BAB II

TELAAH PUSTAKA DAN HIPOTESIS

2.1 Kapasitas Produksi

2.1.1 Pengertian Kapasitas Produksi

Kapasitas (capacity) adalah hasil produksi (throughtphut), atau jumlah unit

yang dapat ditahan, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh sebuah fasilitas dalam

suatu periode waktu tertentu. Kapasitas mempengaruhi sebagian besar biaya tetap.

Kapasitas juga menentukan apakah permintaan dapat dipenuhi, atau apakah fasilitas

yang ada akan berlebih. Jika fasilitas terlalu besar, sebagian fasilitas akan

mengenggur dan akan terdapat biaya tambahan yang dibebankan pada produk yang

ada atau pelanggan. Jika fasilitas terlalu kecil, pelanggan bahkan pasar keseluruhan

akan hilang. Oleh karena itu, penetapan ukuran fasilitas sangat menentukan tujuan

pencapaian tingkat utilitas tinggi dan tingkat pengembalian investasi tinggi.

Kapasitas produksi merupakan salah satu hal yang perlu di perhatikan

sehubungan dengan upaya meningkatkan laba perusahaan disamping usaha-usaha

seperti pemilihan pemilihan material yang ekonomis, control kualitas, promosi,

guna menambah permintaan pasar dan sabagainya. Kapasitas produksi dapat

menggambarkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi permintaan pasar,

semakin tinggin kapasitas produksi yang dapat diusahakan maka semakin banyak

produk yang mampu dihasilkan setiap jam, setiap hari, setiap bulan, bahka setiap

tahunnya. Peningkatan kapasitas produksi berhubungan dengan tingkat investasi

dan investasi berhubungan dengan tingkat tabungan masyarakat, sedangkan tingkat

tabungan masyarakat berhubungan dengan tingkat pendapatan dan konsumsinya.

Jadi, bila kapasitas produksi ingin ditingkatkan maka tabungan masyarakat haruslah

ditingkatkan agar investasi dapat pula meningkat.

Kapasitas produksi dapat didefenisikan sebagai volume atau jumlah produk

yang dapat dihasilkan oleh suatu fasilitas produksi atau perusahaan dalam periode

waktu tertentu dengan menggunakan sumber daya yang tersedia saat itu. Pada

perusahaan yang menghasilkan berbagai macam produk dan berproduksi untuk

pasar, penentuan kapasitas produksi sangat penting.

Pengukuran kapasitas dapat dilaksanakan berdasarkan output atau

berdasarkan input tergantung macam kegiatan atau lembaga kegiatannya. Misal

pabrik garmen, mengukur kapasitas berdasarkan output dan lembaga pendidikan

mengukur kapasitas berdasarkan input yang ditunjukkan oleh daya tampung.

Dasar untuk menentukan rencana kapasitas pabrik adalah skala ekonomi

(economic scale), yaitu fasilitas yang dipilih adalah yang memiliki biaya perunit

paking rendah, dan focus fasillity, yaitu fasilitas yang tersedia diusahakan agar

dapat menghasilkan beberapa macam produk. Misalnya satu pabrik memproduksi

komponen produk yang hampir sama.

Menurut pendapat Freddy Rangkuti (2005, p94):

Kapasitas adalah tingkat kemampuan berproduksi secara optimum dari

sebuah fasilitas biasanya dinyatakan sebagai jumlah output pada satu periode waktu

tertentu. Manajer Operasional memperhatikan kapasitas karena: pertama, mereka

ingin mencukupi kapasitas untuk memenuhi permintaan konsumen.

Kedua,kapasitas mempengaruhi efisiensi biaya operasi. Ketiga,kapasitas sangat

bermanfaat mengetahui perencanaan output, biaya pemeliharaan kapasitas, dan

sangat menentukan dalam analisis kebutuhan investasi.

Menurut Lalu Sumayang, (2003, p99):

Kapasitas adalah tingkat kemampuan produksi dari suatu fasilitas biasanya

dinyatakan dalam jumlah volume output perperiode waktu. Peramalan permintaan

yang akan datang akan memberikan pertimbangan untuk merancang kapasitas.

Menurut T. Hani Handoko, (1999, p297):

Kapasitas adalah suatu tingkat keluaran suatu kuantitas keluaran dalam

periode tertentu dan merupakan kuantitas keluaran tertinggi yang mungkin selama

periode waktu itu.

Kapasitas adalah kemampuan pembatas dari unit produksi untuk

berproduksi dalam waktu tertentu, dan biasanya dinyatakan dalam bentuk keluaran

(output) per satuan waktu. Pengertian kapasitas ini harus dilihat dari tiga perspektif

agar lebih jelas, yaitu:

Kapasitas Desain: Menunjukkan output maksimum pada kondisi ideal

dimana tidak ada produk yang rusak atau cacat, hanya untuk perawatan yang rutin.

Kapasitas Efektif: Menunjukkan output maksimum pada tingkat operasi

tertentu. Pada umumnya kapasitas efektif lebih rendah dari pada kapasitas

desain. Kapasitas efektif sering kali lebih rendah daripada kapasitas desain karena

fasilitas yang ada mungkin telah didesain untuk versi produk sebelumnya atau

bauran produk yang berbeda daripada yang sekarang sedang diproduksi.

Kapasitas Aktual: Menunjukkan output nyata yang dapat dihasilkan oleh

fasilitas produksi. Kapasitas aktual sedapat mungkin harus diusahakan sama dengan

kapasitas efektif.

