BAB IV ANALISIS DATA - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab4/2012-1-00231-MN Bab4001.pdf ·...

BAB IV

ANALISIS DATA

4.1 Profil Perusahaan

PT Pertamina Gas (Pertagas) didirikan pada tanggal 23 Februari 2007 sebagai

tindak lanjut untuk memenuhi tuntutan Undang-Undang No. 22 tahun 2001

tentang Minyak dan Gas Bumi yang mengharuskan adanya pemisahan antara

kegiatan hulu dan hilir dalam industri migas dan antisipasi kebutuhan energi gas

yang makin meningkat sebagai energi alternatif yang ramah lingkungan sebagai

pengganti Bahan Bakar Minyak. PT Pertamina Gas merupakan perusahaan yang

bergerak dalam sektor hilir industri gas Indonesia, merupakan anak perusahaan

PT. Pertamina (Persero) dalam peran usaha niaga gas dengan Surat Izin Usaha

No. 17269.K/10/DJM/2008 tanggal 6 Oktober 2008; transportasi gas dengan Surat

Izin Usaha No.0023.K/10/MEM/2009 tanggal 14 Januari 2009; pemrosesan gas

dan distribusi gas, serta bisnis lainnya yang terkait dengan gas alam dan produk

turunannya. Dengan pengalaman dan kompetensi Pertamina yang lebih dari 30

tahun dalam bisnis gas, telah menghasilkan insan gas yang professional yang siap

mendukung PT Pertamina Gas satu-satunya anak perusahaan Pertamina yang

fokus pada bisnis gas. PT Pertamina Gas memiliki 6 Area Operasi yaitu Area

Sumatera Bagian Utara, Area Sumatera Bagian Selatan, Area Sumatera Bagian

Tengah (yang mengelola pipa minyak Tempino – Plaju), Area Jawa Bagian Barat,

Area Jawa Bagian Timur dan Area Kalimantan.

52

4.1.1 Departemen Sumber Daya Manusia

Departemen Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan kunci sukses PT

Pertamina Gas dalam situasi pasar saat ini dan di masa mendatang. Hal ini dapat

dilihat dari laporan kesepakatan kinerja tahun 2011 Manajer Pengelolaan SDM

terealisasi dengan cukup baik, dimana tiap indikator kinerja utama dari Individual

Performance Contract nya >70% diatas nilai base target.

PT. Pertamina Gas telah melaksanakan sejumlah peningkatan kinerja

organisasi dan inovasi dengan jenis training yang sesuai seperti PQA/KKEP, ISO

9000, ISO 14000 yang membuktikan bahwa PT. Pertamina Gas semakin siap

untuk menjadi perusahaan gas kelas dunia dengan HRD Excellence. Tabel 4.1 di

bawah ini menunjukkan profil pekerja di PT. Pertamina Gas.

Tabel 4.1 Profil pekerja PT. Pertamina Gas

LOKASI JUMLAH % Kantor Pusat 106 39% AreaSumatera Bag Utara 19 7% Area Sumatera Bag Tengah 52 19% Area Sumatera Bag Selatan 7 3% Area Jawa Bag Barat 61 23% Area Jawa Bag Timur 7 3% Area Kalimantan 16 6% TOTAL 268 100%

KLASIFIKASI USIA JUMLAH % Usia >=56 23 8% Usia antara 51 – 55 47 17% Usia antara 46 – 50 40 15% Usia antara 41 – 45 10 4% Usia antara 36 – 40 13 5% Usia antara 30 – 35 28 10% Usia < 30 107 40% TOTAL 268 100%

KLASIFIKASI PENDIDIKAN JUMLAH % S3- Doktor 1 0,4%

53

Dari tabel diatas, menunjukkan bahwa pekerja di PT Pertamina Gas

didominasi oleh pekerja usia produktif (<30 tahun) dengan klasifikasi pendidikan

terbesar pada S1 perguruan tinggi. Hal ini dapat mendukung pengembangan

perusahaan kedepannya dalam mencapai visi dan misinya, karena usia produktif

adalah masa pengembangan yang baik bagi kinerja pegawai dan latar belakang

pendidikan yang baik pula akan berdampak terhadap proses bisnis internal

perusahaan.

4.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan

Berikut ini adalah gambar bagan struktur organisasi perusahaan secara

keseluruhan.

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan

S2-Pasca Sarjana 32 12% S1-Perguruan Tinggi 132 49% Diploma III 56 21% Diploma I & II 10 4% SLTA 35 13% SLTP dan Kejur.II 2 0,7% TOTAL 268 100%

54

Gambar 4.2 Struktur Jabatan & Formasi General Support

4.1.3 Lingkup Usaha Utama Perusahaan

PT. Pertamina Gas merupakan perusahaan yang bergerak di sektor hilir

industri gas di Indonesia. Keseluruhan produk dan jasa PT. Pertamina Gas

disampaikan kepada pelanggan melalui ruas pipa transportasi (pipeline) dengan

dua mekanisme:

1) Mekanisme Business to End User

Produk diserahkan langsung kepada pelanggan (industri) melalui pipeline.

Mekanisme ini didasarkan pada kontrak jangka panjang yang didapat melalui

tender. Masing-masing transaksi jasa transportasi didukung dengan Gas

55

Transportation Agreement (GTA) yang mengatur kewajiban PT Pertamina Gas

untuk mengalirkan gas dari Receipt point ke Delivery Point melalui EJGP yang

diatur dalam Access Arrangement (AA).

2) Mekanisme Business to Trader

Produk hasil niaga dijual langsung ke trader. Secara fisik mekanisme

penyampaian produk di lapangan, baik yang berasal dari pemberi kerja maupun

hasil niaga, semua dialirkan di dalam satu ruas pipa yang sama, sehingga perlu

adanya kesesuaian komposisi gas. Untuk itu di dalam AA digunakan Pipeline

Management System (PMS) yaitu kualitas gas termasuk kuantitas transfernya

dicatat dan dihitung secara otomatis.

4.2 Metode Analisis

4.2.1 Analisis Perusahaan

Menurut Porter (1980), terdapat lima kekuatan yang secara individu dan

bersama-sama mempengaruhi dinamika persaingan dan memiliki potensi untuk

menciptakan kesempatan dan juga hambatan dalam persaingan efektif, yang

dikenal dengan nama Porter’s Five Forces Model. Kekuatan-kekuatan tersebut

adalah:

1. Ancaman pendatang baru (Threat of New Entrants)

2. Kekuatan tawar menawar pemasok (Bargaining Power of Suppliers)

3. Ancaman produk pengganti (Threat of Substitute products)

4. Kekuatan tawar menawar pelanggan (Bargaining Power of Customers)

5. Persaingan antar usaha (Competitive Rivalry within an industry)

56

1. Kekuatan tawar menawar pelanggan (Bargaining Power of Customers)

PT Pertamina Gas merupakan perusahaan yang bergerak dalam sektor hilir

industri gas Indonesia yang khususnya pada jasa transportasi transportasi gas dan

niaga gas. Dari tabel 4.2 di bawah ini menunjukkan persentase market share PT

Pertamina Gas.

Tabel 4.2 Pangsa Pasar PT. Pertamina Gas

JENIS USAHA MARKET SHARE Transportasi Gas 90%

Niaga Gas 14%

Jenis usaha transportasi gas memiliki pangsa pasar yang hampir sempurna

yaitu 90%, sebagai salah satu anak perusahaan Pertamina, perusahaan sampai saat

ini masih menempati posisi sebagai market leader dalam transportasi gas melalui

pipeline. Hal ini juga didukung dengan adanya penerapan Customer Focus System

yang ada di Pertagas. Meski dalam bisnis niaga gas masih terhitung sebagai

pemula dibanding perusahaan lain, hanya sekitar 14% (14 MMSCF vs 100

MMSCF kebutuhan nasional). Kelompok segmen pasar utama PT Pertamina Gas

ditentukan berdasarkan penggunaan gas, yaitu :

a) Kelompok industri yang menggunakan gas terutama untuk bahan baku dan

bahan bakar (industri pupuk, industri kimia).

b) Kelompok industri yang menggunakan gas hanya sebagai bahan baku/fuel

gas (pembangkit tenaga listrik dan rumah tangga).

