50

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Sejarah Singkat Perusahaan

PT JACOLINTEX adalah sebuah perusahaan yang bergerak pada usaha manufaktur

dari bahan baku kain menjadi pakaian jadi (garmen), mengekspor hasil produk dan

mengimpor bahan baku yang bermula dari suatu home industry. Home industry tersebut

awalnya bernama Jacolin Fitrab yang memulai usahanya sejak tahun 1976 dengan produk

utamanya adalah kaos dan berlokasi di Jl. Dr. Saharjo, Jakarta Selatan.

Pada tanggal 29 September 1979, Jacolin Fitrab berubah nama menjadi PT

JACOLINTEX. Masih dengan produk utamanya kaos namun jenis produk diperluas dengan

kemeja dan celana. Dalam tahun-tahun pertama, hasil produksinya masih dikonsumsi untuk

keperluan pasar lokal, baru pada tahun 1984 mulai dilakukan kegiatan eksportasi.

Pada akhir tahun 80-an industri garmen di Indonesia mengalami booming,

peningkatan pangsa pasar ini menginspirasi manajemen PT JACOLINTEX untuk

mengembangkan infrastruktur produksi dengan membuka fasilitas produksi baru di wilayah

Bogor yang berbatasan dengan Jakarta Selatan. Seiring dengan lahirnya kota Depok pada

tahun 2003 sebagai pemekaran atau pemecahan dari wilayah Bogor, wilayah tersebut masuk

dalam daerah administratif Depok. Fasilitas produksi baru mulai beroperasi pada tahun 1991

dengan merekrut karyawan baru dan sebagian karyawan merupakan karyawan yang

dipindahkan dari fasilitas produksi di Jl. Saharjo. Sejak tahun 1991 aktivitas PT JACOLINTEX

dilakukan di dua pabrik dengan pusat kendali barada di Jl. Saharjo.

Merespon tren peningkatan pangsa pasar yang terus meningkat, manajemen PT

JACOLINTEX pada tahun 1992 memutuskan untuk kembali mengembangkan atau menambah

51

kapasitas produksi dengan menyewa PT Minner Sabur sebuah perusahaan garmen berlokasi

di Bandung, kerjasama ini berlangsung hingga tahun 2001.

Sejalan dengan kebijakan Pemda DKI mengenai peruntukan wilayah di mana wilayah

Jl. Saharjo tidak diperuntukkan untuk kegiatan industri manufaktur, maka pada tahun 2001

manajemen menutup fasilitas produksi di Jl. Saharjo dan memindahkan ke fasilitas produksi

di Depok dengan melakukan sejumlah perluasan. Sementara kantor representative

dipindahkan dari Jl. Saharjo ke Jl. Prof. Dr. Supomo.

Saat ini dengan total karyawan sebanyak 700 orang (mayoritas perempuan), PT

JACOLINTEX memproduksi garmen dengan merek; Tommy Hilfiger, Machupichu, Napapijry,

Replay, Abercrombie, Speedy dan lain - lain. Merek - merek tersebut untuk memenuhi order

dari buyer – buyer utama; seperti Lerner, Limited, Meijer, Swire, Tommy H, Wet Seal, Royal

Robin, Carter’s, Hollister, A & F, Esprit, Zara dan Sara Lee dengan kapasitas produksi

maksimum 7000 Dz/ bulan. Keseluruhan produk tersebut dikirim ke Negara tujuan ekspor,

antara lain Amerika Serikat, Jepang, Italia, Australia, Canada, Jerman dan lain – lain.

Sedangkan untuk supplier bahan sendiri berdasarkan atas keinginan buyer. Dan saat ini PT

JACOLINTEX memiliki beberapa supplier, yaitu Ek – Fair Limited di Hongkong, Rimir

Enterprise di Singapura, Winnitex di Hongkong, Ming Shi Dyeing Factory Co. Ltd dan Rich

Tide (Ching Hing) Internasional Ltd.

Untuk menjamin kepercayaan buyer, PT JACOLINTEX mengupayakan sertifikasi yang

secara luas dikenal dan diakui oleh komunitas buyer USA. Maka pada pertengahan tahun

2005, PT JACOLINTEX memberlakukan program sertifikasi hingga akhirnya memperoleh

sertifikasi dari WRAP (Worldwide Responsible Apparel Production), suatu badan sertifikasi

untuk para produsen garmen (juga produsen sepatu) yang mendapat pengakuan terluas di

USA berbasis di Arlington, Virginia Amerika Serikat.

