13

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Telaah Hasil Penelitian Sebelumnya

Telaah hasil penelitian sebelumnya berfungsi sebagai bahan pembanding

yang mampu memberikan gambaran mengenai arah penelitian dan batasan hasil

yang ingin diperoleh. Terdapat tiga penelitian yang dipergunakan sebagai bahan

pembanding yang sesuai dengan penelitian yang akan dibuat.

Penelitian yang digunakan sebagai pembanding pertama adalah penelitian

yang dibuat oleh Halim (2012) yang berjudul “Pengaruh Pelatihan Terhadap

Produktivitas Kerja Karyawan Collage Restaurant di Hotel Pullman Jakarta

Central Park.” Tujuan yang ingin dicapai melalui penelitian tersebut adalah: untuk

mengetahui pengaruh pelatihan secara simultan dan parsial terhadap kinerja

karyawan Collage Restaurant di Hotel Pullman Jakarta. Metode penelitian yang

dipergunakan adalah metode deskriptif-asosiatif dengan pendekatan kuantitatif.

Teknik analisis data yang digunakan adalah teknik analisis regresi linear

sederhana dengan mempergunakan teknik sampel jenuh atau sensus dengan

jumlah sampel sebanyak 31 orang. Variabel penelitian adalah pelatihan dan

produktivitas kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelatihan (training)

memiliki pengaruh signifikan sebesar 70,5 persen terhadap produktivitas kerja

karyawan

14

Pada penelitian yang dibuat oleh Rispati dkk (2013) yang berjudul

“Pengaruh Pelatihan Kerja dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan (studi kasus

pada karyawan hotel Grasia Semarang.” Penelitian ini bertujuan untuk

mengetahui pengaruh pelatihan kerja, dan motivasi secara simultan maupun

parsial terhadap kinerja karyawan hotel Grasia Semarang. Teknik penentuan

sampel dilakukan secara jenuh atau sensus dengan jumlah sampel sebanyak 80

orang. Teknik analisis data menggunakan metode uji regresi sederhana dan

berganda. Variabel penelitian adalah pelatihan kerja, motivasi dan kinerja

karyawan. Hasil penelitian adalah bahwa pelatihan kerja mempunyai pengaruh

paling besar terhadap kinerja karyawan yaitu 10,1 persen dibanding motivasi yang

hanya sebesar 5 persen. Secara bersama-sama pelatihan kerja dan motivasi

mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar 13,3 persen.

Penelitian Permitasari dengan yang berjudul “Pengaruh Dimensi Pelatihan

Terhadap Kinerja Karyawan Pada Badan Pusat Statistik Kabupaten Magetan”

(tahun 2012). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan yang

terdiri dari lima dimensi, yaitu : (1). Materi pelatihan, (2). Sarana pelatihan, (3).

Instruktur pelatihan, (4). Metode pelatihan, dan (5). Peserta pelatihan terhadap

kinerja karyawan pada Badan Pusat Statistik Kabupaten Magetan. Metode

penelitian menggunakan teknik analisis regresi linear berganda. Penelitian ini

menggunakan populasi sebesar 30 orang karyawan Badan Pusat Statistik

Kabupaten Magetan. Hasil penelitian dengan menggunakan analisis regresi linier

berganda menunjukkan bahwa dimensi materi pelatihan (X1), sarana pelatihan

(X2), instruktur pelatihan (X3), metode pelatihan (X4), dan peserta pelatihan (X5)

berpengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan (Y). Dimensi materi

15

pelatihan (X1) mempunyai pengaruh dominan terhadap kinerja karyawan karena

mempunyai nilai koefisien beta yang paling tinggi. Dengan demikian dapat

dikatakan bahwa dimensi pelatihan yaitu, materi pelatihan, sarana pelatihan,

instruktur pelatihan, metode pelatihan, dan peserta pelatihan mempunyai pengaruh

secara simultan terhadap kinerja karyawan. Dimensi materi pelatihan (X1), sarana

pelatihan (X2), metode pelatihan (X4) dan peserta pelatihan (X5) masing masing

berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y), sedangkan instruktur pelatihan (X3)

terbukti tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y).

Persamaan ketiga penelitian tersebut dengan penelitian ini adalah

menggunakan variabel pelatihan sebagai variabel bebas dan mempergunakan

variabel kinerja karyawan sebagai variabel terikat. Perbedaannya adalah variabel

pelatihan dibagi menjadi enam aspek yaitu, materi, metode, instruktur, tujuan,

lingkungan penunjang dan peserta pelatihan, sebagai variabel bebas yang akan

diuji pengaruhnya terhadap varibel kinerja sebagai variabel terikat. Manfaat

tinjauan penelitian sebelumnya adalah, variabel yang sudah dipergunakan untuk

penelitian sebelumnya dapat diaplikasikan kembali pada penelitian ini dengan

metode analisis data dan variabel lain yang mempengaruhi. Teknik analisis data

yang dipergunakan adalah teknik analisis regresi berganda dengan jumlah

responden sebanyak 108 orang yang dipilih dengan metode undian dengan

melakukan pembagian kuota sebanyak 50% terhadap masing-masing departemen.

Penelitian dilakukan di Mercure Resort Sanur, Denpasar Bali pada tahun 2015.

Berdasarkan pada telaah penelitian sebelumnya, dapat dilihat perbedaan maupun

persamaan terhadap penelitian sekarang. Lebih jelas persamaan dan perbedaan

tersebut terdapat pada Tabel 2.1.