Dari seluruh segmen pasar diatas, pelanggan dikelompokkan sebagai berikut:

- Pelanggan Pemberi Kerja (Pelanggan Langsung)

57

Yaitu pelanggan yang langsung menerima jasa yang diberikan oleh PT

Pertamina Gas atau yang disebut sebagai Shipper. Pelanggan tipe ini

adalah perusahaan produsen/pemasok gas atau LPG yang memanfaatkan

pipeline PT Pertamina Gas untuk menyampaikan produk mereka kepada

end user dengan imbalan tol fee.

- Pelanggan Penerima Produk dari shipper (Pelanggan tidak langsung)

Pelanggan tipe ini merupakan pemberi kerja, yang merasakan secara

langsung kualitas jasa yang diberikan oleh PT Pertamina Gas.

- Pelanggan pembeli gas (Pelanggan Langsung)

PT. Pertamina Gas memiliki sumber gas hasil niaga di Sumatera Selatan

yang dijual kepada PT Pupuk Sriwijaya.

Dari data di atas, dapat disimpulkan bahwa PT Pertamina Gas masih memiiki

kekuatan yang cukup tinggi dimata pelanggan untuk jenis usaha transportasi gas.

Hal ini diperkuat dengan data pangsa pasar transportasi gas mencapai 90%.

Pencapaian tersebut juga merupakan keandalan operasi perusahaan yang

menerapkan Pipeline System sebagai nilai tambah bagi pelanggan.

2. Kekuatan tawar menawar pemasok (Bargaining Power of Suppliers)

Pemasok dan mitra menempati posisi yang strategis dalam alur proses bisnis PT

Pertamina Gas, yaitu menjamin ketersediaan suplai gas yang memenuhi kriteria,

seperti pengiriman tepat waktu, kualitas produk sesuai spesifikasi yang

ditetapkan, kuantitas produk sesuai pesanan. Pola hubungan kerja antara

perusahaan dengan pemasok dan mitra dituangkan dalam MoU (Memorandum Of

Understanding), kontrak kerja sama, ataupun Surat Perintah Kerja (SPK).

58

Tabel 4.3 Lingkup usaha, pemasok, pelanggan dan persyaratan pelanggan

Lingkup Usaha Utama

Shipper/ Pemasok

Pelanggan akhir

Persyaratan Pelanggan

Jasa Transportasi Gas (90% Revenue)

Segment Pengguna gas untuk bahan baku: MEDCO, Pertamina EP KEI PGN

• Industri Pupuk,

• Industri kimia

• Kualitas Gas: Purity, Pressure, Water Content, Impurities

• Volume • Waktu • Price

Segmen Pengguna gas untuk fuel RU PLN

• Pembangkit Listrik,

• Bahan bakar Industri

• Calorific Value

• Volume • Pressure • Waktu • Price

Niaga Gas (6% Revenue)

Talisman Golden Spike

Pupuk Pusri

Untuk memantau kinerja pemasok dan partner, dilakukan evaluasi terhadap

hasil kerja pemasok secara berkala dengan mengukur faktor-faktor yang dapat

memberi gambaran atas kinerja, antara lain: waktu pengiriman/penyelesaian

order, kualitas barang dan jasa, kuantitas barang dan jasa yang diberikan dan juga

layanan purna jualnya. Hasil evaluasi ini digunakan sebagai dasar dalam

melakukan perbaikan terhadap kinerja pemasok dalam mendukung operasional PT

Pertamina Gas. Peran Pemasok dalam proses inovasi melalui presentasi produk

dan vendor gathering. Persyaratan supply chain utama dalam proses bisnis PT

Pertamina Gas adalah kesesuaian kualitas gas dengan standar, ketepatan waktu

dalam transportasi gas dan ketersediaan suku cadang piping accessories. Semua

persyaratan tersebut dapat dicapai dengan membakukan berbagai prosedur

operasional dalam TKO (Tata Kerja Organisasi) PT Pertamina Gas.

59

Namun, peran pemasok yang paling penting adalah distibutor gas. Karena

distributor gas sangat mendukung distribusi gas sampai ke end user, karena PT

Pertamina Gas tidak memiliki ijin distribusi gas langsung ke pelanggan akhir.

Maka dari itu, PT Pertagas saat ini sedang mengembangkan sistem baru

pendistribusian bahan bakar gas (BBG). Sistem yang dinamai 'Mother-Daughter'

itu menggunakan mobil-mobil tangki gas sebagai pengganti sistem lama yang

mengandalkan pipa-pipa gas milik PT Perusahaan Gas Negara Tbk (PGN).

3. Persaingan antar usaha (Competitive Rivalry within an Industry)

Untuk saat ini Perusahaan Gas Negara (PGN) merupakan pesaing utama Pertagas.

Selain dukungan pemerintah penuh, PGN bergerak di sektor industri hulu, tengah

dan hilir gas nasional. Tantangan dan keunggulan strategis utama yang berkaitan

dengan sustainability perusahaan yaitu adanya perubahan regulasi di sektor migas

yang menimbulkan monopoli PGN (Perusahaan Gas Negara) dalam bisnis

distribusi gas. Di tahun 2011, PGN mencatatkan laba operasi sebesar Rp7.7

triliun, EBITDA sebesar Rp9.5 triliun yang menghasilkan laba yang dapat

diatribusikan kepada pemilik entitas induk sebesar Rp5.9 triliun. Jumlah

pelanggan PGN tahun 2011 sebanyak 89,053 pelanggan. Dari jumlah tersebut,

sekitar 97% merupakan pelanggan rumah tangga sedangkan sisanya sekitar 3%

merupakan pelanggan komersial dan industri. Namun dari sisi volume, pelanggan

industri menyerap sekitar 97% dari total volume dan sisanya hampir 3% diserap

oleh pelanggan rumah tangga dan komersial.

4. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants)

60

Ancaman pendatang baru yang menjadi pertimbangan bisnis yaitu perusahaan

energi lainnya yang mulai merambah ke kelas nasional. Di sisi upstream, PGN

melalui anak perusahaan PT Saka Energi Indonesia (SiNERGI) yang didirikan

pada 27 Juni 2011 telah merekrut para professional dibidang ini serta mulai

melakukan penjajakan kerjasama dengan sektor hulu dalam kegiatan eksplorasi,

eksploitasi dan pemrosesan/pemurnian gas. Di sisi downstream, PGN melalui

anak perusahaan PT Gagas Energi Indonesia (GoENERGI) yang didirikan pada

tanggal 27 Juni 2011 dan mulai beroperasi pada tanggal 21 Oktober 2011 akan

memperkuat posisi PGN dengan menjangkau pelanggan lebih luas. Dari kinerja

induk perusahaannya, yaitu PGN dukungan yang didapatkan untuk kedua

perusahaan pendatang baru akan semakin kuat dan meningkatkan daya saing bagi

PT Pertamina Gas.

5. Ancaman produk pengganti (Threat of Substitute Products)

Produk pengganti gas lainnya yaitu listrik, baterai, BBM, batu bara, dan energi

alternatif lainnya karena masyarakat luas masih memilki anggapan bahwa gas

belum bisa menjadi pengganti bahan bakar yang optimal. Berdasarkan data dari

Dinas Perhubungan DKI Jakarta, pada saat 2011 jumlah kendaraan angkutan

umum di kota ini yang menggunakan BBG baru sekitar 5,175 unit (8.5%) dari

total 61,212 unit. Sementara sisanya sekitar 56,037 unit masih menggunakan

BBM dan sangat berpeluang untuk dikonversi ke BBG. Secara umum, kurang

berhasilnya program BBG untuk kendaraan bermotor adalah adanya berbagai

permasalahan yang dihadapi diantaranya mahalnya harga conversion kit,

terbatasnya pasokan gas dan SPBG, harga yang kurang ekonomis terutama untuk

61

SPBG yang jauh dari sumber gas karena ada tambahan biaya transportasi gas.

