20

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Tinjauan Teoritis

2.1.1 Strategi Pemasaran dan Pemasaran Jasa

a. Strategi Pemasaran

Turbulensi persaingan bisnis yang ketat pada era globalisasi saat

ini dan mendatang menuntut suatu strategi bisnis yang komprehensif

dan dinamis guna menjawab tantangan tersebut. Menurut Hitt, Ireland

dan Hoskisson dalam Manajemen Strategis-Menyongsong Era

Persaingan dan Globalisasi mendefinisikan strategi sebagai “sejumlah

tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk

mendayagunakan kompetensi inti serta memperoleh keunggulan

bersaing” (Hediyanto, 1997,p.113).

Pada beberapa perusahaan cenderung mempunyai tujuan yang

sama, tetapi strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut

berbeda-beda. Pada umumnya strategi bersifat dinamis dan untuk

jangka waktu yang panjang digunakan sebagai pedoman bagi aktivitas

perusahaan. Strategi pemasaran merupakan salah satu strategi

perusahaan di bidang pemasaran yang meliputi berbagai macam

keputusan diantaranya adalah siapa konsumen yang menjadi

sasaran/target, apa keinginan konsumen dan bagaimana

21

mengimplementasikan strategi sehingga dapat memberikan kepuasan

kepada konsumen. Dalam hal ini pemasaran diinterprestasikan sebagai

representasi perusahaan pada lingkungannya.

Menurut Cravens dalam Pemasaran Strategis mendefinisikan

strategi pemasaran sebagai “analisis, strategi pengembangan dan

pelaksanaan serta pengelolaan strategi program pemasaran

penentuan posisi pasar yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan

dan keinginan konsumen pada pasar sasaran” (Salim, 1996, p. 78).

Assauri mempresentasikan strategi pemasaran sebagai

“serangkaian tujuan, sasaran, kebijakan dan aturan yang memberikan

arah kepada usaha-usaha pemasaran dari waktu ke waktu, pada

masing-masing tingkatan dan acuan serta alokasi sebagai respon

terhadap lingkungan dan kondisi persaingan yang selalu berubah-

ubah” (1990, p. 154).

Perumusan strategi pemasaran yang dinamis dan

berkesinambungan dapat menciptakan hubungan yang baik antara

perusahaan dengan lingkungannya (individu dan organisasi) dan

menciptakan keunggulan bersaing dalam jangka waktu yang panjang.

Menurut Kerin dan Peterson (1993, p.1) dalam Strategic

Marketing Problems strategi pemasaran terdiri atas “enam proses

analisis”, yaitu:

22

1. Mendefinisikan tentang karakter/ciri bisnis organisasi,

2. Menspesifikasi tujuan organisasi,

3. Mengidentifikasi peluang-peluang yang dimiliki organisasi,

4. Memformulasikan strategi pemasaran atas pasar dan produknya,

5. Membuat anggaran pada bidang lain yang terkait (keuangan,

produksi dan sumberdaya manusia),

6. Mengembangkan formulasi (reformulation) dan perbaikan strategi

pemasaran (recovery strategies).

Analisis karakter/ciri bisnis pada suatu organisasi adalah dengan

mengidentifikasi tipe konsumen yang menjadi tujuan organisasi.

Dengan mengidentifikasi tipe konsumen tersebut, organisasi dapat

mengetahui kebutuhan-kebutuhan konsumen dan cara atau teknologi

yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Hal ini

mengacu pada standarisasi atau tolok ukur (guidelines) yang

diterapkan oleh organsasi dalam menganalisis dan merespon peluang

(dalam konteks peluang dan ancaman lingkungan serta kemampuan

organisasi).

Apabila kebutuhan konsumen dan cara pemenuhuan kebutuhan

tersebut telah teridentifikasi oleh organisasi analisis selanjutnya adalah

dengan menspesifikasi tujuan organisasi. Tujuan merupakan aspirasi

23

organisasi dalam aktivitas bisnis mengenai sesuatu yang ingin dicapai,

berdasarkan seluruh identifikasi yang telah ada (atas peluang dan

ancaman lingkungan, serta kemampuan organisasi). Aspirasi tersebut

tertuang dalam bentuk tujuan dan sasaran yang berisikan pernyataan

tentang keinginan yang sungguh-sungguh yang berhubungan dengan

proses analisis pertama diatas.

Efektifitas suatu tujuan dan sasaran suatu organisasi terletak

pada integrasi antarfungsi dan antarbidang yang terdapat didalam

organisasi tersebut. Tujuan dan sasaran yang disusun harus terpusat

pada masalah (problem centered) dan berorientasi pada masa depan

(future oriented).

Analisis selanjutnya adalah mengidentifikasi peluang-peluang

yang diperoleh oleh organisasi/perusahaan guna mengembangkan

strategi pemasarannya. Dalam mengidentifikasi peluang, sebuah

perusahaan harus menginventarisir sejumlah pertanyaan yang pada

intinya adalah : pertama, mengkaji apa yang mungkin organisasi

lakukan. Pada bagian ini konsep peluang lingkungan dapat

diaplikasikan guna (1) mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan yang

tidak atau belum tampak,

24

(2) mengidentifikasi kelompok konsumen yang tidak puas, (3)

mengidentifikasi cara atau metode baru untuk memberikan value

kepada konsumen yang prospek dan potensial.

Kedua, Mengkaji apa yang terbaik bagi organisasi. Dalam hal ini

cara atau metode yang akan diaplikasi disesuaikan dengan kemampuan

perusahaan guna pencapaian distinctive competence, berupa: inovasi

teknologi, kemampuan dalam mengadopsi konsep-konsep baru

pemasaran, layanan, kemampuan manajerial, dan kualitas. Hitt, Ireland

dan Hoskisson mendefinisikan distinctive competence sebagai

“sumberdaya dan kemampuan perusahaan yang memiliki nilai dan

dihargai oleh konsumen” (Hediyanto, 1997, p. 97). Kompetensi yang

sangat bernilai (distinctive competence) merupakan sumber

keunggulan bersaing, melalui: (1) kualitas produk (barang dan jasa)

yang tidak dapat ditiru oleh pesaing, (2) kualitas produk (barang dan

jasa) harus memberikan nilai dan manfaat bagi konsumen.

Ketiga, mengkaji apa yang harus organisasi lakukan. Bagian

terakhir dari identifikasi peluang ini adalah dengan cara atau konsep

tentang tuntutan atau syarat keberhasilan dalam sebuah industri atau

pasar (success requirements).

Integritas strategi pemasaran dalam penciptaan keunggulan

bersaing memberikan nilai tersendiri bagi suatu perusahaan di dalam

25

menyiasati persaingan. Perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa

memiliki tingkat kompleksitas tersendiri dalam merumuskan strategi

pemasaran. Kompleksitas tersebut ada karena sifat jasa yang tidak

dapat diraba (tangible). Produk jasa cenderung bersifat tidak dapat

diraba (intangible), tidak tahan lama (tidak dapat disimpan atau

diangkut), heterogen dan tidak dapat dipisahkan antara penyedia dan

pengguna.

b. Pemasaran Jasa

Pemasaran jasa adalah jasa yang merupakan suatu kinerja,

perbuatan, atau proses (Pawitra, 1996). Suatu jasa seringkali sulit

diidentifikasi karena hadir secara simultan pada saat jasa tersebut

dibeli atau dikonsumsi. Kotler dalam Manajemen Pemasaran:

Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Kontrol memberikan definisi

tentang jasa yaitu: “setiap tindakan atau kegiatan yang dapat

ditawarkan oleh satu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya

tidak berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan apa pun.

Produksinya dapat dikaitkan atau tidak dikaitkan pasa satu produk

fisik” (Teguh dan Rusli, 1998, p. 83).

26

Penawaran perusahaan ke pasar sasaran pada umumnya

mencakup beberapa jasa. Menurut Kotler (Teguh dan Rusli, 1998, p.

83-84) penawaran jasa dapat dibedakan menjadi lima kategori :

a. Barang berwujud murni: penawaran hanya terdiri dari barang

berwujud, dan tidak terdapat jasa yang menyertai produk tersebut.

b. Barang berwujud yang disertai jasa: penawaran terdiri dari barang

berwujud yang disertai dengan satu atau beberapa jasa untuk

menciptakan daya tarik bagi konsumen.

c. Campuran: penawaran terdiri dari barang dan jasa dengan proporsi

yang sama.

d. Jasa utama yang disertai barang dan jasa tambahan: penawaran

terdiri dari satu jasa utama disertai tambahan atau barang

pendukung.

e. Jasa murni: penawaran hanya terdiri dari jasa.

Sebagai akibat dari bauran barang-jasa yang berbeda-beda,

berdampak pada sulitnya melakukan generalisasi jasa kecuali dengan

pembedaan lebih lanjut. Namun secara umum generalisasi jasa yang

dapat digunakan adalah sebagai berikut: Pertama, jasa dapat

dibedakan apakah berbasis pada peralatan atau berbasis pada orang.

27

Bagi jasa yang berbasis pada orang dapat dibedakan dari segi

penyedianya, yaitu pekerja, tidak terlatih, terlatih, atau profesional.

Kedua, beberapa jenis jasa mengharuskan kehadiran klien.

Dalam bagian ini penyedia jasa harus memahami dan memperhatikan

kebutuhan dan preferensi kliennya.

Ketiga, jasa berbeda dalam hal memenuhi kebutuhan perorangan

(jasa personal) atau kebutuhan bisnis (jasa bisnis). Penyedia jasa harus

merumuskan program pengembangan pemasaran yang berbeda untuk

pasar perorangan dan bisnis.

Keempat, penyedia jasa berbeda dalam tujuannya (laba atau

nirlaba) dan kepemilikan (swasta atau masyarakat).

Jasa memiliki empat karakteristik utama yang sangat

mempengaruhi rancangan program pemasaran yaitu: tidak berwujud

(intangibility), tidak terpisahkan (inseparibility), bervariasi

(variability), dan mudah lenyap (perishability).

