5 

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Definisi Strategi

Bagi setiap organisasi yang bergerak dalam dunia bisnis, keuntungan merupakan

suatu titik yang ingin dicapai. Penerapan formula strategi dalam bersaing akan terus

dikelola untuk hasil optimal yang dapat diperoleh perusahaan dalam menjalankan

bisnisnya. Menurut (Ward & Peppard, 2002) strategi bisnis ialah sekumpulan tindakan

terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan kekuatan

perusahaan untuk menghadapi kompetitor.

Strategi adalah serangkaian pilihan yang menentukan kesempatan Anda mengejar

dan potensi pasar dari peluang. Ini melibatkan pilihan tentang produk untuk dijual, pasar

untuk masuk, dan cara membedakan penawaran perusahaan dari alternatif lain. Dari

perspektif model bisnis, keputusan mengenai strategi perusahaan mendefinisikan

pendapatan dari mengendalikan bisnis dan potensi untuk pertumbuhan dari waktu ke

waktu (Applegate, Austin, & Soule, 2009).

2.1.1 Perumusan Strategi

Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang

dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan

keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam

rangka menyediakan customer value terbaik. Beberapa langkah yang perlu dilakukan

perusahaan dalam merumuskan strategi (Hariadi, 2005)., yaitu: (Jurnal Manajemen,

2009)

6 

1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan

dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam

lingkungan tersebut.

2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan

dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan

dalam menjalankan misinya.

3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-

strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.

4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi

dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang

dihadapi.

5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan

jangka panjang.

2.2 Definisi Strategis SI/TI

Earl membedakan antara strategi SI dan TI (Earl, 1997). Strategi SI menekankan

pada penentuan aplikasi sistem informasi yang dibutuhkan organisasi. Esensi dari strategi

SI adalah menjawab pertanyaan “apa ?”. Sedangkan strategi TI lebih menekankan pada

pemilihan teknologi, infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait atau menjawab

pertanyaan “bagaimana ?”. Sebagai contoh suatu organisasi menerapkan Executive

Information System pada bidang pemasaran hal ini mempengaruhi aliran informasi

vertikal dalam perusahaan. (Wedhasmara, 2010).

Dengan menggunakan pemodelan sistem informasi, akan dapat diperoleh

pemahaman mengenai suatu organisasi. Sehingga, dapat dilakukan penilaian terhadap

7 

 

misi, tujuan, strategi bisnis serta apa yang dihasilkan oleh organisasi tersebut. (Surendro,

2007)

2.3 SI/TI Strategis Perencanaan

Tujuan utama perencanaan strategis informasi adalah mempersiapkan rencana

bagi pengelolaan analisis, perancangan dan pengembangan sistem berbasis komputer

(Surendro, 2007). Informasi perencanaan teknologi adalah proses pembentukan tujuan

teknologi informasi, menentukan tujuan strategi dan kebijakan untuk mencapai tujuan

tersebut, dan mengembangkan rencana untuk memastikan bahwa strategi yang diterapkan

tercapai.

Strategi tersebut seperti yang telah dijelaskan oleh John Ward dan Peppard (2004)

memiliki dua komponen utama, yaitu :

1. sistem informasi

Berorientasi kepada demand/ permintaan dimana strategi ini dibuat untuk

menganalisa dan mengidentifikasi kebutuhan organisasi akan sistem dan informasi

yang diperlukan guna mendukung strategi bisnis secara keseluruhan dari sebuah

organisasi. Strategi tersebut dikembangkan berdasarkan business ( business

driven), persaingan dan keselarasan sistem informasi yang ada dengan bisnis

organisasi.

2. Teknologi informasi

Dikembangkan untuk mendefinisikan tindakan pemenuhan yang mendukung

segala kebutuhan organisasi akan sistem dan informasi oleh teknologi. Semua ini

berkaitan erat dengan penyediaan sumber daya dan kemampuan teknologi

informasi serta services seperti pengembangan sistem itu sendiri dan user support.

