BAB I - Web viewBatasan masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah ... baik dari segi sumber...

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar BelakangOrganisasi yang berhasil memiliki sebuah ciri utama yang

membedakannya dengan organisasi yang tidak berhasil, yaitu kepemimpinan

yang dinamis dan efektif. Peter F. Drucker mengemukakan bahwa manajer

(pemimpin bisnis) merupakan sumber daya pokok yang paling langka dalam

setiap organisasi bisnis. Statistik belakangan ini memperjelas hal itu: “Dari setiap

seratus pendiri usaha baru, kurang lebih lima puluh, atau setengahnya gulung tikar

dalam dua tahun. Pada akhir tahun ke lima, hanya satu pertiga saja yang masih

bertahan hidup”. Hampir semua kegagalan itu disebabkan karena kepemimpinan

yang tidak efektif.

Dari semua sisi tidak putus-putusnya upaya pencarian orang-orang yang

memiliki kemampuan yang memiliki kemampuan yang diperlukan untuk

memimpin secara efektif. Kekurangan kepemimpinan yang efektif ini tidak hanya

terbatas pada dunia usaha tetapi juga terlihat nyata pada kurangnya administrator

yang mampu dalam pemerintahan, pendidikan, yayasan, gereja, dan bentuk-

bentuk organisasi lainnya. Dengan demikian, apabila kami menyatakan adanya

kelangkaan kecakapan kepemimpinan di masyarakat, kami tidak berbicara tentang

kurangnya orang-orang yang akan mengisi jabatan-jabatan administratif. Yang

kita alami sekarang ini adalah kelangkaan orang-orang yang mau memikul

peranan kepemimpinan secara signifikan dalam masyarakat dan dapat

menyelesaikan tugasnya secara efektif.

1 | L e a d e r s h i p

1.2. Batasan MasalahBatasan masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Pengertian kepemimpinan

2. Unsur-unsur kepemimpinan

3. Fungsi-fungsi kepemimpinan

4. Prinsip-prinsip dasar kepemimpinan

5. Tipe-tipe kepemimpinan

6. Teori teori kepemimpinan

7. Gaya-gaya kepemimpinan

8. Proses kepemimpinan

9. Model efektivitas kepemimpinan

10. Studi kasus kepemimpinan

1.3. Tujuan Penulisan- Untuk memenuhi tugas mata kuliah MSDM Lanjutan

- Untuk memperluas wawasan kita mengenai kepemimpinan

(leadership)

1.4. Penulisan Studi literature

Sumber penulisan makalah ini dibuat dari beberapa buku sumber yang

menyangkut dengan pokok pembahasan, yaitu tentang Leadership

(kepemimpinan). Makalah ini dibuat untuk memahami lebih tentang

kepemimpinan dalam kehidupan sehari-hari dan untuk memahami

kehidupan dalam dunia kerja.

Media elektronik

Selain menggunakan beberapa buku sumber untuk literature, kami

menggunakan media elektronik untuk mencari bahan yang

bersangkutan dengan masalah kepemimpinan (leadership).


1.5. Sistematika PenulisanKATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

1.2. Batasan Masalah

1.3. Tujuan Penulisan

1.4. Metode Penulisan

1.5. Sistematika Penulisan

BAB II PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Kepemimpinan

2.2. Unsur-unsur Kepemimpian

2.3. Fungsi-fungsi Kepemimpinan

2.4. Prinsip-Prinsip Dasar Kepemimpinan

2.5. Tipe-tipe Kepemimpinan

2.6. Teori-teori Kepemimpinan

2.7. Gaya Kepemimpinan

2.8. Proses Kepemimpinan

2.9. Model Efektivitas Pemimpin Tiga Dimensi

2.10.Studi Kasus

BAB III KESIMPULAN

3.1. Kesimpulan


BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pengertian KepemimpinanKepemimpinan (leadership) merupakan intisari manajemen. Dengan

kepempinan yang baik, proses manajemen akan berjalan lancar dan karyawan

bergairah melaksanakan tugas-tugasnya. Gairah kerja, produktivitas kerja, dan

proses manajemen suatu perusahaan akan baik jika tipe, gaya, cara kepemimpinan

yang diterapkan manajernya baik.

Salah satu faktor pendukung terciptanya produktivitas tinggi adalah peran

pemimpin yang mampu menampilkan kepemimpinanya secara professional.

Eksistensi pemimpin semakin penting ketika dihadapkan pada situasi dengan

keragaman karakteristik dan kemampuan yang dimiliki anggota organisasi, namun

masinmg-masing tetap dituntut untuk dapat berkontribusi secara optimal bagi

oraganisasinya.

Definisi kepemimpinan telah mengalami perkembangan dan pergeseran.

Dalam paradigma lama kepemimpinan diartikan sebagai kemampuan dan

kesiapan yang dimiliki seseorang untuk mempengaruhi orang lain, dengan

memotivasi, menggerakkan, mengarahkan, mengajak, menuntun dan jika perlu

memaksa mereka untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Dalam

paradigma baru, kepemimpinan dimaknai secara lebih luas, bukan sekedar

kemampuan mempengaruhi, yang lebih penting adalah kemampuan member

inspirasi kepada pihak lain, agar mereka secara proaktif tergugah untuk

melakukan berbagi tindakan demi tercapainya visi, misi dan tujuan oragnisasi.

Pemimpin organisasi di era baru adalah visi, yang akan memberi arah

kemana organisasi akan dibawa. Dengan demikian siapapun yang mengemban


tugas, manajemen harus tetap merujuk pada visi organisasi, dan menampilkan diri

sebagai sosok panutan yang visioner.

Berikut adalah definisi-definisi yang dikemukakan para ahli:

Kepemimpinan adalah seni seorang pemimpin mempengaruhi perilaku

bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai

tujuan organisasi (Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan)

Kepemimpian adalah kemampuan pribadi untuk menegaskan keputusan yang

memberikan dimensi mutu dan dimensi kesusilaan terhadap koordinasi

kegiatan organisasi dan perumusan tujuannya. (Chester Irving Barnad)

Kepemimpinan adalah proses memengaruhi kegiatan kelompok yang

dioraganisasi menuju kepada penentuan dan pencapaian tujuan (Ralp

M.Stogdill)

Kepemimpinan merupakan motor atau daya penggerak dari semua sumber dan

alat yang tersedia dalam sebuah organisasi. (Sondang P.Siagian)

Kepemimpinan dalam organisasi berarti penggunaan kekuasaan dan pembuatan

keputusan-keputusan (Robert Dubin)

Individu di dalam kelompok yang memberikan tugas pengarahan dan

pengorganisasian yang relevan dengan kegiatan-kegiatan kelompok (Fred E.

Friedler)

Kepemimpinan adalah pengaruh antarpribadi yang dilaksanakan dalam situasi

dan diarahkan melalui proses komunikasi menuju pencapaian tujuan atau

tujuan-tujuan spesifik. (Komaruddin Sastradipoera, dalam Jurnal Manajerial

Volume 2 Nomor 3 (2003:2))


Leadership is the activity of influencing people to cooperate toward some goals

which come to find desirable.

Kepemimpinan adalah kegiatan memengaruhi orang-orang agar mau bekerja

sama untuk mencapai beberapa tujuan yang mereka inginkan. (Ordway Tead)

Leadership as te process of influencing the activities of an organized group in

it efforts toward goal setting and goal achievement.

Kepemimpinan sebagian proses memengaruhi kegiatan yang diorganisasi

dalam kel;ompok di dalam usahanya mencpai suatu tujuan yang telah

ditentukan. (William G. Scott)

Leadership is the art of coordinating and motivating individuals and group to

achieve desired ends.

Kepemimpinan adalah seni mengkoordinasi dan memotivasi individu-individu

dan kelompok-kelompok untuk mencapai tujuan yang diinginkan (John D.

Pfiffner & Robert Presthus)

Leadership is the art of inducing subordinates to accomplish their assignment

with zeal and confident.

Kepemimpinan adalah seni membujuk bawahan untuk menyelesaikan tugas-

tugasnya dengan semangat keyakinan. (Harold Kontz dan Cyrill O’Donel)

Leadreship is a process influencing other peoplefor the purpose of achieving

shared goals.

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain dengan maksud untuk

mencapai tujuan bersama. (Kae.H.Cung & Leon C.Magginson)

Leadership is the process influencing the activities of individual ar agroup in

efford toward goal achievement in a given situation.


Kepemimpinan adalan proses mempengaruhi kegiatn individu atau kelompok

dalam usaha untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. (Paul Hersey &

Kenett H. Blanchard)

Leadership is the process by which a person exert influence over other people

and inspires, motivates, and direct their activities to help achieve group or

organizational goals. The person who exerts such influence is a leader

(Gareth R.Jones et al. 2000:463)

Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemempuan atau kekuatan seseorang

(pemimpin) untuk mempengaruhi pemikiran (mindset) orang lalin agar mau dan

mampu untuk mengikuti kehendaknya dan member inspirasi kepada pihak lain

untuk merancang sesuatu yang lebih bermakna. Sedangkan pemimpin adalah

orang yang memiliki kekuatan untuk mempengaruhi dan member inspirasi kepada

orang lain agar mereka menunjukkan respon tertentu dalam merealisasikan visi

dan misi organisasi.

Esensi pengaruh (influences) dalam konsep kepemimpinan bukanlah

semata-mata berbentuk instruksi melainkan lebih merupakan motivasi atau

pemicu (trigger) yang dapat memberi inspirasi pada bawahan, sehingga inisiatif

dan kreativitas mereka dapat berkembang secara optimal untuk meningkatkan

kinerjanya.Sehubungan dengan hal tersebut, maka yang paling penting dalam

mengaplikasikan kepemimpinan adalah bagaimana memanfaatkan faktor-faktor

eksternal untuk mengembangkan faktor interbal sehingga mendorong timbulnya

kinerja produkktif. Denagan demikian, kepemimpian bukanlah sesuatu yang

statis karena pola perilaku kepemimpinan yang ditampilkan setiap orang

senantiasa bergerak dinamis mengikuti perubahan tuntutan internal maupun

eksternal.

Esensi yang terkandung pada definisi-definisi menunjukkan bahwa

kepemimpinan mencerminkan kulaitas kegiatan kerja dan interaksi kelompok,


yang member sumbangan atau berkontribusi terhadap berkembangnya situasi

kerjasama internal maupun eksternal. Kepemimpinan dan kelompok merupakan

dua hal yang tidak da[pat dipisahkan , memiliki interelasi dan interdependensi

yang erat.

2.2. Unsur-unsur Kepemimpian1. Pemimpin (Leader = head)

Leader adalah pemimpin yang mempunyai sifat kepemimpinan yang

mempunyai sifat-sifat kepemimpinan yang baik, praktik kepemimpinan

yang persuasif, komunikasi dua arah, gaya kepemimpinannya partisipatif,

mempunyai authority, power dan personality serta disenangi, disegani

dan dihormamti pengikutnya. Falsafah kepemimpinannya adalah

pemimpin untuk bawahan

Head adalah pemimpin yang kepemimpinannya lebih di dasarkan pada

kekuasaan (power), praktik kepemimpinannya adalah instruktrif

(perintah), komunikasinya satu arah, gaya kepemimpinannya otoriter serta

kurang disukai bawahan. Falsafah kepemimpinannya adalah bawahan

untuk pemimpin

2. Bawahan (pengikut) adalah orang-orang yang dipimpin

3. Organisasi adalah alat dan wadah untuk melakukan kepemimpinan atau

melakukan kegiatan-kegiatan untuk mencapai tjuan yang diinginkan.

Dapat juga diartikan sebagai perserikatan formal dari dua orang atau lebih

yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.

4. Tujuan (objective) adalah sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi

5. Lingkungan yang meliputi lingkungan internal dan eksternal.

Lingkungan internal adalah segala sesuatu yang berkaitan atau yang ada

di dalam organisasi itu sendiri. Contoh dalam organisasi perusahaan,

lingkungan internal dapat berupa kegiatan produksi, administrasi,

finansial, pemasaran ataupun pengealolaan sumber daya

manusianya,dll.


Lingkungan eksternal adalah hal-hal di luar organisasi yang dapat

mempengaruhi organisasi. Contohnya, perekonomian, teknologi,

kebijakan pemerintah, pesaing,dll.

6. Kemampuan mempengaruhi orang lain (kelompok/bawahan)

7. Kemampuan mengarahkan atau memotivasi tingkah laku orang lain atau

kelompok

8. Adanya unsur kerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan

2.3. Fungsi-fungsi Kepemimpinan Aspek ini terkait dengan fungsi-fungsi yang akan mendukung tercapainya

tim yang efektif sehingga manajemen dapat dijalankan secara efektif dalam

mencapai tujuan. Terdapat dua fungsi yang terkait dengan hal ini, yaitu fungsi

yang terkait dengan tugas atau pekerjaan (task-related functions), dan fungsi yang

terkait dengan hubungan sosial atau pemeliharaan kelompok (group-maintenance

functions).

Fungsi yang terkait dengan tugas atau pekerjaan memfokuskan fungsi

kepemimpinan dalam menjalankan berbagai pekerjaan atau tugas yang telah

direncanakan dalam suatu organisasi. Dengan demikian kepemimpinan yang

efektif adalah ketika pemimpin mampu memengaruhi orang-orang untuk dapat

melakukan tugas-tugas yang telah dipercayakan kepada mereka.