52

4.2 Program Kerja Manajemen PT JACOLINTEX

Adapun visi dari PT JACOLINTEX adalah sebagai berikut:

• Menjalankan amanah yang dititipkan oleh Allah S.W.T di dalam kehidupan dunia

melalui (Alm) H.J.M. Pattiasina sebagai pencetus berdirinya PT JACOLINTEX

sebagai bentuk amal beliau yang harus bersama – sama dijaga dan

dipertahankan keutuhannya.

• Turut memajukan Negara Republik Indonesia dengan membantu pemulihan

ekonomi bangsa yang saat ini sedang sulit yakni dengan jalan menampung

tenaga kerja lokal sekaligus meningkatkan ekspor yang dapat menjadi devisa

bagi Negara.

• Meningkatkan kesejahteraan para pemegang saham beserta para pekerja yang

selama ini telah mengabdikan dirinya dalam melakukan salah satu ibadah yakni

bekerja sebagai wujud rasa syukur kepada Allah S.W.T.

Sedangkan misi dari PT JACOLINTEX yaitu:

• Memperbaiki sistem serta melakukan penyesuain seiring berkembangnya Sistem

Informasi Manajemen (SIM) yang sangat cepat sekali perkembangannya dalam

era globalisasi dan mengaplikasikannnya secara professional dalam semua

bidang terutama bidang marketing.

• Melakukan kerjasama dengan pihak yang mempunyai jaringan yang luas dengan

para pembeli di seluruh dunia, untuk menjamin kelangsungan order dalam

memenuhi kebutuhan pabrik sesuai dengan kapasitas mesin terpasang minimum

6.000 lusin per bulan. Dan mengupayakan fasilitas pendanaan dalam menunjang

kerjasama yang berorientasi 100% ekspor serta menguntungkan.

• Mengadakan rekonstruksi mesin tua yang kurang produktif dalam menekan biaya

produksi akibat dari timbulnya timecost waktu perbaikan yang seringkali terjadi.

53

Dan menambah beberapa mesin khusus untuk menunjang adanya lintasan kritis

dalam flowprocess di produksi agar dapat menekan biaya lembur.

• Memberi kesempatan kepada tenaga pimpinan produksi pribumi dalam

mengembangkan keahliannya agar lebih terambil dalam mengatur jalannya

proses produksi sebagai program proses alih teknologi.

• Menjalankan perencanaan proses produksi yang lebih tajam dalam hal kualitas

serta waktu pengiriman barang jadi, agar dapat meminimalkan terjadinya klaim

dari pihak pembeli. Dengan menerapkan sistem berdasarkan disiplin ilmu yang

dibutuhkan, antara lain Production Planning Control (PPC) yang terkait dengan

industrial Engineering.

• Meneruskan program inhouse training pada kepala bagian/ supervisor mengenai

Total Quality Control (TQC) dan Total Quality Manajemen (TQM) untuk

memotivasi jiwa sadar mutu sebagai bagian dari peningkatan sumber daya

manusia sebagai pengendali dalam proses produksi. Dalam meningkatkan saling

percaya di antara para pekerja agar terbentuk dan terbina kerjasama yang solid,

pelaksanaannya melalui program outbond dengan pihak terkait secara

professional.

• Memelihara beberapa fasilitas kemudahan yang diberikan Pemerintah di bidang

ekspor-impor terhadap perusahaan dan adanya penambahan fasilitas sesuai

dengan kebutuhan atas permintaan berdasarkan Business Plan yang dibuat. Dan

menghindari segala upaya yang berakibat mencemarkan nama baik perusahaan

dan reputasi pimpinan perusahaan

• Mengontrol secara professional dan berkesinambungan dalam menjalankan

sistem manajemen yang telah disepakati serta ditunjang dengan komitmen

diantara para pelaku manajemen terutama di bidang keuangan melalui audit,

54

agar seluruh aset perusahaan maupun semua fasilitas keuangan yang diberikan

oleh lembaga keuangan tetap terjaga kredibilitas perusahaan.

Strategi yang dijalankan PT JACOLINTEX dalam menghadapi persaingan di perusahaan

garmen dewasa ini adalah sebagai berikut:

• Menjalin kerjasama dengan pihak – pihak yang memilki jaringan luas dengan

para pembeli di dunia.

• Mengutamakan pelanggan dengan mempertahankan kualitas dan pengiriman

tepat waktu.

