Jurnal Focused (in Bahasa)

download Jurnal Focused (in Bahasa)

of 23

description

aa

Transcript of Jurnal Focused (in Bahasa)

1 . Kinerja manajemen dan keterlibatan karyawanKinerja manajemen merupakan aspek penting dari efektivitas organisasi ( Cardy , 2004) . Karena itu adalah proses kunci di mana pekerjaan dilakukan , itu dianggap sebagai " Achilles Heel " mengelola modal manusia ( Pulakos , 2009) dan oleh karena itu harus menjadi prioritas utama dari manajer ( Lawler , 2008) . Namun, kurang dari sepertiga dari karyawan percaya bahwa proses manajemen kinerja perusahaan mereka membantu mereka dalam meningkatkan kinerja mereka , dan manajemen kinerja secara teratur peringkat di antara topik terendah dalam survei kepuasan karyawan ( Pulakos , 2009).

Tantangan kontemporer yang dihadapi organisasi telah menyebabkan banyak dari mereka untuk memfokuskan kembali perhatian pada sistem manajemen kinerja mereka ( Buchner , 2007) dan mengeksplorasi cara untuk meningkatkan kinerja karyawan . Dalam tulisan ini , kami berpendapat bahwa salah satu cara penting untuk meningkatkan proses manajemen kinerja adalah untuk fokus pada pengembangan keterlibatan karyawan sebagai penggerak peningkatan kinerja . Untuk tujuan ini , kami menyajikan pendekatan konseptual beralasan untuk pengembangan keterlibatan karyawan dan mendiskusikan elemen-elemen dari proses manajemen kinerja yang dapat mempromosikan terjadinya. Kami juga menyajikan model manajemen keterlibatan yang didasarkan pada pekerjaan sebelumnya pada manajemen kinerja .2 . Sebuah konsep yang luas dari manajemen kinerjaMeskipun evaluasi kinerja adalah jantung dari manajemen kinerja ( Cardy , 2004) , proses penuh meluas ke semua kebijakan organisasi , praktik , dan fitur desain yang berinteraksi untuk menghasilkan kinerja karyawan . Perspektif integratif ini merupakan pendekatan configurational untuk manajemen sumber daya manusia strategis yang berpendapat bahwa pola-pola aktivitas HR , sebagai lawan dari kegiatan tunggal , yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi ( Delery & Doty , 1996) . Sebagai Armstrong (2000) mencatat , proses manajemen kinerja menawarkan kesempatan untuk integrasi semua strategi HR . " Bundling " praktik HR sehingga mereka melengkapi dan memperkuat satu sama lain telah terbukti diperlukan untuk arsitektur SDM organisasi untuk memberikan kinerja yang diinginkan ( Pfeffer , 1998) . Seperti yang disarankan oleh Verweire dan Van Den Berghe ( 2004) , manajemen kinerja adalah berharga hanya jika berbagai komponen dari sistem yang selaras . Bundel selaras praktek HR menciptakan kondisi saling memperkuat yang menghasilkan hasil yang diinginkan ( MacDuffie , 1995) .

Meskipun tujuan utama dari manajemen kinerja , peningkatan kinerja ( baik tugas dan kontekstual ; Borman & Motowildo , 1993) dapat dianggap sebagai hasil distal dari proses. Hasil yang lebih proksimal meliputi kognitif , afektif dan konatif hasil yang mendahului perubahan kinerja . Sebagai contoh, Kuvaas ( 2007) menemukan bahwa hubungan antara pengaturan perkembangan tujuan dan umpan balik di satu sisi , dan kinerja yang dilaporkan sendiri di sisi lain dimediasi oleh motivasi intrinsik . Kinicki , Prussia , Wu , dan McKee - Ryan ( 2004 ) menemukan bahwa tanggapan karyawan terhadap umpan balik yang dimediasi oleh seperangkat variabel kognitif yang , pada gilirannya , diprediksi kinerja . Norris- Watts dan Levy ( 2004) menemukan bahwa hubungan antara lingkungan umpan balik dan perilaku kewargaan organisasional ( kinerja kontekstual ) sebagian dimediasi oleh komitmen afektif . Dengan demikian , mengelola kinerja secara efektif memerlukan perantara mencapai hasil yang mendahului peningkatan kinerja . Sebagaimana dicatat oleh VerWeire dan Van Den Berghe ( 2004) , manajemen kinerja melibatkan menciptakan motivasi dan komitmen untuk mencapai tujuan . Memproduksi hasil ini lebih proksimal merupakan langkah penting dalam proses manajemen kinerja .

Salah satu variabel yang telah menerima perhatian meningkat sebagai penentu utama kinerja adalah keterlibatan karyawan ( Macey , Schneider , Barbera , & Young , 2009). Sebagai contoh, Mone dan London ( 2010 ) menunjukkan bahwa merancang proses manajemen kinerja untuk mendorong keterlibatan karyawan akan mengarah ke tingkat yang lebih tinggi kinerja . Sejalan dengan hal ini , kami berpendapat bahwa proses manajemen kinerja akan ditingkatkan dengan berfokus pada keterlibatan karyawan sebagai hasil proksimal dan penentu dasar prestasi kerja .

Keterlibatan karyawan adalah sebuah konsep yang relatif baru ( Macey & Schneider , 2008) dan faktor-faktor yang menghasilkan keterlibatan mungkin berbeda dari orang-orang yang menghasilkan hasil kerja yang lebih tradisional seperti kepuasan kerja dan komitmen organisasi ( Macey et al . , 2009). Pertimbangan tentang bagaimana cara mempromosikan keterlibatan sebagai hasil yang diinginkan dari proses manajemen kinerja dengan demikian mewakili signifikan , tetapi belum teruji , pengembangan dalam pengelolaan kinerja literatur ( Sparrow , 2008) . Selain itu , membangun gerakan psikologi positif ( Seligman dan Csikszentmihalyi , 2000 dan Lopez dan Snyder , 2009), penelitian organisasi kontemporer banyak mengadopsi pendekatan yang positif untuk memahami fenomena organisasi . Terkenal di antara pendekatan ini adalah perilaku organisasi positif ( Luthans , 2002a dan Luthans , 2002b ) dan beasiswa organisasi positif ( Cameron dan Caza , 2004 dan Cameron et al . , 2003). Linley , Joseph , Maltby , Harrington , dan Wood (2009) mencatat bahwa keterlibatan karyawan merupakan penerapan pendekatan positif ini . Dengan demikian , pertimbangan tentang bagaimana keterlibatan karyawan memberikan kontribusi untuk manajemen kinerja merupakan pengembangan dalam pengelolaan kinerja literatur yang konsisten dengan tren terbaru dalam ilmu organisasi .

Fokus pada keterlibatan karyawan dalam proses manajemen kinerja dapat mendorong peningkatan kinerja di luar itu dicapai melalui fokus konvensional pada kinerja itu sendiri . Sebagaimana dicatat oleh Bank dan Mei ( 1999) , pendekatan tradisional untuk penilaian kinerja yang sesuai untuk pekerjaan yang stabil di mana proses kerja yang prosedural dan mudah diamati . Namun, pekerjaan kontemporer jauh lebih statis ( Singh , 2008) . Hari ini definisi pekerjaan dan apa yang merupakan kinerja yang baik adalah lebih bervariasi ( Fletcher & Perry , 2001) . Fletcher dan Perry ( 2001 ) mencatat bahwa sifat multidimensi dan dinamis kinerja ditangkap oleh evolusi konsep-konsep seperti kecerdasan emosional ( Goleman , 1998 ) dan perbedaan antara tugas dan kinerja kontekstual ( Borman & Motowildo , 1993 ) . Untuk daftar ini kita bisa secara efektif menambahkan konsep adaptasi ( Pulakos , Arad , Donovan , & Plamondon , 2000 ) , kreativitas ( Tierney & Farmer , 2002 ) , dan proaktif ( Bateman dan Crant , 1993 dan Grant dan Ashford , 2008 ) , yang merupakan hasil yang terkait dengan keterlibatan perilaku ( Macey et al . , 2009).

Karena , sifat multifaset dinamis pekerjaan modern, di lingkungan kerja kontemporer mencapai peningkatan dalam kinerja sering melibatkan kurang " manajemen " kinerja dari " fasilitasi " kinerja ( Das , 2003 ) , dengan menciptakan kondisi untuk meningkatkan kinerja . Pendekatan komprehensif untuk peningkatan kinerja tentunya membutuhkan sistem kontrol dan " manajemen " kinerja dalam rangka untuk , misalnya , mengkoordinasikan tujuan Cascading ( Pulakos , 2009). Namun, output yang diinginkan dari ekonomi berbasis pengetahuan ( yaitu , kreativitas dan inisiatif pribadi ) kurang setuju untuk kontrol oleh pengawas . Perubahan tempat kerja seperti desentralisasi , rentang diperbesar kontrol , kurangnya pengalaman langsung , dan meningkatkan proporsi pekerja pengetahuan membuat lebih sulit bagi atasan untuk mengelola kinerja orang lain ( Buchner , 2007 dan Fletcher dan Perry , 2001) . Pulakos , Mueller - Hanson , dan O'Leary ( 2008) mencatat bahwa sulit untuk mengelola dan menetapkan tujuan bagi karyawan di negara yang didominasi oleh pengetahuan dan pekerjaan pelayanan intensif karena pekerjaan tersebut lebih bervariasi dan halus . Proses manajemen kinerja kontemporer karena itu harus juga fokus pada penciptaan kondisi untuk keterlibatan pekerja pengetahuan dalam rangka memfasilitasi jenis peningkatan kinerja yang diinginkan di negara maju . Dengan kata lain, manajemen kinerja yang modern adalah sebagai banyak tentang mengelola konteks di mana kinerja terjadi seperti itu tentang mengelola kinerja itu sendiri ( Jones , 1995) . Ide umum ini diungkapkan lebih dari 30 tahun yang lalu oleh Miller ( 1977) yang menyarankan bahwa meningkatkan produktivitas pekerja pengetahuan memerlukan fokus pada lingkungan di mana pekerjaan selesai .

