10  

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

Peninjauan kembali pustaka-pustaka yang terkait (review of related literature).

Sesuai dengan arti tersebut, suatu tinjauan pustaka berfungsi sebagai peninjauan

kembali (review) pustaka (laporan penelitian, dan sebagainya) tentang masalah

yang berkaitan, tidak selalu harus tepat identik dengan bidang permasalahan yang

dihadapi tetapi termasuk pula yang seiring dan berkaitan (collateral).

2.1.1 Manajemen

2.1.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut pendapat Robbins dan Clouter (2004:6), definisi manajemen adalah

proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut

terselesaikan secara efesien dan efektif dan melalui orang lain. Dan pengertian

efesiensi yaitu memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil:

digambarkan sebagai “melakukan sesuatu secara benar” dan pegertian efektivitas

yaitu menyelesaikan kegiatan-kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai

digambarkan sebagai “melakukan segala sesuatu yang benar”.

Menurut Hasibuan (2003:1), manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses

pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan

efesien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Manajemen ini terdiri dari enam

unsur (6 M) yaitu: money, methode, materials, machines, dan market.

11  

  

Maka dapat disimpulkan bahwa, manajemen merupakan ilmu, seni dan suatu

pengkoordinasian dalam memanfaatkan sumber daya manusia yang ada secara

efektif dan efesien untuk mencapai tujuan tertentu.

2.1.1.2 Fungsi Manajemen

Menurut Robbins (2008:5-6) Fungsi manajemen terdapat 4 fungsi, yaitu

sebagai berikut :

1) Perencanaan (planning)

Proses yang meliputi pendefinisian tujuan suatu organisasi penentuan

strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan tersebut, dan pengembangan

serangkaian rencana komprehensif untuk menggabung dan mengoordinasi

berbagai aktivitas.

2) Pengorganisasian (organizing)

Proses yang meliputi penentuan tugas yang harus dikerjakan, siapa yang

mengerjakan tugas tersebut, bagaimana tugas tersebut dikelompokkan,

siapa yang melapor ke siapa, dan di mana keputusan-keputusan dibuat.

3) Kepemimpinan (leading)

Proses yang mencakup pemberian motivasi karyawan, pengaturan orang,

pemilihan saluran komunikasi yang paling efektif dan penyelesaian

konflik.

12  

  

4) Pengendalian (controlling)

Memantau aktivitas untuk memastikan aktivitas tersebut diselesaikan

seperti yang telah direncanakan dan membetulkan penyimpangan-

penyimpangan yang signifikan.

2.1.1.3 Peran Manajemen

Menurut Robbins dan Judge (2008:7-8), yang mengambil penjelasan dari

Mintzberg menyimpulkan bahwa manajer melakukan sepuluh peran atau

rangkaian perilaku yang berbeda dan saling berkaitan erat. Seperti yang

digambarkan dalam Tabel 2.1, kesepuluh peran ini dapat dikelompokkan sebagai

berikut:

1) Peran Antarpersonal

Semua manajer diharuskan melakukan tugas-tugas terkait seremonial dan

bersifat simbolis, ia berperan sebagai tokoh utama (figurehead). Semua

manajer memiliki peran kepemimpinan. Peran ini mencakup perekrutan,

pelatihan, pemberian motivasi, dan pendisiplinan karyawan. Peran ketiga

dalam pengelompokan antarpersonal adalah peran penghubung. Mintzberg

mendeskripsikan aktivitas ini sebagai hubungan dengan individu luar yang

memberikan informasi kepada manajer tersebut.

2) Peran Informasional

Semua manajer, sampai pada tingkat tertentu, mengumpulkan informasi

dari organisasi-organisasi dan institusi luar. Mintzberg menyebut hal ini

sebagai peran pemantau. Para manajer juga bertindak sebagai penyalur

13  

  

untuk meneruskan informasi ini kepada anggota organisasional. Hal ini

disebut sebagai peran penyebar. Selain itu, manajer bertindak selaku juru

bicara ketika mereka mewakili organisasi di hadapan pihak luar.

3) Peran Pengambilan Keputusan

Mintzberg mengidentifikasikan empat peran yang terkait pengambilan

keputusan. Dalam peran kewirausahaan, para manajer memulai dan

mengawasi proyek-proyek baru yang akan meningkatkan kinerja

organisasi mereka. Sebagai penyelesai masalah, manajer melakukan

tindakan korektif untuk menyelesaikan berbagai masalah yang tidak

terduga. Sebagai pengalokasi sumber daya, manajer bertanggung jawab

menyediakan sumber daya manusia, fisik dan moneter. Terakhir, manajer

memainkan peran negosiator, dimana mereka mendiskusikan berbagai

masalah dan tawar-menawar dengan unit-unit lain demi keuntungan unit

mereka sendiri. Peranan manajerial menurut Mintzberg dapat lebih ringkas

dijelaskan pada Tabel 2.1, sebagai berikut:

Tabel 2.1 Peran-peran Manajerial

PERAN DESKRIPSI Antarpersonal

Tokoh Utama Pemimpin simbolis; diwajibkan melakukan sejumlah tugas rutin dari sebuah lembaga hukum atau sosial

Kepemimpinan Bertanggung jawab memotivasi dan mengarahkan karyawan

Penghubung Mempertahankan jaringan koneksi luar yang memberikan pertolongan dan informasi

Informasional Pemantau Menerima berbagai informasi;

14  

  

bertindak sebagai pusat saraf informasi internal dan eksternal organisasi

Penyebar Meneruskan informasi yang diterima dari orang luar atau karyawan lain kepada anggota organisasi

Pengambilan Keputusan Kewirausahaan Mencari peluang dalam organisasi

dan lingkungannya serta memprakasai proyek-proyek untuk membuat perubahan.

Penyelesai Masalah Bertanggung jawab atas tindakan korektif ketika organisasi menghadapi gangguan penting yang tidak terduga

Pengalokasi Sumber Daya Membuat atau menyetujui keputusan-keputusan organisasi yang signifikan

Negosiator Bertanggung jawab mewakili organisasi dalam negoisasi-negoisasi besar

Sumber: Robbins dan Judge, 2008:7-8

2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2008:1), manajemen sumber daya manusia

merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiaannya pada

pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi.

Manajemen sumber daya manusia menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan

(asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik, jadi manajemen sumber

daya manusia sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-

tujuan yang telah ditetapkan.

15  

  

Menurut Robbins (2006:67), manajemen sumber daya manusia adalah

mengenai penggunaan karyawan secara organisasional untuk mendapatkan atau

memelihara keunggulan kompetitif terhadap para pesaing.

Menurut Samsudin (2006:22), manajemen sumber daya manusia adalah suatu

kegiatan pengelolaan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian,

pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi atau

perusahaan bisnis.

Menurut Susilo (2002:4), manajemen sumber daya manusia adalah proses

sistematis untuk mencapai tujuan-tujuan pengelolaan sumber daya manusia dalam

rangka mendukung pencapaian tujuan organisasi. Manajemen sumber daya yang

efektif mengharuskan manajer menemukan cara terbaik dalam mempekerjakan

orang-orang yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.

Kemudian masih menurut Samsudin (2006:23), terdapat hal yang esensial dan

manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan dan pendayagunaan secara

penuh dan berkesinambungan terhadap sumber daya manusia yang ada sehingga

mereka dapat bekerja secara optimal, efektif, dan produktif dalam mencapai

tujuan organisasi atau perusahaan. Menurut Samsudin (2006:23) juga menjelaskan

bahwa terdapat empat hal penting berkenaan dengan manjemen sumber daya

manusia adalah sebagai berikut:

1) Penekanan yang lebih dari biasanya tehadap pengintegrasian berbagai

kebiajakan sumber daya dengan perencanaan.

16  

  

2) Tanggung jawab pengelolaan sumber daya manusia yang tidak lagi

menjadi tanggung jawab manajer khusus, tetapi manajemen secara

keseluruhan.

3) Adanya perubahan dari hubungan serikat pekerja manajemen yang

menjadi hubungan manajemen karyawan.

4) Terdapat aksentuasi pada komitmen utnuk melatih para manajer agar dapat

berperan optimal sebagai penggerak dan fasilitator.

Maka dapat disimpulkan bahwa, manajemen sumber daya manusia menjadi hal

yang penting untuk dilakukan perusahaan demi memaksimalkan dan menjaga

sumber daya manusia yang mereka miliki. Oleh karena itu, pada era global seperti

dewasa ini, aktivitas pengelolaan sumber daya manusia secara efektif akan

semakin meningkat pada semua jenis dan jenjang organisasi atau perusahaan.