Menurut Kotler (Teguh dan Rusli, 1998, p. 84), “jasa tidak

seperti produk fisik, jasa tidak dapat dilihat, dirasa, diraba, didengar,

atau dicium sebelum jasa tersebut dibeli”. Oleh karena itu, untuk

mengurangi ketidakpastian, pembeli akan mencari tanda atau bukti

dari kualitas jasa. Pembeli akan merespon mengenai kualitas jasa dari

tempat, orang, peralatan, alat komunikasi, simbol dan harga yang

28

mereka lihat. Umumnya jasa dihasilkan dan dikonsumsi secara

bersamaan. Tidak seperti barang fisik yang diproduksi, disimpan

dalam persediaan, didistribusikan melalui penjual, dan kemudian baru

dikonsumsi. Menurut Kotler (Teguh dan Rusli, 1998, p.86), “Interaksi

antara penyedia jasa dan klien merupakan ciri khusus dari pemasaran

jasa, karena keduanya mempengaruhi hasil jasa”.

Jasa sangat bervariasi, karena tergantung kepada siapa yang

menyediakan serta kapan dan di mana jasa tersebut dilakukan. Pembeli

jasa pada umumnya menyadari tentang variabilitas yang tinggi dan

cenderung mencari informasi awal sebelum melakukan transaksi

pembelian jasa. Perusahaan jasa dapat mengambil tiga langkah ke arah

pengendalian kualitas untuk menyikapi hal tersebut. Langkah pertama

adalah investasi dalam seleksi dan pelatihan sumberdaya manusia yang

efektif. Langkah kedua adalah menstandarisasi proses pelaksanaan jasa

diseluruh organisasi. Hal ini diaplikasikan dengan merancang kerangka

acuan jasa (service blueprint) yang menggambarkan proses dan

aktivitas jasa dalam sebuah bagan arus, dengan tujuan untuk

mengidentifikasi titik-titik kemungkinan kegagalan atau kesalahan

dalam pemberian dan pelayanan jasa.

Langkah ketiga adalah memantau kepuasan pelanggan melalui

mekanisme saran dan keluhan, survei pelanggan, dan perbandingan

29

(benchmarking), sehingga pelayanan yang dinilai belum baik dapat

dikoreksi secara cepat dan tepat.

Dasar dari pemasaran jasa ialah kualitas jasa karena yang

dipasarkan adalah kinerja. Kinerja menjadi hasil yang dibeli oleh

pelanggan. Suatu konsepsi tentang jasa yang unggul memberikan

peluang untuk bersaing dalam menciptakan dan mempertahankan

pelanggan. Kinerja yang unggul dari konsepsi jasa membangun

keunggulan bersaing sehingga menghasilkan kepercayaan dan loyalitas

pelanggan serta memperkuat unsur-unsur bauran pemasaran.

Paradigma bauran pemasaran (marketing mix) yang terdiri dari

4-P menjadi ancangan utama dari manajemen pemasaran untuk meraih

sukses di pasar sasaran menjadi kurang optimal dalam bisnis jasa.

Ancangan tersebut dianggap kurang lengkap karena tidak

memperhatikan secara keseluruhan mengenai kebutuhan dan preferensi

konsumen. Oleh karena itu untuk paradigma 4-P tersebut perlu

dilengkapi dengan 3-P untuk industri jasa. Jadi dalam konteks industri

jasa maka bauran pemasaran (marketing mix) menjadi 7-P yang

diuraikan sebagai berikut:

1) Product: yaitu, merancang design dan aktivitas jasa.

2) Pricing: yaitu, merumuskan kebijakan harga jasa yang wajar.

30

3) Promotion: yaitu mengoptimalkan saluran-saluran promosi guna

memperkenalkan perusahaan dan jenis-jenis jasa yang ditawarkan

serta keunggulan-keunggulan yang dimiliki. Media promosi untuk

perusahaan jasa pada umumnya adalah personal selling,

advertising yang sesuai dengan preferensi konsumen, dan iklan

melalui media cetak, elektronik dan pemanfaatan internet melalui

e-commerce.

4) Place: yaitu, pengelolaan distribusi jasa pada tempat-tempat

strategis, termasuk penggunaan teknologi informasi atau

komunikasi.

5) Participants: yaitu, pemberdayaan karyawan dari penyedia jasa

(menentukan kualitas jasa) dan pelanggan yang terlibat dalam

penyerahan jasa (mempengaruhi pembeli sekarang dan yang akan

datang).

6) Physical evidence: lingkungan dari organisasi jasa dan seluruh

produk fisik serta simbol yang dipergunakan dalam proses

komunikasi dan produksi.

7) Process: prosedur atau mekanisme berbagai kegiatan dan interaksi

untuk produksi jasa dan kontak dengan pelanggan.

Menurut Kotler (1986) dalam Mega Marketing, bauran pemasaran

(marketing mix) 7-P diterapkan oleh perusahaan jasa untuk kondisi

31

pasar yang terbuka. Sedangkan untuk kondisi pasar yang tertutup

(regulated), maka perlu ada penambahan 2-P yakni: Political power

dan Public opinion formulation.

Dengan adanya penambahan 2-P terakhir tersebut, maka pasar

tertutup dapat bergeser menjadi terbuka dengan merubah peraturan

menjadi peluang melalui kompromi dan kekuatan tawar-menawar

(bargaining power) industri jasa.

Optimalisasi bauran pemasaran (marketing mix) ke dalam suatu

sistem pemasaran yang terintegrasi akan berimplikasi pada terjadinya

jalinan relasional secara interaktif dan berkelanjutan, sehingga

berpotensi dalam penciptaan keunggulan bersaing.

Melihat kompleksitas pemasaran jasa, Gronroos (1984, p. 36-44)

menyatakan bahwa “pemasaran jasa tidak hanya membutuhkan

pemasaran ekternal (marketing mix) tetapi juga pemasaran internal dan

interaktif”.

32

Gambar 2.1 berikut menggambarkan adanya tiga jenis

pemasaran dalam bidang industri jasa seperti yang dipaparkan oleh

Gronroos diatas.

Gambar 2.1. Tiga Jenis Pemasaran dalam Industri Jasa

Sumber: Groonroos

Menurut Kotler (Teguh dan Rusli, 1998, p. 90) “perusahaan jasa

lebih tinggi dalam kualitas pengalaman dan kepercayaan, konsumen

merasakan lebih banyak risiko dalam pembelian jasa”. Pernyataan

Kotler tersebut membawa tiga konsekuensi: pertama, konsumen jasa

biasanya lebih bergantung pada promosi personal dibandingkan iklan

perusahaan jasa. Kedua, mereka sangat mengandalkan harga, personil

dan petunjuk fisik untuk menilai kualitas jasa. Ketiga, apabila tercapai

kepuasan, mereka cenderung loyal pada penyedia jasa.

Menurut Kotler (1998, p.90) “perusahaan pada industri jasa

menghadapi tiga tugas utama yaitu: (1) menciptakan dan

INDUSTRI JASA

Pemasaran Eksternal Pemasaran Internal

Pemasaran Interaktif

Karyawan Pelanggan

33

meningkatkan diferensiasi kompetitif, (2) Menciptakan dan

meningkatkan kualitas jasa, dan (3) menciptakan dan meningkatkan

produktivitas mereka”

Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1985, p.44) merumuskan

model kualitas jasa dengan memfokuskan pada syarat-syarat utama

untuk memberikan kualitas jasa yang tinggi (Gambar 2.2).

34

Gambar 2.2. Model Kualitas Jasa

Sumber: Parasuraman, Zeithaml, dan Berry

Komunikasi Informal lisan

Kebutuhan Pribadi

Pengalaman masa lalu

Jasa yang diharapkan

Jasa yang dipersepsikan

Penyampaian jasa (sebelum dan sesudah

kontak)

Komunikasi eksternal ke pelanggan

Penerjemahan persepsi menjadi spesifikasi

kualitas jasa

Persepsi manajemen mengenai harapan

konsumen

Konsumen

Pemasar

senjangan 1

senjangan 3

senjangan 2

senjangan 4

senjangan 5

35

Dalam model tersebut teridentifikasi lima senjangan yang

mengakibatkan kegagalan penyampaian jasa:

1) Senjangan antara harapan konsumen dan persepsi manajemen:

Manajemen tidak selalu memahami secara cepat dan tepat apa

yang dibutuhkan dan diinginkan pelanggan.

2) Senjangan antara persepsi manajemen dan spesifikasi kualitas

jasa: Manajemen mungkin memahami secara tepat keinginan

pelanggan tetapi tidak menetapkan suatu metode standar kinerja

yang spesifik.

3) Senjangan antara spesifikasi kualitas jasa dan penyampaian jasa:

Para personil mungkin kurang terlatih atau tidak mampu/tidak

memiliki kemauan untuk memenuhi standar. Atau mereka

dihadapkan pada standar yang berlawanan.

4) Sejangan antara penyampaian jasa dan komunikasi eksternal:

Harapan konsumen dipengaruhi oleh pernyataan yang dibuat oleh

perwakilan perusahaan (representative corporate) dan iklan

perusahaan. Dalam hal ini terjadi distorsi informasi dan

komunikasi.

5) Senjangan antara jasa yang dialami dan jasa yang diharapkan:

Kesenjangan ini terjadi bila memiliki persepsi yang keliru tentang

kualitas jasa tersebut.

36

Berry dan Parasuraman (1991) mengemukakan bahwa ada lima

penentu kualitas jasa sebagai berikut:

1) Keandalan: Kemampuan untuk melaksanakan jasa yang dijanjikan

dengan terpercaya dan akurat.

2) Daya Tanggap: Kemauan untuk membantu pelanggan dan

memberikan jasa dengan cepat.

3) Kepastian: Pengetahuan dan kesopanan karyawan dan kemampuan

mereka untuk menghasilkan kepercayaan dan keyakinan

pelanggan.

4) Empati: Kesediaan untuk peduli, �memberi perhatian pribadi

kepada pelanggan.

5) Berwujud: Penampilan fisik, peralatan, personil, dan materi

komunikasi

Pawitra (1996, p. 44) mempresentasikan bahwa dalam memasuki

era globalisasi terdapat tujuh faktor kompetitif yang mempengaruhi

penyusunan strategi pemasaran jasa yaitu sebagai berikut :

1) Fokus pada pelanggan dan kepuasan pelanggan. Penyediaan dan

penyerahan jasa yang unggul secara lebih baik dari pesaing selalu

harus dilandasi pada pemahaman kebutuhan dan preferensi

pelanggan.

37

2) Jasa dibeli dan dijual berdasarkan nilai, yakni pelanggan

menginginkan manfaat yang lebih besar dari sumberdaya yang

dikeluarkan.

3) Total Quality Management (TQM) dan kualitas jasa menjadi

faktor kompetitif utama.

4) Jasa menjadi diferensiator utama dalam perusahaan industri.