2.1.2 Teori Kapasitas Produksi

Kapasitas adalah suatu tingkat keseluruhan, suatu kuantitas keluaran hearts

periode tertentu, dan merupakan kuantitas tertinggi yang mungkin selama periode

waktu itu. Untuk review different keperluan, kapasitas disesuaikan dengan tingkat

penjualan yang sedang berfluktuasi yang dicerminkan hearts jadwal produksi induk

(menguasai produksi schedule)

Hubungan antara kapasitas dan jadwal-jadwal induk adalah sangat penting.

Karena jadwal produksi mencerminkan apa yang akan diproduksi suatu perusahaan

(tidak perlu apa yang akan dijual), kemampuan untuk review rencana tergantung

pada kapasitas dan jumlah tersedia sekarang atau hearts jangka pendek di waktu

mendatang, atau tergantung pada kemampuannya untuk review memperluas

kapasitas hearts jangka waktu lebih panjang.

Jadwal produksi yang realistic menjadi keberhasilan operasi suatu

perusahaan yang mengakibatkan seluruh operasi sumberdaya terikat untuk review

memuaskan kuantitasnya dan komitmen hari pengiriman.

Waktu can be menimbulkan masalah lain hearts concept kapasitas. Bagi

manajer yang membicarakan tentang kapasitas akan membicarakan tentang

kuantitas keluaran hearts periode tertentu, tetapi berapa lama? Setiap perusahaan

akan berbeda-beda hearts menentukan berapa lama tingkat keluaran yang harus

dicapai. Contoh: suatu pabrik mempunyai kapasitas x satuan, dan tidak mengetahui

apakah dicapai hearts satu hari atau 6 bulan. Maka untuk review menghindari

masalah pengoperasian terbaik (terbaik operasi tingkat) perlu digunakan. Tingkat

kapasitas didapat through proses perancangan yang menghasilkan volume keluaran

yang tinggi dengan biaya rata-rata sebuah persatuan minimum.

Kapasitas atau tingkat keluaran ini pada umumnya dinyatakan dalam

satuan-satuan sebutan persamaan, seperti batang, ton, kilogram, meter, atau jam

kerja yang tersedia. Sedangkan satuan-satuan waktu yang sangat penting bagi

perencanaan kapasitas dapat dinyatakan dalam satuan seperti jam, hari, minggu,

atau bulan. Dalam praktek, diantara pengertian-pengertian kapasiatas, perusahaan

biasanya menggunakan kapasitas nyata atau kapasitas pengoperasian yang

ditentukan dari laporan-laporan atau catatan pusat kerja. Bila informasi ini tidak

tersedia, rated capacity digunakan dan dapat diperkirakan dengan rumusan ;

Rated capacity = jumlah mesin x jam kerja mesin x persentase

penggunaann x efesiensi sistem

Sebagai contoh, suatu pusat kerja beroperasi 6 hari perminggu dengan basis

dua shift (8 jam per shift) dan mempunyai 4 mesin dengan kemampuan sama. Bila

mesin-mesin digunakan 75% dari waktu pada tingkat efisiensi sebesar 90%, tingkat

keluaran dalam jam kerja standar per minggu dapat dihitung sebagai berikut :

Rate capacity = (4) (8x6x2) (0,75) (0,90) = 259 jam kerja standar per

minggu

Kapasitas yang dinyatakan dalam rate tersebut (misal, jam standar per

minggu) dipengaruhi oleh berbagai factor; baik factor yang dapat dikendalikan

(controllable) seperti tanah, tenaga kerja, fasilitas alternatif urutan pengerjaan,

pemeliharaan preventif, dan sebagainya, maupun faktor-faktor yang tidak dapat

dikendalikan (uncontrollable) seperti kerusakan mesin, tingkat absensi, kekurangan

bahan, pengerjaan kembali dan sisa produksi, prestasi tenaga kerja, dan masalah-

masalah peralatan yang tidak biasa.

2.1.3 Pertimbangan Kapasitas

Keuntungan secara terus menerus diperoleh dari pembentukan keunggulan

bersaing, bukan hanya dari tingkat pengembalian keuangan yang baik pada proses

tertentu. Keputusan kapasitas haruslah dipadukan kedalam misi dan strategi

organisasi. Investasi tidak dibuat sebagai pengeluaran tersendiri, tetapi sebagai

bagian dari rencana terpadu yang dapat menempatkan perusahaan dalam posisi

menguntungkan. Pertimbangan strategi sebagai tambahan integrasi yang ketat antara

strategi dan investasi, terdapat empat hal yang harus dipertimbangkan, yaitu :

a. Peramalan demand yang akurat,

Peramalan yang akurat adalah puncak dari peramalan kapasitas. Apapun

jenis produk barunya, prospeknya dan life cycle produk yang sudah ada

harus ditentukan. Manajemen harus mengetahui produk yang akan ditambah

dan produk yang akan dikurangi, sebagaimana volume yang diinginkan.

b. Memahami peningkatan teknologi dan kapasitas

Jumlah alternatif padasaat awal mungkin besar, tetapi begitu volume

produksi ditentukan, keputusan teknologi juga ditentukan oleh analisis

biaya, sumber daya yang digunakan, kualitas dan kehandalan. Review

seperti ini biasanya mengurangi alternatif teknologi yang ada menjadi lebih

sedikit. Teknologi dapat menentukan kenaikan kapasitas. Manajer operasi

memegang tanggung jawab atas teknologi dan peningkatan kapasitas.

c. Menemukan level operasi optimum (volume)

Menentukan teknologi dan kapasitas seringkali menentukan ukuran optimal

fasilitas, Kebanyakan bisnis memiliki ukuran optimal, paling tidak

ditemukannya satu model bisnis baru.

d. Dibuat untuk perubahan

Dalam dunia yang cepat berubah, perubahan tidak dapat dihindarkan. Oleh

karena itu, manajer operasi membuat fleksibilitas dalam peralatan dan

fasilitas. Mereka mengevaluasi sensitivitas keputusan dengan menguji

beberapa proyeksi pendapatan pada kedua sisi bagian atas maupun bagian

bawah resiko. Bangunan dan peralatan dapat didesain untuk

mengakomodasi perubahan produk, bauran produk, dan proses di masa yang

akan datang. Alih–alih mengelola kapasitas secara strategis, manajer dapat

mengelola permintaan secara taktis.