2.1.2.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Samsudin (2006:30), tujuan manajemen sumber daya manusia adalah

memperbaiki kontribusi produktif orang-orang atau tenaga kerja terhadap

organisasi atau perusahaan dengan cara bertanggung jawab secara startegis, etis

dan sosial. Dalam prakteknya, manajemen sumber daya manusia dimulai dari

penerapan tujuan, baik tujuan jangka pendek maupun jangka panjang, tujuan

organisasi maupun tujuan fungsional, hingga target pemasaran. Secara spesifik,

tujuan manajemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi adalah

mengelola dan mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan

misi organisasi, dimana dapat diartikan bahawa semua aktivitas manajemen

17  

  

sumber daya berorientasi pada pengembangan dan pemanfaatan kompetensi

karyawan. Secara sinergis, kompetensi individu akan membentuk kompetensi

kelompok dimana akan mendorong terjadinya pembentukan kompetensi inti

organisasi.

Kesimpulannya, tujuan manajemen sumber daya manusia adalah mengelola

atau mengembangkan kompetensi inti organisasi agar organisasi mampu

menjalankan misi dan mewujudkan visinya melalui pencapaian tujuan-tujuan

organisasi yang direncanakan.

2.1.2.3 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia

Seperti yang digambarkan pada Gambar 2.1, manajemen sumber daya manusia

memainkan peran beberapa peranan bagi organisasi yaitu sebagai berikut:

Sumber: Mathis dan Jackson, 2006: 51

Gambar 2.1 Perbedaan Peran Manajemen SDM

18  

  

1) Peran Administratif

Meliputi aktivitas-aktivitas administrasi, seperti program bantuan

karyawab, administrasi pensiun, pemeriksaan latar belakang/surat

keterangan, administrasi imbalan kerja, perencanaan dan administrasi

kompensasi, dan penanganan persoalan cuti yang terkait dengan urusan

keluarga.

2) Penasihat Karyawan

Profesional-profesional SDM sebagai surat atas persoalan-persoalan

karyawan, biasanya dipandang sebagai petugas moral perusahaan.

Profesional SDM banyak menghabiskan waktu untuk menangani

manajemen krisis SDM yang berhubungan dengan masalah pekerjaan

karyawan maupun masalah yang tidak berkaitan dengan pekerjaan.

3) Operasional

Peran operasional terdiri dari beberapa aktivitas SDM berikut ini.

(1) Pengadaan tenaga kerja (procurement)

Fungsi operasional dari manajemen personalia adalah berupa usaha

untuk memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari personalia yang

diperlukan untuk menyelesaikan sasaran organisasi. Hal-hal yang

dilakukan dalam kaitan ini adalah penentuan sumber daya manusia

yang dibutuhkan dan perekrutannya, seleksi, dan penempatan.

(2) Pengembangan (development)

Pengembangan merupakan peningkatan keterampilan melalui pelatihan

yang perlu utnuk prestasi kerja yang tepat. Kegiatan ini amat penting

19  

  

dan terus tumbuh karena perubahan-perubahan teknologi, reorganisasi

pekerjaan, tugas manajemen yang semakin rumit.

(3) Kompensasi (compensation)

Fungsi ini dirumuskan sebagai balas jasa yang memadai dan layak

kepada personalia untuk sumbangan mereka kepada tujuan organisasi.

(4) Integrasi (integration)

Integrasi merupakan usaha untuk menghasikan suatu rekonsiliasi

(kecocokan) yang layak atas kepentingan-kepentingan perorangan

(individu), masyarakat, dan organisasi.

(5) Pemeliharaan (maintenance)

Pemeliharaan merupakan usaha untuk mengabaikan angkatan kerja

yang mempunyai kemauan dan mampu untuk bekerja. Terpeliharanya

kemauan untuk bekerja sangat dipengaruhi oleh komunikasi dengan

para karyawan, keadaan jasmani (fisik) karyawan, dan kesehatan serta

keselamatan kerja.

(6) Pemutusan hubungan kerja (separation)

Jika fungsi pertama manajemen personalia adalah untuk mendapatkan

karyawan, adalah logis bahwa fungsi terakhir adalah memutuskan

hubungan kerja dan mengembalikan orang-orang tersebut kepada

masyarakat. Organisasi bertanggung jawab untuk melaksanakan proses

pemutusan hubungan kerja sesuai dengan persyaratan-persyaratan

yang telah ditentukan, dan menjamin bahwa warga masyarakat yang

dikembalikan itu berada dalam keadaan yang sebaik mungkin.

20  

  

4) Startegis

SDM harus berfokus pada implikasi jangka panjang dari persoalan SDM

dan berperan sebagai rekan bisnis strategis perusahaan.

Menurut Hasibuan (2003:14), manajemen adalah fungsi yang berhubungan

dengan mewujudkan hasil tertentu melalui kegiatan orang-orang. Hal ini berarti

bahwa sumber daya manusia berperan penting dan dominan dalam manajemen.

Manajemen Sumber Daya Manusia mengatur dan menetapkan program

kepegawaian yang mencakup masalah-masalah sebagai berikut:

1) Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif

sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job

specification, job requirement, dan job evalution.

2) Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan

asas the right man in the right place and the right man in the right job.

3) Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan

pemberhentian.

4) Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa

yang akan datang.

5) Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan

perkembangan perusahaan pada khususnya.

6) Memonitor dengan cermat undang-undang perburuan dan kebijaksanaan

pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.

7) Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.

8) Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi karyawan.

21  

  

9) Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.

10) Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesaingannya.

Peranan manajemen sumber daya manusia diakui sangat menentukan bagi

terwujudnya tujuan, tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan

rumit. Tenaga kerja manusia selain mampu, cakap, dan terampil, juga tidak kalah

pentingnya kemuan dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efesien.

Kemampuan dan kecakapan kurang berarti jika tidak diikuti moral kerja dan

kedisiplinan karyawan dalam mewujudkan tujuan.

2.1.3 Kepuasan Kerja (Job Satisfaction)

2.1.3.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Menurut Mathis dan Jackson (2006:121), kepuasan kerja (job satisfaction)

merupakan suatu keadaan emosional yang positif yang didapat hasil dari evaluasi

pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan kerja muncul ketika harapan

seseorang tidak terpenuhi. Sebagai contoh, apabila seorang karyawan

mengharapkan kondisi kerja yang bersih dan aman atas pekerjaan tersebut,

karyawan itu cenderung tidak puas apabila tempat kerjanya kotor dan berbahaya.

Menurut Robbins (2003:91) adalah sikap umum yang ditunjukkan seorang

individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi

menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaan itu, seseorang yang tidak puas

dengan pekerjaannya menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaan itu.

Menurut Robbins (2008:99), kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu

perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi

22  

  

karakteristiknya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki

perasaan-perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara seseorang yang

tidak puas memliki perasaan-perasaan yang negatif tentang pekerjaan tersebut.

Maka dapat disimpulkan bahwa, kepuasan kerja adalah sikap, perasaan, dan

keadaan emosional seseorang terhadap pekerjaannya yang dimana ketidakpuasan

pekerjaan akan berdampak negatif pada pekerjaan yang dilakukannya.

2.1.3.2 Dimensi Kepuasan Kerja

Dimensi yang menentukan kepuasan kerja karyawan menurut Robbins

(2002:149-150) yaitu sebagai berikut :

1) Kerja yang secara mental menantang, karyawan cenderung lebih menyukai

pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk

menggunakan keterampilan dan kemampuan yang masih mereka miliki,

menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa

baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara menantang.

Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu

banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi

tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami

kesenangan dan kepuasan.

2) Imbalan yang pantas. Para karyawan menginginkan sistem upah dan

kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan

dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai asil

yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu

23  

  

dan standar pengupahan komunitas kemungkinan besar akan dihasilkan

kepuasan.

3) Kondisi kerja yang mendukung. Karyawan peduli akan klingkungan kerja

baik untuk kenyamanan pribadi maupun memudahkan mengerjakantugas

yang baik, seperti kondisi fisik kerja yang nyaman dan aman, pemberian

diktat untuk memudahkan karyawan dalam mengerjakan tugasnya dengan

baik.

4) Rekan kerja yang mendukung. Bagi kebanyakan karywan, kerja juga

mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah

mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dari mendukung

menghantar kepada kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan juga

merupakan determinan utama dari kepuasan.