Untuk mengatasi masalah kurangnya SPBG yang disebabkan terbatasnya pasokan

gas dari jaringan pipa, maka salah satu alternatifnya adalah dengan

mengembangkan penggunaan SPBG Daughter. Dengan sistem ini pasokan gas

bisa langsung mencapai lokasi pangkalan kendaraan umum karena pasokan gas

tidak tergantung pada tersedianya jaringan pipa gas bumi.

Gambar 4.3 Analisis Porter untuk Pertagas

Dari analisis diatas, PT Pertamina Gas memiliki keunggulan kekuatan tawar

menawar pelanggan dan pemasok. Hal itu dikarenakan PT Pertamina Gas

memiliki brand-image serta supporting dari perusahaan induknya PT Pertamina

(Persero). Sedangkan untuk ancaman pendatang baru, Pertagas harus mampu

mengantisipasi persaingan bisnis, karena SiNERGI & GoENERGI merupakan

62

anak perusahaan dari pesaing utama Pertagas yaitu PGN (Perusahaan Gas Negara)

yang mulai menjajaki sektor bisnis yang sama dengan Pertagas. Namun, untuk

ancaman produk pengganti, usage rate terbesar masih dimiliki BBM (Bahan

Bakar Minyak) yang meningkat sebesar 6.6%. Selama pasokan gas belum mampu

didapatkan secara mudah, serta perangkat pendukung lainnya masih tahap

penyelesaian maka konversi gas untuk kebutuhan industri maupun bahan bakar

belum dapat berjalan optimal.

4.2.2 Analisa SWOT

Analisa SWOT digunakan untuk menggambarkan kekuatan, kelemahan,

peluang serta ancaman yang dimiliki oleh perusahaan. Berikut ini adalah

kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancaman yang ada di departemen Sumber

Daya Manusia PT Pertamina Gas.

A. Kekuatan

1) SDM yang berpengalaman dalam bisnis gas

2) Implementasi merrit system yang konsisten

3) Sistem prosedur yang sesuai dengan Standar Manajemen Mutu (ISO

9001:2008)

4) Pengelolaan dan pengorganisasian tenaga kerja sesuai core

competencies

5) SMK (Sistem Manajemen Kinerja) melalui monitoring pencapaian

kinerja dengan menggunakan People Review System

B. Kelemahan

63

1) Tata Kelola kerja organisasi masih berkiblat ke perusahaan induk PT

Pertamina (Persero)

2) Spesialisasi pekerjaan belum terbagi dengan baik

3) Belum ada job description yang spesifik untuk lini manajer ke bawah

4) Komponen perusahaan (SDM, IT, Sistem Manajemen) belum optimal

5) Jumlah pekerja belum mencakupi formasi organisasi

C. Peluang

1) Upaya pemerintah yang semakin concern terhadap konversi BBM

subsidi ke penggunaan gas

2) Pemerintah mengeluarkan Peraturan Menteri ESDM No.1 Tahun 2013

tentang pengendalian penggunaan Bahan Bakar Minyak (BBM)

3) Gaya hidup masyarakat yang semakin peduli terhadap lingkungan

4) Industri otomotif yang mulai memproduksi mobil berbahan bakar gas

5) Kendaraan Umum Trans Jakarta yang menambah armada berbahan

bakar gas

D. Ancaman

1) Perubahan regulasi (UU Migas, UU otonomi daerah/PTK 029 BP

Migas)

2) Peraturan umum tentang larangan monopoli bisnis

3) Meningkatnya tuntutan legal dari konsumen akibat keterbatasan

kemampuan supply gas KKKS (Kontraktor Kontrak Kerja Sama)

4) Ancaman pendatang baru, PT Saka Energi Indonesia dan PT Gagas

Energi Indonesia

64

5) Gas merupakan sumber daya alam yang tidak dapat diperbaharui,

sehingga pasokannya terbatas

Analisis SWOT yang telah disebutkan di atas, dilanjutkan dengan pembuatan

analisis SWOT seperti yang terlihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 4.4 Matriks SWOT

Formulasi strategi menggunakan Matrix SWOT

Internal Eksternal

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)

1. SDM yang berpengalaman dalam bisnis gas

1. Tata Kelola kerja organisasi masih berkiblat ke perusahaan induk (Pertamina)

2. Implementasi merrit system yang konsisten

2. Spesialisasi pekerjaan belum terbagi dengan baik

3. Sistem prosedur yang sesuai dengan Standar Manajemen Mutu (ISO 9001:2008)

3. Belum ada job description yang spesifik untuk lini manajer ke bawah

4. Pengelolaan dan pengorganisasian tenaga kerja sesuai core competencies

4. Komponen perusahaan (SDM, IT, Sistem Manajemen) belum optimal

5. SMK (Sistem Manajemen Kinerja) melalui monitoring pencapaian kinerja dengan menggunakan People Review System

5. Jumlah pekerja belum mencakupi formasi organisasi

Peluang (Opportunity) SO Strategy WO Strategy

1. Upaya pemerintah yang semakin concern terhadap konversi BBM subsidi ke penggunaan gas

1. Meningkatkan Employee Proffesional Certification (S1, S3, O2)

1. Meningkatkan pemanfaatan Teknologi (W4, O1)

2. Pemerintah mengeluarkan Peraturan Menteri ESDM No.1 Tahun 2013 tentang pengendalian penggunaan Bahan Bakar Minyak (BBM)

2. Mengoptimalkan Internal Best Practice (S1, S4, 01)

2. Pemberdayaan SDM dengan standar kualitas mutu SMM ISO 9001:2008 (W2, O3)

3. Gaya hidup masyarakat yang semakin peduli terhadap lingkungan

3. Merealisasikan Sistem Mother-Daughter semaksimal mungkin (S3, O2, O3, O4)

4. Industri otomotif yang mulai memproduksi mobil berbahan bakar gas

65

5. Kendaraan Umum Trans Jakarta yang menambah armada berbahan bakar gas

Ancaman (Threats) ST Strategy WT Strategy

1. Perubahan regulasi (UU Migas, UU otonomi daerah, PTK 029 BP Migas)

1. Meningkatkan Customer Focus (S3, T3)

1. Mengoptimalkan komponen perusahaan sehingga dapat mempercepat sistem kerja (W4, T3, T4)

2. Peraturan umum tentang larangan Monopoli bisnis

2. Meningkatkan kerjasama yang baik dalam dalam program utilisasi sistem ERP (S1, S3, T3)

2. Mencari peluang bisnis baru (W1, T4, T5)

3. Meningkatnya tuntutan legal dari konsumen akibat keterbatasan kemampuan supply gas KKKS

4. Ancaman pendatang baru, PT Saka Energi Indonesia dan PT Gagas Energi Indonesia

5. Gas merupakan sumber daya alam yang tidak dapat diperbaharui, sehingga pasokannya terbatas

Dari tabel 4.4 diatas dapat diolah menjadi suatu tabel analisis yang

menggambarkan kondisi intenal maupun eksternal departemen serta dapat

menentukan strategi yang telah dikelompokkan sebagai berikut:

Tabel 4.5 Analisa SWOT departemen SDM

Analisa SWOT departemen SDM

Analisis Pola Analisis Bobot Rating Skor

Internal

Strength

1. SDM berpengalaman dalam bisnis gas 10% 1 0.1

2. Implementasi merrit system yang konsisten 12% 1 0.15

3. Sistem prosedur yang sesuai dengan SMM ISO 9001:2008

19% 3 0.6

66

4. Pengelolaan dan pengorganisasian tenaga kerja sesuai core competencies

10% 2 0.2

5. SMK (Sistem Manajemen Kinerja) melalui monitoring pencapaian kinerja dengan menggunakan People Review System

17% 2 0.36

Total 68% 9 1.41

Weakness

1. Tata Kelola kerja organisasi masih berkiblat ke perusahaan induk (Pertamina)

8% 1 0.08

2. Spesialisasi pekerjaan belum terbagi dengan baik 4% 1 0.04

3. Belum ada job description yang spesifik untuk lini manajer ke bawah

5% 1 0.05

4. Komponen perusahaan (SDM, IT, Sistem Manajemen) belum optimal

10% 2 0.2

5. Jumlah pekerja belum mencakupi formasi organisasi 5% 1 0.05

Total 32% 6 0.42

Total IFAS 100% 15 0.99

Eksternal

Opportunity

1. Upaya pemerintah yang semakin concern terhadap konversi BBM subsidi ke penggunaan gas

16% 3 0.48

2. Pemerintah mengeluarkan Peraturan Menteri ESDM No.1 Tahun 2013 tentang pengendalian penggunaan Bahan Bakar Minyak (BBM)

