6 

BAB II

LANDASAN TEORI

   

2.1. Perencanaan Strategi Sistem Informasi

2.1.1. Pengertian Sistem Informasi Menurut O’Brien (2006, p5) sistem informasi merupakan kombinasi teratur

apapun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya

data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah

organisasi.

 

2.1.2. Strategi Sistem Informasi Menurut Ward dan Peppard (2002, p44), strategi sistem informasi adalah

strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap

informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki

organisasi tersebut.

Sebuah strategi sistem informasi harus meliputi kebutuhan bisnis untuk

kedepannya agar lebih selaras dengan strategi bisnis. Hal ini juga harus

mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang dibutuhkan untuk mencapai

portofolio aplikasi. (Issa-Salwe, Ahmed, Aloufi, dan Kabir, 2010)

Sekarang ini pengetahuan akan informasi merupakan hal yang vital bagi pada

manager. Disamping organisasi membutuhkan sistem informasi untuk bertahan dan

7  

meningkat, sistem informasi dapat membantu organisasi mengembangkan cakupan

mereka, dengan memberikan produk baru dan pelayanan yang lebih baik. Sistem

informasi meningkatkan daya guna teknologi dan jika hal tersebut tidak diatur dengan

baik dan tidak berhubungan dengan strategi bisnis organisasi, hal tersebut akan

menekan organisasi dalam keunggulan kompetitif. (Kearns dan Lederer, 1997)

2.1.3. Perencanaan Strategi Sistem Informasi

Perencanaan Strategi Sistem Informasi merupakan sekumpulan tujuan jangka

panjang yang menggambarkan tujuan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk

mencapai tujuan perusahaan. (Turban 2003, p432)

Menurut Wijaya (2006), Sistem teknologi informasi dikenal dengan nama

senjata strategi (strategy weapon) karena dapat digunakan untuk menerapkan strategi

yang dapat memberikan keuntungan kompetitif. Organisasi membutuhkan

perencanaan strategi untuk sumber daya teknologi informasinya dengan beberapa

alasan sebagai berikut:

• Hasil dari perencanaan sistem teknologi informasi dapat dibagikan kepada

manajemen dan ahli – ahli sistem teknologi informasi. Diskusi dan

persetujuan akan hasil perencanaan ini dapat menyediakan pemahaman

bersama antara ahli – ahli sistem teknologi informasi dan manajer –

manajer bisnis tentang bagaimana cara terbaik bagi organisasi untuk

menggunakan sumber daya informasinya.

8  

• Mengembangkan suatu rencana untuk sumber daya informasi yang dapat

membantu mengkomunikasikan masa depan organisasi itu kepada pihak

lain di dalam organisasi.

• Diskusi mengenai perencanaan strategi sering kali banyak membantu

manajer – manajer bisnis dan ahli – ahli sistem teknologi informasi dalam

membuat keputusan yang mendasar mengenai bagaimana sistem teknologi

informasi akan diarahkan untuk membantu bisnis organisasi.

• Dengan perencanaan yang baik, jika sesuatu yang buruk terjadi=

mendadak di organisasi, maka organisasi sudah siap menghadapinya.

• Hasil dari perencanaan sistem teknologi informasi dapat membantu

mengalokasikan sumber – sumber daya ke proyek – proyek sistem

teknologi informasi yang penting dan bermanfaat bagi organisasi. Hasil

dari perencanaan ini didampingi dengan anggaran biaya yang

mencerminkan prioritas bisnis untuk sistem teknologi informasi yang

harus dikembangkan.

• Alat komunikasi dengan manajemen puncak. Banyak manajer sistem

teknologi informasi meminta kenaikan anggaran yang signifikan untuk

pengembangan sistem teknologi informasi. Suatu rencana sitem teknologi

informasi yang baik, harus dengan jelas dihubungkan kepada arah bisnis.

Hasil perencanaan yang baik juga menjelaskan bagaimana organisasi akan

mencapainya. Permintaan anggaran akan terlihat lebih masuk akal dan

9  

lebih mudah disetujui bagi manajemen puncak yang ada diluar

departemen sistem teknologi informasi.

• Membantu pemasok. Arsitektur dan rencana dari sistem teknologi

informasi adalah suatu cara efektif bagi organisasi untuk berkomunikasi

dengan penjual/pemasok tentang kebutuhan dari produk-produk sistem

teknologi informasi masa depan yang dibutuhkan oleh organisasi. Dengan

memahami kebutuhan masa depan ini, maka pemasok dapat

mempersiapkan jauh sebelumnya.

Menurut Pant dan Hsu (1995), perencanaan sistem informasi dimulai dengan

mengidentifikasi kebutuhan organisasi. Pengembangan berbagai jenis sistem

berbasiskan komputer sebaiknya merespon terhadap kebutuhan tersebut, mulai dari

tingkat transaction processing sampai tingkat aplikasi yang lebih kompleks (support

systems). Perencanaan sistem informasi sangat menyerupai perencanaan strategi

dalam ilmu manajemen. Objective, prioritas, dan otorisasi untuk suatu proyek sistem

informasi perlu diformulasikan. Rencana pengembangan sistem sebaiknya

mengidentifikasi spesifik proyek untuk untuk masa depan perusahaa, prioritas setiap

proyek disesuaikan dengan sumber daya perusahaan, prosedur umum, dan hambatan

untuk setiap area aplikasi.

Pengertian akan strategi dan objective bisnis merupakan salah satu langkah

awal dalam melakukan perencanaan sistem informasi. Dengan mengerti strategi dan

objective bisnis akan membuat fungsi sistem informasi dapat berkontribusi positif dan

proaktif pada strategi dan objective bisnis. Tanpa adanya pengertian tersebut akan

10  

membuat investasi IT tidak akan efektif memenuhi kebutuhan perusahaan. (Teo dan

Ang, 2000)

Implementasi TI yang dilakukan secara sungguh-sungguh sebagai penyangga

visi dan misi serta mencapai keunggulan kompetitif adalah sama halnya melakukan

perubahan dalam organisasi. Perubahan ini terkait dengan perubahan sistem,

prosedur, sumber daya manusia, sistem informasi, struktur dan kebijakan, sehingga

menimbulkan kecemasan kepada staf organisasi dan sering kali terjadi pertentangan

dalam organisasi baik secara eksplisit maupun implisit. Sejumlah metodologi

perencanaan strategi sistem informasi yang dihasilkan oleh para akademisi dan

praktisi masih terjadi kegagalan mencapai keunggulan kompetitif, dan tidak

menjamin keberhasilan implementasi TI secara sempurna. Karena elemen-elemen

perencanaan strategi teknologi informasi lebih berfokus kepada aspek teknologi dan

kurang mewadahi aspek-aspek non-teknologi. Untuk mencapai keberhasilan

perencanaan strategi sistem informasi dalam implementasinya, perlu pendekatan yang

disesuaikan dengan lingkungan organisasi. Tidak ada metodologi perencanaan

strategi sistem informasi yang bersifat universal untuk semua bentuk organisasi,

beberapa metodologi perencanaan strategi sistem informasi yang ada hanya boleh

digunakan sebagai pendekatan. (Malik, Raja, dan Mohamed, 2003)

Aspek utama yang terkandung dalam perencanaan strategi sistem informasi

adalah menyelaraskan perencanaan sistem informasi dengan perencanaan bisnis

melalui koordinasi antara bisnis dan fungsi perencanaan sistem informasi dan

aktivitasnya. (Teo dan Ang, 1999)

11  

2.2. Perencanaan Strategi Teknologi Informasi 2.2.1. Teknologi Informasi

Konsep-konsep utama, pengembangan, dan berbagai isu manajemen teknologi

informasi yaitu meliputi hardware, software, jaringan, manajemen data dan teknologi

berbasis internet (O’Brien, 2006, p9).