5) Sistem pengukuran yang berbeda yang menghubungkan kepuasan

pelanggan dengan tujuan finansial dan operasi.

6) Teknologi untuk meningkatkan kualitas jasa. Unsusr teknologi

mampu menurunkan biaya, meningkatkan produktivitas,

memperbaiki proses jasa, menciptakan nilai tambah, diferensiasi

jasa, dan membangun hubungan jangka panjang dengan

pelanggan.

7) Regionalisasi dan internasionalisasi dari jasa dalam rangka AFTA

dan APEC. Pemasaran jasa regional, internasional dan global

dengan jasa yang baku cenderung menjadi customized karena

unsur lokal dari pasar/negara sasaran.

Perusahaan jasa dalam upaya menciptakan dan meningkatkan

deferensiasi melalui penawaran (supply). Penawaran dapat mencakup

keistimewaan yang inovatif untuk membedakannya dari penawaran

38

pesaing. Penawaran paket jasa primer (primary service package)

dilengkapi dengan nilai tambah jasa sekunder (secondary service

features).

2.1.2 Keunggulan Bersaing

Kemajuan teknologi dan globalisasi yang mencirikan kondisi

ekonomi dunia masa kini dan masa depan mendorong kecepatan perubahan

yang signifikan dibidang bisnis dan industri. Upaya agresif seperti

restrukturisasi dan reengineering cenderung banyak dilakukan oleh

perusahaan guna menjadi lebih produktif agar dapat bertahan dalam

persaingan.

Menurut Hamel dan Prahalad dalam Competing for the Future

(1994) menandaskan bahwa tindakan-tindakan drastis semacam

restrukturisasi dan reengineering niscaya dapat membuat perusahaan lebih

efisien, namun belum tentu lebih sehat dan berdayasaing.

Menurut Hitt, Ireland dan Hoskisson (Hediyanto, 1997) pencapaian

daya saing strategis (strategic competitiveness) terwujud apabila

perusahaan berhasil merumuskan serta menerapkan suatu strategi

penciptaan nilai.

39

Porter (1994, p.xiii) memberikan definisi tentang keunggulan

bersaing yaitu “suatu posisi unik yang dikembangkan suatu organisasi

sebagai upaya untuk mengalahkan pesaing”.

Keunggulan bersaing dapat dibedakan menurut pandangan

tradisional dengan keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable

competitive advantage). Menurut pandangan tradisional yang berbasis pada

sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan dalam industri yang sama

bersifat homogen dan dapat dibeli atau diadopsi dengan mudah oleh

pesaing.

Sedangkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan menurut

pandangan yang berbasis sumberdaya dan kemampuan yang dimiliki oleh

perusahaan bersifat heterogen, berbeda dengan perusahaan lain atau

pesaingnya, perbedaan tersebut relatif tidak dapat ditiru oleh pesaing

karena tidak memiliki kemampuan untuk memperoleh sumberdaya sejenis.

Daya saing strategis dan profitabilitas tinggi dicapai apabila

pelanggan merupakan dasar tindakan strategis perusahaan. Organisasi yang

beroperasi dalam sektor manufaktur, jasa, dan nonprofit harus memuaskan

kebutuhan beberapa kelompok konsumen untuk bertahan dan mencapai

keunggulan bersaing. Dalam perekonomian global, tantangan untuk

mengidentifikasi dan menentukan bagaimana memenuhi kebutuhan

konsumen menjadi semakin sulit.

40

Organisasi yang bersaing pada industri sejenis harus merumuskan

konsep bersaing dengan mengoptimalkan kompetensi inti (core

competence) yang dimiliki sedemikian rupa sehingga sulit untuk ditiru oleh

pesaing.

Dengan demikian, perusahaan yang berusaha untuk melayani

konsumen dengan produk standar meyakini bahwa perbedaan dalam

kebutuhan konsumen kurang signifikan dalam persaingan; bahwa produk

barang/jasa perusahaan tidak dapat diubah dengan mudah untuk memenuhi

kebutuhan yang berbeda; atau bahwa komitmen perusahaan untuk

memproduksi produk/jasa standar yang tidak dapat diubah.

Dalam perkembangannya perusahaan memiliki kemampuan dalam

mengidentifikasi perbedaan antara kebutuhan dan preferensi konsumen.

Dalam hal ini perusahaan memiliki kemampuan untuk mensegmentasikan

konsumen menjadi kelompok yang relevan bersaing (competitively relevant

group).

Dengan mempelajari kebutuhan dan preferensi konsumen, suatu

perusahaan memperlihatkan kinerja unggul guna menghasilkan nilai bagi

konsumen, dengan suatau pendekatan strategis tertentu. Kebutuhan dan

preferensi konsumen tersebut dapat dipenuhi melalui penerapan satu dari

lima strategi tingkat bisnis yaitu: keunggulan biaya,

diferensiasi/pembedaan dari pesaing, fokus biaya, fokus diferensiasi, dan

41

kombinasi antara keunggulan biaya dan diferensiasi. Untuk memungkinkan

menyediaan nilai lebih (value added), perusahaan harus memberdayakan

riset pasar (market research) guna mengidentifikasi dan mengantisipasi

kebutuhan dan preferensi konsumen pada masa yang akan datang.

Perusahaan menggunakan kompetensi inti mereka dalam usaha

memenuhi kebutuhan dan preferensi konsumen. Secara individu atau

kelompok, integrasi antar kompetensi inti merupakan strategi dalam

penciptaan keunggulan bersaing dan nilai kepada konsumen.

Keunggulan bersaing dapat dihasilkan dari implementasi strategi

penciptaan nilai (value creation) yang tidak bersamaan diimplementasikan

oleh pesaingnya sekarang maupun calon pesaing (Barney, Mc Williams,

and Turk, 1989).

Kemampuan bertahan (sustainability) suatu perusahaan dicapai

pada waktu keunggulan dalam mempertahankan diri dari serangan atau

pengikisan oleh pesaing (Porter, 1985).

Dari kedua pendapat tersebut diatas, maka dapat disimpulkan

bahwa sumberdaya dan kemampuan manajerial perusahaan merupakan

bentuk dasar keunggulan bersaing yang harus dipertahankan dan

dikembangkan agar tidak mudah ditiru oleh perusahaan lain.

Suatu usaha yang menikmati Sustainable Competitive Advantage

(SCA) tidak hanya terbatas pada perusahaan-perusahaan yang memiliki

42

skill/resources yang dimiliki oleh pesaing (capability gap) tetapi juga harus

menciptakan pembedaan terhadap konsumennya (differences of product-

market segment), selain itu harus tanggap terhadap perubahan dan

pengaruh yang diwujudkan ke dalam satu atau lebih atribut produk (key

buying criteria).

Menurut Porter (1994) penentu dasar pertama dari kemampulabaan

suatu perusahaan adalah daya tarik industri dan keunggulan bersaing.

Di dalam industri apa pun, baik di dalam negeri maupun

internasional atau menghasilkan produk barang atau jasa, aturan persaingan

tercakup di dalam lima kekuatan (five forces) bersaing: masuknya pesaing

baru, ancaman dari produk pengganti (substitusi), kekuatan tawar-menawar

pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan persaingan di antara

pesing-pesaing yang ada (Gambar 2.3).

43

Gambar 2.3

Michael Five forces

44

Kekuatan kolektif dari kelima kekuatan bersaing ini menentukan

kemampuan perusahaan di dalam suatu industri untuk memperoleh secara

rata-rata tingkat laba investasi yang melebihi biaya modal.

Lima kekuatan bersaing menentukan kemampulabaan industri

karena mempengaruhi harga, biaya, memerlukan investasi perusahaan di

dalam suatu industri, elemen-elemen laba investasi (return on investment

atau ROI). Kekuatan masing-masing dari kelima kekuatan bersaing

merupakan fungsi struktur industri, atau karakteristik ekonomi dan teknis

yang mendasari suatu industri.

Setiap industri memiliki keunikan tersendiri dalam persaingan.

Barney (1991) dalam Firm Resources and Sustained Competitive

Advantage (SCA) mengemukakan empat persyaratan skill/resources

sebagai sumber sustainable competitive advantage yaitu: (1) harus bernilai

tinggi (valueable). Perumusan dan implementasi strategi, dapat

meningkatkan efisiensi dan efektifitas. (2) skill/resources langka/terbatas

diantara pesaing-pesaing sekarang maupun calon pesaing. (3)

skill/resources tidak mudah ditiru. (4) skill/resources secara strategis tidak

harus sama penggantinya.

Bharadwaj, Varadarajan dan Fahry (1993) mempersentasikan

enambelas sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable

competitive advantage) bagi industri jasa yaitu: pertama, skala ekonomis.

45

Semakin besar intensitas peralatan industri jasa, maka semakin besar

kepentingan skala ekonomis sebagai sumber SCA. Perusahaan jasa dapat

mencapai/memperoleh skala ekonomis dengan memusatkan fasilitas

produksi jasa, sementara mendesentralisasikan atau melokalisasikan

konsumennya (consumer-contact facilities). Atau memuatkan aktifitas-

aktifitas tertentu yang penting dari peralatan (equipment intensity) dan

melokalisasikan aktivitas-aktivitas yang dianggap kurang penting (people

intensity) (Upah, 1980). Efisiensi dapat diciptakan melalui area jasa

konsumsi dan produksi pada lokasi sentral atau pada berbagai area lokasi.

Skala ekonomis dapat diperoleh melalui: (1) proses seleksi dan pelatihan

karyawan, (2) pembelian (purchasing), (3) investasi pada teknologi, (4)

penelitian dan pengembangan (research and development), (5) skala

pemasaran, dan (6) billing dan logistik. Pada banyak perusahaan jasa,

keunggulan deferensiasi/biaya (cost/-differentiation advantage) diraih

melalui systematization dan standarization dalam proses/penyediaan jasa

(process of delivering services) (Porter, 1985).

Kedua, sistematika, standarisasi dan diferensiasi. Semakin banyak

jumlah unit lokal operasi sebuah perusahaan jasa (milik pribadi /

franchised), semakin besar potensi untuk menguasai skala ekonomis untuk

mencapai keunggulan biaya bersaing (competitive cost advantage) dan

membangun sistematika, standarisasi, dan bentuk diferensiasi lain untuk

46

mencapai keunggulan keunikan (differentiation advantage). Jasa yang

diberikan dari lokasi yang tersebar atau lokasi yang terpisah akan menjadi

faktor determinan utama untuk mampu eksis secara ekonomis melalui

pencirian keunikan tertentu sebagai keunggulan keunikan bersaing

(competitive differentiation advantage).

