) secara empiris menunjukkan bahwa ketika para manajer mengharapkan karyawan mereka untuk menjadi inovatif, karyawan cenderung untuk melihat pemimpin mereka sebagai mendorong dan memfasilitasi upaya-upaya inovatif dan EJIM 10,1 50 menunjukkan perilaku yang lebih inovatif. Ketika orang tahu bahwa generasi ide penting, mereka lebih mungkin untuk menunjukkan perilaku ini (Shalley dan Gilson, 2004). Misalnya, Shalley (1991) meneliti efek dari dua jenis tujuan (yaitu kreativitas versus tujuan produktivitas) pada output kreatif. Setelah gol kreativitas ditugaskan, individu yang prima untuk memusatkan perhatian dan upaya pada tujuan ini dan dipamerkan tingkat yang lebih tinggi dari generasi ide. Penelitian lain menemukan bahwa bahkan ketika tidak ada Tujuan eksplisit dirumuskan, individu lebih kreatif ketika mereka diberitahu bahwa itu dianggap penting. Misalnya, Speller dan Schumacher (1975) menemukan bahwa skor individu pada tes kreativitas ditingkatkan jika mereka diberitahu bahwa mereka mengambil tes kreativitas.

# 4.3 difusi pengetahuan Stimulating Beberapa responden dalam kelompok depan pelari percaya bahwa merangsang penyebaran informasi antara bawahan meningkatkan generasi ide. mereka kadang-kadang diatur pertemuan informal semata-mata demi difusi pengetahuan, sedangkan responden non-inovatif biasanya tidak terlalu memperhatikan hal ini. contoh kutipan yang menggarisbawahi kontradiksi ini: Itu selalu baik ketika orang-orang menyadari bagaimana hal tersebut terjadi. Ketika Anda mendengar tentang masalah seseorang dalam pekerjaan rekayasa, Anda bisa datang dengan saran atau ide untuk solusi jika Anda menghadapi masalah yang sama di masa lalu. Versus: Tentu saja itu adalah hal yang baik untuk bersosialisasi selama istirahat kopi. Tapi itu tidak harus mengambil terlalu lama. Ada juga penelitian yang menunjukkan hubungan antara penyebaran pengetahuan dan gagasan generasi. Dalam review literatur terbaru tentang kepemimpinan dan kreativitas, Mumford et al. (2002) mengusulkan bahwa bagian dari kemampuan ide-menghasilkan karyawan tergantung pada mereka kesadaran akan kebutuhan, tren, dan masalah dalam profesional dan bisnis mereka lingkungan. Ini semacam pengetahuan menyediakan individu dengan sumber baru ide. Sejalan dengan ini, dalam sebuah studi 19 proyek perbankan yang inovatif, Harborne dan Johne (2003) menemukan bahwa para pemimpin proyek sukses mampu mengubah sifat hubungan antara karyawan melalui komunikasi informal. anomali atau hal-hal yang tidak sesuai pola yang diharapkan sering dijadikan sebagai dasar untuk ide-ide baru. seperti perbedaan paling baik ditangkap ketika informasi tersedia secara luas. 4.4 Memberikan visi Diwawancarai dalam kelompok terdepan yang mencoba untuk jangkar kegiatan inovatif dalam perusahaan mereka dengan menyediakan karyawan mereka dengan rasa arah dan menyeluruh tujuan serta beberapa pedoman umum. Sebaliknya, peserta kurang inovatif kami tidak menyebutkan memberikan visi untuk mendukung kegiatan inovatif. inovatif responden berusaha untuk berkomunikasi ambisi mereka dan drive dan ingin menyediakan karyawan mereka dengan sebuah mercusuar bagi upaya inovatif. Memberikan menyeluruh visi diyakini meningkatkan baik generasi ide dan perilaku aplikasi untuk berbagai alasan. Pertama, memberikan kerangka acuan yang menunjukkan seperti apa ide akan dihargai. Salah seorang yang diwawancarai dari subset inovatif mengatakan kepada kami: "Kami ingin menjadi perusahaan terkemuka dalam teknologi bahasa. Tentu saja, ide-ide yang sesuai dalam kami misi memiliki kesempatan yang lebih baik untuk diimplementasikan. "karyawan inovatif perilaku 51 Kedua, jika ide menjanjikan cocok dalam visi akrab bagi dan bersama oleh karyawan, meyakinkan mereka tentang nilai dan membimbing pelaksanaannya diyakini banyak mudah. Hal ini diilustrasikan oleh pernyataan dari salah satu narasumber bahwa: Kami ingin berinovasi tanpa henti untuk menciptakan nilai bagi pelanggan kami dan untuk meningkatkan metode kami pengiriman. Setiap kali ide sesuai prinsip ini, jauh lebih mudah untuk meyakinkan yang lain karyawan nilainya. Kebanyakan penelitian