16

Tabel 2. 1

Persamaan dan Perbedaan Penelitian Sebelumnya Dengan Penelitian Sekarang

NO Persamaan/Perbedaan

Peneliti/Tahun Tujuan Metode Hasil Variabel

1 Halim (2012) Untuk mengetahui

pengaruh pelatihan secara

simultan dan parsial

terhadap produktivitas

kerja

Analisis Regresi

Linear Sederhana

Pelatihan memiliki pengaruh

signifikan sebesar 70,5 persen

terhadap produktivitas kerja

karyawan

Pelatihan (X)

Produktifitas

Kerja (Y)

2 Rispati dkk

(2013)

Untuk mengetahui

pengaruh pelatihan kerja,

dan motivasi secara

simultan maupun parsial

terhadap kinerja karyawan

Analisis Regresi

Liniear Sederhana dan

Berganda

Pelatihan kerja mempunyai

pengaruh paling besar terhadap

kinerja karyawan yaitu 10,1

persen dibanding motivasi

yang hanya sebesar 5 persen.

Secara bersama-sama pelatihan

kerja dan motivasi mempunyai

pengaruh terhadap kinerja

karyawan sebesar 13,3 persen.

Pelatihan Kerja

(X1), Motivasi

Kerja (X2),

Kinerja (Y)

3 Permitasari

(2012).

Untuk mengetahui

pengaruh pelatihan secara

simultan dan parsial

terhadap kinerja.

Analisis Regresi

Linier Berganda

Semua dimesi pelatihan

berpengaruh secara simultan,

instruktur pelatihan tidak

berpengaruh terhadap kinerja

dan materi pelatihan memiliki

pengaruh dominan terhadap

kinerja

Materi pelatihan

(X1), Sarana

pelatihan (X2),

Metode pelatihan

(X4), Peserta

pelatihan (X5)

masing kinerja

karyawan (Y).

3 Sekarang (2015) Untuk mengetahui

pengaruh pelatihan secara

simultan dan parsial

terhadap kinerja

Analisis Linier

Sederhana dan

Berganda

Hasil belum ditemukan. Materi pelatihan

(X1), Metode

Pelatihan (X2),

Instruktur

17

karyawan, dan mengetahui

variabel pelatihan yang

mendominasi kinerja

karyawan

Pelatihan (X3),

Tujuan Pelatihan

(X4), Lingkungan

penunjang

Pelatihan

(X5).Peserta

Pelatihan (X6),

Kinerja (Y).

Sumber: Hasil Modifikasi, 2015.

Berdasarkan Tabel 2.1, dapat dilihat bahwa terdapat persamaan tujuan antara penelitian sebelumnya dengan penelitian sekarang

yaitu untuk menemukan pengaruh pelatihan secara simultan dan parsial terhadap kinerja. Perbedaan terlihat pada variabel X yang

dipergunakan. Pada peneilitian sekarang terdapat enam buah variabel X yang terdiri dari X1), Metode Pelatihan (X2), Instruktur

Pelatihan (X3), Tujuan Pelatihan (X4), Lingkungan penunjang Pelatihan (X5). Dan Peserta Pelatihan (X6).

18

2.2 Deskripsi Konsep

2.2.1 Tinjauan Tentang Pelatihan

Pengertian training yang disampaikan oleh Hayes dan Jack (2009: 71)

adalah sebagai berikut: “The process of developing a staff member’s knowledge,

skills, and attitudes necessary to perform tasks required for a position.” Apabila

diterjemahkan secara bebas kedalam Bahasa Indonesia adalah, pelatihan

merupakan proses untuk mengembangkan pengetahuan, keahlian, dan sikap

seorang karyawan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas untuk suatu

posisi (jabatan).

Menurut Ruky (2001: 163) pelatihan didefinisikan sebagai “usaha untuk

meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan dalam pekerjaannya sekarang

dan dalam pekerjaan lain yang terkait dengan yang sekarang dijabatnya, baik

secara individu maupun sebagai bagian dari sebuah team kerja.”. Rivai (2014:

226) menyatakan “pelatihan adalah secara sistematis mengubah tingkah laku

karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.”

Selain itu Soeprihanto (2000:17) menyatakan pelatihan adalah “kegiatan

untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan

pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan.”

Pelatihan menurut Dessler (2004:216) adalah “proses mengajarkan

karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan

untuk menjalankan pekerjaan mereka.” Pelatihan merupakan salah satu usaha

dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia kerja. Karyawan

baru atau pun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya

19

tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja,

strategi, dan lain sebagainya.

Berdasarkan pengertian pelatihan tersebut maka dapat ditarik simpulan

bahwa pelatihan merupakan aktivitas perusahaan yang bertujuan untuk

meningkatkan pengetahuan seluruh karyawan pada perusahaan sehingga dapat

melakukan pekerjaan sesuai standar dan mencapai tujuan perusahaan secara

efektif dan efisien.

Banyak orang yang keliru dalam memahami antara pelatihan dan

pengembangan (development). Menurut Ruky (2001: 164) pengembangan

merujuk pada penyediaan kesempatan belajar kepada karyawan untuk membantu

mereka tumbuh dan berkembang. Dalam konteks pengembangan tersebut, dapat

ditarik suatu pemahaman bahwa seorang karyawan tidak perlu diberikan pelatihan

apabila memiliki potensi dan sudah memiliki keahlian dalam satu bidang. Karena

pelatihan merupakan fase dimana seorang karyawan mendapatkan suatu keahlian

agar dapat menyelesaikan pekerjaan.

Pelatihan berbeda dengan pendidikan. Pada penelitian yang dibuat oleh

Sleight (1993: 1), menyatakan bahwa pelatihan (training) mengajarkan bagaimana

melakukan suatu hal secara spesifik seperti menjalankan mesin, atau membuat

kaos, sedangkan pendidikan merupakan instruksi pada pengetahuan umum dalam

masyarakat seperti mempelajari sejarah kemasyarakatan, atau pengetahuan dalam

matematika. Sehingga pelatihan bersifat teknis dan menjawab pertanyaan

“bagaimana caranya untuk mengerjakan satu hal.”

20

Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi keberhasilan pelatihan.

Faktor-faktor yang menunjang pelatihan kearah keberhasilan menurut Rivai

(20014: 173), antara lain: materi, metode, instruktur, tujuan, lingkungan

penunjang dan peserta. Menurut Hasibuan (2005: 75-76) keefektifan pelatihan

dipengaruhi beberapa faktor yaitu sarana pelatihan, pelatih, materi pelatihan,

metode pelatihan, dan peserta.

