5

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Pengertian Visi, Misi dan Strategi

2.1.1. Visi

Menurut Wibisono (2006, p43), visi merupakan rangkaian kalimat

yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan

yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi

merupakan pernyataan “want to be” dari organisasi atau perusahaan. Visi juga

merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin

kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.

Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta

kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler

yang dikutip oleh Nawawi (2000, p122), Visi adalah pernyataan tentang

tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang

ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang

dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Visi

yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti :

1. Imagible (dapat di bayangkan).

2. Desirable (menarik).

6

3. Feasible (realistis dan dapat dicapai).

4. Focused (jelas).

5. Flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan).

6. Communicable (mudah dipahami).

Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai:

1. Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan

2. Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta

pengendaliannya

3. Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture)

Jadi visi adalah kerangka kerja yang berisi pemikiran yang

menggambarkan apa yang ingin dicapai perusahaan dimasa yang akan datang.

Visi memberikan gambaran keadaan organisasi dalam jangka panjang

kedepan. Sebuah visi tidak dapat bersifat abstrak melainkan harus mampu

menjadi dasar untuk penentuan strategi yang hendak dicapai.

2.1.2. Misi

Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p46-47)

Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan

eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan

kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.

Pernyataan misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk

menemukan arah dan menunjukkan jalan yang tepat dalam area bisnis saat ini.

Tujuan dari pernyataan misi adalah mengkomunikasikan kepada stakeholder,

di dalam maupun luar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan dan ke

7

arah mana perusahaan akan menuju. Oleh karena itu, rangkaian kalimat dalam

misi sebaiknya dinyatakan dalam satu bahasa dan komitmen yang dapat

dimengerti dan dirasakan relevansinya oleh semua pihak yang terkait.

Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh organisasi atau

perusahaan adalah dengan mengikuti tahap-tahap berikut ini:

1. Melakukan proses brainstorming dengan mensejajarkan beberapa

kata yang menggambarkan organisasi

2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling

penting

3. Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau

paragraf yang menggambarkan misi perusahaan

Untuk menjamin bahwa misi yang telah dicanangkan merupakan

sebuah misi yang bagus, maka misi tersebut harus:

1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat

ditetapkan.

2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah.

3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan.

4. Bebas dari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna.

2.1.3. Strategi

Menurut Widjaja (2009, p1), suatu strategi pada dasarnya adalah suatu

teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan. Strategi merupakan

8

alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai

strategi terus berkembang.

Menurut Strickland (1996, p6 ) dalam Winardi (2003, p106), strategi

adalah tindakan-tindakan yang diterapkan oleh pihak manajemen guna

mencapai kinerja organisasi yang ditetapkan sebelumnya. Jones et al, (2000,

p231) dalam Winardi (2003, p108), strategi merupakan suatu kelompok

keputusan, tentang tujuan-tujuan apa yang akan diupayakan pencapaiannya,

tindakan-tindakan apa yang perlu dilakukan, dan bagaimana cara

memanfaatkan sumber-sumber daya guna mencapai tujuan-tujuan tersebut.

Jadi dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu perencanaan

yang terpadu dan menyeluruh mengenai tindakan-tindakan yang akan

dilakukan perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi untuk dapat mencapai

sasaran dan tujuan perusahaan. Strategi menjelaskan aktivitas yang dilakukan

oleh perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing.

2.2. Pengukuran Kinerja

2.2.1. Definisi Pengukuran Kinerja

Untuk mengetahui apakah suatu perusahaan dalam menjalankan

operasinya telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan dan sesuai

dengan tujuannya adalah dengan mengetahui kinerja dari perusahaan tersebut.

Secara umum kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil

kerja.

9

Menurut Balai Pustaka dan Kamus Besar Bahasa Indonesia

(http://kbbi.web.id/) menyatakan bahwa kinerja : “sesuatu yang dicapai;

prestasi yang diperlihatkan; kemampuan kerja”. Sedangkan menurut Mulyadi

(2007, p337) Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi

dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya

dengan perilaku yang diharapkan.

