9  

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kepemimpinan (Leadership)

1. Pengertian Kepemimpinan

Matondang menjelaskan bahwa pemimpin adalah seseorang yang memiliki

kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan

sesuatu yang diinginkan sesuai dengan yang diinginkan. Sementara kepemimpinan

adalah suatu proses yang dilakukan oleh pemimpin dalam mempengaruhi orang lain

agar mau atau tidak melakukan sesuatu yang diinginkan. Terkait dengan hal tersebut

gaya kepemimpinan adalah pola sikap dan perilaku yang ditampilkan dalam proses

mempengaruhi orang lain (Matondang, 2008, h.5). Hollander menyampaikan bahwa

terdapat tiga elemen dalam kepemimpinan, yaitu : (1) leader; (2) follower, (3)

situation yang ketiganya berinteraksi dalam suatu proses (dalam Matondang, 2008,

h.5).

Sementara itu Ivancevich dkk. menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah

sebuah proses mempengaruhi orang lain agar memudahkan pencapaian tujuan dari

sebuah organisasi (Ivancevich dkk., 2005, h. 492).

Bennis menjelaskan bahwa terdapat empat karakteristik pemimpin dari sebuah

kelompok yang efektif, yaitu (dalam Ivancevich dkk., 2005, h. 492):

10  

a. Memberikan pengarahan dan penjelasan kepada bawahan, maksudnya adalah

selalu mengingatkan bawahannya mengenai apa yang penting dan apa yang

mereka lakukan akan membuat perbedaan.

b. Membangun kepercayaan.

c. Memberikan dukungan dan pengambilan resiko, artinya bersikap proaktif dan

bersedia untuk gagal dalam upaya meraih kesuksesan.

d. Pemberi motivasi, baik yang bersifat nyata ataupun simbolis mereka mampu

meyakinkan bahwa kesuksesan akan diraih.

Harvard Business Essentials mendefinisikan pemimpin sebagai seseorang

yang menampilkan sebuah visi masa depan dan kemudian mengembangkan strategi-

strategi logis dalam upaya merealisasikannya, serta memotivasi orang yang dipimpin

untuk mengejar dan mencapai visi tersebut bahkan dalam menghadapi rintangan

(Harvard Business Essentials, 2003, h. 46).

2.Situational Leadership (Fiedler’s Contingency Model)

Fred Fiedler mengungkapkan dalam teori Fiedler’s contingency model

membagi dua tipe pemimpin : (1) relationship-oriented, yaitu para pemimpin yang

mengutamakan hubungan baik di dalam kelompok dalam proses mencapai tujuan; (2)

task-oriented, yaitu para pemimpin yang mengutamakan tercapainya

(terselesaikannya) sebuah pekerjaan dalam proses mencapai tujuan / target

(http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership#Theories_of_leadership).

11  

Lebih lanjut lagi dalam bukunya Ivancevich menjelaskan bahwa Fiedler’s

Contingency Leadership Model menjelaskan bahwa pengkategorian kedua tipe

kepemimpinan tersebut dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu : (1) Leader-member

relations, kaitannya dengan tingkat keyakinan, kepercayaan dan rasa hormat bawahan

terhadap atasan (baik—buruk); (2). Task structure, penjelasan mengenai apa yang

harus dikerjakan oleh bawahan, bagaimana mereka mengerjakannya, kapan dan pada

kondisi seperti apa harus dilakukan, serta pilihan apa yang mereka miliki (tinggi—

rendah); (3). Position power, kekuatan yang melekat pada posisi kepemimpinan

(kuat—lemah); untuk kemudian dikaitkan dengan situasi yang dialami oleh posisi

pemimpin tersebut apakah bersifat menguntungkan atau tidak (Ivancevich dkk., 2005,

h. 498).

Situational Characteristics Situation I II III IV V VI VII VIII

Leader-member relations

Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor

Task structure

High High Low Low High High Low Low

Position power

Strong Weak Strong Weak Strong Weak Strong Weak

Preferred leadership styles

Task-Oriented Relationship-Oriented Task-Oriented

Very favorable situation

Very unfavorable situation

Gambar 2.1 Ringkasan Fiedler’s Situational Variables and Their Preferred Leadership styles (Ivancevich dkk., h. 499)

12  

Berdasarkan hal tersebut Ivancevich dalam bukunya berpendapat bahwa

efektifitas pemimpin dalam Fiedler’s contingency model ditentukan oleh interaksi

antara lingkungan (faktor eksternal) dengan faktor kepribadian. Serta kualitas

kepemimpinannya adalah harus memiliki kemampuan untuk merancang pekerjaan

agar sesuai dengan tipe kepemimpinan (task-oriented atau relationship-oriented)

(Ivancevich dkk., 2005, h. 498-499).

3. Transformational Leadership

Ivancevich dkk. menjelaskan bahwa transformational leadership adalah

kepemimpinan dimana seorang pemimpin mampu memberikan motivasi bagi

bawahannya untuk bekerja berdasarkan tujuan organisasi bukan hanya kepentingan

pribadi dan untuk mencapai prestasi dan aktualisasi diri bukan hanya sekadar rasa

aman (Ivancevich dkk., 2005, h. 511).