Bangun (2012: 205) menyatakan, untuk mencapai hasil pelatihan yang

efektif, perlu diperhatikan konsep pembelajaran dalam perancangan pelatihan.

Terdapat tiga faktor penting yang perlu diperhatikan dalam merancang pelatihan

antara lain, kesiapan peserta pelatihan, kemampuan pelatih, dan materi pelatihan.

Berdasarkan pendapat ahli tersebut dapat ditarik simpulan bahwa terdapat

beberapa faktor yang menunjang pelatihan kearah keberhasilan yaitu: materi,

metode, instruktur, tujuan, lingkungan penunjang dan peserta pelatihan.

Pada dasarnya, setiap kegiatan terarah tentu harus memiliki sasaran yang

jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut,

demikian pula dengan program pelatihan. Menurut Rivai (2014: 166), kegiatan

pelatihan pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku

dari orang-orang yang mengikuti pelatihan. Perubahan tingkah laku yang

dimaksud disini dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keahlian, keterampilan,

dan perubahan sikap serta perilaku. Oleh karena itu, sasaran pelatihan dapat

dikatergorikan kedalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain:

21

1) Kategori psikomotorik, meliputi pengontrolan otot-otot sehingga orang dapat

melakukan gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut

memiliki keterampilan fisik tertentu.

2) Kategori afektif, meliputi perasaan, nilai dan sikap. Sasaran pelatihan dalam

kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu.

3) Kategori kognitif, meiliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami,

dan menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah untuk membuat

orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir.

Mangkunegara (2006: 67) menyebutkan tujuan pelatihan dan

pengembangan antara lain:

1) Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi

2) Meningkatkan produktivitas kerja

3) Meningkatkan kualitas kerja

4) Meningkatkan ketetapan perencanaan sumberdaya manusia

5) Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja

6) Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal

7) Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja

8) Menghindari keusangan (obsolence)

9) Meningkatkan perkembangan karyawan

Umar (2004: 21) berpendapat bahwa program pelatihan bertujuan untuk

memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja

untuk kebutuhan sekarang. Berdasarkan pendapat ahli tersebut, maka dapat ditarik

simpulan bahwa tujuan dari kegiatan pelatihan adalah untuk meningkatkan

22

keterampilan kerja dan merubah perilaku karyawan yang disebabkan oleh

peningkatan ilmu pengetahuan.

2.2.2 Tinjauan Tentang Materi Pelatihan

Menurut Siagian (2008: 190), pelatihan akan berlangsung dengan baik

apabila perencanaan pelatihan dilakukan dengan baik pula. Materi pelatihan

merupakan hal penting yang harus dipertimbangkan dalam perencanaan pelatihan.

Materi pelatihan harus disiapkan dan disesuaikan dengan kebuthan pelatihan.

Mangkunegara (2006: 46) mengemukakan bahwa “materi pelatihan

Sumber Daya Manusia merupakan materi atau kurikulum yang sesuai dengan

tujuan pelatihan Sumber Daya Manusia yang hendak dicapai oleh perusahaan dan

materi pelatihan pun harus update agar peserta dapat memahami masalah yang

terjadi pada kondisi yang sekarang.”

Antariksa (2015: 2) menyatakan, secara sederhana proses penyusunan

materi pelatihan yang efektif dapat dilakukan mengikuti poin-poin berikut ini:

1) Lakukan pengamatan terlebih dahulu terhadap karyawan atau target pelatihan,

untuk menentukan kebutuhan training. Ketahui hal-hal yang menjadi

permasalahan dalam kinerja mereka. Langkah ini dapat dilakukan dengan

penilaian terhadap pekerjaan karyawan sehari-hari atau melakukan konsultasi

langsung dengan mereka.

2) Buat materi singkat dan jelas yang isinya disesuaikan dengan kondisi kerja

karyawan serta kebutuhan perusahaan. Teori tersebut tidak seharusnya berupa

konsep abstrak karena harus bisa langsung diterapkan setelah training selesai.

Oleh karena itu, materi yang disampaikan juga sebaiknya dibuat semudah

mungkin untuk dipahami oleh semua peserta.

23

3) Masukkan ekspetasi-ekspetasi tertentu dari perusahaan terhadap karyawannya

dalam materi. Misalnya tentang keahlian khusus yang harus dikuasai oleh

karyawan perusahaan tersebut. Maka, materi yang disampaikan juga

mengandung pengetahuan yang sesuai.

4) Susun bahan pelatihan yang relevan dengan tujuan kegiatan serta tuntutan

perusahaan agar tidak ada waktu yang terbuang sia-sia.

5) Selain penyusunan materi pelatihan yang dilakukan sedemikian rupa agar

efektif dan benar-benar bermanfaat, faktor keberhasilan dari program training

tersebut juga ditentukan dari metode penyampaian.

Bangun (2012: 205) menyatakan, materi pelatihan sangat menentukan

dalam memperoleh keberhasilan pada proses pelatihan. Materi pelatihan yang

disampaikan harus sesuai dengan persyaratan pekerjaan. Perusahaan membuat

materi pelatihan yang dapat disampaikan oleh pelatih dan mudah untuk dipahami

peserta latihan. Berdasarkan pendapat ahli tersebut, maka dapat ditarik simpulan

bahwa materi pelatihan adalah kurikulum yang sesuai dengan tujuan pelatihan.

2.2.3 Tinjauan Tentang Metode Pelatihan

Hayes dan Jack (2009: 92), membagi metode pelatihan menjadi dua

yaitu individual training methods, dan group training methods yang masing-

masing bagian memiliki sub bagian sebagai berikut:

24

1) Individual training methods

Metode pelatihan individual training methods terdiri dari 7 jenis pelatihan

yaitu on job training, self-study, pengalaman kerja terstruktur, cross

training, pengayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan, rotasi pekerjaan.