2.1.4 Mengelola Permintaan

Walaupun terdapat peramalan yang baik dan fasilitas yang dibangun sesuai

dengan peramalan tersebut, dapat terjadi ketidakcocokan antara permintaan aktual

dan kapasitas yang tersedia.Ketidakcocokan ini dapat berarti permintaan melebihi

kapasitas atau kapasitas melebihi permintaan. Perusahaan dapat memiliki beberapa

pilihan:

a. Permintaan melebihi kapasitas

Jika permintaan melebihi kapasitas, perusahaan dapat membatasi

permintaan dengan menaikkan harga, membuat penjadwalan dengan lead

time yang panjang, dan mengurangi bisnis dengan keuntungan marginal.

Walaupun demikian, karena fasilitas yang tidak mencukupi ini mengurangi

keuntungan di bawah yang mungkin dapat dicapai, solusi jangka panjang

biasanya dilakukan dengan cara meningkatkan kapasitas.

b. Kapasitas melebihi permintaan

Jika kapasitas melebihi permintaan, perusahaan mungkin menginginkan

untuk merangsang permintaan melalui pengurangan harga atau pemasaran

yang agresif, atau mungkin menyesuaikan diri terhadap pasar melalui

perubahan produk.

c. Penyesuaian pada permintaan musiman

Sebuah pola permintaan musiman atau siklus permintaan merupakan

tantangan yang lain pada kapasitas. Dalam beberapa kasus, manajemen

merasa terbantu jika dapat menawarkan produk dengan pola permintaan

yang saling melengkapi yaitu, produk-produk dimana satu jenis memiliki

permintaan tinggi dan jenis lain memiliki permintaan rendah.

Contoh : Perusahaan menambahkan sebuah lini produk mobil salju agar

pada saat winter tiba penjualan terhadap produknya tetap bertahan.

Taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintaan :

1. Mengubah staf yang ada (menambah atau mengurangi jumlah karyawan)

2. Menyesuaikan peralatan dan proses, meliputi pembelian mesintambahan

atau menjual atau menyewakan peralatan yang ada

3. Memperbaiki metode untuk meningkatkan hasil produksi

4. Mendesain ulang produk untuk meningkatkan hasil produksi

5. Menambahkan fleksibilitas proses untuk memenuhi preferensi produkyang

berubah secara lebih baik

6. Menutup pabrik

Manajemen permintaan bertanggung jawab untuk mendistribusikan

kapasitas untuk memastikan bahwa layanan penting tidak terpengaruh, atau

setidaknya untuk meminimalkan dampak pada mereka. Untuk melakukan tugas ini

secara efisien penting bahwa manajemen kapasitas menyadari prioritas bisnis

pelanggan dan dapat bertindak sesuai. Namun, manajemen permintaan jangka

menengah hingga jangka panjang adalah tugas yang kurang penting. Peningkatan

kapasitas selalu memerlukan biaya, dan seringkali hal ini tidak perlu. Kapasitas

pemantauan benar memungkinkan untuk mengidentifikasi kelemahan atau

hambatan dalam infrastruktur TI dan menilai apakah mungkin untuk

mendistribusikan beban kerja dalam jangka panjang dalam rangka untuk

menawarkan layanan berkualitas tinggi tanpa meningkatkan kapasitas.

2.1.5 Perencanaan dan Pengendalian Kapasitas Produksi

Sebuah perusahaan manufaktur yang melakukan proses produksi

merupakan bagian yang sangat penting, maka setiap perusahaan harus bias

memproduksi dengan baik. Untuk melaksanakan fungsi-fungsi produksi dengan

baik, diperlukan rangkaian kegiatan yang akan membentuk suatu sistem produksi.

Untuk itu dilakukan perencanaan untuk memonitor hasil produksi actual terhadap

rencana produksi dan membuat penyesuaian. Dengan adanya perencanaan, kegiatan

produksi yang akan dilakukan akan lebih terarah dan perusahaan dapat mencapai

tujuan dengan baik.

Proses perencanaan dimulai dengan perencanaan demand hingga penentuan

Jadwal Induk Produksi (Master Production Schedule / MPS). Untuk jenis produksi

massal yang melibatkan hanya satu jenis produk, perencanaan produksi tidak perlu

melalui tahap disagregasi, dan perencanaan produksi sudah menjadi Jadwal Induk

Produksi (JIP).

Peramalan terhadap kondisi pasar atau meramalkan apa yang diinginkan

oleh konsumen merupakan hal yang perlu diperhatikan dalam perencanaan

produksi. Produk yang harus diproduksi, kuantitas produk yang akan diproduksi,

waktu untuk aktivitas produksi, dan sumber-sumber yang dibutuhkan untuk

berproduksi harus ditetapkan dalam perencanaan produksi (Gaspersz, 2005).

Pada dasarnya tahap-tahap dari proses perencanaan produksi adalah sebagai

berikut:

1. Mengumpulkan data yang relevan dengan perencanaan produksi. Beberapa

informasi yang dibutuhkan adalah sales forecast yang bersifat tidak pasti

dan pesanan-pesanan yang bersifat pasti selama periode tertentu.

Selanjutnya perlu pula diperhatikan backlog (pesanan yang telah diterima

pada waktu lalu namun belum dikirim), kuantitas produksi di waktu lalu

yang masih kurang dan harus diproduksi.