Adapun fungsi-fungsi yang terkait dengan hubungan sosial atau

pemelihaaan kelompok memfokuskan fungsi kepemimpinan dalam upaya untuk

senantiasa memelihara kesatuan diantara sesama pekerja, pengertian dengan dan

sesama mereka. Dengan demikian pemimpin yang efektif adalah ketika pemimpin

tersebut mampu berkomunikasi dengan baik dengan tim kerja, mengajak mereka

untuk senantiasa memelihara kebersamaan dan saling pengertian sehingga tim

kerja yang ada senantiasa terpelihara dengan baik.


Organisasi-organisasi bisnis umumnya lebih memfokuskan pada fungsi

yang terkait pada pekerjaan, manakala organisasi pelajar atau nonprofit lebih

memfokuskan pada fungsi yang terkait dengan relasisosial.

Fungsi utama seorang pemimpin adalah mengambil kepuitusan

(decision making). Merujuk pandangan Lawrence R.Jauch and William F.

Glueck, dapat disimpulkan bahwa terdapat lima aspek penting yang menjadi

indikator kunci dalam pengambilan keputusan stratejik, yaitu:

1. Rasionalitas

Hal ini dapat diukur dari sisi manfaat maksimum, ketepatan pemilihan

alternatif, dan kepastian penetapan skala prioritas dalam merealisasikan

visi dan misi organisasi.

2. Relevansi

Hal ini dapat diukur dari tingkat kesesuaiannya dengan tujuan dan dan

kebutuhan organisasional

3. Kepuasan

Hal ini dapat diukur dari tingkat penerimaan stakeholder, dampak positif

dari keputusan serta komitmen semua pihak dalam

mengimplementasikannya.

4. Fleksibillitas

Hal ini dapat diukur dari kesesuaiannya dengna situasi yang dihadapi dan

kemampouan beradaptasi terhadap perubahan.

5. Komprehensif

Hal ini dapat diukur dari keluasan cakupan permasalahan yang dapat

diatasi.

Secara lebih rinci, fungsi pemimpin dalam pengambilan keputusan

terutama dikaitkan dengan kebutuhan untuk :

Menetapkan berbagai kebijakan yang dapat memotivasi lahirnya inovasi


Menganalisis berbagai situasi yang dihadapi organisasi untuk

mendapatkan solusi bagi upaya pengembangan dan sustainability

organisasi

Mengorganisasikan partisipasi kelompok untuk terciptanya kerjasama

Menetapkan mekanisme dan standar prosedur kerja yang dapat member

inspirasi serta menumbuhkan kreativitas secara menyeluruh dalam

mencapai kinerja yang efektif, efisien dan produktif.

Melakukan pembinaan kepada staf dalam upaya menumbuhkan budaya

belajar melalui organizational learning, memperkuat komitmen dan

menjaga loyalitas,

Dengan demikian, fungsi pemimpin sangat dominan di dalam sebuah

organisasi. Oleh karena itu dipandang perlu untuk mengidentifikais criteria

minimal yang harus dimiliki oleh pemimpin professional. Para ahli telah

mengidentifikasi sejumlah keterampilan utama seorang pemmimpin yang

dikelompokkan secara bervariasi.

Karena kemampuan pengambilan keputusan merupakan kriteria utama

dlam menilai efektivitas kepemimpinan seseorang, berarti ada kriteria lain yang

biasa digunakan. Berbagai kriteria itu beerkisar pada kemampuan seseorang

seorang pimpinan menjalankan berbagai fungsi-fungsi kepemimpinan. Lima

fungsi kepemimpinan yang akan dibahas adalah sebagai berikut:

1. Pimpinan selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha

pencapaian tujuan

Telah diketahui bahwa setiap organisasi dibentuk atau diciptakan sebagai

wahan auntuk mencapai tujuan tertentu, baik jangka panjang, jangka

menengah maupun jangka pendek. Kesemuaannya itu tidak mungkin tercapai

apabila diusahakan atau dikerjakan secara individualistis. Organisasi harus

dapat menentukan arah yang hendak ditempuh dalam mencapai tujuannya


sehingga dapat mengoptimalkan semua sumber daya yang dimiliki, baik dari

segi sumber daya manusia ataupun sarana-prasarana yang tersedia.

Arah yang dimaksud tertuang dalam strategi dan taktik yang disususn dan

dijalankan oleh organisasi bersangkutan. Perumus dan penentu strategi dan

taktik tersebut adalah pimpinan dalam organisasi tersebut.

Tergantung pada jenjang hierarki jabatan pimpinan yang diduduki oelh

seseorang dalam suatu organisasi, keputusan yang diambil dalam organisasi

dapat digolongkan sebagai:

a. keputusan strategik

b. keputusan yang bersifat taktis

c. keputusan yang bersifat teknis

d. keputusan operasional

Jelas bahwa semakin tinggi kedudukan kepemimpinan yang diduduki

seseorang dalam organisasi, nilai dan bobot strategik dari keputusan yang

diambilnya semakin besar. Satu keputusan strategik mempunyai beberapa ciri

pokok, seperti:

a. jangka waktunya jauh ke depan,

b. dampak terhadap kehidupan organisasional kuat

c. cakupannya menyeluruh karena menyentuh selulruh segi dan tingkat

organisasi.

Sebaliknya semakin rendah kedudukan seseorang dalam suatu organisasi,

keputusan yang diambilnya pun lebih mengarah kepada hal-hal yang teknis

operasional dengan ciri pokok sebagai berikut:

a. jangka waktunya pendek

b. dampaknya hanya dirasakan kuat secara incremental

c. cakupannya terbtas dan hanya menyangkut segi-segi atau bagian-bagian

tertentu saja dari organisasi.


K.SK.O

K.TaK.O

K. Te K.O

K.O K.O

Pimpinan Puncak

Pimpinan menengah ke atas

Pimpinan menengah ke bawah

Pimpinan Rendah

Perlu ditekankan bahwa pada tingkat kepemimpinan puncak sekalipun

seseorang tetap mengambbil keputusan operasional meskipun dalam jumlah

yang sangat kecil. Sebaliknya seseorang pimpinan tingkat rendah mengambil

pula keputusan yang sifatnya strategik, meskipun dalam jumlah yang sangat

kecil pula.

Gambar 1. Proporsi Manajer dalam Pengambilan Keputusan

Keterangan:

K.S : Keputusan strategik

K.Ta : Keputusan taktis

K.Te : Keputusan teknis

K.O : Keputusan operasional

Berdasarkan gambar diatas, kita dapat melihat bahwa tiap tingkat

kepemimpinan memiliki proporsi pengambilan keputusan yang berbeda.


Terlepas dari kategorisasi keputusan yang diambil, apakah kategori

strategik, takstis, teknis ataupn operasional, kesemuaannya tergolong

penentuan arah dari perjalanan yang hendak ditempuh organisasi.

2. Wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak-pihak

di luar organisasi

Fungsi kepemimpinan yang tak kalah pentingnya adalah menjaga

komunikasi atau hubungan dengan pihak-pihak yang berkepentingan dengan

organisasi tersebut. Pemeliharaan hubungan tersebut penting agar berbagai

pihak yang berkepentingan itu:

Mempunyai persepsi yang tepat tentang citra organisasi yang

bersangkutan

Memahami berbagai kebijaksanaan yang ditempuh oleh organisasi

dalam rangka pencapaian tujuannya

Mencegah timbulnya salah pengetian tentang arah yang akan ditempuh

oleh organisasi

Pada akhirnya memberikan dukungan kepada organisasi

3. Pimpinan selaku komunikator yang efektif

Pemelihraan hubungan yang baik ke dalam maupun ke luar dilakukan

melalui proses komunikasi, baik secara lisan maupun secara tertulis.

Berbagai keputusan yang yang telah diambil disampaikan kepada para

pelaksana melalui jalur komunikasi yang terdapat dalam organisasi. Bahkan

sesungguhnya interaksi yang terjadi antar atasan dan bawahan, antara sesame

pimpinan dan antara sesame petugas pelaksana operasional dimungkinkan

terjadi dengan serasi berkat adanya komunikasi yang efektif. Demikian pula

halnya dengan hubungan keluar.


Sumber Kodenisasi Saluran Dekodenisasi Penerima

Model dasar komunikasi dapat digambarkan sebagai berikut:

Keterangan: : pesan

: feed back / timbal balik

Gambar 2. Proses Komunikasi

Dari bagan sederhana tersebut terlihat bahwa agar komunikasi yang efektif

dapat berlangsung, diperlukan kemampuan yang tinggi untuk memprakarsai

proses komunikasi tersebut dengan menciptakan pesan yang ingin

disampaikannya kepada pihak lain. Pesan tersebut dapat berupa perintah,

instruksi, nasihat,pengarahan atau informasi. Agar pesan yang ingin

disampaikan dalam bentuk yang “murni” yang tidak mengalami distorsi

selama berlangsungnya proses komunikasi, diperlukan kegiatanb yang

disebut “kodenisasi” yang berate menerjemahkan pesan yang hendak

disampaikan dalam bentuk tertentu. Apakah bentuk “murni” dapat

dipertahankan atau tidak, sangat bergantung pada penggunaan “kode”tertentu

oleh sumber pesan.

Penerima pesan adalah orang atau pihak kepada siapa pesan itu ditujukan.

Yang sangat penting mendapat perhatian dalam hubungan ini adalah bahwa

sebelum pesan yang hendak disampaikanditerima oleh penerima pesan,

“kode” dan simbol-simbol yang digunakan perlu diterjemakan dahulu ke

dalam suatu bentuk yang dipahami oleh penerima. Inilah yang dimaksud


dengan “dekodenisasi”. Cara dekodenjisasi yang digunakan oleh penerima

perlu dipahami oleh sumber pesan dan apabila perlu membantunya sehingga

tidak terjadi distorsi, baik karena diwarnai persepsi penerima yang kurang

tepat tentang pesan yang diterimanya maupun karena tidak tepatnya kegiatan

dekodenisasi yang dilaksanakan. Dalam memilih cara dekodenisasi yang

paling tepat, baik penerima pesan maupun sumber pesan, perlu sama-sama

menyadari bahwa terdapat pembatasan-pembatasan tertentu yang bersumber

dari :

a. Keterbatasan pengetahuan

b. Keterbatasan keterampilan

c. Norma-norma social yang berlaku

Keterbatasan pengetahuan penerima adalah disebabkan oleh tingkat

pendidikan yang pernah ditempuhnya. Semakin rendah tingkat pendidikan,

semakin rendah pula tingkat kognitifnya yang cenderung mengakibatkan

melihat sesuatu secara simplistik. Karena itu simbol-simbol penerjemahan

yang digunakanpun biasanya akan bersifat sederhana pula.

Keterbatasan keterampilan merupakan akibat dari gabungan dari

pendidikan yang rendah dan pengalaman yang terbatas. Kedua faktor

tersebut tidak memungkinkannya menyerap sesuatu dengan cepat, apalagi

kalau suatu pesan semata-mata hanya disampaikan melalui tulisan. Yang

lebih bermanfaat baginya adalah symbol-simbol yang dengan mudah dapat

dapat divisualisasikannya, palag visuaslisasi itu dibuat dalam bentuk-

bentuk yang tidak asing baginya.

Norma-norma yang dianut oleh penerima memberikan petunjuk

tentang hal yang benar dan hal yang salah, yang baik dan buruk, turut pula

berperan sebagai pembatas terhadap apa yang boleh dilakukan dan tidak

boleh dilakukan. Kepekaan komunikator terhadap pengaruh norma-norma

social yang akan mendukung keinginannya untuk dapat menyampaikan

pesan dengan baik.


Mata rantai terakhir dalam proses komunikasi ialah adanya system

umpan balik yang andal. Melalui umpan baliklah sumber pesan akan

mengetahui apakah pesan yang disampaikannya diterima ssecara utuh atau

tidak. Kriteria utama untuk menentukan diterima atau tidaknya pesan

secara utuh terlihat dari respon yang diterima oleh penerima. Jika sasaran

disampaikannya pesan agar piuhak-pihak tertentu di luar organisasi

memberikan dukungan terhadap operasional organisasi dukungan tersebut

diterima, berarti telah terjadi proses komunikasi yang efektif. Jika tidak,

berarti ada sesuatu hal yang tidak terjadi sebagaimana yang diharapkan.

Apabila sasaran yang ingin dicapai oleh komunikator adalah

menghilangkan penolakan atas suatu keputusn yang oleh para bawahan

dianggap tidak “popular” dan ternyata para bawahan memahami,

menerima atau mau dengan sukarela menjalankan keputusan tersebut

berarti telah terjadi proses komunikasi yang efekktif

Disamping itu, sistem umpan balik diperlukan pula oleh sumber peasn

dalam usahanya meningkatkn kemampuan berkomunikasi secara efektif di

masa-masa yang akan datang, yang berarti peningkatan kemampuan

sebagai seorang pemimpin.

Untuk itu komunikator sebagai sumber pesan perlu memperhatikan

empat hal, yaitu:

1. Keterampilan dalam menyusun pesan, sehingga jelas baginya sendiri

yang pada gilirannya memudahkan kegiatan kodenisasi

2. Sikap yang tepat dalam penyampaian pesan tersebut berdasarkan nilai-

nilai sosial yang berlaku, terutama nilai social yang dianut oleh pihak

penerima pesan tersebut.

3. Pengetahuan yang mendalam tentang latar belakang, tingkat

pendidikan dan kedudukan penerima pesan, baik dalam organisasi

ataupun yang menyangkut pihak-pihak di luar organisasi.


Komunikasi yang efektif hanya dapat berlangsung apabila digunakan

saluran yang tepat. Pada galibnya sumber pesanlah yang memilih saluran

yang hendak digunakannya dan dia pula lah yang menentukan apakan

saluran yang paling tepat itu bersifat formal atau informal.