Alasan lain untuk fokus pada " fasilitator " , bukan " mengelola " kinerja berkaitan dengan perkembangan dalam manajemen kinerja itu sendiri . Saat ini, fokus dari proses manajemen kinerja sebagian besar pada hasil, sebagai lawan kepribadian , perilaku , atau kompetensi ( Fletcher dan Perry , 2001 dan Pulakos , 2009). Hasil dapat diperoleh dengan berbagai cara , seperti yang ditegaskan oleh gagasan equifinality ( Jennings et al . , 2003 dan Von Bertalanfy , 1960 ) . Dengan demikian , mengelola kinerja mungkin agak keliru . Oleh karena itu , di sepanjang garis-garis ini kami menyajikan model " konteks kinerja " yang dapat meningkatkan keterlibatan karyawan dan kinerja yang ditingkatkan . Pertama , bagaimanapun, kami menjelaskan konstruk keterlibatan karyawan3 . keterlibatan karyawanKeterlibatan karyawan telah menerima banyak perhatian dalam lima tahun terakhir , terutama dalam pers populer dan di antara perusahaan konsultan . Hal ini sering disebut-sebut sebagai kunci keberhasilan dan daya saing organisasi . Memang , Schaufeli dan Salanova ( 2007) menyatakan bahwa keterlibatan adalah " penting " bagi organisasi kontemporer mengingat banyak tantangan yang mereka hadapi ( hal. 156 ) dan Macey et al . (2009) menyatakan bahwa organisasi dapat memperoleh keunggulan kompetitif melalui keterlibatan karyawan . Banyak penulis telah dinyanyikan memuji keterlibatan sebagai pendorong utama dari sikap individu , perilaku , dan kinerja serta kinerja organisasi , produktivitas , retensi , kinerja keuangan , dan bahkan pemegang saham kembali ( Bates , 2004 Baumruk 2004 , Harter et al . , 2002 dan Richman , 2006) . Bahkan , Macey et al . (2009) telah menunjukkan bahwa di antara sampel dari 65 perusahaan di industri yang berbeda , atas 25% pada indeks keterlibatan memiliki laba yang lebih besar atas aktiva ( ROA ) , profitabilitas , dan lebih dari dua kali lipat nilai pemegang saham dibandingkan dengan bagian bawah 25 % . Namun, juga telah melaporkan bahwa keterlibatan karyawan sedang menurun dan ada pelepasan memperdalam antara karyawan hari ini ( Bates , 2004 dan Richman , 2006) . Sebagai contoh, kira-kira setengah dari semua orang Amerika dalam angkatan kerja tidak sepenuhnya terlibat atau mereka terlepas mengarah ke apa yang telah disebut sebagai "celah keterlibatan " yang biaya bisnis US $ 300 miliar per tahun dalam produktivitas yang hilang ( Bates , 2004 , Johnson , 2004 dan Kowalski , 2003).

Mengingat pentingnya keterlibatan karyawan terhadap organisasi , dikombinasikan dengan pelepasan memperdalam antara para pekerja saat ini , isu utama adalah bagaimana mempromosikan keterlibatan karyawan . Sebagaimana dicatat oleh Mei , Gilson , dan Harter ( 2004 ) , " Engagement penting bagi manajer untuk menumbuhkan mengingat bahwa pelepasan , atau keterasingan , adalah pusat masalah kekurangan pekerja komitmen dan motivasi " (hal. 13 ) .

Namun, kontroversi ada mengenai definisi keterlibatan karyawan . Macey dan Schneider ( 2008) mencatat bahwa ada banyak definisi konstruk , tetapi mereka semua setuju bahwa keterlibatan karyawan yang diinginkan , memiliki tujuan organisasi , dan memiliki aspek psikologis dan perilaku dalam hal ini melibatkan energi , antusiasme , dan fokus usaha . Harter , Schmidt , dan Hayes ( 2002) mendefinisikan keterlibatan karyawan sebagai " keterlibatan individu dan kepuasan dengan serta antusiasme untuk pekerjaan " ( hal. 269 ) .

Leiter dan Maslach ( 1998) melihat keterlibatan sebagai kutub yang berlawanan dari burnout . Mereka mendefinisikan keterlibatan sebagai " pengalaman energik keterlibatan dengan pribadi memenuhi kegiatan yang meningkatkan rasa anggota staf keberhasilan profesional" ( Leiter & Maslach , 1998, hal . 351 ) dan menganggap itu terdiri dari energi , keterlibatan dan kemanjuran ( Maslach , Schaufeli , & Leiter , 2001) .

Schaufeli , Salanova , Gonzalez - Roma , dan Bakker ( 2002) juga melihat keterlibatan sebagai lawan konseptual burnout tapi melihat konstruksi ini sebagai negara merdeka dengan struktur berbeda yang harus diukur dengan instrumen yang berbeda . Mereka menganggap keterlibatan sebagai " memuaskan , negara positif yang berhubungan dengan pekerjaan pikiran yang ditandai dengan semangat , dedikasi , dan penyerapan " ( hal. 74 ) . Rothbard (2001 ) juga menganggap absoption sebagai komponen penting dari keterlibatan ( komponen lainnya adalah perhatian ) . Schaufeli dan Salanova ( 2007) mencatat bahwa sepenuhnya terserap dalam peran datang dekat dengan apa Csikszentmihalyi ( 1990) menyebut " aliran . " Mereka berpendapat bahwa perbedaan itu terletak pada kenyataan bahwa sementara keterlibatan adalah negara bekerja terus-menerus , aliran adalah lebih kompleks konsep yang melibatkan pengalaman puncak sesaat yang dapat terjadi di luar pekerjaan .

Schaufeli dan Salanova ( 2007) menunjukkan bahwa karyawan terlibat secara penuh semangat dan efektif terhubung ke pekerjaan mereka . Hal ini dapat terjadi melalui investasi " diri " seseorang dalam aktivitas kerja . Dalam karyanya pada keterlibatan personal Kahn (1990 ) mengemukakan bahwa keterlibatan melibatkan " yang memanfaatkan diri anggota organisasi ' untuk peran pekerjaan mereka , pada orang keterlibatan mempekerjakan dan mengekspresikan diri secara fisik , kognitif , dan emosional selama pertunjukan peran " ( hal. 694 ) . Sebaliknya , pelepasan melibatkan pelepasan dari diri anggota organisasi ' dari peran pekerjaan mereka . " Dalam bercerai , orang menarik dan membela diri secara fisik , kognitif , maupun emosional selama pertunjukan peran " ( Kahn , 1990) . Kahn ( 1990) lebih lanjut mencatat bahwa ,

Keterlibatan pribadi adalah kerja simultan dan ekspresi seseorang "self disukai " dalam perilaku tugas yang mempromosikan koneksi untuk bekerja dan untuk orang lain , kehadiran pribadi ( fisik, kognitif , dan emosional ) , dan aktif , pertunjukan peran penuh ( p.700 ) .

Keterlibatan melibatkan tingkat tinggi energi dan identifikasi dengan pekerjaan seseorang , bertentangan dengan burnout yang melibatkan rendahnya tingkat kedua ( Schaufeli & Salanova , 2007) . Ketika terlibat orang terlibat secara fisik dalam tugas-tugas mereka , kognitif waspada , dan rajin terhubung dengan orang lain dengan cara yang menunjukkan individualitas mereka ( misalnya , pikiran, perasaan , nilai-nilai , dll ) . Enagagement memungkinkan orang untuk mengekspresikan diri secara bersamaan mereka sukai dan benar-benar satify kebutuhan peran mereka ( Kahn , 1990) .

Secara umum , keterlibatan berarti secara psikologis hadir ketika menduduki dan melakukan peran organisasi ( Kahn , 1990 dan Kahn , 1992) . Ketika orang-orang secara psikologis mereka merasa hadir dan penuh perhatian , terhubung , terintegrasi , dan terfokus dalam pertunjukan peran mereka ( Kahn , 1992) . Orang-orang berbeda dalam sejauh mana mereka menarik pada diri mereka sendiri dalam melaksanakan peran mereka atau apa Kahn ( 1990) disebut sebagai "self -in - peran . " Jadi, ketika orang terlibat mereka menjaga diri mereka dalam peran mereka melakukan .

Namun, kedua konsep keterlibatan dan penelitian di atasnya karyawan telah dikenakan kritik . Sebagai contoh, telah menyarankan bahwa mungkin ada tumpang tindih substansial dan redundansi antara keterlibatan dan konstruksi lainnya seperti kepuasan kerja ( Newman dan Harrison , 2008 dan Wefald dan Downey , 2009). Namun, ada tumpang tindih antara banyak konstruksi dalam ilmu organisasi . Sebagai contoh, meta - analisis hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen afektif mengungkapkan korelasi .65 ( Meyer , Stanley , Herscovitch , & Topolnytsky , 2002) . Tingkat seperti asosiasi masih meninggalkan ruang untuk hubungan diferensial dengan variabel hasil lain yang menarik dan dapat menambah pemahaman kita tentang fenomena organisasi . Meskipun demikian , sebagai konstruksi yang relatif baru , lebih banyak pekerjaan membangun validitas , anteseden diferensial dan hasil diferensial terkait dengan keterlibatan dibenarkan .

Seperti yang disarankan oleh uraian di atas , keterlibatan karyawan juga telah dikritik karena kurang definisi dan pengukuran ( Masson , Royal, Agnew , & Halus , 2008) konsisten . Mone dan London ( 2010 ) mendefinisikan dan mengukur keterlibatan karyawan menggunakan campuran dari enam konstruk yang berbeda . Sebuah paper baru-baru ini diterbitkan didefinisikan dan diukur keterlibatan karyawan kepuasan , komitmen dan usaha diskresioner (Fine , Horowitz , Weigler , & Dasar 2010 ) . Kemajuan dalam keterlibatan karyawan pemahaman akan sulit jika tidak mustahil untuk mencapai sampai konsensus dicapai pada definisi dan pengukuran konstruk . Tulisan ini didasarkan pada definisi keterlibatan dikemukakan oleh Kahn (1990 ) dalam menerbitkan karya pertama pada topik. Definisi ini telah digunakan dalam penelitian organisasi secara konsisten sejak diperkenalkan .

