BAB I PENDAHULUAN -...

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pertanian merupakan salah satu sektor penting dalam perekonomian

Indonesia, karena ditinjau dari bebagai segi memang mempunyai kedudukan yang

sangat dominan. Dari sekian banyak komoditas pertanian, khususnya tanaman

hortikultura yang diharapkan menjadi salah satu potensi besar yang harus

dikembangkan. Hortikultura sendiri terbagi atas beberapa komoditas yakni

tanaman buah-buahan, sayuran tanman hias, dan tanaman biofarmaka, komoditas

tersebut sangat potensial prospektif untuk dikembangkan dan dikelola secara

agribisnis, mengingat potensi sumberdaya alam manusia, ketersediaan teknologi,

serta potensi serapan pasar di dalam negeri dan pasar internasional yang terus

meningkat. Salah satu komoditi hortikultura yang potensial dikembangkan

sebagai usaha adalah tanaman hias, karena tanaman hias memiliki faktor resiko

yang relatif kecil baik dari budidaya hingga pemasaran dibandingkan dengan

komoditas pertaniaan lainnya.

Karena komoditas pertaniaan hortikultur khususnya tanaman hias

memiliki prospek yang cukup baik dan dengan resiko yang relatif kecil maka

banyak sebagian orang yang beralih profesi atau mendirikan berbagai macam

show room atau nursery tanaman hias, baik dalam skala kecil maupun dengan

skala yang cukup besar, hal ini juga didasarkan pada realita yang terjadi pada

1

zaman sekarang ini dimana tanaman hias sudah menjadi sebuah trend dalam

masyarakat dan memiliki nilai estetika yang cukup tinggi.

Tabel 1. Penjualan Tanaman Hias Tahun 2005-2008

Tahun Jumlah penjualan 2005 5.423.7382006 7.386.8262007 9.938.6342008 11.843.465

Sumber : Dinas Pertanian dan Kehutanan DKI 2008, hal :9

Penjualan tanaman hias dari tahun 2005 sampai 2008 mengalami kenaikan

yang cukup tinggi, dimana pada tahun 2008 mencapai angka tertinggi yaitu

11.843.465, hal ini menunjukkan bahwa tanaman hias memiliki potensi pasar

yang cukup besar pada tahun 2005 sampai dengan 2008.

Menurut Budiarto (2007 ; 1) Adenium Obesum di Indonesia dikenal

dengan sebutan kamboja Jepang. Nama Adenium lebih disukai pehobi, pasalnya

kamboja selalu dikaitkan dengan kuburan. Adenium memikat para penggemar

tanaman hias karena variasi warna bunganya kaya dan indah. Ditambah lagi

bentuk akarnya yang membesar bila telah tua. Inilah yang membuat sosoknya jadi

unik dan mirip bonsai. Sebetulnya Adenium sama sekali berbeda dengan kamboja.

Walau masih dalam satu keluarga, yaitu Apocynaceae, namun ada beberapa

perbedaan yang mencolok diantara keduanya .Coba saja lihat bentuk daun dan

akar antara kedua tanaman tersebut. Bentuk Adenium jauh lebih kecil dibanding

daun kamboja. Akar adenium mampu membesar seperti umbi dan meliuk ke kiri-

kanan. Bagian inilah yang berfungsi sebagai penyimpan air. Sedang pada kamboja

tak dapat dijumpai bentuk akar seperti itu. Dari sosoknya pun adenium dan

kamboja punya perbedaan yang tegas. Adenium punya sosok yang kecil hingga

2

amat cocok sebagai tanaman penghias teras rumah. Sedang kamboja memiliki

sosok yang tinggi dan besar sehingga sering dipakai sebagai tanaman pelindung,

di samping fungsi penghias. Dan di Thailand dianggap sebagai bunga selamat

datang (choa chuem).

Iklim tropis Indonesia menjadi lokasi yang cocok bagi pertumbuhan

tanaman ini. Di habitat aslinya, Adenium merupakan tanaman semak yang tumbuh

liar di daerah gurun yang panas. Tanaman ini menyimpan air di dalam akarnya

sehingga dapat bertahan hidup di daerah yang kering. ”Karena mampu

menyimpan air, dia termasuk tanaman sukulen. Sehingga, istilahnya tanaman

bandel. Adenium berasal dari daerah gurun pasir di daratan Afrika dan jazirah

Arab, seperti Senegal sampai Sudan, Kenya, Tanzania, Mozambique, Namibia

dan sekitarnya. Dari Pantai Timur Afrika sampai Afrika Selatanlah, Kalau di

Arab, tersebar di Oman, Saudi Arabia dan Yaman. Karena berasal dari gurun pasir

maka Adenium punya julukan “desert rose”, mawar padang pasir. Melihat tempat

asalnya, adenium merupakan tanaman yang memerlukan sinar matahari penuh, tak

perlu banyak air dan menyukai media tanam yang poros - berliang renik. Melihat

peta dunia, trend Adenium tak seragam. Di Thailand, trend tanaman ini baru saja

melewati masa puncaknya. Sekitar tiga tahun silam, Adenium populer di negeri

gajah putih itu. Namun di Cina, Taiwan dan Amerika perkembangan Adenium

relatif sama dengan kondisi di Indonesia. Sama-sama punya grafik popularitas

yang terus merangkak naik. Dalam setiap pameran flora eksotik digelar, Adenium

selalu jadi incaran kolektor (Budiarto, 2007 ; 1).

3

PT Godongijo Nursery merupakan perusahaan yang bergerak dalam

bidang budidaya tanaman hias khususnya tanaman hias Adenium. Saat ini sudah

lebih dari ratusan jenis tanaman hias Adenium hasil silangan yang diproduksi oleh

PT Godongijo Nursery. Setiap tahun, PT Godongijo selalu merilis tanaman hias

Adenium terbaru dan biasanya bertepatan dengan acara besar tanaman hias yaitu

Pameran Tanaman Hias Lapangan Banteng. Pemasaran yang dilakukan PT

Godongijo tidak hanya dengan mengikuti pameran-pameran tanaman hias tetapi

juga melalui website, kegiatan workshop, undian berhadiah dan melalui media

seperti majalah dan catalog Godongijo.

Agar produk yang dihasilkan dapat diterima oleh pasar baik nasional

maupun internasional, perusahaan tidak hanya memperhatikan kuantitas, tetapi

juga kepada kualitas produk yang dihasilkan. Untuk menghasilkan keseluruhan

produk yang berkualitas dan pelayanan konsumen baik, maka PT Godongijo

memerlukan tenaga kerja yang yang memiliki ketekunan, ketelitian dan semangat

kerja yang tinggi sehingga seluruh kegiatan mulai dari produksi hingga pemasaran

dapat berjalan baik, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dengan optimal.

Keefektifan sebuah organisasi (perusahaan) sangat dipengaruhi oleh

anggotanya (manusia). Manusia adalah sumber daya yang umum bagi semua

organisasi, tidak ada oeganisasi tanpa manusia. Sumber daya manusia pada

prinsipnya merupakan sumber daya terpenting disamping sumber daya lainnya

dalam perputaran roda kegiatan perusahaan. Oleh karena itu, pengelolan sumber

daya manusia diperlukan pihak menajemen secara optimal.

4

Perbaikan manajemen kearah yang lebih professional tentu juga

mengakibatkan perubahan-perubahan dalam penetapan peraturan dan kebijakan

perusahaan. Perubahan kebijakan yang terjadi dalam perusahaan harus

dilaksanakan dengan cermat dan hati-hati, karena ternyata kebijakan yang

ditetapkan tidak hanya menguntungkan perusahaan tetapi harus juga memberikan

kontribusi yang nyata bagi kepentingan karyawan untuk bekerja lebih giat dan

lebih baik sehingga dapat mengoptimalkan setiap potensi yang dimiliki.

Mengacu pada kondisi diatas, maka penting bagi perusahaan unuk dapat

mengenali faktor-faktor apa yang menjadi kebutuhan karyawannya. Hal ini dapat

dijdikan acuan dalam rangka mengaktifkan motivasi para karyawan agar dapat

bekerja dengan giat untuk mencapai tujuan perusahaan maupun tujuannya sendiri.

Melalui analisis yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan PT Godong

ijo Nursery maka kendala-kendala yang timbul dapat diatasi oleh perusahaan.

1.2 Perumusan Masalah

Mengingat besarnya hubungan antara motivasi karyawan dalam

peningkatan produktifitas kinerja karyawan maka perlu dilakukan analisis tentang

faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja. Maka dapat dirumuskan

beberapa masalah penelitian sebagai berikut:

1. Bagaimana motivasi kerja karyawan PT Godongijo Nursery?

2. Faktor-faktor apa saja yang berhubungan dengan motivasi kerja

karyawan?

5

3. Upaya apa saja yang perlu dilakukan dalam peningkatan motivasi kerja

karyawan?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian yang penulis lakukan yaitu:

1. Mengetahui motivasi kerja karyawan PT Godongijo Nursery.

2. Menganalisis faktor-faktor apa saja yang berhubungan dengan motivasi

kerja karyawan PT Godongijo Nursery.

3. Merekomendasikan alternatif upaya peningkatan motivasi kerja karyawan

PT Godongijo Nursery.

1.4 Manfaaf Penelitian

Adapun beberapa manfaat dari penelitian yang penulis lakukan yaitu:

1. Bagi PT Godongijo Nursery, diharapkan dapat menjadi bahan masukan

dalam menyusun kebijakan yang berkaitan dengan motivasi kerja

karyawan demi tercapainya tujuan perusahaan.