2. Mengembangkan data yang relevan dalam bentuk tabel.

3. Menentukan kapabilitas produksi, berkaitan dengan sumber-sumber daya

yang ada.

4. Melakukan partnership meeting yang dihadiri oleh manajer umum, manajer

PPIC, manajer produksi, manajer pemasaran, manajer keuangan, manajer

rekayasa, dan manajer-manajer lain yang dianggap relevan. Disini

diasumsikan bahwa yang menjalankan operasi manufacturing sehari-hari

adalah manajer umum dengan dibantu oleh para manajer lainnya dan

mereka mempunyai otoritas untuk membuat keputusan.

Perencanaan produksi juga merupakan acuan untuk menyusun Jadwal Induk

Produksi (JIP). Beberapa fungsi lain perencanaan produksi, yaitu ;

1. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap

rencana strategi perusahaan.

2. Sebagai alat ukur performansi proses perencanaan produksi.

3. Memonitor hasil produksi actual terhadap rencana produksi dan membuat

penyesuaian.

4. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target produksi dan

rencana strategis.

5. Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan Jadwal Induk Produksi.

Tujuan perencanaan produksi adalah (Ishak, 2010):

1. Sebagai langkah awal untuk menentukan aktivitas produksi yaitu sebagai

referensi perencanaan lebih rinci dari rencana agregat menjadi item dalam

jadwal induk produksi.

2. Sebagai masukan rencana sumber daya sehingga perencanaan sumber daya

dapat dikembangkan untuk mendukung perencanaan produksi.

3. Meredam (stabilisasi) produksi dan tenaga kerja terhadap fluktuasi

permintaan.

Secara umum proses perencanaan produksi dan pengendalian produksi

dapat dibagi menjadi beberapa tahapan:

1. Business Planning

Pada tahap ini dilakukan penentuan orientasi pasar, jenis produk dan

rencanapenjualan perusahaan.

2. Perencanaan produksi (Production Planning}

Perencanaan produksi melalui hasil peramalan dengan mempertimbangkan

tingkat persediaan dan target backlog sehingga menghasilkan rencana

produksi untuk tingkat family produk.

3. Jadwal Induk Produksi (Master Schedule Planning/MPS)

Tahap ini merupakan penguraian rencana produksi family produk (hasil

Production Planning) menjadi produk individu (item).

4. Rough Cut Capacity Planning (RCCP)

Tahap ini merupakan validasi Jadwal Induk Produksi terhadap kapasitas

yang tersedia, terutama untuk sumber yang kritis.

5. Perencanaan kebutuhan material (Material Requirement Planning/MRP)

Tahap ini merupakan proses penjabaran produk (item) menjadi bahan

baku/komponen (part) yang diperlukan, sehingga tahap ini merupakan tahap

penentuan oerder pembelian atau order pembuatan.

6. Perencanaan kebutuhan kapasitas (Capacity Requirement Planning/CRP)

Tahap ini merupakan proses pemeriksaan beban kerja dalam penentuan

hasil perencanaan kapasitas. Tahap ini juga merupakan proses perbandingan

secara rinci kapasitas yang dibutuhkan MRP dengan situasi shoop floor

yang sebenarnya.

Perencanaan produksi digunakan untuk menyesuaikan permintaan yang

berasal dari peramalan dengan seluruh kemampuan yang ada di shoop floor

perusahaan. Dengan kata lain perusahaan tidak dapat begitu saja mengikuti hasil

peramalan yang telah didapatkan. Karena ketidakpastian hasil peramalan, tipe dari

perusahaan manufaktur, ongkos yang timbul ketika mengubah tingkat atau level

produksi.

Menentukan kebutuhan kapasitas masa depan bisa menjadi prosedur yang

rumit, yang sebagian besar didasarkan pada permintaan di masa yang akan

datang. Jika permintaan barang dan jasa dapat diramalkan dengan tingkat ketepatan

yang memadai, maka penentuan kebutuhan kapasitas dapat langsung

dilakukan. Penentuan kapasitas biasanya membutuhkan dua tahap, yaitu :

1. Tahap pertama, permintaan masa depan diramalkan dengan model

tradisional

2. Tahap kedua, peramalan ini digunakan untuk menentukan kebutuhan

kapasitas serta peningkatkan ukuran untuk setiap penambahan kapasitas.

Yang menarik, pertumbuhan permintaan biasanya terjadi secara bertahap dalam

unit yang kecil, dimana penambahan kapasitas biasanya terjadi secara serentak dan

dalam unit yang besar.Pertentangan ini sering menyulitkan perluasan kapasitas.

Perencanaan kapasitas adalah proses untuk memutuskan kebutuhan

kapasitas produksi oleh perusahaan untuk mempertemukan perubahan permintaan

setiap produk.

Tujuan perancanaan kapasitas adalah pencapaian tingkat utilitas tinggi dan

tingkat pengembalian investasi yang tinggi, dimana penetapan ukuran fasilitas

sangatlah menentukan.

Kapasitas produksi juga berkaitan erat dengan skedul atau jadwal produksi

yang tertuang dalam jadwal produksi induk (master production schedule), karena

jadwal produksi induk mencerminkan apa dan berapa yang harus diproduksi dalam

jangka waktu tertentu.