(1). On job training

Merupakan sebuah teknik pelatihan (satu per satu) antara seorang trainer

yang berpengetahuan dan memiliki keahlian, mengajarkan seorang

karyawan yang kurang berpengalaman mengenai bagaimana caranya

untuk melakukan suatu tugas sesuai dengan jabatannya.

(2). Self-study

Seorang anggota pelatihan dapat mendaftarkan dirinya untuk mengikuti

pendidikan yang diberikan oleh institusi atau asosiasi profesional.

(3). Pengalaman kerja terstruktur

Seorang karyawan bisa ditetapkan untuk menangani proyek yang spesifik

dengan ditemani oleh seorang pemandu atau oleh seorang karyawan yang

lebih berpengalaman untuk melatih dan juga membantu karyawan.

(4). Pelatihan silang (Cross training)

Metode pelatihan ini mengandung aktifitas umum yang mengizinkan

karyawan untuk mempelajari tugas dan tanggungjawab pada posisi

(jabatan) yang berbeda.

(5). Pengayaan pekerjaan (Job enrichment)

Metode ini terjadi ketika seorang anggota pelatihan mempelajari tugas-

tugas yang biasa dikerjakan pada level organisasi yang lebih tinggi.

Terkadang metode ini disebut ekspansi pekerjaan secara vertikal.

25

(6). Perluasan pekerjaan

Kesempatan pelatihan ini terjadi ketika ada tambahan pekerjaan yang

merupakan bagian dari sebuah jabatan pada satu level organisasi

ditambahkan ke posisi lain pada level yang sama.

(7). Rotasi pekerjaan

Jenis pelatihan ini melibatkan seseorang yang ditugaskan sementara ke

tugas yang berbeda untuk menyediakan varian kerja atau pengalaman.

2) Group Training

Sebuah metode pelatihan yang melibatkan lebih dari satu orang anggota

pelatihan dengan materi yang sama pada waktu yang bersamaan. Dua jenis

pelatihan yang terkenal adalah:

(1). Lecture.

Sebuah presentasi lisan atau pidato yang dibuat oleh pelatih (trainer),

untuk menginstruksikan sebuah kelompok anggota pelatihan. Pelatih

berbicara dan mempergunakan peralatan audiovisual atau handout untuk

memfasilitasi kegiatan pelatihan. Kegiatan tanya jawab juga termasuk

didalamnya.

(2). Demonstrasi

Pelatih menunjukkan anggota pelatihan bagaimana melakukan sebuah

pekerjaan atau tugas. Anggota pelatihan dapat melihat dan mendengar

bagaimana sesuatu diselesaikan, seringnya dilakukan pada lingkungan

kerja yang nyata. Untuk membuat group training dibutuhkan ruang

pertemuan dan peralatan audiovisual untuk mendukung proses pelatihan.

26

Menurut Rachmawati (2008: 114), ada dua metode yang digunakan

perusahaan untuk pelatihan, yaitu:

1) On the job training

Pelatihan pada karyawan untuk mempelajari bidang pekerjaannya sambil

sambil benar-benar mengerjakannya. Beberapa bentuk pelatihan on the job

training yaitu:

(1). Couching/understudy

Bentuk pelatihan dan pengembangan ini dilakukan di tempat kerja oleh

atasan atau karyawan yang berpengalaman. Metode ini dilakukan dengan

pelatihan secara informal dan tidak terencana dalam melakukan pekerjaan

seperti menyelesaikan masalah, partisipasi dengan tim, kekompakan,

pembagian pekerjaan, dan hubungan dengan atasan atau teman kerja.

(2). Pelatihan magang (Apprenticeship training)

Pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan

praktik ditempat kerja setelah beberapa teori diberikan pada karyawan.

Karyawan akan dibimbing untuk mempraktikkan dan mengaplikasikan

semua prinsip belajar pada keadaan pekerjaan sesungguhnya.

2) Off the job training

Pelatihan yang menggunakan situasi di luar pekerjaan. Dipergunakan apabila

banyak pekerja yang harus dilatih dengan cepat seperti halnya dalam

penguasaan pekerjaan. Beberapa bentuk pelatihan off the job training, yaitu:

27

(1). Lecture

Teknik seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah yang diberikan

penyelia/pengajar pada kelompok karyawan. Dilanjutkan dengan

komunikasi dua arah dan diskusi. Hal ini digunakan untuk memberikan

pengetahuan umum pada peserta.

(2). Presentasi dengan video

Teknik ini menggunakan media video, film, atau televisi sebagai sarana

presentasi tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu pekerjaan.

Metode ini dipakai apabila peserta cukup banyak dan masalah yang

dikemukakan cukup kompleks.

(3). Vesibule training

Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja yang

sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan yang sama dengan

pekerjaan sesungguhnya.

(4). Bermain peran (Role playing)

Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi dimana peserta

memerankan jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam situasi yang

khusus.

(5). Studi kasus

Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah atau beberapa kasus

manajemen untuk dipecahkan dan didiskusikan di kelompok atau tim

dimana masing-masing tim akan saling berinteraksi dengan anggota tim

yang lain.

28

(6). Self-study

Merupakan teknik pembelajaran sendiri oleh peserta di mana peserta

dituntut untuk proaktif melalui media bacaan, materi, video, dan kaset.

(7). Program pembelajaran

Pembelajaran ini seperti self-study, tapi kemudian peserta diharuskan

membuat rangkaian pertanyaan dan jawaban dalam materi sehingga dalam

pertemuan selanjutnya rangkaian pertanyaan tadi dapat disampaikan pada

penyelia atau pengajar untuk diberikan umpan balik.

(8). Laboratory training

Latihan untuk meningkatkan kemampuan melalui berbagai pengalaman,

perasaan, pandangan, dan perilaku di antara para peserta.

(9). Action learning

Teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok atau tim kecil dengan

memecahkan permasalahan dan dibantu oleh seorang ahli bisnis dari dalam

perusahaan atau luar perusahaan.