Ketiga, hubungan antar-biaya. Semakin besar hubungan antara

biaya (cost interrealtionships) antara bisnis lainnya dalam portfolio

tersebut, semakin besar sinergi biaya (cost synergies) sebagai sumber

competitive cost advantage atau competitive differentiation advantage.

Adanya sistem yang dibangun untuk jasa baru, akan menambah sedikit

biaya. Misalnya, teknologi penanganan komunikasi dan informasi untuk

memfasilitasi distribusi layanan yang luas kepada konsumen yang tersebar

pada wilayah geografis tertentu yang menjadi sasaran pasar akan membawa

dampak pada biaya marginal yang lebih rendah dari jasa sebelumnya.

Keempat, kompleksitas aset/aktiva. Semakin besar kompleksitas

aset/aktiva yang dibutuhkan untuk pasar suatu jasa, semakin besar

kepentingan inovasi sebagai sumber keunggulan bersaing.

Kelima, dukungan khusus dari aset/aktiva. Semakin besar jumlah

dukungan khusus dari aset/aktiva yang dibutuhkan pada pasar jasa,

semakin besar kepentingan inovasi khusus sebagai sumber keunggulan

bersaing. Inovasi atas produk, proses dan manajerial dapat digunakan untuk

47

menambah keunggulan bersaing, untuk memperluas atau meningkatkan

teknologi dengan inovasi yang tetap menjadi milik perusahaan (misalnya,

patent dan copyrights). Inovasi tersebut memberikan implikasi pada pada

struktur industri yaitu: dapat mengurangi masuknya para pesaing baru di

industri yang sama dan memperoleh keunggulan bersaing dengan

menguasai skala ekonomi melalui diferensiasi. Inovasi yang

diformalisasikan melalui patent dan copyrights akan melindungi/-proteksi

terhadap pemalsuan dari para pesaing. Selain itu diperlukan juga aset

pendukung khusus (cospecialized assets) untuk kebutuhan kemampuan

meniru dan melindungi inovasi.

Keenam, brand equity. Semakin besar keabstrakan suatu jasa,

semakin besar kepentingan brand equity sebagi sumber competitive

differentiation advantage. Brand equity adalah sekumpulan kekayaan brand

yang berhubungan dengan merek atas anama dan simbolnya yang

menambah value atas produk perusahaan bagi konsumennya (Aaker, 1991).

Ada lima kategori aset yang menghidupkan brand equity: (1) brand loyalty,

(2) name awarness, (3) perceived quality, (4) Brand associations, dan (5)

proprietary brand assets. Brand name atau simbol yang kuat berdampak

secara positif terhadap brand equity (directly and indirectly) melalui

perceived quality. Brand names dan symbols digunakan oleh perusahaan

48

untuk menambah aspek kewujudan dari produk yang membantu

mengurangi biaya bagi konsumen (Landes and Posner, 1987).

Ketujuh, atribut/sifat jasa. Semakin luas pengalaman dan

kepercayaan atas atribut/sifat jasa, maka semakin penting brand equity

sebagai sumber keunggulan bersaing dan diferensiasi. Pelanggan

mendapatkan peluang jika mereka membeli experience good, karena

konsumen yakin akan kualitas produk tersebut sebagai produk unggulan.

Namun, semakin banyak heterogenitas atas kualitas jasa yang ditawarkan

(misalnya pertumbuhan new entrants) maka akan menyulitkan konsumen

untuk menilai kualitas suatu jasa dan kesulitan dalam memutuskan untuk

memilikinya (Murray, 1991). Dalam kondisi konsumen sulit menilai jasa

yang ditawarkan dan kualitas serta nilainya, maka brand reputation

menjadi penting untuk mewakili kualitas dan kriteria pembelian yang sulit

dievaluasi. Oleh karena itu, jika pembeli memilih brand tertentu, mereka

cenderung bertindak mengurangi risiko (risiko dalam keragaman kualitas,

pada perusahaan jasa yang memiliki brand name kuat maka akan memiliki

posisi yang lebih baik dalam persepsi konsumen).

Kedelapan, sifat jasa baru. Semakin luas pengalaman dan

kepercayaan atas sifat jasa baru yang dipasarkan oleh perusahaan, maka

semakin penting brand equity sebagai sumber keunggulan bersaing.

Penawaran atas jasa baru oleh perusahaan kepada pelanggan yang sudah

49

dimilikinya, akan menciptakan kesan yang menguntungkan bagi

pelanggannya. Sehingga membangun brand reputation melalui pembedaan

dalam bentuk jasa baru pada konsumen lama/yang ada sekarang. Hal

tersebut diharapkan dapat menciptakan keunggulan bersaing, karena

rendahnya biaya penguasaan informasi kepada konsumen.

Kesembilan, hubungan (relationships). Semakin luas pengalaman

dan kepercayaan atas atribut/sifat jasa, maka semakin penting hubungan

(relationships) sebagai sumber keunggulan bersaing diferensiasi.

Menciptakan/mengusahakan konsumen baru pada umumnya lebih mahal

dibandingkan dengan mempertahankan konsumen yang sudah ada,

khususnya pada pasar yang sudah dewasa (mature) (Riechheld and Sasser,

1990). Membangun hubungan dengan konsumen lama/yang sudah ada

dapat dilakukan dengan pendekatan perjanjian yang tidak mengikat (non-

contractual precommitment), misalnya penerapan konsep membership.

Sehingga akan menciptakan penghalang atau hambatan masuk bagi

pesaing/pendatang baru, serta mengurangi switching cost bagi perusahaan.

Kesepuluh, desentralisasi proses pemberian jasa. Semakin

terdesentralisasinya proses pemberian jasa, maka semakin penting

penguasaan atas wilayah/lokasi pasar sebagai keunggulan bersaing. Lokasi

strategis yang dikuasai oleh perusahaan dari pesaingnya akan mengatasi

masalah konsumen yang berada di lokasi tersebut, yang berarti perusahaan

50

teah unggul atas keunikannya. Pemecahan masalah konsumen ini

berdampak pada keunggulan biaya absolut dan keunggulan diferensiasi.

Kesebelas, produk komunikasi. Semakin luas pengalaman dan

kepercayaan atas atribut jasa, maka semakin penting peran produk

komunikasi (communication good effects) sebagai sumber keunggulan

barsaing diferensiasi. Produk komunikasi pada umumnya bersifat standar

dan jika produk tersebut juga merupakan experience goods maka posisi

perusahaan akan lebih berkembang (sustainable). Dampak dari

peningkatan konsumen pemakai produk standar adalah meningkatnya

jumlah produk komplementer. Pada merek-merek ternama yang bersifat

standar (produk industri standar) akan mempermudah konsumen dalam

memilih, yang pada akhirnya konsumen akan mengutamakan produk

industri standar.

Keduabelas, penguasaan wilayah pasar. Potensi peluang untuk

memperoleh keunggulan bersaing biaya dan diferensiasi melalui

penguasaan wilayah pasar terlebih dahulu (spatial preemtion) adalah nilai

besar bagi pelopor dan pemimpin pasar dibandingkan pengikut pasar.

Ketigabelas, dampak produk komunikasi. Potensi peluang untuk

memperoleh keunggulan bersaing diferensiasi melalui dampak produk

komunikasi adalah lebih besar bagi pelopor/pemimpin pasar dibandingkan

pengikut pasar. Pelopor pasar memiliki potensi sumber keunggulan

51

bersaing dari spatial preemption dan communication good effects, yang

dinyatakan dengan penguasaan pangsa pasar (market share) yang

dikuasainya sehingga membatasi pendatang baru (pengikut pasar) untuk

masuk ke pasar.

Keempatbelas, personil (people) dalam organisasi. Semakin besar

kekuatan personil (people) dalam organisasi pada industri jasa, maka

semakin penting penciptaan budaya sebagai sumber keunggulan bersaing.

Budaya yang kuat akan berimplikasi: (1) membantu kesesuaian visi dan

tujuan karyawan dengan tujuan organisasi, (2) menciptakan karyawan

menjadi fleksibel dalam mencapai tujuan organisasi, (3) memberi

semangat/motivasi karyawan.

2.1.3 Strategi Bersaing Generik

Setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu industri mempunyai

strategi bersaing, eksplisit maupun implisit. Strategi bersaing

dikembangkan secara eksplisit melalui proses perencanaan yang dalam

pelaksanaannya berkembang secara implisit melalui aktivitas-aktivitas

departemen fungsional perusahaan.

Pada dasarnya, mengembangkan strategi bersaing merupakan

pengembangan terhadap formula umum yang dirumuskan dalam

52

perencanaan strategik tentang strategi persaingan, tujuan organisasi dan

langkah-langkah pencapaian tujuan tersebut.

Strategi bersaing merupakan penentu posisi relatif perusahaan di

dalam industrinya. Penempatan posisi relatif tersebut menentukan besaran

kemampulabaan yang dihasilkan. Ada dua jenis dasar keunggulan bersaing

yang dapat dimiliki oleh sebuah perusahaan : biaya rendah dan diferensiasi

(Porter, 1994). Signifikansi dari setiap kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki oleh suatu perusahaan akhirnya merupakan fungsi dari dampaknya

pada biaya relatif atau diferensiasi.

Kedua jenis dasar keunggulan bersaing yang digabungkan dengan

cakupan aktivitas sebuah perusahaan menghasilkan tiga strategi generik

(Porter, 1994) untuk mencapai kinerja diatas dalam suatu rata-rata

industri: keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Strategi fokus

mempunyai dua varian, fokus biaya dan fokus diferensiasi.

53

Gambar 2.4 berikut menggambarkan tentang 3 strategi generik

yang dapat digunakan sebagai keunggulan bersaing perusahaan.

KEUNGGULAN BERSAING Biaya Rendah Diferensiasi

Keunggulan biaya merupakan salah satu strategi generik, yang

memiliki orientasi pada biaya rendah dalam industri. Sumber keunggulan

biaya bervariasi dan memiliki ketergantungan pada struktur industri.

Perusahaan memiliki keunggulan biaya apabila biaya

kumulatifnya dalam melakukan semua aktivitas nilai lebih rendah

dibandingkan pesaingnya (Porter, 1994).

Keunggulan biaya menimbulkan kinerja unggul apabila

perusahaan menyediakan tingkat nilai yang dapat diterima kepada pembeli

sehingga keunggulan biaya tidak hilang karena perlunya menetapkan harga

lebih rendah dibandingkan dengan harga pesaing.