12% 2 0.24

3. Gaya hidup masyarakat yang semakin peduli terhadap lingkungan

7% 2 0.14

4. Industri otomotif yang mulai memproduksi mobil berbahan bakar gas

6% 2 0.12

5. Kendaraan Umum Trans Jakarta yang menambah armada berbahan bakar gas

9% 2 0.18

Total 50% 11 1.16

Threats

1. Perubahan regulasi (UU Migas, UU otonomi daerah, PTK 029 BP Migas)

7% 1 0.07

2. Peraturan umum tentang larangan Monopoli bisnis 8% 1 0.08

3. Meningkatnya tuntutan legal dari konsumen akibat keterbatasan kemampuan supply gas KKKS

8% 1 0.08

4. Ancaman pendatang baru, PT Saka Energi Indonesia dan PT Gagas Energi Indonesia

12% 3 0.36

5. Gas merupakan sumber daya alam yang tidak dapat diperbaharui, sehingga pasokannya terbatas

15% 3 0.45

Total 50% 9 1.04 Total EFAS 100% 20 0.12

67

Gambar 4.4 Pemetaan posisi departemen SDM

Dari gambar 4.4 mengenai matriks SWOT di atas dapat disimpulkan bahwa

posisi departemen Sumber Daya Manusia (SDM) berada diantara kekuatan

internal dan keuntungan eksternal yang besar yaitu kuadran I dimana departemen

SDM perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan

peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan adalah mendukung pertumbuhan

yang agresif (Growth Oriented Strategy).

4.2.3 Identifikasi Visi, Misi, Tata Nilai Perusahaan

Sejalan dengan upaya perusahaan untuk memupuk pertumbuhan dalam

kerangka sinergi di setiap fungsi organisasi, PT Pertamina Gas senantiasa

bertumpu kepada visi dan misi perusahaan. Visi PT Pertamina Gas, menjadi

perusahaan gas nasional berkelas dunia di tahun 2015 serta mampu tampil sebagai

perusahaan bisnis gas internasional pada tahun 2020. “World Class National Gas

68

Business Enterprise (2015); Emerging International Gas Business Enterprise

(2020)”.

Misi perusahaan yaitu, PT Pertamina Gas adalah perusahaan yang bergerak

dibidang tranportasi hidrokarbon, niaga, pemrosesan dan distribusi gas, yang

dikelola secara profesional dengan tujuan memberikan nilai tambah kepada para

stakeholder, berwawasan lingkungan, mempunyai keunggulan dan

mengutamakan keselamatan. Dalam melaksanakan dan menyelenggarakan usaha,

sebagai anak perusahaan PT Pertamina (Persero), PT Pertamina Gas menganut

tatanan nilai-nilai yang telah ditetapkan oleh PT Pertamina (Persero) yakni :

Tabel 4.6 Tata Nilai Unggulan Pertagas

Tata Nilai Unggulan Pertagas CHOPPER

Customer Satisfaction HSE Concern

Operation Excellent Profit

Personel Improvement Etos Kerja:

To Be Professsional Doing The Best

Team Work Integrity

6C + EGG Clean (bersih):

Competitive (Kompetitif) Confident (Percaya diri)

Customer Focus (Fokus pada pelanggan

Commercial (Komersial) Capable (Berkemampuan)

Emphathy (memahami pihak lain)

Governance (Tata kelola korporasi)

Growth (Tidak statis)

4.2.4 Strategi Sumber Daya Manusia (SDM)

Strategi perusahaan untuk bidang Sumber Daya Manusia dibedakan untuk

rencana SDM jangka pendek dan rencana SDM jangka panjang, meliputi:

Rencana SDM Jangka pendek :

69

1. Rekrutmen SDM untuk kaderisasi

2. Mutasi internal

3. Peningkatan kompetensi melalui pelatihan

Rencana SDM Jangka panjang :

1. Penguasaan teknologi bisnis gas yang dilakukan bersama para shipper

dengan mengadakan program pelatihan pekerja untuk meningkatan

pengetahuan pekerja agar dapat bersaing di pasar

2. Untuk bidang IT, MySAP yang semakin tepat guna sehingga semua proses

yang ada dapat lebih cepat, tepat dan efisien

3. Peningkatan kemampuan pekerja melalui program – program kursus yang

terjadwal dan terbuka untuk semua pekerja.

4.3 Merumuskan Sasaran Strategis Departemen SDM

Berdasarkan visi dan misi perusahaan, pertimbangan yang berdasarkan

dari kondisi eksternal dan internal perusahaan, analisis lingkungan bisnis, ruang

lingkup batasan penelitian, pemilihan KPI, serta konsep BSC yang sebelumnya

telah dibahas, maka didapatlah beberapa sasaran strategis yang dikelompokkan

berdasarkan perspektif di dalam pengukuran BSC dan sesuai dengan apa yang

telah dicantumkan di dalam rencana jangka panjang departemen sumber daya

manusia PT Pertamina Gas.

70

4.3.1 Sasaran Strategis Perspektif Keuangan

Untuk penilaian perspektif keuangan di departemen SDM, sasaran strategis

yang menjadi tolak ukur adalah:

1. Mengoptimalkan penggunaan anggaran biaya operasi departemen

Hal ini dilakukan dengan cara membatasi jumlah pelatihan di luar negeri

maksimal 2 kali dalam satu tahun dan pelatihan sertifikasi maksimal 15 orang

dalam satu tahun dan negosiasi biaya pelatihan.

4.3.2 Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif proses bisnis internal di

departemen SDM adalah sebagai berikut:

1. Terlaksananya pengembangan kompetensi karyawan yang optimal

2. Mampu mengisi posisi yang vacant dengan kompetensi yang tepat

3. Mampu mengembangkan hubungan industrial yang baik

4.3.3 Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan

Sasaran yang ingin dicapai di dalam perspektif pelanggan di departemen

Sumber Daya Manusia adalah:

1. Meningkatnya produktivitas karyawan dengan indikator insentif

2. Tercapainya lingkungan kerja yang lebih kondusif

71

4.3.4 Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran yang ingin dicapai di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

di departemen Sumber Daya Manusia adalah:

1. Meningkatnya kompetensi personel SDM

2. Meningkatnya sistem HRIS dengan penerapan MySAP

4.4 Indikator-indikator pengukuran kinerja

Key Performance Indicator (KPI) merupakan ukuran kinerja dari sasaran-

sasaran strategis yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Sasaran tersebut

dikelompokkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu:

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,

dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

4.4.1 Perspektif Keuangan

Key Performance Indicator dan target yang ditetapkan perusahaan dari sasaran

strategis pada perspektif keuangan dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel 4.7Key Performance Indicator Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis Key Performance Indicator Ukuran Target Mengoptimalkan Penggunaan

Anggaran Biaya Operasi Departemen Persentase 95%

72

4.4.2 Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif proses bisnis internal, departemen SDM mengidentifikasi

proses-proses yang dapat memuaskan “pelanggan”. Pada perspektif ini,

pelanggan yang dimaksud adalah karyawan internal perusahaan. Tabel di

bawah ini adalah Key Performance Indicator dan target dari sasaran strategis

pada perspektif proses bisnis internal.