• Membangun tenaga kerja yang bermutu.

• Meningkatkan penggunaan dan perkembangan teknologi informasi dalam

perusahaan.

55

4.3 Struktor Organisasi PT JACOLINTEX

4.4 SDM Pada PT JACOLINTEX

PT JACOLINTEX merupakan perusahaan yang bergerak di dalam industri garmen

dimana berorientasi ekspor. Kondisi perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri

yang cepat, mengharuskan perusahaan untuk dapat menciptakan strategi yang tepat,

dimana akan meningkatkan performansi perusahaan sendiri dan mempertahankan eksistensi

COMMISSIONER

Jetty E.P

DIRECTOR

Sjamsul Hary

QTY ASS

ADV

Production

MGR

Personnel/

HRD

SECRETARY

Marketing

Nitin

Export/Im

port

M Dahlan

Finance

M.Surach

manSAMPLE

WAREHOUSE

FINISHING

CUTTING

SEWING

PERSONNE

L RECORD

SECURITY

PAYROLL

PURCHASHI

NG

MERCHANDI

SER

TAXATION

PATTY

CASH

MAIN

CASHIER

56

perusahan. Persaingan semakin terasa kompetitif terutama bagi perusahaan yang memasuki

pasar global. Sumber daya manusia merupakan roda penggerak utama sebuah perusahaan,

kemudian sumber daya manusia digunakan untuk mendukung kegiatan manajemen serta

operasional perusahaan. Oleh karena itu, sumber daya manusia tersebut memerlukan

dukungan manajemen sumber daya manusia yang baik, agar sumber daya yang dimiliki

sebuah perusahaan dapan memberikan yang terbaik bagi perusahaan dalam mencapai

tujuan yang di inginkan.

Secara umum, PT JACOLINTEX masih menerapkan manajemen personalia dan belum

adanya manajemen sumber daya manusia yang mendukung di perusahaan tersebut, dimana

manajemen personalia di PT JACOLINTEX baru terfokus kepada bidang yang bersifat

administratif, Sehingga mengakibatkan perusahaan melakukan pembenahan kepada seluruh

manajemen. Belum lama ini, telah dilakukan pergantian manajer personalia yang baru

dikarenakan adanya konflik internal perusahaan yang mengakibatkan keluarnya manajer

personalia yang lama. Berangkat dari keadaan tersebut, kini perusahaan, khususnya manajer

personalia yang baru saja menjabat dan membutuhkan data yang menggambarkan keadaan

sumber daya manusia pada perusahaan tersebut. Manajer personalia yang baru belum

sepenuhnya mengetahui seluk beluk SDM yang ada di PT JACOLINTEX secara menyeluruh,

dikarenakan status aktif bekerja-nya yang baru beberapa bulan di perusahaan ini.

Namun, tidak sedikit masalah-masalah SDM yang terjadi di perusahaan ini yang

diantaranya adalah masalah kedisiplinan karyawan. Masih ada beberapa karyawan yang

datang terlambat dan beberapa karyawan banyak yang tidak hadir kerja. Masalah indisipliner

lainnya yaitu adanya beberapa karyawan yang tidak memperhatikan absen bahkan tidak

mengabsenkan dirinya. Selain masalah indisipliner, adanya masalah internal yang terjadi di

manajemen personalia diantaranya adalah tindakan penyalahgunaan wewenang oleh

manajer personalia yang lama. Masalah ini akan sangat berpengaruh terhadap aktivitas kerja

manajemen personalia, karena dapat mengganggu proses berjalannya kegiatan manajemen

57

personalia di perusahaan. Masalah yang lain adalah, beberapa karyawan belum dapat

menerima teknologi sepenuhnya. Hal itu didasari oleh adanya sistem informasi manajemen

yang diterapkan oleh perusahaan.

Dari hasil pengamatan yang dilakukan, sering terjadi perbedaan pendapat antara

bawahan dengan atasan ataupun sebaliknya. Walaupun ini merupakan hal yang wajar di

suatu perusahaan. Selain itu, perbedaan pandangan dalam menyelesaikan pekerjaan sering

kerap terjadi dan jika hal tersebut dibiarkan berlarut-larut, maka dapat menimbulkan ketidak

cocokan antara bawahan dengan atasan. Sehingga karyawan merasa tidak diperhatikan atau

tidak diberikan pengarahan yang cukup oleh atasan mereka. Gaya kepemimpinan atasan

juga mempengaruhi hubungan ataupun pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Sering kali

karyawan mengeluh akan tindakan atau keputusan yang diambil oleh atasan. Karyawan

seringkali menilai keputusan yang diambil atasan itu tidak tepat, sehingga timbulnya masalah

terhadap pekerjaan yang ia lakukan. Setelah dilakukan pengamatan, beberapa pimpinan dan

karyawan masih ada yang tidak menaati SOP. SOP merupakan suatu standard operating

proscedure untuk para pegawai dalam divisinya. Jika SOP tersebut dilanggar, maka prosedur

pekerjaan di divisi tersebut, tidak akan berjalan sesuai target yang diinginkan.