tentang inovasi individu menggabungkan membangun visi dengan lainnya dimensi kepemimpinan transformasional. Namun demikian, penelitian yang menunjukkan koneksi empiris antara memberikan visi dan langkah-langkah Ide generasi dan perilaku aplikasi. Sosik et al. (1998) menunjukkan bahwa memberikan Hasil visi ditingkatkan kreativitas pada tugas Brainstorming berbasis komputer. Hounsell (1992) menunjukkan bahwa penggunaan hasil visi dalam penelitian sukses dan hasil pembangunan. Ini berhubungan dengan perilaku aplikasi. Gebert et al. (2003) dilakukan penelitian lain yang relevan dengan perilaku aplikasi. Mereka mengklaim bahwa merangsang karyawan untuk menjadi inovatif membawa risiko tertentu. Sebagai contoh, salah satu bisa berakhir dengan terlalu luas spektrum inisiatif. Gebert et al. mendefinisikan konstruk disebut "integrasi" sebagai kejelasan program strategis yang ditetapkan oleh organisasi, dan kapasitas untuk mencapai kesepakatan tentang isu-isu mendasar, dan mencari dukungan untuk hubungan positif dengan keputusan karyawan untuk berinovasi.

# 4.5 Konsultasi Itu sangat mencolok bahwa kebanyakan orang yang diwawancarai secara spontan menunjukkan bahwa mereka mempertahankan "Longgar" gaya manajemen dan yakin dari nilai meminta bawahan untuk pendapat mereka. Diwawancarai menyatakan bahwa ketika sesuatu yang baru diimplementasikan, mereka yang harus mengadopsi itu harus diizinkan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan. Baik lebih dan kurang inovatif yang diwawancarai menyebutkan hal ini. Salah seorang yang diwawancarai menyatakan bahwa: Orang-orang biasanya kurang termotivasi untuk ide orang lain kecuali mereka mampu membentuk kembali itu. Jika saya hanya memesan seorang karyawan untuk melakukan sesuatu, saya tidak bisa mengharapkan hasil yang berkualitas tinggi. Seperti disebutkan, penelitian telah mengidentifikasi partisipasi dalam pengambilan keputusan sebagai yang kuat penentu perilaku inovatif. Penelitian terbaru juga menegaskan link yang diusulkan antara gaya kepemimpinan konsultasi dan kedua generasi ide dan aplikasi perilaku. Amabile et al. (2004) tim dibandingkan pekerja pengetahuan, menggunakan mereka laporan harian tentang kejadian penting dalam perilaku para pemimpin mereka. Dua R & D tim yang terlibat berbeda secara dramatis dalam generasi ide, keluaran inovatif, dan mereka persepsi dukungan pemimpin untuk inovasi. Pemimpin tim sukses terlibat bawahan dalam pengambilan keputusan selama pertemuan mingguan, di mana ia dan Tim bekerja sama untuk menetapkan prioritas dan tujuan mereka. Sebaliknya, pemimpin Tim berhasil tidak pernah meminta pekerjanya 'untuk masukan untuk pengambilan keputusan. Kurangnya motivasi konsultasi merusak bawahan dan juga kehilangan proyek ide-ide segar yang dapat meningkatkan kinerja. Juga, sebuah studi kasus oleh Ruigrok et al. (2000) mengemukakan hubungan positif antara inovasi dan "berbagi kepemimpinan "Gaya ditandai dengan konsultasi sering. Kepemimpinan bersama ditingkatkan keterlibatan dan motivasi masyarakat untuk menghasilkan ide-ide dan untuk berjuang untuk sukses implementasi. EJIM 10,1 52

4.6 Mendelegasikan Delegasi yang luas adalah bagian dari gaya kepemimpinan yang paling diwawancarai. Pada kedua kelompok, responden mencoba untuk memberikan bawahan dengan otonomi yang cukup untuk menjamin Hasil pekerjaan yang berkualitas tinggi. Seorang manajer menanggapi bahkan terhubung secara spontan delegasi untuk perilaku inovatif: Segera setelah kami telah memutuskan untuk pergi ke depan, saya mendelegasikan pelaksanaan kegiatan untuk saya karyawan. Saya terlalu dominan dan karyawan saya tidak akan berani untuk menolak pendapat saya. Ada dukungan empiris yang konsisten untuk hubungan positif antara delegasi dan baik generasi ide dan perilaku aplikasi. Dalam sebuah penelitian di kalangan menengah Jerman manajer, Krause (2004) menyelidiki apakah para pemimpin dapat mempengaruhi inovasi Proses dengan memberikan kebebasan bawahan mereka dan otonomi. Dia menemukan bahwa pemberian kebebasan dan otonomi berhubungan positif dengan berbagai jenis inovatif perilaku, termasuk generasi, pengujian, dan