Tabel 4.8 Key Performance Indicator Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Key Performance Indicator Ukuran Target

Mengembangkan Kompetensi Karyawan

Jumlah rata-rata hari pelatihan per karyawan

Persentase 60%

Konvensi CIP (Continuous Improvement Program)

Periodik 1

Knowledge Management melalui intranet

Persentase 60%

Mengembangkan Efektivitas Organisasi

Peraturan Perusahaan Waktu Desember Implementasi organisasi baru PT. Pertamina Gas

Waktu Februari

Reorganisasi PT. Pertamina Gas ke dalam sistem MySAP

Waktu Maret

Tindak Lanjut temuan Audit Internal dan Eksternal

Persentase 100%

Mengisi posisi yang Vacant dengan

Kompetensi yang tepat % Rekrutmen dibanding rencana Persentase 17.53%

Mengembangkan hubungan Industrial yang

baik Customer Focus Persentase 85%

4.4.3 Perspektif Pelanggan

Untuk lingkup departemen, yang menjadi “pelanggan” yaitu karyawan

perusahaan itu sendiri sehingga perusahaan berusaha untuk memuaskan

73

karyawannya agar tercipta loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Tabel di

bawah ini merupakan Key Performance Indicator dan target yang ingin dicapai

untuk sasaran strategis perspektif pelanggan.

Tabel 4.9Key Performance Indicator Perspektif Pelanggan Sasaran Strategis Key Performance

Indicator Ukuran Target

Meningkatkan Produktivitas

Karyawan

Revenue per karyawan Persentase 7.70% Laba operasi per

karyawan Persentase 2.80%

Mengembangkan Lingkungan Kerja

yang Kondusif

% Absensi karyawan Persentase 85% Turnover rate Persentase 0%

CSMS (Contractor Safety Management

Systems) skor Numerik 90

Program kepemilikan rumah

Waktu Desember

Memproses UKG beserta upah

Waktu Mei/Nov

Memproses General dan Merit Increase

Waktu Mei

4.4.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, key performance indicator

yang ditetapkan untuk sasaran strategis perusahaan dapat dilihat pada tabel

berikut.

Tabel 4.10 Key Performance Indicator Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Strategis Key Performance Indicator Ukuran Target Meningkatkan

Kompetensi Personel SDM

Jumlah hari Pelatihan per Karyawan Divisi SDM

Persentase 20%

Meningkatkan penggunaan HRIS yang

tepat guna

% Penerapan sistem HRIS MySAP dibanding rencana

Persentase 95%

74

4.5 Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja yang dilakukan adalah pengukuran kinerja departemen

Sumber Daya Manusia pada tahun 2011. Penelitian dilakukan dengan cara

membandingkan hasil yang dicapai perusahaan terhadap target yang telah

ditetapkan. Pengukuran dilakukan terhadap indikator-indikator yang telah

ditentukan untuk mengetahui pencapaian sasaran strategis terhadap target yang

telah ditetapkan oleh perusahaan sebelumnya.


Untuk perspektif keuangan, departemen SDM menetapkan 1 (satu)

pencapaian strategis, yaitu mengoptimalkan penggunaan anggaran operasional

departemen.

1. Realisasi Anggaran Biaya Operasi

Terealisasinya anggaran biaya operasi pada tahun yang bersangkutan secara

efektif dan efisien.

Tabel 4.11 Anggaran Biaya Operasi Departemen Tahun 2011

Tahun Budget Anggaran Biaya Operasi

Annual Target (IDR Billion) Persentase (%)

Target Realisasi

2011 89,944,391,832 85.45 80.95 90%

75


1. Mengembangkan Kompetensi Karyawan

a) Jumlah rata-rata hari pelatihan per karyawan

Learning days (LD) adalah jumlah rata-rata hari pekerja yang mengikuti program

pembelajaran yang dilaksanakan dalam bentuk pelatihan/training/kursus

(termasuk eLearning dan pelatihan yang merupakan bagian dari pembelian suatu

alat dan atau kontrak jasa), Benchmarking, dan Workshop dalam rangka

meningkatkan kompetensi. Adapun pembelajaran yang diperhitungkan merupakan

program pembelajaran dengan durasi min 4 jam atau 5 sesi @45 menit dalam satu

hari. Rumus LD (Learning Days):

Tabel 4.12 Learning days tahun 2011

Sumber : Laporan Perusahaan

b) Konvensi CIP (Continuous Improvement Program)

Konvensi CIP merupakan pembuktian antusias pekerja Pertagas yang terbukti

dengan jumlah peserta yang hadir dan berpartisipasi dalam acara tersebut, dari 6

wilayah operasi, total sebanyak 13 Gugus Kendali Mutu (GKM) dan 3 Sistem

Saran (SS) yang berpartisipasi di konvensi tersebut.

Tahun Target LD Realisasi LD Jumlah Pekerja

LD

2011 161 214 268 80%

76

Pelaksanaan konvensi ini adalah puncak dari rangkaian acara CIP Pertagas di

tahun 2011 dimana sebelumnya telah diadakan pelatihan penulisan makalah dan

pelatihan juri internal Pertagas. Hari pertama konvensi diisi dengan presentasi dan

wawancara dari 16 peserta dan hari kedua adalah penutupan konvensi dimana

peraih penghargaan CIP diumumkan di hari tersebut.

c) Knowledge Management melalui intranet

Yaitu mengkomunikasikan perkembangan lingkungan eksternal dan internal

melalui portal perusahaan. Dimana dapat dilihat dari jumlah visitor yang

mengaksesnya.

2. Mengembangkan Efektivitas Organisasi

Untuk pengembangan efektivitas organisasi, PT Pertamina Gas memiliki program

untuk mengembangkan efektivitas organisasi setiap tahunnya yang dimana dapat

dilihat dari data di bawah ini.

a) Peraturan Perusahaan (PP)

Peraturan perusahaan adalah peraturan yang mengatur hak dan kewajiban

perusahaan dan pekerja. Peraturan Perusahaan yang telah disetujui BOD dan

disahkan oleh Depnakertrans. Realisasi dari disahkannya PP dapat mendorong

kinerja para pekerja internal perusahaan yang dapat berdampak terhadap

persentase (%) pengembangan SDM. Sumber data berasal dari UU

Ketenagakerjaan, HR PT Pertamina (Persero) dan Kebutuhan Perusahaan.

b) Implementasi organisasi baru PT. Pertamina Gas

77

Implementasi organisasi baru PT Pertamina Gas adalah kegiatan penempatan

orang-orang dalam organisasi baru, dengan formalitas SK Direksi. Hal ini juga

dapat berdampak terhadap efektivitas organisasi perusahaan.

c) Reorganisasi PT. Pertamina Gas ke dalam system MySAP

Implementasi organisasi baru PT. Pertamina Gas proses Create, upload dan

hiring organisasi baru kedalam sistem MySAP.

d) Tindak Lanjut temuan Audit Internal & Eksternal

Mengukur kinerja tindak lanjut atas rekomendasi hasil audit internal dan

eksternal pada periode tertentu, yang dihitung dengan membandingkan total item

rekomendasi hasil audit yang telah selesai ditindaklanjuti oleh auditee pada

periode tahun berjalan, dibandingkan dengan akumulasi seluruh rekomendasi

hasil audit yang harus ditindaklanjuti ditambah (jumlah item rekomendasi hasil

audit tahun-tahun sebelumnya yang belum selesai ditindaklanjuti ditambah jumlah

item rekomendasi hasil audit tahun berjalan).

3. Mengisi posisi yang vacant dengan kompetensi yang tepat

a) % Rekrutmen dibanding rencana

Persentase rekrutmen ini didapat dari realisasi jumlah pekerja yang direkrut

dibagi dengan jumlah pekerja tahun ini yaitu sebanyak 268 orang.

Tabel 4.13 Jumlah Realisasi Rekrutmen tahun 2011

Tahun Target

(Orang) Realisasi (Orang)

Target perekrutan (%)

Jumlah yang direkrut (%)

2011 47 30 17.53% 11.20%

78

4. Mengembangkan hubungan industrial yang baik

a) Jumlah Keluhan (Costumer Focus)

Costumer focus adalah pemenuhan kebutuhan pelanggan untuk menjaga

hubungan kooperatif dan penyelesaian keluhan pelanggan.