4.5 Penanggulangan Masalah SDM Pada PT JACOLINTEX Oleh Manajer Personalia

Setelah melihat adanya beberapa permasalahan SDM di PT JACOLINTEX, Manajemen

personalia merumuskan suatu penanggulangan untuk menurunkan tingkat masalah SDM

yang ada di PT JACOLINTEX. Diantaranya adalah diberlakukannya teguran, teguran secara

lisan, sp1, sp2, sp3, dan DO bagi karyawan yang melanggar disiplin atau melakukan

Indisipliner di perusahaan. Dengan diadakannya peratutar disiplin ini, diharapkan para

karyawan dapat menegakkan disiplin di PT JACOLINTEX.

Karyawan di PT JACOLINTEX mempunyai semangat dan motivasi yang tinggi.

Dengan ketekunan, ketelitian, serta disiplin yang baik dalam melakukan pekerjaannya,

58

Manajemen personalia merencanakan untuk megadakan reward kembali bagi karyawan

yang berprestasi. Ini merupakan suatu penanggulangan untuk meningkatkan motivasi kerja

karyawan, sekaligus dapat meningkatkan kepuasan kerja serta peningkatan disiplin.

Dalam penerapan sistem informasi manajemen di perusahaan. Beberapa karyawan

belum dapat menerima atau menggunakan sistem informasi manajemen secara baik. Ini

dibutuhkan suatu pendekatan sehingga karyawan dapat menerima atau menggunakan

sistem informasi dengan baik. Penanggulangan yang dilakukan adalah melakukan

pembelajaran secara individu, dilaksanakan setiap istirahat dan setelah jam kerja untuk

pembelajaran komputer.

4.6 Rencana dan Harapan Manajemen Personalia Pada PT JACOLINTEX

Sebagai divisi yang mempunyai tanggung jawab besar terhadap kelangsungan

sumber daya manusia di perusahaan PT JACOLINTEX, tentu memiliki rencana dan harapan

untuk kelangsungan masa depan sumber daya manusia perusahaan, serta rencana dan

harapan tersebut dapat digunakan untuk kemajuan dan perkembangan divisi personalia PT

JACOLINTEX. Dalam hasil wawancara dengan manajer personalia yang baru, divisi personalia

telah merumuskan suatu perencanaan kedepan yang diharapkan dapat memajukan SDM di

PT JACOLINTEX. Manajemen personalia merencanakan sebuah Standard Operating

Proscedure (prosedur-prosedur untuk kepegawaian) bagi karyawan-karyawan di seluruh lini

perusahaan, dan diharapkan seluruh karyawan hingga pimpinan di PT JACOLINTEX wajib

mengikuti SOP yang diberlakukan di perusahaan tersebut. Dengan adanya SOP tersebut,

diharapkan prosedur kerja kepegawaian dapat terlaksana secara teratur. kemudian Selain

diterapkannya SOP pada perusahaan, Manajemen Personalia akan melakukan pembenahan

Administrasi dan kepegawaian yang mencakup kontrak kerja, administrasi cuti, dan

administrasi surat menyurat, hingga pembenahan job description dan penempatan karyawan

yang tepat untuk setiap pekerjaannya. Kemudian dalam wawancara lebih lanjut, perusahaan

59

mengharapkan adanya manajemen sumber daya manusia yang baik agar roda perusahaan

terus berjalan, sehingga produktivitas dan kinerja perusahaan akan terdongkrak.