8 

Dibawah ini tercantum beberapa penelitian, pada Tabel 2.1 berdasarkan dari

beberapa jurnal yang didapati tentang perencanaan strategis perusahaan telekomunikasi

dan hasil indetifikasi temuan adalah sebagai berikut

Tabel 2.1 identifikasi penelitian

Penelitan Identifikasi

Al-aklabi & Al-Allak, (2011) Perencanaan strategis perusahaan pada bidang Telekomunikasi telah memainkan peran penting dalam membuat salah satu perusahaan yang paling sukses, inovatif, menguntungkan dan kompetitif di dunia dimana itu benar-benar memahami dinamika industri telekomunikasi dan pasar. Ditambah, penempatan strategis sumber daya dan upaya juga telah faktor utama yang mempertahankan nya keunggulan kompetitif, efisiensi biaya, daya tarik untuk investor.

Anthony, (2008) Dalam proses perencanaan strategis pada bidang telekomunikasi bangunan tower, kekuatan dan stabilitas harus diikuti dengan hasil yang ekonomis dalam pelaksanaan pekerjaan.

Scharnhorst, (2006) Tantangan ini dikaitkan dengan kebutuhan untuk Life Cycle Assessment in the Telecommunication dipahami sebagai suatu proses industri pada dasarnya berkontribusi terhadap peningkatan kinerja lingkungan dari produk. Dalam konteks ini, perhatian khusus harus diberikan pada yang tepat keterlibatan stakeholder dan pertukaran terus menerus informasi terkonsentrasi yang relevan untuk masing-masing pemangku kepentingan.

9 

 

Gambar 2.1 Model perencanaan strategi SI/TI (Ward & Peppard, 2002).

Pendekatan metodologi versi Ward dan Peppard Gambar 2.1, ini dimulai dari

kondisi investasi SI/TI dimasa lalu yang kurang bermanfaat bagi tujuan bisnis

organisasi dan menangkap peluang bisnis, serta fenomena meningkatkan keunggulan

kompetitif suatu organisasi karena mampu memanfaatkan SI/TI dengan maksimal.

Kurang bermanfaatnya investasi SI/TI bagi organisasi disebabkan karena perencanaan

strategis SI/TI yang lebih fokus ke teknologi, bukan berdasarkan kebutuhan bisnis.

Metodologi versi ini terdiri dari tahapan masukan dan tahapan keluaran (Ward &

Peppard, 2002). Tahapan masukan terdiri dari:

1. Analisis lingkungan bisnis internal, yang mencakup aspek-aspek strategi bisnis

saat ini, sasaran, sumber daya, proses, serta budaya nilai-nilai bisnis organisasi.

2. Analisis lingkungan bisnis eksternal, yang mencakup aspek-aspek ekonomi,

industri, dan iklim bersaing perusahaan.

10 

3. Analisis lingkungan SI/TI internal, yang mencakup kondisi SI/TI organisasi dari

perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya (maturity), bagaimana

kontribusi terhadap bisnis, keterampilan sumber daya manusia, sumber daya dan

infrastruktur teknologi, termasuk juga bagaimana portofolio dari SI/TI yang ada

saat ini.

4. Analisis lingkungan SI/TI eksternal, yang mencakup tren teknologi dan peluang

pemanfaatannya, serta penggunaan SI/TI oleh kompetitor, pelanggan dan

pemasok.

Sedangkan tahapan keluaran merupakan bagian yang dilakukan untuk menghasilkan

suatu dokumen perencanaan strategis SI/TI yang isinya terdiri dari:

1. Strategi SI bisnis, yang mencakup bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan

memanfaatkan SI/TI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portofolio aplikasi dan

gambaran arsitektur informasi.

2. Strategi TI, yang mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan teknologi dan

sumber daya manusia SI/TI.

3. Strategi Manajemen SI/TI, yang mencakup elemen-elemen umum yang diterapkan

melalui organisasi, untuk memastikan konsistensi penerapan kebijakan SI/TI

yang dibutuhkan.

Beberapa teknik/metode analisis yang digunakan dalam perencanaan strategis SI/TI

pada metodologi ini, mencakup analisis SWOT, analisis Balanced Scorecard, dan

McFarlan’s Strategic Grid.

 

11 

 

2.4 Metode dan Teori Analisis Perencanaan Strategis IS/IT

2.4.1 Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan aspek penting dari perencanaan bisnis strategis dan

harus selalu dilakukan bersamaan dengan awal pembuatan rencana bisnis perusahaan.

Informasi yang dipelajari melalui analisis menciptakan tujuan rencana bisnis, tujuan, dan

strategi.