2.1.3.3 Dampak Ketidakpuasan Kerja

Menurut Robbins dan Judge (2008:111-112), ada konsekuensi ketika karyawan

menyukai pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi ketika karyawan tidak

menyukai pekerjaan mereka. Sebuah kerangka teoritis (kerangka keluar-pengaruh-

kesetiaan-pengabdian) sangat bermanfaat dalam memahami konsekuensi dari

ketidakpuasan. Dalam bagan berikut menunjukkan empat respons kerangka

tersebut, yang berbeda dari satu sama lain bersama dengan dua dimensi:

konstruktif/destruktif dan aktif/pasif. Respon-respon tersebut didefinisikan

sebagai berikut :

24  

  

1) Keluar (exit): perilaku yang ditunjukan untuk meninggalkan organisasi

termasuk mencari posisi baru dan mnegundurkan diri.

2) Aspirasi (voice): secara aktif dan kontruktif berusaha memperbaiki kondisi,

termasuk menyarankan perbaikan, mendisuksikan masalah dengan atasan, dan

beberapa bentuk aktivitas serikat kerja.

3) Kesetiaan (loyalty): secara pasif tetapi optimis menunggu membaiknya

kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman

eksternal dan mempercayai organisasi dan manajernya untuk “melakukan hal

yang benar”.

4) Pengabdian (neglect): secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk,

termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus-menerus kurangnya

usaha, dan meningkatnya angka kesalahan.

Perilaku keluar dan pengabdian mencakup variabel-variabel kinerja,

produktivitas, ketidakhadiran, dan perputaran karyawan. Model ini juga

mengembangkan respon karyawan untuk mencakup aspirasi dan kesetiaan

perilaku konstruktif yang memungkinkan individu untuk menoleransi situasi yang

tidak menyenangkan atau membangkitkan kondisi kerja yang memuaskan. Hal ini

membantu kita memahami bagaimana situasi, seperti yang terkadang dijumpai di

antara para pekerja yang membentuk serikat kerja, untuk siapa kepuasan kerja

yang rendah diiringi dengan perputaran karyawan yang rendah. Anggota serikat

kerja sering mengungkapkan ketidakpuasan melalui prosedur keluhan atau

negosiasi kontrak formal. Mekanisme suara ini memungkinkan anggota serikat

25  

  

kerja untuk meneruskan pekerjaan mereka sambil meyakinkan diri mereka sendiri

bahwa mereka berupaya memperbaiki situasi.

Sumber: Robbins dan Judge (2008: 111-112) Gambar 2.2 Kudran Respons-respons terhadap Ketidakpuasan Kerja

2.1.4 Komitmen Organisasional (Organizational Commitment)

2.1.4.1 Pengertian Komitmen Organisasional

Menurut Mathis Dan Jackson (2006:122), komitmen organisasi adalah tingkat

sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta

berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi tersebut. Berbagai studi

menunjukkan bahwa orang-orang yang relatif puas dengan pekerjaannya akan

sedikit lebih berkomitmen terhadap organisasi. Karyawan yang tidak puas dengan

 

      KELUAR

   

       APIRASI

 

PENGABDIAN       KESETIAAN

26  

  

pekerjaannya atau yang tidak berkomitmen terhadap organisasi memiliki

kemungkinan yang lebih besar untuk meninggalkan organisasi, mungkin lewat

ketidakhadiran atau perputaran secara permanen.

Menurut Robbins dan Coulter (2006:57), komitmen organisasi dapat

didefinisikan sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada

tujuan-tujuan suatu organisasi tertentu dan berharap untuk dapat memelihara

keanggotaan dalam organisasi tersebut.

Maka dapat disimpulkan, bahwa komitmen organisasi didefinisikan sebagai

keadaan psikologis individu yang berhubungan dengan keyakinan dan keinginan

kuat pada penerimaan tujuan-tujuan organisasi demi memelihara keanggotaannya

dalam suatu organisasi.

2.1.4.2 Dimensi Komitmen Organisasional

Meyer dan Allen menggolongkan multidimensi dari komitmen organisasi

menjadi tiga komponen model, dan ketiga model tersebut akan digunakan dalam

penelitian komitmen organisasional yaitu (Luthans, 2006:249-250):

1) Komitmen afektif (affective commitment) adalah suatu pendekatan

emosional dari individu dalam keterlibatan dengan organisasi, sehingga

individu akan merasa dihubungkan dengan organisasi, berkaitan dengan

emosional, identifikasi dan keterlibatan karyawan didalam suatu

organisasi.

2) Komitmen berkelangsungan (continuance commitment) adalah hasrat yang

dimiliki oleh invidu didasarkan pada persepsi tentang kerugian yang akan

27  

  

dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi, sehingga individu merasa

membutuhkan untuk dihubungkan dengan organisasi.

3) Komitmen normatif (normative commitment) adalah perasaan-perasaan

pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi dan

tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan.

2.1.5 Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan kontribusi individu

yang dalam melebihi tuntutan peran di tempat kerja dan di-reward oleh perolehan

kinerja tugas. OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong

orang lain, menjadi volunter untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-

aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku-perilaku ini

menggambarkan “nilai tambah karyawan.”

Organizational Citizenship Behavior (OCB) atau kewarganegaraan

organisasional sangat terkenal dalam perilaku organisasi saat pertama kali

diperkenalkan sekitar 20 tahun yang lalu dengan dasar teori disposisi/ kepribadian

dan sikap kerja. Dasar kepribadian untuk OCB merefleksikan ciri/trait predisposes

karyawan yang kooperatif, suka menolong, perhatian, dan sungguh-sungguh.

Sedangkan dasar sikap mengindikasikan bahwa karyawan terlibat dalam OCB

untuk membalas tindakan organisasi (Luthans, 2006:251). Sehingga dapat

disimpulkan bahwa OCB merupakan perilaku organisasi yang mencakup faktor

kepribadian dan sikap kerja sebagai dasar utama, seperti dapat dilihat pada

Gambar 2.3 berikut ini.

28  

  

Gambar 2.3 Dasar Teori OCB

Menurut Robbins dan Coulter (2007:52), Perilaku Kewarganegaraan

Organisasional merupakan perilaku bijaksana yang bukan bagian dari pekerjaan

resmi karyawan tetapi dengan adanya perilaku ini dapat membuat organisasi

menjadi efektif.

OCB adalah tipe spesial dari kebiasaan kerja yang mendefinisikan sebagai

perilaku individu yang sangat menguntungkan untuk organiasai dan merupakan

kebebasan memilih, secara tidak langsung atau secara eksplisit diakui oleh sistem

penghargaan formal (Hoffman, 2007). Berdasarkan pendapat Saragih dan Joni

(2007) OCB merupakan perilaku yang membangun, tetapi tidak termasuk dalam

job description formal karyawan.

Berdasarkan pendapat Saragih, Susanti R dan Joni (2007) OCB merupakan

perilaku sukarela individu yang sangat menguntungkan bagi organisasi di luar job

description formal karyawan

29  

  

Menurut Budiharjo (2004) mengemukakan bahwa OCB memiliki

karakteristik perilaku sukarela/extra-role behavior yang tidak termasuk dalam

uraian jabatan, perilaku span/tanpa saran atau perintah tertentu, perilaku yang

bersifat menolong, serta perilaku yang tidak mudah terlihat serta dinilai melalui

evaluasi kinerja.

Organisasi membutuhkan karyawan yang bergabung dalam perilaku-perilaku

“kewarganegaraan yang baik” seperti membuat pernyataan-pernyataan yang

konstruktif tentang kelompok kerja dan organisasi mereka, membuat yang lain

dalam tim mereka, sukarela melakukan kegiatan-kegiatan tambahan, menghindari

konflik-konflik yang tidak perlu, menunjukkan perhatian pada properti organisasi,

menghargai semangat dan juga kaidah dan aturan tersurat, dan bersedia mentolerir

gangguan dan kerugian-kerugian yang berkaitan dengan pekerjaan yang tidak

tetap (Robbins,2003:13).

Sehingga, penulis menyimpulkan OCB sebagai suatu perilaku karyawan yang

dimana karyawan melakukan hal-hal diluar jabatan formal mereka dengan rasa

sukarela sehingga memberikan dampak positif bagi perusahaan

Menurut Organ (Purba dan Seniati, 2004:106), OCB terdiri dari lima dimensi :

1. Alturism, yaitu perilaku membantu meringankan pekerjaan yang ditunjukan

kepada individu lain dalam suatu organisasi, misalnya membantu rekan kerja

yang tidak sehat.