Sedangkan menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi

menunjuk pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan

jaringan telekomunikasi.

Menurut Porter dan Millar (1985), teknologi informasi tidak hanya

berimplikasi bagimana individu melakukan aktifitasnya, tetapi juga berimplikasi pada

aliran informasi, hal ini berpengaruh besar dalam meningkatkan kemampuan

perusahaan untuk menghubungakan antaran aktifitas perusahaan, baik internal

maupun eksternal. Pada akhirnya teknologi akan sangat mendukung keunggulan

kompetitif bagi perusahaan. Sistem informasi memungkinkan perusahaan dapat

mengkoordinasikan aktivititas dalam rantai nilai perusahaan untuk meraih

keunggulan kompetitif dari sisi biaya. Selain itu keunggulan kompetitif dapat

diciptakan dengan melakukan diferensiasi rantai nilai yang dimiliki oleh perusahaan

tersebut melakui dukungan sistem informasi.

12  

2.2.2. Strategi Teknologi Informasi

Menurut Ward dan Peppard (2002, p44), strategi teknologi informasi adalah

strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat

mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah informasi.

2.3. Strategi Bisnis

Menurut Rangkuti (2006, p7), strategi bisnis adalah strategi fungsional yang

berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran,

strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi dan strategi-

strategi yang berhubungan dengan keuangan dari suatu bisnis.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p69), strategi bisnis adalah sekumpulan

tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan

kekuatan perusahaan untuk menghadapi para pesaing. Suatu strategi bisnis biasanya

meliputi beberapa hal seperti berikut :

• Vission, pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah

pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum

sebuah perusahaan.

• Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang

akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.

• Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang

dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi

sasarannya.

13  

• Objectives, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi

oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.

• Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih

perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.

• Critical Success Factors (CSF), adalah beberapa area kunci dimana

sesuatu harus berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat

dicapai.

• Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang

ada yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.

2.4. Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI

Menurut Earl (Ward and Peppard (2002, p40)), dalam membuat suatu

strategic application tidak boleh hanya memfokuskan pada analisis terhadap

teknologi saja. Earl menyarankan bahwa jalur yang efektif untuk menghasilkan

keuntungan dari SI atau TI adalah dengan mengkonsentrasikan pada pemikiran

tentang bisnis, yaitu : dengan menganalisis masalah bisnis yang ada dan perubahan

lingkungannya, menyadari bahwa SI atau TI adalah hanya salah satu bentuk solusi

yang ditawarkan, karena ia menemukan bahwa strategi SI/TI saat ini lebih banyak

mengidentifikasikan persoalan teknologi dan terminology teknikal saja, tetapi sedikit

mengidentifikasikan kebutuhan organisasi akan aplikasi dan kebutuhan bisnis. “Earl”

menyarankan agar strategi SI fokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan

14  

terhadap sistem informasi dan strategi TI fokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan

perusahaan terhadap teknologi informasi dan infrastrukturnya. Hubungan ini dapat

digambarkan seperti gambar di bawah ini :

Gambar 2.1 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI (Ward and Peppard, 2002, p41)

 Gambar diatas mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI,

dan strategi TI dalam suatu pendekatan untuk menyusun strategi sistem dan teknologi

15  

informasi yang terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Untuk merencanakan

suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi lingkungan, arah dan

tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan

bisnis yang dihadapi serta alternatif solusinya. Setelah mengetahui kondisi

lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat

mengevaluasi sistem apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi

bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan, selanjutnya untuk

menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, perlu dilakukan

penyeleksian dan pemilihan secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk

digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.

Menurut Teubner dan Mocker (2005), Perencanaan strategi sistem informasi

harus sepenuhnya menyatu dengan perencanaan bisnis perusahaan. Intergrasi akan

tercapai pada saat perusahaan melakukan alignment antara perencanaan bisnis dan

perencanaan sistem informasi. Perencanaan sistem informasi dapat dimulai dari visi

bisnis dari perusahaan yang di break down ke dalam sasaran-sasaran yang

dikategorikan dalam empat dimensi seperti yang diusulkan oleh Kaplan dan Norton

dalam bentuk balanced scorecard.

Penyelarasan stategi sistem informasi dan sasaran dari organisasi akan

berdampak pada strategi organisasi kedepannya. Ada dua pandangan untuk melihat

hubungan antara TI dengan bisnis perusahaan. Ketika driver dari strategi sistem

informasi adalah bisnis (Business IT), dimana portofolio aplikasi di rancang untuk

mendukung proses bisnis saat ini dan potensial dari TI tidak diikuti secara penuh.

Pada pandangan lainnya, jika driver dari strategi sistem informasi dari sisi kemajuan

16  

TI (IT Business), dimana risiko yang dapat terjadi adalah investasi pada

unprofitable applications. Dan hal lain yang mungkin digunakan adalah pendekatan

tertimbang (Business IT), pendekatan ini memungkinkan peluang bisnis dan

kemajuan teknologi dari TI dipertimbangkan secara bersamaan untuk memungkinkan

timbulnya inovasi, tetapi tentunya realistis dengan perencanaan. (Vitale, Ives, dan

Beath, 1986)

Perubahan lingkungan SI/TI sangat cepat sekali, khususnya dalam hal

pengembangan teknologi, hal ini membuat perusahaan sulit untuk menetapkan proses

perencanaan yang standard dalam konteks perencanaan sistem informasi. Oleh

karena itu perencanaan sistem informasi dalam kaitannya dengan proses perencanaan

harus dirancang dan diselaraskan dengan perencanaan bisnis/organisasi. (Pollack,

2010)

Menurut Teo dan King (1997) menegaskan bahwa arti penting dan kegunaan

integrasi Business Planning- Information System Planning (BP – ISP) telah

dibuktikan secara empiris dapat meningkatkan kontribusi sistem informasi terhadap

kinerja organisasi. Sayangnya, seringkali nilai investasi di bidang sistem informasi

tidak dapat direalisasikan secara penuh sebagai akibat dari kurang padu dan padannya

penyelarasan strategik antara strategi bisnis dan strategi sistem informasi dalam suatu

organisasi. Dengan demikian, peningkatan kinerja maupun keunggulan kompetitif

akan sulit tercapai. Untuk itu, diperlukan model penyelarasan strategik antara strategi

bisnis dan strategi sistem/teknologi informasi dalam meningkatkan kinerja organisasi.

Strategi bisnis merujuk pada Porter (1980) merupakan pilihan-pilihan utama

perusahaan tersebut dalam area bisnisnya. Mengacu pada Henderson dan

17  

Venkatraman (1993) bahwa tingkat kepentingan strategi bisnis dipengaruhi oleh

kebijakan strategis perusahaan pada keputusan “make-or-buy”, yakni kemitraan dan

aliansi. Kemitraan diterjemahkan sebagai seberapa tinggi ketergantungan

pengembangan bisnis perusahaan pada mitra strategisnya. Sementara aliansi

dijabarkan menurut tingkat ketergantungan pengembangan bisnis perusahaan pada

aktivitas alihdaya (outsourcing). Penyelarasan strategik strategic aligment) sendiri

diturunkan dari kata “penyelarasan” (aligment) dan “strategi” (strategy).