(Simoneaux & Stroud, 2010) mengungkapkan Key Factors yang perlu

dipertimbangkan dapat bervariasi tergantung pada jenis perusahaan dan fokus utama :

Corporate culture , Management team , Depth of staff , Experience/knowledge

level of staff , Operational efficiency , Utilization of technology , Ability to innovate ,

Quality of work , Customer service , Cost/benefit of products and services , Marketing

and distribution channels, ,Sales, Financial stability,Reputation, Client base.

Analisis SWOT adalah analisis kondisi internal maupun eksternal suatu organisasi

yang selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk merancang strategi dan program

kerja. Analisis internal meliputi peniaian terhadap faktor kekuatan Strength) dan

kelemahan (Weakness). Sementara, analisis eksternal mencakup faktor peluang

(Opportunity) dan tantangan (Threaths).

Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns

menampilkan delapan kotak dilihat pada Tabel 2.2, yaitu dua paling atas adalah kotak

factor internal (Kekuatan dan Kelemahan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah

faktor eksternal Peluang dan Tantangan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu

12 

strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan

eksternal.

Tabel 2. 2 Matriks SWOT (Noerlina, 2008)

Melalui matriks diatas kita akan memperoleh pemetaan (mapping) fakta dan data

yang objektiv tentang peta kekuatan dan kelemahan kita serta apa pula peluang dan

ancaman terhadap kita. Pendekatan kualitatif matriks SWOT dikembangkan oleh Kearns

pada tahun 1992. Keterangan:

A. Comparative Advantages

Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga

memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat.

B. Mobilization

Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus dilakukan

upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak

ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah

peluang.

C. Divestment/Investment

Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar.

Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang

13 

 

tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada

tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah (melepas

peluang yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap

peluang itu (investasi).

D. Damage Control

Sel ini merupakan kondisi yang paling lemah dari semua sel karena merupakan

pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar, dan karenanya

keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang

harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi

lebih parah dari yang diperkirakan.

Pada dasarnya analisis SWOT haruslah membandingkan kondisi sama yang dihadapi

oleh pesaingnya berdasarkan kriteria subjective ataupun objective (skala industri), sebab

dengan membandingkan maka perusahaan yang berkepentingan dapat menentukan

rencana strategis untuk menghadapi persaingan tersebut. Akan tetapi bila perusahaan

yang dimaksud hingga pada saat dilakukan kajian situasi ternyata tidak memiliki data

tentang pesaing atau pesaingnya belum terpatakan baik dalam skala industri (kumpulan

perusahaan yang menghasilkan barang yang sama) maupun dari hasil inteligen

perusahaan, sedangkan perusahaan mendesak sakali untuk mempersiapkan rencana usaha

strategis terutama dari segi pemasaran dan manajemen organisasi, rnaka dangan

menggunakan analisis SWOT yang dimodifikasl sedemikian hingga menjadikan ia dapat

digunakan oleh perusahaan tanpa harus mengetahui skala industri atau data inteligen

mengenai pasaingnya.(Putong, 2003)

14 

Sebelum rnembuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih

dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara. penentuan Faktor

Strategi Eksternal (EFAS) (Rangkuti, 2002) terlihat pada Tabel 2.3 :

a) Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

b) Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, rnulai dari 1,0 (sangat penting)

sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat

memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan

skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh

faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai

rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi

rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating

ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar,

ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai

dengan 1,0 (poor).

e) Gunakan kolom 5 untuk rnemberikan komentar atau catatan mengapa faktor-

faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f) jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

15 

 

eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan

ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sarna.

Tabel 2.3 EFAS (Rangkuti, 2002).

2.4.2 Analisis Aplikasi Portfolio Bisnis (McFarland Grid’s)

Model portfolio tradisional mempertimbangkan hubungan sistem satu sama lain

dan tugas-tugas yang dilakukan daripada hubungan dengan keberhasilan bisnis. Tabel 2.4

menunjukkan Sebuah model portfolio yang berasal dari McFarlan (1984) menganggap

kontribusi SI/TI untuk bisnis sekarang dan di masa depan didasarkan pada dampak

industri. Berdasarkan model ini aplikasi dibagi menjadi empat kategori :

Tabel 2.4 A Portfolio Model ( McFarlan, 1984).

16 

Model Portofolio yang dikembangkan oleh McFarlan. Juga disebut Strategic Grid.

Digunakan untuk memetakan kontribusi SI/TI terhadap bisnis saat ini/masa depan

berdasarkan impact-nya terhadap industri.(Ward & Peppard 2002).