Berdasarkan sudut pandang transformational leadership, dengan

mengutarakan visinya seorang pemimpin mampu menstimulasi bawahannya untuk

bekerja keras agar mencapai tujuan dari visi tersebut. Selain itu para pemimpin juga

melakukan perubahan besar dalam organisasinya mulai dari misi, cara bekerja hingga

manajemen sumber daya manusia dalam upaya mencapai visi yang telah diutarakan;

seorang pemimpin yang transformasional akan merombak filosofi, sistem yang

berlaku serta budaya organisasi secara menyeluruh (Ivancevich dkk., 2005, h. 512).

Bass mengidentifikasikan bahwa terdapat lima faktor yang menggambarkan

pemimpin yang transformasional, yaitu (dalam Ivancevich dkk., 2005, h. 512) :

13  

a. Charisma, pemimpin mampu menanamkan nilai, rasa hormat, dan

kebanggaan serta mampu mengartikulasikan visinya.

b. Individual attention, pemimpin memperhatikan kebutuhan-kebutuhan

bawahannya dan memberikan pekerjaan yang berarti sehingga bawahan dapat

berkembang.

c. Intellectual stimulation, pemimpin membantu bawahannya untuk berpikir

secara rasional lebih mendalam bagaimana menelaah sebuah situasi—

mendorong bawahan untuk kreatif.

d. Contingent reward, pemimpin memberitahukan apa yang harus dilakukan

oleh bawahan agar mereka dapat menerima reward yang mereka inginkan.

e. Management by exception, para pemimpin memberikan keleluasaan bagi

bawahan untuk mengerjakan pekerjaannya tanpa ada campur tangan, kecuali

pekerjaan tersebut tidak selesai sampai dengan batas waktu yang ditentukan.

4. Gaya Kepemimpinan (Path-goal Leadership Model)

Soekarso dkk. menjelaskan bahwa hakekat dari teori ini yaitu tugas utama

pemimpin adalah membantu bawahan agar mampu mencapai tujuan serta

memberikan dukungan dan pengarahan yang dianggap perlu guna memastikan tujuan

mereka sesuai dengan sasaran atau tujuan organisasi (Soekarso dkk., 2010, h. 143).

Lebih lanjut Soekarso dkk. menjelaskan terdapat empat gaya kepemimpinan

berdasarkan path-goal leadership model, yaitu (Soekarso dkk., 2010, h. 144) :

a. Gaya direktif (pengarah), memfokuskan pada tugas (task centered). Sub-

aspeknya terdiri dari :

14  

• Pemimpin menjelaskan mengenai apa yang diharapkan dari

bawahannya.

• Memberikan pedoman yang jelas dan terperinci.

• Meminta bawahan agar mengikuti peraturan dan sistem prosedur

organisasi.

• Mengkoordinir waktu pekerjaan bawahan.

b. Gaya suportif (pendukung), memfokuskan pada hubungan interpersonal.

Sub-aspeknya terdiri dari :

• Memperhatikan kebutuhan bawahan

• Menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dengan

memberi imbalan yang bersifat positif.

• Menciptakan suasana kerja yang nyaman dan bersahabat.

c. Gaya partisipatif (peran serta), memfokuskan pada partisipasi bawahan.

Sub-aspeknya terdiri dari :

• Melakukan konsultasi (melibatkan bawahan) dan

mempertimbangkan saran-saran dari bawahan.

• Bawahan merasa lebih puas karena dilibatkan dalam berbagai

kegiatan termasuk pengambilan keputusan, sehingga merasa

bertanggung jawab untuk mencapai tujuan.

• Dengan melibatkan bawahan berarti dapat meningkatkan sense of

belonging bawahan.

15  

d. Gaya orientasi prestasi, memfokuskan pada orientasi “keberhasilan”, serta

yakin dan percaya bahwa bawahan mampu mencapainya. Sub-aspeknya

terdiri dari :

• Merancang dan menetapkan tugas atau tujuan yang menantang.

• Mengupayakan perbaikan-perbaikan dan mengutamakan

keunggulan kinerja.

• Memiliki keyakinan bahwa bawahan akan mampu mencapai

standar yang tinggi.

B. Manajemen Strategis (Strategic Management)

1. Pengertian Manajemen Strategi

David mengungkapkan bahwa manajemen strategi adalah seni dan

pengetahuan tentang merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi kinerja

dari tiap-tiap divisi yang memungkinkan sebuah organisasi dapat mencapai tujuan /

target (David, 2009). Lebih lanjut dijelaskan bawa tujuan daripada manajemen

strategi adalah untuk mengusahakan dan menciptakan kesempatan yang baru dan

berbeda di masa mendatang (David, 2009).

Dalam kenyataannya penerapan manajemen strategi jelas membutuhkan

pelaku atau tokoh sentral pada sebuah organisasi yang memungkinkan proses

penerapan manajemen strategi tersebut dapat terlaksana dengan baik, David

menjelaskan bahwa tokoh sentral tersebut disebut sebagai strategist atau ahli

strategi—seseorang yang paling bertanggung jawab mengenai kesuksesan atau

16  

kegagalan dari sebuah organisasi (David, 2009). Mereka membantu perusahaan untuk

mengumpulkan, menganalisis dan menyusun informasi-informasi yang dapat

dimanfaatkan untuk pengembangan analisis peramalan model dan skenariobisnis,

mengevaluasi kinerja korporat maupun divisi, melihat peluang pasar yang

menjanjikan, mengidentifikasi ancaman serta mengembangkan rencana kerja yang

kreatif (David, 2009).

