11

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Komunikasi Organisasi

Kegiatan organisasi tidak pernah luput dari kegiatan komunikasi.

Komunikasi memegang peranan yang sangat penting dalam kegiatan dan

aktivitas komunikasi. Komunikasi organisasi sebagai pertunjukan dan

penafsiran pesan diantara unti-unit komunikasi yang merupakan bagian dari

suatu organisasi tertentu. Suatu organisasi terdiri dari unit-unit komunikasi

dalam hubungan-hubungan hierarkis antara yang satu dengan lainnya dan

berfungsi dalam suatu lingkungan (Mulyana, 2001:78).

Secara lengkap menurut Rogers (dalam Effendy, 2004:114) organisasi

didefinisikan sebagai suatu sistem yang mapan dari mereka yang bekerja sama

untuk mencapai tujuan bersama, melalui suatu jenjang kepangkatan dan

pembagian tugas. GoldHaber (dalam Fajar, 2009; 122) mengatakan

Komunikasi organisasi adalah arus pesan dalam suatu jaringan yang sifat

hubungannya saling bergantungan satu sama lain.

Komunikasi organisasi merupakan pengiriman dan penerimaan

berbagai pesan di dalam organisasi dalam kelompok formal maupun informal

organisasi. Jika organisasi semakin besar dan semakin kompleks, maka

demikian juga komunikasinya (De Vito 2011:340).

12

2.2. Pola Komunikasi Organisasi

De Vito (2011:12) membagi pola komunikasi menjadi lima bentuk

yaitu: komunikasi antarpribadi yaitu komunikasi antar dua orang, komunikasi

kelompok dan organisasi yaitu komunikasi dalam sekelompok kecil orang dan

dalam organisasi formal, komunikasi di muka umum, komunikasi antar

budaya dan komunikasi massa. Sedangkan Littlejohn (2002:14)

mengklasifikasikan komunikasi dalam empat pola yaitu komunikasi

interpersonal, komunikasi kelompok, komunikasi organisasi dan komunikasi

massa.

Menurut Baird (De Vito, 2011:344) karena struktur hirarkinya yang

ketat, jarak phisik yang jauh dari orang-orangnya, perbedaan yang besar

dalam kompetensinya, dan berbagai tugas khusus yang harus diselesaikan,

maka organisasi harus menciptakan sejumlah jaringan komunikasi yang

beragam. Jaringan disini adalah saluran yang digunakan untuk meneruskan

pesan dari satu orang ke orang yang lain.

Menurut De Vito (2011: 382) ada lima struktur jaringan komunikasi

kelompok, kelima struktur tersebut adalah:

1. Struktur Lingkaran.

Struktur lingkaran tidak memiliki pemimpin. Semua anggota posisinya

sama. Mereka memiliki wewenang atau kekuatan yang sama untuk

mempengaruhi kelompok. Setiap anggota bisa berkomunikasi dengan dua

anggota lain di sisinya.

13

2. Struktur Roda.

Struktur roda memilki pemimpin yang jelas. Yaitu yang posisinya

dipusat. Orang ini merupakan satu-satunya yang dapat mengirim dan

menerima pesan dari semua anggota. Oleh karena itu, jika seorang anggota ini

berkomunikasi dengan anggota lain, maka pesannya harus disampaikan

melalui pemimpinnya.

Orang yang berada ditengah (pemimpin) mempunyai wewenang dan

kekuasaan penuh untuk mempengaruhi anggotanya. Penyelesaian masalah

dalam stuktur roda bisa dibilang cukup efektif tapi keefektifan itu hanya

mencakup masalah yang sederhana saja.

14

3. Struktur Y.

Struktur Y relatif kurang tersentralisasi di banding dengan strukrur roda

tetapi lebih tersentralisasi dibandingkan dengan pola lainnya. Pada struktur Y

juga terdapat pemimpin yang jelas tetapi semua anggota lain berperan sebagai

pemimpin kedua. Anggota ini dapat menngirimkan dan menerima pesan dari

dua orang lainnya. Ketiga anggota lainnya komunikasinya terbatas hanya

dengan satu orang lainnya.

Jaringan Y memasukkan dua orang sentral yang menyampaikan

informasi kepada yang lainnya pda batas luar suatu pengelompokan. Pada

jaringan ini, seperti pada jaringan rantai, sejumlah saluran terbuka dibatasi,

dan komunikasi bersifat disentralisasi atau dipusatkan. Orang hanya bisa

secara resmi berkomunikasi dengan orang-orang tertentu saja.