Berdasarkan aplikasi portfolio di atas, pengkategorian sebuah aplikasi dilihat dari

peranan sebuah aplikasi dalam mendukuug strategi bisnis organisasi, baik pada saat

sekarang ataupun di masa yang akan datang. Berikut penjelasam mengenai masing -

masing kuadran :

a. High Potential

Kuadran ini merupakan klasifikasi portfolio aplikasi yang bersifat pengembangan

ide bisnis baru atau inovasi dari suatu organisasi dengan tujuan untuk mencari pangsa

pasar yang baru.

b. Strategic

Kuadran ini merupakan klasifikasi portfolio aplikasi yang berfokus pada tingkat

kompetitif dari suatu organisasi dalam menghadapi tekanan dari kompetitor, pasar atau

kekuatan dari luar lainnya.

c. Key Operational

Kuadran ini merupakan klasifikasi portfolio aplikasi yang bersifat meningkatkan

peforma (seperti kecepatan, akurasi, dan ekonomis) dari aktivitas yang sedang berjalan.

Dengan kata lain, klasifikasi portfolio aplikasi ini harus ada dalam suatu organisasi.

d. Support

Kuadran ini merupakan klasifikasi portfolio aplikasi yang bersifat memperbaiki

tingkat produktifitas atau efisiensi terhadap tugas bisnis spesifik dari suatu organisasi.

17 

 

Tabel 2.5 Pertanyaan Mc farlan Kategori Pertanyaan

A Menciptakan competitive advantage bagi organisasi?

B Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik?

C Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing?

D Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat?

E Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?

F Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?

G Manfaatnya belum diketahui namun dapat menghasilkan poin (a) dan (b) ?

Tabel 2.6 Grid Penilaian Mc farlan

No High Potential Strategic Key Operational Support

1 Yes(i)

2 Yes(i)

3 Yes

4 Yes

5 Yes

6 Yes (ii) → (ii = Yes) Yes (ii) → (ii = No)

7 Yes

Apabila dalam penilaian sebuah aplikasi terdapat jawaban "Ya" lebih dari 2 (dua)

kolom, dimana aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu kategori, maka aplikasi tersebut

harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan diuji

secara terpisah pada masing - masing bagian. Berikut daftar pertanyaan tambahan yang

diperoleh untuk memperoleh kejelasan dan kepastian :

(i) Apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara pencapaiannya telah jelas? Apabila

jawaban "Ya" rnaka Strategic, jika "Tidak" maka High Potential

(ii) Apakah kegagalan dalam pemenuhan akan menimbulkan resiko bisnis yang

signifikan? Apabila jawaban "Ya" maka Key Operational, jika jawaban "Tidak" rnaka

Support.

18 

2.4.3 Analisis TI Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton telah menciptakan balanced scorecard yang digunakan pada

level enterprise. Pada Business Balanced Scorecard, hal yang paling utama

diperhitungkan adalah perspektif finansial, kemudian baru diikuti oleh perspektif

customer, internal proses perusahaan dan yang terakhir adalah perspektif pembelajaran

dan inovasi. Dalam kaitannya dengan IT maka business balanced scorecard memicu

adanya IT balanced scorecard terlihat pada Tabel 2.5, yang mana IT development BSC

dan IT Operational BSC digunakan sebagai enabler (penggerak) bagi Enterprises BSC.

(Ferdi, 2010)

Tabel 2.6 Perspective questions and mission statements of the IT strategic scorecard (Grembergen , Saull, & Haes, 2009)

CUSTOMER ORIENTATION CORPORATE CONTRIBUTION

Perspective question

How should IT appear to business unit executives to be considered effective in delivering its services?

Mission

To be the supplier of choice for all information services, either directly or indirectly through supplier relationships

Perspective question

How should IT appear to the company executive and its corporate functions to be considered a significant contributor to company success?

Mission

To enable and contribute to the achievement of business objectives through effective delivery of value added information services.

OPERATIONAL EXCELLENCE FUTURE ORIENTATION

Perspective question

At which services and processes must IT excel to satisfy the stakeholders and customers?

Mission

To deliver timely and effective IT services at targeted service levels and costs

Perspective question

How will IT develop the ability to deliver effectively and to continuously learn and improve its performance?

Mission

To develop the internal capabilities to continuously improve performance through innovation, learning and personal organizational growth.