Menurut Sastrohadiwiryo (2005: 214), “metode pelatihan didefinisikan

sebagai cara tertentu untuk melaksanakan tugas dengan memberikan

pertimbangan yang cukup kepada tujuan, fasilitas yang tersedia, dan jumlah

penggunaan uang, waktu dan kegiatan.” Sangat langka ditemui metode pelatihan

yang dapat diterapkan dalam berbagai kondisi. Metode pelatihan yang biasa

dianut manajemen yaitu, pelatihan di tempat kerja, kuliah dan konferensi, studi

kasus, permainan peran, seminar dan lokakarya, symposium, kursus

korespondensi, diskusi kelompok, permainan manajemen, dan kombinasi.

29

Bernandin dan Russell (dalam Gomes 2003: 207) membagi metode

pelatihan menjadi dua kategori yaitu:

1) Informational methods, yang biasanya menggunakan pendekatan satu arah,

melalui mana informasi-informasi disampaikan kepada para peserta oleh para

pelatih. Metode jenis ini dipakai untuk mengajarkan hal-hal faktual,

keterampilan, atau sikap tertentu. Para peserta biasanya tidak diberi

kesempatan untuk mempraktekkan atau untuk melibatkan diri dalam hal-hal

yang diajarkan selama pelatihan.

2) Experential methods, adalah metode yang mengutamakan komunikasi yang

luwes, fleksibel, dan lebih dinamis, baik dengan instruktur, dengan sesama

peserta, dan langsung mempergunakan alat-alat yang tersedia. Metode ini

biasanya dipergunakan untuk mengajarkan pengetahuan dan keterampilan,

serta kemampuan-kemampuan baik yang bersifat software maupun yang

hardware (fisik).

Gomes (2003: 208) menyatakan, terlepas dari metode yang ada, apapun

bentuk metode yang dipilih, harus memenuhi prinsip-prinsip seperti:

(1). Memotivasi para peserta pelatihan untuk belajar keterampilan yang baru

(2). Memperhatikan keterampilan-keterampilan yang diinginkan untuk dipelajari

(3). Harus konsisten dengan isi (misalnya, menggunakan pendekatan interaktif

untuk mengajarkan keterampilan-keterampilan interpersonal)

(4). Memungkinkan partisipasi aktif

(5). Memberikan kesempatan mengenai performansi selama pelatihan

(6). Mendorong adanya pemindahan yang positif dari pelatihan ke pekerjaan

(7). Harus efektif dari segi biaya.

30

Berdasarkan metode pelatihan yang sudah disampaikan oleh ahli tersebut,

maka dapat ditarik simpulan bahwa tidak ada metode pelatihan yang paling baik.

Setiap metode pelatihan memiliki kelemahan dan kekurangan, sehingga

manajemen dapat mengkombinasikan satu metode dengan metode lainnya agar

dapat saling menutupi kekurangan. Metode melakukan pelatihan terdiri dari

berbagai macam jenis tergantung dari materi yang diberikan, waktu dan tempat

antara pelatih dan anggotanya, biaya, dan pertimbangan lain yang dilakukan oleh

manajer atau supervisor. Metode pelatihan yang biasa dilakukan di Mercure

Resort Sanur adalah On The Job Training, Cross Training, Lecture, Role Playing,

dan Studi Kasus.

Kegiatan pelatihan kerja tidak dapat berlangsung dengan baik apabila

tidak ditunjang dengan lingkungan yang memungkinkan untuk dilaksanakannya

pelatihan. Lingkungan yang menunjang pelatihan akan membawa dampak pada

peningkatan kualitas pelatihan, karena lingkungan pelatihan sebagai sumber

informasi ditempat untuk melakukan aktivitas, maka lingkungan pelatihan yang

baik harus dicapai agar karyawan merasa betah dan nyaman ketika mengikuti atau

melakukan pelatihan. Lingkungan kerja, biasanya langsung dijadikan sebagai

lingkungan pelatihan karyawan sehingga indikator lingkungan kerja dapat pula

dijadikan indikator lingkungan yang menunjang pelatihan.

Menurut Desler (2004: 21) lingkungan kerja dapat diukur dengan

indikator-indikator sebagai berikut:

1) Fasilitas dan peralatan

2) Keamanan dan kebersihan

3) Pertukaran udara

31

4) Penerangan

5) Kebisingan.

Nitisemito (2001: 102) menyatakan, “lingkungan kerja sebagai segala

sesuatu yang ada di sekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam

menjalankan tugas-tugas yang diemban misalnya dengan adanya air conditioner

(AC), penerangan yang memadai, dan sebagainya.” Menurut Mardiana (2005:

78), “lingkungan kerja adalah lingkungan dimana pegawai melakukan

pekerjaannya sehari-hari.”

Berdasarkan pendapat ahli tersebut maka dapat ditarik simpulan bahwa

lingkungan pendukung pelatihan merupakan lingkungan kerja yang dipergunakan

pegawai melakukan pekerjaannya sehari-hari.

2.2.4 Tinjauan Tentang Kemampuan Instruktur atau Pelatih

Pelatih dapat berupa individu atau kelompok yang memberikan beragam

pelatihan seperti yang diungkapkan oleh Hasibuan (2005:73), bahwa “pelatih atau

instruktur yaitu seseorang atau tim yang memberikan latihan kepada karyawan.

Pelatih (trainer) memberikan peranan penting terhadap kemajuan kemampuan

para karyawan yang akan dikembangkan.

Analoui (2004: 61) menguraikan pula tentang daftar kemampuan yang

perlu dimiliki seorang trainer agar pelatihan lebih efektif, yaitu:

1) Pengetahuan yang up-to-date dan kemampuan teknikal dan sosial

2) Menguasai cara pembelajaran yang sesuai

3) Dapat beradaptasi dengan kebutuhan peserta dan lingkungan budaya organisasi

32

4) Kepekaan atas aspek diluar organisasi seperti politik atau kondisi sosial

ekonomi

5) Perhatian atas kualitas dan kuantitas materi yang akan ditransfer.