2. Bagi penulis, memberikan informasi dan pengetahuan untuk menelaah

lebih dalam mengenai motivasi.

3. Bagi akademis, sebagai tambahan kajian tambahan pengetahuan tentang

kajian motivasi kerja sebagai suatu bagian dari manajemen sumber daya

manusia.

6

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini meliputi kajian sumber daya manusia yaitu

motivasi karyawan. Kajian motivasi karyawan ini ditujukan untuk karyawan PT

Godongijo Nursery mulai dari produksi hingga pemasaran, hal ini karena

penjualan tanaman hias Adenium tidak hanya dipengaruhi oleh kualitas produk

tetapi juga pelayanan yang diberikan kepada konsumen PT Godongijo Nursery.

7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan dan pengawasan atas pengadaan, pemberian kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubunga kerja dengan maksud

untuk membantu mencapai tujuan perusahaan, individu, dan masyarakat (Dessler,

2006). Mangkuprawira (2002) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia

adalah penerapan pendekatan sumber daya manusia di mana secara bersama-sama

terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu (1) tujuan untuk perusahaan dan (2)

tujuan untuk karyawan. Dua kepentingan tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan

dalam satuan kebersamaan yang utuh. Jika kepentingan yang satu tercapai

sedangkan yang lain tidak, pendekatan manajemen sumber daya manusia dinilai

gagal.

Menurut Cuming (2000), manajemen sumber daya manusia adalah bagian

dari manajemen manajemen yang membahas orang-orang dalam pekerjaannya

dan hubungan antar mereka dalam suatu organisasi atau perusahaan. Pada

hakikatnya manajemen sumber daya manusia adalah suatu seni untuk

merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi kegiatan-kegiatan

sumber daya manusia atau karyawan dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Sunyoto (2001) menjelaskan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah

serangkaian tindakan dalam penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan

8

penggunaan sumber daya manusia bukan sumber daya lainnya untuk mencapai

tujuan, baik tujuan individu, maupun organisasi, manajemen sumber daya

manusia mencakup masalah-masalah yang berkaitan dengan pembinaan,

penggunaan dan perlindungan sumber daya manusia baik yang berda dalam

hubungan kerja maupun yang berusaha sendiri.

Umar (2005) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai

suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan atas

pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengitegrasian, pemeliharaan, dan

pemutusan hububungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi

perusahaan secara terpadu. Hasibuan (2005) menjelaskan bahwa manajemen

sumber daya manusia dalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan

tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan,

karyawan dan masyarakat.

Menurut Dessler (2006), manajemen sumber daya manusia merujuk

kepada kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan

aspek orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi

perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.

2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi manajemen sumber daya manusia dibagi menjadi dua kelompok

(Filippo seperti dikutip oleh Mas’ud, 1999), yaitu :

1. Fungsi Manajerial, terdiri dari :

a. Perencanaan (Planning)

9

Adalah menentukan dari apa yang harus dilakukan dan bagaimana

melakukannya. Karena itu perencanaan menjadi suatu masalah

pembuatan keputusan dari sekian alternatif.

b. Pengorganisasian (Organization)

Pengorganisasian menyangkut penentuan aktivitas-aktivitas yang

diperlukan guna mencapai sasaran yang ditetapkan. Pengelompokan

aktivitas secara logis dan akhirnya menugaskan seseorang untuk

melaksanakan pekerjaan yang dirancang tersebut.

c. Pengarahan (Directing)

Motivasi dan bimbingan kepada bawahan mengenai tehnik-tehnik

bimbingan yang efektif dan menggunakannya supaya meningkatkan

prestasi.

d. Pengawasan (Controlling)

Pengawasan mendorong suatu pekerjaan yang dilakukan agar sesuai

rencana. Dorongan pada pekerjaan supaya sesuai dengan rencana

semula,berarti penentu siapa yang bertanggung jawab atas

penyimpangan dari rencana dan mengambil langkah yang perlu agar

karyawan mengubah kerja mereka.

2. Fungsi Operasional, terdiri dari :

a. Pengendalian Tenaga Kerja (Proccuremen)

10

Adalah suatu fungsi yang merupakan suatu usaha manajemen

personalia untuk memperoleh jenis dan jumlah tenaga kerja yang tepat

agar tercapai tujuan organisasi.

b. Pengembangan (Development)

Pengembangan dilakukan untuk meningkatkan keahlian dan

pengetahuan karyawan dalam operasional melalui pendidikan dan

pelatihan.

c. Kompensasi (Compensation)

Fungsi ini dirumuskan untuk dapat memberikan balas jasa yang

memadai dan layak yang disumbangkan untuk pencapaian tujuan

perusahaan.

d. Integrasi (Integration)

Integrasi adalah usaha untuk menyeimbangkan dan menyelaraskan

kepentingan perusahaan dengan karyawan, kepentingan masyarakat

dan perusahaan.

e. Pemeliharaan (Maintenance)

Merupakan fungsi untukmempertahankan dan meningkatkan kinerja

melalui pemeliharaan komunikasi yang baik, pelayanan karyawan

untuk kesehatan, kesejahteraan, serta jaminan sosial.

11

f. Pemutusan Hubungan Kerja (Separation)

Fungsi ini dijalankan sesuai prosedur yang berlaku untuk pemutusan

hubungan kerja, sehingga tidak akan merugikan perusahaan maupun

karyawan berdasarkan perundang-undangan yang berlaku.

Fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Dessler (1998) adalah

sebagai berikut :

1. Perencanaan

a. Menetapkan tujuan dan standar

b. Mengembangkan aturan dan prosedur

c. Mengembangkan rencana dan peramalan yakni dengan

memproyeksikan beberapa peristiwa di masa yang akan dating.

2. Pengorganisasian

a. Memberikan setiap bawahan suatu tugas yang khusus

b. Membangun departemen atau divisi

c. Mendelegasikan weweanang kepada bawahan

d. Menetapkan saluran wewenang dan komunikasi

e. Mengkoordinasikan kerja bawahan

12

3. Penstafan

a. Memutuskan tipe atau jenis orang yang akan dipekerjakan

b. Merekrut calon karyawan

c. Mengevaluasi kerja

d. Menyuluh karyawan

e. Melatih dan mengembangkan karyawan

4. Pemimpinan

a. Membuat orang lain menyelesaikan pekerjaan

b. Mempertahankan semangat kerja

c. Memotivasi bawahan

d.

5. Pengendalian

a. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar mutu atau tingkat

produksi

b. Melakukan pengecekan untuk melihat bagaimana perbandingan antara

kinerja aktual dengan standar

c. Mengambil tindakan perbaikan sesuai kebutuhan

13

Sumber daya manusia tidak saja dipandang sebagai unsur produksi, tetapi

juga sebagai manusia yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang

dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk menggerakkan perusahaan. Intinya

setiap proses produksi diarahkan pada bertemunya dua manfaat yaitu

untuk perusahaan dan karyawan (Mangkuprawira, 2002).

2.2 Konsep Motivasi

2.2.1 Motivasi Kerja

Kekuatan dinamik yang dapat membuat seseorang untuk berprestasi

disebut motivasi (Sunyoto, 2007). Motivasi sering diberi batasan sebagai

dorongan untuk mengurangi tekanan (stress) yang disebabkan oleh kebutuhan

yang belum terpenuhi. Jika seorang manajer dapat memenuhi seluruh kebutuhan

karyawan, maka karyawan tersebut tidak termotivasi lagi untulk bertindak.

Namun manusia masih beruntung karena tujuan hidup manusia selalu disesuaikan

dengan perubahan zaman, dan kebutuhan pun karenanya selalu berubah dan

bertambah sehingga menjadi dorongan bagi setiap orang untuk memenuhinya.

Setiap individu berusaha meningkatkan citra dirinya, dan dalam proses

meningkatkan citra dirinya individu selalu merasakan kebutuhan baru, terlabih

jika kebutuhan lama telah terpenuhi (Sunyoto,1994).

Hasibuan (2003), menyatakan bahwa kata motivasi berasal dari bahasa

latin yakni movere yang berarti dorongan atau daya penggerak. Motivasi dapat

diartikan sebagai proses atau faktor yang mendorong orang untuk bertindak atau

14

berperilaku dengan cara-cara tertentu. Proses motivasimen cakup pengenalan dan

penilaian kebutuhan serta penentuan tindakan yang diperlukan untuk memuaskan

kebutuhan

Sedangkan Stoner (Dessler, 2006) menyatakan bahwa motivasi sebagai

fakor-faktor yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia.

Motivasi sebagai suatu keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong

keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu untuk mencapai

tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang

akan mewujudkan satu perilaku untuk mencapai kepuasan dirinya

Menurut Mangkunegara (2002), motivasi kerja merupakan suatu dorongan

kebutuhan dalam diri karyawan yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat

menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. Motivasi kerja sebagai suatu kondisi

yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara perilaku yang

berhbungan dengan lingkungan kerja.

Menurut Martoyo (2001), motivasi adalah kondisi mental yang mendorong

dilakukannya suatu tindakan (action atau activity) dan memberikan kekuatan

(energy) yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberikan kepuasan

ataupun mengurangi keseimbangan. Manulang (2002) mendefinisikan motivasi

sebagai pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer memberikan inspirasi,

semangat, dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawan untuk

menggiatkan karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil

sebagaimana dikehendaki orang tersebut.