Rencana perusahaan dengan dilakukannya audit SDM di PT JACOLINTEX belum

pernah di canangkan sebelumnya, sehingga data dan informasi yang berkaitan dengan

personalia dan karyawan yang perusahaan miliki sedikit dan kurang spesifik, dimana hal ini

dapat memberikan kesulitan kepada manajer dan perusahaan dalam melaksanakan strategi

dan penerapan sistem yang berjalan. Perusahaan berharap agar data yang dihasilkan oleh

audit SDM dapat memberikan informasi penting mengenai hal-hal yang bersangkutan dengan

kepegawaian perusahaan. Berikut adalah beberapa harapan perusahaan yang belum di

sebutkan:

• Peningkatan disiplin oleh seluruh pegawai perusahaan dan atasannya.

• Tumbuhnya rasa loyalitas yang tinggi bagi para karyawan.

• Meningkatkan semangat dan motivasi kerja karyawan.

• Para pekerja mempunyai rasa sense of belonging di PT JACOLINTEX.

4.7 Rencana Penerapan evaluasi kepuasan Kerja, gaya Kepemimpinan dan

efektivitas MSDM Pada PT JACOLINTEX

Keadaan SDM di PT JACOLINTEX setelah melalui beberapa wawancara dan

pengamatan, serta dengan acuan data-data yang di dapat dari manajer personalia dapat

diketahui bahwa sumber daya manusia pada PT JACOLINTEX mengalami masalah yang

dapat menghambat perusahaan. Pada awalnya, perusahaan hanya melakukan konsultasi,

teguran secara non-formal seperti berbicara langsung kepada karyawan yang bermasalah

maupun secara formal yaitu berupa surat teguran, namun hal tersebut tidak kunjung

menyelesaikan masalah yang terdapat pada perusahaan tersebut. Kondisi internal

perusahaan yang bermasalah dan tak kunjung menemui titik terang disinyalir menyebabkan

manajer personalia perusahaan mengalami pergantian, serta membuat sistem yang berlaku

60

yang terdapat pada perusahaan tidak berjalan dengan baik. Oleh karena itu, penulisan skripsi

ini bertujuan membantu perusahaan dengan melakukan evaluasi SDM yang dilakukan kepada

karyawan atau sumber daya manusia perusahaan. Dengan melakukan penelitian terhadap

lingkup SDM yang memiliki peran vital atau menjadi issue sentral perusahaan dalam masalah

sumber daya manusia yang dihadapi oleh perusahaan, tentunya dengan langkah-langkah

pelaksanaan kegiatan evaluasi SDM terlebih dahulu.

Penerapan evaluasi sumber daya manusia dalam tahap kedua akan dilakukan melalui

desain riset deskriptif dengan memberikan kuisioner yang berkaitan lingkup sdm yang akan

diteliti sebagai langkah analisis evaluasi. Dengan dilakukannya evaluasi SDM, diharapkan

hasil audit SDM dapat membantu manajer personalia dan perusahaan untuk mengetahui dan

menyelesaikan masalah dalam lingkup SDM yang sedang menjadi issue sentral, dengan

dilakukannya audit sumber daya manusia, data atau hasil yang diperoleh dapat dijadikan

gambaran untuk melakukan penanggulangan atau perencanaan manajemen SDM yang lebih

matang dimana hasilnya akan memenuhi harapan tercapainya kinerja SDM yang lebih baik di

PT JACOLINTEX.

untuk mendapatkan dan menyediakan informasi yang reliabel, riset SDM

menggunakan metode yang sistematis dan objektif. Artinya, dalam riset SDM diterapkan

beberapa tahap yang merupakan kesatuan logis, sehingga hasilnya dapat diterima semua

pihak secara objektif. Penggunaan tahap-tahap dalam riset SDM diperlukan untuk menjamin

informasi yang dihasilkan benar-benar berkualifikasi, namun perlu diingant bahwa, tahapan-

tahapan dalam evaluasi SDM tidak bersifat baku.

Berikut ini adalah pelaksanaan kegiatan evaluasi SDM tahap pertama di PT

JACOLINTEX:

1. Mengamati Kegiatan. Periset dapat memulai tugasnya dengan mengamati atau

melakukan observasi secara langsung atas aktivitas-aktivitas organisasi dalam

perspektif manajemen SDM. Melalui pengamatan ini periset dapat mengumpulkan

61

data atau informasi dan mendeteksi apakah terdapat gejala-gejala adanya

penyimpangan atau kesenjangan-kesenjangan yang bersifat kritis atau signifikan

sehingga memerlukan perhatian lebih mendalam.