Selain itu , penelitian tentang keterlibatan karyawan telah dikritik untuk mengobati keterlibatan hampir secara eksklusif sebagai sifat statis ( Dalal , Brummel , Wee , & Thomas , 2008 ) . Ini adalah titik yang valid mengingat bahwa Kahn ( 1990 ) membahas keterlibatan sebagai fenomena negara - seperti di mana orang menyesuaikan diri -in - peran mereka dalam menanggapi surut dan arus pekerjaan sehari-hari . Namun, beberapa penelitian terbaru tidak memperlakukan keterlibatan sebagai fenomena negara - seperti ( misalnya , Xanthopoulou , Bakker , Demerouti , & Schaufeli , 2009a ) . Kami konsep keterlibatan sebagai negara seperti dengan ekspresi yang sesuai perilaku seperti yang tercantum di bawah ini . Dalam model kami , tingkat keterlibatan karyawan diasumsikan berubah dalam menanggapi sejauh mana berbagai elemen dalam proses manajemen kinerja yang dirancang untuk mempromosikan kejadian tersebut .

Sebuah perbedaan penting ketika mendefinisikan keterlibatan adalah apakah keadaan atau perilaku . Meskipun beberapa menganggap keterlibatan untuk menjadi negara ( Schaufeli et al . , 2002) , orang lain telah dijelaskan sebagai terdiri dari keadaan psikologis yang memiliki manifestasi perilaku . Sebagai contoh, menurut Kahn ( 1992) , keadaan keterlibatan yang ia merujuk kepada kehadiran psikologis terdiri dari empat dimensi ( perhatian , terhubung , terintegrasi , dan fokus ) , diwujudkan dalam hal perilaku fisik , kognitif , dan emosional atau apa yang ia menyebut keterlibatan pribadi. Dalam modelnya , keterlibatan pribadi mengarah ke hasil kinerja . Baru-baru ini , Macey et al . (2009) keterlibatan dibedakan dalam hal perasaan keterlibatan karyawan yang terdiri dari perasaan urgensi , fokus , intensitas , dan antusiasme dan perilaku keterlibatan karyawan yang terdiri dari ketekunan , proaktif , perluasan peran , dan kemampuan beradaptasi . Macey et al . (2009) juga mengusulkan model rantai nilai keterlibatan karyawan di mana keterlibatan perasaan menyebabkan keterlibatan perilaku dan perilaku keterlibatan menyebabkan hasil kinerja .

Dengan demikian , kedua Kahn , 1992 dan Macey et al . , 2009 model menunjukkan bahwa 1 ) keterlibatan karyawan memiliki keadaan dan dimensi perilaku , 2 ) keadaan keterlibatan mendahului dan mengarah ke keterlibatan perilaku , dan 3 ) perilaku keterlibatan secara langsung berhubungan dengan hasil kinerja . Ini perbedaan dan hubungan penting untuk memahami bagaimana mengembangkan dan mengelola keterlibatan karyawan yang kita bahas dalam bagian berikutnya.4. Meningkatkan keterlibatan karyawanBeberapa model dan teori telah dikembangkan dalam literatur yang menyediakan kerangka kerja untuk bagaimana meningkatkan keterlibatan karyawan . Sebagai contoh, berdasarkan studi etnografi nya , Kahn ( 1990 ) mengemukakan bahwa tiga kondisi psikologis berfungsi sebagai anteseden keterlibatan pribadi : kebermaknaan psikologis , keamanan psikologis , dan ketersediaan psikologis .

Kebermaknaan psikologis mengacu pada keyakinan seseorang tentang betapa berartinya itu adalah untuk membawa diri untuk kinerja peran . Hal ini terkait dengan insentif untuk terlibat dan persepsi bahwa seseorang menerima laba atas investasi dari "self -in - peran . " Kebermaknaan psikologis dicapai ketika orang merasa berharga , berharga , dan bahwa mereka peduli seseorang . Tiga faktor yang Kahn ( 1990 ) ditemukan mempengaruhi kebermaknaan adalah karakteristik tugas , peran dan karakteristik interaksi kerja .

Keamanan psikologis melibatkan persepsi seseorang tentang bagaimana aman itu adalah untuk membawa diri ke peformance peran tanpa takut merusak citra diri , status atau karir . Hal ini terkait dengan handal , lingkungan sosial diprediksi yang memiliki batas yang jelas dari perilaku yang dapat diterima di mana orang merasa aman untuk risiko ekspresi diri . Kahn ( 1990 ) menemukan bahwa empat faktor yang mempengaruhi keamanan psikologis adalah hubungan interpersonal , kelompok dan dinamika antarkelompok , gaya manajemen , dan norma-norma .

Ketersediaan psikologis berkaitan dengan persepsi seseorang tentang bagaimana tersedia satu adalah untuk membawa diri ke dalam peran. Hal ini terkait dengan sumber daya fisik , emosional dan psikologis orang dapat membawa ke kinerja peran mereka . Kahn ( 1990 ) mengemukakan bahwa empat gangguan psikologis mempengaruhi ketersediaan : menipisnya energi fisik , menipisnya energi emosional , ketidakamanan , dan kehidupan di luar .

Mei , Gilson , dan Harter ( 2004 ) dioperasionalisasikan keadaan psikologis Kahn dan mengembangkan skala untuk menilai ekspresi diri secara fisik , kognitif , dan emosional dalam peran pekerjaan seseorang . Schaufeli dan Salanova ( 2007 ) mencatat bahwa ketiga dimensi mirip dengan dimensi semangat , dedikasi dan penyerapan catat sebelumnya . Semoga et al . ( 2004) juga meneliti ( 1990) tiga kondisi psikologis Kahn keterlibatan . Untuk mendukung ( 1990) teori Kahn , mereka menemukan bahwa kebermaknaan , keamanan , dan ketersediaan secara signifikan terkait dengan keterlibatan . Mereka juga menemukan bahwa pengayaan pekerjaan dan peran fit adalah prediktor positif kebermaknaan , penghargaan rekan kerja dan hubungan atasan mendukung adalah prediktor positif keselamatan saat kepatuhan untuk co - pekerja norma dan kesadaran diri adalah prediktor negatif , dan sumber daya yang tersedia adalah prediktor positif ketersediaan psikologis sementara partisipasi dalam kegiatan di luar adalah prediktor negatif .

Pendekatan yang lebih baru untuk meningkatkan keterlibatan karyawan adalah Job Tuntutan -Resources ( JD - R ) model. Menurut model JD - R , lingkungan kerja dapat dibagi menjadi tuntutan dan sumber daya . Tuntutan pekerjaan mengacu pada ciri-ciri fisik , psikologis, sosial , atau organisasi pekerjaan yang membutuhkan usaha fisik dan / atau psikologis dari seorang karyawan yang dapat mengakibatkan biaya fisiologis dan / atau psikologis . Tuntutan pekerjaan umum, yang memulai proses - gangguan kesehatan , termasuk kelebihan beban kerja , ketidakamanan kerja , ketidakjelasan peran , dan konflik peran . Sumber daya pekerjaan mengacu pada ciri-ciri fisik , psikologis, sosial , atau organisasi pekerjaan yang fungsional dalam bahwa mereka membantu mencapai tujuan kerja , mengurangi tuntutan pekerjaan , dan merangsang pertumbuhan pribadi , belajar , dan pengembangan . Sumber daya pekerjaan, yang memulai proses motivasi , bisa berasal dari organisasi ( misalnya , membayar , peluang karir , dan keamanan kerja ) , hubungan interpersonal dan sosial (supervisor dan dukungan rekan kerja , dan iklim tim ) , organisasi kerja ( misalnya , kejelasan peran dan partisipasi dalam pengambilan keputusan ) , dan dari tugas itu sendiri ( misalnya , berbagai keterampilan , identitas tugas , signifikansi tugas , automonmy , dan umpan balik kinerja ) ( Bakker & Demerouti , 2007) .

Premis dasar dari model JD - R adalah bahwa pekerjaan yang tinggi menuntut sumber daya knalpot karyawan fisik dan mental dan menyebabkan penipisan masalah energi dan kesehatan . Sumber daya Job motivasi dan dapat menyebabkan sikap positif , perilaku , dan kesejahteraan ( Bakker & Demerouti , 2007) . Potensi sumber daya motivasi kerja dapat bersifat intrinsik karena mereka memfasilitasi pertumbuhan , pembelajaran , dan pengembangan , atau ekstrinsik karena mereka berperan untuk mencapai tujuan kerja ( Bakker & Demerouti , 2007 ) . Sumber daya pekerjaan juga penting karena mereka membantu individu mengatasi tuntutan pekerjaan dan telah ditemukan untuk buffer efek tuntutan pekerjaan strain kerja ( Bakker dan Demerouti , 2007 dan Bakker dan Demerouti , 2008) .

Penelitian tentang model JD - R telah menemukan bahwa tuntutan pekerjaan yang berhubungan dengan kelelahan dan masalah kesehatan sementara sumber daya pekerjaan memprediksi keterlibatan kerja , kinerja ekstra - peran , dan komitmen organisasi ( Bakker & Demerouti , 2007 ) . Sebuah integrasi ide-ide mengenai anteseden psikologis dan sumber daya keterlibatan menunjukkan bahwa proses manajemen kinerja harus menyediakan karyawan dengan sumber daya yang akan mempromosikan keterlibatan dengan meningkatkan kondisi psikologis yang mendahuluinya .

Mengingat bahwa berbagai faktor dalam lingkungan kerja telah terbukti berkaitan dengan keterlibatan karyawan , bagaimana organisasi benar-benar meningkatkan keterlibatan karyawan ? Pendekatan saat ini untuk mengemudi keterlibatan karyawan melibatkan penggunaan survei keterlibatan karyawan untuk menilai dan tingkat keterlibatan patokan dalam suatu organisasi dan untuk mengukur berbagai kondisi lingkungan kerja yang mungkin terkait dengan keterlibatan ( Macey et al . , 2009 ) . Hasilnya kemudian digunakan untuk mengidentifikasi intervensi untuk meningkatkan tingkat keterlibatan dalam organisasi . Survei Engagement telah menerima banyak perhatian di antara perusahaan konsultan dan dalam pers populer yang biasanya melaporkan persentase karyawan yang terlibat untuk berbagai derajat serta hubungan antara keterlibatan dan hasil kinerja organisasi ( Klie , 2007) .