implementasi ide-ide. Pada awal Penelitian di antara para ilmuwan NASA, Andrews dan Farris (1967) menyimpulkan bahwa pemberian bawahan dengan lebih banyak kebebasan untuk mengeksplorasi, berdiskusi dan menantang ide-ide dikaitkan dengan kinerja inovasi yang lebih tinggi. Penelitian lain yang dilakukan dalam konteks yang berbeda titik dalam arah yang sama, studi ini mencakup bekerja dengan Barat dan Wallace (1992) dalam tim perawatan primer, berdasarkan Frischer (1993) dalam departemen pengembangan produk, berdasarkan Nijhof et al. (2002) dalam sebuah perusahaan transportasi, dan oleh Hakim et al. (1997) di sektor bioteknologi. 4.7 Dukungan untuk inovasi Wawancara kami menunjukkan bahwa dukungan dapat memotivasi karyawan di kedua fase proses inovasi. Dukungan Mengalami diyakini membantu dalam menciptakan dan menghasilkan ide-ide. Sebuah responden inovatif menyatakan bahwa: "Orang-orang tahu kalau aku suka baru ideas.That'swhy mereka datang upwith saran setiap hari. Saya amalways gembira dengan mereka. "Cara di mana para pemimpin berurusan dengan kesalahan tampaknya menjadi pendorong utama dalam tahap implementasi. Sebagian besar responden dari kelompok kami pelari depan, tetapi juga beberapa di bagian non-inovatif, menunjukkan bahwa kesalahan tidak boleh digunakan untuk menghukum bawahan melainkan harus dianggap sebagai kesempatan belajar, misalnya: "Anda benar-benar dapat mencegah perilaku inovatif dengan menjadi tidak dapat diandalkan. Bila Anda tidak mendukung bawahan Anda ketika masalah timbul, Anda bisa melupakan inovasi yang sukses. "Berbagai penelitian terkait dukungan untuk inovasi inovasi individu (baik untuk ide generasi dan perilaku aplikasi). Olham dan Cummings (1996) meneliti pengaruh faktor personal dan kontekstual bekerja pada kreativitas dan berhasil ditemukan karyawan bahwa gaya pengawasan mendukung adalah salah satu driver yang sangat baik kreatif kinerja. Krause (2004) difokuskan pada kepemimpinan-pengaruh berbasis, yang didefinisikan sebagai perubahan dalam perilaku seseorang karena tindakan atau kehadiran orang lain. Seorang pemimpin dukungan untuk upaya-upaya inovatif adalah prediktor dari generasi ide dan implementasi upaya manajer menengah. Barnowe (1975) meneliti dampak "pemimpin perilaku bantuan "pada kinerja karyawan dalam suatu organisasi R & D. Perilaku bantuan Pemimpin tampaknya berhubungan positif dengan R & D pekerja hasil penelitian ilmiah dan diterapkan (tindakan berbasis hasil individu inovasi). Basu dan Green (1997) juga mempelajari pemimpin-anggota diad dalam pabrik dan menunjukkan bahwa karyawan lebih cenderung menyimpang dari biasa, terlibat dalam perilaku yang tidak konvensional, dan menerapkan ide-ide inovatif jika mereka yakin bahwa mereka tidak akan dikenakan sanksi untuk itu. karyawan inovatif perilaku

# 4.8 Pengorganisasian umpan balik Para peserta inovatif merasa bahwa pengorganisasian umpan balik relevan dan bahwa hal ini harus dilakukan segera setelah keputusan untuk maju dengan ide inovatif telah beenmade. pemimpin dapat memberikan umpan balik sendiri, tetapi juga dapat meminta orang lain (misalnya bawahan) untuk mengambil peran ini. Cara lain di mana peserta diatur umpan balik adalah untuk membiarkan karyawan menyajikan konsep awal atau ide kepada sekelompok pelanggan dan meminta mereka untuk umpan balik. Orang yang diwawancarai inovatif sepakat bahwa konsep untuk layanan baru atau proses akan ditingkatkan dengan memastikan bahwa mereka yang mengembangkan dan menerapkan itu menerima umpan balik pada versi awal. Misalnya, salah satu responden mengatakan kepada kita bahwa: Seorang mitra sparring merupakan elemen penting dalam cara kita berinovasi. Orang yang datang dengan ide sering sangat gembira dengan hal itu dan tidak ingin melihat perangkap nya. perdebatan mitra menjaga jarak lebih dan berpikiran terbuka. Dengan komentar dan gagasan tambahan mereka dapat meningkatkan keberhasilan implementasi. Pekerjaan empiris pada hubungan antara pengorganisasian umpan balik dan aplikasi Perilaku mencakup studi kualitatif di sebuah perusahaan telekomunikasi Swedia oleh Hellstrom dan Hellstrom (2002). Mereka menyimpulkan bahwa kesediaan karyawan untuk berjuang untuk inovasi tergantung pada umpan balik pribadi yang diberikan segera setelah sebuah ide diusulkan. Umpan balik positif, non-pemotongan dianggap sebagai sumber peningkatan. Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa ide akan meningkatkan. Demikian juga, penelitian inovasi di tingkat organisasi menunjukkan bahwa umpan balik dari pelanggan dapat meningkatkan produk baru tingkat keberhasilan (Cooper, 2003). Hasil ini menunjukkan bahwa produk atau jasa baru harus diuji, yaitu, dievaluasi oleh klien sehingga umpan balik mereka dapat digunakan untuk memperbaiki konsep awal. Von Hippel (2005) menyatakan bahwa user-inovasi, di mana organisasi semakin mengembangkan inovasi dalam kemitraan dengan pelanggan mereka dan manfaat dari ide-ide dan modifikasi dari produk mereka, dengan cepat akan menjadi kunci Model inovasi organisasi.

4.9 Pengakuan Beberapa responden dalam kelompok depan pelari spontan menekankan bahwa mereka selalu mencoba untuk menjadi positif kepada orang-orang datang dengan inisiatif, sementara sebagian besar mereka rekan-rekan non-inovatif menegaskan hal ini hanya ketika kita diminta untuk secara eksplisit. untuk Misalnya, seorang responden inovatif disebutkan bahwa: "Ketika seseorang membuat saran saya mencoba untuk membayar banyak perhatian untuk inisiatif tersebut. Kadang-kadang, aku mengizinkannya atau dia satu atau dua hari untuk bekerja di luar ide. "Pengakuan termasuk memberikan pujian (pujian), penghargaan (misalnya sertifikat prestasi, anggaran pribadi, peningkatan otonomi) dan upacara (misalnya publik pidato dan perayaan) (Yukl, 2002). Studi terdahulu menunjukkan bahwa seorang pemimpin harus ingin mengakui kontribusi yang inovatif, sebagai perilaku tersebut dapat memicu kedua ide generasi dan perilaku aplikasi. Dari studi kasus dalam transportasi Kanada perusahaan, Nijhof et al. (2002) menyimpulkan bahwa ketika seseorang memiliki ide inovatif, itu menghancurkan generasi masa depan ide jika ia / dia harus meyakinkan manajemen yang potensial. Sebaliknya, manajer harus menghargai dan mendengarkan ide, bahkan jika mereka tidak menyetujuinya. Juga, Redmond et al. (1993) meminta mahasiswa untuk bekerja pada pemasaran tugas yang terdiri dari mengembangkan kampanye iklan untuk produk baru (3D TV) di bawah kondisi di mana para pemimpin konfederasi baik lakukan, atau tidak, mengakui inovatif praktek dengan menekankan kompetensi sarjana ini. Pengakuan menyebabkan kualitas yang lebih tinggi kampanye dan aplikasi yang lebih efektif kreatif kemampuan memecahkan masalah. EJIM 10,1 54

4.10 Imbalan Beberapa orang yang diwawancarai menyatakan bahwa imbalan keuangan bermanfaat untuk fokus karyawan Upaya ketika mencoba untuk menerapkan layanan baru atau proses kerja. Tidak ada perbedaan yang terlihat antara dua kelompok responden terlihat. Sebagai salah satu dari kami non-inovatif responden menyebutkan: Saya tidak percaya bahwa imbalan keuangan pemicu untuk generasi ide. Ini tidak meningkatkan keterlibatan kerja. Tapi setelah layanan baru telah diperkenalkan, karyawan saya akan melihat hasil usaha mereka di gaji mereka. Jika saya tidak melakukan ini, saya akan berkomunikasi bahwa Anda tidak bisa membuat karir dengan melakukan lebih dari yang diharapkan. Berbeda dengan pengalaman yang diwawancarai, beberapa penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa imbalan keuangan mungkin bukan insentif terbaik untuk merangsang generasi ide. Amabile (1988) menyatakan bahwa motivasi intrinsik lebih penting untuk memicu non-rutin perilaku dari imbalan ekstrinsik. Penelitiannya menunjukkan orang harus menghindari penggunaan uang untuk "suap" orang untuk datang dengan ide-ide inovatif. Namun, seperti intrinsik motivasi ada prasyarat bagi pelaksanaan efektif, penghargaan juga dapat digunakan untuk memicu perilaku aplikasi berkualitas tinggi karyawan. Sejalan dengan hal ini, lain penelitian menunjukkan bahwa imbalan material dapat membantu, tetapi mereka harus sejalan dengan perilaku pemimpin lain seperti memberikan dukungan dan pengakuan (Eisenberger dan Cameron, 1996).