Tabel 2.1

Perencanaan Kapasitas Dapat Dilihat Dalam Tiga Horizon Waktu

Mengubah Kapasitas Menggunakan ebnKapasitas

Perencanaan Jangka

Panjang

Menambah fasilitas

Menambah peralatan yang

memiliki lead time panjang

*

Perencanaan Jangka

menengah

Subkontrak

Menambah peralatan

Menambah shift

Menambah kayawan

Menambah atau

menggunakan persediaan

Perencanaan Jangka

Pendek

* Penjadwalan tugas

Penjadwalan karyawan

Penjadwalan mesin

*Terdapat pilihan yang sangat terbatas

Dalam kaitannya dengan definisi diatas maka perencanaan kapasitas

berusaha untuk mengintegrasikan faktor-faktor produksi untuk meminimal ongkos

fasilitas produksi. Dengan kata lain, keputusan yang menyangkut kapasitas

produksi harus mempertimbangkan faktor-faktor ekonomis fasilitas produksi

tersebut, termasuk didalamnya efisiensi dan utilitasinya.

Dua pengukuran kinerja sistem biasanya bermanfaat yaitu utilisasi dan

efisiensi.Utilisasi adalah persentase kapasitas desain yang sesungguhnya telah

dicapai. Bagaimana fasilitas digunakan dan dikelola akan menentukan sulit

tidaknya mencapai 100% efisiensi. Manajer operasi cenderung dievaluasi pada

tingkat efisiensinya.

Kunci peningkatan efisiensi sering terdapat dalam perbaikan permasalahan

kualitas dan dalam penjadwalan, pelatihan, dan pemeliharaan yang efektif.

a. Kapasitas jangka pendek (< 3 bulan)

Perencanaan kapasitas jangka pendek kurang dari tiga bulan.ini dikaitkan

pada proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut pembuatan

penyesuian–penyesuian untuk menghapus ‘’variance’’ antara keluaran yang

direncanakan dan keluaran nyata. Keputusan perencanaan mencakup alternative-

alternatif seperti kerja lembur, pemindahan personalia, penggantian routing

produksi.

Perencanaan kapasitas jangka pendek digunakan untuk menangani secara

ekonomis hal-hal yang sifatnya mendadak di masa yang akan datang, misalnya

untuk memenuhi permintaan yang bersifat mendadak atau seketika dalam jangka

waktu pendek. Kebanyakan perusahaan tidak beroperai penuh selama 24 jam per

hari dan tidak pernah beroperasi penuh tujuh hari per minggu. Jika perusahaan

beroperasi penuh delapan jam per hari (satu shif) dan lima hari per minggu, maka

kapasitas normal jam kerja perusahaan adalah 40 jam per minggu. Namun demikian

40 jam per minggu bukanlah kapasitas maksimum yang dimiliki. Dalam banyak

kasus perusahaan dimungkinkan untuk bekerja melebihi kapasitas normal, sehingga

kapasitas output maksimumnya lebih dari 40 jam kerja.

Menghadapi kondisi seperti ini, untuk menambah atau menurunkan

kapasitas mungkin perusahaan melakukan penambahan dan pengurangan jam kerja,

melakukan Sub-Kontrak dengan perusahaan lain. Untuk meningkatkan kapasitas

jangka pendek terdapat lima cara yang dapat digunakan perusahaan (krajewzki &

Ritzman),

1. Meningkatkan jumlah sumber daya;

a. Penggunaan kerja lembur

b. Penambahan regu kerja

c. Memerikan kesempatan kerja secara part-time

d. Sub-Kontrak

e. Kontrak kerja

2. Memperbaiki penggunaan sumber daya:

a. Mengatur regu kerja

b. Menetapkan skedul

3. Memodifikasi produk:

a. Menentukan standar produk

b. Melakukan perubahan jasa operasi

c. Melakukan pengawasan kualitas

4. Memperbaiki permintaan:

a. Melakukan perubahan harga

b. Melakukan perubahan promosi

5. Tidak memenuhi permintaan:

a. Tidak mensuplai semua permintaan

b. Kapasitas jangka menengah (3-18 bulan)

Perencanaan kapasitas jangka menengah (intermediet range) rencana-

rencana bulanan atau kuartalan untuk 3 sampai 18 bulan atau yang akan datang.

Dalam hal ini, kapasitas juga bervariasi karena alternatif-alternatif seperti penarikan

tenaga kerja, pemutusan kerja, peralatan-peralatan bukan utama.

Perencanaan kapasitas janga menengah merupakan perencanaan dengan

tenggang waktu 3 hingga 8 bulan. Berbeda dengan perencanaan kapasitas jangka

pendek yang hanya berfokus pada penggunaan kapasitas yang ada, pada jangka

menengah perusahaan melakukan dua pendekatan, yaitu mengoptimalkan kapasitas

yang ada dan mencoba perlahan mengubah kapasitas yang ada. Dalam

menggunakan kapasitas, perusahaan dapat melakukan penambahan karyawan atau

pembuatan persediaan. Sedangkan pendekatan mengubah kapasitas dilakukan

dengan subkontrak, menambah peralatan, atau menambah shift kerja.

c. Kapasitas jangka panjang (>1 tahun)

Perencanaan kapasitas jangka panjang (long time) kurang lebih dari satu

tahun. Di mana sumber daya produktif memakan waktu lama untuk memperoleh

atau menyelesaikan, seperti bangunan, peralatan atau fasilitas. Perencanaan

kapasitas jangka panjang memerlukan partisipasi dan persetujuan manajemen

puncak.

Perencanaan kapasitas jangka pajang merupakan strategi operasi dalam

menghadapi segala kemungkinan yang akan terjadi dan sudah dapat diperkirakan

sebelumnya. Misalnya, rencana untuk menurunkan biaya produksi per unit, dalam

jangka pendek sangat sulit utuk dicapai karena unit produk yang dihasilkan masih

berskala kecil, tetapi dalam jangka panjang rencana tersebut dapat dicapai dengan

meningkatkan kapasitas produksi. Persoalan yag timbul adalah berapa jumlah

produk yang dihasilkan agar biaya produksi seminimum mungkin.