19 

 

Empat perspektif untuk IT Balanced Scorecard yaitu :

A. Perspektif Kontribusi Organisasi (Corporate Contribution)

Perspektif kontribusi organisasi (corporate contribution) adalah perspektif yang

mengevaluasi kinerja IT berdasarkan pandangan dari manajemen eksekutif, para direktur

dan shareholder. Evaluasi IT dapat dipisahkan menjadi dua macam :

1. Jangka pendek berupa evaluasi secara finansial

2. Jangka panjang yang berorientasi pada proyek dan fungsi IT itu sendiri.

Proyek-proyek IT seharusnya dapat memberikan nilai tambah bagi organisasi. Nilai

tambah disini bukan hanya melibatkan resiko dalam pencapaiannya.

B. Perspektif Orientasi Pengguna (User Orientaiton)

Perspektif orientasi pengguna (user orientation) adalah perspektif yang mengevaluasi

kinerja IT berdasarkan cara pandang pengguna bisnis (pelanggan kita) dan lebih jauh lagi

adalah pelanggan dari unit bisnis yang ada. Dalam perspektif ini organisasi melakukan

identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Dan dengan perspektif

orientasi pengguna ini maka organisasi dapat menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan

penting yaitu : kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profitabilitas, dengan pelanggan

sendiri dan segmen pasar sasaran. Selain itu perspektif ini juga memungkinkan organisasi

melakukan identifikasi dan pengukuran dimana secara eksplisit menetapkan proposisi

nilai (faktor pendorong) yang akan organisasi berikan kepada pelanggan dan pasar

sasaran. Jadi jika pengguna tidak merasa puas maka akan banyak keluhan atau bahkan

akan menurunkan kinerja pengguna di masa yang akan datang, walaupun kinerja mereka

saat ini terlihat baik.

20 

C. Perspektif keunggulan operasional (operational excellence)

Perspektif ini adalah perspektif yang menilai kinerja IT berdasarkan cara pandang

manajemen IT itu sendiri dan lebih jauh lagi adalah pihak yang berkaitan dengan audit

dan pihak yang menetapkan aturan-aturan yang digunakan. Keunggulan operational suatu

organisasi dapat dilihat pada operasi bisnis internal yang terjadi, yang dapat dibagi ke

dalam :

1. Inovasi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan dari

pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan.

2. Operasional

Proses ini merupakan proses dalam pembuatan dan penyampaian produk atau jasa.

Dalam proses ini pengukuran yang terkait dapat dikelompokkan pada waktu,

kualitas dan biaya.

3. Pelayanan purna jual

Proses ini dimulai pada saat produk atau jasa sudah terjual atau digunakan.

Organisasi dapat mengukur apakah upayanya dalam proses ini telah sesuai dengan

harapan pelanggan. Pengukuran pada proses ini dapat menggunakan tolak ukur

yang bersifat kualitas, biaya dan waktu.

d. Perspektif orientasi dimasa depan (future orientation)

Perspektif ini adalah perspektif yang menilai kinerja IT berdasarkan cara pandang

dari departemen itu sendiri, yaitu : pelaksanaan, para praktisi dan profesional yang

ada. Pada perspektif terakhir ini akan menyiapkan infrastruktur organisasi yang

21 

 

memungkinkan tujuan-tujuan dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai.

Kemampuan organisasi untuk dapat menghasilkan produk atau jasa di masa

mendatang dengan kemampuan layanan yang memuaskan harus dipersiapkan

mulai dari saat ini. Pihak manajemen harus dapat memperkirakan tren di masa

mendatang dan membuat langkah - langkah persiapan dalam mengantisipasinya.

Dalam perspektif ini terdapat tiga kategori yang dapat diperhatikan secara khusus

dalam penanganan di masa depan

2.4.4 Analisis PEST

PESTLE sendiri adalah merupakan akronim dari : Political, Economic, Social,

Technological, Legal dan Environment faktor. Jika menggunakan kata PEST saja, maka

faktor Legal dan Environment dikeluarkan dari analisa. PEST analisis terkait dengan

pengaruh lingkungan pada suatu bisnis. PEST merupakan suatu cara atau alat yang

bermanfaat untuk meringkas lingkungan eksternal dalam operasi bisnis. PEST harus

ditindaklanjuti dengan pertimbangan bagaimana bisnis harus menghadapi pengaruh dari

lingkungan politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. (Jurnal Manajemen, Jurnal

Manajemen Sumber Daya Manusia, Bahan Kuliah Manajemen, 2009).