4. Struktur Rantai.

Struktur rantai sama dengan struktur lingkaran kecuali bahwa para

anggota yang paling ujung hanya dapat berkomunikasi dengan satu orang

saja. Keadaan terpusat juga terdapat disini. Orang yang berada di posisi

tengah lebih berperan sebagai pemimpin daripada mereka yang berada di

15

posisi lain. Dalam struktur ini, Sejumlah saluran terbuka dibatasi, orang hanya

bisa secara resmi berkomunikasi degan orang-orang tertentu saja.

5. Struktur semua saluran atau pola bintang.

Hampir sama dengan struktur lingkaran, dalam arti semua anggota

adalah sama dan semuanya memiliki kekuatan yang sama untuk

mempengaruhi anggota lainnya. Akan tetapi, dalam struktur semua saluran,

setiap anggota siap berkomunikasi dengan setiap anggota yang lainnya.

Pola ini memungkinkan adanya partisipasi anggota secara optimum.

Jaringan terpusat/sentralisasi dan desentralisasi memiliki kegunaan yang

berbeda. Sebagai contoh, struktur desentralisasi dapat lebih efektif untuk

pemecahan masalah secara kreatif dan lebih bagus untuk pergerakan informasi

secara cepat. (De Vito, 2011:382-384)

16

Penelitian terdahulu yang ditulis oleh Manoppo (2011) dengan judul

Pola Komunikasi Komunitas Balap Mobil dalam Mempertahankan Solidaritas

Kelompok. Penelitian ini mengangkat pola komunikasi komunitas dengan

metode penelitian kualitatif. Hasil penelitian tersebut disimpulkan bahwa

Bugs Indonesia memiliki karakteristik pola komunikasi yang tersusun secara

sistematis dari komunikasi vertical dan juga komunitas Bugs juga terbangun

pola komunikasi secara horizontal yang mengedepankan pentingnya opinion

leader atau orang yang dituakan dalam komunitas tersebut pada saat terjadi

permasalahan-permasalahan yang tidak dapat diselesaikan melalui

komunikasi vertikal antar anggotanya.

Penelitian terdahulu oleh Nurohman (2011) dengan judul Pola

Komunikasi Paguyuban Sapeda Baheula (PSB) dalam Mempertahankan

Solidaritas Anggota Organisasinya di Bandung. Penelitian ini mengangkat

pola komunikasi dengan metode penelitian kualitatif. Hasil penelitian tersebut

disimpulkan.Arus Pesan yang terjadi pada anggota Paguyuban Sapeda Baheula

(PSB) dalam mempertahankan Solidaritas Organisasinya di Cicadas-Bandung

adalah komunikasi kebawah (downward), komunikasi ke atas (Upward),

komunikasi horizontal, Tidak ada suatu batasan yang terjadi dalam

berkomunikasi. Pola Komunikasi Paguyuban Sapeda Baheula (PSB) dalam

mempertahankan Solidaritas Organisasinya di Cicidas-Bandung yaitu Pola

komunikasi Y dan Pola komunikasi All Chanel (semua saluran) atau juga disebut

Pola komunikasi Bintang. Pada penelitian ini selain pola komunikasi dilihat juga

17

jaringan dalam mempertahankan solidaritas dan hubungan dalam

mempertahankan solidaritas.

Penelitian yang peneliti lakukan ini lebih menekankan pada bagaimana

pola komunikasi organisasi dalam menangani konflik di organisasi.

2.3. Manajemen Konflik

Menurut Barker et. al (1991, dalam Curtis, dkk, 2002:156)

mengemukakan bahwa pembuatan keputusan mengacu pada suatu proses

yang ditaati oleh kelompok untuk menyeleksi pilihan-pilihan atau

merencanakan jalannya tindakan. Pemecahan masalah adalah proses

penanggulangan suatu rintangan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Proses penyelesaian terbagi menjadi dua tahap yaitu tahap

pendeskripsian masalah yang meliputi mendefinisikan dan membatasi

masalah serta menganalisis masalah. Sedangkan tahap kedua yaitu tahap

pemecahan masalah yang terdiri dari menghasilkan pemecahan yang

menungkinkan, menilai pemecahan yang disarankan, memilih pemecahan

yang terbaik, dan melaksanakan pemecahan.