4.11 Menyediakan sumber Begitu keputusan untuk menerapkan ide menjanjikan dibuat, menyediakan waktu dan uang yang diperlukan tampaknya menjadi penting. Beberapa kutipan yang relevan diwawancarai meliputi: Menjadi antusias tentang ide adalah satu hal, tetapi karyawan Anda tidak akan percaya Anda jika Anda tidak datang dengan sumber daya untuk mengembangkannya. dan: Kami memiliki banyak ide, tapi saat ini kita tidak berinovasi sama sekali. Kami telah memiliki kekosongan selama lebih dari enam bulan sekarang, dan kita perlu semua waktu kita untuk bersaing dengan kegiatan kami saat ini. Dukungan empiris untuk hubungan positif antara penyediaan sumber daya dan perilaku aplikasi yang tersedia secara luas. Sebuah contoh yang sering disebutkan menyediakan sumber daya bagi karyawan adalah bahwa dari 3M, perusahaan multinasional di mana ilmuwan dan pelatihan dan pengembangan profesional didorong untuk menghabiskan 15 persen dari kerja mereka jam pada proyek-proyek inovatif mereka sendiri (Brand, 1998). Ekvall dan Ryhammer (1999) meneliti berbagai variabel organisasi yang dapat mempengaruhi inovasi di kalangan sarjana yang bekerja di sebuah universitas Swedia, dan menemukan bahwa ketersediaan sumber daya adalah yang paling sangat terkait dengan hasil inovatif mereka. Menggambar pada wawancara dengan Manajer dan karyawan R & D, Hakim et al. (1997) merekomendasikan bahwa mempertahankan terus-menerus "slack" sumber daya membantu untuk menciptakan budaya inovatif. Akhirnya, Nijhof et al. (2002) direkomendasikan membebaskan karyawan dari tugas-tugas biasa mereka untuk memusatkan semua upaya mereka pada pengembangan dan implementasi ide-ide mereka. Ketika karyawan ditugaskan untuk bekerja pada inovasi hanya paruh waktu mereka berpengalaman bekerja pada sebuah proyek sebagai sesuatu tambahan untuk kegiatan sehari-hari, dan ini sering mengakibatkan waktu pengembangan lebih lama, karena pekerjaan sehari-hari mereka tetap prioritas nomor satu. karyawan inovatif perilaku

# 4.12 Pemantauan Dibandingkan dengan peserta inovatif kami, yang diwawancarai non-inovatif tampaknya memiliki standar pemantauan yang kuat. Satu kurang responden inovatif berpikir mungkin ini merugikan bagi generasi ide: Kami telah mengadopsi strategi biaya rendah untuk menjadi kompetitif. Ini berarti bahwa saya sering memeriksa apakah karyawan saya menghabiskan terlalu banyak jam pada satu pelanggan. Hal ini membuat mereka dengan sedikit waktu berpikir tentang melakukan pekerjaan mereka secara berbeda. Hubungan dengan perilaku aplikasi itu kurang jelas. Beberapa pihak berpendapat bahwa pemantauan yang berlebihan akan menghambat upaya aplikasi karyawan, tetapi orang lain yang yakin bahwa beberapa tingkat pemantauan diinginkan untuk melacak kemajuan. Misalnya, yang diwawancarai menyebutkan bahwa: Anda harus menjaga diri informasi tentang bagaimana hal tersebut terjadi. Anda seharusnya tidak hanya membuang pergi uang Anda. Tapi pengawasan Anda tidak harus menjadi terlalu ketat atau yang lain karyawan Anda akan merasa mereka terus-menerus diawasi oleh "kakak" dan menghindari semua risiko. Dilema dari sisi terang dan gelap dari pemantauan juga ditemukan dalam sebelumnya pekerjaan empiris. Pemantauan menghambat ide generasi karyawan karena membuat mereka merasa tidak aman dan tidak aman di tempat kerja - pekerjaan mereka mungkin terancam jika mereka membuat kesalahan. Sebuah studi berbasis survei Olham dan Cummings (1996) menunjukkan bahwa pengawasan pengendalian secara negatif terkait dengan kinerja kreatif karyawan. Perbandingan dua tim oleh Amabile et al. (2004) mengungkapkan bahwa pemimpin Tim berhasil cenderung over-kontrol buruh dengan mengeluarkan dekrit dan belanja banyak waktu untuk memeriksa kinerja dan kegiatan, bahkan untuk mereka