4. Mediator yang andal, khususnya dalam hubungan ke dalam,

terutama dalam menangani situasi konflik

Dalam kehidupan organisasional, selalu saja ada situasi konflik yang

harus diatasi, baik secara eksternal maupun secara internal. Pembahasan

fungsi pimpinan sebagai mediator difokuskan pada penyelesaian situasi

konflik yang mungkin timbul dalam satu organisasi.

Faktor-faktor yang menyebabkan situasi konflik dapat beraneka ragam.

Situasi konflik biasanya timbul karena tiga faktor utama, yaitu:

a. Persepsi subjektif tentang kemungkinan timbulnya tantangan dari

pihak lain dalam organisasi

b. Kelangkaan sumber daya dana dana

c. Adanya asumsi bahwa dalam organisasi terdapat berbagai

kepentingan yang diperkirakan tidak dapat atau sulit diserasikan.

Mengenai persepsi subjektif sebagai salah satu sumber situasi konflik

dapat diartikan bahwa para anggota organisasi yang bertanggung jawab

untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan tertentu akan cenderung

memiliki persepsi bahwa kegiatan organisasional yang menjadi tanggung

jawabnya utuk menyelenggarakan merupakan kegiatan terpenting dalam

rangka pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Persepsi

demikian mungkin timbul karena kurang berhasilnya pimpinan organisasi

melakukan pendekatan yang integralistik. Mungkin pula karena

prndelegasian wewenang yang berlebihan sehingga menimbulkan

otonomi operasional yang besar. Apapun faktor penyebabnya, persepsi

yang tidak tepat tentang peranan seseorang dalam suatu kelompok di


dalam organisai akan melahirkan tantangan atau bahkan penolakan oleh

pihak lain yang ad did lam organisasi tersebut.

Kemampuan menjalankan peranan selaku mediator yang andal terlihat

pula pada pandangan orang-orang yang ada dalam organisasi bahwa

bergai kepentingan dalam organisasi sukar atau tidak mungkin

dipertemukan. Pandangan demikian sungguh tak dapat dibenarkan dan

harus segera diatasi. Jika terdapat pandangan demikian, dapat diartikan

bahwa:

a. paradigma yang holistik tidak terdapat dalam organisasi

b. tidak terdapat keyakinan dalam diri anggota organisasi bahwa

tujuan-tujuan mereka pribadi telah tercakup dalam tujuan-tujuan

organisasional.

c. cara kerja dn cara pikir yang lebih dominan masih dilandasi oleh

sikap dan perilaku yang “self-concedered”

d. pengkotak-kotakan dipandang sebagai hal yang normal dan oleh

karena nya dapat dibenarkan

e. terdapat ketidakjelasan pola pengambilan keputusan, pola

pendelegasian wewenang, mekanisme kerja dan pembagian tugas.

Secara ilmiah terdapat tiga pandangan tentang konflik, yaitu:

1. pandangan tradisional yang mengatakan bahwa semua bentyuk

konflik tidak baik

2. pandangan keprilakuan yang mengatakan adanya konlik

merupakan hal alamiah dan normal

3. pandangan interaksionis yang mengatakan bahwa timbulnya

konflik merupakan hal yang baik.

Terlepas dari ketiga pandangan tersebut, seperti telah disinggung

dimuka, sesungguhnya permasalahan tentang konflik tidak dapat dilihat

secara simplistik, apalagi dengan pandangan yang dikotomikal yang

mengatakan bahwa semua konflik itu baik dan semua konflik itu tidak

baik. Memang secara teoritikal dapat dikatakan bahwa ada jenis-jenis


konflik tertentu yang “baik” karena sifatnya fungsional bagi organisasi

dan ada pula yang bersifat “tidak baik” karena sifatnya yang

disfungsional. Sangat sukar pula untuk melakukan generalisasi mengenai

hal tersebut. Kesukaran demikian diperbesar lagi oleh kenyataan bahwa

satu jenis konflik yang mungkin fungsional bagi suatu organisasi dalam

posisi tertentu, bisa saja menjadi disfungsi bagi organisasi lain yang

menghadapi situasi berbeda.

Nampaknya dapat ditarik kesimpulan bahwa semua jenis konflik yang

timbul, baik yang tergolong fungsional maupun disfungsional harus dapat

diatasi dan disinilah peran pemimpin selaku mediator menjadi sangat

penting.

Teori yang dikembangkan dewasa ini memberikan petunjuk tentang

adanya lima teknik yang dapat digunakan oleh seorang pemimpin selaku

mediator dalam menangani konflik yang timbul. Teknik-teknik tersebut

diantaranya adalah:

a. kompetisis

b. kolaborasi

c. kompromi

d. pengelakan

e. akomodasi

Kompetisi. Persaingan yang sehat antar individu dalam kelompok kerja

dan antar kelompok dapat merupakan daya yang kuat untuk

meninbgkatkan prestasi kerja, produktivitas dan inovasi. Hanya saja,

perlu ditekankan bahwa satu-satunya alasan untuk mendoronng

persaingan itu adalah kepentingan organisasi bukan kepentingan

individual atau kelompok.


Kolaborasi. Peranan seorang pemimpin selaku mediator dalam mengatasi

konflik dengan mendorong kolaborasi antar individu atau antar

kelompok dalam organisasi ternyata bermanfaat dan efektif apabila

situasi yang dihadapi memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

- situasi yang dihadapi memerlukan ditemukannya jalan keluar

yang integratif dalam hal terdapatnya dua kepentingan yang

terlalu penting untuk dikompromikan;

- apabila sasaran yang ingin dicapai adalah menumbuhkan

keinginan belajar diantara pihak-pihak yang terlibat;

- apabila konflik yang dihadapi menuntut penggabungan dari

berbagai pandangan yang bertolak dari perspektif yang berbeda.

- situasi menntut adanya komitmen berbagai pihak dengan

menginkorporasikan berbagai kepentingan menjadi kebersamaan.

- apabila hubungan kerja terganggu karena adanya persepsi yang

berbeda-beda

Pengelakan. Teknik lain yang biasa digunakan adalah pengelakan.

Teknik ini dipandang efektif apabila situasi konflik yang dihadapi

mempunya tujuh sifat sebagai berikut:

- apabila diketahui bahwa permasalahan yang menimbulkan situasi

konflik sesungguhnya tidak penting atau kalau dipandang ada

paermasalahan lain yang dianggp lebih penting dan memerlukan

penanganan segera;

- apabila pimpinan merasa bahwa pihak-pihak yang terlihat

berpendapat bahawa kecil kemungkinan terjaminnya kepentingan

mereka ;

- apabila disrupsi yang muncul lebih besar bobotnya daripada

keuntungan yang mungkin diperoleh apabila konflik tidak diatasi

- apabila pihak-pihak yang terlibat memerlukan waktu untuk

menenangkan diri dan perlu kesempatan berpikir dengan tenang

guna memperoleh perspektif yang tepat;


- apabial kebutuhan akan informasi tambahan lebih penting dari

adanya tindakan segera;

- apabila ada orang lain yang dapat menyelesaikan konflik itu

dengan cara yang lebih efektif di luar pihak-pihak yang sekarang

terlibat;

- apabila suatu konflik nampaknya hanya bersifat simptomatik dan

konflik yang sesungguhnya belum menampakkan diri secara jelas.

Akomodasi. Teknik ini mendorong timbulnya sikap yang akomodatif

diantara pihak-pihak yang terlibat dalam situasi konflik tertentu dan

dipandang tepat digunakan apabila:

- pemimpin selaku mediator melihat bahwa salah satu pihak merasa

salah dan perlu diberikan kesempatan untuk mendengar dan

belajar dari piihak lain;

- terdapat perasaan dikalangan pihak-pihak yang terlibat bahwa ada

hal-hal tertentu yang dipandang lebih penting bagi pihak lain

ketimbang pihak sendiri yang berarti bahwa mendahulukan

kepuasan pihak lain itu harus menjadi pertimbangan utama;

- membina iklim yang memungkinkan pihak lain menerima

pandangan pihak sendiri jauh lebih penting dari tindakan segera;

- terdapat perasaan bahwa sangat penting memperkecil kerugian

bagi diri sendiri karena ternyata pihak lain lebih kuat;

- keserasian dan stabilitas dipandang sangat bagi kehidupan

organisasional;

- pimpinan merasa perlu memberikan kesempatan kepada para

bawahan untuk belajar dari pengalaman dan kesalahan yang

diperbuatnya yang menimbulkan situasi konflik tersebut.

Kompromi. Seorang pemimpin, alam usahanya mengatasi situasi konflik

yang timbul di antara para anggotanya, dapat menggunakan teknik yang

mendorong sikap yang kompromistik. Sebagaimana halnya dengan


teknik-teknik lain yang dapat digunakan dalam menghadapi berbagai

situasi konflik, ketepatan teknik ini pun sangat tergantung pada sifat

situasi konflik yang dihadapi. Menurut teori, teknik ini tepat digunakan

apabila situasi konflik yang hendak diatasi mempunyai lima sifat, yaitu:

- pencapaian sasaran tertentu memang penting akan tetapi tidak

sedemikian pentingnya sehingga sikap yang tegas dan keras

diperlukan;

- apabila pihak “lawan” dengan kekuatan yang sama dengan

kekuatan yang dimiliki oleh pihak sendiri sudah terikat pada

tujuan tertentu yang sifatnya “mutually exclusive” dengan tujuan-

tujuan lainnya;

- apabila pemecahan yang ingin dicapai bersifat sementara terhadap

permasalahan yang sesungguhnya kompelks karena pemecahan

tuntas terhadap permasalahan yang kompleks itu diperhitungkan

justru akan mempertajam konflik yang telah ada;

- apabila pemecahan harus ditemukan dengan segera sehingga asal

saja pemecahan itu memadai, pihak-pihak yang berkepentingan

dapat menerimanya;

- apabila yang diperlukan adalah tindakan pengamanan mungkin

bersifat sementara karena cara lain seperti kolaborasi atau

kompetisi tidak mendatangkan hasil yang diharapkan.

5. Pimpinan selaku integrator yang efektif, rasional, objektif dan netral

Seorang pemimpin yang efektif dalam menjalankan fungsi-fungsi

kepemimpinannya sudah barang tentu tidak akan membiarkan cara

berfikir dan bertindak demikian karena organisasi yang diharapkan

mampu mencapai tujuannya dengan tingkat efisiensi, efektivitas dan

produktivitas yang tinggi hanyalah organisasi yang bergerak sebagai satu

totalitas. Meskipun tidak dapat disangkal bahwa suatu organisasi modrn

akan disusun dalam suatu struktur yang menggambarkan fungsi, tugas


akan kegiatan yang beranekaragam, keanekaragaman itu tidak

menghilangkan perlunya interaksi, interrelasi dan interdependensi yang

didasarkan pada prinsip symbiosis mutualis. Artinya, dalam satu

organisasi tidak ada tujuan atau sasaran kelompok yang bersifat mutually

exclusive.

Memang merupakan kenyataan pula bahwa tergantung pada berbagai

desakan waktu, seperti desakan waktu, desakan skala prioritas, desakan

kebjaksanaan baru, desakan perkembangan dan pemanfaatan teknologi

dan lain sebagainya, mungkin saja timbul keharusan menunjuk dan

memperlakukan satuan kerja tertentu sebagai “satuan kerja strategik”.

Situasi keharusan demikian sering dihadapi oleh semua jenis organisasi,

didalam dan diluar lingkungan pemerintahan.

Dengan perkataan lain diperlukan integrator terutama pada hirarkhi

puncak organisasi. Intergrator itu adalah pimpinan. Setiap pejabat

pimpinan, terlepas dari hirarkhi jabatannya dalam organisasi,

sesungguhnya adalah integrator. Hanya saja cakupan dan intensitasnya

berbeda-beda. Artinya, semakin tinggi kedudukkan seseorang dalam

hirarki dalam kepemimpinan dalam organisasi, semakin penting pula

makna peranan tersebut. Hanya pimpinanlah yang berada “di atas semua

orang dan semua satuan kerja” yang memungkinkannya menjalankan

peranan integrative yang didasarkan pada pendekatan yang holistik.

Dari pembahasan di muka terlihat bahwa efektivitas kepemimpinan

dapat disoroti dari segi penyelenggaraan fungsi-fungsi kepemimpinan

yang bersifat hakiki, yaitu fungsi-fungsi sebagai penentu arah yang

hendak ditempuh melalui proses pengambilan keputusan, sebagai wakil

dan juru bicara organisasi dalam usaha pemeliharaan hubungan dengan

pihak-pihak berkepentingan diluar organisasi, sebagai komunikator yang

efektif, sebagai mediator yang rasional, objektif dan netral dan sebagai

integrator.Pemahaman tentang pentingnya penyelenggaraan fungsi-fungsi


kepemimpinan demikian akan sangat membantu setiap orang yang

menduduki jabatan pimpinan, terlepas dari tingkatannya dan jenis

organisasi yang dipimpinnya.

Pemahaman tentang faktor-faktor yang menimbulkan efektivitas

kepemimpinan seseorang dapat pula dilakukan dengan memahami teori

kepemimpinan berdasrkan ciri-ciri.

2.4. Prinsip-Prinsip Dasar KepemimpinanKarakteristik seorang pemimpin menurut Stephen R. Covey adalah didasarkan

kepada prinsip-prinsip sebagai berikut:

1. Seorang yang belajar seumur hidup : Tidak hanya melalui pendidikan

formal, tetapi juga diluar sekolah. Contohnya, bejajar melalui membaca,

menulis, observasi, dan mendengar. Mempunyai pengalaman yang baik

maupun yang buruk sebagai sumber belajar.