CAKUPAN BERSAING

Sasaran Luas

Sasaran Sempit

Gambar 2.4 Tiga Strategi Generik Sumber: Michael Porter

1. Keunggulan 2. Diferensiasi

Biaya 3a. Fokus 3b. Fokus Biaya Diferensiasi

54

Posisi biaya relatif perusahaan adalah fungsi dari: (1) komposisi

rantai nilai versus komposisi rantai nilai pesaing, (2) posisi relatif dikaitkan

dengan penentu biaya pada setiap aktivitas.

Posisi biaya peruahaan berasal dari prilaku biaya aktivitas nilai.

Perilaku biaya cenderung tergantung pada sejumlah faktor struktural yang

mempengaruhi biaya, yang disebut sebagai penentu biaya (Porter, 1985).

Penentu biaya utama yang menentukan perilaku biaya aktivitas nilai: (1)

skala ekonomi, (2) pembelajaran, (3) pola pendayagunaan kapasitas, (4)

keterkaitan, (5) antarhubungan, (6) pemadan, (7) penetapan waktu, (8)

kebijakan yang bersifat deskrit, (9) lokasi, dan (10) faktor kelembagaan.

Porter (Binarupa Aksara, 1994) mempersentasikan dua cara utama

bagi perusahaan untuk mencapai keunggulan biaya:

a. Mengendalikan penentu biaya. Perusahaan dapat mencapai

keunggulan dalam kaitannya dengan penentu biaya aktivitas nilai yang

mewakili proporsi signifikan dari biaya total.

a. Mengkonfigurasi ulang rantai nilai. Perusahaan dapat melakukan

cara berbeda dan lebih efisien untuk mendesain, memproduksi,

mendistribusi, atau memasarkan produk.

Kedua sumber keunggulan biaya tersebut diatas tidak dapat berdiri

sendiri atau saling terkait satu sama lain. Perusahaan memiliki rantai nilai

55

yang sangat berbeda dari pesaingnya akan memiliki beberapa aktivitas

yang sama, dan posisi biaya relatifnya dalam aktivitas itu dapat

mempertinggi atau memperendah posisi biaya secara keseluruhan.

Keunggulan biaya yang berkelanjutan tidak berasal dari satu aktivitas saja

tetapi dari banyak aktivitas, dan mengkonfigurasikannya kembali dalam

upaya penciptaan keunggulan biaya.

Banyak perusahaan yang cenderung kurang memahami secara

konsep dan aplikasi mengenai prilaku biaya mereka yang ditinjau dari sisi

strategik dan kurang berhasil memberdayakan peluang untuk meningkatkan

posisi biaya relatif mereka. Beberapa kesalahan yang secara umum terjadi

dan dilakukan oleh perusahaan dalam menilai dan bertindak atas posisi

biaya mencakup: (1) tidak terfokus pada biaya aktivitas manufaktur, (2)

mengabaikan pembelian, (3) Mengabaikan aktivitas tak langsung atau

kecil, (4) kekeliruan persepsi tentang penentu biaya, (5) kegagalan

memberdayakan keterkaitan, (6) pengurangan biaya yang bertentangan, (7)

subsidi silang yang tidak disengaja, (8) pemikiran tambahan, (9) perusakan

diferensiasi.

Strategi generik kedua adalah diferensiasi. strategi diferensiasi

mengharuskan perusahaan memilih atribut untuk mendiferensiasikan diri

yang berbeda dengan atribut rivalnya. Perusahaan harus benar-benar unik

pada sesuatu atau dirasakan unik seandainya ingin mengharapkan harga

56

premi. Namun, sebagai pembedaan dengan keunggulan biaya kemungkinan

terdapat lebih dari satu strategi diferensiasi yang berhasil dalam suatu

industri jika ada beberapa atribut yang dipandang penting oleh pembeli.

Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan

diferensiasi akan menjadi perusahaan yang memiliki kinerja di atas rata-

rata dalam industrinya, meskipun premi harganya melebihi biaya ekstra

yang diperlukan untuk menjadi unik. Dengan demikian, seorang

diferensiator mengarah pada paritas atau proksimitas biaya yang

berhubungan dengan pesaingnya, dengan mengurangi biaya di segala

bidang yang tidak mempengaruhi diferensiasi.

Strategi generik ketiga adalah fokus. Strategi ini sangat berbeda

dengan strategi-strategi lain karena menekankan pilihan terhadap cakupan

bersaing yang sempit dalam suatu industri.

Strategi fokus memiliki dua varian yaitu: fokus biaya dan fokus

diferensiasi (Porter, 1994). Dalam fokus biaya perusahaan mengusahakan

keunggulan biaya dalam segmen sasarannya, sementara dalam fokus

diferensiasi perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen

sasarannya. Kedua varian strategi fokus terletak pada perbedaan antara

segmen sasaran penganut strategi fokus dan segmen-segmen lain dalam

industrinya. Segmen sasaran harus memiliki pembeli dengan kebutuhan

yang luar biasa karena jika tidak produksi/operasi dan sistem penyerahan

57

yang melayani paling baik segmen sasaran harus berbeda dengan

produksi/operasi dan sistem penyerahan segmen industri lain.

Fokus biaya memanfaatkan perbedaan dalam prilaku biaya dalam

beberapa segmen, sementara fokus diferensiasi menggali kebutuhan khusus

pembeli dalam segmen tertentu. Perbedaan ini menyiratkan bahwa segmen

tersebut dilayani dengan kurang baik oleh pesaing yang dijadikan sasaran

secara luas yang melayani mereka pada saat yang sama mereka layani yang

lain. Dengan demikian implementasi strategi fokus dapat mencapai

keunggulan bersaing dengan mendedikasikan pada segmen tersebut secara

ekslusif.

Implementasi strategi fokus memanfaatkan suboptimasi ke dua

arah dengan pesaing bersasaran luas. Pesaing mungkin memiliki

kelemahan kinerja dalam memenuhi kebutuhan segmen tertentu, yang

membuka peluang untuk fokus diferensiasi. Pesaing bersasaran luas

mungkin memiliki kinerja yang berlebihan dalam memenuhi kebutuhan

suatu segmen, yang berarti menanggung biaya lebih tinggi dibandingkan

biaya yang dibutuhkan dalam melayani segmen tersebut.

58

2.1.4. Diferensiasi dalam Rantai Nilai

a. Pengertian Diferensiasi

Suatu perusahaan harus mengidentifikasi cara-cara spesifik

yang dapat mendiferensiasikan produknya (barang dan jasa) untuk

mencapai keunggulan kompetitif yang bersinambungan. Porter

memberikan pengertian tentang diferensiasi yaitu;

“Diferensiasi merupakan usaha sebuah perusahaan dalam

menciptakan keunikan pada industrinya di sepanjang beberapa

dimensi yang dihargai oleh pembeli” (Binarupa Aksara, 1994).

Hitt, Ireland dan Hoskisson (Hediyanto, 1997)

mempresentasikan diferensiasi sebagai “Menyediakan produk

(barang dan jasa) yang diyakini konsumen sebagai suatu yang

unik dalam hal yang penting bagi mereka”.

Hal yang sama juga dikemukakan oleh Kotler (Teguh dan

Rusli, 1997) dalam Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan,

Implementasi, dan kontrol tentang pengertian diferensiasi yakni:

“Diferensiasi adalah tindakan merancang satu set perbedaan yang

berarti untuk membedakan penawaran perusahaan dari penawaran

pesaing”.

Dari ketiga pengertian tersebut diatas dapat disimpulkan

bahwa sebuah perusahaan menyeleksi satu atau lebih atribut yang

59

dinilai penting oleh banyak pembeli di dalam suatu industri, dan

secara unik menempatkan diri untuk memenuhi kebutuhan

tersebut. Perusahaan dihargai dengan harga premi (premium price)

karena keunikannya.

Suatu perusahaan yang menerapkan strategi diferensiasi

secara khusus pada umumnya tidak memiliki pangsa pasar yang

besar untuk dilayani. Walaupun biaya tidak dapat diabaikan,

dalam hal ini biaya bukan merupakan fokus inti saat penerapan

strategi diferensiasi. Fokusnya adalah secara terus-menerus

melakukan investasi dalam pembedaan produk dan

mengembangkan citra dengan cara yang dihargai konsumen.

Konsumen cenderung merupakan pembeli yang loyal atas

produk yang dibedakan dalam hal yang memiliki nilai bagi

mereka. Pada saat loyalitas terhadap suatu produk (barang dan

jasa) meningkat kepekaan mereka terhadap harga menurun.

Hubungan antara loyalitas produk dan kepekaan harga ini

melindungi perusahaan dari pesaingnya.

Barang atau jasa yang terdiferensiasi dianggap unik oleh

konsumen. Keunikan ini melindungi perusahaan dari persaingan

dan kepekaan konsumen terhadap peningkatan harga. Salah satu

alasan mengapa konsumen bersedia membayar dengan harga

60

tinggi (premium price) untuk barang atau jasa yang terdiferensiasi

dan menjadi unik adalah bahwa tidak adanya alternatif produk

(barang atau jasa) sejenis (Hitt, Ireland, dan Hoskisson, 1997).

Suatu perusahaan yang menerapkan strategi diferensiasi

membebankan harga tinggi atas produknya, maka pemasok harus

menyediakan komponen dengan kualitas tinggi. Akan tetapi,

marjin tinggi yang diperoleh perusahaan saat menjual produk yang

terdiferensiasi secara efektif melindungi dirinya dari pengaruh

pemasok. Khususnya, biaya pemasok yang lebih tinggi dapat

dibayar dengan menggunakan marjin tersebut. Alternatif lainnya,

karena relatif kurang pekanya pembeli terhadap peningkatan

harga, perusahaan yang mendiferensiasi cenderung memilih untuk

membebankan biaya tambahan tersebut kepada konsumen dengan

cara peningkatan harga produknya yang unik.

Loyalitas konsumen dan kebutuhan untuk mengatasi

keunikan produk yang terdiferensiasi merupakan rintangan untuk

masuk (barrier to entry) yang besar. Memasuki industri dalam

kondisi seperti ini membutuhkan investasi sumberdaya yang

signifikan dan kesediaan untuk bersabar guna memperoleh

loyalitas konsumen.

61

Perusahaan yang menjual produk kepada konsumen yang

loyal memiliki posisi yang efektif dibandingkan produk pengganti.