Namun, meskipun survei keterlibatan berguna untuk pembandingan tingkat keterlibatan karyawan dalam organisasi , penggunaan survei keterlibatan untuk pengelolaan keterlibatan karyawan memiliki sejumlah keterbatasan . Pertama , hal itu bergantung pada diri - laporan karyawan dari tingkat keterlibatan mereka dan ada banyak bukti dalam literatur bias melayani diri sendiri ketika karyawan melaporkan perilaku mereka sendiri seperti kinerja dan absensi ( Johns , 1994 ) . Kedua , driver potensi keterlibatan atau kondisi-kondisi kerja yang mungkin terkait dengan keterlibatan karyawan mungkin tidak penting bagi semua karyawan . Dengan kata lain, pendekatan terbaik untuk meningkatkan keterlibatan karyawan mungkin bergantung pada masing-masing karyawan daripada tingkat agregat berbagai kondisi kerja . Misalnya, memberikan dukungan pengawas tambahan tidak mungkin untuk meningkatkan keterlibatan karyawan yang sudah merasakan tingkat yang cukup dukungan atau bagi mereka yang lebih peduli tentang aspek lain dari pekerjaan mereka . Ketiga , modifikasi berbagai driver keterlibatan tidak mungkin memiliki efek yang kuat dan abadi pada tingkat keterlibatan kecuali perubahan tersebut terintegrasi dengan bagian lain dari organisasi dan sistem HR . Dengan kata lain, agar efektif perlu ada serangkaian terintegrasi dengan baik dan terhubung praktek dan program yang fokus pada pengembangan dan mengukur keterlibatan karyawan . Keempat , penggunaan survei keterlibatan merupakan pendekatan organisasi - tingkat dan tidak memungkinkan organisasi untuk mengembangkan atau memonitor keterlibatan individu atau menahan mereka bertanggung jawab atas keterlibatan mereka .

Akhirnya , survei keterlibatan paling cocok untuk mengukur perasaan keterlibatan karyawan atau keterlibatan negara . Namun, sebagaimana telah ditunjukkan , itu adalah keterlibatan perilaku yang mengarah langsung ke kinerja . Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa pendekatan yang lebih efektif dan terintegrasi untuk meningkatkan dan mengelola keterlibatan karyawan adalah untuk mengelola keterlibatan dengan cara yang sama bahwa kinerja pekerjaan dikelola . Ini semua lebih penting untuk sejauh bahwa perilaku keterlibatan karyawan merupakan anteseden kinerja pekerjaan . Sejalan dengan hal ini , di bagian berikut kita membahas bagaimana mengintegrasikan keterlibatan karyawan dalam proses manajemen kinerja .5 . Model manajemen kinerja dan manajemen keterlibatanTerdapat berbagai model dari proses manajemen kinerja ( misalnya , Armstrong , 2000 , Cardy 2004 , Das , 2003 , Murphy dan DeNisi , 2008 dan Pulakos , 2009). Sebagian besar dari mereka fokus pada satu set diprediksi variabel yang melibatkan beberapa variasi menetapkan tujuan kinerja karyawan , menilai kinerja , dan memberikan umpan balik . Beberapa model melampaui set umum ini faktor . Satu pengecualian adalah model dari proses penilaian kinerja yang dikembangkan oleh Murphy dan DeNisi ( 2008) . Model mereka mencakup perluasan daftar variabel yang dapat berdampak pada proses penilaian seperti strategi bisnis , teknologi dan norma-norma organisasi.

Model dari proses manajemen kinerja umumnya terdiri dari urutan tahapan atau kegiatan seperti pengaturan perjanjian kinerja / tujuan , kinerja monitoring / fasilitasi , penilaian kinerja dan umpan balik , dan perbaikan kinerja ( misalnya , Armstrong , 2000 dan Pulakos , 2009 ) . Berdasarkan model yang ada , Fig . 1 menyajikan model dari proses manajemen kinerja yang menggabungkan keterlibatan karyawan . Karena fokus utama dari model ini adalah pada pengembangan keterlibatan sebagai pendahulu untuk kinerja tinggi , kita lihat ini sebagai model manajemen keterlibatan . Meskipun elemen dasar yang cukup umum , seperti dibahas di bawah model kami menggabungkan fitur yang melampaui unsur-unsur tradisional . Sebagaimana dicatat oleh Armstrong ( 2000 ) , manajemen kinerja memerlukan perspektif holistik yang meliputi seluruh organisasi dan komprehensif membahas konstituen kinerja .

Full- size image ( 15 K )Gambar . 1 .The Engagement Model Management .Catatan : Panah sekitar lingkar model merupakan proses manajemen keterlibatan . Garis putus-putus mewakili pendorong keterlibatan karyawan .Gambar PilihanModel ini dimulai dengan perjanjian kinerja yang menguraikan apa yang akan diharapkan karyawan untuk menyelesaikan . Seperti dibahas di bawah ini , fitur unik dari model kita adalah bahwa parameter pekerjaan , dan tujuan yang terkait dan indikator kinerja harus tunduk pada negosiasi dalam rangka mendorong keterlibatan . Selama negosiasi ini , kontrak psikologis harus ditinjau untuk memfasilitasi pengembangan keterlibatan . Komponen kedua dari model melibatkan fasilitasi keterlibatan . Fokus di sini adalah pada desain pekerjaan, kepemimpinan, pembinaan , dukungan pengawas , dan pelatihan untuk membantu karyawan dan memfasilitasi pengembangan keterlibatan . Sebuah fitur baru dari komponen ini melibatkan pengembangan modal psikologis , suatu konstruksi tingkat tinggi yang dapat meningkatkan keterlibatan karyawan ( Sweetman & Luthans , 2010 ) . Selanjutnya, kinerja dan penilaian keterlibatan dan umpan balik berfokus pada persepsi keadilan dan kepercayaan sebagai pendorong keterlibatan , yang bertentangan dengan fokus umum dari penilaian kinerja pada akurasi rating. Sebagaimana ditunjukkan dalam model , masing-masing komponen sebelumnya memberikan kontribusi untuk keterlibatan karyawan yang berhubungan , pada gilirannya , dengan perbaikan kinerja .

Bagian penting dari model kita adalah bahwa praktik manajemen kinerja yang mengarah ke Kahn ( 1990) tiga kondisi psikologis yang menghasilkan keterlibatan dapat diatur sesuai dengan tuntutan pekerjaan - sumber daya ( JD - R ) model. Seperti yang diusulkan sebelumnya , kami berpendapat bahwa proses manajemen kinerja harus menyediakan sumber daya untuk karyawan yang mengarah pada ( 1990 ) tiga kondisi psikologis Kahn yang berkaitan dengan tingkat yang lebih tinggi dari keterlibatan .

Buchner ( 2007) mencatat bahwa dasar-dasar motivasi model manajemen kinerja dan proses jarang dibuat eksplisit . Dengan menggambar pada model JD - R pendekatan kami untuk manajemen kinerja didasarkan pada proses motivasi eksplisit yang berhubungan , secara konseptual dan empiris , keterlibatan dan kinerja karyawan .

Akhirnya, meskipun model menggambarkan urutan langkah-langkah , penting untuk dicatat bahwa proses ini sedang berlangsung dan terus-menerus dan seperti yang ditunjukkan pada Gambar . 1 , perjanjian kinerja dan keterlibatan pakan fasilitasi dalam keterlibatan karyawan . Selain itu , kegiatan fasilitasi keterlibatan mungkin berubah sepanjang proses tergantung pada kebutuhan karyawan dan berdasarkan penilaian dan umpan balik . Dalam sisa kertas kita membahas unsur-unsur utama dari model kita dari proses manajemen keterlibatan dan garis aspek kunci dari setiap tahap yang dapat memuaskan ( 1990) tiga kondisi psikologis Kahn yang mempromosikan keterlibatan karyawan dan kemudian meningkatkan kinerja .6 . Mengintegrasikan manajemen kinerja dan keterlibatan karyawan6.1 . perjanjian kinerjaTahap pertama dari proses manajemen keterlibatan melibatkan perjanjian kinerja . Kegiatan utama pada tahap ini melibatkan penetapan tujuan dan review dan persetujuan kontrak psikologis .

6.1.1 . Penentuan tujuanTujuan adalah sangat penting untuk memulai proses keterlibatan karyawan karena tujuan merangsang energi , fokus , dan intensitas atau perasaan keterlibatan . Menurut Macey et al . ( 2009 ) , " perasaan keterlibatan tidak dapat terjadi tanpa tujuan tertentu atau tujuan " ( hal. 20 ) . Mereka juga menyatakan bahwa keterlibatan terjadi perlu ada keselarasan antara tujuan individu dan tujuan organisasi . Keselarasan seperti memastikan fokus strategis untuk keterlibatan karena memastikan bahwa karyawan melibatkan diri dalam tugas-tugas yang penting bagi pencapaian tujuan dan sasaran organisasi . Dengan demikian , selama tahap ini karyawan harus dibuat sadar dan memahami tujuan dan sasaran organisasi dan itu adalah dalam konteks ini bahwa mereka harus menetapkan tujuan mereka sendiri .

Dalam literatur manajemen kinerja , perjanjian kinerja melibatkan negosiasi tujuan bahwa karyawan akan capai. Pulakos (2009) mencatat bahwa meskipun tujuan kerja karyawan harus mendukung tujuan organisasi - tingkat yang lebih tinggi , kebutuhan perkembangan individu juga dapat dipertimbangkan ketika menetapkan tujuan . Untuk menghasilkan keterlibatan , tidak hanya harus kebutuhan karyawan dipertimbangkan , kebutuhan mereka , tujuan , dan keinginan harus menjadi bagian penting dari proses penetapan tujuan . Armstrong ( 2000 ) menunjukkan bahwa tujuan harus memperhitungkan pencapaian tujuan perusahaan , tetapi juga harus memungkinkan individu untuk merumuskan tujuan mereka sendiri dalam konteks organisasi yang lebih luas . Memungkinkan karyawan untuk memiliki suara dalam menetapkan tujuan mungkin lebih cenderung untuk menghasilkan keterlibatan daripada mengharuskan mereka untuk memenuhi tujuan yang dikenakan karena mantan akan mempertimbangkan nilai-nilai dan kepentingan yang mewakili diri sejati mereka rekening karyawan . Penelitian tentang model self - konkordansi ( Sheldon & Elliot , 1999) menunjukkan bahwa tujuan yang konsisten dengan nilai-nilai dan kepentingan individu menghasilkan kesejahteraan , salah satu manifestasi yang keterlibatan ( Xanthopoulou , Bakker , Heuven , Demerouti , & Schaufeli 2008 ) . Ini hanya terjadi ketika tujuan yang terintegrasi dengan diri dan dikejar karena kepemilikan merasa ( Sheldon & Elliot , 1999) yang mungkin tidak terjadi ketika tujuan yang dikenakan . Mencapai tujuan yang tidak terintegrasi dengan diri tidak mempromosikan kesejahteraan ( Sheldon & Kasser , 1998) dan tidak mungkin untuk mempromosikan keterlibatan . Namun, untuk mencapai tujuan di mana orang secara pribadi diinvestasikan tidak. Sebagai contoh, dalam sebuah studi manajer Finlandia , Hyvnen , Feldt , Salmela - Aro , Kinnunen , dan Mkikangas (2009) menemukan bahwa tujuan pribadi manajer yang konsisten dengan tahap karir mereka dikaitkan dengan keterlibatan kerja .