2. Courtesy, yaitu membantu teman kerja mencegah timbulnya masalah

sehubungan dengan pekerjaannya dengan cara memberi konsultasi dan

30  

  

informasi serta menghargai kebutuhan mereka, atau memahami dan berempati

walaupun saat dikritik.

3. Sportsmanship, yaitu toleransi pada situasi yang kurang ideal di tempat kerja

tanpa mengeluh ikut menanggung kegagalan proyek tim yang mungkin akan

berhasil dengan mengikuti nasihat anggota.

4. Civic virtue, yaitu terlibat dalam kegiatan-kegiatan organisasi dan peduli pada

kelangsungan hidup organisasi, misalnya rela mewakili perusahaan untuk

program bersama.

5. Conscientiousness, yaitu melakukan hal-hal yang menguntungkan organisasi,

misalnya mematuhi peraturan-peraturan di organisasi dan bersedia lembur

untuk menyelesaikan proyek.

Bukti menunjukkan bahwa organisasi-organisasi tersebut yang memiliki

karyawan yang memiliki OCB tinggi berkinerja melebihi organisasi-organisasi

yang tidak memiliki karyawan. Akibatnya, perilaku organisasi itu berhubungan

dengan OCB sebagai varibael bergantung (Robbins, 2003:30). Sehingga, manajer

sekarang sangat bijaksana bukan hanya dalam mencoba meningkatkan kepuasan

kerja dan komitmen organisasi, tetapi juga OCB karyawan mereka (Luthans,

2006:251).

2.1.5.1 Motif yang Mendasari OCB

Seperti halnya sebagian besar perilaku yang lain, OCB ditentukan oleh banyak

hal, artinya tidak banyak penyebab tunggal dalam OCB. Sesuatu yang masuk akal

bila kita menerapkan OCB secara rasional. Salah satu pendektan motif dalam

31  

  

perilaku organisasi berasal dari kajian McClelland dan rekan-rekannya, Menurut

McClelland, manusia memiliki tiga tingkatan motif (Hardaningtyas, 2005:14):

• Motif berprestasi, mendorong orang untuk menunjukkan suatu standard

keistimewaan (excellence), mencari prestasi dari tugas, kesempatan atau

kompetisi.

• Motif afiliasi, mendorong orang untuk mewujudkan, memelihara, dan

memperbaiki hubungan dengan orang lain.

• Motif kekuasaan, mendorong orang untuk mencari situasi di mana mereka

dapat mengontrol pekerjaan atau tindakan orang lain.

Kerangka motif berprestasi, afiliasi, dan kekuasaan telah diterapkan untuk

memahami OCB guna memahami orang menunjukkan OCB. Gambar 2.4

menunjukkan model OCB yang didasari oleh suatu motif.

Paradigman 1 : OCB dan Motif Berprestasi

OCB dianggap sebagai alat untuk berprestasi tugas (task accomplishment).

Ketika prestasi menjadi motif, OCB muncul karena perilaku tersebut dipandang

perlu untuk kesuksesan tugas tersebut. Perilaku seperti menolong orang lain,

membicarakan perubahan dapat mempengaruhi orang lain, berusaha tidak

mengeluh, berpartisipasi dalam rapat unit perubahan hal-hal yang dianggap kritis

terhadap keseluruhan prestasi tugas, proyek tujuan atau misi. Singkatnya,

karyawan memiliki motivasi berprestasi memandang tugas dari perspektif yang

lebih menyeluruh. Hal-hal kecil membentuk OCB benar-benar dianggap sebagai

kunci untuk kesuksesan.

32  

  

Gambar 2.4 Motif OCB

Hasil OCB terletak pada usaha pribadi seseorang secara umum – menolong

karyawan lain mempercepat performance tugas, berkomunikasi membawa

apresiasi langsung mendukung strategi yang lebih baik. Dengan mewujudkan

OCB mungkin meningkatkan derajat kepuasan intrinsik. Namun karyawan yang

berorientasi pada prestasi akan menunjukkan OCB seolah-olah hal ini dibutuhkan

untuk kesukesasan tugas. Mereka termotivasi untuk memperbaiki kinerja di masa

mendatang dan berusaha keras untuk sukses. Tapi mereka juga membutuhkan

perlakuan yang adil dan penuh perhatian dari manajer maupun orang lain. Ketika

feedback tidak memberikan yang diharapkan, tidak akurat atau tidak adil, ada

kemungkinan mereka akan kehilangan ketertarikan untuk menampilkan OCB.

OCB 

Motif Berprestasi Dengan OCB berarti :

♦ Kesempurnaan tugas ♦ Kesuksesan organisasi

Motif AfiliasiDengan OCB berarti : 

♦ Pembentukan dan pemeliharaan relasi  

♦ Penerimaan dan persetujuan  

Motif KekuasaanDengan OCB berarti : 

♦ Mendapat kekuasaan dan status ♦ Menunjukkan kesan positif  

33  

  

Menurut Bateman dan Organ, paradigma ini mendukung kepuasan kerja atau

keadilan sebagai antesedens OCB (Hardaningtyas, 2005:17). Karyawan yang

berorientasi pada prestasi bertekad untuk menggantikan atau mengerjakan hal-hal

yang membuahkan prestasi atas tugas yang dikerjakannya. Selama orang yang

memiliki motivasi berprestasi tinggi menerima perlakuan atau reward yang adil

dari manajemen, OCB akan terus nampak.

Paradigma 2 : OCB dan Motif Afiliasi

Karyawan yang berorientasi pada afiliasi menunjukkan OCB karena mereka

menempatkan nilai orang lain dan hubungan kerjasama. Istilah sederhananya

adalah karyawan yang “berorientasi pada orang” berusaha melayani orang lain.

Motif afiliasi dipandang sebagai suatu komitmen terhadap pemberian pelayanan

pada orang lain.

Karyawan yang berorientasi pada afiliasi membantu orang lain karena mereka

membutuhkan bantuan, atau menyampaikan suatu informasi karena hal tersebut

menguntungkan penerima. Karyawan tipe ini akan bersungguh-sungguh karena

seseorang (atasan atau pelanggan) membutuhkan mereka. Hasil performance

mereka tidak sebanyak perhatian tentang keuntungan yang diterima orang lain.

Mereka menempatkan prioritas pada OCB, meskipun kadang-kadang merugikan

dirinya.

Karyawan yang berorientasi pada afiliasi akan menunjukkan komitmen

terhadap orang lain dalam organisasi yang termasuk didalamnya ada rekan kerja,

manajer atau supervisor. Perilaku menolong, berkomunikasi, bekerjasama dan

berpartisipasi kesemuanya muncul dari keinginan mereka untuk memilki dan tetap

34  

  

berada dalam kelompok. Selama karyawan tersebut memahami bahwa kelompok

tersebut bernilai, OCB akan tetap berlanjut.

Paradigma 3: OCB dan Motif Kekuasaan

OCB lebih mudah dipahami sebagai perilaku yang berasal dari berbagi motif,

tidak hanya sekedar intensi “altruistic”. Di satu sisi, terdapat perilaku organisasi

yang mendukung organisasi, namun di sisi lain terdapat pelayanan diri (self-

serving). Karyawan yang berorientasi pada kekuasaan menganggap OCB

merupakan alat untuk mendapatkan kekuasaan dan status dengan figur otoritas

dalam organisasi. Tindakan-tindakan OCB disorong oleh suatu komitmen

terhadap agenda karir seseorang.

Karyawan yang berorientasi pada kekuasaan menolong orang lain,

berkomunikasi lintas departemen, atau memberikan masukan dalam proses

organisasi adalah agar dapat terlihat peran kekuasaannya. Selama target figur

otoritas diakui, para pencari kekuasaan termotivasi untuk melanjutkan OCB yang

dianggap sebagai bentuk dari modal politis. Mereka mengiventasikan modalnya

dengan menampilkan OCB dan membangun landasan untuk kekuasan mereka

melalui OCB. Karyawan yang berorientasi pada kekuasaan memiliki self-monitor

yang lebih tinggi. Mereka akan cepat belajar, mengkalkulasi kesempatan perilaku

mereka, kemudian berjuang untuk organisasi tersebut membantu mereka

mencapai agenda pribadi mereka.

2.1.5.2 Manfaat OCB dalam Perusahaan

35  

  

Dari hasil-hasil penelitian mengenai OCB, dapat disimpulkan hasil manfaat

OCB, sebagai berikut (Hardaningtyas, 2005):

1. OCB meningkatkan produktivitas rekan kerja

• Karyawan yang menolong rekan kerja akan mempercepat penyelesaian

tugas rekan kerjanya, dan pada gilirannya meningkatkan produktivitas

rekan tersebut.