Kaplan dan Norton (2008, p147) mengungkapkan bahwa tujuan dari

setiap sistem pengukuran adalah untuk memotivasi semua manajer dan

pekerja agar melaksanakan strategi unit bisnis dengan berhasil. Perusahaan

yang dapat menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran akan jauh

lebih mampu melaksanakan strategi karena dapat mengkomunikasikan tujuan

dan sasarannya.

Pengertian pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2007, p419) adalah

penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu

organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan

kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Pada dasarnya pengukuran kinerja merupakan penilaian perilaku personal

dalam melaksanakan tugasnya untuk mencapai tujuan organisasi. Secara

umum pengukuran kinerja merupakan suatu cara untuk mengukur arah dan

kecepatan perubahan. Pengukuran kinerja sangat berperan nantinya dalam

proses evaluasi kinerja perusahaan. Evaluasi kinerja adalah proses

membandingkan antara kinerja aktual dan target yang telah direncanakan oleh

10

manajemen, untuk mengidentifikasikan tindakan-tindakan perbaikan yang

perlu dilakukan untuk menjamin tercapainya tujuan perusahaan dan untuk

mengkomunikasikannya kepada pihak-pihak yang berwenang.

2.2.2. Karakteristik Pengukuran Yang Baik

Wibowo (2007, p323) menyatakan bahwa dalam pengukuran kinerja

terdapat beberapa kriteria pengukuran diantaranya adalah sebagai berikut :

a. Dikaitkan dengan tujuan strategis dan mengukur apa yang secara

organisasional penting dan mendorong kinerja bisnis. Relevan dengan

sasaran dan akuntabilitas tim dan individu yang berkepentingan.

b. Menfokuskan pada out put yang terukur dan penyelesaian tugas dan

bagaimana orang bertindak dan bagaimana tingkah laku mereka.

c. Mengidentifikasi data yang akan tersedia sebagai dasar pengukuran

d. Dapat didiverifikasikan, dengan mengusahakan informasi yang dapat

mengomfirmasikan tingkat seberapa jauh harapan dapat di penuhi.

e. Menjadi setepat mungkin dalam hubungan dengan maksud pengukuran

dan ketersediaan data

f. Mengusahakan dasar untuk umpan balik dan tindakan.

g. Bersifat komprehensif, mencakup semua aspek pengukuran sehingga

keluarga ukuran tersedia.

Dan menurut Richmond yang dikutip Lichiello (2010, p26) karakteristik

umum untuk mencapai tujuan dalam pengukuran kinerja itu harus mengikuti

prinsip SMART yang artinya sebagai berikut:

11

a. Specific : Tujuan harus dinyatakan dengan spesifik dan mudah

dimengerti.

b. Measureable : Tujuan harus dapat diukur dengan menggunakan

indikator pengukuran yang tepat guna mengevaluasi keberhasilan,

peninjauan ulang, tindakan perbaikan di masa mendatang. Pengukuran

harus dapat memunculkan fakta-fakta yang dinyatakan secara

kuantitatif menggunakan angka-angka.

c. Aggressive, but Attainable / Achievable : Tujuan harus realistis dan

dapat dicapai melalui usaha-usaha dalam program-program

peningkatan kinerja yang menantang.

d. Result Oriented : Tujuan harus berfokus pada hasil-hasil berupa

pencapaian target-target kinerja yang telah ditetapkan.

e. Time-bound : Tujuan harus dapat dicapai sesuai batas waktu yang

ditetapkan.

2.2.3. Manfaat Pengukuran Kinerja

Tujuan pokok pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan

dalam pencapaian sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku

yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan hasil dan tindakan yang

diinginkan.

Menurut Yuwono (2008, p29) manfaat sistem pengukuran kinerja

adalah:

12

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan

membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat

seluruh orang yang ada di dalam organisasi terlibat dalam upaya

memberikan kepuasan kepada pelanggan.