2. Meminta penjelasan atau menanyakan. Periset dapat menggali informasi dengan

cara meminta penjelasan dari responden mengenai objek-objek yang telah

direncanakan dalam lingkup evaluasi. Pendekatan dengan meminta penjelasan

adalah pendekatan evaluasi yang paling mudah dilakukan. Periset bebas meminta

penjelasan objek apapun yang dipandang relevan dan signifikan untuk menggali

informasi.

3. Menelaah Dokumen. Bila perusahaan telah memiliki manual manajemen SDM yang

membuat penjelasan mengenai mekanisme kegiatan manajemen SDM, termasuk

program-program pengembangan SDM secara lengkap dan terdokumentasi. Periset

dapat meminjam dokumen-dokumen tersebut untuk dipelajari atau ditelaah apakah

terdapat azas-azas yang tidak dipatuhi atau sudah usang, tidak relevan lagi dengan

perkembangan keadaan atau kebutuhan organisasi. Melalui proses penelaahan

dokumen periset mencatat berbagai informasi signifikan untuk ditanyakan lebih jauh

kepada responden.

4. Mencari Bukti-bukti. Dalam proses evaluasi, orientasi periset adalah mencari

informasi dan bukti-bukti objektif. Bukti objektif dapat berupa catatan, dokumen,

atau kondisi faktual yang dapat dianalisa dan dibuktikan kebenarannya.

5. Memeriksa Silang. periset dapat mengumpulkan data dan informasi dari bagian-

bagian lain sebagai bahan untuk menilai fakta-fakta yang ada pada suatu fungsi

yang yang telah evaluasi.

6. Mewawancarai responden. Periset dapat mewawancarai beberapa personil pada unit

yang sedang diperiksa untuk meminta penjelasan, menanyakan, mengklarifikasikan

permasalahan untuk diwawancarai diundang ke ruangan yang telah disediakan.

62

Periset mengarahkan pertanyaan untuk mendapat informasi mengenai hal-hal yang

tengah disoroti.

7. Melakukan survei dengan angket. Langkah ini masuk pada pelaksanaan evaluasi

tahap ke dua. Evaluasi dengan perangkat angket survei dapat dilakukan untuk

pengecekan hal-hal tertentu, misalnya mengenai tingkat kepuasan kerja, efektivitas

komunikasi, masalah kepemimpinan dan sebagainya. Evaluasi SDM dengan cara

survei melalui angket seperti ini tidak langsung menghasilkan informasi. Data yang

masuk perlu diolah dan hasilnya dianalisa. Dari hasil analisa akan bisa diketahui

apakah ada indikasi awal mengenai aspek-aspek yang ingin diketahui.

8. Menilai Data dan Fakta (Menganalisa). Dalam hal ini, periset dapat mengakses

berbagai catatan atau bukti tentang kegiatan yang telah dilaksanakan untuk

mengumpulkan data dan informasi sebagai dasar menilai kemajuan periset.

9. Menyimpulkan. Berdasarkan data yang telah dikumpulkan dari berbagai kegiatan

selama proses evaluasi, diolah menjadi informasi dan akhirnya periset harus

menyimpulkan. Kesimpulan periset dapat bersifat positif, artinya tidak ada

permasalahan yang perlu ditinjaklanjuti, dan dapat berupa kesimpulan signifikan

yang merupakan temuan audit yang mengandung nilai substansial untuk ditindak

lanjuti. Dalam pelaksanaannya aktivitas-aktivitas yang disebutkan diatas tidak mesti

dilakukan secara terpisah-pisah melainkan dapat dikombinasikan dalam satu

kesempatan evaluasi.

63

Berikut ini adalah pelaksanaan tahap ke-dua evaluasi SDM dengan desain riset deskriptif :

Gambar 4.1 Tahapan Riset SDM

sumber: Isjianto, Riset Sumber Daya Manusia (2006, p8)

Kuantitatif

Penentuan masalah riset

Penulisan dan penyampaian laporan

khi

Analisis dan pengiterpretasian hasil riset

Pengrditan, pengkodean, tabulasi, dan

pemrosesan data

Pengumpulan data

(kerja lapangan)

Penentuan desain riset

Deskriptif

Rancangan alat analis

KuantitatifTertutup

Rancangan pernyataan

Interval

Rancangan skala

Metode pengumpulan data

Survei

Primer

Quota

Non probability sampling

Metode pengambilan sample

64

4.8 Penentuan Masalah Riset SDM Pada PT JACOLINTEX

Evaluasi SDM tahap awal menghasilkan informasi mengenai kondisi SDM yang ada di

PT JACOLINTEX. Perolehan informasi mengenai SDM tersebut dapat dilihat pada lampiran.