yang sangat berpengalaman pekerja. Pemantauan yang berlebihan dapat memiliki konsekuensi negatif untuk aplikasi perilaku juga. Berfokus terlalu kuat pada pencegahan kesalahan (melalui pemantauan) adalah cenderung mengarah ke tingkat rendah pengambilan risiko, eksplorasi dan inovasi (Kirkman dan Den Hartog, 2004). Hitt et al. (1996) mempelajari 250 perusahaan yang melaporkan R & D pengeluaran masing-masing tahun antara tahun 1985 dan 1991 dan menemukan bahwa pelaksanaan yang ketat keuangan kontrol dikaitkan dengan inovasi kurang intern (sebagai akibat dari karyawan perilaku aplikasi). Di sisi lain, Leonard dan Swap (2005) menekankan bahwa beberapa tingkat pemantauan diinginkan untuk memastikan kemajuan kedua inovasi dan operasi tahun berjalan. Dengan demikian, hubungan antara pemantauan dan aplikasi perilaku dapat menunjukkan terbalik U-bentuk, sehingga kedua berlebihan dan terlalu sedikit Aplikasi menghambat pemantauan.

4.13 Tugas tugas Meskipun tidak ada perbedaan besar muncul antara kedua subset, disebutkan bahwa penting atas konten-konten tugas untuk mencocokkan pekerjaan mapan 'keterampilan, kemampuan dan preferensi. Salah seorang yang diwawancarai menyatakan bahwa: Sangat penting bahwa orang-orang menyukai pekerjaan mereka. Jika mereka menikmati melakukan pekerjaan mereka, mereka lebih tertarik dalam memberikan kualitas tinggi. Kemudian mereka lebih bersemangat untuk membuat saran untuk perbaikan juga. Sastra memang menunjukkan bahwa tugas tugas dapat mempengaruhi generasi ide. Pada hakekatnya tugas memotivasi berfungsi sebagai pemicu kreativitas (Amabile, 1988). Olham dan Cummings (1996) menunjukkan bahwa karyawan manufaktur diproduksi sebagian besar mereka EJIM 10,1 56 kerja kreatif ketika mereka merasa bahwa mereka bekerja di kompleks, tugas-tugas yang menantang. Tesluk et al. (1997) stres rotasi tugas sebagai praktik yang relevan untuk meningkatkan perilaku inovatif.

4.14 Kontinjensi Beberapa orang yang diwawancarai menguraikan faktor-faktor lain selain kepemimpinan yang dapat meningkatkan atau menghambat perilaku inovatif karyawan. Contohnya termasuk iklim kerja dan kontak eksternal antara karyawan. Salah satu responden menyatakan bahwa: Hal ini tidak hanya manajer yang penting. Saya bukan orang pertama yang mendapat mendengar tentang baru ide. Biasanya orang berbicara dengan rekan-rekan mereka lebih dulu. Jika mereka menolak ide, saya mungkin akan pernah mendengar tentang hal itu. Yang lain menekankan bahwa beberapa karyawan mungkin memiliki kesempatan yang lebih baik untuk menghasilkan ide-ide karena kontak eksternal sering dalam pekerjaan sehari-hari mereka (misalnya, penjualan perwakilan). Sebuah kutipan yang khas di sini adalah: Setelah sering kontak dengan karyawan dari perusahaan lain yang bermanfaat. Sebagian besar muda saya orang masih terlibat dalam program pendidikan paruh waktu untuk akuntan. mereka memiliki sering kontak dengan Akuntansi Society. Ini adalah hal yang baik untuk bertemu akuntan lain dan melihat bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka. Saya melihat bahwa itu memicu ide-ide baru di dalamnya. Faktor-faktor ini menunjukkan bahwa penelitian masa depan harus mengeksplorasi peran yang kontinjensi bermain dalam hubungan antara kepemimpinan dan generasi ide karyawan dan perilaku aplikasi. Moderator untuk beberapa perilaku pemimpin tersebut mungkin ada di bahwa mereka memiliki dampak yang lebih kuat atau lebih lemah pada perilaku inovatif karyawan dalam diberikan konteks. Kepemimpinan juga mungkin memiliki efek langsung pada hasil, misalnya, melalui penciptaan konteks di mana perilaku inovatif dapat berkembang. Sebagai contoh, kepemimpinan mungkin penting hanya dalam menciptakan iklim kerja yang mendukung karyawan upaya-upaya inovatif.