Menurut Poon Teng Fatt (2003: 64) “trainer yang baik adalah trainer yang

dapat menciptakan suasana pembelajaran kondusif sehingga peserta termotivasi

untuk menyerap informasi yang disampaikan oleh trainer tersebut.” Hasibuan

(2005:74) selanjutnya menerangkan mengenai syarat-syarat pelatih sebagai

komunikator dalam pelatihan harus memiliki kemampuan sebagai berikut:

1) Kemampuan Mengajar (Teaching Skills)

2) Kemampuan Berkomunikasi (Communication Skills)

3) Kemampuan Mengelola Wewenang (Personality Authority)

4) Kemampuan Sosial (Social Skills)

5) Kompetensi Teknik (Technical Competent)

6) Stabilitas Emosi.

Untuk meningkatkan kualitas pembelajaran, maka indikator trainer atau

pelatih dapat dilihat di bawah ini:

1) Pendidikan trainer atau instruktur pelatihan

2) Komunikatif yang dibangun oleh trainer dalam proses pelatihan

3) Personality atau karakter yang dimiliki oleh seorang trainer

4) Humanis dalam kegiatan pelatihan.

Bangun (2012: 205) menyatakan, kemampuan pelatih sangat besar

pengaruhnya dalam mencapai keberhasilan pelatihan. Seorang pelatih dituntut

untuk dapat menguasai materi pelatihan semaksimal mungkin agar peserta latihan

33

dapat memperoleh pengetahuan dan materi yang disampaikan. Pelatih harus

dibekali dengan pengetahuan yang sesuai dengan materi pelatihan.

Berdasarkan pendapat ahli tersebut, maka dapat ditarik simpulan bahwa

pelatih/instruktur merupakan seseorang yang memiliki kesiapan untuk menyajikan

pelatihan secara keseluruhan dengan baik.

2.2.5 Tinjauan Tentang Peserta Pelatihan

Penting untuk memperhitungkan tipe pekerja dan jenis pekerja yang akan

dilatih. Umumnya perusahaan memprioritaskan dan mewajibkan setiap karyawan

yang baru bergabung pada suatu perusahaan, untuk mengikuti pelatihan dasar

(orientasi) di perusahaan barunya. Tujuannya adalah membantu karyawan baru

memecahkan masalah-masalah yang dihadapi ketika pertama kali bergabung

dengan organisasi. Para pegawai yang sudah berpengalaman pun selalu

memerlukan peningkatan pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan karena selalu

ada cara yang lebih baik untuk meningkatkan produktivitas kerja. Satu hal yang

sangat krusial dalam suatu pelatihan adalah menentukan siapa yang menjadi

peserta pelatihan tersebut.

Menurut Papu (2002: 1), “peserta yang dimaksudkan dalam konteks ini

adalah mencakup partisipan dan juga trainer/facilitator dari pelatihan tersebut.

Hal ini dikategorikan sebagai hal yang krusial adalah karena peserta akan sangat

menentukan format pelatihan.” Selain itu para partisipan adalah individu-individu

yang akan membawa apa yang diperoleh dalam pelatihan ke dalam pekerjaan

mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada perusahaan. Dengan

mengetahui peserta pelatihan perancang program pelatihan dapat menentukan

34

format metode pelatihan secara tepat. Selain itu, dengan mengetahui siapa peserta

pelatihan, maka perancang program pelatihan akan dapat menggali lebih jauh

berbagai informasi seperti:

(1) Persyaratan pendidikan minimal (pendidikan, pengalaman dan ketrampilan)

yang harus dipenuhi oleh partisipan untuk dapat mengikuti pelatihan.

(2) Dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki partisipan,

termasuk pelatihan yang pernah diikuti sebelumnya.

(3) Persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat

menyelenggarakan pelatihan.

(4) Data demography para partisipan pelatihan.

Bangun (2012: 205) berpendapat bahwa para peserta pelatihan yang siap

berarti mereka mempunyai keterampilan-keterampilan dasar yang diperlukan, ada

motivasi, dan efektivitas diri. Beberapa persyaratan yang mereka harus miliki

adalah kemampuan mental dan fisik dalam mengikuti pelatihan. Agar pelaksanaan

kegiatan pelatihan efektif, mereka harus mempunyai motivasi belajar. Para peserta

latihan mempunyai keinginan yang tinggi untuk dapat berhasil dalam melakukan

pekerjaannya. Hal penting lain yang perlu dilakukan adalah efektifitas diri.

Keberhasilan dalam kegiatan pelatihan perlu dilihat bagaimana kesiapan para

peserta latihan berkeinginan untuk berhasil mempelajari seluruh isi program

pelatihan dengan baik.

Berdasarkan pendapat ahli tersebut maka dapat disimpulkan bahwa peserta

pelatihan adalah karyawan suatu organisasi yang ambil bagian pada kegiatan

pelatihan yang juga memang peranan penting dalam kegiatan pelatihan.

35

2.2.6 Tinjauan Tentang Kinerja

Menurut Rivai (2014:309), “kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi

dan kemampuan.” Rivai mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja karyawan atau pegawai, yaitu: kuantitas input, kualitas output, jangka

waktu output, kehadiran tempat kerja, dan sikap kooperatif. Cushway (2002: 198)

menyatakan, “kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja

dibandingkan dengan target yang ditentukan.”

Pengertian kinerja menurut Mangkunegara (2006:67), “kinerja berasal dari

kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi

sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kinerja adalah hasil secara kualitas

dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya

sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.”

Menurut Mathis dan Jackson (2009: 378) mengemukakan bahwa “kinerja

(performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh

karyawan.” Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi

elemen kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil,

kehadiran, kemampuan bekerja sama.

Simanjuntak (2005: 1) menyatakan, “kinerja adalah tingkat pencapaian

hasil atas pelaksanaan tugas tertentu.” Simanjuntak juga mengartikan kinerja

individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang

harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.