Menurut David selain strategist ada tujuh istilah kunci yang juga berkaitan

dengan manajemen strategi yaitu (David, 2009) :

a). Vision and mission statements adalah pernyataan mengenai apa sesungguhnya

keinginan sebuah organisasi tersebut serta pernyataan mengenai penjabaran

ruang lingkup serta tujuan dan perbedaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan

dibandingkan dengan pesaingnya.

b). External opportunities and threats adalah ancaman yang berkaitan dengan

ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah,

teknologi serta kecenderungan pola persaingan yang akan menjadi

menguntungkan atau merugikan organisasi tersebut.

c). Internal strengths and weaknesses adalah kegiatan-kegiatan yang dilakukan di

dalam sebuah organisasi yang dapat dikontrol, apakah performanya sangat baik

atau sebaliknya.

d). Long-term objective sadalah hasil spesifik yang ingin dicapai oleh sebuah

organisasi yang berkaitan dengan misi organisasi tersebut dalam waktu yang

lama.

17  

e). Strategies adalah sarana yang diupayakan agar long-term objectives dapat

tercapai. Bentuk-bentuknya dapat berupa geographic expansion, diversification,

acquisition, product development, market penetration, retrenchment,

divestiture, liquidation dan joint venture.

f). Annual objectives adalah langkah-langkah atau tahapan-tahapan jangka pendek

dari sebuah organisasi yang harus dicapai dalam rangka mencapai rencana

jangka panjang.

g). Policies adalah sarana penunjang yang dapat digunakan untuk mencapai annual

objectives, bentuknya dapat meliputi panduan, peraturan, dan prosedur. Atau

dengan kata lain Policies adalah pedoman-pedoman untuk pengambilan

keputusan dan mengatasi situasi berulang atau rutin

Penerapan manajemen strategis oleh sebuah organisasi dapat memberikan dua

keuntungan bagi organisasi tersebut, yaitu (David, 2009) :

a). Keuntungan Finansial, dari sejumlah penelitian mengindikasikan bahwa

perusahaan yang menerapkan konsep manajemen strategi lebih untung (profit)

dan sukses dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan manajemen

strategis.

b). Keuntungan Non-finansial, dengan menerapkan manajemen strategis sebuah

perusahaan akan dapat meningkatkan kewaspadaan terhadap kekuatan-kekuatan

yang berasal dari luar perusahaan tersebut, seperti ancaman yang akan muncul,

pemahaman yang lebih mendalam mengenai strategi yang dilakukan oleh

pesaing, meningkatkan produktifitas karyawan, mengurangi resistensi terhadap

perubahan.

18  

2. Penerapan Manajemen Strategis di Organisasi

Pemerintahan dan Non-Profit

David dalam bukunya menjelaskan bahwa penerapan manajemen strategis

tidak hanya pada SBU atau perusahaan-perusahaan swasta yang berorientasi profit

tetapi juga pada organisasi-organisasi non-profit bahkan pemerintahan, sperti

pendidikan, pelayanan kesehatan, kementrian-kementrian dan lembaga-lembaga

pemerintah dengan tujuan untuk menjadikan organisasi tersebut lebih efektif dan

efisien (David, 2009).

Pedoman-pedoman penerapan manajemen strategis pada organisasi

pemerintahan (David, 2009) :

a. Strategi-strategi harus dirundingkan terlebih dahulu.

b. Pihak luar harus dilibatkan dalam proses penerapan manajemen strategis.

c. Isu-isu yang berkaitan dengan permasalahan sosial-politik harus diatasi

dengan tepat.

d. Strategi-strategi yang diterapkan harus memainkan peranan yang penting dan

besar.

e. Proses penerapan harus fleksibel untuk menghindari birokrasi yang tidak

perlu.

f. Strategi tidak selalu bisa dirahasiakan.

19  

2.1. Matriks TOWS (Threats-Opportunities-Weaknesses-

Strengths)

Sebuah tool analisis yang utama bagi seorang manajer yang dapat

membantu mengembangkan penerapan strategi-strategi dengan memperhatikan

faktor-faktor baik internal (Strengths dan Weaknesses) maupun eksternal

(Threats dan Opportunities) (David, 2009). Selanjutnya menurut David Terdapat

empat strategi yang dapat dikembangkan oleh seorang manajer dari TOWS

matrix ini, yaitu (David, 2009) :

a. Strategi SO (Strengths-Opportunities), menggunakan kekuatan internal

yang dimiliki sebuah perusahaan untuk menfaatkan peluang yang berasal

dari eksternal perusahaan.

b. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan yang dimiliki dengan melihat adanya peluang yang berasal dari

eksternal perusahaan.

c. Strategi ST (Strengths-Threats), menggunakan kekuatan yang dimiliki

oleh perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari

ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan.

d. Strategi WT (Weaknesses-Threats), tindakan preventif yang bertujuan

untuk mengurangi kelemahan yang dimiliki perusahaan dan menghindari

ancaman dari luar perusahaan.

20  

Gambar 2.2 TOWS Matrix (Sumber: David, 2009)

2.2. Matriks QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang

secara obyektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan

berdasarkan data kuantitatif. Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan good

intuitive judgement (David, 2009).