Beberapa peran tugas kepemimpinan harus dipikul oleh para anggota

kelompok. Pemimpin mengharapkan para individu yang memiliki keahlian

khusus untuk memikul peran tugas berikut ini (Benne dan Sheats, 1948 dalam

Curtis et. al, 2002:194):

18

a. Pemrakarsa mengusulkan gagasan-gagasan baru atau pendekatan-

pendekatan terhadap pemecahan masalah kelompok.

b. Pencari informasi meminta penjelasan atau saran-saran dan juga fakta

atau informasi lain yang akan membantu kelompok menghadapi

masalah.

c. Pencari gagasan meminta penjelasan mengenai nilai dan gagasan

yang diungkapkan oleh anggota kelompok.

d. Pemberi informasi memberikan fakta, contoh, statistik, dan bukti lain

yang membantu kelompok menyelesaikan tugas.

e. Pemberi pendapat menawarkan pendapat mengenai gagasan-gagasan

dalam diskusi.

f. Pengurai memberikan contoh-contoh untuk menunjukkan bagaimana

gagasan-gagasan atau saran-saran bekerja.

g. Pengevaluasi berusaha menilai bukti dan kesimpulan yang disarankan

kelompok.

h. Pemberi energi berusaha menggairahkan kelompok untuk lebih

produktif.

Emirzon mendefinisikan manajemen konflik sebagai cara-cara yang

berbeda di mana konflik dapat dikelola oleh para pihak sendiri Priliantini

(2008:13). Hal ini berarti, para pihak yang terlibat konflik dapat

menyelesaikan konflik yang terjadi tanpa melibatkan pihak luar.

19

Stoner (1982) menguraikan konflik organisasi sebagai perbedaan

pendapat dua atau lebih banyak anggota organisasi atau kelompok karena

harus membagi sumber daya yang langka atau aktifitas kerja dan/atau karena

mereka mempunyai status tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda

Suryadhana (1997:29).

Dalam kenyataannya terdapat lima jenis konflik yaitu (Suryadhana,

1997:31):

a. Konflik dalam diri individu yang timbul dari ketidakpastian mengenai

apa yang harus dikerjakan dan diharapkan.

b. Konflik antara individu yang biasanya diakibatkan dari perbedaan

kepribadian dan tekanan-tekanan karena peranan (manajer bawahan).

c. Konflik antara individu dan kelompok yang sering timbul karena

tekanan kelompok-kelompok terhadap anggotanya untuk

menyesuaikan diri dengan norma yang berlaku.

d. Konflik antar kelompok dalam suatu organisasi yang terjadi karena

perbedaan kepentingan antar kelompok.

e. Konflik antar organisasi yang timbul karena terjadinya persaingan

dalam sistem perekonomian.

Terdapat beberapa model manajemen konflik organisasi, seperti yang

di ungkapkan Wijayati (2009:150) yaitu:

Manajemen konflik organisasi dengan model stimulasi (stimulation).

Konflik yang terjadi dapat berakibat fungsional atau disfungsional.

20

Disfungsional konflik akan mengarah pada perilaku yang dapat menghambat

atau merintangi pencapaian tujuan karena satuan-satuan kerja terlalu lambar

dalam melaksanakan pekerjaan karena tingkat konflik rendah. Sedangkan

intensitas konflik yang rendah perlu distimulasi dengan cara meningkatkan

persaingan dengan penawaran insetif, menetapkan standar kinerja yang lebih

tinggi, menyampaikan informasi yang bertentangan, penghargaan prestasi,

dan memotivasi karyawan.

Manajemen konflik organisasi dengan model pengurangan (reduce),

model ini didasari oleh pemikiran bahwa konflik yang tinggi menunjukkan

dinamika organisasi, dan ada indikasi perubahan yang sedang terjadi. Individu

dan kelompok terlibat dalam pertentangan kepentingan alokasi sumber daya

organisasi, perbedaan sifat individu yang tercermin dalam perilaku kerja,

perbedaan pemahaman terhadap tugas-tugas yang ditetapkan, atau hubungan

kerja antar bagian tidak sesuai dan cenderung saling menghambat. Akibat

yang ditimbulkan oleh keadaan tersebut dapat mengarah kepada

disfgungsional konflik, karena itu langkah-langkah yang perlu dilakukan

adalah menggabungkan unit yang terlibat konflik, mengadakan kegiatan

bersama, mutasi/ rotasi jabatan, menetapkan peraturan baru, menghadapkan

tantangan baru kepada dua pihak konflik, dan memfungsikan peran integrator/

pihak ketiga.