2. Berorientasi pada pelayanan : Seorang pemimpin tidak dilayani tetapi

melayani, sebab prinsip pemimpjn dengan prinsip melayani berdasarkan

karir sebagai tujuan utama. Dalam memberi pelayanan, pemimpin

seharusnya lebih berprinsip pada pelayanan yang baik.

3. Membawa energi yang positif : Setiap orang mempunyai energi dan

semangat. Menggunakan energi yang positif didasarkan pada keikhlasan

dan keinginan mendukung kesuksesan orang lain. Untuk itu dibutuhkan

energi positif untuk membangun hubungan baik. Seorang pemimpin hams

dapat dan mau bekerja untuk jangka waktu yang lama dan kondisi tidak

ditentukan. Oleh karena itu, seorang pemimpin haras dapat menunjukkan

energi yang positif, seperti;

a. Percaya pada orang lain : Seorang pemimpin mempercayai orang lain

termasuk staf bawahannya, sehingga mereka mempunyai motivasi dan

mempertahankan pekerjaan yang baik. Oleh karena itu, kepercayaan

harus diikuti dengan kepedulian.


b. Keseimbangan dalam kehidupan : Seorang pemimpin haras dapat

menyeimbangkan tugasnya. Berorientasi kepada prinsip kemanusiaan

dan

keseimbangan diri antara kerja dan olah raga, istirahat dan rekreasi.

Keseimbangan juga berarti seimbang antara kehidupan dunia dan

akhirat.

c. Melihat kehidupan sebagai tantangan : Kata 'tantangan' sering

diinterpretasikan negatif. Dalam hal ini tantangan berarti kemampuan

untuk menikmati hidup dan segala konsekuensinya. Sebab kehidupan

adalah suatu tantangan yang dibutuhkan, mempunyai rasa aman yang

datang dari dalam diri sendiri. Rasa aman tergantung pada inisiatif,

ketrampilan, kreatifitas, kemauan, keberanian, dinamisasi dan

kebebasan.

d. Sinergi : Orang yang berprinsip senantiasa hidup dalam sinergi dan

satu katalis perubahan, Mereka selalu mengatasi kelemahannya sendiri

dan lainnya. Sinergi adalah kerja kelompok dan memberi keuntungan

kedua belah pihak. Menurut The New Brolier Webster International

Dictionary, Sinergi adalah satu kerja kelompok, yang mana memberi

hasil lebih efektif dari pada bekerja secara perorangan. Seorang

pemimpin harus dapat bersinergis dengan setiap orang, atasan, staf,

teman sekerja.

e. Latihan mengembangkan diri sendiri : Seorang pemimpin harus dapat

memperbaharui diri sendiri untuk mencapai keberhasilan yang tinggi.

Jadi dia tidak hanya berorientasi pada proses. Proses dalam

mengembangkan diri terdiri dari beberapa komponen yang

berhubungan dengan:

- pemahaman materi;

- memperluas materi melalui belajar dan pengalaman;

- mengajar materi kepada orang lain;

- mengaplikasikan prinsip-prinsip;

- memonitoring hasil;


- merefleksikan kepada hasil;

- menambahkan pengetahuan baru yang diperlukan materi;

- pemahaman baru; dan

- kembali menjadi diri sendiri lagi.

2.5. Tipe-tipe KepemimpinanPada umumnya, tipe-ttipe kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai

berikut:

1. Tipe yang otokratik

Dari segi persepsinya, seorang pemimpin yang otokratik adalah seseorang

yang sangat egois. Dengan egoismenya yang sangat besar maka:

Akan mendorong ia memutarbalikkan kenyataan yang sebenarnya sehingga

sesuai dengan apa yang secara subjektif diinterpretasikannya sebagai

kenyataan.

Menumbuhkan dan mengembangkan persepsinya bahwa tujuan organisasi

identik dengan tujuan pribadinya dan oleh karenanya organisasi

diperlakukannya sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi tersebut.

Ia melihat peranannya sebagai sumber segala sesuatu dalam kehidupan

organisasional seperti kekuasaan yang tidak perlu dibagi dengan orang lain

dalam organisasi.

Ketergantungan total para anggota organisasi mengenai nasib masing-

masing.

Cenderung menganut nilai organisasional yang berkisar pada pembenaran

segala cara yang ditempuh untuk pencapaian tujuannya.

Suatu tindakan akan dinilainya benar apabila tindakan itu mempermudah

tercapainya tujuan dan semua tindakan yang menjadi penghalang akan


dipandangnya sebagai sesuatu yang tidak baik dan dengan demikian akan

disingkirkannya, apa bila perlu dengan tindakan kekerasan.

Berdasarkan nilai tersebut, seorang pemimpin yang otoriter akan

menunjukkan berbagai sikap yang menonjolkan kelakuannya, antara lain dalam

bentuk:

Kecenderungan memperlakukan para bawahan sama dengan alat-alat lain

dalam organisasi, kurang menghargai harkat dan martabat bawahan.

Pengutamaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa

mengkaitkan pelaksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan

para bawahan.

Pengabaian peranan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan

dengan cara memberitahukan kepada para bawahan tersebut bahwa ia

telah mengambil keputusan tertentu dan para bawahan tu diharapkan dan

bahkan dituntut untuk melaksanakannya saja.

Dengan persepsi, nilai-nilai, sikap dan perilaku demikian seorang

pemimpin yang otokratik dalam praktek akanmenggunakan gaya kepemimpinan

yang:

Menuntut ketaatan penuh dari para bawahannya,

Dalam menegakkan disiplin menunjukkan kekakuan,

Bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi,

Menggunakan pendekatan punitive dalam hal terjadinya penyimpangan

oleh bawahan.

2. Tipe yang paternalistik

Tipe pemimpin yang paternalistik banyak terdapat di lingkungan

masyarakat yang masih bersifat tradisional, umumnya di masyarakat yang agraris.

Popularitas pemimpin yang paternalistik di lingkungan masyarakat demikian

disebabkan oleh faktor:

Kuatnya ikatan primordial


Extended family system

Kehidupan masyarakat yang komunalistik

Peranan adat istiadat yang sangat kuat dalam kehidupan bermasyarakat

Masih dimungkinkannya hubungan pribadi yang intim antara

seseorang anggota masyarakat dengan anggota masyarakat yang

lainnya.

Persepsi seorang pemimpin yang paternalistik tentang peranannya dalam

kehidupan organisasional dapat dikatakan diwarnai oleh harapan para

pengikutnya.Harapan itu berwujud keinginan agar pemimpin mereka mampu

berperan sebagai bapak yang bersifat melindungi dan layak dijadikan sebagai

tempat bertanya dan untuk memperoleh petunjuk.

Bawahan biasanya mengharapkan seseorang pemimpin yang paternalistik

tidak mementingkan dirinya sendiri melainkan memberikan perhatian terhadap

terhadap kepentingan dan kesejahteraan para bawahannya. Pemimpin yang

paternalistik mengharapkan bahwa kehadiran atau keberadaannya dalam

organisasi tidak lagi dipertanyakan oleh orang lain, legitimasi kepemimpinannya

dipandang sebagai hal yang wajar dan normal dengan implikasi organisasionalnya

seperti kewenangan memerintah dan mengambil keputusan tanpa harus

berkonsultasi dengan para bawahannya.

Nilai-nilai organisasional yang dianut pemimpin paternalistik:

Mengutamakan kebersamaan

Kepentingan bersama dan perlakuan yang seragam terlihat menonjol

Hubungan atasan dengan bawahan lebih bersifat informal

Pemimpin paternalistik terlalu melindungi para bawahan yang pada

gilirannya dapat berakibat bahwa para bawahan itu takut bertindak karena

takut berbuat kesalahan

Hanya pemimpin yang mengetahui seluk beluknya organisasional,

sehingga keputusan diambil oleh pemimpin dan bawahan tinggal


melaksanakannya saja.Konsekuensinya, para bawahan tidak dimanfaatkan sebagai

sumber informasi, ide, dan saran.Para bawahan tidak didorong untuk berfikir

inovatif dan kreatif.

3. Tipe yang kharismatik

Karakteristik yang khas dari pemimpin yang kharismatik ialah daya tarik

yang memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang jumlahnya kadang-

kadang sangat besar.Sejarah telah membuktikan bahwa seseorang yang berusia

relatif muda mendapat julukan pimpinan yang kharismatik.Pemimpin yang

kharismatik tidak dapat diukur secara ilmiah. Penampilan fisik, usia, harta tidak

menjadi ukuran pemimpin yang mempunyai kharismatik.

4. Tipe yang laissez faire

Persepsi seorang pemimpin yang laissez faire tentang peranannya bahwa

pada umumnya organisasi akan berjalan lancer dengan sendirinya karena para

anggota organisasi terdiri dari orang-orang yang sudah dewasa yang mengetahui

apa yang menjadi tujuan organisasi, sasaran-sasaran apa yang ingin dicapai, tugas

apa yang harus dikejakan oleh masing-masing pegawai dan seorang pemimpin

tidak perlu terlalu sering melakukan intervensi dalam kehidupan

organisasionalnya.

Seorang pemimpin yang laissez faire cenderung memilih peranan yang

pasif dan membiarkan organisasi berjalan menurut temponya sendiri tanpa banyak

mencampuri bagaimana organisasi harus dijalankan dan digerakkan.

Pandangan seorang pemimpin yang laissez faire memperlakukan para

bawahan sebagai orang-orang yang bertanggung jawab, orang-orang yang dewasa,

orang-orang yang setia dan lain sebagainya.Nilai yang tepat dalam hubungan

atasan-bawahan adalah nilai yang didasarkan kepada saling mempercayai yang

besar.

Sikap seorang pemimpin yang laissez faire dalam memimpin organisasi:


Sikap yang permisif, dalam arti bahwa para anggota organisasi boleh saja

bertindak sesuai dengan keyakinan dan bisikan hati nuraninya asal saja

kepentingan bersama tetap terjaga dan tujuan organisasi tetap tercapai.

Kepentingan dan kebutuhan para bawahan mendapat perhatian besar

karena dengan terpeliharanya kepentingannya dan terpuaskan

kebutuhannya para bawahan itu, mereka akan dengan sendirinya

berperilaku positif dalam kehidupan organisasionalnya.

Memperlakukan bawahan sebagai rekan sekerja, hanya saja kehadirannya

sebagai pimpinan diperlukan sebagai akibat dari adanya struktur dan

hirarki organisasi.

Gaya kepemimpinan seorang pemimpin yang laissez faire:

Pendelegasian wewenang terjadi secara ekstensif

Pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang

lebih rendahdan kepada para petugas operasonal, kecuali dalam hal-hal

tertentu yang nyata-nyata menuntut keterlibatannya secara langsung

Status quo organisasional tidak tertanggu

Penumbuhan dan pengembangan kemampuan berfikir dan bertindak yang

inovatif dan kreatif diserahkan kepada para anggota organisasi yang

besangkutan sendiri

Sepanjang dan selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan

prestasi kerja yang memadai, intervensi pimpinan dalam perjalanan

organisasi berada pada tingkat yang minimum

5. Tipe yang demokratik

Persepsi pemimpin yang demokratik:

Biasanya memandang peranannya selaku coordinator dan integrator dari

berbagai unsur dan komponen organisasi sehingga bergerak sebagai suatu

totalitas

Pendekatan dalam menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinan adalah

pendekatan holistic dan integralistik


Organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan

secara jelas aneka ragam tugas dan kegiatan organisasi (spesialistik)

Menyadari bahwa akan timbul kecenderungan dikalangan para pejabat

pimpinan yang lebih rendah dan di kalangan para anggota organisasi

sebagai peranan yang paling penting, paling strategik dan paling

menentukan keberhasilan tujuan organisasi

Melihat bahwa dalam perbedaan-perbedaan yang merupakan kenyataan

hidup, harus terjamin kebersamaan

Nilai-nilai yang dimiliki oleh pemimpin yang demokratik:

Memperlakukan manusia dengan cara manusiawi

Mengakui dan menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia

Memperlakukan organisasi sebagai wahana untuk mencapai tujuan

bersama

Sikap yang dimiliki oleh pemimpin yang demokratik:

Tanggung jawabnya terbatas pada penyelenggaraan tugas-tugas

operasional

Mengikutsertakan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan

karena itu akan menjamin para bawahan mempunyai rasa tanggung jawab

yang lebih besar dalam mengambil keputusan

Meluruskan kesalahan para pekerja, bukan menghukumnya atau

memecatnya agar para pekerja belajar dari kesalahannya

Dengan cepat menunjukkan penghargaan kepada para bawahannya yang

berprestasi tinggi

Pengklasifikasian tipe-tipe kepemimpinan menurut para ahli adalah

sebagai berikut:


Drs. Malayu S.P.

Hasibuan

White and

Ronald Lipitt

Haris

1. Otoriter

2. Partisipatif

3. Delegatif

1. Autocratic

2. Democratic

3. Laissez Faire

1. The Autocratic

Leader

2. The Participative

Leader

3. The Free Rain

Leader

Rensis Likert and Lewind Paul Hersey and Ken

Blanchard

Sondang P. Siagian

M.P.A. Ph.D.