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai mata-rantai

pelanggan dan pemasok internal

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-

upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut

d. Membuat tujuan strategis yang biasanya masih belum jelas menjadi

lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi

e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan

member reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.3. Balanced Scorecard (BSC)

2.3.1. Sejarah Balanced Scorecard

Sistem pengukuran kinerja sangat bermanfaat untuk mengetahui

sejauh mana perusahaan telah berhasil mencapai tujuannya melalui strategi

yang telah ditetapkan. Hingga pada awal tahun 1990 Robert S. Kaplan dan

David P. Norton mengembangkan sebuah konsep untuk melakukan

pengukuran komprehensif agar dapat mengetahui bagaimana organisasi

mencapai kemajuan lewat sasaran-sasaran strategisnya dan konsep tersebut

dinamakan Balanced Scorecard.

13

Metoda ini menjelaskan bagaimana aset intangible dimobilisasi dan

dikombinasikan dengan aset tangible untuk menciptakan proposisi nilai

pelanggan yang berbeda dan hasil finansial yang lebih unggul.

Menurut Kaplan dan Norton (1992, p19) sistem pengukuran ini sangat

penting sehingga mereka mengasumsikan “Jika anda tidak dapat

mengukurnya, anda akan menemui kesulitan untuk mengelolanya”. Jadi

untuk mengetahui berhasil atau tidaknya strategi perusahaan, maka

diperlukan suatu sistem pengukuran kinerja yang tepat sebagai alat bagi

manajemen dalam mengevaluasi kinerjanya.

Balanced Scorecard (BSC) merupakan konsep manajemen yang

diperkenalkan Robert Kaplan pada tahun 1992, sebagai perkembangan dari

konsep pengukuran kinerja (Performance Measurement) yang mengukur

kinerja perusahaan. Kaplan mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan

menentukan suatu pendekatan efektif yang “seimbang (balanced)” dalam

mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan

empat perspektif, yaitu : finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan

pembelajaran dan pertumbuhan.

Key Performance Indicators, Perfomances Measures sebenarnya

bukanlah konsep baru. Dalam literatur akuntansi manajemen, konsep-konsep

tersebut sudah banyak dibahas. Dalam dunia sumber daya manusia, kita

mengukur angka perputaran karyawan, analisis hari absensi, dan lain-lain.

Dalam dunia keuangan, dikenal analisis. trend pengeluaran operasional,

14

analisis trend pengeluaran investasi sebagai hal-hal yang diperhatikan dalam

pengambilan keputusan. Jadi mengapa konsep BSC mulai membumi,

jawabannya adalah peranan teknologi dalam menganalisis kemajuan konsep.

BSC menjabarkan visi dan strategi perusahaan ke dalam suatu kumpulan

yang koheren atau melekat dari tolok ukur kinerja. Dalam perkembangannya,

BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis

dengan strategi perusahaan.

Pada pertengahan 1993, perusahaan konsultan yang dipimpin David P.

Norton, Renaissance Solution, Inc, menerapkan BSC untuk menerjemahkan

dan mengimplementasikan strategi di berbagai perusahaan kliennya.

Keberhasilan pemanfaatan BSC sangat pesat sehingga BSC tidak hanya

digunakan untuk sistem pengukuran kinerja tetapi juga dapat dipakai sebagai

sistem manajemen strategis.

2.3.2 Definisi Balance Scorecard

Berdasarkan Mulyadi (2005, p1-2), Balanced Scorecard terdiri dari

dua kata: kartu skor (Scorecard) dan berimbang (Balanced). Kartu skor

adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang.

Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak

diwujudkan oleh personil di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan

bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek, yaitu :

keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan

ekstern.

15

Balanced Scorecard terdiri atas tolok ukur keuangan yang

menunjukkan hasil dari tindakan yang diambil sebagaimana ditunjukkan pada

tiga perspektif tolok ukur operasional lainnya yaitu: kepuasan pelanggan,

proses internal, dan kemampuan berorganisasi untuk belajar dan melakukan

perbaikan.

Membuat suatu Balanced Scorecard harus dimulai dari penerjemahan

strategi dan misi perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur yang spesifik.

Dalam perkembangannya, Balanced Scorecard kemudian dikembangkan

untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan.