5. Diskusi 5.1 Kesimpulan dan implikasi Salah satu cara bagi organisasi untuk menjadi lebih inovatif untuk memanfaatkan karyawan mereka 'Kemampuan untuk menjadi inovatif. Tulisan ini bertujuan untuk memberikan kontribusi terhadap literatur pada individu inovasi dengan menyediakan inventarisasi perilaku pemimpin yang dapat mempengaruhi perilaku inovatif karyawan. Kami fokus pada perilaku yang secara khusus mempengaruhi individu upaya inovatif karyawan (bukan kinerja atau efektivitas sebagai banyak pekerjaan sebelumnya lakukan). Dalam mengembangkan persediaan, kami memberikan perhatian eksplisit untuk baik generasi ide dan perilaku aplikasi karyawan, perilaku yaitu ditujukan untuk melaksanakan ide-ide kreatif sebagai yang terakhir telah menerima jauh lebih sedikit perhatian sampai saat ini. Kami juga berbeda dari pekerjaan sebelumnya fokus kami pada pemimpin di perusahaan jasa pengetahuan intensif. Inovasi individu telah menerima sedikit perhatian di perusahaan tersebut, yang mengejutkan mengingat betapa relevan inovasi oleh karyawan untuk layanan pengetahuan-intensif. Penelitian kami memberikan wawasan ke dalam perilaku yang pemimpin dalam layanan pengetahuan intensif digunakan untuk merangsang inovasi di antara mereka karyawan. Menggambar pada kajian literatur dan wawancara mendalam, kami mengidentifikasi 13 pemimpin Perilaku konstruksi yang diusulkan untuk mempengaruhi generasi ide atau perilaku aplikasi atau keduanya. Berbagai perilaku pemimpin diidentifikasi lebar: sebagai pemimpin tampaknya tidak mungkin untuk tidak mempengaruhi perilaku inovatif karyawan. Kami mengungkapkan karyawan inovatif perilaku 57 beberapa perilaku pemimpin yang dapat berfungsi sebagai pemicu langsung untuk mempengaruhi ide karyawan upaya generasi dan / atau aplikasi, tetapi kami juga menyoroti dampak dari beberapa perilaku pemimpin umum yang ditampilkan sebagai bagian dari profesi terkemuka. The terakhir ini lebih umum dalam arti bahwa mereka tidak secara khusus bertujuan untuk merangsang inovasi. Dengan kata lain, pemimpin dalam pengetahuan intensif layanan juga berpengaruh perilaku inovatif melalui mereka "sehari-hari" cara melakukan sesuatu. Pemimpin bervariasi dalam sejauh mana mereka biasanya menampilkan konsultasi, mendelegasikan dan perilaku pemantauan. Seperti ditunjukkan, praktik-praktik ini cenderung memiliki dampak ide generasi dan aplikasi perilaku baik karyawan. Mengingat temuan kami, pemimpin berusaha untuk meningkatkan inovasi individual di antara karyawan mereka bisa mencoba untuk berkonsultasi dengan mereka lebih sering, memastikan bahwa karyawan memiliki otonomi yang cukup dalam memutuskan bagaimana untuk pergi tentang tugas mereka, dan mendukung dan mengakui inisiatif masyarakat dan upaya-upaya inovatif. Menciptakan suasana yang positif dan aman yang mendorong keterbukaan dan pengambilan risiko tampaknya mendorong generasi ide dan aplikasi. meskipun pemantauan yang berlebihan cenderung memiliki efek negatif, beberapa derajat pemantauan mungkin perlu untuk mengamankan efektivitas dan efisiensi operasi perusahaan saat ini. Menciptakan keseimbangan antara merangsang perilaku inovatif dan memastikan jangka pendek efektivitas dan efisiensi bentuk tantangan. Sekilas kami juga berisi perilaku yang ditunjukkan oleh para pemimpin dengan eksplisit tujuan mempengaruhi inovasi individu. Sebagai contoh, mengkomunikasikan visi yang menarik yang secara eksplisit menggabungkan jenis peran dan disukai inovasi dapat membimbing generasi ide dan perilaku aplikasi. kemungkinan untuk Ide generasi dan eksplorasi peluang juga tampaknya ditingkatkan dengan langsung merangsang dan menggali karyawan untuk menghasilkan ide-ide (stimulasi intelektual), mendukung proses komunikasi yang terbuka dan transparan, menciptakan jalan untuk berbagi pengetahuan dan difusi, dan menetapkan tugas-tugas menantang