1. Exploitative

autocracy (Coersive

Leader)

2. Benevolent

autocracy style

3. Consultative

leadership s

4. Participative group

Leadership style

1. Telling

2. Selling

3. Partisipating

4. Delegating

1. Otokratis

2. Militeristis

3. Paternalistis

4. Kharismatis

5. Demokratis

William J. Reddin G.R. Terry Robert Blake and Mouton

1. Deserter

2. Bureaucrat

3. Missionary

4. Developer

5. Autocrat

6. Benevolent autocrat

7. Compromiser

8. Executive

1. Personal leadership

2. Nonpersonal

leadership

3. Autocraty

leadership

4. Democraty

leadership

5. Paternalistic

leadership

6. Indegenous

leadership

1. Desester

2. Missionary

3. Autocrat

4. Compromisser

5. Execuutive


2.6. Teori-teori KepemimpinanTiga penemuan yang disebutkan di muka, yakni Lowa, Ohio, dan

Michigan merupakan tonggak sejarah yng amat penting dari studikepemimpinan

dengan penekanan pada ilmu perilaku organisasi. Sayangnya tiga penemuan

tersebut masih terbatas, dan penelitian kepemimpinan relative masih merupakan

permulaan yang dini.

Berikut ini akan diuraikan beberapa teori yang tidak asing bagi literature

kepemimpinan pada umumnya.

2.6.1. Teori sifat (Trait theory)

Analisa llmiah tentang kepemimpinan dimulai dengan memusatkan

perhatiannya pada pemimpin itu sendiri. Teori awal tentang sifat ini dapat

ditelusuri kembali pada zaman yunani kuno dan zama roma. Pada waktu itu orang

percaya bahwa pemimpinitu dilahirkan, bukannya dibuat. Theory the great man

menyatakan bahwa seseorang yang dilahirkan sebagaai pemimpin ia akan menjadi

pemimpin apakah ia mempunyai sifat atau tidak mempnyai sifat sebagai

pemimpin.

Teori “great man” barangkali dapat memberikan arti lebih realistic

terhadap pendekatan sifatdari pemimpin, setelah mendapat pengaruh dari aliran

perilaku pemikir psikologi. Adalah suatu kenyataan yang dapat diterima bahwa

sifat-sifat kepemimpinan itu tidak seluruhnya dilahirkan, tetapi dapat juga dicapai

lewat suatu pendidikan dan pengalaman. Dengan demikian maka perhatian

terhadap kepemimpinan dialihkan kepada sifat-sifat umu yang dipunyai oleh

pemimpin, tidak lagi memekankan apakah pemimpin itu dilahirkan atau dibuat.

Oleh karena itu, sejumlah sifat-sifat seperti fisik, mental, dan kepribadian menjadi

pusat perhatian untuk diteliti sekitar tahun 1930-1950an. Hasil dari penelitian

yang begitu besar pada umumnya dinilai tidak memuaskan. Dari beberapa hal

sifat kecerdasan kelihatannya selalu tampak pada setiap penelitian dengan suatu

derajat konsisitensi yang tinggi. Suatu kesimpulan yang diperoleh dari hasil

penelitian kepemimpinan tersebut diketahui bahwa:


Kecerdasan. Hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa

pemimpin memounyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan

dengan yang dipimpin. Namun demikian, yang sangat menarik dari

penelitian tersebut ialah pemimpin tidak bisa melampaui terlalu banyak

dari kecerdasan pengikutnya.

Kedewasaan dan keluasan hubungan social. Pemimpin cenderung

menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai

perhatian yang luas terhadap aktivitasaktivitas social. Dia mempunyai

keinginan menghargai dan dihargai.

Motivasi diri dan dorongan berprestasi. Para pemimpin secara relative

mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi. Mereka

berkerja berusaha mendapatkan penghargaan yang intrinsic dibandingkan

dari yang ekstrinsik.

Sikap-sikap hubungan kemanusiaan. Pemimpin-pemimpin yang berhasil

mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu

berpihak kepadanya. Dalam istilah penelitian Universitas Ohio pemimpin

itu mempunyai perhatian, dan kalau mengikuti istilah penemuan Michigan,

pemimpin itu berorientasi pada karyawan bukannya berorientasi pada

produksi.

2.6.2. Teori kelompok

Teori kelompok dalam kepemimpinan ini dasar prkembangannya berakar

pada psikologi social. Dan teori pertukaran yang klasik membantunya sebagai

suatu dasar yang penting bagi pendekatan teori kelompok.

Teori kelompok ini beranggapan agar kelompok dapat mencapai tujuan-

tujuannya, maka harus terdapat suatu pertukaran yang positif diantara pemimpin

dan pengikut-pengikutnya.kepemimpinan yang ditekankan pada adanya suatu


proses pertukaran antara pemimpin dan pengikutnya ini, melibarkan konsep-

konsep sosiologi tentang keinginan-keinginan mengembangkan peranan.

Penelitian psikologi social dapat dipergunakan untuk mendukung konsep-

konsep peranan dan pertukaran yang diterapkan dlam kepemimpinanya. Sebagai

tambahan, hasil asli penemuan Universitas Ohio, dan hasil penemuan-penemuan

berikutnya beberapa tahun kemudian, terutama dimensi pemberian perhatian

kepada para pengikut, dapat dikatakan memberikan dukungan yang positif

terhadap perspektife teori kelompok ini.

Suatu hasil penelitian ulang yang sempurna menunjukan bahwa para

pemimpin yang memperhitungkan dan membantu pengikut-pengikutnya

mempunyai pengaruh yang positif terhadap sikap, kepuasan, dan pelaksanaan

kerja.

Dengan perkataan lain, beberapa penemuan nampaknya menunjukan

bahwa para bawahannya dapat mempengaruhi pemimpin dengna perilakunya,

sebanyak pimpinan beserta perilakunya mempengaruhi para bawahannya. Sudah

barang tentu hal ini semuanya baru merupakan anggapan dari pemahaman “social

learning” dalam kepemimpinan.

2.6.3. Teori situasional dan model kontijensi

Dimulai pada sekitar tahun 1940-an ahli-ahli psikologi social memulai

meneliti beberapa variable situasional yang mempunyai pengaruh terhadap

peranan kepemimpinan, kecakapan, dan perilakunya, berikut pelaksaan kerja dan

kepuasan para pengikutnya. Berbagai variable situasional diidentifikasikan, tetapi

tidak semua mampu ditarik oleh teori situasional ini. Kemudian sekitar tahun

1967, Fred Fielder mengusulkan suatu model berdasarkan situasi untuk efektifitas

kepemimpinan. Konsepsi model ini dituangkan dalam bukunya yang tekenal A

theory of leadership effectiveness.


Fiedler mengembangkan suatu teknik yang unik untuk mengukur gaya

kepemimpinan. Pengukura ini diciptakan dengan memberikan suatu skor yang

dapat menunjukan dugaan kesamaan diantara kelberlawanan (assumed similarity

between opposites – ASO) dan teman kerja yang paling sedikit disukai (least

preferred coworker – LPC). ASO memperhitungkan derajat kesamaan di antara

persepsi-persepsi pemimpin mengenai kesenangan yang paling banyak dan paling

sedikit tentang kawan-kawan kerja.

Dua pengukuran yang dipergunakan saling bergantian dan ada

hubungannya dengan gaya kepemimpinan tersebut dapat diterangkan sebagai

berikut:

1. Hubungan kemanusiaan atau gaya yang lunak (lenient) dihubungkan

pemimpin yang tidak melihat perbedaan yang besar diantara teman kerja

yang paling banyak dan paling sedikit disukai (ASO) atau yang

memberikan suatu gambaran yang relative menyanangkan kepada teman

kerja yang paling sedikit disenangi (LPC)

2. Gaya yang berorientasi tugas atau “hard nosed” dihubungkan dengan

pemimpin yang melihat suatu perbadaan besar diantara teman kerja yang

paling banyak dan paling sedikit disenangi (ASO) dan memberikan suatu

gambaran yang paling tidak menyenangkan pada teman kerja yang paling

sedikit disukai (LPC).

Lewat usaha yang bertahun-tahun baik di laboratorium maupun pada

berbagai kelompok nyata (seperti misalnya tim bola basket, anggota perkumpulan

para pemuda, tim-tim survey, penjaga anak-anak, serikat-serikat buruh dan lain

sebagainya) fiedler menghubungkannya dengan gaya kepemimpinan seperti yang

diuraikan diatas. Hasilnya agak mendorong, akan tetapi tidak ada hubungan

diantara gaya kepemimpinan sebagaimana ditentukan oleh sekor ASO dan LPC-

nya pemimpin. Oleh karena itu fiedler menyimpulkan bahwa harus diberikan

perhatian yang besar tehadap variable-variabel situasional.


2.6.4. Model kepemimpinan Kontijensi dari Fiedler

Untuk menguji hipotesa yang telah dirumuskan dari penelitian-

penelitiannya terdahulu, fiedler mengembangkan suatu model yang dinamakn

model kontijensi kepemimpinan yang efektif (A Contingency Model of Leadership

Effectiveness).

Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan

situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan itu diterangkan

oleh fiedler dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi empiris berikut ini:

1. Hubungan pemimpin-anggota. Hal ini merupakan variable yang paling

penting didalam menentukan situasi yang menyenangkan tersebut.

2. Derajat dari struktur tugas. Dimensi ini merupakan masukan yang amat

penting, dalam mementukan situasi yang menyenangkan.

3. Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal. Dimensi

ini merupakan dimensi yang amat penting ketiga di dalam situasi yang

menyenangkan.

Suatu situasi akan dapat menyenangkan pemimpin jika ke tiga dimensi di

atas mempunyai derajat yang tinggi. Dengan kata lain, suatu situasi akan

menyenangkan jika:

- Pemimpin diterima oleh para pengikutnya (derajat dimensi pertama

tinggi).

- Tugas-tugas dan semua yang berhubungan dengannya ditetukan secara

jelas (derajat dimensi kedua tinggi).

- Penggunaan otoritas dan kekuasaan secara formal diterapkan pada posisi

pemimpin (derajat dimensi ketiga juga tinggi)


Gaya kepemimpinan

Berorientasi tugas

Hubungan kemanusiaan

Sangat tidak menyenangkan

Tidak menyenangkan

menyenangkan Sangat menyenangkan

Jikalau yang timbul sebaliknya, maka menurut Fiedler akan tercipta suatu

situasi yang tidak menyenangkan bagi pemimpin. Seperti yang dissebutkan

dimuka, bahwa Fiedler benar-benar yakin bahwa kombinasi antara situasi yang

menyenangkan dengan gaya kepemimpinan akan mementukan efektifitas kerja.

Lewat hasil-hasil penemuannya, fiedler menyatakan seperti yang

dilukiskan dalam gambar 3, bahwa dalam situasi yang sangat menyenangkan,

maka gaya kepemimpinan yang berorietasi pada tugas atau yang hard mosed

adalah sangat efektif

Gambar 3 Model kepemimpinan Fiedler


2.6.5. Teori jalan kecil – tujuan (path-goal theory)

Seperti telah diketahui secara luas pengembangan teori kepemimpinan

selain berdasarkan pendekatan kontijensi, dapat pula didekati dari teori path goal

yang memoergunakan kerangka teori motivasi. Hal ini merupakan pengembangan

yang sehat karena kepemimpinan disatu pihak sangat dekat berhubungan dengan

motivasi kerja, dan pihak lain berhubungan dengan kekuasaan. Setiap teori yang

berusaha mensintesakan bermaca-macam konsep kelihatannya merupakan suatu

langkah yang mempunyai arah yang benar.

Usaha pengembangan teori path-goal ini sebenarnya telah dimulai oleh

Georgepouous dan kawan-kawannya di institu Penelitian Sosial Universitas

Michigan. Dan istilah path-goal tersebut telah dipergunakan hamper 25 tahun

untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan dalam pelaksanaan kerja.

Dalam pengembangannya yang modern Martin Evans dan Robert House

secara terpisah telah menulis karangan dalam subyek yang sama. Secara pokok

teori path-goal berusaha untuk menjelaskan oengaruh perilaku pemimpin terhadap

motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya.

Adapun teori path-goal versi House, memasukan empat tipe atau gaya

utama kepemimpinan sebagai berikut:

1. Kepemimpinan direktif. Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang

otokratis dari Lippitt dan White. Bawahan tahu senyatanya apa yang

diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin.

Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.

2. Kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership). Kepemimpinan

model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat,

mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yag murni

terhadap para bawahannya.


3. Kepemimpinan partisipatif. Gaya kepemimpinan ini, pemimpin berusaha

meminta dan mempergunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun,

pengabilan keputusan masih tetap berada padanya.

4. Kepemimpinan yang berorientasi para perstasi. Gaya kepemimpinan ini

menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk

berprestasi. Demikian pula pemimpin memberikan keyakinan kepada

mereka bahwa mereka mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai

tujuan secara baik.

Menurut teori path-goal ini macam-macam gaya kepemimpinan tersebut

dapat terjadi dan dipegunakan senyatanya oleh pemimpin yang sama dalam situasi

yang berbeda.

Dua diantara faktor-faktor situsional yang telah diidentifikasikan sejauh ini

adalah sifat personal dari para bawahan, dan tekanan lingkungannya dengan

tuntutan-tuntutan yang dihadapi oleh para bawahan. Untuk situasi pertama teori

path-goal memberikan penilain bahwa: perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh

bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber

yang segera bisa memberikan kepuasan, atau sebagai suatu instrument bagi

kepuasan-kepuasan masa depan. Adapun untuk factor situasional kedua, teoti

path-goal, menyatakan bahwa: perilaku pemimpin akan bisa menjadi factor

motivasi (misalnya menaikan usaha-usaha para bawahan) terhadap para bawahan,

jika:

1. Perilaku tersebut dapat memuaskan kebutuhan-kabutuhan bawahan

sehingga memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.

2. Perilaku tersebut merupakan komplemen dari lingkungan para bawahan

yang berupa memberikan latihan, dukungan, dan penghargaan yang

diperlukan untuk mengefektifkan pelaksanaan kerja. Dan jika tidak dengan

cara demikian maka para bawahan dan lingkungannnya akan merasa

kekurangan.