(pest analysis, 2010) pada Gambar 2.4 Analisis PEST membagi lingkungan

umum dalam kategori sebagai berikut:

1. Politik

Berkaitan dengan tekanan dan peluang yang dibawa oleh perubahan pemerintah

dan sikap publik terhadap industri, perubahan dalam institusi politik dan arah

proses politik, masalah hukum, dan iklim regulasi secara keseluruhan.

2. Ekonomi

22 

Mengacu kepada struktur ekonomi masyarakat dan variabel seperti tingkat bursa

saham, bunga dan inflasi, kebijakan ekonomi bangsa dan kinerja, nilai tukar, dll

variabel ini berdampak berbeda pada industri yang berbeda.

3. Sosial

Mengacu pada sikap budaya, keyakinan etika, nilai-nilai bersama, tingkat

diferensiasi dalam gaya hidup, demografi, tingkat pendidikan, dll Mengamati

faktor-faktor sosial membantu organisasi mempertahankan reputasi mereka di

antara para pemangku kepentingan.

4. Teknologi

Mengacu pada perubahan dalam teknologi yang dapat mengubah posisi kompetitif

perusahaan. Industri menggabungkan; kelompok strategis baru muncul; arus

produk dan meningkatkan biaya produksi akan berkurang oleh inovasi proses.

Inovasi manajerial merupakan bagian dari teknologi pemindaian.

Gambar 2.2 Pest analisis (pest analysis, 2010)

2.5 Penerapan Teknologi

Untuk melakukan penerapan sistem informasi pada perusahaan berdasarkan observasi

dan interview yang telah dilakukan, maka dibawah ini adalah beberapa rekomendasi

sistem informasi yang akan digunakan penulis pada perencanaan strategi SI/TI PT. Lintas

Group.

23 

 

2.5.1 Sistem Informasi Geografis

GIS (Geographic Information System) ialah sistem informasi berbasis komputer

yang didesain untuk mengumpulkan, menyusun, menyimpan, mengelola, memanipulasi,

menganalisis, dan mevisualisasikan informasi tekstual-spasial. Sistem Informasi

Geografis (SIG) dirancang untuk mengumpulkan, menyimpan, dan menganalisis objek-

objek dan fenomena-fenomena dimana lokasi geografis merupakan karakteristik yang

penting atau kritis untuk dianalisis.

Daya tarik web gis adalah sifatnya yang interaktif, informatif, serta komunikatif

dalam arti bahwa data yang disajikan dapat dikemas sedemikian rupa sehingga berbeda

untuk setiap skala penggunaan, semakin besar skala yang ditampilkan maka informasi

yang disajikan semakin lengkap (tanaamah & wardoyo, 2008).

Ada beberapa alasan yang menyebabkan aplikasi-aplikasi SIG menjadi menarik

untuk di gunakan, antara lain :

a. SIG dapat di gunakan sebagai tools ataupun tutorial.

b. Hampir semua operasi (termasuk analisis-analisisnya) yang dimiliki oleh

perangkat SIG (terutama desktop SIG) dapat dilakukan secara interaktif

dengan bantuan menu-menu dan help yang bersifat user friendly.

c. SIG dapat memisahkan antara bentuk tampilan dengan data-datanya

(basisdata) sehingga memiliki kemampuan-kemampuan untuk merubah

tampilan dalam berbagai bentuk, seperti titik, garis, dan area (TGA)

d. SIG merepresentasikan unsur-unsur yang terdapat di permukaan bumi ke

dalam bentuk beberapa layer atau coverage data spatial. Dengan layers ini

permukaan bumi dapat “direkonstruksi” kembali atau dimodelkan dalam

24 

bentuk nyata (real world tiga dimensi) dengan menggunakan data

ketinggian berikut layers tematik yang di perlukan.

e. Perangkat lunak SIG, pada saat ini, sudah menyediakan fasilitas-fasilitas

untuk berkomunikasi dengan aplikasi-aplikasi perangkat lunak lainnya

hingga dapat bertukar data secara dinamis. Selain itu, SIG sudah banyak

diimplementasikan kedalam bentuk komponen-komponen perangkat lunak

yang dapat digunakan kembali oleh para pengguna yang menginginkan

tampilan peta-peta digital pada aplikasinya dengan kemampuan dan

kualitas tampilan standard.

f. SIG sangat membantu pekejaan-pekerjaan yang erat kaitannya dengan

bidang-bidang spasial dan geo-informasi. Dengan demikian, SIG juga

dapat digunakan sebagai alat “komunikasi” dan “integrasi” antar disiplin

ilmu (terutama disiplin ilmu yang memerlukan informasi-informasi

mengenai bumi atau geosciences).