Memasukkan tujuan pribadi menjadi tujuan organisasi kemungkinan akan meningkatkan keterlibatan dengan melibatkan diri dalam pencapaian tujuan . Dalam hal ( 1990 ) tiga negara psikologis Kahn , tujuan yang sesuai diri memiliki kebermaknaan psikologis , mereka menghasilkan laba atas investasi dalam diri seseorang . Membiarkan partisipasi lebih mungkin untuk mencapai kesesuaian . Mengingat bahwa manajer sering memiliki pengetahuan yang terbatas dari kebutuhan dan keinginan karyawan ( Sparrow , 2008) , supervisor jika partisipasi dalam penetapan tujuan tidak dianjurkan harus membuat upaya khusus untuk menetapkan tujuan yang memperhitungkan nilai-nilai yang unik , tujuan dan kepentingan bawahan .

Dalam diskusi mereka tentang bagaimana untuk mempromosikan keterlibatan , Schaufeli dan Salanova ( 2007) menyarankan tiga langkah proses untuk memastikan harapan bersama yang jelas antara organisasi dan karyawan . Pertama , menanyakan tentang nilai-nilai karyawan , preferensi , dan tujuan . Kedua , menyusun Perjanjian Pengembangan Karyawan ( EDA ) yang menggabungkan tujuan-tujuan ini dan menjamin sumber daya yang diperlukan organisasi . Ketiga , memantau EDA dalam hal pencapaian tujuan dan menyesuaikan tujuan dan sumber daya yang diperlukan . Schaufeli dan Salanova ( 2007) mencatat bahwa proses ini merupakan modifikasi dari proses manajemen kinerja yang ada yang menempatkan fokus pada tujuan pribadi ( sebagai lawan dari tujuan organisasi ) dan sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya .

6.1.2 . kontrak psikologisKahn ( 1990 ) mencatat bahwa tiga kondisi psikologis yang menghasilkan keterlibatan paralel logika kontrak di bahwa orang cenderung untuk memasukkan kontrak yang memiliki manfaat jelas ( kebermaknaan psikologis ) , jaminan perlindungan ( keamanan psikologis ) , dan yang mereka percaya bahwa mereka memiliki sumber daya untuk kehormatan ( ketersediaan psikologis ) . Karyawan cenderung memiliki harapan implisit dan / atau eksplisit mengenai apa yang mereka harapkan dari sebuah organisasi ( Rousseau , 1990 ) . Harapan tersebut dapat menjadi dasar dari kontrak psikologis yang melibatkan kewajiban timbal balik antara karyawan dan majikan ( Rousseau , 1990) . Pemenuhan kontrak psikologis telah terbukti berhubungan dengan kedua - tugas yang terkait dan non - tugas yang berhubungan kinerja ( Turnley , Bolino , Lester , & Bloodgood , 2003) dan mungkin juga menyebabkan tingkat yang lebih tinggi keterlibatan menurut teori pertukaran sosial .

Teori pertukaran sosial ( SET ) berpendapat bahwa kewajiban yang dihasilkan melalui serangkaian interaksi antara pihak-pihak yang berada dalam keadaan saling ketergantungan timbal balik . Sebuah prinsip dasar SET adalah bahwa hubungan berkembang dari waktu ke waktu menjadi percaya , setia , dan saling komitmen asalkan pihak mematuhi " aturan " tertentu exchange ( Cropanzano & Mitchell , 2005). Aturan pertukaran biasanya melibatkan timbal balik atau pembayaran aturan tersebut bahwa tindakan satu pihak menyebabkan respon atau tindakan oleh pihak lain . Misalnya, ketika individu menerima sumber daya ekonomi dan sosial - emosional dari organisasi mereka , mereka merasa berkewajiban untuk merespon dalam bentuk dan membayar organisasi ( Cropanzano & Mitchell , 2005) dan salah satu cara bagi individu untuk membayar organisasi mereka adalah melalui tingkat yang lebih tinggi keterlibatan ( Saks , 2006) . Jadi, menurut SET , karyawan akan lebih mungkin untuk terlibat diri ketika kontrak psikologis mereka telah terpenuhi .

Proses manajemen kinerja adalah faktor kunci dalam pengembangan kontrak psikologis ( Stiles et al . , 1997 dan Suazo dkk . , 2009). Sebagai contoh, karyawan mungkin memiliki harapan yang implisit atau eksplisit bahwa organisasi di mana mereka bekerja akan memungkinkan mereka untuk menetapkan tujuan yang menggabungkan individualitas mereka , dan melatih mereka di sepanjang jalan menuju tujuan mereka . Kegagalan suatu organisasi untuk hidup sampai akhir kontrak merupakan pelanggaran kontrak dan dapat menghasilkan hasil yang tidak diinginkan banyak termasuk pengurangan keterlibatan karyawan ( Schaufeli & Salanova , 2007 ) . Sampai-sampai karyawan mengharapkan keterlibatan pribadi di tempat kerja tapi menemukan kondisi yang diperlukan untuk menghasilkan keterlibatan absen di lingkungan kerja , pelanggaran kontrak dapat terjadi dan mengakibatkan pelepasan . Memang , Parzefall dan Hakanen ( 2010 ) menemukan bahwa persepsi pemenuhan kontrak psikologis adalah positif berhubungan dengan keterlibatan kerja , dan keterlibatan yang sepenuhnya dimediasi hubungan antara pemenuhan kontrak yang dirasakan dan komitmen afektif . Dalam hal model JD - R , pemenuhan kontrak psikologis bertindak sebagai lowongan yang menghasilkan keterlibatan ( Parzefall & Hakanen 2010 ) . Dengan demikian , kontrak psikologis harus ditinjau dan disepakati selama tahap perjanjian kinerja .

6.2 . fasilitasi EngagementPada tahap fasilitasi keterlibatan , fokus utama adalah pada identifikasi dan menyediakan karyawan dengan sumber daya yang mereka butuhkan untuk menjadi terlibat . Seperti yang ditunjukkan sebelumnya , ini melibatkan sumber daya yang akan memungkinkan karyawan untuk mengalami kebermaknaan , keamanan , dan ketersediaan . Kegiatan utama pada tahap ini melibatkan desain pekerjaan , pelatihan dan dukungan sosial , kepemimpinan , dan pelatihan .6.2.1 . desain pekerjaanMelekat dalam konsep manajemen kinerja adalah gagasan bahwa karyawan harus melakukan tugas-tugas yang berhubungan dengan pekerjaan mereka . Penyimpangan dari tujuan yang direncanakan terkait dengan pekerjaan ini menempati tengah panggung dalam proses manajemen kinerja yang khas . Namun, perspektif alternatif pada manajemen kinerja memungkinkan untuk peran dan tugas yang terkait dengan pekerjaan tertentu untuk tunduk pada modifikasi . Meskipun tujuan Cascading melibatkan kebutuhan untuk kegiatan terkoordinasi , sering ada banyak tujuan Cascading yang akan memungkinkan koordinasi hirarkis . Manajemen kinerja yang efektif mungkin melibatkan memungkinkan karyawan untuk memiliki suara dalam proses ( Buchner , 2007 dan Giles dan Mossholder , 1990 ) , sering sehubungan dengan penilaian yang mereka terima . Mengambil satu langkah lebih lanjut , kami berpendapat bahwa manajemen keterlibatan yang efektif juga dapat melibatkan memungkinkan karyawan untuk memiliki suara dalam desain pekerjaan mereka , dan peran dan tugas yang mereka lakukan. Melakukan hal ini akan meningkatkan kebermaknaan psikologis dan mendorong keterlibatan karyawan memungkinkan lebih baik untuk membawa diri sejati mereka untuk pertunjukan peran mereka .

Konstruksi pekerjaan perubahan negosiasi ( Ashford & Black, 1996) , pekerjaan kerajinan ( Wrzesniewski & Dutton , 2001) , perilaku proaktif (Grant & Ashford , 2008) , dan penawaran istimewa kerja ( i- penawaran , Rousseau , 2001) mencerminkan ide bahwa karyawan dapat menjadi arsitek sebagian pekerjaan mereka . Sebagai contoh, Wrzesniewski dan Dutton ( 2001 ) menjelaskan bahwa salah satu cara karyawan mengubah pekerjaan mereka adalah dengan " mengubah jumlah , ruang lingkup , atau jenis tugas pekerjaan yang dilakukan di tempat kerja . Dengan memilih untuk melakukan lebih sedikit, lebih , atau berbeda tugas daripada yang disarankan dalam karyawan kerja formal menciptakan pekerjaan yang berbeda " ( hal. 185 ) . Tugas i- penawaran dapat membuat pekerjaan lebih konsisten dengan tujuan pribadi dan kebutuhan ( Hornung , Rousseau , Glaser , Angerer , & Weigl , 2010). Mereka juga dapat membuat pekerjaan lebih konsisten dengan peran karyawan ingin menduduki sehingga meningkatkan kebermaknaan psikologis ( Kahn , 1990) . Memang , Hornung et al . ( 2010 ) telah menunjukkan bahwa i- penawaran yang positif terkait dengan keterlibatan .