Penyelarasan merupakan “co-ordination” yang dapat dicapai ketika strategi

sistem/teknologi informasi perusahaan diturunkan dari strategi organisasi (Lederer

dan Mandelow, 1989), meliputi:

• Content linkage yang mengacu pada konsistensi antara rencana bisnis dan

rencana sistem/teknologi informasi. Semakin konsisten antara rencana

bisnis dan rencana sistem/teknologi informasi, maka tingkat penyelerasan

akan semakin baik sehingga kinerja organisasi akan mengalami

peningkatan, begitu pula sebaliknya.

• Timing linkage mengacu pada apakah rencana sistem/teknologi informasi

dikembangkan setelah, beriringan atau sebelum rencana bisnis dibuat.

Dalam hal ini berpegang pada perencanaan, pelaksanaan, penganggaran,

pengendalian dan evaluasi. Sistem/teknologi informasi dapat

dikembangkan setelah rencana bisnis jika kebutuhan sistem/teknologi

informasi pada organisasi tidak bersifat mendesak atau penting.

Pengembangan rencana sistem/teknologi informasi dikembangkan secara

18  

beriringan dengan rencana bisnis jika kebutuhan tersebut bersifat paralel

dan berjalan secara simultan. Dengan kata lain, bila rencana

sistem/teknologi informasi tidak diiringi dengan rencana bisnis atau

sebaliknya, maka kinerja organisasi tidak akan mengalami kemajuan,

tetapi stagnan bahkan mengalami penurunan. Untuk pengembangan

rencana sistem/teknologi informasi sebelum rencana bisnis, maka

kebutuhan sistem/teknologi informasi bersifat mendesak atau sesuatu yang

sangat penting. Ini dapat dikatakan bahwa rencana bisnis tidak akan

berjalan atau mengalami hambatan bila rencana sistem/teknologi

informasi tidak dikembangkan terlebih dahulu. Pengembangan rencana

sistem/teknologi informasi dengan rencana bisnis, baik setelah, beriringan

maupun sebelum pada kedua rencana tersebut perlu diperhatikan juga

kemampuan anggaran pada organisasi. Dengan memperhatikan

perencanaan dan penganggaran, maka keputusan untuk pelaksanaan

rencana tersebut, baik sebelum, beriringan dan setelah dapat berjalan

secara optimal.

Berbagai literatur telah menegaskan arti penting penyelarasan strategik.

Penyelarasan didefinisikan oleh Luftman dan Brier (1999) sebagai penerapan sistem

teknologi infromasi di waktu dan cara yang tepat dan harmoni dengan strategi-

strategi, tujuan-tujuan, dan kebutuhan-kebutuhan bisnis. Boar (1994) misalnya,

menyebutkan bahwa organisasi perlu membangun, menyelaraskan, dan

mengembangkan keunggulan kompetitif melalui pemberdayaan sistem/teknologi

19  

informasi untuk menjawab tantangan kompetisi global. Khandelwal (2001. p14)

menambahkan penyelarasan strategik jelas bagi perusahaan untuk mencapai

tujuannya dengan dukungan sistem informasi dalam proses bisnis untuk memberikan

informasi pengelolaan yang benar. Untuk melakukan ini, teknologi informasi pada

perusahaan harus selaras dengan tujuan organisasional. Menurut Premkumar dan

King (1992) penyelarasan strategi adalah kaitan antara rencana sistem informasi

dengan rencana bisnis information systems planning – business planning alignment).

Idealnya, rencana bisnis dan rencana sistem informasi, baik fungsi produksi maupun

fungsi perencanaan organisasi seharusnya saling terkait satu sama lain melalui

pemetaan langsung strategi sistem informasi terhadap satu atau lebih strategi bisnis

dalam konteks untuk memaksimalkan imbalan yang diperoleh organisasi (Calhoun

dan Ledere, 1990). Melalui penyelarasan antara rencana sistem informasi dan rencana

bisnis, sumberdaya informasi akan mendukung tujuan bisnis dan meraih keuntungan

dalam meraih peluang guna pemanfaatan strategis sistem informasi. (Premkumar dan

King, 1991)

Kefi dan Kalika (2005) menjabarkan perspektif penyelarasan strategik

tersebut ke dalam: (1) Business execution. Pada tataran ini penyelarasn strategik

ditentukan dan diputuskan terkait dengan bisnis yang ada pada organisasi, (2)

Competitve potential. Penyelarasan strategik merupakan upaya untuk meningkatkan

potensi persaingan suatu organisasi terhadap organisasi lain. Potensi persaingan

berupa keunggulan kompetisi terkait dengan impelementasi sistem/teknologi

informasi pada suatu organisasi. (3) IT potential. Organisasi dalam menjalankan

bisnisnya didukung oleh potensi IT. Semakin besar potensi IT dalam penggunaan di

20  

organisasi akan meningkatkan kinerja organisasi serta, (4) Service level. Pada

organisasi pelayanan dapat ditingkatkan dengan sistem/teknologi informasi.

Pelayanan yang ditunjang dengan sistem/teknologi informasi akan menjangkau

pelayanan dari tingkat sub unit sampai organisasi secara keseluruhan.

Penyelarasan strategik (strategic aligment) merupakan konsep yang

dikembangkan dan diperoleh dari co-variation atribut tingkat kepentingan strategi

bisnis dan strategi sistem/teknologi informasi pada waktu tertentu. Penyelarasan

merupakan “co-ordination” yang dapat dicapai ketika strategi sistem/teknologi

informasi perusahaan diturunkan dari strategi organisasi meliputi content linkage,

timing linkage, dan personel linkage serta dengan persepektif business execution,

competitive potential, information technology potential, dan service level. Organisasi

yang terlihat baik kinerjanya adalah organisasi dimana ada penyelarasan antara

realisasi strategi bisnis dan realisasi strategi sistem informasi. Untuk itu, organisasi

perusahaan yang mencapai penyelarasan dapat membangun strategi keuntungan

kompetitif yang akan meningkatkan organisasi dengan peningkatan visibilitas,

efisiensi, dan profitabilitas pada persaingan dalam perubahan pasar saat ini. (Hamzah,

2007)

Menurut Jogiyanto (2005, p65) Terdapat empat macam keselarasan atau

integrasi yaitu sebagai berikut ini:

• Integrasi administratif (administrative integration). Integrasi ini

menunjukkan hubungan yang sangat lemah antara perencanaan strategik

bisnis (PSB) dan perencanaan strategik sistem teknologi informasi

(PSSTI) yan berarti tidak ditemukan usaha yang signifikan dari

21  

penggunaan sistem teknologi informasi untuk mendukung rencana-

rencana bisnis.

• Integrasi urut satu-arah (one-way sequential integration). Integrasi ini

menunjukkan hubungan integrasi satu arah dari PSB ke PSSTI yang

berarti PSSTI dilakukan untuk mendukung rencana-rencana bisnis.

• Integrasi bolak-balik dua-arah (two-way reciprocal integration). Integrasi

ini menunjukkan hubungan integrasi dua arah dari PSB ke PSSTI dan

sebaliknya dari PSSTI ke PSB yang berarti PSSTI dilakukan untuk

mendukung dan sekaligus mempengaruhi rencana-rencana bisnis.