Teknologi GIS (Georaphic Information System) telah berkembang pesat. Saat ini

telah dikenal istilah-istilah Desktop GIS, WebGIS, dan Database Spatial yang merupakan

wujud perkembangan teknologi Sistem Informasi Geografis. WebGIS tidak bisa berdiri

sendiri di internet tanpa ada software pembantunya. Secara umum WebGIS terdiri dari

beberapa komponen utama yaitu (rustadi, 2011)

1. Data berupa data spasial dan atribut data.

2. Software yang bisa berupa

a) WebGIS server aplication

b) Server middleware – untuk menginterpretasikan request dari client sehingga bisa

berinteraksi dengan aplikasi WebGIS

c) Web server

d) Client web browser

e) Client-side Applet atau plug-in – tergantung permintaan

f) Web database application – php, asp.net, dsb

25 

 

3. Hardware berupa central server computer

Berikut ini akan saya tampilkan beberapa software WebGIS .

1. Autodesk MapGuide menggunakan php atau ASP.net untuk database interface.

mapguide server bisa menggunakan Windows Server dan untuk pengoprasian

menggunakan GUI.

2. GeoMedia WebMap sebuah intergraph’s Web-base map yang menampilkan dan

melakukan analisa secara realtime pada geospasial data.

3. MapServer merupakan produk opensource untuk menampilkan data spasial dalam

web.

4. MapFish terdiri dari 2 bagian yaitu client dan server, dan menggunakan javascript

sebagai frameworknya.

5. dan lain sebagainya.

2.5.2 Web Knowledge Management

Pengetahuan telah menjadi sesuatu yang sangat menentukan, oleh karena itu

perolehan dan pemanfaatannya perlu dikelola dengan baik dalam konteks peningkatan

kinerja organisasi. Hubungan antara knowledge management dan learning organization.

(Gibson, 2004) yang menyatakan bahwa hasil utama dari learning organization yang

efektif adalah terkelolanya pengetahuan dengan lebih efektif. Knowledge management

adalah proses berbagi informasi untuk mencapai inovasi, memenangkan kompetisi, dan

hasil yang produktif. Hubungan ini secara detail dijelaskan oleh (Sanches, 2005) yang

pada awal diskusinya menerangkan tentang tiga proses penting dalam knowledge

management, yaitu:

a. Melakukan siklus pembelajaran dalam setiap proses organisasi;

b. Secara sistematis mensosialisasikan pengetahuan yang ada ataupun yang baru

ke dalam organisasi; dan

26 

c. Menerapkan pengetahuan dalam organisasi.

Penggunaan KM adalah menstranfer knowledge dari para ahli dalam bidang

tertentu kepada orang lain yang membutuhkan. Salah satu kendala yang muncul adalah

bagaimana kita dapat menemukan orang yang tepat, yang memiliki knowledge sesuai

dengan kebutuhan kita. Teknologi informasi memberikan sedemikian banyak peluang

untuk dimaksimalkan kemampuannya.

Dengan teknologi media internet web 2.0 mempermudah akses berbagi

pengetahuan , menyaring pengetahuan tersebut sehingga dapat dimanfaatkan oleh setiap

pengguna yang memerlukan pengetahuan tersebut.

Dengan investasi pada teknologi dan sistem informasi yang dapat mendukung

implementasi KMS, diharapkan organisasi memperoleh manfaat dari keberhasilan

pengembangan KMS tersebut. Beberapa manfaat yang dapat diperoleh perusahaan adalah

sebagai berikut (Martin et al, 2005):

1. Dengan berorientasi pada pengetahuan, maka perusahaaan dapat

mendiferensiasikan dirinya dari perusahaan lain dan dapat bersaing secara

efektif di Pasar.

2. Perusahaan memperoleh manfaat tambahan yang berasal dari kemajuan

operasional, yang fokusnya pada aktvitas internal. Manfaat ini meliputi

penghematan biaya, efisiensi proses, perubahan dalam proses manajemen

misalnya perubahan perilaku, dan manfaat dari penggunaan kembali

pengetahuan oleh anggota lain sehingga dapat diperoleh standar kualitas

yang tinggi.