Rumus :

(Realisasi yang ditindaklanjuti ÷Total aktivitas yang harus ditindaklanjuti) × 100%

Tabel 4.14 Data Customer focus tahun 2011

Tahun % Target Costumer focus Realisasi

2011 85% 95%

4.5.3 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

1. Meningkatkan kompetensi personel SDM

a) Jumlah hari pelatihan per karyawan departemen SDM

Tabel 4.15 Jumlah hari pelatihan pekerja tahun 2011 departemen SDM

No. ID Pekerja Jumlah Hari Pelatihan 1 719226 6 2 19047003 17 3 19047095 5 4 19047099 10 5 19047145 15

b) % Utilisasi SAP dibandingkan dengan rencana

Dilihat dari sisi usaha menekan outstanding transaction. Bila outstanding

transaction item menurun berarti utilisasi meningkat.

79

Formula KPI %

KPI = Average (KPI per ukuran kinerja)

Backlog: Tergantung kriteria per Ukuran Kinerja masing-masing SPC stream

KPI per kinerja = 100% -


1. Meningkatkan produktivitas karyawan

a) Revenue per karyawan

Revenue per karyawan dalam perspektif ini dapat diukur dari pendapatan

penjualan perusahaan dibagi dengan jumlah karyawan eksisting.

Rumus :

(Pendapatan penjualan dalam 1 tahun ÷ Jumlah karyawan) x 100%

Tabel 4.16 Data revenue tahun 2010-2011

Tahun Revenue (Triliun) Jumlah

Karyawan

Persentase

(%) Target Realisasi

2010 1.914 1.929 268 7.19%

2011 2.062 2.193 268 8.18%

Sumber : Laporan perusahaan

b) Laba operasi per karyawan

Rumus :

(Laba bersih ÷ jumlah karyawan) x 100%

80

Tabel 4.17 Laba Operasi tahun 2010-2011

Tahun Laba Operasi (Miliar) Jumlah Karyawan

Persentase (%) Target Realisasi

2010 553 738 268 2.75%

2011 611 808 268 3.01% Sumber : Laporan perusahaan

2. Mengembangkan Lingkungan kerja yang kondusif

a) % Absensi karyawan

Indikator yang digunakan untuk mengukur kepuasan kerja karyawan guna

mencapai lingkungan kerja yang kondusif salah satunya yaitu persentase rata-rata

tingkat absensi karyawan. Karena persentase absensi juga dapat mempengaruhi

tingkat produktivitas pekerja.

Tabel 4.18 Tingkat absensi karyawan tahun 2011

Tahun 2011 Persentase Absensi (%)

TW I 83%

TW II 87%

TW III 94.5%

TW IV 89%

Rata-rata 88.375%

b) Turnover rate

Tingkat turnover adalah persentase karyawan dimana adanya pergantian posisi di

perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Angka ini menjadi perhatian bagi

perusahaan karena perputaran karyawan dapat menjadi cost. Selain itu, adanya

81

pergantian karyawan akan berpengaruh terhadap produktivitas selama kurun

waktu karyawan baru telah melewati masa pelatihan.

c) CSMS (Contractor Safety Management Systems) skor

Pertagas sadar bahwa bisnis yang digelutinya bergerak di bidang usaha

transportasi gas yang sangat rentan terhadap kecelakaan. Maka dari itu, diperlukan

prosedur yang jelas tentang K3 atau HSE (Health, Safety Environment) yang

khususnya pada sektor operasional. Di bawah ini adalah tabel yang menunjukkan

penilaian terhadap CSMS pada Pertagas tahun 2011.

Tabel 4.19 CSMS Skor

d) Program Kepemilikan Rumah

Yaitu program pemilikan rumah pekerja yang sumber dananya dipinjamkan oleh

perusahaan.

e) Memproses UKG beserta kenaikan upah

82

Proses kenaikan golongan pekerja beserta kenaikan upahnya dalam 1 tahun

berjalan sebanyak 2 kali yaitu di bulan April dan bulan Oktober. UKG diproses

dengan pertimbangan KPI pekerja, proyeksi jabatan, proyeksi usia dan historycal

kenaikan Golongan pekerja. UKG harus disetujui Hulu dan BOD (Board of

Directors) PT Pertamina Gas.

f) Memproses General Increase dan Merit Increase

Yaitu proses kenaikan upah dalam 1 tahun berjalan sebanyak 2 kali yaitu di bulan

Januari (General Increase) dan bulan April (Merit Increase). Proses kenaikan

upah pekerja berdasarkan nilai inflasi, SK (Surat Keputusan) Persero dan nilai

kinerja masing-masing pekerja.

4.6 Peta Strategi

Setelah dilakukan pengukuran terhadap sasaran strategis, maka langkah

selanjutnya menentukan hubungan sebab akibat antar sasaran strategis tersebut,

sehingga membentuk sebuah peta strategi perusahaan. Peta strategi departemen

Sumber Daya Manusia PT Pertamina Gas dapaat dilihat pada gambar 4.5 di

bawah ini. Peta strategi tersebut merupakan hubungan sebab akibat antar sasaran

strategis untuk setiap perspektif dalam skema Balanced Scorecard. Sasaran

strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menjadi dasar bagi

tercapainya sasaran-sasaran strategis pada perspektif lainnya, seperti perspektif

proses bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif keuangan.

83

Meningkatkan

Kompetensi Personel

SDM

Meningkatkan

Utilisasi SAP HRIS

Mengembangkan

Kompetensi Karyawan

Mengembangkan

Efektivitas Organisasi

Mengisi Posisi yang

vacant dengan

kompetensi yang tepat

Mengembangkan

Hubungan Industrial

yang baik

Meningkatkan

Utilisasi SAP HRIS

Meningkatkan

produktivitas

Karyawan

Mengembangkan

Lingkungan kerja yang

Kondusif

Mengoptimalkan

Penggunaan

Anggaran

Pelanggan Keuangan

Proses Bisnis

Internal

Pembelajaran &

Pertumbuhan

Gambar 4.5 Peta Strategi Departemen SDM Pertagas

84

Pada perspektif keuangan, sasaran strategis yang ingin dicapai perusahaan

umumnya adalah profitabilitas. Sementara itu pada departemen pendukung

(Sumber Daya Manusia), memiliki peran yang lebih terarah pada pengelolaan

anggaran departemen secara efisien dalam peningkatan kinerja, karena itu tidak

heran bila Perspektif Pelanggan (pekerja internal) di departemen pendukung

memiliki kepentingan yang sama pentingnya dengan perspektif keuangan. Oleh

karena itu, kedua perspektif (pelanggan dan keuangan) diletakkan di bagian atas

peta strategi support department. Sasaran strategis pada departemen SDM di PT

Pertamina Gas adalah Mengoptimalkan penggunaan anggaran biaya operasi

sedangkan untuk perspektif pelanggan, sasaran strategisnya adalah meningkatkan

produktivitas karyawan, hal itu juga tidak lepas dari dukungan lingkungan kerja

yang kondusif.

Sasaran pada perspektif pelanggan akan tercapai, jika didukung dengan

pencapaian sasaran strategis pada perspektif bisnis internal. Sasaran-sasaran pada

perspektif proses bisnis internal antara lain adalah peningkatan kompetensi

karyawan. Untuk mendukung tercapainya perspektif proses bisnis internal, maka

sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan meliputi

peningkatan kompetensi personel SDM dan adanya penerapan sistem manajemen

kinerja yang optimal.