Sebaliknya, perusahaan tanpa loyalitas konsumen akan berisiko

terhadap berpindahnya konsumen kepada produk yang

menawarkan fungsi yang menyerupai, dengan harga yang lebih

rendah, atau memproduksi barang atau jasa yang memiliki fungsi

lebih dengan harga sama.

b. Sumber Diferensiasi dalam Rantai Nilai

Perusahaan melakukan diferensiasi terhadap para

pesaingnya dengan menampilkan keunikan yang dinilai penting

oleh pembeli. Diferensiasi tidak dapat dipahami hanya dengan

memandang perusahaan bersangkutan secara seluruhan, melainkan

melalui sejumlah kegiatan spesifik yang dilakukan perusahaan dan

pengaruh kegiatan tersebut terhadap pembeli (Porter, 1994).

Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan. Setiap

aktivitas perusahaan yang dilakukan secara efektif dan efisien

dapat menciptakan nilai yang dapat dikaitkan, sehingga

mewujudkan rantai nilai. Pada setiap aktivitas nilai merupakan

sumber potensial bagi keunikan. Pengadaan raw material dan

masukan lainnya dapat mempengaruhi kinerja produk akhir

62

sehingga dapat mempengaruhi diferensiasi. Diferensiator dapat

berhasil meraih sukses dengan menciptakan keunikan malalui

sejumlah aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas

pengembangan teknologi dapat membantu desain produk yang

memungkinkan produk bersangkutan memiliki kinerja unik.

Aktivitas operasi dapat mempengaruhi bentuk keunikan seperti

penampilan produk, kesesuaian dengan spesifikasi dan tahan uji.

Sistem logistik keluar (out bound logistics) dapat membentuk

kecepatan dan konsistensi penyerahan barang. Aktivitas

pemasaran dan penjualan berpengaruh terhadap diferensiasi.

Secara sistemik, rantai nilai merupakan alat analisis dan

evaluasi seluruh aktivitas yang dilakukan perusahaan dan

menidentifikasi interaksi antaraktivitas, guna penciptaan

keunggulan bersaing. Menurut Porter (Binarupa Aksara, 1994)

analisis rantai nilai menguraikan perusahaan menjadi aktivitas-

aktivitas yang relevan secara strategis untuk memahami prilaku

biaya dan sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang potensial.

Perusahaan memperoleh keunggulan bersaing dengan

melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara strategis

dengan lebih murah dan lebih baik dibandingkan pesaing.

63

Rantai nilai perusahaan dalam suatu industri berbeda-beda,

dan ini mencerminkan riwayat, strategi, dan keberhasilan

pelaksanaan. Satu perbedaan penting adalah bahwa rantai nilai

perusahaan berbeda dalam cakupan bersaing dengan yang dimiliki

para pesaingnya.

Rantai nilai setiap perusahaan terdiri atas sembilan

kategori generik aktivitas (Porter, 1994) yang dikaitkan menjadi

satu dengan cara yang khas dan unik. Rantai generik digunakan

untuk memperlihatkan bagaimana suatu rantai nilai dapat

dirancang untuk perusahaan tertentu, yang mencerminkan

aktivitas spesifik yang dilakukan perusahaan.

Setiap perusahaan merupakan kumpulan aktivitas yang

dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan,

menyerahkan, dan mendukung produknya. Gambar 2.5 berikut

menyajikan aktivitas rantai nilai secara keseluruhan.

64

Gambar 2.5

Aktivitas dalam rantai nilai

65

Dalam pengertian bersaing, nilai adalah jumlah yang

pembeli bersedia bayarkan untuk apa yang perusahaan berikan

kepada mereka. Nilai diukur dengan pendapatan total, cerminan

harga produk yang dibebankan oleh perusahaan dan unit yang

dapat dijualnya. Perusahaan memperoleh marjin jika nilai yang

dimilikinya melebihi biaya yang diperlukan dalam menciptakan

produk.

Setiap aktivitas nilai menggunakan masukan yang dibeli,

sumberdaya manusia (tenaga kerja dan manajemen), dan teknologi

untuk melaksanakan fungsinya (Porter, 1994). Oleh karena itu,

analisis rantai nilai adalah cara untuk menciptakan dan

mengevaluasi keunggulan bersaing.

c. Aktivitas Nilai dalam Diferensiasi

Dalam mengenali aktivitas nilai diperlukan pemisahan

antara aktivitas yang berbeda secara teknologis dan strategis.

Aktivitas nilai dapat dibagi menjadi dua jenis yaitu: aktivitas

primer, dan aktivitas pendukung (Porter, 1994).

Aktivitas primer (primary activities) berhubungan dengan

penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusinya kepada

66

pembeli serta pelayanan purna jual. Logistik ke dalam, operasi,

logistik ke luar, pemasaran dan penjualan, serta pelayanan

merupakan lima kategori aktivitas primer (Gambar 2.5).

1) Logistik ke dalam. Aktivitas yang dihubungkan dengan

penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran masukan produk,

seperti penanganan bahan, pergudangan, pengendalian

persediaan, penjadwalan kendaraan, dan pengembalian barang

kepada pemasok.

2) Operasi. Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan

masukan menjadi bentuk produk akhir, seperti mesin,

pengemaan, perakitan, pemeliharaan peralatan, pengujian,

pencetakan, dan pengoprasian fasilitas.

3) Logistik ke luar. Aktivitas yang berhubungan dengan

pengumpulan, penyimpanan, dan distribusi fisik produk

kepada pembeli, seperti penggudangan barang jadi,

penanganan bahan, operasi kendaraan, pengiriman, proses

pemesanan, dan penjadwalan.

4) Pemasaran dan penjualan. Aktivitas yang berhubungan

dengan pemberian sarana yang dapat digunakan oleh pembeli

untuk membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk

membeli, seperti iklan, promosi, tenaga penjual, penetapan

67

kuota, seleksi penyalur, hubungan penyalur, dan penetapan

harga.

5) Pelayanan. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan

pelayanan untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai

produk, seperti pemasangan, reparasi, pelatihan, pasokan

suku cadang, dan penyesuaian produk.

Aktivitas pendukung (support activities) memberikan

dukungan yang perlu untuk aktivitas primer. Termasuk dalam

aktivitas pendukung adalah infrastruktur perusahaan, manajemen

sumberdaya manusia, pengembangan teknologi, dan procurement

(Gambar 2.5).

1) Pembelian (procurement). Aktivitas dilakukan untuk membeli

input yang dibutuhkan untuk memproduksi produk

perusahaan. Input yang dibeli meliputi barang-barang yang

dikonsumsi penuh sepanjang produksi produk (misalnya,

bahan baku dan perlengkapan) juga aktiva tetap-mesin,

peralatan laboratorium, peralatan kantor, dan bangunan.

2) Pengembangan teknologi. Aktivitas yang dilakukan untuk

meningkatkan produk perusahaan serta proses yang

digunakan untuk menghasilkannya. Pengembangan teknologi

68

terjadi dalam berbagai jenis, seperti rancangan peralatan

proses, penelitian rancangan produk, dan prsedur pelayanan.

3) Manajemen sumberdaya manusia. Aktivitas yang meliputi

rekrutmen, penggunaan karyawan, pelatihan, pengembangan

dan pemberian kompensasi kepada personel organisasi.

4) Infrastruktur perusahaan. Infrastruktur perusahaan mencakup

aktivitas seperti manajemen umum, perencanaan, keuangan,

akuntansi, dukungan legal, dan hubungan pemerintah, yang

dibutuhkan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai.

Melalui infrastruktur, perusahaan dapat mengidentifikasi

secara efektif dan konsisten peluang dan ancaman ekternal,

sumberdaya dan kemampuan serta mendukung kompetensi

inti.

Keunikan perusahaan dalam sebuah aktivitas nilai

ditentukan oleh sejumlah penentu pokok (basic drivers), yang

sejalan dengan penentu biaya (Porter, 1994). Porter (1994)

mempresentasikan penentu keunikan yang pokok yang disusun

menurut derajat kepentingannya, sebagai berikut:

a. Pilihan kebijakan,

b. Keterkaitan,

c. Pengaturan waktu,

69

d. Lokasi,

e. Hubungan timbal-balik,

f. Pembelajaran dan pelimpahan,

g. Integrasi,

h. Skala, dan

i. Faktor kelembagaan.

Perusahaan menetapkan pilihan kebijakan mengenai

aktivitas yang perlu dilakukan dan cara melakukan aktivitas

tersebut. Sejumlah pilihan kebijakan yang secara umum

mendorong terciptanya keunikan adalah: (1) ciri-ciri produk dan

kemampuan kerja produk yang ditawarkan, (2) pelayanan yang

disediakan (misalnya: kredit, penyerahan, atau perbaikan), (3)

intensitas aktivitas yang dilakukan (misalnya: besarnya biaya

iklan), (4) isi aktivitas (misalnya: informasi yang disediakan

dalam pengolahan pesanan), (5) teknologi yang digunakan dalam

melaksanakan sebuah aktivitas (misalnya: presisi peralatan mesin,

komputerisasi pengolahan pesanan), (6) mutu masukan (input)

yang diadakan bagi sebuah aktivitas, (7) prosedur yang mengatur

tindakan pegawai dalam sebuah aktivitas (misalnya: prosedur

pelayanan, frekuensi inspeksi), (8) tingkat keterampilan dan

pengalaman pegawai yang bertugas melakukan sebuah aktivitas,

70

dan pelatihan yang di sediakan, (9) informasi yang digunakan

untuk mengendalikan sebuah aktivitas.

Perusahaan juga dapat melakukan diferensiasi melalui

keluasan aktivitas atau melalui cakupan bersaingnya. Keluasan

aktivitas atau cakupan bersaing yang dimaksud adalah dengan

penawaran lini produk atau pelayanan yang lengkap kepada

pembelinya, dan keahlian perusahaan dalam penawaran

produk/pelayanan inti memberikan kredibilitas dan akses yang

lebih besar dalam penawaran lini produk/layanan perusahaan

secara seluruhan. Menurut Porter, terdapat faktor-faktor lain yang

membantu diferensiasi dapat diperoleh dari cakupan bersaing yang

luas, yaitu:

a. Kemampuan melayani kebutuhan pembeli di mana saja,

b. Kesederhanaan pemeliharaan bagi pembeli jika suku cadang

yang sama dipakai bagi lini yang luas,

b. Kesamaan tempat yang dituju oleh pembeli untuk melakukan

pembelian,

c. Kesamaan tempat bagi pelayanan pelanggan, dan

d. Keunggulan kompatibilitas dibandingkan dengan produk lain

71

Gambar 2.5 memperlihatkan bagaimana suatu aktivitas

dalam rantai nilai yang ada dapat mendorong dilakukannya

diferensiasi pada bisnis jasa.