Berdasarkan definisi mengenai kinerja atau performance menurut ahli

tersebut, maka ditarik simpulan bahwa kinerja merupakan hasil atau pencapaian

atas pelaksanaan suatu tugas dengan memperhatikan waktu, kualitas, dan

kuantitas atas pekerjaan.

36

Menurut Mathis dan Jackson (2009: 380) faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:

1) Kemampuan mereka

2) Motivasi

3) Dukungan yang diterima

4) Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan

5) Hubungan mereka dengan organisasi.

Mangkunegara (2006:67) merumuskan faktor-faktor yang memperngaruhi

kinerja sebagai berikut:

Human Performance = Ability + Motivation

Motivation = Attitude + Situation

Ability = Knowledge + Skill

1) Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan

potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai

yang memiliki IQ (Intelligence Quotient) rata-rata (110-120) dengan

pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan

pekerjaan sehari-sehari, maka ia akan mudah mencapai kinerja yang

diharapkan.

2) Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi

situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang mengerakkan diri

pegawai yang terarah untuk mencapai organisasi (tujuan kerja). Sikap mental

merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha

37

mencapai prestasi kerja secara maksimal. Seorang pegawai harus siap mental,

mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan

dicapai, mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.

Menurut Mc.Cleland (dalam Mangkunegara, 2006: 67), berpendapat

bahwa “ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian

kerja”. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk

melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu

mencapai kinerja dengan predikat terpuji. Selanjutnya Mc.Clelland,

mengemukakan enam karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang

tinggi yaitu:

1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi.

2) Berani mengambil risiko.

3) Memiliki tujuan yang realistis.

4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi

tujuan.

5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang

dilakukan.

6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.

Nitisemito (2001: 109) menjabarkan terdapat berbagai faktor kinerja

karyawan, antara lain:

1) Jumlah dan komposisi dari kompensasi yang diberikan

2) Penempatan kerja yang tepat

3) Pelatihan dan promosi

38

4) Rasa aman di masa depan (dengan adanya pesangon dan sebagainya)

5) Hubungan dengan rekan kerja

6) Hubungan dengan pemimpin

Hasibuan (2005: 94) mengungkapkan bahwa “Kinerja merupakan

gabungan tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja,

kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat

motivasi kerja.”

Berdasarkan pandangan Henry Simamora (dalam Mangkuenegara 2010:

14) kinerja (performance) di pengaruhi oleh tiga faktor yaitu:

1) Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang,

demografi

2) Faktor psikologis, terdiri dari persepsi attitude (sikap), personality,

pembelajaran, motivasi

3) Faktor organisasi, terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan,

struktur job design (disain pekerjaan).

Penilaian kinerja (Performance appraisal) pada dasarnya merupakan

faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien,

karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia

yang ada dalam organisasi.

Sofyandi (2008: 122) mengemukakan bahwa, “penilaian kinerja adalah

penilaian tentang prestasi kerja karyawan dan akuntabilitasnya.” Dalam

persaingan global, perusahaan-perusahaan menuntut kinerja yang tinggi. Seiring

dengan itu, karyawan membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai

39

pedoman perilakunya di masa datang. Penilaian kinerja pada prinsipnya

mencakup baik aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan.

Menurut Simamora (2004: 338), “peliaian kinerja adalah proses yang

dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu

karyawan.” Wahyudi (2002: 101) menyatakan bahwa “penilaian kinerja adalah

suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja

atau jabatan seorang tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya.

Menurut Furtwengler (2002: 173) penilaian kinerja merupakan proses

berkesinambungan yang mencakup:

1) Evaluasi terhadap kinerja saat ini.

2) Sasaran untuk meningkatkan kinerja.

3) Definisi penghargaan atas pencapaian sasaran di masa mendatang.

4) Sistem umpan balik yang memungkinkan pemimpin dan karyawan memantau

kinerjanya.

5) Pertemuan secara periodik antara pemimpin dengan karyawan untuk

membahas kemajuan karyawan terhadap sasarannya.

6) Tindakan koreksi ketika karyawan tersebut berusaha mencapai sasarannya.

Simpulan yang dapat ditarik untuk merangkum pendapat ahli tersebut

adalah penilaian kinerja merupakan sebuah proses evaluasi atas kualitas dan

kuantitas atas hasil pekerjaan pekerja yang dilakukan secara periodik.

Secara umun penilaian kinerja dilakukan untuk memberikan umpan balik

(feedback) atas pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja dalam rangka

meningkatkan atau memperbaiki hasil kerja pekerja. Secara khusus dilakukan

40

untuk kebutuhan promosi atau demosi karyawan, kenaikan gaji, atau kebutuhan

kegiatan pelatihan bagi karyawan.

Menurut Werther dan Davis (1996: 342) tujuan penilaian kinerja secara

lebih rinci dikemukakan sebagai berikut:

1) Perbaikan kinerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk

mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja melalui

feedback yang diberikan organisasi.

2) Penyesuaian gaji dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi

karyawan secara layak sehingga dapat memotivasi mereka.

3) Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan

karyawan sesuai dengan keahliannya.

4) Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui

kelemahan-kelemahan dari karyawan sehingga dapat dilakukan program

pelatihan dan pengembangan yang lebih efektif.

5) Perencanaan karier yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan

karier bagi karyawan dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi.

6) Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu

kinerja yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam penempatan

sehingga dapat dilakukan perbaikan.

7) Mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu

kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam perancangan

jabatan.

41

8) Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada karyawan, yaitu

dengan dilakukannya penilaian yang obyektif berarti meningkatkan perlakuan

yang adil bagi karyawan.

9) Dapat membantu karyawan mengatasi masalah yang bersifat eksternal, yaitu

dengan penilaian kinerja atasan akan mengetahui apa yang menyebabkan

terjadinya kinerja yang jelek, sehingga atasan dapat membantu

menyelesaikannya.