Penentuan jumlah produksi yang dapat menghasilkan biaya minimum perlu

diperhatikan berbagai faktor seperti:

a. Pola permintaan jangka panjang

b. Siklus kehidupan produk yan dihasilkan

Dalam kaitan dengan kapasitas jangka panjang, terdapat dua strategi yang

dapat ditempuh perusahaan:

a. Strategi melihat dan menuggu (wait and see strategy)

Strategi ini dapat dikatakan pula sebagai strategi hati-hati, karena kapasitas

produksi akan dinaikkan apabila yakin permintaan konsumen sudah naik. Strategi

ini diperoleh dengan pertimbangan bahwa, setiap kali terjadi kelebihan kapasitas

perusahaan harus menanggung risiko karena investasi yang dilakukan hanya

ditanggung dalam unit yang sedikit, akibatnya biaya produksi menjadi tinggi.

b. Strategi ekspansionis

Strategi ekspansionis yaitu kapasitas selalu melebihi atau diatas permintaan.

Dengan strategi perusahaan berharap tidak terjadi kekurangan produk di pasaran

yang dapat menyebabkan adanya peluang masuknya produsen lain. Selain itu

perusahaan untuk memberikan pelayanan terbaik dengan cara menjamin

tersedianya produk di pasaran.

Dalam kaitannya dengan definisi di atas maka perencanaan kapasitas

berusaha untuk mengintegrasikan faktor–faktor produksi untuk meminimasi

ongkos fasilitas produksi. Dengan kata lain, keputusan-keputusan

yang menyangkut kapasitas produksi harus mempertimbangkan faktor-faktor

ekonomis fasilitas produksi tersebut, termasuk di dalamnya efisiensi dan

utilisasinya.

2.1.6 Faktor Yang Perlu Diperhatikan Dalam Penentuan Kapasitas Produksi

a. Batasan permintaan, yang telah diketahui dalam perhitungan market share

b. Tersedianya kapasitas mesin, yang dibatasi oleh kapasitas teknis atau

ekonomis

c. Jumlah dan kemampuan tenaga kerja pengelola proses produksi

d. Kemungkinan adanya perubahan teknologi produksi dimasa yang akan

datang

Dalam menentukan kapasitas produksi dari suatu pabrik atau industri yang

akan didirikan, dapat dilakukan dengan dua cara pendekatan.

Pertama adalah dengan memperkirakan tingkat permintaan potensial

terhadap produk pada masa depan.

Kedua adalah dengan pendekatan terhadap ketersediaan bahan bakunya.

Pendekatan yang pertama dapat dilakukan apabila tersedia data historis

untuk tingkat produksi atau penawaran dang tingkat permintaan dari produk yang

bersangkutan atau pun dari produk yang sejenis dengannya. Dengan menggunakan

teknik peramalan yang tepat maka akan dapat diperkirakan tingkat permintaan

terhadap produk tersebut pada masa yang akan datang.

2.2 Rough Cut Capacity Planning ( RCCP)

2.2.1 Pengertian Rough Cut Capacity Planning ( RCCP)

Menurut (Gasperz, 2002) Rough Cut Capacity Planning (RCCP)

merupakan proses konversi dari MPS ke dalam kebutuhan kapasitas yang berkaitan

dengan sumber daya seperti tenaga kerja, mesin dan peralatan. RCCP juga

berfungsi untuk mengetahui adanya sumber yang berpotensi menjadi bottleneck

sehingga akan berguna dalam pelaksanaan MPS.

Rough Cut Capacity Planning (RCCP) merupakan urutan kedua dari

hierarki perencanaan prioritas-kapasitas yang berperan dalam mengembangkan

MPS. RCCP melakukan validasi terhadap MPS yang juga menempati urutan kedua

dalam hierarki perencanaan prioritas produksi. Guna menetapkan sumber-sumber

spesifik tertentu khususnya yang diperkirakan akan menjadi hambatan potensial

(potential bottlenecks) adalah cukup untuk melaksanakan MPS. Dengan demikian

kita dapat membantu manajemen untuk melaksanakan Rough Cut Capacity

Planning (RCCP) dengan memberikan informasi tentang tingkat produksi dimasa

mendatang yang akan memenuhi permintaan total itu (Gaspersz, 2012).

Pada dasarnya RCCP didefinisikan sebagai proses konversi dari rencana

produksi dan atau MPS ke dalam kebutuhan kapasitas yang berkaitan dengan

sumber-sumber daya kritis seperti : tenaga kerja, mesin, peralatan, kapasitas

gudang, kapabilitas pemasok material fsn parts, dan sumber daya keuangan.

RCCP adalah serupa dengan perencanaan kebutuhan sumber daya

(Resource Requirements Planning = RRP), kecuali bahwa RCCP adalah lebih

terperinci dari pada RRP dalam beberapa hal, seperti : RCCP disagregasikan

berdasarkan periode waktu harian atau mingguan; dan RCCP mempertimbangkan

lebih banyak sumber daya produksi (Gaspersz, 2012).

RCCP (perencanaan kapasitas kasar) ini termasuk dalam perencanaan

kapasitas jangka panjang. RCCP menentukan kebutuhan kapasitas yang diperlukan

untuk melaksanakan MPS. Horizon waktu atau MPS, biasanya satu sampai dengan

tiga tahun.

Rough Cut Capasity Planning (RCCP) yaitu urutan kedua dari hierarki

perencanaan prioritas kapasitas yang berperan dalam mengembangkan MPS. RCCP

melakukan validasi terhadap MPS yang juga menempati urutan kedua hierarki

perencanaan prioritas produksi. Guna menempatkan sumber-sumber spesifik

tertentu–khususnya yang diperkirakan akan menjadi hambatan potensial (potential

bottlenecks) dapat menyelesaikan hambatan tersebut dengan melaksanakan MPS.