3. Perusahaan memperoleh manfaat tambahan yang berasal dari peningkatan

pasar, yang fokusnya pada aktivitas eksternal seperti meningkatnya kinerja

penjualan, penghematan biaya produk dan jasa, dan meningkatnya

kepuasan konsumen.

27 

 

 

Gambar 2.3 Komponen Dasar Organisasi dalam Leavitt Diamond (Martin et al, 2005)

Faktor yang penting dalam Implementasi Knowledge Management

1. Manusia - Baik berupa tacit knowledge ataupun explicit knowledge yang

mampu sharing/transfer dalam institusi atau organisasi.

2. Leadersihp - Keberhasilan KM didukung peran pemimpin dalam

membangun visi yang kuat dengan menggalang dan mengarahkan partisipasi

semua anggota organisasi dalam mewujudkan visinya.

3. Teknologi - Dukungan infrastruktur yang kuat dalam penyebaran

informasi pada orang yang tepat dan waktu yang tepat pula.

4. Organisasi - Aspek pengaturan yang jelas dalam hal ini termasuk reward

yang berpartisipasi dalam penyebaran informasi

5. Learning - Kemauan belajar untuk setiap individu sehing-ga muncul ide-

ide, inovasi dan knoeledge baru, yang menjadi komoditas utama dalam KM.

2.5.3 Business Intelligence

Sistem Intelijen Bisnis menyajikan informasi bisnis yang akurat sekaligus dapat memberikan

penjelasan yang mudah dimengerti dibalik informasi bisnis yang ada (Azoff dan Charlesworth,

2004). Sistem BI memberikan sudut pandang historis, saat ini, serta prediksi operasi

bisnis, terutama dengan menggunakan data yang telah dikumpulkan ke dalam suatu

datawarehouse dan kadang juga bersumber pada data operasional, Mayoritas aplikasi

Bisnis Intelijen pada saat ini dibangun dengan berorientasikan service sebagai bentuk

solusi dalam menangani perubahan kebutuhan bisnis.

28 

Dengan demikian sistem BI dapat disebut sebagai sistem pendukung keputusan

(DSS). Perangkat lunak mendukung penggunaan informasi ini dengan membantu

ekstraksi, analisis, serta pelaporan informasi. Aplikasi BI menangani produksi, penjualan,

pemasaran serta berbagai sumber data bisnis untuk keperluan tersebut, yang mencakup

terutama manajemen kinerja bisnis. Berikut dibawah ini element pengembangan bisnis

intelejen (bayuaditya, 2012)

1. Data Warehouse

Data warehouse erat kaitannya dengan data-data yang besar dan beragam disimpan dalam

satu repository dan disusun sedemikian sehingga memudahkan user dalam melakukan

pencarian dan analisa data, sedangkan Business Intelligence adalah suatu teknologi yang

digunakan untuk menyajikan data-data tersebut sehingga memudahkan analisa dan

pengambilan keputusan berdasakan informasi yang akurat dari sumber data. Suatu solusi

Business Intelligence yang baik memerlukan sumber data yaitu data warehouse. Sehingga

keduanya mempunyai hubungan yang sangat erat.

Gambar2.4 datawarehouse (Daniel, 2007).

29 

 

2. Data Mining

Secara sederhana yang dimaksud dengan data mining adalah suatu proses untuk

menemukan interesting knowledge dari sejumlah data yang disimpan dalam basis data

atau media penyimpanan data lainnya. Dengan melakukan data mining terhadap

sekumpulan data, akan didapatkan suatu interesting pattern yang dapat disimpan

sebagai knowledge baru. Pattern yang didapat akan digunakan untuk melakukan

evaluasi terhadap data-data tersebut untuk selanjutnya akan didapatkan informasi.

3. OLAP (Online Analytical Processing)

OLAP adalah aplikasi analytical dengan kemampuan pivot menyerupai

spreadsheet seperti Microsoft Excel, OpenOffice Calc, dll. OLAP merupakan

komponen penting dari aplikasi BI. Perbedaan dengan spreadsheet adalah OLAP

dirancang khusus untuk mampu menangani jumlah data besar dan memiliki

ekspresi bahasa analisis yang lebih baik. Dan aplikasi OLAP ini biasanya

memiliki arsitektur client/server

Gambar2.5 arsitektur client/server (Kursan dan Mihic, 2010)