Langkah-langkah dalam menyusun QSPM adalah sebagai berikut (David,

2009) :

a. Buatlah daftar faktor eksternal (kesempatan/ancaman) dan faktor internal

(kekuatan/kelemahan) di sebelah kiri dari kolom matrik QSPM.

b. Berilah bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.

c. Analisis matrik yang sesuai dari langkah kedua dengan mengidentifikasikan

strategi alternatif yang harus diimplementasikan.

d. Berikan skor alternatif (SA) dengan rentang skor sebagai berikut :

1 = tidak memiliki daya tarik

21  

2 = daya tariknya rendah

3 = daya tariknya sedang

4 = daya tariknya tinggi

- = tidak memiliki dampak terhadap strategi alternatif

e. Kalikan bobot dengan SA pada masing-masing faktor eksternal / internal pada

setiap strategi.

f. Jumlahkan seluruh skor SA

Keterangan:

SA : Skor Atraktif

TSA : Total Skor Atraktif

Skoring :

• Faktor Internal : 1 = kelemahan utama; 2 = kelemahan minor; 3 =

kekuatan kecil; 4 = kekuatan utama.

• Faktor Eksternal : 1 = respon perusahaan lemah; 2 = respon perusahaan

cukup; 3 = respon perusahaan di atas rata-rata; 4 = respon perusahaan sangat

baik.

2.3. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)

Loren W. Kuzuhara & Ramon J. Aldag menjelaskan bahwa grand

strategy adalah susunan rencana luas dan menyeluruh yang dijadikan panduan

bagi sebuah organisasi dalam upaya untuk mencapai tujuan organisasi (Kuzuhara

22  

& Aldag, 2005). Selanjutnya Kuzuhara dkk. membagi tiga bentuk grand strategy

yang dapat diimplementasikan oleh seorang pemimpin, yaitu (Kuzuhara &

Aldag, 2005) :

a) Growth strategy, biasanya digunakan oleh seorang pemimpin organisasi

yang baru masuk ke dalam pasar / industri dengan tujuan untuk mendapatkan

profit yang tinggi dan memperoleh peluang yang lebih besar di industri

tersebut.

b) Stability strategy, biasanya digunakan oleh seorang pemimpin ketika

menghadapi sebuah kondisi dimana harus menjaga stabilitas market share

perusahaan yang dipimpin.

c) Retrenchment strategy, biasanya digunakan oleh pemimpin ketika

perusahaan yang dipimpin mengalami penurunan performanya dikarenakan

oleh kelemahan yang berasal dari dalam perusahaan sendiri ataupun

ancaman yang datang dari luar perusahaan.

David menjelaskan bahwa grand strategy matrix menggunakan dua buah

dimensi evaluasi sebagai dasar analisis strategi yaitu competitive position dan

market growth (David, 2009). Selanjutnya berdasarkan dua dimensi evaluasi

tersebut terdapat empat quadrant pengelompokan yang dilengkapi dengan

pilihan strategi yang dapat diterapkan berdasarkan masing-masing quadrant

tersebut, seperti (David, 2009):

23  

a) Quadrant I, institusi yang berada pada posisi ini adalah institusi yang

memiliki posisi strategis yang sempurna, karena berada dalam industri yang

berkembang dengan cepat serta kemampuan bersaing yang dimilki oleh

institusi tersebut kuat. Alternatif pilihan strategi yang tepat antara lain :

pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, diversifikasi

usaha terpusat, dan sebagainya.

b) Quadrant II, institusi yang berada dalam posisi ini perlu mengevaluasi cara

mereka melakukan pendekatan terhadap kondisi pasar, karena walaupun

industri mengalami peningkatan tetapi institusi tersebut tidak mampu

bersaing dengan baik di dalam industri, sehingga institusi-institusi tersebut

harus meninjau ulang pendekatan yang dilakukan untuk dapat meningkatkan

daya saing mereka. Alternatif pilihan strateginya antara lain : yang menjadi

pertimbangan utama adalah menyusun strategi intensif untuk bersaing,

kemudian pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk,

divestasi, likuidasi, dan sebagainya.

c) Quadrant III, institusi yang berada dalam posisi ini bersaing dalam sebuah

industri yang bergerak dengan lambat dan memiliki posisi bersaing yang

lemah, yang harus dilakukan oleh institusi yang berada dalam quadran ini

adalah merubah secara drastis dan cepat untuk menghindari kebangkrutan

dan kemungkinan buruk lainnya. Alternatif pilihan strateginya antara lain :

pengurangan, diversifikasi terpusat, diversifikasi konglomerasi, divestasi,

likuidasi, dan sebagainya.

24  

d) Quadrant IV, institusi yang berada pada quadran ini memiliki posisi

bersaing yang kuat namun mereka berada dalam industri yang lambat

berkembang. Mereka memiliki kemampuan untuk mencetuskan upaya

diversifikasi di area yang menjanjikan untuk berkembang, biasanya

karakteristik institusi yang berada di quadran ini adalah tingkat cash flow

yang tinggi serta kebutuhan berkembang dari internal yang terbatas.

Alternatif pilihan strateginya antara lain : diversifikasi terpusat, diversifikasi

konglomerasi, joint ventures. Ringkasannya terdapat dalam bagan di bawah

ini :

Gambar 2.3 Grand Strategy Matrix (Sumber: David, 2009)

25  

C. Manajemen Perubahan (Change Management)

1. Pengertian Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah sebuah proses sistematis mengenai penerapan

pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi

perubahan pada orang yang akan terlibat dan mengalami dampak dari proses tersebut

(Wibowo, 2006, h. 37).