Dengan demikian kita dapat membantu manajemen untuk melaksanakan RCCP,

dengan memberikan informasi tentang tingkat produksi dimasa mendatang yang

akan memenuhi permintaan total itu.

Pada dasarnya RCCP didefinisikan sebagai proses konversi dari rencana

produksi dan atau MPS kedalam kebutuhan kapasitas yang berkaitan dengan

sumbersumber daya kritis seperti:

1. Tenaga kerja.

2. Mesin dan peralatan.

3. Kapasitas gudang.

4. Kapabilitas pemasok material dan parts.

5. Sumber daya keuangan.

RCCP adalah serupa dengan perencanaan kebutuhan sumber daya

(Resource Requirements Planning = RRP), kecuali bahwa RCCP adalah lebih

terperinci daripada RRP dalam beberapa hal seperti:

1) Rough Cut Capasity Planning (RCCP) didisagregasikan kedalam level item.

2) Rough Cut Capasity Planning (RCCP) didisagregasikan berdasarkan

periode waktu harian atau mingguan.

3) Rough Cut Capasity Planning (RCCP) mempertimbangkan lebih banyak

sumber daya produksi.

Pada dasarnya terdapat empat langkah yang diperlukan untuk melakukan

Rough Cut Capasity Planning (RCCP) yaitu:

1) Memperoleh informasi tentang rencana produksi dari MPS.

Misalkan bahwa informasi yang berkaitan dengan rencana produksi untuk

satu bulan tertentu (katakanlah dalm minggu-minggu :32,33,34, dan 35)

adalah kelompok A = 720 unit, kelompok produk B = 240 unit,dan

kelompok produk C = 160 unit. Selanjutnya kita akan memfokuskan

perhatian pada kelompo produk A. katakanlah bahwa kelompok produk A

terdiri dari tiga produk assembly (produk 1, produk 2, dan produk 3) serta

berdasarkan informasi dari MPS diketahui bahwa produk 1,2, dan 3 itu telah

dijadwalkan.

2) Memperoleh informasi tentang struktur produk dan waktu tunggu (lead

times).

Informasi tentang struktur produk biasanya telah ditetapkan pada

perencanaan kebutuhan sumber daya RPP, yang berada pada level lebih

tinggi (level 1) dalam hierarki perencanaan kapasitas. Misalkan pada

informasi yang berkaitan dengan struktur produk untuk product family

beserta waktu tunggu telah ditetapkan.

3) Menentukan Bill Of Resources.

Perhitungan terhadap waktu assembly rata-rata untuk setiap produk dalam

kelompok produk A menggunakan formula sebagai berikut: Waktu

assembly rata-rata = unit produk yang diproduksi x (jam standar

assembly/unit).

4) Menghitung kebutuhan sumber daya dan membuat laporan RCCP, yang

berkaitan dengan penggunaan jam mesin yang memperhatikan efisiensi

yang ada di perusahaan. Setelah semua langkah dikerjakan, barulah

diketahui perbandingan antara kapasitas yang diperlukan dengan kapasitas

yang ada. Apakah kapasitas yang ada cukup menunjang untuk memproduksi

produk dalam jumlah x.

Selanjutnya hasil–hasil dari Rough Cut Capacity Planning (RCCP)

ditampilkan dalam suatu diagram yang dikenal sebagai load profile. Load Profile

merupakan metode yang umum dpergunakan untuk menggambarkan kapasitas

yang dibutuhkan versus kapasitas yang tersedia. Dengan demikian load profile

didefinisikan sebagai tampilan dari kebutuhan kapasitas diwaktu mendatang

berdasarkan pesanan–pesanan yang direncanakan dan dikeluarkan sepanjang suatu

periode waktu tertentu.Perencanaan kapasitas (capacity planning) merupakan salah

satu aktivitas manajemaen kapasitas. Perencanaan kapasitas adalah proses

menentukan tingkat kapasiatas yang diperlukan untuk melakukan jadwal produksi

(MPS), dibandingkan terhadap kapasitas yang tersedia dan tindakan-tindakan

penyesuaian yang diperlukan terhadap tingkat kapasitas atau jadwal produksi. Jika

terjadi kekurangan kapasitas, hasilnya berupa kekurangan pancapaina target

produksi, pengiriman produk ke konsumen terlambat dan kehilangan kepercayaan

sistem manajemen. Sebaliknya, jika kapasitas berlebihan, mengakibatkan utilitas

sumber yang rendah, operasi pabrik tidak efesian, biaya tinggi dan berkurangnya

margin keuntungan.

Jenis perencanaan kapasitas ditinjau dari horizon waktu perencanaan:

1. Perencanaan kapasitas jangka panjang. Ukuran waktu 1-5 tahun ke depan.

Isi perencanaan adalah:

a) Fasilitas yang akan dibangun.

b) Mesin yang akan dibeli.

c) Produk yang akan dibuat.

2. Perencanaan kapasitas jangka menengah. Untuk kurun waktu bulanan

sampai dengan satu tahun ke depan. Tingkat perencanaan sudah rinci. Isi

dalam perencanaan ini adalah:

a) Tambahan tooling.

b) Lembur, tambahan shift.

c) Sub kontrak.

3. Perencanaan kapasitas jangka pendek. Untuk kurun waktu harian sampai

bulan ke depan. Titik beratnya lebih pada pengendalian; sudah melihat atau

mengevaluasi apakah pelaksanaan sudah sesuai dengan perencanaan yang

dibuat.