Setelah dilakukannya pelaksanaan kegiatan Evaluasi SDM tahap pertama di PT JACOLINTEX,

telah ditemukan beberapa masalah SDM yang ada di perusahaan. Masalah SDM tersebut

dijadikan dasar sebagai penentuan lingkup SDM yang akan di evaluasi. Lingkup evaluasi

tersebut merupakan issue sentral di MSDM perusahaan ini. Berdasarkan hasil wawancara,

pengamatan, penjelasan, pencarian bukti-bukti dan penelaah dokumen yang dilakukan, telah

dilakukan penetapan lingkup SDM yang akan di evaluasi. Lingkup tersebut adalah kepuasan

kerja karyawan, gaya kepemimpinan atasan dan efektivitas manajemen SDM di PT

JACOLINTEX. Berikut ini adalah gambaran dan dasar ruang lingkup tersebut :

1. Kepuasan kerja karyawan. Masalah kepuasan kerja merupakan hal yang

umum di suatu perusahaan. Rata-rata karyawan di PT JACOLINTEX cocok

atau suka terhadap pekerjaan yang mereka kerjakan. Yang mendasari

diangkatnya kepuasan kerja untuk di jadikan lingkup untuk di audit beberapa

diantaranya adalah tindakan-tindakan negatif yang dilakukan oleh beberapa

karyawan. Selain itu, tidak adanya kenaikan jabatan yang pasti yang mana

hal itu dapat berdampak kepada kepuasan kerja karyawan tersebut.

Walaupun sekarang ini sudah dilakukan penyesuaian UMP di PT JACOLINTEX

yang memberikan dampak positif terhadap kepuasan kerja karyawan, masih

banyak masalah-masalah yang belum terungkap di perusahaan ini, salah

satunya adalah masalah indisipliner juga menjadi sorotan manajer, karena

beberapa karyawan masih ada yang menghiraukan kedisiplinan di

perusahaan. Beberapa buruh mengeluhkan, target produksi yang diinginkan

terlalu tinggi, sehingga tidak sesuai dengan kemampuan buruh-buruh yang

65

dimiliki. Dengan melihat beberapa dokumen yang didapat, tidak sedikit

karyawan yang mengundurkan diri dari PT JACOLINTEX yang terjadi akibat

beberapa faktor lainnya.

2. Gaya kepemimpinan. Setelah dilakukan pengamatan, telah diketahui

beberapa ciri-ciri gaya kepemimpinan atasan di PT JACOLINTEX. Ciri-ciri

tersebut diantaranya adalah, kepemiminan yang tidak otoriter, lebih bersifat

demokratis, musyawarah pengambil keputusan jika terdapat masalah pada

pengambilan keputusan, dan kondisi yang masih kondusif antara bawahan

dengan atasan. Tetapi beberapa staff ada yang mengeluhkan gaya

kepemimpinan atasan. Penyebabnya adalah, sering terjadi perbedaan

pendapat antara bawahan dengan atasan, sering terjadi perbedaan

pandangan dalam menentukan suatu prosedur pekerjaan. Bahkan beberapa

staff ada yang menyatakan kuang atau tidak cocok dengan atasannya.

Kemudian, hasil wawancara lanjutan memberikan petunjuk mengenai hal

yang berkaitan dengan perhatian dan pengarahan yang diberikan atasan

kepada bawahannya.

3. Efektivitas Manajemen SDM. Dapat diketahui bahwa masa aktif bekerja

manajer personalia yang baru, terhitung baru berjalan sekitar 6 bulan.

Sehingga diperlukan banyak waktu untuk melakukan adaptasi dan

mengetahui seluk beluk SDM di PT JACOLINTEX. Setelah dilakukan

wawancara terhadap manajer personalia dan kemudian melakukan

pengamatan, ditemukan beberapa masalah yang dapat menghambat

efektivitas manajemen sumber daya manusia perusahaan. Manajer

personalia yang baru telah berupaya melakukan penanggulangan dan

66

memberikan solusi kepada masalah-masalah sumberdaya manusia tetapi

belum menemui titik cerah, sehingga manager membuat perencanaan masa

depan untuk manajemen sumber daya manusia pada PT JACOLINTEX.