Selanjutnya Wibowo menjelaskan bahwa terdapat tiga pendekatan dalam

manajemen perubahan pertama, mengidentifikasi subjek (orang) yang akan terkena

dampak dari perubahan tersebut dan yang mungkin menolak perubahan; kedua,

menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi yang akan muncul terhadap proses

perubahan tersebut; ketiga, merancang strategi yang efektif dan tepat dalam upaya

mengurangi resistensi tersebut (Wibowo, 2006, h. 37).

Conner menjelaskan bahwa terdapat lima posisi dan peran yang terlibat dan

bertanggung jawab dalam manajemen perubahan, yaitu (1) sponsor, individu atau

kelompok yang berwenang dan otoritas untuk memberi persetujuan atau legitimasi

perubahan tersebut; (2) agent, individu atau kelompok yang memiliki tanggung jawab

penuh dalam proses perubahan; (3) target, individu atau kelompok yang harus

berubah; (4) advocate, individu atau kelompok yang memiliki gagasan untuk

perubahan tetapi tidak memiliki wewenang untuk menyetujui atau bahkan tanggung

jawab untuk melakukan perubahan; (5) stakeholders, sekelompok individu yang

terlibat dalam proses perubahan termasuk sponsor, agen perubahan, target dan

advocate (dalam Wibowo, 2006, h. 39).

26  

2. Tipe-tipe Perubahan

Harvard Business Essentials menjelaskan organisasi biasanya bereaksi

terhadap tantangan-tantangan yang berasal dari munculnya teknologi-teknologi baru,

pesaing baru, pasar yang baru, serta tuntutan untuk meningkatkan kinerja melalui

beberapa bentuk program rencana (Harvard Business Essentials, 2003, h. 8). Tiap-

tiap program rencana tersebut dirancang untuk mengatasi masalah yang muncul dan

meningkatkan kinerja organisasi tersebut. Harvard Business Essentials membagi

program-program rencana tersebut menjadi sebagai berikut :

a. Structural Change, program rencana ini memperlakukan organisasi sebagai

sebuah bagian fungsional. Selama proses program rencana ini berjalan jajaran

top management dibantu oleh konsultan berusaha untuk menyusun ulang

bagian-bagian fungsional tersebut untuk meningkatkan kinerja organisasi

secara keseluruhan.

b. Cost Cutting, program rencana ini memfokuskan pada penghapusan kegiatan-

kegiatan yang tidak penting atau cara-cara lain yang dapat mengurangi biaya

operasional.

c. Process Change, program rencana ini memfokuskan pada membuat alternatif-

alternatif yang dapat dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Program

rencana ini biasanya bertujuan untuk membuat proses kerja lebih cepat,

efektif, reliabel, dan/atau lebih irit biaya.

d. Cultural Change, program rencana ini memfokuskan pada sisi kemanusiaan

dari sebuah organisasi, maksudnya adalah merubah cara menjalin hubungan

27  

antara manajemen dan karyawan dalam sebuah organisasi (Harvard Business

Essentials, 2003, h. 9).

3. Faktor-faktor Penyebab Terjadinya Perubahan

Menurut Ivancevich dalam bukunya Organizational Behavior and

Management mengungkapkan bahwa ada dua faktor besar yang menyebabkan

terjadinya perubahan, yaitu (Ivancevich, 2005, h. 590) :

1. Eksternal

Kekuatan-kekuatan yang bersumber dari lingkungan luar organisasi yang dapat

mempengaruhi kondisi di dalam organisasi. Sub-faktor yang paling besar

berpengaruh dari faktor eksternal adalah pertama kekuatan ekonomi, seperti

kondisi pasar, tingkat suku bunga, nilai tukar mata uang asing, dan strategi harga

pesaing. Kedua adalah teknologi, perkembangan pengetahuan menghasilkan

teknologi-teknologi baru yang dapat diaplikasikan untuk hampir seluruh bidang

bisnis dan secara langsung dapat mempengaruhi kondisi kerja bahkan kondisi

sosial. Ketiga, perubahan kondisi sosial dan politik, maksudnya adalah

keterkaitan antara pemerintah dan pelaku bisnis semakin erat dikarenakan

pemberlakuan peraturan-peraturan (ketat / tidak ketat).

2. Internal

Kekuatan-kekuatan yang bersumber dari dalam organisasi tersebut sendiri,

biasanya berkaitan dengan permasalahan proses, seperti pengambilan keputusan

yang tidak tepat, komunikasi yang tidak berjalan dengan baik, tugas-tugas dan

28  

tanggung jawab tidak dilaksanakan; dan perilaku di dalam lingkungan kerja,

seperti moral kerja, kehadiran dan turnover pekerja.

Sejalan dengan pendapat sebelumnya Wibowo membagi dua faktor besar

yang menjadi sumber terjadinya perubahan, yaitu (Wibowo, 2006, h. 47):

1. Faktor Eksternal

Seluruh hal yang menjadi sumber dari terjadinya sebuah perubahan yang berasal

dari luar organisasi, sehingga sulit untuk dikendalikan—organisasi harus mampu

menyesuaikan diri dengan perkembangan yang terjadi di luar organisasi, yaitu :

politik dunia, karakteristik demografis, kejutan ekonomi, peraturan pemerintah,

kecenderungan sosial, kemajuan teknologi, perubahan pasar, persaingan semakin

efektif, pelanggan semakin banyak tuntutan, privatisasi bisnis milik masyarakat

berlanjut, dan pemegang saham minta lebih banyak nilai.