4.7 Hasil Perkiraan kinerja

Setelah dilakukan perancangan peta strategi yang berbasis empat perspektif

pada metode balanced scorecard, berdasarkan analisis data dan interview yang

85

dilakukan dengan perusahaan, maka didapatkan hasil perkiraan kinerja

departemen Sumber Daya Manusia PT Pertamina Gas sebagai berikut:

Tabel 4.20 Hasil Pengukuran Kinerja Departemen SDM PT. Pertamina Gas

Perspektif Sasaran Strategis KPI Ukuran Target Realisasi Pencapaian

Keuangan Mengoptimalkan penggunaan biaya operasi departemen

Realisasi Anggaran Biaya Operasi Departemen

Persentase 95% 90% Tercapai

Proses Bisnis internal

Mengembangkan kompetensi karyawan

Jumlah rata-rata hari pelatihan per karyawan


Konvensi CIP Periodik 1 1 Tercapai Knowledge Management melalui intranet


Mengembangkan efektivitas organisasi

% Penyelesaian peraturan perusahaan

Persentase 7.50% 1.88% Tidak Tercapai

Implementasi Organisasi Baru Pertagas

Waktu Februari Februari Tercapai

Reorganisasi Pertagas ke dalam sistem MySAP

Waktu Maret Maret Tercapai

Tindak Lanjut Temuan Audit Internal & Eksternal


Mengisi posisi yang vacant dengan kompetensi yang tepat

% Rekrutmen dibanding rencana

Persentase 17.53% 11.20% Tidak Tercapai

Mengembangkan hubungan industrial yang baik

Customer focus


Pembelajaran dan Pertumbuhan

Meningkatkan kompetensi personel SDM

Jumlah hari pelatihan per karyawan divisi SDM


Meningkatkan sistem HRIS dengan penerapan MySAP

% Utilisasi SAP dibanding dengan rencana


Pelanggan

Meningkatkan produktivitas karyawan

Revenue per karyawan

Persentase 7.70% 8.18% Tercapai

Laba operasi per karyawan

Persentase 2.80% 3.01% Tercapai

Mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif

% Absensi karyawan Persentase 85% 88.38% Tercapai Turnover rate Persentase 0% 0% Tercapai CSMS Skor Persentase 90% 91% Tercapai

86

% Program Kepemilikan Rumah

Persentase 5% 1.25% Tidak Tercapai

Proses UKG beserta upah

Waktu Mei/Nov April/Okt Tercapai

Proses General & Merit Increase

Waktu Mei Mei Tercapai

4.8 Analisa Sasaran strategis dan KPI

4.8.1 Analisa Sasaran Strategis

Secara keseluruhan, sasaran strategis (SS) perusahaan berjumlah 9 buah, yang

terbagi dalam 4 perspektif sebagai berikut:

Perspektif Keuangan = 1 buah

Perspektif Pelanggan = 2 buah

Perspektif Proses bisnis internal = 4 buah

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan = 2 buah

Gambar 4.6 Persentase Sasaran Strategis perspektif BSC

87

Dari gambar di atas, terlihat bahwa sasaran strategis pada perspektif proses

bisnis internal menunjukkan persentase terbesar yaitu 45% dibandingkan dengan

sasaran strategis perspektif lainnya seperti perspektif pelanggan 22%, perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 22% dan perspektif keuangan 11%. Hal

ini menggambarkan bahwa proses bisnis internal memiliki peranan yang kuat

untuk mendorong kompetensi pekerja di perusahaan. Disini pekerja diharuskan

aktif terhadap perubahan agar dapat mengikuti sistem kerja yang berjalan.

4.8.2 Analisa KPI

Key Performance Indicator (KPI) merupakan ukuran kinerja yang dapat diukur

dan mampu merepresentasikan sasaran strategis yang hendak dicapai perusahaan.

KPI diperoleh melalui studi literatur serta hasil diskusi dengan pihak perusahaan.

Diskusi dengan pihak perusahaan berguna untuk memastikan bahwa KPI yang

dipilih benar-benar mampu merepresentasikan sasaran strategis yang ada. Hal ini

mengingat karakteristik Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja

internal perusahaan. KPI satu perusahaan belum tentu sama dengan perusahaan

lainnya, disebabkan karena visi, misi dan strategi suatu perusahaan berbeda

dengan perusahaan lain, sehingga sasaran strategisnya juga berbeda. Secara

keseluruhan KPI departemen berjumlah 20 buah, dibagi dalam keempat perspektif

Balanced Scorecard.

4.9 Analisa Pembobotan Sasaran Strategis dan KPI

4.9.1 Analisa Pembobotan Sasaran Strategis

88

4.9.1.1 Analisa Kriteria Sasaran Strategis

Level kriteria yang harus dipenuhi untuk memenuhi tujuan yaitu keempat

perspektif dalam Balanced Scorecard, yakni:

- Perspektif Keuangan

- Perspektif Pelanggan

- Perspektif Proses Bisnis Internal

- Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Gambar 4.7 Bobot Kepentingan Kriteria Perspektif BSC

Dari gambar 4.7 diatas terlihat bahwa kriteria pembelajaran dan pertumbuhan

di departemen SDM merupakan perspektif yang memiliki bobot kepentingan yang

paling tinggi yaitu sebesar 27 dari skala 100. Hal ini menunjukkan bahwa

departemen memandang untuk mencapai sasaran strategis pada perspektif lain,

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan kriteria yang diprioritaskan.

Kriteria proses bisnis internal merupakan prioritas kedua tertinggi dengan

bobot kepentingan sebesar 26 dari skala 100. Ini menunjukkan bahwa dengan

89

proses bisnis internal departemen yang baik akan mempengaruhi terhadap kinerja

SDM yang baik juga. Kriteria pelanggan dalam perspektif ini yaitu pelanggan

internal perusahaan (pekerja di Pertagas) dimana pelanggan menjadi penggerak

dari jalannya kinerja perusahaan. Perspektif ini memiliki bobot kepentingan 24

dari skala 100. Ini menunjukkan bahwa hak, kewajiban serta rewards pekerja

menjadi pertimbangan penting perusahaan agar para pekerja memiliki loyalitas

bagi kemajuan perusahaan. Untuk kriteria keuangan yang memiliki bobot

kepentingan sebesar 23 dari skala 100, hal ini dikarenakan kriteria ini akan

berjalan dengan baik jika ketiga kriteria lainnya dikelola dengan baik pula.

4.9.2 Analisa Pembobotan KPI

Pembobotan KPI (Key Performance Indicator) dalam penelitian ini berskala

dari 0 (poor) – 1 (good) dari tingkat kepentingan yang dianggap paling tinggi. Ini

merupakan hasil brainstorming dan diskusi dengan pihak internal perusahaan.

4.10 Penilaian Kinerja Perusahaan

4.10.1 Mengukur Bobot Indikator dan Kinerja Masing-Masing Indikator

Penentuan bobot untuk masing-masing indikator dilakukan dengan cara

melakukan brainstorming dengan menggunakan tingkat kepentingan yang

menjadi target prioritas.

90

Tabel 4.21 Bobot Indikator Masing-masing Indikator

Perspektif KPI Target Realisasi Bobot

Indikator

Kinerja

(%)

Bobot

Indikator

x Kinerja

Pelanggan 1 Revenue per karyawan 7.70% 8.18% 0.16 1.06 0.17

Bobot = 24 2 Laba operasi per karyawan 2.80% 3.01% 0.12 1.07 0.12 3 % Absensi karyawan 85% 88.38% 0.07 1.04 0.07 4 Turnover rate 0% 0% 0.10 1.00 0.10 5 CSMS Skor 90% 91% 0.09 1.01 0.09 6 Program kepemilikan rumah 5% 1.25% 0.16 0.25 0.04 7 Memproses UKG beserta

upah 5% 5.5% 0.12 1.10 0.13

8 Memproses General dan Merit Increase

5% 5% 0.18 1.00 0.18

1 7.53 0.90 Keuangan 1 Biaya Operasi departemen

95% 90% 1 0.95 0.95 Bobot = 23 1 0.95 0.95 Proses Bisnis Internal

1 Jumlah hari pelatihan per karyawan 60% 80% 0.11 1.30 0.14

Bobot = 26

2 Konvensi CIP 1 1 0.18 1 0.18 3 KM melalui intranet 60% 60% 0.12 1 0.12 4 Peraturan Perusahaan 7.50% 1.88% 0.09 0.25 0.02 5 Implementasi organisasi baru