Ketika menugaskan karyawan untuk tugas-tugas dan pekerjaan , manajer harus memperhatikan karakteristik tugas . Karakteristik tugas dari Hackman dan ( 1980) karakteristik pekerjaan Model Oldham ini telah telah ditemukan untuk menjadi sumber daya penting pekerjaan . Sebagai contoh, Bakker dan Demerouti ( 2007) mengidentifikasi berbagai keterampilan , identitas tugas , signifikansi tugas , otonomi , dan umpan balik kinerja sebagai sumber pekerjaan pada tingkat tugas dan beberapa studi telah menemukan bahwa kontrol otonomi / pekerjaan dan umpan balik kinerja yang berhubungan dengan hasil kerja yang positif ( Bakker et al . , 2004 , Bakker et al . , 2007 dan Schaufeli dan Bakker , 2004 ) . Demikian pula , Kahn ( 1990) menemukan bahwa karakteristik tugas penting untuk pengalaman kebermaknaan psikologis . Secara khusus, pekerjaan yang menantang , jelas digambarkan , bervariasi , kreatif , dan mandiri yang paling mungkin untuk dihubungkan dengan pengalaman kebermaknaan psikologis . Selain itu, orang merasa lebih aman ketika mereka memiliki kontrol atas pekerjaan mereka . Jobs yang tinggi pada karakteristik pekerjaan inti menyediakan individu dengan ruang dan insentif untuk membawa lebih dari diri mereka sendiri ke dalam pekerjaan mereka atau untuk menjadi lebih terlibat ( Kahn , 1992) . Semoga et al . ( 2004) menemukan bahwa pengayaan pekerjaan berhubungan positif dengan kebermaknaan dan kebermaknaan dimediasi hubungan antara pengayaan pekerjaan dan keterlibatan .

Akhirnya , ketika menetapkan karyawan untuk tugas manajer juga harus memastikan bahwa ada kesesuaian antara keterampilan karyawan , kebutuhan , dan nilai-nilai . Menurut Kahn ( 1990) , individu yang yakin cocok dengan sistem sosial lebih mungkin untuk memperoleh makna yang lebih besar dari itu dan menjadi lebih terlibat . Individu juga cenderung merasa tidak aman dan kurang tersedia secara psikologis ketika mereka tidak yakin mereka cocok dengan organisasi . Sebagaimana dinyatakan oleh Kahn ( 1990) , " sulit bagi orang untuk terlibat secara pribadi dalam memenuhi proses kerja ketika ujung organisasi tidak sesuai nilai-nilai mereka sendiri ... " ( p.716 ) . Dengan demikian , karyawan lebih cenderung untuk melibatkan diri ketika mereka melihat cocok antara mereka dan pekerjaan mereka dan organisasi . Bahkan , Mei et al . ( 2004) menemukan bahwa peran pekerjaan fit secara signifikan berkorelasi untuk bekerja keterlibatan .

6.2.2 . Coaching dan dukungan sosialUntuk mendorong keterlibatan , pembinaan harus menjadi proses yang berkelanjutan dan tidak terbatas pada evaluasi kinerja triwulanan atau tahunan . Schaufeli dan Salanova ( 2007) menunjukkan bahwa pembinaan karyawan dan membantu mereka dengan perencanaan pekerjaan mereka , menyoroti kesulitan potensial, dan menawarkan nasihat dan dukungan emosional membantu untuk mendorong keterlibatan . Hal ini juga membantu untuk menanamkan kepercayaan atau self-efficacy antara karyawan . Penelitian tentang model JD - R telah menemukan bahwa manajer dapat memiliki dampak yang signifikan pada keterlibatan bawahan . Misalnya, sumber daya pekerjaan termasuk pembinaan pengawasan dan dukungan telah terbukti berkaitan dengan keterlibatan karyawan ( Hakanen et al . , 2006 , Schaufeli dan Bakker , 2004 dan Xanthopoulou et al . , 2009b ) .

Latham et al . ( 2005) menunjukkan bahwa dalam rangka untuk mempromosikan pengembangan " bisa melakukan" pola pikir , proses pembinaan harus membantu untuk mempromosikan karyawan self-efficacy . Self- efficacy adalah , pada kenyataannya , satu sumber daya pribadi secara lebih komprehensif, membangun tingkat tinggi yang dikenal sebagai modal psikologis ( PsyCap : . . Luthans et al , 2007a dan Luthans et al , 2007b ) . Selain self-efficacy , PsyCap terdiri dari harapan , optimisme , dan ketahanan . Harapan adalah keyakinan bahwa seseorang dapat menemukan jalur ke tujuan seseorang dan menemukan motivasi untuk menggunakan jalur ( Snyder , Rand , & Sigmon , 2005). Optimisme melibatkan harapan bahwa hal-hal baik akan terjadi ( Carver , Scheier , Miller , & Fulford , 2009 ) . Ketahanan melibatkan mempertahankan penyesuaian positif , mengatasi berhasil , dan memantul kembali ketika menghadapi kondisi yang penuh tantangan , termasuk yang melibatkan perubahan positif ( Luthans , 2002a , Luthans dan Youssef , 2007 dan Sutcliffe dan Vogus , 2003).

Membangun hubungan antara PsyCap dan keterlibatan karyawan merupakan area baru penelitian , namun hasil awal menunjukkan bahwa konstruksi mungkin positif terkait ( Sweetman & Luthans , 2010). Sebagai contoh, semua empat konstruksi PsyCap telah terbukti berhubungan positif dengan keterlibatan dalam sampel pendatang baru organisasi ( Saks & Gruman , 2010) dan self-efficacy dan optimisme telah terbukti sebagian memediasi hubungan antara sumber daya pekerjaan dan keterlibatan ( Xanthopoulou , Bakker , Demerouti , & Schaufeli , 2007) . Kami mengusulkan bahwa dalam rangka mendorong keterlibatan proses pembinaan harus mengembangkan tidak hanya karyawan self-efficacy , tapi semua empat dari konstruksi yang terdiri PsyCap . Metode untuk mengembangkan self-efficacy meliputi penguasaan enactive , yg belajar , persuasi verbal dan gairah psikologis ( Stajkovic & Luthans , 1998) . Harapan dapat dikembangkan melalui pelatihan penetapan tujuan , melangkah metodologi , latihan mental , dan regoaling ( Luthans , 2002b , Luthans dan Jensen , 2002 dan Lopez et al . , 2000). Optimisme dapat dipromosikan melalui teknik kognitif - perilaku ( Carver , et al . , 2009). Sutcliffe dan Vogus ( 2003 ) mencatat bahwa ketahanan dipromosikan melalui pelatihan , pengembangan pengetahuan khusus , memiliki kesempatan untuk mengamati model peran , dan memiliki kemampuan untuk melakukan dan pulih dari kesalahan . Pembinaan berkelanjutan yang membantu karyawan mengembangkan semua konstruksi yang terdiri PsyCap harus membantu untuk mendorong keterlibatan , dan akhirnya kinerja excellence .

Coaching merupakan sumber penting dukungan dari atasan seseorang , namun dukungan sosial dari rekan kerja juga penting untuk keterlibatan . Kahn ( 1990) mengidentifikasi interaksi kerja sama pentingnya bagi kebermaknaan psikologis . Secara khusus, individu mengalami kebermaknaan ketika mereka memiliki interaksi interpersonal menguntungkan dengan rekan kerja dan klien . Dia juga berpendapat bahwa hubungan interpersonal mendorong keamanan psikologis ketika mereka mendukung dan percaya . Selain itu, seseorang dapat memperoleh sumber daya emosional melalui hubungan interpersonal dengan orang lain yang dapat meningkatkan ketersediaan psikologis seseorang . Penelitian tentang model JD - R telah menemukan bahwa dukungan sosial dari atasan seseorang dan rekan kerja adalah terkait dengan sejumlah hasil kerja yang positif dan negatif terkait dengan pelepasan dan burnout ( Bakker et al . , 2004 Demerouti et al . , 2001 dan Schaufeli dan Bakker , 2004) . Dukungan pengawas juga telah ditemukan untuk mencegah pengaruh negatif dari tuntutan pekerjaan ( Bakker et al . , 2007) .

6.2.3 . kepemimpinanPemimpin adalah unsur yang sangat penting dalam keberhasilan manajemen kinerja . Misalnya, kualitas hubungan pertukaran antara pemimpin dan bawahan telah terbukti berhubungan positif dengan kepuasan bawahan dengan penilaian kinerja mereka dan motivasi untuk meningkatkan ( Elicker , Levy , & Hall , 2006 ) . Para pemimpin juga memainkan peran penting dalam mendorong keterlibatan bawahan . Pemimpin yang tinggi dalam perilaku tugas dan perilaku dukungan telah terbukti sangat efektif dalam mempromosikan keterlibatan ( Schaufeli & Salanova , 2008) . Schaufeli dan Salanova (2008 ) berpendapat bahwa pemimpin transformasional ( Bass , 1985) sangat efektif dalam memproduksi keterlibatan karena mereka inspirasi dan visioner . Dalam satu-satunya uji empiris dari pernyataan ini , Zhu , Avolio , dan Walumbwa (2009) menunjukkan bahwa , pada kenyataannya , manajer persepsi kualitas kepemimpinan transformasional pemimpin eksekutif mereka berhubungan positif dengan manajer keterlibatan sendiri .

Kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan keterlibatan dengan meningkatkan persepsi karyawan terhadap dukungan sosial ( Lyons & Schneider , 2009). Alasan lain kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan keterlibatan melibatkan diri konkordansi . Bono dan Judge ( 2003 ) mengamati bahwa kepemimpinan transformasional adalah positif berhubungan dengan pengikut 'self- konkordansi . Dengan demikian , pengikut pemimpin transformasional dapat menemukan tujuan kerja mereka lebih bermakna . Perlu dicatat bahwa Bono dan Judge ( studi 2 ) juga menemukan bahwa self- konkordansi itu , pada gilirannya , dikaitkan dengan kinerja kreatif dan extra-role . Kahn ( 1990) mengidentifikasi gaya manajemen dan proses sama pentingnya bagi keamanan psikologis . Secara khusus, mendukung, ulet , dan mengklarifikasi manajemen memimpin keselamatan psikologis yang lebih besar . Manajemen yang mendukung memungkinkan individu untuk mencoba hal-hal baru dan gagal tanpa takut konsekuensi negatif .