2. Faktor Internal

Hal-hal yang berasal dari dalam organisasi yang dirasakan menjadi kebutuhan

dan menjadi pendorong dari terjadinya perubahan dengan tujuan untuk

pengembangan organisasi, yaitu : perubahan ukuran dan struktur organisasi,

perubahan dalam sistem administrasi, pengenalan teknologi baru, perubahan

dalam produk dan/atau jasa, sifat tenaga kerja, problem dan prospek SDM serta

perilaku dan keputusan manajerial.

3.1 Pendekatan Manajemen Perubahan

Menurut Harvard Business Essentials terdapat dua pendekatan mengenai

perubahan yang terjadi di sebuah organisasi yang dibedakan berdasarkan

29  

tujuannya, yaitu peningkatan ekonomi jangka pendek dan peningkatan

kemampuan organisasi. Kedua tujuan tersebut dapat diterjemahkan oleh Michael

Beer dan Nitin Nohria ke dalam teori yang mereka sebut sebagai Teori O dan

Teori E untuk menjabarkan mengenai dua tujuan utama tersebut (Harvard

Business Essentials, 2003, h. 10).

Perubahan dalam Teori E diartikan sebagai perubahan yang mengacu pada

upaya untuk meningkatkan nilai bagi pemegang saham, yang bertolak ukur pada

meningkatnya cash flow dan harga saham tersebut (Harvard Business Essentials,

2003, h. 10).

Sementara itu dalam Teori O perubahan diartikan sebagai perubahan yang

mengacu pada perkembangan budaya organisasi yaitu budaya organisasi yang

mendukung adanya proses belajar dan berdasarkan kepada kinerja karyawan

yang baik (Harvard Business Essentials, 2003, h. 10).

4. Kotter Eight Stage Change Process

John P. Kotter mengemukakan sebuah teori mengenai model perubahan yang

terdiri dari delapan tahapan proses perubahan, yaitu (dalam Wibowo, 2006, h. 92):

a) Establishing A Sense of Urgency (membangun/menumbuhkan rasa urgensi),

melakukan identifikasi terhadap kondisi dan situasi baik internal maupun

eksternal dengan mendiskusikan krisis atau potensi krisis atau peluang besar

sehingga dapat menyimpulkan diperlukannya sebuah perubahan.

b) Creating the Guiding Coalition (menciptakan koalisi

pembimbing/pengarahan), membentuk kelompok kerja yang dapat terdiri dari

30  

lintas divisi, fungsi dan tingkatan yang akan memiliki kekuasaan yang cukup

untuk memimpin perubahan. Fungsinya adalah untuk merumuskan kebijakan-

kebijakan yang dapat dijadikan arah bagi proses perubahan.

c) Developing A Vision and Strategy (merumuskan/membangun visi dan

strategi), dengan menciptakan visi dan strategi yang jelas diharapkan

organisasi dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Visi berfungsi

sebagai pengarah dan strategi berfungsi sebagai action plan dalam proses

perubahan. Tentu saja syaratnya adalah visi dan strategi yang dirumuskan dan

ditetapkan tersebut harus diketahui dan dijalankan oleh seluruh pihak yang

terlibat dalam proses perubahan.

d) Communicating The Change Vision (mengkomunikasikan visi perubahan),

mengkomunikasikan visi dan strategi perubahan pada pihak yang terlibat

dalam proses perubahan secara terus menerus dengan menggunakan setiap

kesempatan yang ada dengan tujuan agar visi perubahan tersebut dapat

dipahami dan didukung oleh semua pihak dan dapat mempengaruhi sikap

karyawan untuk bersedia menyesuaikan diri terhadap perubahan.

e) Empowering Broad-Based Action (pemberdayaan pekerja untuk aksi secara

luas), melakukan perubahan struktur, sistem dan mekanisme agar sesuai

dengan visi perubahan dengan tujuan untuk menghilangkan potensi-potensi

yang dapat menjadi rintangan perubahan. Memberikan dorongan kepada

pekerja untuk berani melakukan tindakan yang kreatif, mengambil resiko dan

melakukan tindakan non-konservatif.

31  

f) Generating Short Term Wins (membangkitkan prestasi jangka pendek),

menyusun dan merancang rencana untuk meningkatkan kinerja sebagai hasil

dari perubahan/kemenangan yang dapat dilihat hasilnya dalam jangka pendek,

pekerja/individu yang memungkinkan tercapainya prestasi tersebut perlu

diberi pengakuan dan penghargaan. Tujuannya adalah untuk meyakinkan

bahwa visi dan strategi yang telah ditetapkan dan dijalankan benar.

g) Consolidating Gains and Producing More Change (mengkonsolidasikan hasil

dan menghasilkan perubahan yang lebih besar), melakukan kegiatan-kegiatan

yang dapat membuat proses perubahan tersebut menjadi semakin besar

dengan cara menggunakan peningkatan kredibilitas untuk mengubah semua

sistem, struktur dan kebijakan yang tidak cocok dan tidak sesuai dengan

perubahan. Merekrut, mempromosikan dan mengembangkan orang-orang

yang dinilai mampu mengimplementasikan visi perubahan dan peremajaan

proses perubahan dengan melaksanakan proyek, tema dan agen perubahan

yang baru.