• Integrasi penuh (full integration). Integrasi ini menunjukkan tidak adanya

perbedaan antara PSB dan PSSTI dan keduanya dilakukan bersamaan di

dalam satu perencanaan yang terintegrasi. Dengan demikian, peningkatan

kinerja dapat dicapai dan keunggulan kompetitif akan diperoleh sehingga

organisasi dapat terus bertumbuh serta mampu bertahan dalam kompetisi

yang kian sengit.

2.5. Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi

Informasi

Dari beberapa pengertian yang telah dikemukakan pada subbab-subbab

sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan atas pengertian dari Perencanaan Strategi

Sistem dan Teknologi Informasi, yaitu suatu proses analisis yang menyeluruh dan

sistematis dalam merumuskan tujuan dan sasaran perusahaan serta menentukan

22  

strategi yang memanfaatkan keunggulan sistem informasi dan dukungan teknologi

informasi dalam menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu

keunggulan jangka panjang untuk menghadapi persaingan dengan perusahaan

lainnya.

Model kerangka kerja dari perencanaan strategi sistem dan teknologi

informasi dapat dilihat pada Gambar 2.2 dan penjelasannnya adalah sebagai berikut:

a. Aktivitas Inputs :

• Internal Business Environment, yaitu strategi bisnis yang lama

atau saat ini, objek-objek bisnis, sumbernya, prosesnya, dan

kebudayaannya serta nilai bisnisnya.

• Eksternal Business Environment, yaitu meliputi ekonomi, industry

dan persaingannya yang mempengaruhi operasional perusahaan.

• Internal IS/IT Environment, yaitu SI/TI yang lama atau saat ini

dalam bisnis, yang membantu jalannya bisnis dan merupakan salah

satu skill dan sumber serta infrastruktur teknologi dalam

perusahaan.

• Eksternal IS/IT Environment, yaitu meliputi trend teknologi baru

dan peluang penggunaan SI/TI yang lain, dan melihat SI/TI dari

pelanggan dan pesaing.

23  

b. Proses perencanaan strategi SI/TI

Proses dimana informasi yang diperoleh, serta hasil analisis yang

diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs.

c. Aktivitas Outputs :

• Business IS strategy, yaitu merupakan suatu strategi baru dari SI

bisnis yang mungkin akan menghilangkan atau menambahkan

beberapa unit atau fungsi bisnis yang telah ada.

• IS/IT Management Strategy, yaitu meliputi elemen-elemen umum

dari strategi yang dipakai pada keseluruhan perusahaan.

• IT Strategy, merupakan strategi untuk mengelola teknologi dan

sumber daya khusus yang berhubungan dengan TI.

d. Future application portfolio

Rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan

perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari

perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan

perkembangan perusahaan.

24  

e. Current application portfolio

Rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan

diperusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang

diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan

aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi

sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan

dan pasar pada saat sekarang ini.

Gambar 2.2 Model Perencanaan Strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p341)

25  

2.6. Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

2.6.1. Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis

Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan terdiri dari

faktor-faktor pada dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktor – faktor utama

yang biasa diperhatikan adalah faktorfaktor politik, ekonomi, social dan teknologi.

Lingkungan eksternal bisnis ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk

maju, sekaligus dapat menjadi hambatan untuk maju. Adapun teknik-teknik analisis

digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis

diantaranya adalah :

2.6.1.1. Analisis Lima Daya Persaingan Porter

Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di

mana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi

persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki

perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisa.

Michael E.Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisa

persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan

Bersaing (Husein Umar, 2001, p78-83). Secara lengkap aspek atau variabel yang

membentuk model untuk strategi bersaing tersebut serta penjelasanya dipaparkan

berikut ini :

26  

1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi

perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, tejadinya

perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi bagi

perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (enrty barrier)

pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yaitu :

• Skala ekonomi

• Diferensiasi produk

• Kecukupan modal

• Biaya peralihan

• Akses ke saluran distribusi

• Peraturan pemerintah.

 2) Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja

perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa

faktor yaitu:

• Jumlah Kompetitor

• Tingkat pertumbuhan industry

• Karakteristik produk

• Biaya tetap yang besar

• Kapasitas

• Hambatan keluar

27  

3) Ancaman Dari Produk/Jasa Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industry tertentu

akan bersaing pula dengan produk/jasa pengganti. Walaupun karakteristiknya

berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama.

Ancaman produk subtitusi menjadi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada

switching cost (biaya peralihan) yang sedikit dan jika produk subtitusi itu

mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih

tinggi dari produk-produk suatu industri.

4) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu

mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkat mutu

dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan

tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi sebagai

berikut :

• Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan

• Sifat produk tidak teridentifikasi dan banyak pemasok

• Switching cost pemasok adalah kecil

• Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive

terhadap harga dan diferensiasi service

• Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli

dengan mudahnya mencari subtitusinya.

28  

5) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka

menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis. Pemasok

menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpengaruhi :

• Jumlah pemasok sedikit

• Produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost

yang besar

• Tidak tersedia produksi subtitusi

• Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk

yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan

perusahaan.

 Gambar 2.3 Lima Daya Persaingan Porter

(Husein Umar, 2001, p79)

29  

Analisa lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk mengidentifikasikan

peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan, dengan menjawab pertanyaan-

pertanyaan sebagai berikut (Ward dan Peppard, 2002, p104) :

• Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier ?

• Bagaimana SI/TI merubah peta kompetisi ?

• Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi pelanggan ?

• Bagaimana SI/TI merubah kekuatan pemasok ?

• Bagaimana SI/TI menghasilkan produk/jasa pengganti ?

 

Kerangka kerja kekuatan kompetitif Porter digunakan untuk mengidentifikasi

6 kategori dari peluang keunggulan kompetitif perusahaan (Parsons, p5):

• Meningkatkan switching costs pelanggan melalui penambahan nilai dari

layanan dan infirmasi yang berbasiskan TI.

• Mengurangi switching costs yang dimiliki dengan pemasok.

• Menggunakan TI untuk mendukung inovasi produk.

• Melakukan kooperasi dengan pesaingan pilihan untuk berbagi sumber

daya TI.

• Substitusi TI untuk para pekerja.

• Menggunakan informasi untuk memuaskan pelanggan perusahaan yang

berada pada segmentasi terbaik.

30  

Implikasi penting dari kerangka kerja kekuatan Porter adalah ide untuk

extended rivalry. Dimana perusahaan harus mengerti kompetisi di dalam industri.

Dalam hal ini yang harus diperhatikan adalah kompetitor saat ini termasuk pelanggan,

pemasok, perusahaan yang menghasilkan substitusi produk, dan potensial dari

pendatang baru. Perusahaan secara umum harus berusaha untuk melakukan

manipulasi dari kekuatan kompetitif yang berada dalam industri untuk mencapai

comparative advantage diantara para kompetitor yang ada saat ini. (Bakos dan

Treacy, 1986)

Lima model daya saing (Five Competitive Forces Model) merupakan skema

yang mempunyai cangkupan yang luas dengan tujuan memaparkan perencanaan

strategis dengan mendeskripsikannya dalam beberapa tahapan yang terkandung

dalam skema tersebut. Skema yang ada dalam lima model daya saing dimulai dengan

melakukan sebuah analisa dengan mendeskripsikan bisnis dan membuat formulasi-

formulasi visi dan strategi sampai dengan menetapkan lingkungan eksternal dan

internal dalam organisasi tersebut yang berperan. Tentunya, visi dan strategi yang

dibentuk akan berhubungan dengan lingkungan organisasi baik internal maupun

eksternalnya. (Arons dan Waalewijn, 2000)

Sangatlah penting bagi suatu perusahaan untuk dapat bertahan menghadapi

lima model daya saing ini dan menjadikan kelima hal tersebut suatu kekuatan yang

mendukung perusahaan karena akan berdampak pada strategi perusahaan (Porter,

2008), contohnya adalah inovasi atau pengenalan terhadap produk yang mempunyai

kedudukan yang sama, dimana akan melawan ancaman terhadap produk pengganti,

pendatang baru, dan kompetisi cengan kompetitor lama. (Shin, 2001)

31  

2.6.1.2. Analisis PEST (Politic, Economic, Social, Technology)

Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis

terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi,

sosial dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau

unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi,

dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau ide.