15

Berdasarkan pengertian motivasi kerja diatas maka motivasi kerja dapat

berarti suatu dorongan atau factor yang menyebabkan seseorang bekerja untuk

menghasilkan suatu barang atau jasa sehingga mencapai tujuan perusahaan.

Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mendorong gairah kerja bawahan agar

mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan

keterampilannya untuk mewujudkan tujuan. Motivasi kerja merupakan suatu hal

yang penting karena dengan motivasi kerja diharapkan setiap individu karyawan

mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktifitas kerja yang tinggi.

Motivasi kerja diartikan sebagai daya penggerak yang menciptakan kegairahan

kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi

dengan segala upaya untuk mencapai kepuasan.

2.2.2 Proses Motivasi

Kebutuhan berhubungan dengan kekurangan yang dialami oleh seseorang

pada waktu tertentu. Kebutuhan dipandang sebagai pembangkit, penguat atau

penggerak perilaku. Kebutuhan dan tujuan merupakan konsep yang memberikan

dasar yang menyusun suatu pola terpadu. Langkah permulaan dalam

mengembangkan suatu pola untuk menjelaskan proses motivasi adalah

menhubungkan variable-variabel yang ada dalam suatu urutan. Seorang karyawan

berusaha memenuhi berbagai macam kebutuhannya. Kebutuhan yang tidak

terpenuhi menyebabkan karyawan tersebut mencari jalan untuk menurunkan

tekanan yang timbul dari ras tidak senang. Maka karawan tersebut akan memilih

16

suatu tindakan dan terjadilah perilaku yang diarahkan untuk mencapai tujuan.

Setelah beberapa waktu, manajer akan menilai prestasi kerja mereka. Evaluasi

penampilan akan menciptakan beberapa jenis ganjaran dan hukuman. Hasil ini

akan dipertimbangkan oleh karyawan tersebut, dan kebutuhan yang tidak

terpenuhi akan di nilai kembali yang selanjutnya hal ini akan menggerakkan

proses motivasi kembali. Proses motivasi diarahkan untuk mencapai tujuan,

tujuan atau hasil yang dicari oleh karyawan dipandang sebagai kekuatan yang

menarik orang. Tercapainya tujuan yang di inginkan sekaligus akan mengurangi

kebutuhan yang belum optimal. Secara sederhana proses motivasi digambarkan

pada gambar berikut ini.

I. Kebutuhan yang tidak

II. Mencari jalan untuk memenuhi kebutuhan

V. Imbalan atau

H k

VI. Kebutuhan yang tidak dipenuhi dinilai kembali oleh

karyawan

III. Perilaku yang berorientasi pada tujuan

17

( l i d i t j

IV..Evaluasi hasil karya

(Hasibuan, 2003) Gambar 1. Proses Motivasi : Pola Awal

2.2.3 Tingkat Motivasi

Ada tiga jenis tingkatan motivasi seseorang, yaitu:

1. Motivasi yang didasarkan pada ketakutan (fear Mitivation)

Seseorang melakukan sesuatu karena takut jika tidak maka sesuatu yang

buruk akan terjadi, misalnya oran patuh pada bos karena takut dipecat,

orang membeli polis asuransi karena takut jika terjadi apa-apa dengannya,

dan anak-istrinya akan menderita.

2. Motivasi karena ingin mencapai sesuatu (achievement motivation)

Motivasi ini jauh lebih baik dari motivasi yang pertama, karena sudah ada

tujuan di dalamnya. Seseorang mau melakukan sesuatu karena dia ingin

mencapai suatu sasaran atau prestasi tertentu.

3. Inovasi yang didorong oleh kekuatan dari dalam (inner motivation)

Yaitu motivasi yang didasarkan oleh misi dan tujuan hidupnya. Seseorang

yang telah menemukan misi hidupnya bekerja berdasarkan nilai (values)

yang diyakininya. Nilai-nilai itu bias berupa rasa kasih pada sesama atau

ingin memiliki makna dalam menjalani hidupnya. Orang yang memiliki

motivasi ini biasanya memiliki misi yang jauh kedepan. Baginya bekerja

18

bukan hanya sekedar untuk memperoleh sesuatu (uang, harga diri,

kebanggaan dan prestasi) tetapi belajar dan proses yang harus dilaluinya

untuk mencapai misi hidupnya1.

2.2.4 Motif Berprestasi

Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga

produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena

bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan

dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam

skala waktu yang sudah ditentukan, serta orang senang melakukan pekerjaannya.

Sesuatu yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat

orang senang mengerjakannya. Orang pun akan merasa dihargai/diakui, hal ini

terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termolivasi,

sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi karena dorongan

yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya

akan dipantau Oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan

terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Arep Ishak &

Tanjung Hendri, 2003:16-17).

Bekerja Sesuai Standart

1 Sinar Harapan, 2002. Motivasi. (http://www.sinarharapan.co.id)

Senang Bekerja

Karyawan yang Bermotivasi

Merasa Berharga

19

Bekerja Keras

Semangat Juang yang

*) Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:17)

Gambar 2. Ciri-ciri Orang yang Termotivasi

2.3 Teori Motivasi

2.3.1 Teori Kepuasan

Teori kepuasan merupakan teori yang memusatkan perhatian pada faktor-

faktor dalam diri yang menguatkan (energizer), mengarahkan (direct),

mendukung (substansi) dan menghentikan prilakuu. Pada pengagas teori ini

berusaha menetukan kebutuhan khusus yang memotivasi orang. Tiga teori penting

tentang kepuasan yakni:

a. Teori Hierarki Maslow

Maslow berpendapat bahwa manusia adalah mahluk sosial yang

berkeinginan, yang selalu menginginkan lebih banyak dan terus menerus dan baru

berhenti hingga akhir hidupnya. Kebutuhan yang telah dipuaskan tidak akan

menjadi alat motivasi bagi seseorang, akan tetapi kebutuhan yang belum

terpenuhilah yang akan menjadi alat motivasi bagi seorang individu. Kebutuhan

ini tersusun dalam suatu hirarki (tingkatan), mulai dari tingkat kebutuhan yang

20

paling rendah hingga tingkat kebutuhan tertinggi dimana seseorang berusaha

untuk memenuhi kebutuhan yang lebih rendah terlebih dahulu sebelum kebutuhan

yang lebih tinggi. Tingkatan kebutuhan tersebut meliputi (Gibson, et. Al., 1987) :

1. Physiology Needs - Kebutuhan fisiologis, yaitu meliputi sandang, pangan

dan tempat tinggal.

2. Safety Needs – Kebutuhan akan keamanan, meliputi baik kebutuhan akan

keamanan jiwa maupun kebutuhan akan keamanan harta.

3. Social Needs – kebutuhan sosial, meliputi kebutuhan akan perasaan untuk

diterima oleh orang lain; kebutuhan akan dihormati; kebutuhan akan

perasaan maju atau berprestasi dan kebutuhan akan perasaan untuk

diterima oleh orang lain; kebutuhan akan dihormati; kebutuhan akan

perasaan maju atau berprestassi dan kebutuhan akan perasaan ikut serta.

4. Esteem Needs- kebutuhan akan penghargaan berupa kebutuhan akan harga

diri baik dari orang lain terhadap kita.

5. Self Actualization Needs- kebutuhan akan kepuasan diri yaitu kebutuhan

untuk mewujudkan diri; merupakan kebutuhan mengenai nilai dan

kepuasan yang didapat dari pekerjaan.

Moslow berpendapat bahwa kebutuhan yang diinginkan seseorang itu

berjenjang. Artinya jika kebutuhan yang pertama telah terpenuhi, kebutuhan

tingkat kedua akan muncul menjadi yang utama. Selanjutnya jika kebutuhan

tingkat kedua telah terpenuhi, muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya

sampai kebutuhan tingkat kelima.

21

Pemuasan Kebutuhan-kebutuhan Pemuasan Kebutuhan-kebutuhan Gambar 3. Konsep Hieraki Kebutuhan Maslow (Hasibuan, 2003) Gambar 3. Konsep Hieraki Kebutuhan Maslow (Hasibuan, 2003)

4. Esteem or status

3. Affiliation or acceptance

5. Self actualization

1. Physiological

2. Safety and security

b. Teori Dua Faktor dari Herzberg (Herzberg ‘s Two Factor Theory) b. Teori Dua Faktor dari Herzberg (Herzberg ‘s Two Factor Theory)

Menurut Herzberg, orang menginginkan dua macam faktor kebutuhan,

seperti dibawah ini :

Menurut Herzberg, orang menginginkan dua macam faktor kebutuhan,

seperti dibawah ini :

Pertama: kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan akan pemeliharaan atau

maintince factor. Faktor pemelihara berhubungan erat dengan hakekat manusia

yang ingin memperoleh ketentraman dan kesehatan badaniah. Faktor ini biasa

disebut dengan faktor higienis.

Pertama: kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan akan pemeliharaan atau

maintince factor. Faktor pemelihara berhubungan erat dengan hakekat manusia

yang ingin memperoleh ketentraman dan kesehatan badaniah. Faktor ini biasa

disebut dengan faktor higienis.

Kebutuhan kesehatan merupakan kebutuhan yang berlangsung terus

menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi.

Sedangkan faktor pemeliharan meliputi balas jasa, kondisi kerja fisik, kepastian

pekerjaan, supervisi yang menyenangkan dan macam-macam. Hilangnya faktor

pemeliharaan akan menyebabkan ketidakpuasan dan tingkat absensi serta turn

over karyawan akan meningkat.

Kebutuhan kesehatan merupakan kebutuhan yang berlangsung terus

menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi.