Menurut Kaplan dan Norton (1992, p22), Balanced Scorecard merupakan

suatu kerangka manajemen yang menerjemahkan misi dan strategi ke dalam

berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif yang

terdiri dari finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan

pertumbuhan.

Model Balanced Scorecard yang dibuat Kaplan dan Norton terbagi

menjadi empat perspektif. Di bawah ini, akan dijelaskan mengenai keempat

perspektif tersebut diatas :

1. Perspektif Finansial (Financial)

Dalam perspektif finansial oraganisasi merumuskan tujuan finansial

yang ingin dicapai organisasi dimasa yang akan datang. Selanjutnya

tujuan finansial tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lainnya

dalam menetapkan tujuan dan ukurannya. Tujuan finansial suatu

16

organisasi bisnis biasanya berhubungan dengan profitabilitas yang

bisa diukur berdasarkan laba operasi, return on asset (ROA), return

on equity (ROE), dan lainnya. Ukuran finansial menggambarkan

apakah implementasi strategi organisasi memberikan kontribusi atau

tidak terhadap keberhasilan finansial organisasi

2. Perspektif Pelanggan (Customers)

Dalam perspektif pelanggan, organisasi mengidentifikasikan

pelanggan dan segmen pasar dimana organisasi akan bersaing. Tujuan

yang bisa ditetapkan dalam perspektif ini adalah pemuasan kebutuhan

pelanggan. Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif ini antara

lain retensi pelanggan, kepuasan pelanggan, profitabilitas pelanggan,

akuisisi pelanggan baru, market share, dan lainnya. Dalam perspektif

ini organisasi menyusun strategi yang bertujuan untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan yang pada akhirnya memberikan keuntungan

finansial bagi organisasi.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Processes)

Perpektif proses bisnis internal mengidentifikasikan proses-proses

yang penting bagi organisasi untuk melayani pelanggan (persepektif

pelanggan) dan pemilik organisasi (perpektif finansial). Komponen

utama dalam proses bisnis internal adalah: 1) proses inovasi, yang

diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan organisasi,

waktu penyerahan produk ke pasar, dan lainnya 2) proses operasional,

yang diukur dengan peningkatan kualitas produk, waktu proses

17

produksi yang lebih pendek, dan lainnya 3) proses pelayanan, yang

diukur dengan pelayanan purna jual, waktu yang dibutuhkan untuk

memberikan pelayanan kepada pelanggan, dan lainnya.

4. Perspektif Pembalajaran & Pertumbuhan (Learning & Growth)

Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk

menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dalam perspektif

ini adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial,

pelanggan, dan proses bisnis internal, agar tujuan dari perspektif-

persepektif tersebut tercapai. Perspektif ini bertujuan meningkatkan

kemampuan karyawan, meningkatkan kapabilitas sistem informasi,

dan peningkatan keselarasan dan motivasi. Ukuran yang bisa

digunakan antara lain kepuasan karyawan, retensi karyawan,

banyaknya saran yang diberikan oleh karyawan, dan lainnya.

18

Gambar 2.1 : Model Balanced Scorecard (Traditional BSC).

Sumber: Kaplan dan Norton, 1992

2.3.3 Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2005, p9), terdapat beberapa keunggulan

penggunaan balanced scorecard, yaitu komprehensif, koheren, seimbang,

dan terukur.

1. Komprehensif

Komprehensif berarti bahwa balanced scorecard memperluas

perspektif yang sebelumnya hanya terbatas pada keuangan saja.

Perluasan itu kearah tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses

bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Manfaat dari

perluasan itu adalah:

19

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan

berjangka panjang.

b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis

yang kompleks.

2. Koheren

Koheren berarti balanced scorecard mewajibkan personel untuk

membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran

strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Kekoherenan

itu akan memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam

mencari inisiatif strategis yang menghasilkan sasaran strategis yang

bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.