Pemimpin juga dapat memberikan karyawan dengan sumber daya yang dapat meningkatkan ketersediaan mereka . Tidak hanya dapat pemimpin menyediakan karyawan dengan dukungan sosial , mereka juga dapat mengembangkan keterlibatan dengan memberikan tugas dan pengalaman yang menantang , memberikan beberapa kontrol, otonomi , umpan balik kinerja , dan memungkinkan untuk partisipasi dalam pengambilan keputusan .

6.2.4 . latihanSebagaimana dicatat oleh Murphy dan DeNisi ( 2008) sebagian besar intervensi manajemen kinerja yang dirancang untuk memotivasi karyawan untuk melakukan yang lebih baik . Namun, terkadang masalah kinerja kurang hubungannya dengan motivasi daripada kemampuan . Dalam kasus seperti pelatihan dapat menjadi solusi . Seperti yang disarankan oleh Schaufeli dan Salanova ( 2007) salah satu kunci untuk menjaga karyawan yang terlibat adalah untuk memungkinkan mereka untuk terus berkembang sepanjang karier mereka .

Dalam konteks ( 1990) kondisi psikologis Kahn , pelatihan ini sangat relevan untuk menyediakan karyawan dengan sumber daya yang akan membuat mereka merasa tersedia untuk sepenuhnya terlibat dalam peran mereka ( misalnya , pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan tugas pekerjaan seseorang ) . Pelatihan juga dapat membuat karyawan merasa lebih aman tentang kemampuan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka sehingga menurunkan kecemasan dan meningkatkan perasaan ketersediaan .

Pelatihan dapat menjadi sumber penting dari konstruksi yang terdiri PsyCap . Seperti dijelaskan oleh Kahn ( 1990) , individu lebih tersedia ketika mereka merasa aman , dan self-efficacy , harapan , optimisme dan ketahanan merupakan dimensi penting dari keamanan . Semua variabel PsyCap dapat dikembangkan melalui pelatihan . Luthans , Avey , Avolio , Norman , dan Combs ( 2006) melaporkan hasil dari tiga studi menunjukkan bahwa pendek , mikro - intervensi telah efektif dalam membangun PsyCap pada siswa manajemen dan manajer berlatih hingga 3 % . Baru-baru ini , Luthans , Avey , dan Patera ( 2008) menunjukkan bahwa dua jam , intervensi pelatihan berbasis web berhasil dalam membangun PsyCap antara penampang orang dewasa bekerja . Schaufeli dan Salanova ( 2008) menunjukkan bahwa meningkatkan keterlibatan dapat dipromosikan dengan menawarkan pelatihan karyawan yang memberikan pengalaman keberhasilan kejuruan , dorongan , dan mengurangi rasa takut akan kegagalan . Meskipun Schaufeli dan Salanova ( 2007 ) menunjukkan bahwa mempromosikan self-efficacy adalah landasan mendorong keterlibatan melalui pelatihan , kami sarankan bahwa macam pengalaman pelatihan yang membangun self-efficacy akan mendorong semua konstruksi PsyCap dan menyebabkan tingkat yang lebih tinggi dari keterlibatan . Memang , nilai diklaim PsyCap sebagai konstruksi tingkat tinggi adalah bahwa dampak PsyCap pada hasil kerja diperkirakan akan lebih besar dari kapasitas individu yang terdiri ( Luthans , Youssef , & Avolio , 2007a ) .

Program pelatihan juga dapat menjadi sumber daya penting untuk mempersiapkan karyawan untuk mengatasi tuntutan pekerjaan . Seperti dijelaskan oleh Kahn ( 1990 ) , individu lebih siap dan tersedia untuk terlibat dalam peran mereka ketika mereka dapat mengatasi berbagai tuntutan dan ketika mereka memiliki kemampuan untuk terlibat dalam strategi coping .

6.3 . Kinerja dan keterlibatan penilaian dan umpan balikSebuah komponen kunci dari manajemen kinerja dan bahkan landasan proses adalah penilaian dan evaluasi kinerja karyawan . Dalam konteks keterlibatan karyawan , proses ini juga harus mencakup penilaian terhadap perilaku karyawan keterlibatan ( misalnya , ketekunan , proaktif , perluasan peran , dan kemampuan beradaptasi ) di samping prestasi kerja . Kegiatan utama selama tahap ini adalah penilaian kinerja dan umpan balik . Namun, untuk tujuan meningkatkan keterlibatan , kepercayaan dan persepsi keadilan sangat penting .

6.3.1 . Kepercayaan dan keadilan selama penilaian kinerjaPenilaian kinerja karyawan kadang-kadang mengevaluasi kriteria yang tidak relevan , atau di mana mereka tidak memiliki kontrol ( Dobbins , Cardy , Facteau , & Miller , 1993) . Penilaian tersebut tidak berguna dan dirasakan oleh karyawan sebagai tidak adil . Agar karyawan merasa nyaman dan mempekerjakan mengekspresikan diri sepenuhnya selama pertunjukan peran ( misalnya , menampilkan keterlibatan ) mereka harus percaya bahwa organisasi dan manajer mereka akan memperlakukan mereka dengan adil dan adil . Jika hubungan antara manajer dan bawahan tidak memiliki kepercayaan , mereka tidak mungkin untuk melakukan percakapan kinerja produktif yang menghasilkan hasil positif ( Pulakos , Mueller - Hanson , & O'Leary , 2008) . Menurut Macey dan Schneider ( 2008) , kepercayaan memiliki peran sentral dalam proses keterlibatan karyawan percaya bahwa investasi mereka energi , waktu , dan sumber daya pribadi akan dihargai . Macey et al . (2009) telah menyatakan bahwa keterlibatan tidak bisa ada tanpa kepercayaan sebagai kepercayaan dan keadilan merupakan dasar bagi karyawan untuk merasa dan bertindak terlibat .

Kahn ( 1990 ) mencatat bahwa situasi yang mempromosikan kepercayaan adalah " diprediksi , konsisten , jelas , dan tidak mengancam " ( hal. 708 ) . Ia menemukan bahwa salah satu faktor yang mendorong kepercayaan adalah gaya manajemen yang mendukung yang konsisten dan tidak munafik . Mempromosikan perilaku manajerial seperti kepercayaan melalui penerapan praktek-praktek yang dianggap oleh bawahan sebagai diprediksi dan adil .

Latham et al . ( 2005 ) mencatat bahwa sistem manajemen kinerja yang efektif harus dianggap sebagai adil, dan bahwa faktor yang berkontribusi terhadap keadilan meliputi keadilan distributif , keadilan prosedural , keadilan interaksional dan suara . Distributif , keadilan prosedural dan interaksional yang terkait dengan kedua tugas dan kinerja kontekstual ( Cropanzano , Bowen , & Gilliland , 2007) . Faktor terakhir , suara , melibatkan keyakinan karyawan bahwa pandangan mereka diperhitungkan ( Latham et al , 2005) dan dapat melibatkan partisipasi dalam proses manajemen kinerja . Cawley , Keeping , dan Levy ( 1998) menemukan bahwa partisipasi dalam proses manajemen kinerja dikaitkan dengan keadilan yang lebih tinggi dirasakan , kepuasan dan motivasi untuk meningkatkan . Demikian pula , Elicker , Levy , dan Hall ( 2006) menemukan bahwa persepsi karyawan terhadap suara saat tinjauan manajemen kinerja berhubungan positif dengan penilaian keadilan postsession .

Untuk mendukung model kami , Maslach dan Leiter ( 2008) telah menunjukkan bahwa keadilan dikaitkan dengan keterlibatan . Demikian pula , Moliner , Martnez -Tur , Ramos , Peir , dan Cropanzano ( 2008) menemukan korelasi positif antara tiga komponen keadilan dan keterlibatan , dan keterlibatan yang dimediasi hubungan antara keadilan organisasi dan kinerja extra-role . Selain itu , Saks ( 2006 ) menemukan bahwa keadilan prosedural dan distributif berhubungan positif dengan keterlibatan organisasi dan keterlibatan kerja, dan bahwa kedua bentuk keterlibatan yang positivelty terkait dengan perilaku kewargaan organisasional berorientasi individual maupun organisasional berorientasi . Dia juga menemukan pekerjaan itu dan keterlibatan organisasi dimediasi satu set variabel prediktor termasuk keadilan prosedural dan distributif di satu sisi dan hasil termasuk OCBs di sisi lain.

Folger , Konovsky , dan Cropanzano (1992 ) membahas bagaimana untuk mencapai keadilan mereka menggunakan metafora karena proses penilaian kinerja yang didasarkan pada tiga elemen inti : pemberitahuan yang memadai , hanya mendengar dan penilaian berdasarkan bukti . Pendekatan proses yang ada telah terbukti menghasilkan persepsi karyawan keadilan yang lebih besar , akurasi , dan kepuasan dengan proses ( Taylor , Tracy , Renard , Harrision , & Carroll , 1995) . Hal ini juga mungkin untuk meningkatkan keterlibatan dengan meningkatkan keamanan psikologis dan ketersediaan .

6.3.2 . penilaian EngagementDengan cara yang sama bahwa penilaian kinerja standar memberikan kesempatan bagi para manajer dan karyawan untuk menilai sejauh mana tujuan kinerja telah dicapai , penilaian keterlibatan memberikan kesempatan tambahan untuk menilai sejauh mana karyawan telah menunjukkan keterlibatan perilaku , dan kedua belah pihak telah sesuai dengan Perjanjian Pengembangan Pegawai . Schaufeli dan Salanova ( 2008) mencatat bahwa perlu untuk memantau EDA berkala dan berpotensi menyesuaikan tujuan dan sumber daya .

The penilaian keterlibatan harus menemani penilaian kinerja dan digunakan oleh manajer untuk membahas pentingnya perilaku keterlibatan dengan karyawan dan bagaimana karyawan dapat menunjukkan perilaku tersebut (misalnya , perluasan peran , proaktif , ketekunan , dan kemampuan beradaptasi ) . Tujuan untuk perilaku keterlibatan kemudian dapat disepakati dan dimasukkan sebagai bagian dari EDA . Manajer juga harus menyediakan beberapa pengakuan dan insentif bagi karyawan yang menunjukkan perilaku keterlibatan . Kahn ( 1992) menyatakan bahwa insentif yang diperlukan untuk mengalami kebermaknaan dan menyarankan bahwa sistem reward formal dan informal harus mendukung kondisi psikologis yang menghasilkan keterlibatan .