Sedangkan faktor pemeliharan meliputi balas jasa, kondisi kerja fisik, kepastian

pekerjaan, supervisi yang menyenangkan dan macam-macam. Hilangnya faktor

pemeliharaan akan menyebabkan ketidakpuasan dan tingkat absensi serta turn

over karyawan akan meningkat.

22

Kedua: faktor pemeliharaan menyangkut kebutuhan psikologis

seseorang. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan

pekerjaan (job content) yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakan

tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan kerja yang baik. Faktor-

faktor tersebut meliputi keberhasilan pelaksanaan, pengakuan, pekerjaan itu

sendiri, tanggung jawab serta pengembangan karyawan. Fakor ini dimaksudkan

untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi karyawan dan implementasi faktor

tersebut dapat berupa pemerkayaan pekerjaan atau job enrichment. Faktor ini

biasa disebut sebagai motivation factors.

Herzberg berpendapat, cara terbaik untuk memotivasi karyawan adalah

dengan memasukan unsur tantangan dan kesempatan guna mencapai keberhasilan

dalam pekerjaan mereka. Penerapanya dengan pengayaan pekerjaan, yaitu suatu

teknik untuk memotivasi karyawan yang melibatkan upaya pembentukan

kelompok kerja natural, pengkombinasian tugas-tugas, pembinaan hubungan kerja

dengan klien, pembebanan vertikal dan pembukaan saluran balikan.

Perbedaan Maslow’s Needs Hierarcy Theory dengan Herzberg’s Two

Factor Theory adalah sebagai berikut:

1. Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan-kebutuhan manusia itu

terdiri dari lima tingkat, yaitu kebutuhan fisik, kebutuhan aman, kebutuhan

rasa memiliki, kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan aktualasi diri.

Sedangkan Herzbreg mengelompokkan atas dua kelompok, yakni faktor

motivasi dan faktor pemeliharaan.

23

2. Menurut Maslow semua tingkat kebutuhan itu merupakan alat

motivator, sedangkan menurut Herzbreg merupakan alat pemeliharaan

bukan merupakan alat motivasi. Yang merupakan alat motivator adalah

yang berkaitan langsung dengan pekerjaan itu sendiri.

3. Teori Maslow dikembangkan hanya dengan pengamatan saja dan

belum pernah diuji, sedangkan teori Herzberg diidasarkan atas hasil

penelitian.

Pada dasarnya kedua teori ini sama-sama bertujuan mendapatkan alat dan

cara yang terbaik dalam motivasi semangat kerja karyawan, agar mereka amu

bekerja giat untuk mencapai prestasi kerja yang optimal.

c. Teori Kebutuhan yang Dipelajari dari McClelland

McClelland mengemukakan teori motivasi yang berhubungan erat dengan

konsep belajar. Ia berpendapat bahwa banyak kebutuhan diperoleh dari

kebudayaan. Kebutuhan-kebutuhan tersebut diklasifikasi kedalam tiga bagian,

yakni (1) kebutuhan akan prestasi, merupakan kebutuhan untuk melakukan

pekerjaan lebih baik dari pada sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi

yang lebih tinggi, (2) kebutuhan akan afilisasi, merupakan kebutuhan untuk

berinteraksii dengan orang lain, berada bersama orang lain, berada bersama orang

lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain, (3) kebutuhan akan

kekuasaan, merupakan kebutuhan seseorang utnuk mencapai kekusasaan agar

memiliki pengaruh terhadap orang lain.

24

Tiap-tiap teori kepuasan berusaha menjelaskan prilaku dari pandangan

yang sedikit berbeda. Tidak ada satupun dari teori itu diterima sebagai dasar

tunggal untuk menjelaskan prilaku. Masing-masing teori ini memberikan kepada

manager sesuatu pengertian tentang prilaku dan penampilan kerja.

Tabel 2. Ringkasan dari Tiga Teori Kepuasan. Maslow Herzberg McClelland

Aktualisasi diri Kebutuhan akan prestasi Penghargaan Rasa emiliki, social dan cinta

Kebutuhan akan kekuasaan

Keselamtan dan keamanan

Motivator (Faktor Intrinsik)

Fisiologis Faktor Higienis (Faktor Ekstrinsik)

Kebutuhan akan afiliasi

Sumber: Gibson, et, al., (1987)

Dari tabel diatas terlihat perbandingan antara teori kebutuhan Maslow,

teori dua faktor Herzebrg, dan teori McClelland. McClelland tidak

mengemukakan kebutuhan tingkat rendah. Terlihat bahwa teori McClelland dan

Herzberg dapat dikatakan merupakan pengembangan dari teori Maslow.

2.3.2 Teori Motivasi Proses

Teori proses merupakan teori yang menguraikan dan menganalisis bagaimana

prilaku itu dikuatkan, diarahkan, didukung dan dihentikan. Adapun teori yang

masuk kedalam teori proses ini adalah:

a. Teori Harapan.

Victor Vroom dalam Suswanto (2001) menyatakan bahwa teori harapan

adalah kuatnya kecendrungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu

bergantung pada kekuatan suatu pengaharapan bahwa tindakan itu akan

diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut

25

bagi seseorang individu. Seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan

tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantarkan

kesuatu penilaian kinerja yang baik. Kinerja karyawan adalah sebagai fungsi

dari interaksi antara kemampuan dan motivasi. Motivasi adalah fungsi

perkalian anatara valensi perolehan pertama dan harapan.

b. Teori Keadilan.

Teori keadilan menjelaskan bahwa karyawan membandingkan usaha mereka

dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan yang diterima orang lain

dalam situasi kerja yang serupa. Teori ini didasarkan pada asumsi bahwa

individu itu dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam

pekerjaan. Seorang karyawan bekerja untuk mendapatkan imbalan.

c. Teori Pengukuhan

Teori pengukuhan menyandarkan diri pada penerapan prinsip operant

conditioning untuk memotivasi orang. Prinsip-prinsip operant conditioning

menguraikan hubungan antara prilaku dan berbagaimacam kejadian dalam

lingkungan. Ciri utama dari teori ini menekankan penggunaan dari

pengukuhan positif dan jadwal pengukuhan.

2.4 Penelitian Terdahulu

Menurut Nurjanh (2002), motivasi kerja karyawan PT. Sariwangi A.E.A

dipengharuhi oleh faktor internl dan eksternal, dimana factor internal terdiri dari :

umur, lama bekerja, jumlah tanggungan, tingkat pendidikan dan jenis kelamin

karyawan. Sedangkan faktor eksternal terdidi dari : hubungan antara bawahan dan

26

atasan, hubungan anatar sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan,

kondisi kerja, pemberian kompensasi dan penilaian prestasi kerja. Menurut

penelitian ini, pada umumnya karyawan PT. Sariwangi A.E.A selalu termotivasi

dalam bernagai hal guna mencapai tujuan perusahaan. Pada umumnya perusahaan

juga merasa puas dengan hubungan yang terjalin antara atasan dengan bawahan,

hubungan antar sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi

kerja dan penilaian prestasi kerja. Sedangkan untuk kompensasi dan tunjangan,

para karyawan pada umumnya cenderung kurang puas karena akibat adanya

penundaan kenaikan upah, tidak adanya tunjangan makan dan transportasi, serta

pembedaan jenis tunjangan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak. Faktor-

faktor eksternal karyawan yang memiliki hubungan nyata dengan tingkat motivasi

kerja karyawan adalah hubungan antara atasan dan bawahan, peraturan dan

kebijakan perusahaan , kondisi kerja, pemberian kompensasi dan penilaian kerja.

Sedangkan hubungan antara sesama karyawan tidak memiliki pengaruh nyata

pada motivasi kerja karyawan, sedangkan faktor-faktor internal karyawan

seluruhnya tidak memiliki hubungan yang nyata dengan motivasi kerja karyawan.

Desi Novita (2003), menyampaikan secara umum para karyawan tetap PT.

HBP senantiasa termotivasi dalam melakukan berbagai aktivitas perusahaan guna

pencapaian tujuan perusahaan. Akan tetapi, kondisi motivasi kerja karyawan saat

ini masih berada pada kondisi yang belum optimal. Hal ini menunjukkan bahwa

motivasi kerja karyawan harus ditingkatkan agar dapat mencapai kondisi optimal

yaitu kondisi sangat termotivasi kerja karyawan yakni pekerjaan itu sendiri,

tanggung jawab yang diberikan, prestasi, pengembangan karyawan, serta

27

pengakuan dan penghargaan, ternyata seluruh faktor tersebut memiliki hubungan

yang nyata terhadap motivasi kerja karyawan. Hal ini berarti bahwa semakin

tinggi tingkat kepuasan karyawan terhadap lima faktor mativator tersebut, maka

akan semakin mendorong karyawan untuk lebih termotivasi. Adapun pengaruh

faktor-faktor motivator tersebut dari yang paling mamiliki pengaruh paling besar

adalah pengembangan karyawan, pekerjaan itu sendiri, tangung jawab yang

diberikan, prestasi, serta pengakuan dan penghargaan. Upaya-upaya yang dapat

dilakukan untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan ahar kinerja karyawan

meningkat untuk mencapai hasil yang optimal yang diinginkan dapat dilakukan

dengan meninjau kembali kompensasi yang selama ini diberikan kepada karyawan

yang masih dirasakan kurang, lebih menjamin ketersediaan perlengkapan dan

fasilitas keselamatan kerja, pengoptimalam faktor peraturan dan kebijakan

perusahaan melalui pelaksanaan yang konsisten dan disiplin, serta mempererat

hubungan atasan dan bawahan seperti dengan mengadakan pertemuan rutin

dengan karyawan untuk saling terbuka terhadap kebutuhan , masalah, maupun

harapan yang diinginkan oleh karyawan dan perusahaan.