Dimana analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.

a) Faktor Politik

Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah

hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan

dimana perusahaan melakukan kegiatan. Contoh : kebijakan tentang pajak,

peraturan ketenaga kerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan

peraturan daerah.

b) Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya

pembelian dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu

perusahaan. Contoh : pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai

tukar, tingkat inflasi, hargaharg produk dan jasa.

 

 

32  

c) Faktor Sosial

Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi

kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa

pasar yang ada. Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan

penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja, keselamatan

dan kesejahteraan sosial.

 d) Faktor Teknologi

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam

menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh :

aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan

transfer teknologi, tingkat kadarluasa teknologi.

Tabel 2.1 Analisis PEST (Ward dan Peppard, 2002, p71)

Politik

• Pajak /Tarif • Perundang-

undangan • Tekanan atau

adaya Lobby group tertentu

• Situasi politik dan keamanan

Sosial • Tren gaya hidup • Demografi • Tingkah laku

konsumen • Tingkat pendidikan • Angka kelahiran dan

kematian • Tingkat penghasilan • Pengelompokan umur

Ekonomis • Situasi ekonomi

dalam negeri • Bunga pinjaman • Tingkat inflasi • Upah regional • Nilai tukar mata

uang

Teknologi • Industri yang

menggunakan R&D • Penemuan teknologi

baru • Teknologi informasi • Hak paten teknologi • Transfer teknologi

33  

2.6.2. Analisis Lingkungan Internal Bisnis

Analisis lingkungan bisnis dari perusahaan digunakan untuk mengetahui

strategi bisnis perusahaan pada saat ini dan visi misi perusahaan, aktivitas dan proses

bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan

perusahaan. Adapun teknik – teknik analisis yang digunakan dalam memahami

kondisi situasi lingkungan internal bisnis diantaranya adalah :

2.6.2.1. Analisis Value Chain (Manufacture)

Menurut Michael Porter (Ward dan Peppard (2002, p244)) value chain

analysis adalah kegiatan menganalisa kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk

merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau

jasa.

Gambar 2.4 Value Chain Service Business (Ward dan Peppard, 2002, p265)

34  

Pendekatan rantai nilai (value chain) dibedakan menjadi dua tipe aktivitas

bisnis (Ward dan Peppard, 2002, p263):

1. Aktivitas Utama (Primary Activities)

Aktivitas-aktivitas utama pada perusahaan yang pada akhirnya

memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitas-aktivitas tersebut tidak

hanya dilakukan dengan baik, tapi juga harus saling berhubungan dengan

efektif jika keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan. Aktivitas

utama terdiri dari inbound logistic, outbound logistics, sales & marketing dan

services.

A. Inbound Logistics

Mendapatkan, menerima, menyimpan, dan pengadaan input

kunci dan sumber daya dalam kualitas dan kuantitas yang tepat bagi

bisnis. Ini mungkin termasuk merekrut staf serta membeli bahan,

komponen dan jasa dan berurusan dengan subkontraktor dan

memperoleh peralatan.

B. Operations

Mengubah input menjadi produk atau layanan yang diperlukan

oleh para pelanggan. Ini mencakup sumber daya dan membawa bahan

bersama-sama untuk membuat produk atau menyediakan layanan.

35  

C. Outbound logistics

Mendistribusikan produk ke pelanggan baik secara langsung

kepada pelanggan atau ke agen yang sesuai untuk didistribusi,

sehingga pelanggan dapat memperoleh produk atau jasa dan

membayarnya dengan tepat.

D. Sales and marketing

Menyediakan cara-cara di mana pelanggan dan konsumen

sadar akan produk atau jasa dan bagaimana mereka dapat memperoleh

itu, termasuk cara untuk membujuk mereka untuk membeli atau

menggunakan produk atau jasa.

E. Services

Memberikan nilai tambah lebih jauh kepada pelanggan dengan

memastikan pelanggan mendapatkan keuntungan penuh atau nilai dari

produk yang dibeli.

2. Aktivitas pendukung :

Merupakan aktivitas yang dibutuhkan untuk mengontrol dan

mengembangkan bisnis dari waktu ke waktu dengan cara menambahkan nilai

secara tidak langsung, nilainya akan diketahui melalui kesuksesan dari

aktivitas utama.

36  

a. Technology

Menjelaskan teknologi apa saja yang dignakan dalam

perusahaan tersebut.

b. Human Resources

Merupakan cara dari perusahaan dalam mengatur SDMnya,

misalnya dengan memberikan pelatihan atau pembekalan skill dan

ilmu.

c. Infrastructure

Infrastruktur merupakan sarana dan prasarana yang diperlukan

oleh perusahaan.

d. Procurement

Suatu proses lengkap untuk mendapatkan barang dan jasa dari

persiapan mulai dari persiapan dan pengolahan dari sebuah daftar

permintaan atas invoice untuk pembayaran.

Menurut Jogiyanto (2005, p334) teknologi informasi merupakan alat

yang potensial untuk digunakan dalam menciptakan atau menambah nilai-

nilai dan teknologi informasi dimaksud untuk melihat sampai sejauh mana

peran sistem dan teknologi informasi di perusahaan saat ini di rantai nilai.

37  

Dari analisa ini dapat diketahui dan dijawab pertanyaan-pertanyaan berikut

ini. :

1. Di kegiatan-kegiatan mana saja sistem informasi sudah

mempunyai peran dalam menciptakan atau menambah nilai di

rantai nilai?

2. Apakah peran sistem informasi sudah optimal atau masih dapat

ditingkatkan di kegiatan-kegiatan yang sudah memanfaatkanya?

3. Di kegiatan-kegiatan mana saja sistem informasi masih belum

berperan menciptakan atau menambah nilai di rantai nilai?

4. Apakah sistem informasi dapat diterapkan di kegiatan-kegiatan

yang belum memanfaatkanya?

Rockart dan Scott Morton (1984) telah memperkenalkan penggunaan

dari nilai tambah rantai nilai untuk menggambarkan peluang potensial yang

akan dicapai dari teknologi informasi. Mereka mengidentifikasi tiga tipe

peluang untuk menciptakan keunggulan kompetitif: (1) mengembangkan

setiap fungsi yang menambahkan nilai, (2) menghubungkan pelanggan

dengan pemasok untuk meningkatkan switching costs, dan (3) menciptakan

bisnis baru melalui layanan dan produk.

38  

2.6.3. Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI

Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan

perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan

pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan

utama dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluang-

peluang baru dalam penggunaan SI/TI, dan tidak hanya terbatas pada peluang untuk

mengimplementasikan teknologi namun juga dapat berupa peluang untuk

menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan tepat

dalam penggunaannya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain

yang tidak terpikirkan sebelummnya.

Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang

digunakan oleh pihak eksternal seperti pemasok, pesaing atau perusahaan-perusahaan

lain yang memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek

dari analisis ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen-elemen yang potensial

dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh

perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang

menyeluruh tentang eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk

masukan dalam bentuk pross perencanaan strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002,

p203-204).