• Seiring berjalannya waktu, perilaku membantu yang ditunjukkan

karyawan akan membantu menyebarkan best practice ke seluruh unit

kerja atau kelompok.

2. OCB meningkatkan produktivitas manajer

• Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue akan membantu

manajer mendapatkan saran dan atau umpan balik yang berharga dari

karyawan tersebut untuk meningkatkan efektivitas unit kerja.

• Karywan yang sopan dan menghindari konflik dengan rekan kerja akan

menolong manajer terhindar dari krisis manajemen.

3. OCB menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara

keseluruhan.

• Jika karyawan saling tolong-menolong dalam menyelesaikan masalah

dalam suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer,

konsekuensinya manajer dapat memakai waktunya untuk melakukan

tugas lain, seperti membuat perencanaan bagi organisasi.

• Karyawan yang menampilkan conscentioussness yang tinggi hanya

membutuhlan pengawasan minimal dari manajer sehingga manajer dapat

36  

  

mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, ini

berarti lebih banyak waktu yang diperoleh manajer untuk melakukan

tugas yang lebih penting.

• Karyawan lama yang membantu karyawan baru dalam pelatihan dan

melakukan orientasi kerja akan membantu organisasi mengurangi biaya

untuk keperluan tersebut.

• Karyawan yang menampilkan perilaku sportsmanship akan sangat

menolong manajer tidak menghabiskan waktu terlalu banyak untuk

berurusan dengan keluhan-keluhan kecil karyawan.

4. OCB membantu menghemat energi sumber daya yang langka untuk

memelihara fungsi kelompok.

• Keuntungan dari perilaku menolong adalah meningkatkan semangat,

moril (morale) dan kerekatan (cohesiveness) kelompok, sehingga anggota

kelompok (atau manajer) tidak perlu menghabiskan energi untuk

pemeliharaan fungsi kelompok.

• Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy terhadap rekan kerja

akan mengurangi konflik dalam kelompok, sehingga waktu yang

dihabiskan untuk menyelesaikan konflik manajemen terbuang.

5. OCB dapat menjadi sarana efektif untuk mengkoordinasikan kegiatan-

kegiatan kelompok kerja .

• Menampilkan perilaku civic virtue (seperti menghadiri dan berpartisipasi

aktif dalam pertemuan di unit kerjanya) akan membantu koordinasi di

37  

  

antara anggota kelompok, yang akhirnya secara potensial meningkatkan

efektivitas dan efesiensi kelompok.

• Menampilkan perilaku courtery (misalnya saling member informasi

tentang pekerjaan dengan anggota tim lain) akan menghindari munculnya

masalah yang membutuhkan waktu dan tenaga untuk diselesaikan.

6. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan

mempertahankan karyawan terbaik.

• Perilaku menolong dapat meningkatkan moril dan kerekatan serta

perasaan saling memiliki di antara anggota kelompok, sehingga akan

meningkatkan kinerja organisasi dan membantu organisasi menarik dan

mempertahankan karyawan yang baik.

• Memberi contoh pada karyawan lain dengan menampilkan perilaku

sportsmanship (misalnya tidak mengeluh karena permasalahan-

permasalahan kecil) akan menumbuhkan loyalitas dan komitmen pada

organisasi.

7. OCB meningkatkan stabilitas kinerja organisasi

• Membantu tugas karyawan yang tidak hadir di tempat kerja atau yang

mempunyai beban kerja berat akan meningkatkan stabilitas (dengan cara

mengurangi variabilitas) dari kinerja unit kerja.

• Karyawan yang conscientiuous cenderung mempertahankan tingkat

kinerja yang tinggi secara konsisten, sehingga mengurangi variabilitas

pada kinerja unit kerja.

38  

  

8. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan

perubahan lingkungan

• Karyawan yang mempunyai hubungan uang dekat dengan pasar dengan

sukarela memberi informasi tentang bagaimana merespon perubahan

tersebut, sehingga organisasi dapat beradaptasi dengan cepat.

• Karyawan yang secara aktif hadir dan berpartipasi pada pertemuan-

pertemuan di organisasi akan membantu menyebabkan informasi yang

penting dan harus diketahui oleh organisasi.

• Karyawan yang menampilkan perilaku conscientiousness (misalnya

kesediaan untuk memikul tanggung jawab baru dan mempelajari keahlian

baru) akan meningkatkan organisasi beradaptasi dengan perubahan yang

terjadi di lingkungannya.

2.1.6 Retensi Karyawan Upaya untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama dalam

banyak organisasi karena berbagai alasan. Mudahnya, dengan perputaran yang

lebih rendah setiap individu yang dipelihara berarti berkurangnya satu organ yang

harus direkrut, diseleksi, dan dilatih. Selain itu, kinerja organisasional dan

individual ditingkatkan dengan kontinuitas karyawan yang mengetahui pekerjaan,

rekan kerja, layanan, dan produk organisasional mereka, serta pelanggan

perusahan tersebut.

2.1.6.1 Faktor Penentu Retensi Karyawan

39  

  

Baik para pemberi kerja maupun para karyawan telah mengetahui bahwa

beberapa bidang umum mempengaruhi retensi karyawan. Apabila komponen

organisasional tertentu diberikan, faktor-faktor yang lain mungkin mempenagruhi

retensi karyawan yang paling penting. Terakhir, rancangan tugas atau faktor kerja

serta hubungan karyawan yang adil dan suportif dengan orang lain dalam

organisasi tersebut memberi kontribusi untuk retensi karyawan.

Menurut Mathis dan Jackson (2006:128-135), ada beberapa faktor penentu

retensi karyawan, yaitu:

1. Komponen Organisasional

Beberapa komponen organisasional mempengaruhi karyawan dalam

memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka.

Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda

mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah.

2. Peluang Karier Organisasional

Survei terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan

bahwa usaha pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi

tingkat retensi karyawan secara signifikan.

3. Penghargaan dan Retensi Karyawan

Pengharagaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja datang dan

membentuk gaji, insentif, dan tunjangan. Menurut banyak survei dan

pengalaman satu hal yang penting terhadap retensi karyawan asalah

mempunyai praktik kompensasi kompetitif.

4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan

40  

  

Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari

tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Beberapa organisasi menemukan

bahwa angka perputaran karyawan yang tinggi dalam beberapa bulan

lamanya pekerjaan sering kali dihubungkan dengan usaha penyaringan

seleksi yang kurang memadai.

5. Hubungan Karyawan

Pola hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi menjadi

faktor yang diketahui dapat mempengaruhi retensi karyawan.

2.1.6.3 Proses Manajemen Retensi Karyawan

Selain menyebitkan faktor penentu retensi karyawan, adalah penting bahwa

para professional SDM dan organisasi mereka mempunyai proses yang digunakan

untuk mengatur retensi para karyawan. Apabila kurang diperhatikan, retensi

karyawan kemungkinan besar tidak berhasil.

Menurut Mathis dan Jakson (2006:136-143), proses manajemen retensi

karyawan terdiri atas:

1. Pengukuran dan penilaian retensi karyawan

Guna memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan

retensi karyawan dan mengurangi perputaran, keputusan manajemen lebih

membutuhkan data dan analsis daripada kesan subjektif dati situasi individual

yang dipilih, atau reaksi terhadap hilangnya beberaqpa orang penting. Oleh karena

itu, adalah penting untuk mempunyai beberapa jenis ukuran dan analisis yang

berbeda. Data yang dapat diukur dan dinilai, terdiri dari:

41  

  

• Analisis pengukuran perputaran

• Biaya perputaran

• Survei karyawan

• Wawancara keluar kerja

2. Intervensi Retensi Karyawan

Berbagai intervensi Sumber Daya Manusia (SDM) dapat dilakukan untuk

memperbaiki retensi karyawan. Perputaran dapat dikendalikan dan dikurangi

dengan beberapa cara, yaitu:

• Proses perekrutan dan seleksi

• Orientasi dan pelatihan

• Kompensasi dan tunjangan

• Perencanaan dan pengembangan karier

• Hubungan karyawan

3. Evaluasi dan Tindak Lanjut

Setelah usaha intervening dilakukan, selanjutnya evaluasi dan tindak lanjut

dapat dilakukan dengan cara:

• Menelaah data perputaran secara tepat

• Memeriksa hasil intervensi

• Menyesuaikan usaha intervensi 2.1.7 Method of Successive Interval (MSI) Analisis statistik parametrik (statistik yang bergantung pada distribusi tertentu

dan yang menetapkan adanya syarat-syarat tertentu tentang parameter populasi

42  

  

seperti pengujian hipotesis dan penaksiran parameter), memerlukan terpenuhinya

persyaratan bahwa skala pengukuran minimal interval, sedangkan bila dari data

penelitian diperoleh data yang memberikan skala pengukuran ordinal (kebanyakan

dalam kasus-kasus penelitian), sehinga agar analisis tersebut dapat dilanjutkan

maka skala pengukuran ordinal harus dinaikkan (ditransformasikan) ke dalam

skala Interval dengan menggunakan Method of Successive Interval (MSI).