Dengan mempergunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan

memeperhitungkan factor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, maka pamimpin

berusaha mempengaruhi persepsi bawahannya dan memotivasikannya, dengan

cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan,

kepuasan kerja, dan pelaksanaan kerja yang efektif. Adapun usaha-usaha yang

lebih spesifik yang dapat dicapai oleh pemimpin, antara lain:

1. Mengetahui dan atau menumbuhkan kebutuhan-kebutuhan para

bawahan untuk mengasilkan sesuatu yang bisa dikontrol pemimpin.

2. Memberikan intensif kepada bawahan yang mampu mencapai hasil

dalam bekerja.

3. Membuat suatu jalan yang mudah dilewati oleh bawahan untuk

menaikan prestasinya dengan cara latihan, dan pengarahan.

4. Membantu para bawahan dengan menjelaskan apa yang bisa

diterapkan darinya.

5. Mengurangi halangan-halangan yang bisa membuat frustasi.

6. Menaikan kesempatan-kesempatan untuk pemuasan bawahan yang

memungkinkan tercapainya efektifitas kerja.

Dengan kata lain, dengan cara-cara seperti yang diuraikan di atas,

pemimpin berusaha membuat jalan kecil (path) untuk pencapaian tujuan-tujuan

(goal) para bawahannya sebaik mungkin. Tetapi untuk mewujudkan fasilitas path-

goal ini, pemimpin harus menggunakan gaya yang paling sesuai terhadap

variable-variabel lingkungan yang ada. Gambar 4 menyimpulkan dekatan teori

path-goal tersebut.


Karakteristik bawahan

Perilaku/gaya kepemimpinan :DirektifSupportifPartisipatifprestasi

Bawahan Persepsimotivasi

Hasil KeputusanKejelasan perananKejelasan tujuan Pelaksanaan kerja

Kekuatan-kekuatan lingkunganKarakteristik tugasSystem otoritas formalKerja utama group

Gambar 4.Tata hubungan dalam aplikasi path-goal

Sumber: Fred Luthans, Organizational Behavior, 3 rd ed., 1981., hlm. 428.

2.6.5. Pendekatan “Social Learning” dalam Kepemimpinan

Dari sekian banyak kritikan, maka pendekatan social learning nampaknya

memberikan pemecahan yang terbaik dari semua tantangan-tantangan

tersebut.pendekatan ini memberikan suatu dasar untuk suatu model konsepsi yang

menyeluruh bagi perlaku organisasi. Social learning merupakan suatu teori yang

dapat memberikan suatu model yang menjamin kelangsungan, interaksi timbal-

balik antara pemimpin., lingkungan dan perilakunya sendiri. Interaksi ini dapat


PEMIMPIN(termasuk kognisinya)

PERILAKU PEMIMPINLINGKUNGAN

(termasuk para bawahan dan variable makro)

diamati dalam gambar 5. Nampakya teori ini agak komprehensif dan memberikan

dasar-dasar teori yang jelas dalam rangka memahami kepemimpinan.

Gambar 5. Pendekatan social learning dalam kepemimpinan

Sumber: Fred Luthans, Organizational Behavior, 3 rd edt., 1981., hlm. 431

Perilaku individu guna menghasilkan hasil-hasil yang produktif dan yang

lebih bisa menguatkan bersama organisasi.

Dengan demikian pendekatan social learning ini antara pemimpin dan bawahan

mempunyai kesempatan untuk bisa memusyawarahkan semua perkara yang

timbul. Keduanya, pemimpin dan bawahan mempunyai hubungan interaksi yang

hidup, dan mempunyai kesadaran untuk menemukan bagaimana caranya

menyempurnkan perilaku masing-masing dengan memberikan penghargaan-

penghargaan yang diinginkan.


2.7. Gaya Kepemimpinan2.7.1. Gaya Kepemimpinan Kontinum

Orang yang pertama kali mengenalkan gaya ini adalah Robert

Tannenbaum dan Warren Schmidt. Ada dua bidang pengaruh yang eksterm.

Pertama, bidang pengaruh pimpinan dan kedua, bidang pengaruh kebebasan

bawahan. Pada bidang pertama pemimpin menggunakan otoritasnya dalam gaya

kepemimpinannya, sedangkan pada bidang kedua pemimpin menunjukan gaya

yang demokratis. Kedua bidang pengaruh ini dipergunakan dalam hubungannya

kalau pemimpin melakukan aktivitas pembuatan keputusan.Ada tujuh model gaya

pembuatan keputusan yang dilakukan pemimpin,antara lain:

1. Pemimpin membuat keputusan dan kemudian mengumumkan kepada

bawahannya.Model ini terlihat bahwa otoritas yang dipergunakan atasan

terlalu banyak sedangkan daerah kebebasan bawahan sempit sekali.

2. Pemimpin menjual keputusan.Dalam hal ini pemimpin masih terlihat

banyak menggunakan otoritas yang ada padanya,sehingga persis dengan

model yang pertama.Bawahan di sini belum banyak terlibat dalam

pembuatan keputusan.

3. Pemimpin memberikan pemikiran-pemikiran atau ide-ide,dan

mengundang pertanyaan-pertanyaan.Dalam model ini pemimpin sudah

menunjukkan kematian,dibatasi penggunaan otoritasnya dan diberi

kesempatan bawahan untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan.Bawahan

sudah sedikit terlibat dalam rangka pembuatan keputusan.

4. Pemimpin memberikan keputusan bersifat sementara yang kemungkinan

dapat dirubah.Bawahan sudah mulai banyak terlibat dalam rangka

pembuatan keputusan, sementara otoritas pimpinan sudah mulai dikurangi

penggunaannya.

5. Pemimpin memberikan persoalan, meminta saran-saran, dan membuat

keputusan.Model ini sudah jelas otoritas pimpinan dipergunakan sedikit


mungkin,sebaliknya kebebasan bawahan dalam berpartisipasi membuat

keputusan sudah banyak dipergunakan.

6. Pemimpin merumuskan batas-batasnya, dan meminta kelompok bawahan

untuk membuat keputusan .Partisipasi bawahan dalam kesempatan ini

lebih besar dibandingkan dalam model kelima di atas.

7. Pemimpin mengizinkan bawahan melakukan fungsi-fungsinya dalam

batas-batas yang telah dirumuskan oleh pimpinan.Model ini terletak pada

titik ekstrem penggunaan kebebasan bawahan, adapun titik ekstrem

penggunaan otoritas pada model nomor satu di atas.

2.7.2. Gaya Managerial Grid

Salah satu usaha yang terkenal dalam rangka mengidentifikasi gya

kepemimpinan yang diterapkan dalam manajemen ialah managerial grad.Usaha

ini dilakukan oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton.

Dalam pendekatan managerial Grid ini, manajer berhubungan dengan dua

hala, yakni produksi di satu puhak dan orang-orang di pihak lain. Sebagaimana

dikehendaki oleh Blake dan Mouton, magerial Grid di sini ditekankan bagaimana

manajer memikirkan mengenai produksi dan hubungan kerja dengan manusianya.

Bukannya ditekankan pada berapa banyak produksi yang harus dihasilkan, dan

berapa banyak ia harus berhubungan dengan bawahannya. Melainkan, jika ia

memikirkan produksi maka dipahami sebagai suatu sikap bagi seorang pimpinan

untu mengetahui berapa luas dan anekanya sesuatu produksi itu. Dalam hal ini ia

harus mengetahui kuallitas keputusan atau kebijakan-kebijakan yang diambil,

memahami proses dan prosedur, melakukan penelitian dan kreativitas, memahami

kualitas pelayanan stafnya, melakukan efisiensi dalam bekerja, dan meningkatkan

volume dari suatu hasil. Adapun memikirkan tentang orang-orang dapat diartikan

dalam pengertian dan cara yang luas. Hal ini meliputi unsur-unsur tertentu seperti

halnya tingkat komitmen pribadi terhadap pencapaian tujuan, pertahanan harga


diri dari pekerja, pendasaran rasa tanggung jawab lebih ditekanka kepada

kepercayaan dibandingkan dengan penekanan keharusan, pemeliharaan pada

kondisi tempat kerja, dan terdapatnya kepuasan hubungan antar pribadi.

Menurut Blake dan Mouton, ada empat gaya kepemimpinan yang

dikelompokkan sebagai gaya yang ekstrem, sedangkan lainnya hanya satu gaya

tersebut. Gaya kepemimpinan dalam managerial Grid itu antara lain sebagai

berikut:

Pada Grid 1.1, manajer sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orang-

orang yang bekerja dengannya, dan produksi yang seharusnya dihasilkan oleh

organisasinya. Dalam menjalankan tugas manjer dalam grid ini menganggap

dirinya sebagai perantara yang hanya mengkomunikasikan informasi dari atasan

kepada bawahan.

Pada Grid 9.9, manjer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk

memikirkan baik produksi maupun orang-orang yang bekerja dengannya. Dia

mencoba merencanakan semua usaha-usahanya dengan senantiasa memikirkan

dedikasinya pada produksi dan nasib orang-orang yang bekerja dalam

organisasinya. Manajer yang termasuk grid ini dapat dikatakan sebagai “manajer

tim” yang riel (the real team manager). Dia mampu untuk memadukan kebutuhan-

kebutuhan produksi dengan kebutuhan-kebutuhan orang-orang secra individu.

Pada Grid 1.9, ini gaya kepemimpinan dari manajer ialah mempunyai rasa

tanggung jawab yang tinggi untuk selalu memikirkan orang-orang yang bekerja

dalam organisasinya. Tetapi pemikirannya mengenai produksi rendah. Manajer

semacam ini sering dinamakan pemimpin klub ( The country club management),

manajer ini berusaha menciptakan suasana lingkungan yang semua orang dapat

bekerja rileks, bersahabat, dan bahagia bekerja dalam organisasinya. Dalam

suasana seperti ini tidak ada satu orangpun yang mau memikirkan tentang usaha-

usaha koodinasi guna mencapai tujuan oraganisasi.


1 2 3 4 5 6 7 8 Rendah PRODUKSI Tinggi

ORAN

G-ORAN

G12345678

Pada Grid 9.1, ini kadang kala manajer disebut sebagai manajer yang

menjalankan tugas secara otokrasi (autocratic task managers). Manajer semacam

ini hanya mau memikirkan tentang usaha peningkatan efisiensi pelaksanaan kerja,

tidak mempunyai usaha mencoba menciptakan dan membina moral orang-orang

yang bekerja dalam organisasi yang dipimpinnya, dan produksi dalam tingkat

yang memadai, tidak terlampau menyolok. Dia tidak menciptakan target

terlamapu tinggi sehingga sulit dicapai, dan berbaik hati mendorong orang-orang

untuk bekerja lebih baik.

1.9 Manajemen yang penuh perhatian terhadap kebutuhan orang-orang dan memimpinnya ke suasana organisasi yang bersahabat, menyenangkan dan kecepatan kerja yang baik.

9.9 Pencapaian kerja dalam manajemen adalah dari kepercayaannya pada kemerdekaan orang-orang lewat penggunaan standar umum dalam organisasi, dan dengan berdasarkan atas kepercayaan dan respek.

5.5 Pelaksanaan kerja manajemen secara memadai lewat keseimbangan kerja yang diharuskan tercapai dan peningkatan semangat kerja orang-orang yang memuaskan.

1.1 Usaha manajemen yang paling rendah terhadap pekerjaan yang harus dikerjakan dan semangat kerja orang-orang yang bekerja.

9.1 Efisiensi hasil dari manajemen ini dicapai dari usaha menata kerja dalam cara tertentu dngan sedikit perhatiannya pada unsure manusianya.

Gambar 6. Managerial Grid


Kelima grid tersebut amat bermanfaat untuk mengetahui dan mengenal

macam-macam gaya kepemimpinan seorang manajer.

2.7.3. Tiga Dimensi dari Reddin

Kalau dalam managerial Grid, Blake dan Mouton berhasil

mengiidentifikasi gaya-gaya kepemimpinan yang secara tidak langsung

bewrhubungan dengan efektivitas. Maka William J. Reddin seorang professor dan

konsultan dari Kanada menambahkan tiga dimensi tersebut dengan efekivitas

dalam modelnya. Selain efektivitas, Reddin juga melihat gaya kepemimpinan itu

selalu dipulangkan pada dua hal mendasar yakni hubungan pemimpin dengan

tugas dan hubungan kerja. Sehingga dengan demikian model yang dibangun

Reddin adalah gaya kepemimpinan yang cocok dan yang mempunyai pengaruh

terhadap lingkungannya. Gambar 7 melukiskan model Reddin tersebut. Empat

persegi empat dalam kotak di tengah merupkan gaya dasar dari kepemimpinan

seorang manajer. Gaya ini pada hakikatnya sama dengan gaya yang pertama kali

dikenalkan oleh hasil penemuan Universitas Ohio seperti yang diuraikan di muka,

yang kemudian juga dipergunakan oleh Blake dan Mouton dalam merancang

Managerial Grid nya. Dari gaya di kotak tengah ini seterusnya bisa ditarik ke atas

dan ke bawah, menjadi gaya yang efektif dan tidak efektif.