6.3.3 . TanggapanUmpan balik positif juga mungkin untuk mempromosikan keterlibatan dan kinerja . Schaufeli dan Salanova (2007 ) menyatakan bahwa umpan balik positif mempromosikan keterlibatan dengan mempengaruhi iklim sosio - emosional dalam organisasi . Dalam sebuah studi longitudinal, Xanthopoulou , Bakker , Demerouti dan Schaufeli ( 2009b ) menemukan bahwa sumber daya pekerjaan termasuk umpan balik yang positif terkait dengan keterlibatan sekitar 18 bulan kemudian .

Namun, umpan balik memiliki hubungan yang tidak konsisten dengan kinerja , kadang-kadang menghasilkan efek melemahkan ( Baron , 1988, Kluger dan DeNisi , 1996 dan London , 1995) . Hal ini dapat terjadi ketika umpan balik terjadi dalam bentuk kritik destruktif ( Baron , 1988) atau berfokus pada proses meta - task dan kerusakan penerima self- esteem ( Kluger & DeNisi , 1996) . Latham et al . (2005) mencatat bahwa kejujuran dalam memberikan umpan balik tidak harus bingung dengan hurtfulness . Dalam hal ( 1990) tiga kondisi psikologis Kahn , umpan balik yang menyakitkan bisa kompromi rasa penerima keselamatan psikologis dan merusak pertunangan .

Banyak sistem manajemen kinerja kontemporer menggabungkan 360 , atau multisource , umpan balik . Atwater , Brett , dan Cherise - Charles ( 2007) mendiskusikan aspek sistem umpan balik multisource sukses yang meliputi memastikan kepercayaan , memberikan dukungan , menjadi sensitif terhadap perbedaan individu , dan mencoba untuk meningkatkan self-efficacy . Kondisi tersebut meningkatkan keamanan psikologis dan akan meningkatkan keterlibatan .

7 . Keterlibatan karyawan dan peningkatan kinerjaSeperti ditunjukkan dalam Gambar . 1 , keterlibatan karyawan diharapkan memiliki efek langsung pada peningkatan kinerja . Hal ini konsisten dengan ( 1992 ) Model Kahn kehadiran psikologis dan Macey et al . ' S ( 2009 ) model rantai nilai keterlibatan karyawan . Tapi apakah keterlibatan karyawan terkait dengan kinerja individu ? Jelas, tidak ada kekurangan dari laporan yang menghubungkan keterlibatan untuk hasil organisasi seperti ROA dan keuntungan seperti yang dilaporkan sebelumnya di koran . Namun, ketika datang ke kinerja individu yang merupakan pra - kondisi yang diperlukan untuk hasil organisasi - tingkat , ada banyak bukti kurang .

Secara teoritis , keterlibatan karyawan telah dikaitkan dengan prestasi kerja . Menurut Leiter dan Bakker ( 2010),

Keterlibatan kerja memiliki implikasi yang luas untuk kinerja karyawan . Energi dan fokus yang melekat dalam keterlibatan kerja memungkinkan karyawan untuk membawa potensi penuh mereka untuk pekerjaan . Fokus energi ini meningkatkan kualitas tanggung jawab pekerjaan inti mereka . Mereka memiliki kapasitas dan motivasi untuk berkonsentrasi hanya pada tugas di tangan ( hal. 3-4 ) .

Berdasarkan penelaahan atas sejumlah teori , Demerouti dan Cropanzano ( 2010 ) menyimpulkan bahwa keterlibatan dapat menyebabkan peningkatan kinerja sebagai akibat dari sejumlah mekanisme . Kesimpulan mereka didukung oleh semakin banyak penelitian yang menunjukkan hubungan positif antara keterlibatan dan kinerja individu ( misalnya , Xanthopoulou et al . , 2008) dan meta - analisis terbaru yang menemukan keterlibatan yang signifikan berhubungan dengan sejumlah konsekuensi termasuk komitmen , kesehatan , keinginan berpindah , dan kinerja ( Halbesleben 2010 ) . Penelitian tentang burnout yang dianggap oleh beberapa orang untuk menjadi kebalikan dari keterlibatan , juga menemukan bahwa hal ini terkait dengan produktivitas yang lebih rendah dan kinerja ( Maslach et al . , 2001) . Dengan demikian , hubungan antara keterlibatan dan kinerja konsisten dengan model keterlibatan , teori , dan penelitian.8 . Proses pengelolaan keterlibatanSeperti disebutkan sebelumnya, perkembangan modern sering membuat sulit bagi supervisor untuk " mengelola " kinerja bawahan . Dalam lingkungan seperti itu mungkin lebih efektif untuk pengawas kurang fokus pada pengelolaan kinerja dari pada pengelolaan konteks di mana kinerja terjadi , dan mendorong pengembangan keterlibatan karyawan sebagai penggerak peningkatan kinerja . Untuk tujuan ini , kami telah menyajikan model peningkatan kinerja yang mewakili reframing dari proses manajemen kinerja yang kita sebut proses manajemen keterlibatan .

Perbedaan utama antara model kita dan model yang lebih tradisional manajemen kinerja terletak pada kenyataan bahwa fokusnya adalah pada keterlibatan . Berkonsentrasi pada keterlibatan menghasilkan orientasi manajerial yang berbeda dari yang dihasilkan pada setiap tahap dari pendekatan yang lebih tradisional untuk kinerja . Misalnya, perjanjian pertunangan memiliki tujuan eksplisit kesepakatan tujuan yang konsisten dengan kepentingan karyawan , nilai-nilai dan tujuan dan yang selaras dengan tujuan organisasi . Fasilitasi keterlibatan recasts peran pengawas sebagai pelatih yang tujuannya adalah untuk merancang tugas dan memberikan dukungan dan sumber daya yang memberikan energi karyawan dan menyerap mereka dalam pekerjaan mereka . Kinerja dan keterlibatan penilaian dan umpan balik merupakan peluang tidak hanya untuk menilai kinerja karyawan tetapi juga sejauh mana karyawan menunjukkan perilaku keterlibatan dalam pelaksanaan pekerjaan mereka (misalnya , ketekunan , inisiatif , perluasan peran , dan kemampuan beradaptasi ) dan untuk pemeriksaan Karyawan Perjanjian pembangunan .

Harus diakui bahwa pergeseran dalam proses manajemen kinerja menuju fokus pada keterlibatan karyawan akan mengharuskan supervisor dan manajer menerima pelatihan tentang keterlibatan karyawan . Sejalan dengan hal ini , mereka akan perlu belajar apa keterlibatan karyawan dan terasa seperti tampak seperti , bagaimana mengembangkan dan memfasilitasi hal itu , dan bagaimana menilai dan memasukkannya dalam penilaian kinerja dan proses umpan balik . Sebagai titik awal , mereka harus diinstruksikan tentang pentingnya keterlibatan karyawan untuk meningkatkan kinerja dan kebutuhan untuk menyediakan karyawan dengan dukungan dan sumber daya untuk sepenuhnya melibatkan diri dalam pekerjaan mereka dan organisasi .9 . kesimpulanBuchner ( 2007) menunjukkan bahwa tantangan ekonomi kontemporer telah menyebabkan organisasi untuk mencoba untuk meningkatkan hasil dengan meningkatkan perhatian mereka pada manajemen kinerja . Namun, seperti diuraikan dalam makalah ini , mencapai hasil distal dari peningkatan kinerja melalui proses manajemen kinerja dapat dicapai dengan menargetkan hasil yang lebih proksimal keterlibatan karyawan .

Mone dan London ( 2010 ) menyatakan bahwa " manajemen kinerja , diterapkan secara efektif , akan membantu Anda untuk membuat dan mempertahankan tingkat tinggi keterlibatan karyawan , yang mengarah ke tingkat yang lebih tinggi kinerja " ( hal. 227 ) . Tujuan kami dalam makalah ini adalah untuk menyajikan sebuah model penerapan yang efektif dari proses manajemen kinerja yang dapat mendorong keterlibatan karyawan dan menghasilkan tingkat kinerja yang tinggi . Ada saat ini ada sangat sedikit pekerjaan konseptual dan empiris tentang bagaimana proses manajemen kinerja dapat meningkatkan kinerja dengan meningkatkan keterlibatan karyawan . Makalah ini sehingga merupakan perkembangan baru yang signifikan dalam literatur manajemen kinerja . Ini juga merupakan perkembangan yang signifikan dalam literatur tentang keterlibatan dengan menghadirkan model yang koheren dan proses untuk meningkatkan keterlibatan karyawan yang melampaui penggunaan survei keterlibatan yang berfokus pada tingkat agregat keterlibatan psikologis yang dilaporkan sendiri oleh karyawan .

Ide-ide yang disajikan di sini , termasuk yang berkaitan dengan model manajemen keterlibatan , menjamin perhatian empiris . Penelitian pada seberapa baik setiap gagasan yang dibahas dalam makalah ini mendorong keterlibatan dan kinerja diperlukan agar organisasi untuk struktur terbaik sistem manajemen kinerja mereka untuk mendorong tingkat kinerja yang lebih tinggi . Selain itu , penelitian tentang efek interaktif dari elemen-elemen ini akan menjelaskan mana yang paling ampuh , yang karyawan , dan di mana keadaan. Ini juga akan mendorong jika penerapan gagasan-gagasan ini mengakibatkan karyawan menjadi lebih puas dengan proses manajemen kinerja organisasi mereka ' , dan jika ini dipromosikan hasil lain seperti kepuasan kerja dan komitmen organisasi . Kami menunggu studi masa depan yang mengeksplorasi keterkaitan dalam model kami dan pada hubungan antara keterlibatan karyawan dan prestasi kerja . Sementara itu , kami percaya bahwa organisasi yang berharap untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui keterlibatan karyawan akan paling sukses dengan memasukkan dan termasuk keterlibatan karyawan dalam proses manajemen kinerja .