Peningkatan skala dari ordinal ke interval ini dilakukan untuk setiap item per

variabel, untuk proses ini digunakan bantuan perangkat lunak Microsoft Ofiice

Excel (http://computerstatistics.blogspot.com/2008/07/methods-successive-

interval-msi.html) .

2.1.7.1 Transformasi Data Ordinal menjadi Interval

Berdasarkan pendapat Riduwan dan Engkos Achmad Kuncoro (2011:30),

mentransformasi data ordinal menjadi data interval gunanya untuk memenuhi

sebagian dari syarat analisis parametrik yang mana data setidak-tidaknya berskala

interval. Teknik transformasi yang paling sederhana dengan menggunakan MSI.

Langkah-langkah transformasi data ordinal ke data interval sebagai berikut:

1. Perhatikan setiap butir jawaban responden dari angket yang disebarkan.

2. Pada setiap butir ditentukan berapa orang yang mendapat skor 1, 2, 3, 4,

dan 5 yang disebut sebagai frekuensi.

3. Setiap frekuensi dibagi dengan banyaknya responden dan hasilnya disebut

proporsi.

43  

  

4. Tentukan nilai proposi kumulatif dengan jalan menjumlahkan nilai proposi

secara berurutan perkolom skor.

5. Gunakan Tabel Distribusi Normal, hitung nilai Z untuk setiap proposi

kumulatif yang diperoleh.

6. Tentukan nilai tinggi densitas untuk setiap nilai Z yang diperoleh (dengan

menggunakan tabel Tinggi Densitas).

7. Tentukan nilai skala dengan menggunakan rumus:

NS = (Density at Lower Limit) – (Density at Upper Limit)

(Area Bellow Upper Limit) – (Area Below Lower Limit)

8. Tentukan nilai transformasi dengan rumus: Y = NS + [1+ NS min ]

2.1.8 Metode Path Analysis

“Path analysis basically examines the direction of relationship through the

postulation of some theoretical relationship betweem variables and then a test to

see if the directiom of these relationships is substantiated by the data” (Salkind,

2009:326). Berdasarkan Wicaksono (2006:152), analisis jalur (path analysis)

merupakan alat analisis yang digunakan untuk menelusuri pengaruh (baik

langsung maupun tidak langsung) variabel bebas (independen) terhadap variabel

tergantung (dependen). Sedangkan berdasarkan Riduwan dan Engkos Achmad

Kuncoro (2011:2), model path analysis digunakan untuk menganalisis pola

hubungan antar variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung

seperangkat variabel bebas (eksogen) terhadap variabel terikat (endogen).

44  

  

Model Path Analysis yang digunakan dalam penelitian ini adalah model

trimming. Model trimming adalah model yang digunakan untuk memperbaiki

suatu model struktur analisis jalur dengan cara mengeluarkan dari model variabel

eksogen yang koefisien jalurnya tidak signifikan (Riduwan dan Engkos Achmad

Kuncoro, 2011:127).

Menurut Riduwan dan Engkos Achmad Kuncoro (2011:115), teknik analisis

jalur ini akan digunakan dalam menguji besarnya sumbangan (kontribusi) yang

ditunjukkan oleh koefisien jalur pada setiap diagram jalur hubungan kausal antara

variabel X1, dan X2 terhadap Y serta dampaknya terhadap Z. Analisis korelasi

dan regresi merupakan dasar dari perhitungan koefisien jalur.

Al Rasyid dalam Sitepu (1994:24) yang dikutip oleh Riduwan dan Engkos

Achmad Kuncoro (2011:115) mengatakan bahwa dalam penelitian sosial tidak

semata-mata hanya mengungkapkan hubungan variabel sebagai terjemahan

statistik dari hubungan antar variabel alami, tetapi terfokus pada upaya untuk

mengungkapkan hubungan kausal antar variabel.

Manfaat lain dari Path Analysis adalah untuk: (1) Penjelasan (explanation)

terhadap fenomena yang dipelajari atau permasalahan yang diteliti; (2) Prediksi

nilai variabel terikat (Y) berdasarkan nilai variabel bebas (X), dan prediksi dengan

path analysis ini bersifat kualitatif; (3) Faktor determinan yaitu penentuan variabel

bebas (X) mana yang berpengaruh dominan terhadap variabel terikat (Y), juga

dapat digunakan untuk menelususri mekanisme (jalur-jalur) pengaruh variabel

bebas (X) terhadap variabel terikat (Y); (4) Pengujian model, menggunakan

theory trimming, baik untuk uji reliabilitas (uji kejegan) konsep yang sudah ada

45  

  

ataupun uji pengembangan konsep baru (Riduwan dan Engkos Achmad Kuncoro,

2011:2).

2.1.8.1 Asumsi-asumsi Path Analysis

Asumsi-asumsi dalam Path Analysis berdasarkan Riduwan dan Engkos

Achmad Kuncoro (2011:2-3):

1. Hubungan antar variabel adalah bersifat linier, adaptif, dan bersifat

normal.

2. Hanya sistem aliran kausal ke satu arah, artinya tidak ada kausalitas yang

berbalik.

3. Variabel terikat (endogen) minimal dalam skala ukur interval dan ratio.

4. Menggunakan sample probability sampling, yaitu teknik pengambilan

sample untuk memberikan peluang yang sama pada setiap anggota

populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel.

5. Observed variable diukur tanpa kesalahan (instrumen pemgukuran valid

dan reliabel), artinya variabel yang diteliti dapat diobservasi secara

langsung.

6. Model yang dianalisis dispesifikasikan (diidentifikasi) dengan benar

berdasarkan teori-teori dan konsep-konsep yang relevan, artinya model

teori yang dikaji atau diuji dibangun berdasarkan kerangka teoritis tertentu

yang mampu menjelaskan hubungan kausalitas antar variabel yang diteliti.

2.1.8.2 Langkah-langkah Pengujian Path Analysis

46  

  

Berdasarkan pendapat Riduwan dan Engkos Achmad Kuncoro (2011:116-118)

ada beberapa langkah pengujian path analysis yaitu sebagai berikut:

1. Merumuskan hipotesis dalam persamaan struktural

Struktur : Y = Pyx1X1 + Pyx2X2 + Py1

2. Menghitung koefisien jalur yuang didasarkan pada koefisien regresi

a. Gambarkan diagram jalur lengkap, tentukan sub-sub strukturnya dan

rumuskan persamaan strukturalnya yang sesuai hipotesis yang diajukan.

Hipotesis: naik turunnya variabel endogen (Y) dipengaruhi secara

signifikan oleh variabel eksogen (X1 dan X2).

b. Menghitung koefisien regresi untuk struktur yang telah dirumuskan.

Hitung koefisien regresi untuk struktur yang telah dirumuskan:

Persamaan regresi ganda: Y = a +b1X1 + b2X2 + ε1

Pada dasarnya koefisien jalur (path) adalah koefisien regresi yang

distrandarkan yaitu koefisien regresi yang dihitung dari basis data yang

telah diset dalam angka baku atau Z-score (data yang diset dengan nilai

rata-rata = 0 dan standar deviasi = 1). Koefisien jalur yang distandarkan

(standardized path coefficient) digunakan untuk menjelaskan besarnya

pengaruh (bukan memprediksi) variabel bebas (eksogen) terhadap variabel

lain yang diberlakukan sebagai variabel terikat (endogen).

Khusus untuk program SPSS menu analisis regresi, koefisien part ditunjukkan

oleh output yang dinamakan Coefficient yang dinyatakan sebagai Standardized

Coefficient atau dikenal dengan nilai Beta. Jika ada diagram jalur sederhana

mengandung satu unsur hubungan antara variabel eksogen dengan variabel

47  

  

endogen, maka koefisien part-nya adalah sama dengan koefisien korelasi r

sederhana.