3. Seimbang

Seimbang berarti empat perspektif yang ada di dalam balanced

scorecard mencerminkan keseimbangan antara pemusatan ke dalam

(internal fokus) dengan ke luar (eksternal fokus). Keseimbangan

antara proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran

sebagai internal fokus dengan kepuasan pelanggan dan kinerja

keuangan sebagai external fokus.

4. Terukur

Terukur berarti sasaran strategis yang sulit diukur secara tradisional

dalam balanced scorecard dilakukan pengukuran agar dapat dikelola

20

dengan baik. Sasaran strategis yang sulit diukur adalah pelanggan,

proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran.

2.4. IT Balanced Scorecard (IT BSC)

Pada tahun 1997, Van Grembergen dan Van Bruggen menyesuaikan

Balanced Scorecard (model Kaplan & Norton) untuk digunakan dalam teknologi

informasi. Mereka mencatat bahwa departemen TI merupakan penyedia layanan

internal, sehingga keempat perspektif tersebut disesuaikan dengan perubahan

yang terjadi.

Empat perspektif yang disesuaikan dalam IT BSC tersebut diantaranya

adalah sebagai berikut :

1. Perspektif Kontribusi Terhadap Perusahaan (Corporate Contribution)

Tujuan dari perspektif ini adalah untuk menjadikan investasi TI kontribusi

terhadap bisnis perusahaan. Hal-hal yang dibahas dalam kontribusi

perusahaan yaitu kontribusi strategis performance yang sinergis, nilai

bisnis dari proyek TI dan manajemen dari investasi TI-nya.

Tolok ukur yang digunakan berdasarkan standar obyektif yang tersedia

atau yang dapat ditentukan dan kasus yang berasal dari sumber eksternal,

(Saull, 2000). Sasaran pada perspektif kontribusi terhadap perusahaan

yaitu mengendalikan biaya TI dari aplikasi TI yang baru dan nilai bisnis

dari fungsi aplikasi TI yang sedang berjalan.

21

2. Perspektif Orientasi Pengguna (User Orientation)

Perspektif orientasi pengguna difokuskan untuk mengevaluasi

performance TI dari pandangan pelanggan dan pengguna internal

(Karyawan Perusahaan) hal yang dibahas dalam orientasi pengguna yaitu

kepuasan pelanggan, penggabungan TI, atau bisnis, keberhasilan

pengembangan dan tingkat keberhasilan pelayanan. Ada tiga fokus yang

perlu diperhatikan yaitu: menjadi penyedia aplikasi pilihan, bekerjasama

dengan pengguna dan menjamin kepuasan pengguna. Hal ini bertujuan

untuk memfokuskan pada pengembangan hubungan bisnis dan

pengimplementasian organisasi TI yang baru beserta proses TI-nya.

3. Perspektif Keunggulan Operasional (Operational Execllence)

Perspektif ini menjelaskan tentang seberapa efektif dan efisien proses-

proses TI dalam perusahaan. Fungsi TI harus memberikan pelayanan yang

berkualitas tinggi kepada pengguna dengan biaya seminimal mungkin.

Keunggulan Operasional memiliki kontribusi yang penting karena

berakibat pada dua hal, yaitu: kualitas produk dan penekanan biaya TI.

Apabila hal diatas kurang diperhatikan maka akibat yang akan ditimbulkan

adalah beban kerja personil TI akan menjadi tinggi karena prosedur kerja

kacau sehingga mengakibatkan banyak kesalah-pahaman dan pekerjaan

ulang. Adapun faktor yang dibahas dalam Keunggulan Operasional yaitu

proses yang cepat tanggap, pengelolaan jaminan dan perlindungan serta

keamanan.

22

4. Perspektif Orientasi Masa Depan (Future Orientation)

Perspektif Orientasi Masa Depan membahas tentang peningkatan

kemampuaan perusahaan, keefektifan perusahaan manajemen karyawan,

perkembangan arsitektur perusahaan dan penelitian terhadap teknologi-

teknologi baru yang muncul. Rencana perusahaan dimasa yang akan

datang harus dipersiapkan mulai dari sekarang. Perusahaan harus dapat

membaca tren TI dimasa depan dan mengantisipasinya terlebih dahulu

dengan penguasaan teknologi baru. Karena itu, penguasaan terhadap TI

terbaru merupakan syarat mutlak untuk mendukung orientasi masa depan.