Fungsi-fungsi personalia seperti penambahan karyawan, kompensasi atau

benefit, staffing (penempatan) dan hubungan Industrial di PT JACOLINTEX,

juga telah dijalani oleh manajer personalia yang baru. Tetapi, fungsi-fungsi

Manajemen SDM di perusahaan ini belum dapat dikatakan efektif, hal ini

dapat dilihat dari tidak adanya analisis jabatan yang bersifat formal.

Manajemen personalia juga belum merencanakan perencanaan karir bagi

karyawan di perusahaan. Perencanaan karir hanya sebatas kenaikan jabatan

buruh menjadi supervisor, untuk mengisi satu posisi top, perusahaan masih

mengandalkan rekrutmen eksternal. Pelatihan dan pengembangan untuk

para pegawai secara formal, belum juga dilaksanakan. Yang terakhir, belum

diterapkannya penilaian prestasi kerja karyawan di perusahaan ini.

Ketiga ruang lingkup diatas, merupakan hasil yang didapat dari observasi dan

wawancara terhadap manajer personalia dan beberapa staff di PT JACOLINTEX. Masalah-

masalah yang menerpa perusahaan tersebut membuat perusahaan harus melakukan evaluasi

yang terfokus kepada sumber daya manusia, selain agar menjaga sumber daya manusia

perusahaan, evaluasi yang dilakukan kepada sumber daya manusia tersebut dapat

memberikan laporan dan memberikan solusi yang tepat guna membantu perusahaan dalam

berbagai aspek.

4.9 Penentuan Desain Riset Tahap Kedua

Desain riset merupakan kerangka kerja yang secara detail merinci prosedur yang

diperlukan untuk memperoleh informasi guna menjawab masalah riset dan menyediakan

67

informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan. Penetapan masalah yang

dilakukan dilakukan tahap pertama dalam proses riset sangat menentukan desain riset yang

digunakan. Berikut adalah gambar riset tahap kedua, yaitu riset deskriptif :

Gambar 4.2 Riset Deskriptif

(sumber: Istjianto, p22)

68

4.10 Hasil Uji Validitas Kuesioner

Dalam memberikan kuesioner pada karyawan perusahaan, perlu diketahui bahwa

keusioner tersebut bersifat valid, yang artinya instrumen yang digunakan periset yang

dinamakan kuesioner tersebut mampu menjalankan tugas dan fungsinya secara baik. Uji

validitas pada sebuah riset ataupun evaluasi memegang peranan penting, dimana periset

dapat mengetahui sampai sejauh mana instrumen tersebut berfungsi. Berikut adalah hasil uji

validitas yang telah dilakukan:

Tabel 4.1 Uji validitas kuesioner mengukur kepuasan kerja secara umum

Diketahui N= 80 dan r tabel = 0.220

pertanyaan Hasil uji validitas kesimpulan

1 0.361 Valid

2 0.684 Valid

3 0.344 Valid

4 0.623 Valid

5 0.428 Valid

6 0.724 Valid

7 0.542 Valid

8 0.500 Valid

9 0.597 Valid

10 0.516 Valid

11 0.623 Valid

12 0.407 Valid

13 0.578 Valid

14 0.763 Valid

15 0.656 Valid

16 0.645 Valid

17 0.452 Valid

18 0.526 Valid

19 0.572 Valid

69

Dari hasil pengujian ini, diketahui bahwa r tabel = 0.220 dan semua hasil validitas

pertanyaan dari kuesioner kepuasan kerja karyawan berada di atas angka 0.220 yang berarti

semuanya dinyatakan valid.

Tabel 4.2 Uji Validitas kuesioner identifikasi gaya kepemimpinan berdasarkan

aspek pengarahan

Diketahui N = 40, r tabel = 0.312

pertanyan Hasil uji validitas kesimpulan

1 0.738 Valid

2 0.742 Valid

3 0.642 Valid

4 0.629 valid

5 0.641 Valid

6 0.361 Valid

7 0.726 Valid

8 0.672 Valid

9 0.789 Valid

10 0.654 Valid

Dari hasil pengujian ini, diketahui bahwa r tabel = 0.312 dan semua hasil validitas

pertanyaan dari kuesioner identifikasi gaya kepemimpinan berdasarkan aspek pengarahan

berada di atas angka 0.312 yang berarti semuanya dinyatakan valid.

Tabel 4.3 Uji Validitas kuesioner identifikasi gaya kepemimpinan berdasarkan

aspek perhatian

Diketahui N = 40, r tabel = 0.312

pertanyaan Hasil uji validitas kesimpulan

1 0.525 Valid

2 0.619 Valid