3. Menghitung koefisien jalur secara simultan (keseluruhan)

a. Kaidah pengujian signifikan secara manual: Menggunakan table F

F = (n – k – 1) R2 YXK

K (1 – R2 YXK)

Keterangan:

n = jumlah sampel

k = jumlah variabel eksogen

R2 YXK = Rsquare

Jika F hitung ≥ F table, maka Ho ditolak atau Ha diterima yang artinya signifikan

Jika F hitung ≤ F table, maka Ho diterima yang artinya tidak signifikan

Dengan taraf signifikan ( α ) = 0.05

Carilah nilai F table mengguinakan table F dengan rumus :

F table = {(1- α) (dk = k), (dk = n-k-1)} atau F{(1- α)(v1 = k),(v2 = n-k-1)}

Cara mencari F table: nilai (dk = k) atau v1 disebut nilai pembilang

nilai (dk = n-k-1) atau v2 disebut nilai penyebut

b. Kaidah pengujian signifikan: Program SPSS

• Jika nilai probabilitas 0.05 lebih kecil atau sama dengan nilai

probabilitas Sig atau [0.05 ≤ Sig], maka Ho diterima dan Ha ditolak,

artinya tidak signifikan.

48  

  

• Jika nilai probabilitas 0.05 lebih besar atau sama dengan nilai

probabilitas S ig atau [0.05 ≥ Sig], maka Ho ditolak dan Ha diterima,

artinya signifikan.

4. Menghitung koefisien jalur secara individu

Secara individual uji statistik yang digunakan uji t ynag dihitung dengan

rumus (Schumacker & Lomax, 1996:44. Kusnendi, 2005:12)

t k = Pk ;( dk = n – k -1 )

se Pk

Keterangan :

Statistik sepX1 diperoleh dari hasil komputasi pada SPSS untuk analisis regresi

setelah data ordinal ditransformasikan ke interval.

Selanjutnya untuk mengetahui signifikan analisis jalur bandingan antara nilai

probabilitas 0.05 dengan nilai probabilitas Sig dengan dasar pengambilan

keputusan sebagai berikut :

• Jika nilai probabilitas 0.05 lebih kecil atau sama dengan nilai

probabilitas Sig atau [0.05 ≤ Sig], maka Ho diterima dan Ha ditolak,

artinya tidak signifikan.

• Jika nilai probabilitas 0.05 lebih besar atau sama dengan nilai

probabilitas Sig atau [0.05 ≥ Sig], maka Ho ditolak dan Ha diterima,

artinya signifikan.

49  

  

2.1.8.3 Gambar-gambar Hubungan antar Model Variabel Path Analysis

Sumber: Riduwan dan Engkos Achmad Kuncoro (2011:129) Gambar 2.5 Jenis Umum Model Path Analysis

Sumber: Riduwan dan Engkos Achmad Kuncoro (2011:129) Gambar 2.6 Hubungan Struktur X1, X2 dan Y terhadap Z

Sumber: Riduwan dan Engkos Achmad Kuncoro (2011: 125)

Gambar 2.7 Diagram Jalur Hubungan Kausal Empiris X1 dan X2 terhadap Y

50  

  

2.1.9 Pengerian Regresi

Menurut Riduwan dan Engkos Achmad Kuncoro (2011:83), regresi adalah

suatu proses yang memperkirakan secara sistematis tentang apa yang paling

mungkin terjadi di masa yang akan datang berdasarkan informasi masa lalu dan

sekarang yang dimiliki agar kesalahannya dapat diperkecil. Regresi dapat juga

diartikan sebagai usaha memprediksi perubahan. Jadi, regresi mengemukakan

tentang keingintahuan apa yang terjadi di masa depan untuk memberikan

kontribusi menentukan keputusan terbaik.

Kegunaan regresi dalam penelitian salah satunya adalah untuk meramalkan

(memprediksi) variabel terikat (Y) apabila variabel bebas (X) diketahui. Regresi

sederhana dapat dianalisi karena didasari oleh hubungan fungsional atau

hubungan sebab akibat (kausal) variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y).

2.1.9.1 Regresi Linear Berganda

Menurut Santoso (2002:164), analisis regresi dilakukan untuk melihat

pengaruh suatu variabel bebas (independent variable) terhadap variabel terikat

(dependent variable). Tujuan lain dilakukannya analisis regresi adalah untuk

menaksir besarnya efek kuantitatif suatu kejadian terhadap kejadian lain. Analisis

regresi dimana hanya terdapat lebih dari satu variabel bebas disebut sebagai

regresi linier berganda (multiple regression). Bentuk umum persamaan linear

berganda adalah:

Y = b0 + b1x1 + b2x2 + … + bk xk

Keterangan:

51  

  

Y = variabel terikat (dependent variable)

1 2 , ,…, k x x x = variabel bebas (independent variable)

1 2 , ,…, k b b b = koefisien regresi

Dalam penelitian ini menggunakan teknik regresi linear berganda (multiple

regression). Regresi linear berganda adalah regresi dimana terdapat lebih dari

satu variabel bebas. Dari teknik regresi linear berganda ini akan diketahui apakah

ada pengaruh secara bersama-sama variabel bebas yang ada terhadap variabel

terikat. Model regresi linear berganda untuk penelitian ini adalah sebagai berikut:

Y = a + b1x1 +b2x2

Keterangan:

Y = Organizational Citizenship Behavior (OCB)

X1 = Kepuasan Kerja

X2 = Komitmen Organisasi

2.1.10 Pengertian Korelasi

Kolerasi adalah asosiasi (hubungan) antara variabel-variabel yang diminat,

apakah data sampel yang ada menyediakan bukti cukup bahwa ada kaitan antara

variabel-variabel dalam populasi asal sampel, jika ada hubungan, seberapa kuat

hubungan antara variabel tersebut. Keeratan hubungan itu dinyatakan dengan

nama koefisien korelasi atau bias disebut korelasi saja. Perlu dicatat bahwa dalam

kolerasi itu kita belum menentukan dengan pasti variabel independent dan

dependent-nya seperti yang kita lakukan dalam analisis regresi (Modul Praktikum

Laboratorium Statistik Manajemen, Universitas Bina Nusantara 2007).

52  

  

Korelasi digunakan untuk mengetahui erat tidaknya hubungan antar variabel.

Apabila ternyata hasil analisis menunjukkan hubungan yang cukup erat, maka

anlisis dilanjutkan ke analisis regresi sebagai alat meramalkan (forecasting) yang

sangat berguna untuk perencanaan. Analisis korelasi yang mencakup dua variabel

X dan Y disebut analisis korelasi linear berganda. Sedangkan yang mencakup

lebih dari dua variabel disebut analisis korelasi linear berganda.

Hubungan dua variabel ada yang positif dan ada yang negatif. Hubungan X

dan Y dikatakan positif apabila kenaikan (penurunan) X pada umumnya diikuti

oleh kenaikan (penurunan) Y, dan sebaliknya jika dikatakan negatif kalau kedua

variabel tersebut mengalami kenaikan (penurunan) secara tidak bersamaan.

Korelasi positif yang tinggi antara kedua peubah terjadi bila titik-titik

menggerombol mengikuti sebuah garis lurus dengan keminringan positif, jika

kemiringan negatif maka terjadi korelasi negatif yang tinggi.

Kuat dan tidaknya hubungan antara X dan Y, apabila hubungn X dan Y dapat

fungsi linear (paling tidak mendekati). Nilai koefisien korelasi ini paling sedikit –

1 dan paling besar 1. Jadi jika r = koefisien korelasi, nilai r dapat dinyatakan

sebagai berikut: -1 ≤ r ≤ 1. Artinya kalau r =1 hubungan sempurna dan positif

(mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif), jika r = -1 hubungannya

sempurna dan negatif (mendekati -1. hubungan sangat kuat dan negatif), jika r =

0, hubungan lemah sekali.

2.1.10.1 Korelasi Pearson

53  

  

Koefisien korelasi Pearson digunakan untuk mengetahui tingkat (derajat)

keeratan hubungan linier antara dua atau lebih variabel yang minimal berskala

ukur interval. Bila variabel yang terlibat hanya dua, maka analisis korelasinya

disebut korelasi sederhana. Bila variabel yang terlibat lebih dari dua, disebut

analisis korelasi berganda.

Teknik korelasi Pearson Product Moment (PPM) termasuk teknik statistik

parametrik yang menggunakan data interval dan ratio dengan persyaratan tertentu,

misalnya data dipilih secara random, datanya berdistribusi normal, data yang

dihubungkan berpola linier, dan data yang dihubungkan mempunyai pasangan

yang sama sesuai dengan subjek yang sama (Riduwan dan Kuncoro, 2011: 61).