Analisis diferensiasi memerlukan pembagian yang lebih

detail atas beberapa aktivitas nilai, sedangkan jumlah aktivitas

nilai lainnya dapat dikelompokkan menjadi satu jika dampak

aktivitas ini terhadap diferensiasi relatif kecil (Porter, 1994).

Keunikan dapat merupakan hasil dari waktu yang

ditentukan dari perusahaan untuk memulai melakukan suatu

aktivitas. Menjadi yang pertama dalam memakai citra produk,

dapat menghalangi perusahaan pesaing lain untuk melakukan hal

yang sama sehingga perusahaan yang bersangkutan menjadi unik.

Keunikan dapat berasal dari lokasi. Pemilihan lokasi yang

strategis dan terdiversifikasi secara proporsional dibanyak tempat

dapat membantu menciptakan keunikan yang berimplikasi pada

keunggulan bersaing.

Keunikan seringkali berakar pada keterkaitan yang ada

dalam analisis rantai nilai atau keterkaitan dengan pemasok dan

saluran yang dipergunakan. Keterkaitan dapat mendorong

tercapainya keunikan jika pelaksanaan aktivitas yang satu

mempengaruhi pelaksanaan aktivitas lainnya. Untuk memenuhi

72

kebutuhan pembeli seringkali diperlukan beberapa aktivitas yang

terkoordinasi.

Keunikan aktivitas nilai dapat muncul dari menjalankan

aktivitas secara bersama-sama dan memberdayakan

antarhubungan (interrelationship) di antara sejumlah aktivitas

bisnis berbeda tetapi berkaitan. Penciptaan antarhubungan ini

dalam perkembangannya merujuk pada strategi horisontal, yang

menghilangkan batasan divisi/bagian. Strategi horisontal adalah

pengkoordinasian seperangkat tujuan dan kebijakan di semua unit

usaha yang berbeda tetapi berkaitan (Porter, 1994).

Tingkat integrasi perusahaan dapat membuat perusahaan

menjadi unik. Integrasi dengan aktivitas nilai yang baru dapat

menciptakan perusahaan unik karena perusahaan bersangkutan

menjadi lebih mampu mengendalikan pelaksanaan aktivitas atau

mengkoordinasikan aktivitas satu dengan aktivitas lain. Integrasi

dapat mencakup bukan hanya aktivitas pemasok atau saluran,

melainkan juga mencakup pelaksanaan yang dilakukan oleh

pembeli.

Menjadi unik melalui besaran skala. Skala besar dapat

memungkinkan dilaksanakannya sebuah aktivitas dengan cara

unik yang tidak mungkin dilaksanakan pada volume kecil. Jenis

73

skala yang relevan terhadap diferensiasi berbeda-beda menurut

jenis perusahaan.

Selain itu penentu keunikan yang terakhir bagi sebuah

perusahaan adalah faktor kelembagaan memiliki peran dalam

membuat perusahaan menjadi unik.

d. Nilai Pembeli dan Diferensiasi

Keunikan tidak mendorong tercapainya diferensiasi kecuali

jika keunikan ini memiliki nilai bagi pembeli. Perusahaan yang

berhasil melakukan diferensiasi selalu berusaha mencari cara

menciptakan nilai bagi pembeli sehingga menghasilkan harga

premi yang lebih tinggi dibandingkan biaya ekstra yang telah

dikeluarkan. Titik tolak untuk memahami hal-hal yang bernilai

bagi pembeli adalah analisis rantai nilai pembeli (buyer’s value

chain analysis).

Rantai nilai pembeli menentukan cara/proses penggunan

produk perusahaan dan dampak lain perusahaan terhadap aktivitas

pembeli. Hal ini menentukan kebutuhan pembeli dan merupakan

faktor pendukung nilai dan diferensiasi pembeli.

74

Menurut Porter (1994), perusahaan menciptakan nilai

yang dapat dipakai untuk membenarkan harga premi (atau

preferensi pada harga yang sama) melalui dua mekanisme:

a. Dengan menurunkan biaya pembeli

b. Dengan menaikkan kinerja pembeli.

Bagi pembeli berskala industri, pedagang, dan lembaga,

diferensiasi mengharuskan perusahaan untuk secara unik mampu

menciptakan keunggulan bersaing bagi pembelinya dengan cara

lain di samping menjual dengan harga lebih rendah.

Perusahaan menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan

kinerja pembeli melalui dampak rantai nilainya terhadap rantai

nilai pembeli. Perusahaan dapat mempengaruhi rantai nilai

pembeli hanya dengan menyediakan masukan bagi salah satu

aktivitas pembeli.

Aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk

menurunkan biaya total pembeli dalam pembelian dan

penggunaan produk atau biaya lainnya yang dibebankan kepada

pembeli merupakan langkah awal yang berpotensi dalam

penciptaan diferensiasi. Tindakan yang bersifat menurunkan biaya

aktivitas nilai pembeli yang persentasenya signifikan terhadap

biaya total merupakan peluang bagi diferensiasi yang penting.

75

Perusahaan dapat menurunkan biaya pembeli dengan cara: (1)

menurunkan biaya penyerahan barang, biaya pemasangan, (2)

menurunkan frekuensi pemakaian produk yang diperlukan, (3)

menurunkan biaya langsung pemakaian produk, (4) menurunkan

biaya tak langsung pemakaian produk atau dampak atas aktivitas

nilainya, (5) menurunkan biaya pembeli dalam aktivitas nilai yang

tidak berhubungan dengan produk fisik, (6) menurunkan risiko

kerusakan/kegagalan produk.

Sedangkan untuk meningkatkan kinerja pembeli,

perusahaan perlu memahami kinerja yang diinginkan dari sudut

pandang pembeli. Meningkatkan kemampuan kinerja pembeli

skala industri, pedagang, dan lembaga ditentukan oleh hal-hal

yang menciptakan diferensiasi bagi pembeli. Meningkatkan

kinerja pembeli skala industri, pedagang, dan lembaga dapat

didasarkan pada upaya membantu mereka mencapai sasaran non-

ekonomi mereka seperti status, citra, atau prestise.

Menurut Porter (1994), kriteria pembeli dapat digolongkan

menjadi dua jenis: pertama, kriteria pemakaian. Kriteria ini

merupakan ukuran spesifik mengenai hal-hal yang menciptakan

nilai pembeli. Kriteria pemakaian tumbuh dari keterkaitan antara

rantai nilai sebuah perusahaan dengan rantai nilai pembeli.

76

Kriteria pemakaian dapat merangkunm produk aktual, atau sistem

yang digunakan perusahaan dalam penyerahan dan pendukung

produknya.

Kedua, Kriteria pengisyaratan. Kriteria ini mencerminkan

isyarat nilai yang mempengaruhi persepsi pembeli tentang

kemampuan perusahaan untuk memenuhi kriteria pemakaian.

Menurut Porter (1994), kriteria pengisyaratan meliputi:

reputasi/citra, pengiklanan kumulatif, penampilan luar produk,

pengemasan dan label, penampilan dan besarnya fasilitas,

pengalaman bisnis, kapasitas terpasang (installed base), daftar

pelanggan, bagian pasar, harga (pada situasi harga mencerminkan

kualitas), identitas perusahaan (prestise dan stabilitas perusahaan),

dan kemampuan manajerial manajemen.

Strategi diferensiasi bertujuan menciptakan jarak antara

nilai pembeli yang tercipta dan biaya diferensiasi dalam rantai

nilai perusahaan (Porter, 1994). Biaya diferensiasi akan berbeda-

beda menurut aktivitas nilainya, dan perusahaan bersangkutan

perlu memilih aktivitas yang memiliki kontribusi terbesar pada

nilai pembeli yang relatif terhadap biayanya.

Menurut Porter (1994), perusahaan dapat meningkatkan

diferensiasinya dengan dua cara pokok: pertama, perusahaan

77

dapat menjadi unik dalam melaksanakan aktivitas nilai yang sudah

ada, atau perusahaan bisa mengkonfigurasikan rantai nilainya

dengan cara yang dapat meningkatkan keunikannya. Kedua,

perusahaan perlu melakukan manipulasi sejumlah faktor pokok

penentu keunikan. Kedua cara tersebut diatas memiliki kesamaan

persepsi, yaitu perusahaan harus mengendalikan biaya

diferensiasinya agar diferensiasi yang unggul dapat terwujud.

Menurut Porter (1994), apabila perusahaan berhasil

merancang dan menciptakan keunikan/diferensiasi, maka terdapat

pendekatan lain yang dapat diterapkan adalah:

1). Meningkatkan sumber keunikan;

a) Memperbanyak sumber diferensiasi,

b) Memastikan bahwa pemakaian produk yang aktual

konsisiten dengan cara yang semestinya,

(1) mengadakan investasi untuk mengetahui bagaimana

cara sesungguhnya pembeli memakai produk yang

bersangkutan

(2) memodifikasi produk yang bersangkutan agar mudah

diaplikasikan secara cepat dan tepat

(3) mendesain petunjuk manual dan instruksi pemakaian

yang efektif

78

(4) menyediakan pelatihan dan pendidikan bagi pembeli

untuk memperbaiki cara penggunaan produk, baik

secara langsung atau melalui saluran

c) Mengirimkan isyarat nilai untuk memperkuat diferensiasi

pada kriteria pemakaian,

d) Melengkapi produk dengan alat informasi untuk

mempermudah pemakaian dan pengisyaratan.

2) Membuat biaya diferensiasi sebagai suatu keuntungan;

a) Meminimumkan biaya diferensiasi dengan

mengendalikan faktor penentu,

b) Menekankan bentuk diferensiasi yang memungkinkan

perusahaan memperoleh keuntungan biaya diferensiasi,

c) Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak

mempengaruhi nilai pembeli.

d) Mengubah peraturan untuk menciptakan keunikan;

3) Mengganti pengambil keputusan untuk mempertinggi nilai

keunikan perusahaan,

a) menyebarkan wiraniaga jenis baru

b) melibatkan orang-orang teknik dalam penjualan

c) mengubah media dan isi iklan

d) mengubah bahan pejualan

79

e) mendidik pembeli tentang landasan baru bagi keputusan

yang perlu diambil oleh pengambil keputusan yang baru

4) Menentukan kriteria pembelian yang belum diketahui,

5) menjadi yang pertama dalam menanggapi perubahan situasi

pembeli atau situasi saluran,

6) Mengkonfigurasi ulang rantai nilai sedemikian rupa sehingga

dapat mengindentifikasi sumber-sumber keunggulan lain.