2.5 Kerangka Pemikiran Operasional

Sumber daya manusia dalam suatu perusahaan memegang peranan yang

sangat penting dalam melaksanakan aktifitas perusahaan dalam mencapai tujuan

perusahaan. Perusahaan harus dapat menciptakan usaha-usaha agar sumberdaya

manusia yang dimilikinya dapat memberikan kontribusi yang baik bagi

28

perusahaannya. Salah satu usaha yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk

meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimilikinya agar

produktifitasnya maningkat adalah dengan meningkatkan motivasi kerja

karyawan.

Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja

karyawan dilakukan dengan alat analisis statistik dengan uji korelasi Rank

Spearman. Faktor-faktor yang diduga dapat berhubungan dengan motivasi kerja

karyawan meliputi (1) hubungan atasan dengan bawahan baik di luar maupun di

dalam kerja, (2) hubungan kerja sesama rekan kerja yang diukur melalui

kedekatan hubungan sesama rekan kerja baik di luar maupundi dalam kerja, (3)

kompensasi berupa gaji dan tunjangan-tunjangan yang diberikan perusahaan, (4)

kondisi kerja yang diukur melalui kenyamanan dan ketenangan tempat kerja,

perlengkapan kerja, serta keamanan kerja, (5) peraturan dan kebijakan perusahaan

diukur melalui bagaimana peraturan dan kebijakan perusahaan diterapkan, (6)

pengakuan dan penghargaan yang diukur melalui bentuk pengakuan dan

penghargaan terhadap hasil kerja karyawan, (7) tanggung jawab yang diukur

melalui bagaimana pekerjaan itu dilakukan oleh karyawan, (8) pengembangan

merupakan kesempatan untuk mengembangkan karier, (9) pekerjaan itu sendiri

merupakan pekerjaan yang menjadi tugas yang harus dikerjakan oleh karyawan

dan (10) prestasi yang diukur melalui keinginan karyawan untuk bekerja yang

lebih baik dari hari sebelumnya. Dari hasil olahan statistik, dapat

direkomendasikan upaya-upaya untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan dan

29

upaya perbaikan untuk fator higienis secara kualitatif. Secara skematis, kerangka

pemikiran operasional dapat dilihat pada gambar 3.

PT. Godongijo Nursery

Sumber Daya Manusia yang

Faktor-faktor yang mempengaruhi

30

Faktor Internal

1. Jenis Kelamin 2. Usia 3. Tingkat Pendidikan 4. Masa Kerja 5. Jumlah Tanggungan

Dalam Keluarga

Faktor Eksternal

1. Hubungan Atasan dan Bawahan

2. Hubungan Sesama Rekan Kerja

3. Peraturan dan

Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Keterangan : - - - - - - Garis Keterangan

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Peneltian

Penelitian ini merupakan studi kasus yang bertujuan untuk memperoleh

gambaran yang lebih luas dan lengkap dari objek yang diteliti. Lokasi penelitian

Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Motivasi Kerja

Karyawan

Peningkatan Motivasi Kerja Karyawan PT. Godongijo Nursery

Rank Spearman Chi-Square Motif Berprestasi

31

dipilih secara sengaja (purposive) yaitu pada PT. Godongijo Nursery, di

Sawangan, Depok. Pertimbangan pemilihan lokasi karena beberapa alasan,

pertama karena ketersediaan data yang dibutuhkan dalam penelitian mecukupi

untuk dilakukannya penelitian, kedua, PT Godongijo Nursery merupakan salah

satu perusahaan agribisnis hortikultura yang menjadi leader dalam budidaya

tanaman hias Adenium di Indonesia. Ketiga, karena luasnya skala usaha maka

tenaga kerja yang digunakan oleh PT. Godongijo Nursery cukup banyak dan

butuh manajemen yang baik.

3.2 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data

sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan mupun

melalui wawancara langsung dengan pihak perusahaan. Wawancara dilakukan

dengan paduan kuisioner. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur yang

relevan yang terdapat di perusahaan dan tempat-tempat lainnya seperti pusat data

Depatermen Pertanian, Badan Pusat Statistik, perpustakaan, internet dan referensi

terkait.

3.3 Metode Pengambilan Sampel

Pengambilan sampel pada penelitian menggunkan metode sensus atau

complete enumeration, yakni teknik pengambilan sampel penelitian dimana dalam

setiap unit dalam populasi di hitung (Nazir, 2003). Hal ini berarti bahwa sampel

yang diambil sebagai responden merupakan seluruh karyawan PT. Godongijo

32

Nursery. Adapun beberapa alasan, pertama untuk memperoleh data-data yang

akurat dan kedua jumlah karyawan yang kurang dari 100 orang.

3.4 Metode Pengumpulan Data

Metode yang digunakan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk

menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut :

1. Wawancara

Wawancara dilakukan dengan pihak manajer, staf administrasi dan seluruh

karyawan agar dapat diperoleh data penunjang untuk dianalisis lebih

lanjut.

2. Kuisioner

Penulis juga menyebarkan kuisioner kepada seluruh karyawan (responden)

guna memperoleh data yang diperlukan dala penelitian ini.

3. Studi Kepustakaan

Dieroleh dan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari

danmengutip pendapat dari berbagai sumber buku, skripsi, laporan atau

dokumen perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan masalah

yang diteliti.

4. Observasi Lapang

Mengamati keadaan yang sesungguhnya di lapang tentang pekerjaan

karyawan dan kondisi fisik perusahaan.

3.5 Metode Pengolahan Data

33

3.5.1 Skala Pengukuran

Skala pengukuran yang digunakan dalam manilai setiap jawaban

responden adalah dengan menggunakan skala Likert. Skala Likert merupakan cara

pengukuran dengan menghadapkan seorang responden dengan debuah pertanyaan

yang kemudian diminta untuk member jawaban dengan memilih satu dari lima

pilihan jawaban yang telah disediakan dengan bobot tertentu pada masing-masing

jawab pertanyaan. Penulis menggunakan skala lima dalam penelitian karena

menilai bahwa responden sudah cukup bias membedakan masing-masing

alternatife jawaban. Dalam penelitian ini, variable-variabel yang mempengaruhi

motivasi kerja diukur dalam beberapa indicator pengukuran, dimana setiap

indicator (pertanyaan) diberikan bobot (skor) tertentu. Jwaban-jawaban yang telah

diberikan bobot, kemudian dujumlahkan untuk setiap responden guna dijadikan

skor penilaian terhadap variabel-variabel yang akan diteliti

Penarikan kesimpulan pada setiap variabel ditentukan dengan rata-rata

dari setiap indicator. Nilai rata-rata tersebut diperoleh dari penjumlahan hasil kali

total responden pada masing-masing skr dengan skornya. Kemudian dibagi

dengan julah responden keseluruhan. Rumus yang digunkan untuk mencari rataan

skor tersebut adalah sebagai berikut :

Dimana :

X = Rata-rata = Responden yang memilih skor tertentu

= Bobot Skor = Jumlah Total Responden

34

Interpretasi selanjutnya diperoleh dengan mancari nilai skor rata-rata.

Nilai skor rata-rata dapat diperoleh dengan rumus :

Dalam penelitian ini digunakan skala Likert dari 1 sampai dengan 5, sehingga

nilai rata-rata yang diperoleh menjadi :

Berdasarkan nilai skor rata-rata tersebut, maka posisi kesimpulan memiliki

rentang skala seperti pada table 1 berikut :

Tabel 3. Rentang Skala Pengambilan Kesimpulan Kriteria Jawaban Skor/ Bobot

Nilai Rentang Skala

Sangat Tidak Setuju 1 1.00 – 1.80 Tidak Setuju 2 1.81 – 2.60 Cukup Setuju 3 2.61 – 3.40 Setuju 4 3.41 – 4.20 Sangat Setuju 5 4.21 – 5.00

3.5.2 Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji Validitas

Uji validitas diperlikan untuk mendapatkan pertanyaan yang valid dari

sejumlah pertanyaan yang sudah dilemparkan lebih dahulu kepada para

35

responden. Jumlah pertanyaan yang valid (setelah yang gugur dibuang) kemudian

di uji lagi dengan metode uji reliabilitas. Teknik analisa untuk menguji validitas

empirik menggunakan rumus pearson product moment correlation, yaitu:

Keterangan : N = jumlah responden

X = skor masing-masing pertanyaan tiap responden

Y = skor total masing-masing pertanyaan tiap responden

Uji Reliabilitas

Keterandalan ditentukan dengan menggunakan rumus alpha cronchbach,

yaitu:

Dimana σ = koefisien alpha cronchbach

k = butir pertanyaan yang valid

∑ = jumlah varians butir pertanyaan yang valid

= varians skor total

3.5.3 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan

dan penyajian suaru gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna.

36

Analisis deskriptif dilakukan untuk mengetahui karakteristik responden

berdasarkan usia, tingkat pendidikan, masa kerja dan jumlah tanggungan dalam

keluarga dengan cara mentabulasikan hasil kuisioner secara manual.

3.5.4 Uji Korelasi Rank Spearman

Korelasi rank spearman digunakan untuk mengukur tingkat keeratan

hubungan antara variable yang lain. Uji ini digunakan untuk melihat seberapa erat

hubungan faktor internal dan faktor eksternal terhadap motivasi kerja karyawan.