untuk karyawan. Ketika karyawan memiliki kontak eksternal sering (dengan pelanggan, pemasok, dll) ini juga tampaknya memicu ide-ide. Seperti beberapa karyawan memiliki kesempatan yang lebih baik untuk generasi ide dari orang lain (misalnya, penjualan orang-orang yang sering bertemu eksternal pihak), pemimpin tidak bisa cukup mengharapkan kontribusi yang mirip dengan inovasi dari masing-masing karyawan mereka. Begitu keputusan untuk menerapkan ide menjanjikan memiliki telah dibuat, risiko tambahan mungkin terlibat. Dibutuhkan waktu dan uang untuk melaksanakan kebaruan menguntungkan, tetapi kembali tidak pernah dijamin. Juga, ketika saran yang orang tidak pernah diimplementasikan menjadi de-termotivasi. Sumber daya seperti terorganisir umpan balik diperlukan untuk meningkatkan motivasi dan kemampuan untuk mencapai karyawan keberhasilan pelaksanaan. Kadang-kadang, hal itu juga dapat membantu untuk menyediakan keuangan penghargaan untuk mendorong perilaku yang diinginkan.

5.2 Keterbatasan dan penelitian masa depan Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan yang menawarkan agenda untuk penelitian masa depan. Seperti yang kita terbatas diri untuk teknik kualitatif, survei skala besar tindak lanjut akan berguna untuk mengetahui perilaku pemimpin diidentifikasi memang memiliki koneksi diusulkan dengan karyawan generasi ide dan / atau perilaku aplikasi. Kami menemukan berbagai praktek kepemimpinan yang berperan, tetapi perilaku apa paling relevan belum jelas. Tampaknya tidak mungkin bahwa semua praktek dapat diperlakukan sebagai bahan atomistik yang memiliki aditif meningkatkan efek pada generasi ide dan / atau perilaku aplikasi. Sebaliknya, penelitian kuantitatif di masa depan dapat menyingkat daftar kami EJIM 10,1 58 menyediakan menjadi beberapa yang lebih terbatas dimensi yang mendasari. Misalnya, karyawan persepsi (rendah) monitoring dan (tinggi) mendelegasikan mungkin berkorelasi dan bisa membentuk bagian dari konstruk pemberdayaan berbasis lebih luas. Keterbatasan lainnya adalah fokus eksklusif kami pada pemimpin dalam pengetahuan-intensif jasa. Mungkin beberapa perilaku pemimpin yang berbeda mungkin ditemukan di sektor lain. Layanan pengetahuan intensif mungkin harus dibedakan dari perusahaan lain dengan cara mengatur proses inovasi, seperti perusahaan pemasok didominasi (misalnya jasa pribadi, hotel dan toko-toko eceran) (Pavitt, 1984; Evangelista, 2000). perusahaan tersebut umumnya pengadopsi inovasi yang dikembangkan oleh perusahaan lain, sehingga inovatif perilaku karyawan mungkin kurang penting untuk kemampuan perusahaan-perusahaan ini 'untuk menghasilkan keuntungan dan bertahan dalam jangka panjang. Juga, dalam wawancara kami kita terbatas diri untuk pemimpin sebagai sumber perilaku yang relevan. Meskipun beberapa responden diuraikan pengalaman mereka ketika mereka digunakan untuk menjadi seorang karyawan, wawancara tambahan dengan bawahan dapat memberikan gambaran yang lebih komprehensif pemimpin yang relevan perilaku. Akhirnya, meskipun fokus kami adalah pada penyediaan inventarisasi perilaku pemimpin, faktor kontingensi tampaknya relevan juga. Sebagaimana dinyatakan, diwawancarai disebutkan iklim kerja yang mendukung dan kontak kerja eksternal sebagai anteseden potensial ide generasi dan perilaku aplikasi. Pemimpin berperan dalam menciptakan iklim positif dan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk memiliki kontak kerja eksternal. Maskapai contoh menunjukkan bahwa para pemimpin juga memiliki pengaruh tidak langsung pada inovasi individu melalui cara di mana mereka menyusun lingkungan kerja. Dengan demikian, penelitian masa depan juga harus mencoba untuk mengatasi bagaimana para pemimpin beradaptasi dan bahkan membentuk lingkungan dan pengaturan organisasi sedemikian rupa bahwa konteks merangsang karyawan secara optimal perilaku inovatif.