Jadi solusi terbaik adalah dengan selalu mengadakan pelatihan personil TI

secara tetap sehingga meningkatkan keahlian TI. Hal ini didukung dengan

faktor teknologi juga, diantaranya melakukan penelitian teknologi

informasi yang selalu up to date diharapkan dapat menjawab tantangan

dimasa depan.

Menurut Van Grembergen dan Van Bruggen IT BSC merupakan metode

pengukuran kinerja departemen TI dalam suatu perusahaan untuk melakukan

evaluasi yang memberikan gambaran menyeluruh dan sesuai dengan bisnis inti

masing-masing. IT BSC memberikan para eksekutif sebuah kerangka kerja secara

keseluruhan, dimana visi dan strategi bisnis perusahaan disesuaikan dengan visi

dan strategi TI di dalamnya.

23

Gambar 2.2 : Perspektif IT Balanced Scorecard

Sumber : Van Grembergen dan Van Bruggen, 2005

Dari penjelasan tentang IT Balanced Scorecard (IT BSC) maka dapat

dilihat bahwa perspektif-perspektif yang ada merupakan hasil penyesuaian dari

Traditional Balanced Scorecard (Traditional BSC), hal tersebut dapat dilihat pada

gambar 2.3.

24

Gambar 2.3 : Transformasi IT Balanced Scorecard

Sumber : Saull, Ronald. (2000).

25

2.5. Matrix Objective & Indicator IT Balanced Scorecard

Tabel 2.1 : Matrix Objective & Indicator IT BSC

x  Perspective  Objective  Indicator  Measures  Reference 

CONCEPT

 

1 CORPORATE CONTRIBUTION

1 Strategic Alignment

Leadership Communication Majali.,

Dmaithan, Al., & Dahlin.,

Zulkhairi., Md. (2010).

Structure and process Understanding of Business Plan to achieve organizational objective

Quality Standard Lack of knowledge about quality standard Value and belief Cultural and educational level and IT

utilization

2 Value Delivery

Operational Services Operation and maintenance of Infrastructure

Peppard, Joe. (2000).

Application Services The IS function, via applications, provides an assortment of application services to user

Auxiliary services Help desk, contingency planning, security and back-up, training, consultancy, systems analysis and systems design

3 Management of IT Investment

IT’s cost-efficiency. Actual vs Budgeted Expanses Saull, Ronald. (2000).

4 Risk Management

IT security initiatives and security breaches

Number of new implemented IT security initiatives and security breaches Borousan,

Ehsan., et al. (2011).

Disaster Recovery Plans

Attainment of disaster recovery plans

26

2  USER ORIENTATION

1

Provide service offerings and service levels in line with business requirements.

Service level performance

Percentage of applications and operation services meeting SLAs

Grembergen; Haes;

Amelinckx. (2003).

2

Translate business functional and control requirements into effective and efficient automated solutions.

Applications which automate business function

Number of application for automate business function.

Kumar, Dileep., Pandya,

Srota.(2012).

3 User satisfaction

Ease of use Interaction with the application is clear and understandable

Shyong, Chorng, Ong.,

Yuh, Min, Day., & Lian, Wen, Hsu. (2009).

Usefulness Using the application would enhance effectiveness on the job.

Service quality Providing prompt service to users. Information quality Information provided in the application is

relevant.

3  OPERATIONAL EXCELLENCE

1 

Maintain the security (confidentiality, integrity and availability) of information and processing infrastructure.

Access and authentication

Formal approval and authorization mechanism

Etges.,Rafael., CISA, CISSP, & McNeil., Karen.,

(2006).  

Confidentiality Legal requirements for confidentiality

Integrity Ensures that data must be protected from unauthorized changes

Availability Expected uptime for that information, the recovery time objective (how long the organization can wait for recovery in case of an incident) and the recovery point objective (how much information can be sacrificed in a disaster).