Langkah-langkah penggunaan koefisien korelasi rank spearman adalah:

1. Nilai pengamatan dari variabel-variabel (variabel bebas dan variabel

tidak bebas) diberi ranking 1 hingga N

2. Dari setiap jenjang (rank) dihitung perbedaannya dengan

mengurangkan variabel bebas, perbedaan-perbedaan tersebut

dikuadratkan kemudian dijumlahkan.

3. Jika proporsi angka tridak sama dalam pengamantan, rumus yang

digunakan adalah (Siegel, 2000) :

Apabila dalam penelitian terdapat angka yang sama, maka rumus yang

digunakan adalah:

37

Dengan :

Faktor korelaasi yang berangka sama :

Keterangan :

rs : koefisien korelasi x : variabel bebas y : variabel tidak bebas N : jumlah sampel d : selisih antara rank x dan rank y Tx : faktor korelasi x Ty : faktor korelasi y T : banyak pengamatan yang berangka sama pada suatu rangking tertentu

Statistic uji yang digunakan adalah uji t, karena jumlah sampel yang lebih

dari 10 maka rumus yng digunakan adalah :

Wilayah kritis, thitung yang diperoleh dibandingkan dengan ttabel jika :

Thitung > ttabel Tolak H0

Thitung < ttabel Terima H0

38

Hipotesa :

H0 : Tidak ada hubungan yang nyata antara variabel bebas dengan variable

tidak bebas.

H1 : Ada hubungan yang nyata antar variabel bebas dengan variabel tidak

bebas.

Nilai rs pada korelasai rank spearman berada pada selang -1 sampai 1.

Semakin mendekati -1 atau 1 maka korelasi antara kedua variabel (X dan Y)

semakin erat. Nilai rs sama denga nol maka antara variabel X dan Y tidak ada

korelasi. Tanda (-) dan (+) menyatakan arah hubungan.

Untuk menentukan kuat lemahnya korelasi dgunakan batasan Champion

dikutip dari singarimbun, Masri dan Effendi (2002) dengan ketentuan sebagai

berikut :

1. 0.00 – 0.25 atau -0.25 – 0.00 : no association, kondisi ini menunjukkan

tidak hanya hubungan antara variabel X dan variabel Y.

2. 0.26 – 0.50 atau -0.50 – (-0.26) : moderately low association, kondisi ini

menunjukkan adanya hubungan yang lemah antara variabel X dan variabel

Y.

3. 0.51 – 0.75 atau -0.75 – (-0.51) : moderately high associatin, yaitu kondisi

yang menunjukkan adanya hubungan agak kuat antara variabel X dan

variabel Y.

39

4. 0.76 – 1.00 atau -1.00 – (-0.76) : high association, yaitu kondisi dimana

menunjukkan adanya hubungan yang kuat antara variabel X dan variabel

Y.

3.5.5 Uji Chi-square

Korelasi Chi-square digunakan untuk mengukur tingkat keeratan

hubungan antar dua variable karakteristik responden dengan tingkat motivasi

kerja. Rumus yang biasa digunakan adalah:

Tingkat signifikansi yang digunakan adalah sebesar 5%, alasannya karena

angka tersebut di nilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel

dan merupakan tingkat signifikansi yang sudah sering digunakan dalam penelitian

ilmu sosial.

40

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1 Profil Perusahaan

PT Godongijo Asri, atau biasa disebut sebagai Godongijo Nursery, adalah

perusahan berbentuk PT (Perseroan Terbatas), yang bergerak dalam bidang usaha

Tanaman Hias, baik produksi, distribusi maupun pemasaran. Nama Godongijo

diambil dari Bahasa Jawa yang berarti Daun Hijau. Godongijo, saat ini

memfokuskan kegiatan bisnisnya pada tanaman Adenium. Hal ini tentu memiliki

beberapa alasan khusus, adalah karena Adenium memiliki kelebihan-kelebihan

sebagai tanaman hias yang dapat dikembangkan menjadi skala usaha, yaitu mudah

dirawat, mudah ditransportasikan jarak jauh, bunganya beraneka ragam dan selalu

ada jenis baru setiap periode, dan diminati oleh pria maupun wanita karena

Adenium identik dengan bonsai yang berbunga (pria biasanya penyuka bonsai, dan

wanita penyuka bunga). Adenium juga tanaman yang dapat mengikuti trend,

karena tajuknya dengan mudah dapat ditukar atau diganti jenisnya dengan jenis

baru dengan cara di grafting, sedangkan akar dan batang bawahnya makin lama

makin unik.

Adenium adalah tanaman yang berasal dari daerah kering dari

semenanjung barat. Namun demikian, saat ini Adenium sudah merambah hampir

ke semua negara, terutama Asia. Satu dekade belakangan ini bahkan Adenium

sudah dimuliakan (hibridisasi) oleh beberapa negara, terutama oleh para

penangkar, sehingga bentuk dan warna bunganya tidak lagi seperti species

aslinya, tetapi beraneka ragam. Godongijo sampai saat ini telah

41

mengkomersialkan lebih dari 200 jenis varietas yang berbeda, dan akan selalu

mengeluarkan jenis-jenis baru setiap 6 bulan sekali yang dituangkan dalam sebuah

serial yang berisi 50 varietas Adenium. Keunikan dan keanekaragaman warna

bunga Adenium, merupakan salah satu faktor mengapa Godong Ijo

membudidayakannya. Varietas yang beraneka ragam dan selalu menampilkan

jenis-ienis baru, menjadi kunci keberhasilan Godongijo untuk terdepan dalam

produksi dan pemasaran Adenium di Indonesia.

Adenium secara alamiah akan tumbuh seperti bonsai dengan bonggol yang

membesar dalam waktu yang tidak terlalu lama. Bentuk bonggol Adenium unik,

tanaman satu dengan lainnya memiliki ciri khas sendiri-sendiri, dan sulit sekali

dijumpai Adenium berumur lebih dari 4 tahun dengan bentuk bonggol yang sama

satu dengan lainnya. Keunikan lain adalah bonsai yang berbunga. Jika bonsai

biasanya disukai oleh kalangan pria, sedangkan bunga disukai oleh wanita, maka

Adenium dapat memadukan keduanya. Bahkan adenium bisa menjadi tanaman

yang tidak membosankan, karena apabila pemilik sudah bosan dengan warna

bunganya, dapat diganti (di grafting) dengan batang atas varietas terbaru. Dalam

waktu 2-3 bulan berikutnya, sudah dapat dinikmati warna bunga baru pada

bonggol bonsai yang sama. Tidak banyak jenis tanaman dengan keanekaragaman

bunga seperti Adenium. Kelompok lain yang juga memiliki aneka macam bunga

yang beragam, terbatas pada Anggrek maupun Mawar.

Selain keunikan-keunikan diatas, Adenium adalah jenis tanaman yang

relatif mudah dibudidayakan. para peminat tanaman hias walaupun tingkat

42

pemula, dapat menikmati keindahan bunganya, dengan pengalaman perawatan

yang masih terbatas.

Chandra Gunawan Hendarto, pemilik Godongijo Nursery, mulai merintis

usaha Adenium pada tahun 1999. Hobby mengkoleksi tanaman, yang tadinya

hanya sebatas untuk dinikmati sendiri, lama kelamaan menjadi bisnis yang cukup

menjanjikan. Pada tahun tersebut juga beliau mulai serius dengan mendirikan

sebuah show room tanaman hias (Nursery) seluas 1000 m2 dan dengan

mengimpor beberapa jenis tanaman hias dari negara Taiwan dan Thailand.

Selanjutnya pada tahun 2003, bisnisnya tersebut wujudkan dalam bentuk

perusahaan dengan nama PT Godongijo Asri Nursery

Godongijo yang tumbuh dari bisnis kecil-kecilan ini, dimulai dari hanya

beberapa orang karyawan, dengan jumlah tanaman yang relatif sangat sedikit.

Seiring perkembangan, pada tahun 2007 jumlah karyawan sudah mencapai 65

orang, 8 orang diantaranya adalah Sarjana dari beberapa disiplin ilmu (Pertanian,

Akunting, dan Ekonomi). Diatas lahan seluas 2,5 hektar di Daerah Serua,

Cinangka, Kecamatan Sawangan, Kotamadya Depok, PT Godongijo Asri

membangun green house beserta seluruh perlengkapan budidaya tanaman, dengan

kapasitas produksi 80.000 tanaman setiap periode. Selain itu dibangun pula areal

perkantoran, beserta fasilitasnya, serta areal parkir dan taman. Untuk melayani

konsumen, maka PT Godongijo Asri juga membangun show room tanaman,

tempat konsumen bertransaksi jual beli tanaman, dengan fasilitas berupa tempat

salon tanaman, kids room atau tempat mainan anak-anak yang dilengkapi fasilitas

buku bacaan anak dan playstation, tempat penjualan sarana produksi pertanian,

43

klinik tanaman hias, perpustakaan, toko buku pertanian, tempat parkir yang luas

dilengkapi dengan net pelindung sinar matahari, serta areal cafe dan restoran

thailand sebagai tempat istirahat dan tempat makan dan minum untuk

konsumen. Selain itu, show room Godongijo di Cinangka Sawangan, juga telah

dilengkapi dengan show room untuk penjualan tanaman hias in door dan out door

serta tanaman esklusive.