PT. Pertamina Gas 7.50% 7.50% 0.08 1 0.08

6 Reorganisasi PT. Pertamina Gas ke dalam sistem MySAP 7.50% 7.50% 0.15 1 0.15

7 Tindak Lanjut temuan Audit Internal dan Eksternal 100% 100% 0.08 1 0.08

8 % Rekrutmen dibanding rencana

17.53% 11.20% 0.06 0.63 0.04

9 Customer Focus 85% 95% 0.13 1.11 0.14 1 8.29 0.95 Pembelajaran dan Pertumbuhan

1 Jumlah hari pelatihan per karyawan departemen SDM

20% 21% 0.45 1.05 0.47

Bobot = 27 2 % Penerapan sistem HRIS

dibanding rencana 95% 95% 0.55 1 0.55

1 2.05 1.02 Total Skor Maksimum 4 3.82

91

4.10.2 Mengukur Total Skor Kinerja

Tabel 4.22 Total Skor Perspektif

Perspektif Bobot

Perspektif Kinerja

Bobot Perspektif x

Kinerja

Keuangan 23 0.95 21.85 Pelanggan 24 0.90 21.60 Proses Bisnis Internal 26 0.95 24.70 Pembelajaran dan Pertumbuhan 27 1.02 27.54

Total Skor Perspektif 100 3.82 95.69

Data tabel 4.22 merupakan hasil perhitungan dari perkiraan kinerja di tabel

4.21. Bobot masing-masing perspektif dijumlah sehingga mendapat total 100,

kemudian untuk kolom kinerja didapat dari kolom jumlah bobot indikator

dikalikan kinerja. Setelah mendapatkan Total Skor Perspektif, untuk mengetahui

penilaian kinerja perusahaan pada tahun 2011, maka diperhitungkan dengan

rumus sebagai berikut:

Total skor kinerja BSC = (Total skor perspektif ÷ jumlah bobot perspektif) x 100%

Total Skor Kinerja BSC Departemen SDM Pertagas

= (95.69/100) x 100% = 95.69%

Dari hasil total skor perspektif yang tertera pada tabel 4.22, maka dapat

dilakukan penilaian lanjutan berdasarkan rumus total skor kinerja Balanced

Scorecard yang menghasilkan skor kinerja untuk departemen Sumber Daya

92

Manusia PT Pertamina Gas sebanyak 95.69%. Sehingga kriteria untuk General

Support ini dapat dilihat pada tabel 4.23.

Tabel 4.23 Kriteria Total Skor Kinerja

Keterangan Total Skor (TS) Kriteria

Sangat Sehat AAA ≥ 95 AA 80 < TS < 95 A 65 < TS < 80

Kurang Sehat BBB 50 < TS < 65 BB 40 < TS < 50 B 30 < TS < 40

Tidak Sehat CCC 20 < TS < 30 CC 10 < TS < 20 C TS > 10

Sumber : Rangkuti, 2011

Berdasarkan kriteria nilai akhir skor kinerja, penilaian kinerja departemen

SDM pada tahun 2011 digolongkan dalam kondisi “Sangat Sehat”, dengan

kategori AAA dengan skor kinerja 95.69%. Dilihat dari perkiraan pengukuran

kinerja departemen Sumber Daya Manusia PT Pertamina Gas pada tahun 2011,

internal perusahaan sudah cukup siap mempersiapkan strategi SDM nya untuk

mencapai visi dan misi perusahaan (Human Capital Readiness). Hal ini dapat

memudahkan departemen Sumber Daya Manusia sebagai pendorong internal

perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya sehingga berpengaruh secara

signifikan terhadap perusahaan serta menjadikan personelnya memiliki global

mindset dan mampu bersaing menjadi perusahaan gas dunia.

93

4.11 Implikasi Penelitian

Setelah dilakukan pengukuran kinerja departemen Sumber Daya Manusia PT

Pertamina Gas, maka dapat dilihat dari beberapa pencapaian KPI (Key

Performance Indicator) perusahaan terdapat 3 KPI yang tidak tercapai, antara

lain: (1) persentase penyelesaian peraturan perusahaan, (2) persentase rekrutmen,

dan (3) persentase program kepemilikan rumah. Berdasarkan observasi langsung,

dapat dianalisis bahwa penyelesaian peraturan perusahaan tidak tercapai karena

terealisasinya peraturan harus disahkan oleh Depnakertrans dan beberapa

peraturan lainnya masih berkiblat dari perusahaan induk (Pertamina Persero),

sehingga terdapat kendala dalam waktu penyelesaian draft tersebut. Untuk

persentase rekrutmen, perusahaan memiliki beberapa pertimbangan dalam

melakukan rekrutmen pegawai. Beberapa pertimbangannya yaitu:

- Project

- Efisiensi biaya

- Efektivitas Organisasi

- Waktu (timing), yang tepat untuk mempersiapkan pelatihan/pembinaan

pekerja baru.

Setelah didapatkan hasil pengukuran, perusahaan diharapkan untuk melakukan

hal-hal berikut ini:


94

Untuk perspektif keuangan, faktor pendorong agar tingkat Anggaran Biaya

Operasi (ABO) terealisasi lebih efisien dan menghasilkan efektivitas yaitu dengan

penerapan inisiatif strategis sebagai berikut:

- Melakukan pemetaan kebutuhan dan TKO (Tata Kerja Organisasi) di

bidang Sumber Daya Manusia

- Mengoptimalkan pekerja senior menjadi trainer internal perusahaan


Untuk perspektif pelanggan, upaya-upaya yang dilakukan antara lain:

- Melakukan salary survey dengan bisnis sejenis, agar pekerja dapat lebih

meningkatkan loyalitas serta kontribusinya terhadap perusahaan.

- Meningkatkan Man Power, dimana pekerja perusahaan diberdayakan agar

mampu berkompetensi serta mengisi gap nya dalam struktur karirnya.


Hal yang mendapat perhatian paling tinggi dari perspektif ini adalah

Konvensi CIP (Continuous Improvement Program) dan Reorganisasi Pertagas

ke dalam system MySAP. Ini dapat dilihat dari tabel 4.21 sesuai dengan

perspektifnya yaitu proses bisnis internal, pemberian bobot kepentingan yang

diberikan untuk Key Performance Indicator Konvensi CIP dan Reorganisasi

Pertagas ke dalam MySAP yaitu sebesar 0.18 dan 0.15. Hal ini dikarenakan

kedua KPI tersebut merupakan program dan investasi perusahaan dalam

menjalankan bisnisnya agar jauh lebih efektif dan efisien dalam industri migas

95

yang semakin global. Agar reorganisasi ini terealisasi secara optimal

dibutuhkan faktor pendorong seperti sistem yang terintegrasi dengan baik,

SDM yang berkompeten, serta peraturan perusahaan yang mendukung. Selain

itu, program pelatihan, workshop, sosialisasi kegunaan sistem dan sebagainya

juga dapat menjadi faktor pendorong optimalisasi sistem.

4.11.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, berbagai upaya yang

dilakukan untuk meningkatkan kompetensi masing-masing pekerja yaitu

dengan adanya pemberdayaan pekerja (Employee Empowerment). Dari

perspektif ini, dapat juga berpengaruh terhadap tingkat loyalitas pekerja

terhadap perusahaan, serta zero level of turnover yang kembali lagi memiliki

pengaruh terhadap labor cost (Optimalisasi biaya rekrutmen, dsb). Inisiatif –

inisiatif yang harus dilakukan diantaranya:

- Mendorong partisipasi karyawan dalam pemberian saran kepada pihak

perusahaan. Hal ini dimaksudkan agar meningkatnya iklim kerjasama di

dalam perusahaan.

- Melakukan competency mapping (soft and hard competency)

- Melakukan clustering dan leveling untuk career success factor dalam

setiap fungsi di Pertagas

- Menetapkan evaluation of talent competency’s gap

BAB IV ANALISIS DATA - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab4/2012-1-00231-MN Bab4001.pdf ·...

Documents

Transcript of BAB IV ANALISIS DATA - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab4/2012-1-00231-MN Bab4001.pdf ·...