Menurut Alwi (2001: 187) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan

sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development.

Kategori evaluation harus menyelesaikan:

1) Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi.

2) Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision.

3) Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem seleksi.

4) Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan:

5) Prestasi riil yang dicapai individu.

6) Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja

7) Prestasi- pestasi yang dikembangkan.

Penilaian kinerja merupakan agenda tahunan yang dilakukan oleh

organisasi. Menurut Alwi (2001: 187) manfaat penilaian kinerja merupakan suatu

yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara

terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah:

1) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

2) Perbaikan kinerja.

3) Kebutuhan latihan dan pengembangan

42

4) Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan,

pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.

5) Untuk kepentingan penelitian karyawan.

6) Membantu diaknosis terhadap kesalahan desain karyawan

Berbagai metode penilaian kinerja dipraktekkan pada setiap organisasi.

Secara praktis banyak metode penilaian yang dilakukan, yang tentunya berbeda-

beda antara satu perusahaan dengan perusahaan lain. Berikut adalah beberapa

metode penilaian kinerja karyawan menurut Sofyandi (2008: 122):

1) Rating Scale

Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala pada standar-

standar kerja. Penilaian ini dilakukan oleh seorang penilai yang biasanya

atasan langsung, yang dilakukan secara subyektif.

2) Checklist

Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar kinerja yang

sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah

karyawan sudah memenuhi atau melakukannya.

3) Critical Incident Technique

Critical incident technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku

khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun

perilaku yang tidak baik. Penilaian dilakukan melalui observasi langsung ke

tempat kerja, kemudian mencatat perilaku-perilaku kritis yang baik atau tidak

baik, dan mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut.

43

4) Skala Penilaian Berjangkau Perilaku

Skala penilaian berjangkau Perilaku (behaviorally anchored rating scale)

adalah penilaian yang dilakukan dengan menspesifikasikan kinerja dalam

dimensi-dimensi tertentu

5) Observasi dan Tes Kinerja

Observasi dan tes kinerja adalah penilaian yang dilakukan melalui tes di

lapangan.

6) Metode Perbandingan Kelompok

Metode ini dilakukan dengan membandingkan seseorang karyawan dengan

rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti

pemeringkatan (ranking method), pengelompokan pada klasifikasi yang sudah

ditentukan (force distribution), pemberian poin atau angka (point allocation

method), dan metode perbandingan dengan karyawan lain (paired

comparison).

7) Penilaian Diri Sendiri

Penilaian diri sendiri adalah penilaian karyawan untuk diri sendiri dengan

harapan karyawan tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja

yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

8) Management By Objective

Management by objective adalah sebuah program manajemen yang melibatkan

karyawan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran

yang dicapainya, yang dapat dilakukan melalui prosedur.

44

9) Penilaian Secara Psikologis

Penilaian secara psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan para ahli

psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan

pelaksanaan pekerjaan, seperti kemampuan intelektual, motivasi dll yang

bersifat psikologis.

10) Assessment Center

Assessment center atau pusat perhatian adalah penilaian yang dilakukan

melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai

untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang

lebih besar. Metode ini biasanya dilakukan di suatu tempat yang terpisah dari

tempat kerja dan membutuhkan waktu yang lama dan tentu saja biaya yang

besar.

Berdasarkan pengamatan, penilaian kinerja yang dilakukan di Mercure

Resort Sanur dilakukan dengan cara observasi dan tes kerja.

2.2.7 Tinjauan Tentang Karyawan

Badan Pengembangan dan Pembinaan Bahasa (dalam KBBI versi online,

2015) mendefinisikan karyawan sebagai orang yang bekerja pada suatu lembaga

(kantor, perusahaan) dengan mendapat gaji (upah). Menurut Keputusan Menteri

No. 102 tahun 2004, tenaga kerja adalah setiap orang yang mampu melakukan

pekerjaan guna menghasilkan barang dan/atau jasa baik untuk memenuhi

kebutuhan sendiri maupun untuk masyarakat.

Hasibuan (2005: 50) berpendapat, “karyawan adalah orang penjual jasa

(pikiran atau tenaga) dan mendapat kompensasi yang besarnya telah ditetapkan

45

terlebih dahulu.” Menurut Subri (dalam Manullang, 2002), “karyawan adalah

penduduk dalam usia kerja (berusia 15-64 tahun) atau jumlah seluruh penduuk

dalam suatu negara yang memproduksi barang dan jasa jika ada permintaan

terhadap tenaga mereka, dan jika mereka mau berpartisipasi dalam aktivitas

tersebut.”

Berdasarkan definisi yang disampaikan oleh Hasibuan, Subri, Badan

Pengembangan dan Pembinaan Bahasa, dan Keputusan Menteri, maka dapat

ditarik simpulan definisi dari karyawan adalah seseorang yang mampu

menghasilkan barang/jasa dengan balasan berupa kompensasi yang sudah

dibicarakan terlebih dahulu. Dalam penelitian ini, karyawan adalah seluruh

pekerja di Mercure Resort Sanur.

2.3 Hipotesis Penelitian

Menurut Kasmadi (2014: 53), hipotesis adalah istilah yang memungkinkan

pembuat penelitian menghubungkan teori dengan pengamatan, atau sebaliknya

pengamatan dengan teori.

Pendapat Rivai ( 2014: 163) bahwa pelatihan secara singkat didefinisikan

sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja di masa

mendatang. Penelitian yang dilakukan oleh Halim (2012), Rispati dkk (2013),

Permitasari (2012) menunjukan bahwa pelatihan memiliki pengaruh yang

signifikan dan merupakan variabel yang dominan mempengaruhi kinerja

karyawan. Berdasarkan pendapat ahli dan hasil penelitian sebelumnya, maka

46

hipotesis yang diajukan adalah, “bahwa pelatihan berpengaruh signifikan baik

parsial maupun simultan terhadap kinerja karyawan Mercure Resort Sanur.”