Berdasarkan Supranto Jilid 2 (2001: 201), koefisien korelasi Pearson dapat

dihitung sebagai berikut:

Korelasi Pearson dilambangkan (r) dengan ketentuan r ≥ -1 dan r ≤ +1. Bila

nilai r = -1, maka korelasinya negatif sempurna, sebaliknya, bila nilai r = +1,

maka korelasinya positif sempurna. Sedangkan apabila nilai r = 0, maka artinya

tidak ada korelasi. Arti harga r akan diperlihatkan pada Tabel 2.2 berikut.

54  

  

Tabel 2.2 Arti Nilai r

Interval Koefisien Tingkat Hubungan 0,80 – 1,000 Sangat kuat 0,60 – 0,799 Kuat 0,40 – 0,599 Cukup kuat 0,20 – 0,399 Rendah 0,00 – 0,199 Sangat rendah

Sumber: Riduwan dan Kuncoro (2007:62)

Besar kecilnya sumbangan variabel X terhadap variabel Y dapat ditentukan

dengan rumus Koefisien Determinan sebagai berikut:

KP = r2 x 100%

di mana KP adalah nilai koefisien determinasi, dan r adalah nilai koefisien

korelasi (Riduwan dan Kuncoro, 2011:162).

2.1.10 Model Skala Sikap

Berdasarkan pendapat Riduwan dan Engkos Achmad Kuncoro (2011:19),

model atau tipe skala pengukuran ini hanya dikemukakan skala untuk mengukur

sikap. Bentuk-bentuk model skala sikap yang perlu diketahui dalam melakukan

penelitian. Berbagai skala sikap yang sering digunakan ada lima macam, yaitu:

skala likert, skala guttman, skala simantict defferensial, rating scale, skala

thurstone.

Dalam penelitian ini, model skala sikap yang digunakan oleh penulis adalah skala

likert.

2.1.10.1 Skala Likert

55  

  

Menurut Riduwan dan Engkos Achmad Kuncoro (2011:20), skala likert

digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau

sekelompok tentang kejadian atau gejala sosial. Dalam penelitian gejala sosial ini

telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti, yang selanjutnya disebut sebagai

variabel penelitian.

Dengan menggunakan skala likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan

menjadi dimensi, dimensi dijabarkan menjadi sub variabel kemudian sub variabel

dijabarkan lagi menjadi indikator-indikator yang dapat diukur. Akhirnya

indikator-indikator yang terukur ini dapat dijadikan titik tolak untuk membuat

item instrumen yang berupa pertanyaan atau pernyataan yang perlu dijawab oleh

responden. Setiap jawaban dihubungkan dengan bentuk pernyataan atau dukungan

sikap yang diungkapkan dengan kata-kata sebagai berikut.

Pernyataan Positif Pernyataan Negatif

Sangat Setuju (SS) = 5 Sangat Setuju (SS) = 1

Setuju (S) = 4 Setuju (S) = 2

Netral (N) = 3 Netral (N) = 3

Tidak Setuju (TS) = 2 Tidak Setuju (TS) = 4

Sangat Tidak Setuju (STS) = 1 Sangat Tidak Setuju (STS) = 5

Sangat Puas = 5 Sangat Baik = 5 Sangat Tinggi/Sangat Penting = 5

Puas = 4 Baik = 4 Tinggi/Penting = 4

Cukup Puas = 3 Sedang = 3 Cukup Tinggi/Cukup Penting = 3

56  

  

Kurang Puas = 2 Buruk = 2 Rendah/Kurang Penting = 2

Tidak Puas = 1 Buruk Sekali = 1 Rendah Sekali/Tidak Penting = 1

2.1.11 Kajian Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan

1) Hasil penelitian yang telah dilakukan Agus (2009) tentang

“Organizational Citizenship Behavior (OCB) Dan Pengaruhnya Terhadap

Keinginan Keluar dan Kepuasan Kerja Karyawan mengatakan bahwa

OCB memiliki hubungan yang positif dan berpengaruh secara positif

terhadap keinginan keluar serta ditunjukkan adanya hubungan positif dan

memiliki pengaruh yang signifikan antara OCB terhadap kepuasan kerja.

2) Hasil penelitian yang telah dilakukan Debora dan Purba (2004) tentang

“Pengaruh Kepribadian Dan Komitmen Organisasi Terhadap

Organizational Citizenship Behavior” menunjukkan bahwa komponen

organisasi yang berpengaruh terhadap OCB adalah komitmen afektif dan

komitmen berkelangsungan. Sedangkan komitmen normatif tidak memiliki

hubungan dengan OCB.

3) Hasil penelitian yang telah dilakukan oleh Rodda Hausknecht dan Howard

(2009) tentang pengaruh antara kepuasan kerja terhadap retensi karyawan

dengan judul “Targeted Employee Retention : Perfomance-Based and Job-

Related Differences in Reported Reason for Staying”. Penelitian ini

dilakukan dengan mengambil sampel dari karyawan industri hiburan dan

perhotelan secara terbuka sebanyak 24.829 orang. Dari hasil penelitian ini

ditemukan 12 faktor retensi karyawan dan alasan yang paling sering

57  

  

disebut karyawan untuk tinggal lama di suatu perusahaan yaitu kepuasan

kerja.

4) Hasil penelitian yang telah dilakukan oleh Dana, Mubasysyir Hasanbasari

(2007) tentang “Hubungan Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi

Dengan Organizational Citizenship Behaviour (OCB) Di Politeknik

Kesehatan Banjarmasin” menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif

dan signifikan kepuasan kerja dengan organizational citizenship

behaviour, terdapat hubungan positif dan signifikan komitmen organisasi

dengan organizational citizenship behaviour, serta adanya hubungan

positif dan signifikan kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan

organizational citizenship behaviour.

2.2 Kerangka Pemikiran

Secara garis besar, melalui penelitian ini penulis akan :

1) Meneliti dan menganalisa seberapa besar pengaruh kepuasan kerja dan

komitmen organisasi terhadap organizational citizenship behaviour pada

PT KMA secara parsial maupun simultan. (T-1)

2) Meneliti dan menganalisa seberapa besar pengaruh kepuasan kerja,

komitmen organisasi, dan organizational citizenship behaviour terhadap

retensi karyawan` pada PT KMA secara parsial maupun simultan pada PT

KMA secara parsial maupun simultan. (T-2)

58  

  

Sumber: Penulis

Gambar 2.8 Kerangka Pemikiran

Keterangan:

Menggambarkan pengaruh secara simultan

Menggambarkan pengaruh secara parsial

Menggambarkan hubungan (korelasi) antar variabel

KEPUASAN KERJA (X1) 1. Kerja yang secara mental

menantang 2. Imbalan yang pantas 3. Rekan kerja yang

mendukung komitmen normatif (normative commitment)

4. Kondisi kerja yang mendukung

KOMITMEN ORGANISASI (X2)

1. Komitmen afektif (affective commitment)

2. Komitmen berkelangsungan (continuance commitment)

3. Komitmen normatif (normative commitment)

RETENSI KARYAWAN (Z)

1. Komponen Organisasional

2. Peluang Karier 3. Penghargaan 4. Rancangan tugas

dan pekerjaan 5. Hubungan

karyawan

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (Y)

1. Alturism 2. Courtesy 3. Sportsmanship, 4. Civic virtue 5. Conscientiousness

59  

  

2.3 Hipotesis

Berdasarkan kerangka pemikiran, hipotesis penelitian ditetapkan sebagai

berikut:

Hipotesis Pertama

Ho: Kepuasan Kerja (X1) dan Komitmen Organisasi (X2) tidak memiliki

kontribusi yang signifikan secara parsial maupun simultan terhadap

Organizational Citizenship Behaviour (Y) pada PT KMA.

Ha: Kepuasan Kerja (X1) dan Komitmen Organisasi (X2) memiliki kontribusi

yang signifikan secara parsial maupun simultan terhadap Organizational

Citizenship Behaviour (Y) pada PT KMA.

Hipotesis Kedua

Ho: Kepuasan Kerja (X1), Komitmen Organisasi (X2) dan Organizational

Citizenship Behaviour (Y) tidak memiliki kontribusi yang signifikan secara

parsial maupun simultan terhadap Retensi Karyawan (Z) pada PT KMA.

Ha: Kepuasan Kerja (X1), Komitmen Organisasi (X2) dan Organizational

Citizenship Behaviour (Y) memiliki kontribusi yang signifikan secara parsial

maupun simultan terhadap Retensi Karyawan (Z) pada PT KMA.