h) Anchoring New Approaches In The Culture (menanamkan pendekatan baru

dalam budaya), sebagai tahap akhir dari delapan tahapan perubahan yang

artinya seluruh hasil dari proses perubahan yang telah dilakukan dijadikan

sebagai budaya kerja yang baru dengan menciptakan kinerja yang lebih baik

contohnya dengan berorientasi pada pelanggan dan produktivitas,

kepemimpinan yang lebih baik, serta manajemen yang lebih efektif,

memberikan makna hubungan yang lebih baik antara perilaku baru dan

32  

keberhasilan organisasi serta mengembangkan berbagai sarana dan cara untuk

memastikan perkembangan kepemimpinan dan suksesi.

5. Agents Of Change

Cathy Perme berpendapat bahwa yang seharusnya dilakukan oleh seorang

agen perubahan pada saat proses perubahan sedang berlangsung adalah (Perme,

1999):

a) Mampu mengenali situasi yang dihadapi dan mempunyai persepsi yang jeli

serta mampu mempengaruhi situasi tersebut.

b) Memiliki keyakinan dan kepercayaan terhadap kemampuan dirinya, jelas

mengenai nilai-nilai yang mereka miliki, mereka mengerti motivasi pribadi,

dan mereka tahu bagaimana membangun koalisi dan meminta bantuan.

c) Mampu mengedepankan tercapainya tujuan bersama (organisasi) dan

mengesampingkan ego pribadi.

d) Membangun energi, konsensus dan menjadi pemersatu bukan memecah belah

dan mengalahkan. Memfokuskan pada membangun kepercayaan dan

membantu orang lain untuk menghilangkan persepsi-persepsi dan keyakinan-

keyakinan yang dapat membebani/membatasi masa depan mereka.

Wibowo membagi keterampilan pemimpin perubahan menjadi tiga, yaitu

(Wibowo, 2006, h. 120):

a) Imajinasi untuk melakukan inovasi, untuk mendorong terciptanya suasana

yang inovatif seorang pemimpin harus mampu mengembangkan konsep,

33  

gagasan, model, dan aplikasi teknologi yang dapat membedakan

organisasinya dengan organisasi yang lain.

b) Profesionalisme untuk mewujudkan kinerja, pemimpin mengupayakan

kompetensi pribadi (bawahan) dan organisasional dengan cara mengadakan

pelatihan dan pengembangan tenaga kerja.

c) Keterbukaan untuk berkolaborasi, menjalin hubungan dengan mitra yang

mampu mendukung perluasan pencapaian organisasi, meningkatkan

bargaining position, dan meningkatkan semangat kerja.

Ivancevich menjelaskan mengenai change agent adalah sebagai seseorang

yang bertindak sebagai pencetus perubahan dan dapat berasal dari luar contohnya

konsultan (pihak ketiga) yang hanya ada di dalam organisasi selama proses perubahan

berlangsung atau dalam organisasi seperti manajer atau individu yang mengetahui

tentang permasalahn yang dihadapi oleh organisasi dan diharapkan serta dianggap

mampu untuk membawa perubahan besar di dalam organisasi (Ivancevich, 2005, h.

583).

Pemberdayaan menurut Wibowo adalah suatu proses dimana pekerja

diberikan otoritas dan keleluasaan yang berlebih dalam hubungannya dengan

pekerjaan mereka.Dengan pemberdayaan dapat mewujudkan pergeseran kekuasaan

kepada sekelompok pekerja yang diperbolehkan untuk membuat keputusan sendiri

(Wibowo, 2006, h. 160).

34  

6. Penolakan Perubahan (Resistance to Change)

Connor mengungkapkan bahwa proses perubahan pada sebuah organisasi

cenderung akan mengalami penolakan—terdapat beberapa hal yang mendasari

terjadinya hal tersebut, seperti (dalam Yukl, 2006):

a. Lack of trust (kurang percaya)

Alasan mendasar terjadinya penolakan terhadap perubahan adalah tidak ada

rasa percaya kepada pelaku perubahan tersebut sendiri. Rasa tidak percaya

dapat memperluas dampak terjadinya penolakan yang bersumber dari faktor-

faktor lain.

b. Belief that change is not necessary (merasa bahwa tidak perlu ada perubahan)

Penolakan akan adanya perubahan pada sebuah organisasi akan semakin kuat

jika apa yang berlaku atau diterapkan saat ini terbukti berhasil di masa lalu

dan tidak ada bukti-bukti yang menyatakan bahwa adanya permasalahan yang

serius dari hal tersebut sehingga diperlukan adanya perubahan yang mendasar.

c. Belief that the change is not feasible (merasa bahwa perubahan tidak

memungkinkan untuk dilakukan)

Perubahan yang diusulkan untuk menghadapi permsalahan yang terjadi di

sebuah organisasi dianggap tidak memungkinkan untuk diterapkan maka

biasanya akan terjadi penolakan.

d. Economic threats (ancaman perekonomian)

Walaupun perubahan yang akan dilakukan dapat menguntungkan perusahaan

secara menyeluruh tetapi jika dapat mengancam karir, keamanan dan

35  

kenyamanan bekerja seperti komputerisasi (mengganti manusia dengan mesin/

teknologi) maka akan terjadi penolakan.