Dalam Pemasaran, PT Godongijo Asri selain memiliki show room sendiri

di Cinangka Sawangan, PT Godongijo Asri juga memiliki cabang yang dikelola

sendiri di Daerah Perumahan Alam Sutra, Tangerang. Sedangkan untuk

menjangkau pemasaran di luar kota, PT Godongijo Asri bermitra dengan beberapa

pihak untuk membuka agen, yang sekarang berjumlah 15 buah terebar di

Jabotabek dan beberapa ibu kota propinsi di Indonesia, diantaranya adalah

Semarang, Yogyakarta, Surabaya, Bali, Batam dan Manado. Sedangkan di

Jakarta juga ada agen di 6 tempat, yaitu Senayan, Rawabelong, Kelapa Gading,

serta Toko Trubus Bintaro dan Toko Trubus Cimanggis. PT Godongijo Asri juga

melayani pembelian jarak jauh atau teleshoping, dengan bantuan internet, SMS

phone serta faximili.

Tahun 2002 PT Goddongijo Nursery merilis beberapa varietas terbaru

sebanyak 100 jenis tanaman hias Adenium, hingga tahun-tahun berikutnya PT

Godongijo Nursery mengeluarkan varietas terbaru setiap 6 bulan sekali sebanyak

50 jenis tanaman. Selain itu PT Godongijo Nursery juga kerap turut serta dalam

setiap acara kegiatan pameran tanaman hias yang diadakan di Jakarta dan daerah

44

sekitarnya dengan menampilkan tanaman hias varietas terbaru yang dirilis oleh PT

Godongijo Nusery.

Berkat kepiawaian dalam melakukan kegiatan bisnis tanaman hias serta

mendapatkan kepercayaan yang besar dari para konsumen atas jaminan mutu tiap

produk yang dikeluarkan, maka pada tahun 2005 PT Godongijo Nursery

mendapatkan penghargaan dari majalah SWA dan UKM Indonesia kategori “The

Best Start Up and Med Size Enterprise”.

4.2 Visi dan Misi

Visi dari PT Godongijo Nusery adalah

“Menjadi leader pada tanaman hias khususnya tanaman hias Jenis Adenium

dengan merilis beberapa verietas terbaru”.

Adapun Misi dari PT Godongijo Nusery yaitu:

1. Sebagai pioneer bisnis tanaman hias (Khususnya Adenium) di Indonesia.

2. Trend setter di PT Godongijo Nusery ada kepercayaan dari konsumen.

3. Bisnis tanaman hias (khususnya Adenium) memiliki entry barter yang

kecil.

4. Brand image.

4.3 Manajemen dan Struktur Oganisasi

Manajemen merupakan suatu kegiatan yang bertujuan untuk

mengendalikan atau mengatur sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan

yang di inginkan mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan

pengawasan jalannya suatu usaha atau kegiatan. Dalam suatu kegiatan usaha atau

45

organisasi selalu terdapat suatu susunan organisasi yang merupakan salah satu

dari bagian manajemen yaitu pengorganisasian, pengorganisasian disini bertujuan

sebagai pembagian atas tugas dan tanggung jawab pada masing-masing divisi

yang bertujuan agar proses pelaksanaan suatu kegiatan atau usaha dapat berjalan

secara optimal dan mempermudah dalam melakukan pengawasan terhadap

jalannya suatu usaha atau kegiatan. Sehingga dalam struktur oraganisasi

manajemen ini saling bertautan dan berhubungan dalam menjalankan tugasnya

demi tercapainya tujuan. PT Godongijo dipimpin dan diawasi langsung oleh Bp.

Chandra Gunawan Hendarto selaku Direktur Utama dengan membawahi beberapa

orang Manajer Produksi dan Pemasaran, Manajer Keuangan, dan Supervisor serta

beberapa karyawan baik dalam bagian produksi, pemasaran dan café godongijo.

(Bagan Struktur Organisasi Terlampir)

3.3 Lokasi and Tata Letak

PT Godong Ijo Nusery terletak dijalan Raya Cinangka Km 10 No 60 Rt 02

Rw 04, Desa Serua, Sawangan Depok, Profinsi Jawa Barat. Lokasi PT Godong Ijo

Nusery dengan suhu rata-rata pada siang hari berkisar antara 27°C sampai 32°C,

sedangkan pada malam hari berkisar antar 20°C sampai 22°C. PT Godongijo

Nusery terletak pada luasan lahan seluas 2,5 H.

46

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Faktor Intrinsik (Karakteristik Responden)

Jumlah responden yang mengisi kuesioner sebanyak 30 orang. Data

karakteristik responden yang diperoleh dari kuesioner meliputi jenis kelamin,

umur, tingkat pendidikan, lama bekerja, dan jumlah tanggungan keluarga.

5.1.1 Jenis Kelamin

Karakteristik responden menurut jenis kelamin berdasarkan pada tabel 4

menunjukkan bahwa dari jumlah responden sebanyak 30 orang terdapat 56,6 %

responden karyawan berjenis kelamin laki-laki dan 43,4 % reponden karyawan

berjenis kelamin perempuan. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan berjenis

kelamin laki-laki lebih banyak jika dibandingkan dengan karyawan perempuan.

Besarnya proporsi jumlah karyawan laki-laki ini karena sebagian besar pekerjaan

yang dilakukan adalah pekerjaan lapang yang membutuhkan stamina dan bersifat

pekerjaan berat seperti menyiram tanaman, memindahkan pot tanaman,

penyemprotan pestisida dan lain-lain. Sedangkan karyawan wanita mengerjakan

pekerjaanyang tergolong ringan seperti administrasi, SPG, dan pelayan café.

Tabel 4. Karakteristik Responden Menurut Jenis Kelamin Jenis Kelamin Jumlah Responden Persentase

Laki-laki 17 56,6 % Perempuan 13 43,4 % Jumlah 30 100 % Sumber: Pengolahan Data 2010

47

Tabel 5. Hasil uji korelasi Chi-square antara Jenis Kelamin dengan Motivasi Kerja karyawan

Chi-square Hitung df Probabilitas Chi-square

Tabel Pearson Chi-square 4.156 2 0.125 5.991

Sumber: Pengolahan Data 2010

Berdasarkan table 5 hasil dari pengolahan chi-square hitung sebesar 4.156

lebih kecil dari chi-square table sebesar 5.991. Dari hasil signifikansi 2 arah

sebesar 0.125lebih besar dari pada taraf nyata (α = 0.05), maka dapat diambil

kesimpulan bahwa jenis kelamin tidak berhubungan nyata terhadap motivasi kerja

karyawan. Hal ini berarti bahwa tidak terdapat perbedaan yang nyata antara

motivasi kerja karyawan yang berjenis kelamin laki-laki dengan karyawan yang

berjenis kelamin perempuan pada PT. Godongijo Nursery.

5.1.2 Usia

Berdasarkan usia karyawan maka responden dalam penelitian ini dapat

dikelompokkan menjadi lima kelompok. Pengelompokan ini mengacu pada range

usia dari responden yakni antara 24 tahun sampai 48 tahun. Karyawan yang

memiliki usia produktif cenderung memiliki kepuasan yang lebih rendah

dibandingkan karyawan yang lebih tua. Hal ini karena karyawan yang lebih muda

memiliki harapan yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara

harapan dan realita kerja terdapat kesenjangan atau ketidakseimbangan dapat

menyebabkan mereka menjadi tidak puas (Mangkunegara, 2002). Komposisi

responden diasumsikan mempunyai kedewasaan yang cukup untuk memberikan

keterangan dalam penelitian ini sesuai dengan kondisi di PT. Godongijo Nursery.

48

Tabel 6. Karakteristik Responden Menurut Usia

Usia Jumlah Responden Persentase 20 – 29 13 43.33 % 30 – 39 9 30 % 40 – 49 8 26.67 % Jumlah 30 100 %

Sumber; Pengolahan Data 2010

Kondisi ini memberikan keuntungan bagi perusahaan bahwa sebagian

besar responden karyawan berada pada usia produktif. Perusahaan dapat

mengadakan pengembangan sumber daya manusia baik itu berupa perbaikan

maupun pengembangan pengetahuan dan keterampilan masih sangat mungkin

dilakukan.

Tabel 7. Hasil Uji Korelasi Chi-square antara Usia dengan Motivasi kerja Chi-square

Hitung df Probabilitas Chi-square Tabel

Pearson Chi-square 2.331 4 0.675 9.488 Sumber: Pengolahan Data 2010

Berdasarkan hasil uji chi-square untuk usia dengan motivasi kerja

menunjukkan bahwa nilai chi-square hitung 2.331 lebih kecil dari chi-square

tabel sebesar 9.488. Angka signifikansi yang diperoleh adalah sebesar 0.675 lebih

besar dari taraf nyata (α = 0.05). Hal ini menunjukkan bahwa usia tidak

berpengaruh nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.

5.1.3 Tingkat Pendidikan

Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan digolongkan ke

dalam kategori SD, SLTP, SLTA, Diploma dan Strata. Berdasarkan tabel dapat

dilihat bahwa reponden yang berpendidikan SLTA mendominasi sebagian besar

responden, yaitu sebesar 56.7%, untuk yang berpendidikan Diploma dan Strata

49

memiliki jumlah yang sama, yaitu 13.3%, responden yang berpendidikan SLTP

sebesar 10% dan berpendidikan SD 6.67%.