21

Jamil (2007) dalam Wijayati (2009:152) mengemukakan adalah lima

gaya atau strategi manajemen konflik, yaitu:

a. Menghindar

Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah

yang memicu konflik tidak terlalu penting atau jika potensi

konfrontasinya tidak seimbang dengan akibat yang

ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang

memungkinakan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk

menenangkan diri.

b. Mengakomodasi

Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur

strategi pemecahan masalah, khususnya apabila isu tersebut

penting bagi orang lain. Hal ini memungkinkan timbulnya

kerjasama dengan memberi kesempatan pada mereka untuk

membuat keputusan.

c. Kompetisi

Metode ini dapat memicu konflik tetapi bisa jadi

merupakan metode yang penting untuk alasan keamanan.

d. Kompromi atau negosiasi

Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada

waktu yang bersamaan, saling memberi dan menerima, serta

22

meminimalkan kekurangan semua pihak yang dapat

menguntungkan semua pihak.

e. Memecahkan masalah atau kolaborasi

i. Pemecahan sama-sama menang dimana individu yang terlibat

mempunyai tujuan kerja yang sama.

ii. Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat

untuk saling mendukung dan saling memperhatikan satu sama

lain.

Gambar 1

Strategi Manajemen Konflik

Sumber: Wijayanti, 2009:152)

Ada kalanya konflik proses pemecahannya membutuhkan “campur

tangan” pihak ketiga dapat dimanfaatkan dalam beberapa bentuk (Suryadhana,

1997:34-35), seperti:

KOMPROMI

Kolaborasi

Mendominasi (kompetisi)

Mengikuti kemauan orang

lain (mengakomodasi)

Menghindari

Mementingkan diri sendiri Rendah Tinggi

Tinggi

Ped

uli

terh

ada

p

ora

gn

lain

23

a. Arbitrasi

Sesuai dengan namanya keterlibatan pemecahan dalam

proses pemecahan konflik yang terjadi adalah untuk bertindak

sebagai “wasit” atau “hakim” yang akan memutuskan.

Kepentingan tersebut dibuat setelah pihak ketiga mendengarkan

dengan baik pendapat kedua belah pihak.

b. Mediasi

Tidak jarang terjadi bahwa dalam perkembangan terjadinya

konflik, komunikasi justru terputus. Keadaan seperti ini jelas lebih

mempersulit pemecahannya. Untuk membangun kembali

komunikasi yang putus tersebut jasa pihak ketiga dapat

dimanfaatkan, yaitu bertindak sebagai perantara. Dengan demikian

pihak ketiga tidak berwenang langsung dalam pemecahannya

sendiri. Ia semata-mata berfungsi sebagai mediator.

c. Konsultasi antar pihak

Pihak ketiga dalam kapasitasnya sebagai konsultan dan

pengarah membantuk pihak-pihak yang sedang konflik dengan

cara mengembangkan hubungan dan kemampuan mereka dalam

memecahkan konflik yang terjadi

Pada jurnal yang ditulis oleh Dalimunthe (2003) dengan judul Peranan

Manajemen Konflik Pada Suatu Organisasi. Pada jurnal ini dikatakan bahwa

orang menangani konflik dengan berbagai cara, tetapi hanya pendekatan

24

penyelesaian masalah yang dapat menghasilkan resolusi konflik yang murni.

Berbagai strategi manajer konflik harus diketahui oleh seorang manager,

sehingga dapat diputuskan strategi mana yang cocok untuk berbagai macam

konflik yang dihadapi.

Penelitian yang akan peneliti lakukan tidak hanya membahas dalam

segi manajemen konflik saja akan tetapi lebih menekankan pada pola

komunikasi dalam menangani konflik.di oganisasi.

2.4. Kerangka Pikir Penelitian

Gambar 2

Kerangka Pikir Penelitian

HMPA Mitra Gahana

Konflik

Pola Komunikasi Organisasi

Teori Manajemen Konflik

Konflik Teratasi atau Tidak

Teori Jaringan Komunikasi De Vito

25

Penjelasan Kerangka Pikir:

HMPA Mitra Gahana sebagai salah satu organisasi kemahasiswaan di

Universitas Kristen Satya Wacana. Organisasi Mitra Gahana adalah salah satu

organisasi aktif selama 20 tahun dan tidaklah mudah untuk sebuah organisasi

mampu bertahan sampai dengan 20 tahun. Terlepas dari hal tersebut Mitra

Gahana sebagai sebuah organisasi banyak konflik dalam internal

organisasinya. Teori Manajemen konflik organisasi diperlukan sebagai

strategi organisasi dalam menangani konflik yang terjadi di organisasi. Teori

jaringan komunikasi De Vito sebagai teori inti digunakan dalam menganalisis

Pola Komunikasi Organisasi Mitra Gahana, dengan begitu akan diketahui ciri

pola komunikasi dalam Mitra Gahana sehingga dapat diketahui pola

komunikasi organisasi mitra gahana dalam menangani konflik, baik konflik

yang teratasi maupun tidak.