39  

2.6.4. Analisis Lingkungan Internal SI/TI

Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang

lingkungan SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk

masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI. Analisis lingkungan internal SI/TI

mengetahui pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman

perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis dan kontribusinya terhadap pasar,

kemampuan perusahaan, sumber daya didalam perusahaan dan infrastruktur teknologi

yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang

sedang dalam pengembangan (Ward dan Peppard, 2002, p153).

2.6.4.1. Analisis Portfolio Aplikasi (McFarlan)

Menurut Ward dan Peppard (2002, p42), portfolio aplikasi menampilkan

sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial

ataupun yang masih direncanakan. Portfolio aplikasi adalah cara untuk membawa

bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial kemudian

menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa matrik 2x2, yang merupakan metode

yang sangat popular untuk menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan

namun saling mempengaruhi. Dalam portfolio aplikasi, sebuah aplikasi dapat

dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational, dan support

tergantung dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik saat

ini maupun disaat mendatang. Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai

berikut :

40  

• Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap

keberhasilan bisnis perusahaan dimasa mendatang. Aplikasi strategis

adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan

keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan

apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis

perusahaanlah yang menentukan.

• Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis

perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan

normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.

• Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam

meningkatkan efisiensi bisnis dan efektivitas manajemen namun tidak

memberikan keunggulan bersaing.

• High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang

keunggulan bagi perusahaan dimasa mendatang, tapi masih belum

terbukti.

Gambar 2.5 Aplikasi Portfolio McFarlan

(Ward dan Peppard, 2002, p42)

Strategis Berpotensi tinggi Aplikasi yang kritikal untuk berkelanjutan strategi bisnis dimasa depan

Aplikasi yang mungkin penting dalam mencapai kesuksesan dimasa depan

Aplikasi yang pada saat ini digunakan enterprise untuk kesuksesan

Aplikasi yang berharga tapi tidak kritikal untuk kesuksesan

Kunci operasional Pendukung

41  

2.6.4.2. Analisis Audit Grid

Menurut Earl (1989, p74) analisis aplikasi yang ada sekarang harus dilakukan

oleh setiap perusahaan sebelum memulai/memperbaharui perencanaan sistem

informasi pada perusahaan tersebut. Untuk mempermudah mengevaluasi aplikasi

yang ada, digunakan pendekatan audit grid seperti gambar dibawah ini:

Gambar 2.6 Diagram Audit Grid Earl (1989, p74)

Pada sumbu horizontal pada gambar diatas menunjukkkan kualitas teknis

suatu sistem aplikasi yang menyangkut tentang bagaimana kehandalan aplikasi,

kemudahan pemeliharaan sistem atau aplikasi dan efisiensi dari biaya sistem atau

aplikasi tersebut. Pada sumbu vertikal menunjukkan nilai bisnis dari suatu sistem

meliputi bagaimana dampak sistem atau aplikasi tersebut terhadap bisnis, tingkat

kemudahan penggunaan sistem atau aplikasi tersebut dan frekuensi penggunaan

sistem atau aplikasi tersebut.

42  

2.7. Analisis SWOT( Strength, Weakness, Opportunity, Threat)

Menurut Rangkuti (2006, p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini

dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang dan secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jadi, analisis SWOT

membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal

kekuatan dan kelemahan. Analisis ini terbagi atas 4 komponen dasar, yaitu :

• S : Strength, merupakan kekuatan dari organisasi.

• W: Weakness, merupakan kelemahan dari organisasi.

• O : Opportunity, merupakan peluang dari luar organisasi dan memberikan

peluang kepada organisasi untuk berkembang dimasa mendatang.

• T: Threat, merupakan ancaman dari luar bagi organisasi dan dapat

mengancam eksistensi organisasi dimasa mendatang.

Gambar 2.7 Analisis SWOT (Rangkuti, 2006, p19)

43  

Banyak proses termasuk didalam analisis situasi dalam bentuk Strengths,

Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT). Analisis ini menempatkan

pengaruh internal dan eksternal organisasi, formulasi strategi, dan sasaran spesifik

dengan perencanaan operasional dan taktikal untuk mencapai sasaran tersebut

(Semiawan dan Middleton, 1999)

   

2.7.1. Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

Menurut Rangkuti (2006, p22-23), sebelum membuat matrik faktor strategi

eksternal, terlebih dahulu kita perlu mengetahui faktor strategi eksternal (EFAS).

Tabel 2.2 Tabel EFAS (Rangkuti, 2006, p23)

FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL

BOBOT RATING BOBOT X

RATING

KOMENTAR

PELUANG

Total Peluang

ANCAMAN Total Ancaman

TOTAL EFAS

44  

Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) :

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut

kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom tiga) untuk masingmasing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif

(peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil,

diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya.

Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, rating adalah 1. Sebaliknya,

jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor

pembobotan untuk masingmasing faktor yang nilainya bervariasi mulai

dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa

faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya

dihitung. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh

total skor bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

45  

eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan

perusahaan ini dengan kelompok industri yang sama.

   

2.7.2. Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)

Menurut Rangkuti (2006, p24-25), setelah faktorfaktor strategi internal suatu

perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factor Analysis

Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam

kerangka Strength and Weakness perusahaan.

Tabel 2.3 Tabel IFAS (Rangkuti, 2006, p25)

FAKTOR STRATEGI INTERNAL

BOBOT RATING BOBOT X

RATING

KOMENTAR

KEKUATAN

Total Kekuatan

KELEMAHAN Total Kelemahan

TOTAL IFAS

Tahapnya adalah:

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan

perusahaan dalam kolom 1.

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0

(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-

46  

faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut

jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk

kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat

baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industry atau dengan

pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.

Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan

rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan

dibawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.

 

2.7.3. Matrik SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah

Matrik SWOT. Matrik ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman

eksternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

kelemahan (IFAS) yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set

kemungkinan alternative strategis (Rangkuti, 2006, p31). Cara membuat matrik

SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor strategis eksternal maupun internal

sebagaimana telah dijelaskan dalam tabel EFAS dan IFAS, yaitu dengan Mentransfer

peluang dan ancaman dari tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan

47  

dari table IFAS kedalam sel yang sesuai dalam matrik SWOT. Kemudian dengan

membandingkan faktor-faktor strategis tersebut lalu dibuatkan 4 set kemungkinan

alternatif strategi (SO, ST, WO, WT) (Rangkuti, 2006, p35):

• Strategi SO : strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan,

yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

• Strategi ST : strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

• Strategi WO : strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang

yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

• Strategi WT : strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat

defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman.

IFAS

EFAS

Strength ( S ) Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal

Weakness ( W ) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal.

Opportunity ( O ) Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal

Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.

Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang.

48  

Threats ( T ) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal

Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.

Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.

Gambar 2.8 Matrik SWOT (Rangkuti, 2006, p31)

2.8. Konsep Balanced Scorecard

Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000, p8), Balanced

Scorecard adalah suatu sistem manajemen penilaian dan pengendalian yang secara

cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer

tentang kinerja bisnis. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan Balanced Scorecard

pada tingkat organisasi enterprise. Prinsip dasar dari Balanced Scorecard ini adalah

titik pandang penilaian sebuah perusahaan hendaknya tidak hanya dilihat dari segi

finansial saja tetapi juga harus ditambahkan dengan ukuran-ukuran dari perspektif

lainnya seperti tingkat kepuasan pelanggan, proses internal dan kemampuan

melakukan inovasi. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis

atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan Balanced Scorecard

sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang dan

menghasilkan proses manajemen seperti:

• Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

49  

• Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran

strategis.

• Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif

strategis.

• Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

BSC membagi strategi dan pengukurannya ke dalam empat perspektif, yaitu

keuangan, proses bisnis internal, pelanggan, dan inovasi. Empat perspektif ini bisa

disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, jadi bisa ditambah ataupun diganti.

• Perspektif Keuangan

Dalam perspektif ini BSC masih menggunakan indikator keuangan

perusahaan yang sering digunakan, misalnya return on investment, return on

equity, economic value added, dan lain-lain. Pengukuran ini untuk melihat

apakah penerapan strategi bisa mendatangkan manfaat ekonomis bagi

perusahaan, karena kinerja keuangan menentukan apakah perusahaan masih

bisa menjalankan bisnisnya.

• Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini kita mencoba untuk mengidentifikasi proses

bisnis yang tengah berjalan dan kemungkinan untuk peningkatan kinerja

50  

proses bisnis ataupun penciptaan proses baru. Ukuran yang sering digunakan

adalah tingkat kecepatan respons, waktu pelayanan, dan lain-lain.

• Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini perusahaan mengidentifikasi segmen pasar di

mana perusahaan akan berkompetisi. Ukuran yang sering dipakai adalah

customer satisfaction, customer retention, new customer aqcuisition, customer

profitability, dan lain-lain.

• Perspektif Inovasi

Perspektif ini juga sering disebut sebagai learning and growth. Dalam

perspektif ini yang menjadi sorotan adalah kinerja di masa mendatang dan

faktor-faktor yang mendukungnya. Kalau ketiga perspektif terdahulu

mengidentifikasi tujuan perusahaan di masa depan, maka di perspektif ini

dijabarkan kemampuan organisasi seperti apa yang mampu mendukung tujuan

yang telah ditetapkan. Ukuran yang sering dipakai misalnya tingkat kepuasan

karyawan, jumlah usulan oleh karyawan, dan lain-lain.

51  

Berikut adalah gambar empat perspektif BSC (Gambar 2.9):

Gambar 2.9 Balanced Scorecard (Ward dan Peppard, 2002, p208)

Konsep BSC didasarkan pada asumsi bahwa efisiensi penggunaan modal

investasi tidak lagi menjadi penentu tunggal untuk keunggulan kompetitif, tapi faktor

seperti modal intelektual, penciptaan pengetahuan atau orientasi pelanggan yang

sangat baik menjadi lebih penting. BSC digunakan untuk berkomunikasi dan

mengkoordinasikan deskripsi strategi bisnis. Kesenjangan antara perencanaan

strategis dan operasi bisa dijembatani dan pencapaian jangka panjang dari tujuan

strategis dijamin dengan aplikasi yang konsisten dan perumusan strategi bisnis yang

sebelumnya ditetapkan dalam empat perspektif BSC. (Figge, Hahn, Schaltegger, dan

Wagner, 2002)

Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan

kemajuan perusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi. Selain

52  

itu Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan tujuan

dengan satu strategi yang ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu

mengeliminasi berbagai macam strategi manajemen puncak yang tidak sesuai dengan

strategi karyawan dengan cara membantu karyawan untuk memahami bagaimana

peran serta mereka dalam rangka peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

(Ciptani, 2000)

Banyak perusahaan menerapkan konsep balanced scorecard untuk

meningkatkan kinerja sistem pengukuran. Mereka mencapai hasil yang nyata, tetapi

terbatas. Mengadopsi konsep tersebut memberikan klarifikasi, konsensus, dan fokus

pada peningkatan kinerja yang diinginkan. Baru-baru ini, kita telah melihat

perusahaan memperluas penggunaan balanced scorecard, menggunakan itu sebagai

dasar dari suatu sistem manajemen strategi terpadu. Banyak perusahaan

menggunakan scorecard untuk :

‐ Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi.

‐ Mengkomunikasikan strategi ke perusahaan.

‐ Menyelaraskan tujuan masing-masing unit dan individu dengan strategi

‐ Menghubungkan tujuan strategis untuk target jangka panjang dan budget

tahunan.

‐ Mengidentifikasi dan menyelaraskan gagasan strategi

‐ Melakukan tinjauan kinerja secara berkala untuk mempelajari dan

meningkatkan strategi.

Balanced scorecard memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan proses

manajemen dan seluruh organisasi berfokus pada pelaksanaan strategi jangka

53  

panjang. Pada National Insurance, scorecard menyediakan CEO dan manajernya

dengan kerangka kerja terpusat, mereka dapat merancang ulang setiap bagian dari

sistem manajemen perusahaan. Dan karena hubungan sebab akibat yang melekat

dalam scorecard, perubahan dalam satu komponen sistem yang diperkuat perubahan

sebelumnya yang dibuat di tempat lain. Oleh karena itu, setiap perubahan yang

dilakukan selama periode 30 bulan ditambah dengan momentum yang membuat

organisasi bergerak maju dalam arah yang telah disepakati. Tanpa balanced

scorecard, kebanyakan organisasi tidak dapat mencapai visi dan tindakan yang sama

secara konsisten sebagai usaha mereka untuk mengubah arah dan memperkenalkan

strategi dan proses baru. Balanced scorecard memberikan kerangka kerja untuk

mengelola pelaksanaan strategi sementara juga memungkinkan strategi itu sendiri

untuk berkembang sebagai respon terhadap perubahan dalam pasar kompetitif

perusahaan,, dan lingkungan teknologi. (Kaplan dan Norton, 1996)

2.9. IT Balanced Score Card

Tabel 2.4 di bawah ini menunjukkan standard IT Balanced Scorecard.

Perspektif orientasi pengguna menggambarkan evaluasi user terhadap IT. Perspektif

penyempurnaan operasional menggambarkan proses IT yang dikerjakan untuk

mengembangkan dan memenuhi aplikasi. Perspektif orientasi masa depan

menggambarkan sumber daya manusia dan teknologi yang dibutuhkan IT untuk

memberikan pelayanan. Perspektif kontribusi perusahaan menjelaskan nilai bisnis

dari investasi IT . (Grembergen, 2000)

54  

Tabel 2.4 Standard IT Balanced Scorecard

 Perspektif Misi Strategi

Kontribusi

perusahaan

Bagaimana

manajemen

memandang

divisi IT ?

Untuk mencapai

kontribusi bisnis

terhadap investasi

IT.

• Pengendalian biaya IT.

• Nilai bisnis dari proyek

IT .

• Menyediakan

kemampuan bisnis baru

.

Orientasi

pengguna

Bagaimana

pengguna

memandang

divisi IT ?

Untuk menjadi

penyedia sistem

informasi pilihan.

• Penyedia aplikasi

pilihan

• Penyedia operasi pilihan

• Kerjasama dengan

pengguna

• Kepuasan pengguna

Penyempurnaan

operasional

Memberikan

produk dan layanan

IT yang maksimal.

• Pengembangan aplikasi

yang maksimal.

55  

Perspektif Misi Strategi

Seberapa efektif

dan efisien

proses IT ?

Efektif dan efisien . • Operasi yang efisien dan

efektif .

Orientasi masa

depan

Seberapa baik IT

diposisikan

untuk memenuhi

kebutuhan di

masa depan ?

Mengembangkan

kesempatan utnuk

menjawab

tantangan masa

depan .