Gaya yang efektif, gaya ini seperti yang dikatakan di atas merupakan

pengembangan dari gaya dasar yang berada di kotak tengah pada gambar 7. Ada

emapat gaya dalam kotak yang efektif ini. Empatgaya itu antara lain:

1. Eksekutif

Gaya ini banyak memberikan perhatian dan tugas-tugas pekerjaan dan

hubungan kerja. Seorang manajer yang mempergunakan gaya ini disebut sebagai

motivator yang baik, mau menetapkan standar kerja yang tinggi, berkehendak

mengenal perbedaan diantara individu, dan berkeinginan mempergunakan kerja

tim dalam manajemen


2. Pencinta pengembangan (develover).

Gaya ini memberikan perhatian yang maksimal terhadap hubungan kerja, dan

perhatian yang minimum terhadap tugas-tugas pekerjaan.Seorang manajer yang

mempergunakan gaya ini mempunyai kepercayaan yang implicit terhadap orang-

orang yang bekerja dalam organisasinya, dan sangat memperhatikan terhadap

pengembangan mereka sebagai seorang individu

3. Otokratis yang baik hati (Benevolent autocrat)

Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas,dan

perhatian yang minimum terhadap hubungan kerja.Seorang manajer yang

mempergunakan gaya ini mengetahui secara tepat apa yang ia inginkan dan

bagaimana memperoleh yang di inginkan tersebut tanpa menyebabkan

ketidakseganan di pihak lain.

4. Birokrat

Gaya ini memberikan perhatian yang minimum terhadap baik tugas maupun

hubungan kerja. Seorang manajer yang mempergunakan gaya ini sangat tertarik

pada peraturan-peraturan dan menginginkan mememliharanya, serta melakukan

kontrol situasi secara teliti.

Gaya yang tidak efektif, gaya ini kalau melihat gambar 7 berada pada kotak di

bawah. Ada empat gaya kepemimpinan yang tergolong tidak efektif. Empat gaya

itu antara lain:

1. Pecinta kompromi (compromiser).

Gaya ini memberikan perhatian yang besar pada tugas dan hubungan kerja

dalam suatu situasi yang menekankan pada kompromi. Mananjer yang bergaya

seperti ini merupakan pembuat keputusan yang jelek, banyak tekanan yang

mempengaruhinya.


2. Missionari*.

Gaya ini memberikan penekanan yang maksimum pada orang-orang dan

hubungan kerja, tetapi memberikan perhatian yang minimum terhadap tugas

dengan perilaku yang tidak sesuai. Manajer semacam ini hanya menilai

keharmonisan sebagai suatu tujuan dalam dirinya sendiri.

3. Otokrat.

Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas dan minimum

terhadap hubungan kerja dengan suatu perilaku yang tidak sesuai. Manajer seperti

ini tidak mempunyai kepercayaan pada orang lain, tidak menyenangkan, dan

hanya tertarik pada jenis pekerjaan yang segera selesai.

4. Lari dari tugas (deserter).

Gaya ini sama sekali tidak memberikan perhatian baik pada tugas maupun

pada hubungan kerja. Dalam situasi tertentu gaya ini tidak begitu terpuji, karena

manajer seperti ini menunjukkan pasif tidak mau ikut campur tangan secara aktif

dan positif.


Pecinta pengembangan

Otokratis yang baik

eksekutif

birokrat

berhubungan

pengabdian

terpadu

terpisah

Missionari

otokrat

Pecinta kompromi

Lari dari tugas

Gambar 7. Tiga dimensi kepemimpinan

2.7.4. Empat sistem manajemen dari Likert

Gaya lain yang amat menarik ialah pendapat Rensis Likert ini. Dalam

serangkaian penelitiannya Likert telah mengembangkan suatu ide dan pendekatan

yang penting untuk memahami perilaku pemimpin. Berbeda dengan Blake dan

Mouton demikian juga dengan tiga dimensinya Reddin, Likert mengembangkan

empat system manajemennya berdasar suatu proses penelitian yang bertahun-


Orie

ntas

i hub

unga

n

Orientasi tugasGaya tidak efektiv

Gaya efektif

Tidak efektif

Lebih efektif

Gaya dasar

tahun. Blake-Mouton dan Reddin dalam mengembangkan konsepsinya pada

waktu itu kurang didukung oleh penelitian empiris.

Menurut Likert bahwa pemimpin itu dapat berhasil jika bergaya

partisipative manajemen. Gaya ini menetapkan bahwa keberhasilan pemimpin

adalah jika berorientasi pada bawahan, dan mendasarkan pada komunikasi. Selain

itu semua pihak dalam organisasi-bawahan maupun pimpinan-menerapkan

hubungan atau tata hubungan yang mendukung (supportive relationship) Likert

merancang empat sistem kepemimpinan dalam manajemen sebagai berikut:

Sistem 1, dalam sistem ini pemimpin bergaya sebagai exploitive-

authoritative. Manajer dalam hal ini sangat otokratis, mempunyai sedikit

kepercayaan kepada bawahannya. Suka mengeksploitasi bawahan, dan bersikap

paternalistik. Cara pemimpin ini dalam memotivasi bawahannya dengan memberi

ketakutan dan hukuman-hukuman, diselang-seling pemberian penghargaan yang

secara kebetulan (occasional rewards). Pemimpin dalam sistem ini, hanya mau

memperhatikan pada komunikasi yang turun ke bawah, dan hanya membatasi

proses pengambilan keputusan di tingkat atas saja.

Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik hati

(benevolent authoritative). Pemimpin atau manajer-manajer yang termasuk dalam

sistem ini mempunyai kepercayaan yang berselubung, percaya pada bawahan,

mau memotivasi dengan hadiah-hadiah dan ketakutan berikut hukuman-hukuman,

memperbolehkan adanya komunikasi ke atas, mendengarkan pendapat-pendapat,

ide-ide dari bawahan, dan memperbolehkan adanya delegasi wewenang dalam

proses keputusan. Bawahan merasa tidak bebas untuk membicarakan sesuatu yang

bertalian dengan tugas pekerjaannya dengan atasannya.

Sistem 3, dalam sistem ini gaya kepemimpinan lebih dikenal dengan

sebutan manajer konsultatif. Manajer dalam hal ini mempunyai sedikit

kepercayaan pada bawahan biasanya dalam hal kalau ia memberikan informasi,

ide atau pendapat bawahan, dan masih menginginkan melakukan pengendalian

atas keputusan-keputusan yang dibuatnya. Pemimpin bergaya ini mau melakukan


motivasi dengan penghargaan dan hukuman yang kebetulan, dan juga

berkehendak melakukan partisipasi. Dia juga suka menetapkan dua pola hubungan

komunikasi yakni ke atas dan ke bawah. Dalam hal ini dia membuat keputusan

dan kebijakan yang luas pada tinkat atas tetapi keputusan yang mengkhusus pada

tingkat bawah. Bawahan di sini merasa sedikit bebas untuk membicarakan sesuatu

yang bertalian dengan tugas pekerjaan bersama atasannya.

Sistem 4, oleh Likert dinamakan system pemimpin yang bergaya

kelompok berpartisipatif (partisipative group). Dalam hal ini manajer mempunyai

kepercayaan yang sempurna terhadap bawahannya. Dalam setiap persoalan, selalu

mengandalkan untuk mendapatkan ide-ide dan pendapat-pendapat lainya dari

bawahan, dan mempunyai niatan untuk mempergunakan pendapat bawahan secara

konstruktif. Memberikan penghargaan yang bersifat ekonomis, dengan

berdasarkan partisipasi kelompok dan keterlibatannya pada setiap urusan terutama

dalam penentuan tujuan bersama dan penilaian kemajuan pencapaian tujuan

terebut. Pemimpin juga mau mendorong bawahan untuk ikut bertanggung jawab

membuat keputusan, dan juga melaksanakan keputusan tersebut dengan tanggung

jawab yang besar. Bawahan merasa secara mutlak mendapat kebebasan untuk

membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugasnya beserta atasannya.

Menurut Likert, manajer yang termasuk system empat ini mempunyai

kesempatan untuk lebih sukses sebagai pemimpin (leader). Lebih jauh dikatakan

oleh Likert bahwa setiap organisasi yang termasuk system manajemen empat ini,

adalah sangat efektif di dalam menetapkan tujuan-tujuan dan mencapainya, dan

pada umumnya organisasi semacam ini lebih produktif.

2.8. Proses KepemimpinanKepemimpinan telah didefinisikan sebagai proses mempengaruhi aktivitas

seseorang ato kelompok, untuk mencapai suatu tujuan dalam situasi tertentu.

Dalam esensinya, kepemimpinan merupakan upaya pencapaian dengan dan

melalui orang-orang. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus memperhatikan


hubungan antara tugas dengan manusia. Meskipun dengan menggunakan istilah

lain, Chester I. Bernard telah mengidentifikasi perhatian kepemimpinan yang

sama dalam hasil kerja klasiknya, The Functions Of the Executive, pada akhir

tahun 1930-an. Perhatian kepemimpinan itu tampaknya merupakan pencerminan

dari dua aliran pikiran terdahulu dalam teori organisasi, manajemen keilmuan dan

hubugan manusiawi.perilaku pemimpin yang Autokratis-Demokratis

Robert Tannnenbaum dan Warren H. Schmidt

Para penulis terdahulu merasa bahwa penekanan pada tugas cenderung

diwakili oleh perilaku pemimpin yang autokratis, sedangkan penekanan pada

hubungan diwakili oleh perilaku yang demokratis. Pandangan ini popular karena

pada umumnya disepakati bahwa pemimpin mempengaruhi pengikut memlaui

salah satu cara berikut :

1. Mereka dapat memberitahu pengikut mereka tentang hal-hal yang perlu

dilakukan dan bagaimana cara melakukannya, atau

2. Mereka dapat berbagi tanggung jawab kepemimpinan dengan pengikut

mereka dengan melibatkan pengikut dalam perencanaan pelaksanaan

tugas. Yang pertama adalah gaya autokratis tradisional, yang menekankan

perhatian pada tugas. Yang kedua adalah gaya demokratis yang lebih tidak

direktif dengan penekanan pada hubungan manusia.

Perbedaan kedua gaya perilaku pemimpin itu didasarkan pada asumsi

pemimpin tentang sumber kuasa atau wewenang (power and authority) dan

asumsi mereka tentang hakikat manusia. Gaya perilaku pemimpin yang autokratis

sering didasarkan pada asumsi bahwa kuasa pemimpin berasal dari posisi yang

mereka miliki dan asumsi bahwa orang-orang berpembawaan malas dan tidak

dapat dipercaya (Teori X). Gaya demokratis berasumsi bahwa kuasa pemimpin

diperoleh dari kelompokyang dipimpin dan orang-orang pada dasarnya dapat

mengarahkan diri sendiri dan kreatif ditempat kerja apabila dimotivasi dengan


tepat (Teori Y). Akibatnya, dalam gaya autokratis, semua kebijaksanaan

ditentukan oleh pemimpin, dalam gaya demokratis, kebijaksanaan terbuka bagi

diskusi dan keputusan kelompok.

Tentu saja terdapat banyak variasi gaya perilaku pemimpin diantara kedua

ekstrim itu. Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt melukiskan jajaran gaya

yang luas pada saat kontinum bergerak dari perilaku pemimpin yang autokratis

yang berpusat pada atasan atau ujung sampai dengan perilaku pemimpin

demokratis yang berpusat pada bawahan pada ujung yang lain, seperti yang

diilustrasikan dalam gambar 4-1. Tannenbaum dan Schmidt mengacu kedua

ekstrim itu sebagai kuasa dan pengaruh manajer serta kuasa dan pengaruh

nonmanajer.

Para pemimpin yang berprilaku pada ujung kontinum yang autokratis

cenderung berorientasi pada tugas dan menggunakan kuasa mereka untuk

mempengaruhi pengikut mereka ;para pemimpin yang berprilaku pada ujung

demokratis cenderung berorientasi pada kelompok dan karenanya memberikan

keleluasaan yang cukup bagi pengikut dalam melaksanakan pekerjaan. Seringkali

ontinum ini diperluas ke luar perilaku pemimpin demokratis untuk mencakupkan

gaya masa bodoh (laizes-faire). Gaya perilaku ini memperkenankan para anggota

kelompok untuk melakukan apa saja yang mereka ingin lakukan. Tidak ada

kebijaksanaan atau prosedur yang ditetapkan. Setiap orang dibiarkan sendiri.

Tidak seorang pun yang berusaha mempengaruhi orang lain. Seperti yang telihat

gaya ini tidak tercakup dalam kontinum perilaku pemimpin yang diilustrasikan

dalam figure 4-1. Hal ini karena dipandang bahwa dalam realitas suasana laizes-

faire menunjukan ketiadaan kepemimpinan formal. Peranan keemimpinan formal

telah dilepaskan dan, karenanya, kepemimpinan yang terlihat bersifat informal.


Orientasi Hubungan

(Demokratis) (Autokratis)

Orientasi tugas

Bidang kebebasan bagi bawahan

Penggunaan wewenang oleh pemimpin

Sumber w

ewenang

Pemimpin memperkenankan bawahan berfungsi dalam batas-batas yang ditetapkan oleh atasan

Pemimpin menetapkan batas-batas; meminta kelompok untuk mengambil keputusan

Pemimpin menyajikan masalah, mendapat saran, dan mengambil keputusan

Pemimpin menyajikan keputusan tentative yang dapat diubah

Pemimpin menyajikan ide-ide dan mengundang pertanyaanPemimpin menjual keputusanPemimpin mengambil keputusan dan mengumumkannya

Gambar 8 Kontinum Perilaku Pemimpin

Pengakuan terhadap kedua gaya kepemimpinan iti, yamg satu menekankan

pada tugas dan yang lain menenkankan pada hubungan , telah mendapat dukungan

dari beberapa hasil study kepemimpinan.

Studi kepemimpinan Michigan

Dalam study awal yang dilakukan oleh survey research center universitas

Michigan, ada usaha untuk menghampiri study kepemimpinan dengan

menemukan gugus karakteristik yang tampak berhubungan satu dengan yang lain


serta berbagai indicator efektivitas. Study-study ini mengidentifikasi dua konsep,

yang mereka sebut orientasi pegawai dan orientasi produksi.