Pengendalian kapasitas adalah monitoring baik work maupun production

input untuk menjamin perencanaan kapasitas dapat tercapai. Berikut ini akan

diperkenalkan tiga teknik Rough Cut Capacity Planning (RCCP), yaitu:

1) Pendekatan total faktor (Capacity Planning Using Overall Factor Approach

= CPOF).

2) Pendekatan daftar tenaga kerja (Bill Of labour Approach = BOLA).

3) Pendekatan profil sumber (Resource Profile Approach = RPA).

2.2.2 CPOF(Capacity Planning Using Overall Factor Approach)

CPOF (Capacity Planning Using Overall Factor Approach) membutuhkan

tiga masukan yaitu MPS, waktu total yang diperlukan untuk memproduksi suatu

produk dan proporsi waktu penggunaan sumber. CPOF (Capacity Planning Using

Overall Factor Approach) mengalikan waktu total tiap family terhadap jumlah MPS

untuk memperoleh total waktu yang diperlukan pabrik untuk mencapai MPS. Total

waktu ini kemudian dibagi menjadi waktu penggunaan masing-masing sumber

dengan mengalikan total waktu terhadap proporsi penggunaan sumber.

2.2.3 BOLA (Bill Of Labour Approach)

Jumlah kebutuhan kapasitas yang diperlukan diperoleh dengan mengalikan

waktu tiap komponen yang tercantum pada daftar tenaga kerja dengan jumlah

produk dari MPS. Jika perusahaan mempunyai lebih dari satu produk, lead time tiap

bagian harus ditentukan. Secara umum, jika n adalah jumlah produk, aik adalah

jumlah produk k di stasiun kerja I, bjk adalah jumlah produk k (MPS) pada periode

j, maka formula kebutuhan kapasitas stasiun kerja pada periode j adalah:

Kebutuhan kapasitas = ∑ (𝑎1𝑘 𝑏𝑘𝑗)𝑛

𝑘=1 untuk semua ij

2.2.4 RPA (Resource Profile Approach)

Teknik ini merupakan perencanaan kapasitas kasar paling rinci dan

membutuhkan data yang lebih rinci pula. Sebagai bagian dari pemeriksaan

kelayakan MPS, dibuat RCCP sederhana. Perbandingan beban kerja historis tiap

unit dari tiap jenis produk digunakan untuk menentukan beban kerja pada Work

Station untuk semua produk dibuat dalam beberapa periode sebagai Demand, lead-

time tidak digunakan untuk offset beban kerja. Jika kapasitas Work Station tidak

berlebihan (kekurangan beban selalu ada), ini dianggap bahwa kapasitas cukup

untuk menangani MPS dan bisa diterima/dilakukan proses produksi.

Pada dasarnya terdapat empat langkah yang diperlukan untuk melaksanakan

RCCP, yaitu:

1. Memperoleh informasi tentang rencana produksi dari MPS.

2. Memperoleh informasi tentang struktur produk dan waktu tunggu (lead

times).

3. Menentukan bill of resources

4. Menghitung kebutuhan sumber daya spesifik dan membuat laporan

RCCP.

2.3 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.2

Penelitian Terdahulu

No Nama

peneliti

Judul penelitian Analisis yang

digunakan

Kesimpulan hasil

penelitian

1. Ira Rumiris

Hutagalung,

A.Jabbar

M.Rambe

dan Nazlina

(2013)

Perencanaan

Kebutuhan

Kapasitas

Produksi Pada PT.

XYZ

Peramalan,

perhitungan

Rough Cut

Cappacity

Planning (RCCP)

dan pemberian

usulan

perencanaan

kapasitas

produksi.

Perlu dilakukan

perencanaan

kapasitas produksi

dengan menentukan

work centre mana

yang mengalami

kekurangan kapasitas

produksi kemudian

melakukan

perencanaan

kapasitas pada work

centre yang

mengalami

kekurangan kapasitas

tersebut.

2. Didik Khusna

Aji (2014)

Perencanaan

Kapasitas

Produksi Untuk

Memenuhi

Permintaan

Konsumen

Dengan

Menggunakan

Metode Rough

Cut Capacity

Planning (RCCP)

Perencanaan

agregat, master

production

schedulle, rough

cut capacity

planning guna

menentukan

kapasitas produksi

yang dimiliki oleh

perusahaan.

Perencanaan

kapasitas produksi

dengan

menggunakan

metode rough cut

capacity planning

untuk meningkatkan

kapasitas produksi

biasa dilakukan

dengan 2 alternatif

yaitu alternative over

time dan alternative

penambahan tenaga

kerja, dengan kedua

alternative tersebut

kapasitas produksi

perusahaan bisa

meningkat.

3. K. Gita Ayu;

Nike

Septivani;

Meita Halim;

Arif Chandra;

Florence

Nathania

Setiawan

Perencanaan

Produksi Dan

Material Produk

Klem, Brake dan

Plat di PT. XYZ

Kebutuhan

material,

persediaan, lot for

lot, perencanaan

produksi, yang

mana lot for lot

digunakan untuk

menjadwalkan

produksi dengan

mempertimbangk

an rencana aktual

produksi dari

masing-masing

poroduk yang

akan diteliti.

MRP dengan metode

lot for lot dinyatakan

valid karena

memenuhi asumsi-

asumsi MRP untuk

beberapa produk

yang diproduksi

seperti klem, brake

dan plat. Dengan

demikian, dapat

disimpulkan bahwa

metode MRP ini

dapat digunakan atau

diterapkan di

perusahaan ini.

2.4 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah dan tinjauan kepustakaan, maka penulis

mengemukakan hipotesis penelitian sebagai berikut :

“Diduga perencanaan kebutuhan kapasitas produksi pada PT. Asia

Forestama Raya belum Optimal”.