• Melatih dan mendidik

keahlian staff IT .

• Penelitian terhadap

perkembangan IT saat

ini

• Umur aplikasi .

Sangat penting untuk mengembangkan sebuah hubungan sebab akibat di

dalam IT Balanced Scorecard yang menjelaskan pengukuran hasil dan performance

drivers. IT Balance Scorecard yang baik membutuhkan perpaduan yang baik dari dua

tipe pengukuran. Pengukuran hasil seperti produktivitas programmer tidak

memperhatikan bagaimana cara hasil tersebut dicapai. Dan performance drivers tanpa

pengukuran hasil dapat menyebabkan investasi yang besar namun tanpa sebuah

pengukuran apakah strategi ini efektif. Hubungan sebab akibat ini perlu didefinisikan

ke dalam seluruh scorecard (Gambar 2.10) : pelatihan staff IT yang semakin baik

(Perspektif orientasi masa depan) akan mendukung (performance driver) terhadap

56  

pengembangan sistem dengan kualitas yang lebih baik (perspektif penyempurnaan

operasional) yang akan menyebabkan kepuasan user meningkat (perspektif orientasi

pengguna) yang pada akhirnya akan berdampak pada nilai bisnis dari IT yang

meningkat (perspektif kontribusi perusahaan).

Gambar 2.10 Hubungan Sebab Akibat

• Perspektif Kontribusi Perusahaan

Perspektif ini mengevaluasi performance IT dari pandangan

manajer eksekutif, dewan direksi, dan pemegang saham. Hal yang

dibahas dalam kontribusi perusahaan ini yaitu kontribusi strategis,

performance yang sinergis, nilai bisnis dari proyek IT dan

manajemen dari investasi IT. Tolok ukur yang digunakan

JIKA

Keahlian staff IT meningkat ( perspektif orientasi masa depan)

MAKA

Hal ini akan menghasilkan pengembangan sistem dengan kualitas yang lebih baik (penyempurnaan operasional)

MAKA

Hal ini akan menyebabkankepuasan user yang meningkat (perspektif orientasi pengguna)

MAKA

Hal ini akan menambah dukungan terhadap proses bisnis

( perspektif kontribusi perusahaan)

57  

berdasarkan standar obyektif yang tersedia atau yang dapat

ditentukan dan hampir semua kasus berasal dari sumber eksternal.

• Perspektif Orientasi Pengguna

Perspektif orientasi pengguna mengevaluasi performance IT dari

pandangan pelaku bisnis serta pelanggan dari unit bisnis. Hal yang

dibahas dalam orientasi pengguna yaitu kepuasan pelanggan,

penggabungan IT atau bisnis, keberhasilan pengembangan aplikasi dan

tingkat keberhasilan pelayanan. Divisi IT merupakan bagian dari

sebuah organisasi, maka yang dimaksud pengguna divisi adalah

pengguna internal. Ada tiga fokus yang diperhatikan di sini yaitu

menjadi penyedia apliaksi pilihan, bekerja sama dengan pengguna dan

menjamin kepuasan pengguna. Hal ini bertujuan untuk memfokuskan

pada pengembangan hubungan bisnis dan pengimplementasian

organisasi IT yang baru dan proses IT-nya.

• Perspektif Penyempurnaan Operasional

Perspektif penyempurnaan operasional mengevaluasi keberhasilan IT

dari pandangan manajemen IT dan badan audit serta pokok – pokok

pengaturannya. Hal yang dibahas dalam pennyempurnaan operasional

yaitu proses keunggulan, proses yang cepat tanggap, pengelolaan

jaminan, dan perlindungan serta keamanan. Penyempurnaan

58  

operasional memiliki kontribusi yang penting karena berakibat pada

dua hal, yaitu kualitas produk dan penekanan biaya IT.

• Perspektif Orientasi Masa Depan

Perspektif orientasi masa depan mengevaluasi keberhasilan IT dari

pandangan perusahaan khususnya divisi IT itu sendiri yaitu proses

kepemilikan, pelaksana dan pendukung tenaga ahli. Hal yang dibahas

dalam orientasi masa depan yaitu peningkatan kemampuan

perusahaan, keefektifan manajemen karyawan, perkembangan

arsitektur IT perusahaan, dan penelitian terhadap teknologi-teknologi

baru yang muncul. Perspektif ini bertanggung jawab untuk

menyiapkan personil IT dalam menghadapi tantangan masa depan.

 

2.10 Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/TI adalah gabungan dari

hasil yang bersifat hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen yang

mendefinisikan strategi-strategi dan rencana-rencana, dapat juga berisi materi yang

berhubungan dengan komputer, matrik-matrik dan model analisis. Sedangkan hasil

yang bersifat soft barhubungan dengan faktor manusia seperti standar keahlian yang

dibutuhkan dan lainnya (Ward dan Peppard, 2002, p162). Struktur dari sebuah hasil

perencanaan SI/TI adalah mengacu pada Gambar 2.2 yang terdapat pada subbab 2.5

59  

tentang model perencanaan strategi SI/TI. Berikut ini akan diuraikan secara merinci

mengenai hasil perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi.

2.10.1. Business IS Strategies

Business IS Strategies adalah strategi yang menjelaskan bagaimana sebuah

bisnis akan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam pencapaian

tujuannya. Tujuan utamanya adalah untuk menghubungkan sistem dan teknologi

informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini

mendefinisikan kebutuhan layanan dari manajemen dan end-user yang disesuaikan

dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan dengan semua prioritas

pengembangan infrastruktur atau sistem aplikasi perusahaan. Tidak semua kebutuhan

yang didefinisikan mengarah pada pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan

dapat juga mengarah pada penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada agar

menjadi lebih baik dan efektif (Ward 2002, p164) Business IS Strategies juga

mencakup penjelasan tentang portfolio aplikasi dimasa mendatang, yang tak hanya

berisi penjelasan mengenai kebutuhan-kebutuhan sistem dan informasi, tapi juga

mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta usulan-usulan untuk

peningkatan strategi bisnis dimasa mendatang (Ward, 2002, p167).

60  

2.10.2. IT Strategy IT Strategy adalah strategi yang bertujuan untuk mendefinisikan bagaimana

sumber daya dan teknologi akan diperoleh, diatur dan dikembangkan sehingga dapat

menunjang Business IS Strategies. Strategi ini juga harus dapat beradaptasi dengan

perkembangan teknologi informasi saat ini yang dapat menimbulkan peluang dan

hambatan dimasa yang akan datang. IT Strategy memiliki fokus pada area dimana

perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis atau focus pada

peluang-peluang baru yang muncul karena adanya kemajuan dan perubahan pada

teknologi, pengalaman atau juga kemampuan. Faktor dukungan yang diberikan IT

Strategy (Ward, 2002, p167) adalah sebagai berikut :

• Manajemen portfolio aplikasi.

• Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalahmasalah

administrasi.

• Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan

informasi.

• Mengatur pengembangan aplikasi.

• Mengatur teknologi.

2.10.3. IS/IT Management Strategy IS/IT Management Strategy adalah strategi yang mencakup keseluruhan

elemen strategi yang diterapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi

kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan sistem dan

61  

teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan. Kebijakan tersebut dapat

berupa struktur organisasi yang dapat mendukung sistem informasi perusahaan,

kebijakan investasi perusahaan, kebijakan yang berhubungan dengan pemasok,

kebijakan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan kebijakan akuntansi yang

berkaitan dengan sistem informasi perusahaan (Ward, 2002, p168-170).