2  Optimise the IT infrastructure, resources and capabilities.

Planning infrastructure maintenance programs

Number of IT infrastructure maintenance Orabi, Wallied., 

S.M.ASCE, et al. (2010) 

27

3 Provide IT agility (in responding to changing business needs).

IT Function Capability to respond to changes. Tapanainen, Tommi.(2012). IT-business

partnership Providing the external response component

4

Deliver projects on time and on budget, meeting quality standards.

The delivery stage Progress time Atkinson, Roger.

(1999). Post delivery stage Project outcomes align with customer

needs,

4  FUTURE ORIENTATION

1 Skills and Knowledge

Cross-functional business

Number and level of cross-functional business

Grembergen, Wim. Van., & Haes, Steven

De. (2005)

IT governance training sessions

Number of overall IT governance training sessions

Use of IT governance knowledge management system

Level and use of IT governance knowledge management system

2 IT/Business Partnership

IT-literate Percentage of senior managers IT-literate Business perception of IT value

Level of business perception of IT value

3 Research into emerging technologies

New and updated technologies

Number of new and updated technologies Grembergen, Wim. Van., &

Saull, R. (2001)

Sumber : Pengolahan Data Peneliti (2013) 

28

2.6. Skala LIKERT

Skala adalah skala yang terdiri dari pernyataan, dan disertai jawaban

setuju atau tidak setuju, sering atau tidak pernah, cepat atau lambat, baik atau

buruk, dan sebagainya (tergantung dari tujuan pengukuran). Dimana Skala Likert

menggambarkan secara kasar posisi individu dalam kelompoknya (posisi relatif),

membandingkan skor subyek dengan kelompok normatifnya, menyusun skala

pengukuran yang sederhana, dan mudah dibuat (Sugiyono, 2007).

Berikut adalah langkah-langkah yang penyusunan dari skala LIKERT:

• Menentukan, dan memahami dengan baik apa yang diukur.

o Menyusun Blue Print untuk memandu penyusunan alat ukur

o Indikator yang secara teoritis-logis memberi kontrobusi yang lebih besar

harus diberikan peernyataan yang lebih banyak.

• Pernyataan dibuat Favorable, dan Unfavorable. Membuat item sesuai dengan

kaidah.

• Uji coba item.

• Memilih item yang baik.

• Menyusun item terpilih menjadi satu set alat ukur.

• Menginterpretasikan hasil pengukuran.

Berikut adalah tahapan dalam memilih pernyataan dalam skala LIKERT:

• Memilih dengan nilai t, dengan langkah:

o Menghitung, dan menjumlahkan skor tiap subyek.

29

o Mengelompokkan subyek menjadi dua. Menggunakan mean atau median

jika subyek sedikit, dan menggunakan percentil 25 75 atau 30 70 apabila

subyek banyak.

• Menghitung nilai t.

• Pilihlah 20 –25 item dengan nilai t yang tinggi, dan semua indikator harus

terwakili oleh item Favorable, dan Unfavorable.

• Memilih dengan nilai r (korelasi), dengan langkah:

o Menghitung, dan menjumlahkan skor tiap subyek.

o Mengkorelasikan skor tiap-tiap item dengan skor total yang diperoleh

setiap subyek.

• Nilai r hitung dibandingkan dengan r tabel. Pilihlah item yang r hitungnya

positif, dan lebih besar dari r tabel.

• Biasanya dapat juga menggunakan patokan r minimal 0,3.

• Buang item yang r hitungnya kurang dari r tabel atau kurang dari 0,3, dan

hitung kembali korelasinya hingga r hitung semua item lebih dari r tabel atau

lebih dari 0,3.

• Pilihlah 20 –25 item dengan nilai r yang tinggi, dan semua indikator harus

terwakili oleh item Favorable, dan Unfovorable.

Dalam Skala LIKERT penyusunan item yang terpilih dalam satu set skala

harus acak berdasarkan indikator maupun item Favorable, dan Unfavorable.

30

Dimana interpretasi skor skala tidak dapat dilakukan secara langsung, dan harus

dibandingkan dengan skor kelompok normatifnya.