Selain itu diferensiasi memiliki daya tahan yang pada

intinya ditentukan oleh dua hal (Porter, 1994), yakni: pertama,

langgengnya nilai yang terlihat pembeli. Kedua, tiadanya peniruan

dari pesaing. Daya tahan diferensiasi didasarkan pada sumber

yang memiliki penghalang mobilitas untuk mencegah peniruan

dari pesaing. Diferensiasi niscaya memiliki daya tahan dalam

kondisi:

1) Sumber keunikan perusahaan memerlukan penghalang,

2) Perusahaan mempunyai keunggulan biaya dalam

mendiferensiasikan diri,

3) Sumber diferensiasi banyak jumlahnya,

4) Perusahaan menciptakan biaya pengalihan (switching cost)

pada sat mendiferensiasikan diri.

80

Porter (1994) mempresentasikan dalam buku Keunggulan

Bersaing: menciptakan dan mempertahankan Kinerja Unggul

tentang jebakan-jebakan yang ada dalam diferensiasi, yaitu: (1)

Keunikan yang tidak bernilai, (2) Diferensiasi yang terlalu banyak,

(3) Premi harga yang terlalu tinggi, (4) Mengabaikan perlunya

mengisyaratkan nilai, (5) Tidak mengetahui biaya diferensiasi, (6)

Berfokus pada produk, bukan pada rantai nilai, dan (7) Gagal

dalam mengenali segmen pembeli.

2.1.5 Analisis Rasio Radar

Analisis rasio merupakan salah satu alat analisis untuk menilai

kinerja sebuah perusahaan selain analisis rantai nilai. Metode analisis

rasio radar merupakan penyempurnaan analisis rasio keuangan

(Hermanto, 1993). Tujuan analisis rasio radar adalah untuk

memberikan gambaran menyeluruh tentang posisi perusahaan dan

kemungkinan perkembangannya dalam menghadapi turbulensi

persaingan antarperusahaan sejenis. Analisis radar memberikan

wawasan jangka menengah dan panjang. Hal ini berbeda dengan

analisis rasio tradisional (Du pont) yang cenderung bersifat jangka

pendek.

81

Metode RADAR (Hermanto, 1993), berasal dari bentuk

gambaran visual ikhtisar perhitungan rasio kinerja perusahaan yang

merupakan penyempurnaan analisis rasio keuangan. Metode RADAR

dikembangkan oleh APO (Asian Productivity Organization), Jepang.

Analisis rasio radar merupakan alat analisis kuantitatif.

Analisis rasio radar mengelompokkan rasio dalam lima kelompok

besar yaitu:

a. Rasio Profitabilitas

1) Tingkat pengembangan modal investasi (return on

invesment).

2) Rasio marjin kotor (gross profit margin ratio).

3) Rasio marjin operasi (operating margin ratio).

4) Rasio marjin bersih usaha (net profit margin ratio).

5) Tingkat pengembalian modal sendiri (return on networth).

6) Rasio penjualan bersih terhadap biaya-biaya penjualan (sales

to sales administration and selling expenses).

b. Rasio Produktivitas

1) Penjualan bersih per karyawan (sales per employee).

2) Rasio nilai tambah bersih per karyawan (net added value per

employee).

82

3) Rasio peralatan per tenaga kerja (equipment to labor).

4) Rasio distribusi upah/gaji (wages distribution ratio).

5) Tingkat kenaikan gaji dasar atau insentif dasar (wage base

trend / incentive base).

c. Rasio Utilisasi Aktiva

1) Perputaran total aktiva (total assets turnover).

2) Perputaran modal kerja (working capital turnover).

3) Perputaran piutang (account receivable turnover).

4) Perputaran persediaan (inventory turnover).

5) Perputaran aktiva tetap (fixed assets turnover).

d. Rasio Stabilitas

1) Rasio aktiva berwujud bersih terhadap sumber dana jangka

panjang (rasio penyangga) {net fixed tangible assets to long-

term debt (and networth)}.

2) Rasio pinjaman terhadap modal sendiri (debt to equity).

3) Rasio cepat (quick ratio).

4) Rasio lancar (current ratio).

5) Rasio beban bunga (dan cicilan) terhadap penjualan (interest

charges ratio).

e. Rasio Potensi Pertumbuhan

1) Pertumbuhan penjualan bersih (sales growth).

83

2) Rasio nilai tambah bersih terhadap pertumbuhan penjualan

bersih (net added value to sales growth).

3) Peningkatan kekuatan tanaga kerja (langsung) (labor strength

increase).

4) Tingkat kenaikan modal sendiri (net worth increase ratio).

5) Tingkat kenaikan laba bersih (net profit increase ratio).

2.2 Kerangka Pemikiran

Dari uraian tinjauan pustaka terdahulu, maka dapat dirumuskan

kerangka analisis guna penjelasan dan pengukuran variabel yang digunakan

dalam analisis dan pembahasan. Dalam tesis ini kerangka analisis dirumuskan

dalam model input-proses-output dengan uraian sebagai berikut:

2.2.1 Fakta

a. Perkembangan industri jasa pialang saham sebagai dampak dari

perkembangan keanekaragaman industri jasa pialang, teknologi

informasi, dan persaingan kuat dalam kualitas pelayanan kepada

nasabah.

b. Kemampuan perusahaan mengembangkan produk terkait yang

mendukung produk utama, telah menciptakan penghalang masuk bagi

pesaing-pesaingnya.

84

c. Penghalang masuk yang diciptakan perusahaan memiliki keunikan

berupa pembedaan dari pesaingnya yang cenderung sulit ditiru, yang

terwujud melalui proses operasi terkait, yang masing-masing proses

operasi telah menciptakan nilai bagi nasabahnya.

d. Nilai yang terbentuk dari tiap proses operasi adalah sama dengan nilai

yang diberikan kepada konsumen sehingga konsumen menjadi loyal,

yang sama artinya dengan perusahan mewujudkan keunggulan

bersaing berkelanjutan (sustainable competitive advantage) dari

pembedaan nilai terhadap pesaingnya.

2.2.2 Inti Masalah

Adapun inti masalah dari tesis ini adalah “Analisa Strategi diferensiasi

produk jasa dalam menciptakan keunggulan bersaing”.

2.2.3 Pilihan Strategi

Diferensiasi merupakan satu dari dari tiga generic strategy dengan

dua pendekatan analisis :

a. Analisis pendekatan kualitatif, dan

b. Analisis pendekatan kuantitatif.

Rantai nilai (value chain) merupakan alat analisis yang digunakan

sebagai pendekatan kualitatif dan analisis radar digunakan sebagai

pendekatan kuantitatif.

85

2.2.4 Analisis

a. Pendekatan kualitatif menggunakan analisis rantai nilai.

Dari lima faktor utama dan empat faktor pendukung dalam

rantai nilai, dapat diketahui bahwa perusahaan memiliki diferensiasi

sebagai kekuatan atau keunggulan dalam bersaing yang

berkelanjutan.

Pada aktivitas primer, perusahaan membangun diferensiasi

pada setiap tahap operasi, yaitu :

1) Sistem informasi manajemen, pemesanan saham dan jaminan

transaksi.

2) Heterogenitas produk saham dan option.

3) Lokasi yang tersebar secara geografik dan strategis.

4) Sistem informasi harga, analisis teknikal dan fundamental.

5) Jaminan pemeliharaan dan perawatan.

Pada aktivitas pendukung, perusahaan membangun

diferensiasi pada setiap tahap pendukung, yaitu :

1) Menciptakan spesialisasi sumberdaya manusia.

2) Teknologi sebagai sarana pendukung aktivitas.

b. Pendekatan kuantitatif menggunakan analisis rasio radar

1) Pengukuran Produktifitas

86

Produktifitas faktor produksi manusia, dengan

menggunakan rasio produktifitas sebagai berikut :

(a) Penjualan bersih per-karyawan (sales per employee)

= Sales x (100 / JHK)

Total Employee

(b) Nilai tambah bersih per karyawan (net added value per

employee)

NTB per Karyawan

= Biaya karyawan + laba Operasi x (100 / JHK)

Jumlah Jenjang Gaji

(c) Rasio distribusi upah/gaji (wages distribution ratio)

Gaji tertinggi - Gaji terendah Rasio distribusi upah/gaji= Jumlah Jenjang gaji

2) Pengukuran Profitabilitas

(a) Tingkat pengembalian modal investasi (return on

invesment)

Laba Bersih ROI= Total Aktiva

(b) Rasio marjin operasi (operating margin ratio)

Laba Operasi Marjin Operasi= Penjualan

(c) Rasio marjin usaha (net profit margin)

Laba Bersih Net profit margin=

87

Penjualan

(d) Rasio penjualan bersih terhadap biaya-biaya penjualan

(sales to sales administration and selling expenses)

Penjualan Sales to selling expenses= Biaya Penjualan

3) Pengukuran Stabilitas

(a) Pinjaman terhadap modal sendiri (long-debt to equity)

Rasio pinjaman terhadap modal= Pinjaman jangka panjang Modal Sendiri

(b) Rasio lancar (current ratio)

Aktiva Lancar Rasio Lancar= Pasiva Lancar

4) Pengukuran Potensi Pertumbuhan

(a) Pertumbuhan penjualan bersih (sales growth)

Penjualan Pertumbuhan Penjualan= - 1 Penjualan - 1

(b) Tingkat kenaikan laba bersih (net profit increase ratio)

Modal Sendiri Tingkat kenaikan laba bersih= Laba Bersih

88

Hasil analisis rasio radar tersebut dirumuskan dalam bentuk

tabel dan grafik untuk mengetahui kinerja dan potensi perusahaan

secara komprehensif. Analisis rasio radar merupakan pengukuran

kuantitatif dari strategi diferensiasi. Kinerja yang diciptakan dari

aktivitas aktual perusahaan terepresentatif dalam analisis rasio radar.

Adapun rumuan skema perumusan analisis disajikan pada

gambar 2.6 sebagai berikut :

89

Gambar 2.6

Skema pemikiran analisis