Para pemimpin yang dilukiskan berorientasi pegawai menekankan aspe

hubungan dari pekerjaan mereka. Mereka merasa bahwa setiap pegawai adalah

penting dan menaruh perhatian terhadap setipa orang,dengan menerima

individualitas dan kebutuhan pribadi mereka. Orientasi produksi menekankan

pada hasil dan aspek-aspek teknis pekerjaan ; para pegawai dipandan sebagai alat

untuk mencapai tujuan organisai. Kedua orientasi ini sejalan dengan konsep

kontinum perilaku pemimpin yang autokratis (tugas) dan demokratis (hubungan).

Studi dinamika kelompok

Darwin Cartwright dan Alvin Zander, dengan mengikhtisarkan hasil

penemuan study-study yang dilakukan di research center for group dynamic

mengemukakan,bahwa tujuan kelompok dapat dikelompokan dalam dua kategori :

1. Pencapaian tujuan khusus kelompok

2. Pemeliharaan atau penguatan kelompok itu sendiri

Menurut Cartwright dan Zander, jenis perilaku yang tercakup dalam

pencapaian tujuan digambarkan melalui contoh-contoh ini : Manajer “mengawali

tindakan,mengusahakan agar anggota tetp memusatkan perhatian pada tujuan,

menjelaskan issue dan menyusun rencana prosedur”.

Sebaliknya, karakteristik perilaku yang membina kelompok adalah : Manajer

“berusaha membina hubungan antar pribadi yang menyenangkan, menengahi

pertikaian, memberikan dorongan, member kesempatan pada minoritas untuk

didengar dan meningkatkan saling ketergantungan diantara anggota.

Pencapaian tujuan tampaknya sejalan dengan konsep tugas yang dibicarakan

sebelumnya (orientasi autokratis dan produksi), sedangkan pembinaan kelompok

sejalan dengan konsep hubungan (orientasi demokratis dan pegawai).


Studi Kepemimpinan Universitas Ohio

Studi-studi kepemimpinan yang diawali pada tahun 1945 oleh bureau of

bussines research di universitas negeri ohio berusaha mengidentifikasi berbagai

dimensi perilaku pemimpin. Staf peneliti dibiro itu, yang engdefinisikan

kepemimpinan sebagai perilaku seseorang pada saat mengarahkan aktivitas

kelompok pada pencaaian tujuan akhirnya mempersempit uraian perilaku

pemimpin dalam dua dimensi : struktur inisiasi dan kosiderasi (initiating tructure

anad consideration). Struktur inisiasi mengacu pada “perilaku pemimpin dalam

menggambarkan hubungan antara dirinya sendiri dengan anggota kelompok kerja

dan dalam upaya membentuk pola organisasi, saluran komunikasi, dan metode

atau prosedur yang ditetapkan dengan baik.” Sebaliknya , konsiderasi mengacu

pada “perilaku yang menunjukan persahabatan, kepercayaan timbal balik, rasa

hormat, dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota staff

lainnya.


Meskipun penekanan utama dalam studi-studi Kepemimpinan Universitas

Ohio adalah pada perilaku yang diamati, staf universitas itu juga mengembangkan

Kuisioner Pendapat Pemimpin (leader Opinion Questionaire, atau disingkat LOQ)

untuk mengumpulkan data tentang persepsi pemimpin atas gaya kepemimpinan

mereka sendiri. LBDQ diisi oleh bawahan pemimpin, atasan, atau rekan sejawat

mereka, tetapi LOQ dinilai oleh para pemimpin sendiri.

Dalam mempelajari perilaku pemimpin, staf Universitas Ohio menemukan

bahwa Struktur Inisiasi dan Konsiderasi merupakan dimensi-dimensi yang

terpisah dan berbeda. Skor yang tinggi pada salah satu dimensi tidak harus berarti

skor yang rendah pada dimensi tersebut. Dengan demikian, selama

berlangsungnya studi-studi itulah perilaku pemimpin pertama sekali diplotkan

pada dua poros yang terpisah dan tidak pada satu kontinum saja. Selanjutya

dibentuk empat kuadran untuk menunjukan variasi kombinasi Struktur Inisiasi

(perilaku tugas) dan konsiderasi (perilaku hubungan), seperti yang diilustrasikan

dalam Gambar 9.


Gambar 9 Kuadran Kepemimpinan Universitas Ohio

2.9. Model Efektivitas Pemimpin Tiga Dimensi

Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard

Dalam model yang dikembangkan oleh Paul Hersey dan Kennet H.

Blanchard di Center Of Leadersip Studies, digunakan istilah-istilah perilaku tugas

dan perilaku hubungan untuk menggambarkan konsep-konsep yang serupa dengan

konsiderasi dan Struktur Inisiasi dari studi-studi universitas Ohio. Keempat

kuadran perilaku pemimpin yang utama diberi label berikut : tinggi tugas dan

rendah hubungan, tinggi tugas dan tinggi hubungan, tinggi hubungan dan rendah

tugas ; serta rendah hubungan dan rendah tugas (lihat gambar 10).


(Low)-------------------struktur inisial------------------ (Tinggi)

(Ren

dah)

-----

------

kon

sider

asi -

------

---(T

ingg

i)

Gambar 10 Gaya Pokok Perilaku Pemimpin

Keempat gaya pokok pemimpin tersebut secara esensial menggambarkan

gaya kepemimpinan yang berbeda. Gaya kepemimpinan seseorang adalah pola

perilaku yang diperlihatkan orang itu pada saat mempengaruhi aktivitas orang lain

seperti yang dipersepsikan orang lain. Hal ini boleh jadi sangat berbeda dengan

persepsi pemimpin tentang perilakunya sendiri, yang dapat kita sebut sebagai

persepsi diri bukan gaya.

Gaya kepemimpinan seseorang terdiri dari kombinasi dari perilaku tugas

dan perilaku hubungan. Kedua jenis perilaku itu, tugas dan hubungan, yang

merupakan inti konsep gaya kepemimpinan.


(Ren

dah)

------

Per

ilaku

hub

unga

n---

(ting

gi)

(Rendah)--- ------------Perilaku Tugas----- ------(Tinggi)

Dimensi Efektivitas

Dimensi Efektivitas

Dengan menyadari bahwa efektivitas pemimpin bergantung pada

hubungan gaya kepemimpinan dengan situasi dimana mereka berfungsi, maka

perlu ditambahkan dimensi efektivitas kedalam model dua dimensi. Hal ini

diilustrasikan dalam gambar 11.

Gambar 11 penambahan dimensi efektivitas

Dengan menambahkan dimensi efektivitas kedalam dimensi perilaku

tugas dan perilaku hubungan pada model kepemimpinan Universitas Ohio

sebelumnya, dalam Model Efektivitas Pemimpin Tiga Dimensi kami berusaha

memadukan konsep-konsep gaya pemimpin dengan tuntutan situasi tertentu ,

disebut efektif, sedangkan gaya yang tidak sesuai dengan situasi tertentu disebut

tidak efektif.


Dim

ensi

peril

aku

hubu

ngan

Dimensi perilaku tugas

2.10. STUDI KASUS

Title:

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Produktivitas Kerja

Menurut Persepsi Karyawan (Studi Kasus Pada PT. Ultrajaya Milk Industry and

Trading Company, Tbk.)

Author: Cahyadi, Harri Gautama

Abstract: Dalam suatu organisasi, kerjasama yang kuat antara setiap anggota merupakan

suatu hal penting yang harus dimiliki agar terwujudnya tujuan yang telah

ditetapkan. Oleh karena itu kerjasama antara pimpinan dan bawahan perlu

mendapat perhatian, agar pelaksanaan aktivitas perusahaan berjalan dengan

tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk

mengetahui sejauh mana hubungan antara gaya kepemimpinan dan produktivitas

kerja karyawan pada perusahaan PT. Ultrajaya Milk Industry and Trading

Company, Tbk. Dalam melaksanakan penelitian ini penulis menggunakan

metode deskriptif analisis, yaitu suatu bentuk penelitian yang bertujuan untuk

mengumpulkan data-data yang mempunyai hubungan erat dengan permasalahan

yang akan diteliti dan dibandingkannya dengan pengetahuan teori untuk

merumuskan persoalan serta kemungkinan untuk mencari pemecahannya.

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner

dan wawancara. Dan penelitian ini mengambil sample sebanyak tiga puluh

orang karyawan PT. Ultrajaya Milk Industry and Trading Company, Tbk bagian

produksi. Pengukuran yang digunakan untuk membahas gaya kepemimpinan

tersebut adalah yang mengacu pada teori kepemimpinan Blake dan Mouton.

Dimana pengukuran gaya kepemimpinan tersebut berdasarkan pada: 1.

Perhatian pimpinan terhadap manusia. 2. Perhatian pimpinan terhadap tugas.

Dilihat dari total nilai yang diperoleh menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan

eksekutif. Sedangkan korelasi dengan menggunakan rank spearman diperoleh

sebesar 0,73. Hal ini menunjukkan bahwa antara variabel gaya kepemimpinan

dan variabel produktivitas kerja terdapat pengaruh positif yang kuat. Dan

koefisien determinasi yang diperoleh sebesar 53,29 %. Ini berarti bahwa 53,29

% dari produktivitas kerja dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan, sedangkan

sisanya 46,71 % dipengaruhi oleh faktor lainnya. Yang berarti hipotesis dapat


diterima yaitu: Apabila gaya kepemimpinan diterapkan sesuai dengan persepsi

karyawan, maka produktivitas kerja karyawan dapat meningkat. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh

perusahaan sesuai dengan persepsi kerja dan dapat meningkatkan produktivitas

kerja karyawannya. Adapun saran yang diberikan penulis adalah agar

perusahaan PT. Ultrajaya Milk Industry and Trading Company, Tbk tetap

mempertahankan gaya kepemimpinan yang diterapkan yaitu gaya

kepemimpinan eksekutif, karena gaya kepemimpinan tersebut sudah sesuai

dengan apa yang diharapkan oleh para karyawan, sehingga hal ini hubungan

baik antara pimpinan dan karyawan dapat terus terjalin dengan baik yang pada

akhirnya akan meningkatkan produktivitas kerja karyawan.


BAB III

KESIMPULAN

Kepemimpinan (leadership) merupakan intisari manajemen. Dengan

kepempinan yang baik, proses manajemen akan berjalan lancar dan karyawan

bergairah melaksanakan tugas-tugasnya. Gairah kerja, produktivitas kerja, dan

proses manajemen suatu perusahaan akan baik jika tipe, gaya, cara kepemimpinan

yang diterapkan manajernya baik.

Salah satu faktor pendukung terciptanya produktivitas tinggi adalah peran

pemimpin yang mampu menampilkan kepemimpinanya secara professional.

Eksistensi pemimpin semakin penting ketika dihadapkan pada situasi dengan

keragaman karakteristik dan kemampuan yang dimiliki anggota organisasi, namun

masinmg-masing tetap dituntut untuk dapat berkontribusi secara optimal bagi

oraganisasinya.

Unsur-unsur Kepemimpian

1. Pemimpin (Leader = head)

2. Bawahan (pengikut) adalah orang-orang yang dipimpin

3. Organisasi adalah alat dan wadah untuk melakukan kepemimpinan atau

melakukan kegiatan-kegiatan untuk mencapai tujuan yang diinginkan

4. Tujuan (objective) adalah sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi.

5. Lingkungan yang meliputi lingkungan internal dan eksternal.

6. Kemampuan mempengaruhi orang lain (kelompok/bawahan)

7. Kemampuan mengarahkan atau memotivasi tingkah laku orang lain atau

kelompok

8. Adanya unsur kerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan.


Fungsi-fungsi Kepemimpinan

1. Pimpinan selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha

pencapaian tujuan

2. Wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak-pihak di

luar organisasi

3. Pimpinan selaku komunikator yang efektif

4. Mediator yang andal, khususnya dalam hubungan ke dalam, terutama

dalam menangani situasi konflik

5. Pimpinan selaku integrator yang efektif, rasional, objektif dan netral

Prinsip-Prinsip Dasar Kepemimpinan

Karakteristik seorang pemimpin menurut Stephen R. Covey adalah didasarkan

kepada prinsip-prinsip sebagai berikut:

1. Seorang yang belajar seumur hidup

2. Berorientasi pada pelayanan

3. Membawa energi yang positif

Tipe-tipe Kepemimpinan

Tipe yang otokratik

Tipe yang paternalistik

Tipe yang kharismatik

Tipe yang laissez faire

Tipe yang demokratik

Teori-teori Kepemimpinan

1. Teori sifat (Trait theory)

2. Teori kelompok

3. Teori situasional dan model kontijensi

4. Model kepemimpinan Kontijensi dari Fiedler

5. Teori jalan kecil – tujuan (path-goal theory)

6. Pendekatan “Social Learning” dalam Kepemimpinan


Gaya Kepemimpinan

1. Gaya Kepemimpinan Kontinum

2. Gaya Managerial Grid

3. Tiga Dimensi dari Reddin

Proses Kepemimpinan

Kepemimpinan telah didefinisikan sebagai proses mempengaruhi aktivitas

seseorang atau kelompok, untuk mencapai suatu tujuan dalam situasi tertentu.

Dalam esensinya, kepemimpinan merupakan upaya pencapaian dengan dan

melalui orang-orang. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus memperhatikan

hubungan antara tugas dengan manusia.


iii | L e a d e r s h i p

BAB I - Web viewBatasan masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah ... baik dari segi sumber...

Documents

Transcript of BAB I - Web viewBatasan masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah ... baik dari segi sumber...