e. Relative high cost (biaya yang tinggi)

Diperlukan adanya perhitungan yang tepat dan akurat sehingga perubahan

yang tentu saja akan menambah biaya tersebut dapat diimbangi dengan

benefit yang akan diperoleh nantinya.

f. Fear of personal failure (takut akan kegagalan pribadi)

Perubahan yang diusulkan akan cenderung diterima jika perubahan-perubahan

tersebut disertai dengan adanya bimbingan dan panduan demi keberhasilan

secara menyeluruh.

g. Loss of status and power (kehilangan status dan kekuasaan)

Perubahan yang terjadi di sebuah organisasi tentu saja akan berdampak

terhadap berubahnya struktur organisasi, jabatan dan individu yang

menjabat—dapat menimbulkan penolakan.

h. Threat to values and ideals (ancaman terhadap nilai dan idealisme)

Perubahan yang diterapkan akan mengalami penolakan jika tidak sesuai

dengan nilai dan idealisme yang berlaku di organisasi tersebut, terlebih jika

nilai dan idealisme tersebut sudah menjadi sebuah kebudayaan.

i. Resentment of interference (penolakan terhadap gangguan)

Adanya keengganan untuk menerima perintah atau diatur oleh orang lain.

36  

D. Budaya Organisasi (Organizational Culture)

1. Pengertian Budaya Organisasi

McShane dan Von Glinow menjelaskan bahwa budaya organisasi adalah pola

dasar mengenai nilai-nilai bersama dan asumsi yang mengatur cara karyawan dalam

sebuah organisasi berpikir dan bertindak dalam menghadapi masalah dan peluang.

Lebih lanjut McShane dan Von Glinow menyebutkan bahwa budaya organisasi juga

menjelaskan mengenai hal-hal yang penting dan tidak penting di dalam sebuah

organisasi dan akan mengarahkan setiap anggota organisasi untuk berlaku dengan

benar dalam mengerjakan pekerjaan (MsShane dan Von Glinow, 2008, h. 460).

2. Elemen-elemen Budaya Organisasi

McShane dan Von Glinow menjelaskan bahwa budaya organisasi terdiri dari

sejumlah elemen-elemen baik yang dapat diamati maupun tidak. Artifacts, yaitu

simbol-simbol atau tanda-tanda yang dapat diamati dari sebuah budaya organisasi

yang berlaku yaitu terdiri dari, (1) cerita/kisah baik sukses maupun gagal dari

perjalanan sebuah organisasi, (2) ritual dan perayaan, ritual yaitu kegiatan sehari-hari

dalam sebuah organisasi yang terprogram yang dapat menampilkan budaya dari

organisasi tersebut, sementara perayaan adalah kegiatan terencana yang diadakan

khusus untuk memberikan penghargaan, (3) bahasa perusahaan, yaitu cara

berkomunikasi di dalam sebuah organisasi baik dalam menyapa rekan kerja,

pelanggan, maupun mengkomunikasikan budaya yang berlaku, (4) struktur fisik dan

simbol-simbol, yaitu bentuk-bentuk, ukuran, lokasi dan usia gedung atau bangunan

37  

dan isi di dalamnya merefleksikan dan mempengaruhi budaya sebuah organisasi

(MsShane dan Von Glinow, 2008, h. 463).

Nilai-nilai dan asumsi menurut McShane dan Von Glinow merupakan elemen

dari budaya organisasi yang tidak dapat diamati terdiri dari :

a) Nilai-nilai bersama, terdiri dari keyakinan-keyakinan yang disadari serta

evaluasi mengenai baik atau buruk dan benar atau salah.

b) Asumsi bersama, terdiri dari keyakinan-keyakinan dan persepsi-persepsi yang

diyakini secara tidak sadar (MsShane dan Von Glinow, 2008, h. 460).

3. Fungsi Budaya Organisasi

McShane dan Von Glinow menjelaskan dampak dari budaya organisasi adalah

tergantung pada kekuatan dari budaya itu sendiri maksudnya adalah seberapa

besar/kuat dan mendalamnya para anggota organisasi menanamkan nilai dan asumsi

dominan yang berlaku di sebuah organisasi (MsShane dan Von Glinow, 2008, h.

466). Jadi dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi dapat mempengaruhi

kesuksesan sebuah organisasi, hal tersebut sejalan dengan yang disampaikan oleh

McShane dan Von Glinow yang menjelaskan bahwa budaya organisasi memiliki tiga

fungsi penting, yaitu sebagai (MsShane dan Von Glinow, 2008, h. 466) :

a) Sistem kontrol, budaya organisasi adalah sebuah bentuk kontrol sosial yang

tertanam dan mampu mempengaruhi keputusan dan perilaku anggota

organisasi.

38  

b) Perekat sosial, budaya organisasi adalah perekat yang dapat menyatukan

anggota-anggota organisasi dan membuat mereka merasa sebagai bagian dari

perjalanan organisasi.

c) Menyadarkan, budaya organisasi membantu anggota organisasi dalam proses

menyadari dan memahami apa yang terjadi di dalam organisasi dan mengapa

hal tersebut terjadi, serta membantu anggota organisasi menyadari apa yang

diharapkan organisasi dari mereka.