Tabel 8. Karakteristik Responden Menurut Latar Pendidikan Tingkat Pendidikan Jumlah Responden Persentase

SD 2 6.67 % SLTP 3 10 % SLTA 17 56.7 %

Diploma 4 13.3 % Strata 4 13.3 %

Jumlah 30 100 % Sumber: Pengolahan Data 2010

Tabel 9. Hasil Ko relasi Chi-square antara Tingkat Pendidikan dengan Motivasi kerja Chi-square

Hitung df Probabilitas Chi-square

Tabel Pearson Chi-square 8.029 8 0.431 15.507


Berdasarkan hasil uji Chi-square untuk tingkat pendidikan diperoleh data

bahwa nilai Chi-square hitung sebesar 8.029 lebih kecil dari chi-square tabel

yaitu sebesar15.507, angka signifikansi sebesar 0.431 lebih besar dari tingkat

taraf nyata (α = 0.05), yang berarti bahwa tingkat pendidikan tidak berpengaruh

nyata dan signifikan terhadap tingkat motivasi kerja karyawan karyawan PT.

Godongijo Nursery.

5.1.4 Lama Bekerja

Berdasarkan pada tabel 10 dapat diketahui sebagian besar responden

memiliki masa kerja yang lama pada PT. Godongijo Nursery antara 2 tahun

sampai 9 tahun. Karakteristik responden tersebut sangat berguna dalam penelitian

ini karena responden dengan masa kerja yang lama memiliki wawasan dan

50

pengetahuan yang luas mengenai perusahaan, salah satunya mengenai kondisi

kerja perusahaan. Karyawan juga dapat memberikan keterangan lebih banyak

berkaitan dengan faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja

karyawan.

Tabel 10. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja Lama Bekerja (Tahun) Jumlah Responden Persentase

x ≤ 3 Tahun 3 10 % 3< x ≤ 5 Tahun 14 46.7 %

x > 5 Tahun 13 43.3 % Jumlah 30 100 %


Tabel 11. Hasil Korelasi Chi-square antara Lama Bekerja dengan Motivasi kerja

Chi-square

Hitung df Probabilitas

Chi-square Tabel


Dari tabel 11 pengolahan uji Chi-square untuk lama bekerja diperoleh data

bahwa nilai Chi-square hitung 0.992 lebih kecil dari pada Chi-square tabel yaitu

sebesar 9.488, angka signifikansi sebesar 0.991 lebih besar dibandingkan dengan

taraf nyata (α = 0.05), yang berarti bahwa lama bekerja tidak berpengaruh nyata

dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan PT. Godongijo Nursery.

5.1.5 Jumlah Tanggungan

Sebagian besar karyawan memiliki jumlah tanggungan keluarga 1 sampai

3 orang yakni sebanyak 18 orang ( 60 persen), dan selebihnya memiliki jumlah

tanggungan keluarga sebanyak lebih dari 3 orang yaitu sebanyak 3 orang ( 10

51

persen) dan selebihnya belum memiliki tanggungan keluarga sebanyak 9 orang (

30 persen).

Tabel 12. Karakteristik Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga

Jumlah Tanggungan Jumlah Responden Persentase 0 9 30 %

1-3 18 60 % >3 3 10 %

Jumlah 30 100 % Sumber: Pengolahan Data 2010

Tabel 13. Hasil uji Korelasi Chi-square antara Jumlah Tanggungan Keluarga dengan Motivasi Kerja

Chi-square

Hitung df Probabilitas

Chi-square Tabel


Berdasarkan tabel 13 hasil uji Chi-square untuk jumlah tanggungan

keluarga diperoleh data bahwa nilai Chi-square hitung sebesar 4.300 lebih kecil

dibandingkan dengan nilai Chi-square tabel, yaitu sebesar 9.488. Angka

signifikansi sebesar 0.367 lebih besar dari tingkat taraf nyata (α = 0.05), yang

berarti bahwa jumlah tanggungan keluarga tidak berpengaruh terhadap tingkat

motivasi kerja karyawan PT. Godongijo Nursery.

5.2 Faktor Ekstrinsik

5.2.1 Hubungan Kerja Antara Atasan dan Bawahan

Hubungan antara atasan dan bawahan adalah interaksi yang terjadi antara

seorang atasan sebagai pimpinan atau seseorang yang bertanggung jawab terhadap

suatu pekerjaan trtentu dengan para bawahannya. Atasan atau pimpinan adalah

seseorang yang memiliki wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan

52

bawahannya agar dapat bekerja keras, bekerjasama dan bertanggunga jawab

dalam mengerjakan pekerjaannya dengan baik dan produktif dalam rangka

mencapai tujuan perusahaan. Agar semua hal itu dapat tercapai, maka seorang

pemimpin harus dapat menciptakan integrasi yang serasi dan kompak antara

dirinya dengan bawahannya sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai secara

maksimal.

Tercapainya hubungan yang baik antara atasan dan bawahan merupakan

hal yang penting untuk direalisasikan karena dengan demikian dapat terjadi proses

komunikasi yang efektif dimana terdapat komunikasi yang terbuka, jujur, dan

berlaku timbal balik dalam proses dua arah. Komunikasi dapat menyebabkan

segala sesuatu menjadi jelas. Sebagai contoh, pimpinan dapat

mengkomunikasikan dengan baik tentang apa yang menjadi tujuan perusahaan,

aturan-aturan yang berlaku dalam perusahaan, standar kinerja karyawan dan

perubahan-perubahan dalam arah strategi perusahaan yang mungkin berpengaruh

terhadap pekerjaan karyawannya. Sebaliknya karyawn juga dapat menjelaskan

dengan baik kepada atasan mengenai apa saja yeng merekabutuhkan dalam

bekerja, reaksi-reaksi terhadap perubahan yang terjadi dan ide-ide serta usulan

yang mereka miliki. Keadaan yang demikian dapat menghindari ketidakpuasan

dan kegelisahan sehingga pada akhirnya dapat mendorong motivasi bekerja dan

kemunkinan munculnya konflik dapat ditekan.

Atasan juga sebaiknya tidak berorientasi terhadap tugas, tetapi juga

berorientasi terhadap karyawan. Atasan yang berorientasi terhadap tugas adalah

dengan mengarahkan dan mengawasi secara ketat bawahannya untuk menjamin

53

agar tugas yang diberikan dapat dilaksanakan dengan hasil yang memuaskan.

Sedangkan atasan yang berorientasi pada karyawan akan berusaha untuk lebih

memotivasi daripada supervisi terhadap bawahan. Pimpinan mendorong karyawan

untuk melaksanakan tugas dengan membiarkan karyawan berpartisipasi dalam

pengambilan keputusan.

Tabel 14. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Hubungan Atasan dengan Bawahan

Indikator Nilai Rata-rata Persepsi

Pemberian bimbingan dan pengerahan dalam bekerja 4.4 Sangat baik Pemberian perhatian ide, usul dan saran 4.1 Baik Pemberian pujian 3.7 Baik Hubungan dengan atasan diluar pekerjaan 4.1 Baik


Berdasarkan table 14 diatas, secara keseluruhan menyatakan bahwa

hubungan atasan dengan bawahan baik. Pemberian bimbingan dan pengarahan

yang diberikan oleh atasan dinilai sangat baik bagi para karyawan, dalam

keseharian pimpinan mengikuti perkembangan karyawan untuk memberikan

bimbingan dan pengarahan mengenai pekerjaan mereka, sehingga usul dan saran

mereka dapat secara langsung disampaikan kepada atasan. Atasan cukup sering

memberikan pujian atas hasil pekerjaan yang dilakukan para karyawan, selain itu

juga hubungan atasan dengan para karyawan dekat diluar pekerjaan, atasan tidak

menjaga jarak dengan bawahan sehingga terjalin hubungan yang baik antara atsan

dengan bawahan.

Tabel 15. Hasil Uji korelasi Rank-spearman antara Hub. Atasan dan Bawahan Terhadap Motivasi

Variabel N Nilai Korelasi Signifikansi Taraf Nyata Hub. Atasan dengan Bawahan 30 0.383 0.037 0.05


54

Berdasarkan hasil pengujian korelasi Rank-spearman untuk hubungan

antara atasan dan bawahan diperoleh data bahwa nilai signifikan sebesar 0.037

lebih kecil dari tingkat taraf signifikan (α = 0.05), yang berarti bahwa Ho ditolak

dan H1 diterima, yaitu terdapat hubungan yang nyata dan signifikan antara

variable bebas dengan variabel terikat. Nilsi korelasi yang diperoleh sebesar 0.383

dalam champion dikategorikan sebagai moderately low association yang

menunjukkan bahwa hubungan yang terjadi antara faktor hubungan atasan dengan

bawahan terhadap tingkat motivasi agak lemah.

5.2.2 Hubungan Antar Sesama Rekan Kerja

Hubungan antar sesame rekan kerja merupakan interaksi yang terjadi

antara sesama karyawan baik dalam satu bagian maupun dengan bagian lain.

Hubungan yang terjalin antar sesama rekan kerja dalam perusahaan merupakan

faktor penting yang harus diperhatikan dalam upaya peningkatan motivasi kerja

karyawan, karena pada dasarnya sebuah perusahaan adalah merupakan suatu

organisasi yang terdiri dari kumpulan banyak karyawan yang saling berhubungan

dan membutuhkan kerja tim antara satu dengan lainnyadalam tujuan untuk

mencapai tujuan perusahaan. Hal ini merupakan salah satu kunci kesuksesan,

kesuksessan suatu perusahaan hanya akan tercapai apabila terjadi suatu koordinasi

yang baik antar individu karyawan dan antar bagian dalam melaksanakan aktifitas

kerja dalam suatu perusahaan.

55

Tabel 16. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap hubungan Sesama Rekan Kerja

Indikator Nilai Rata-rata Persepsi

Hubungan sesama rekan kerja dalam satu divisi 4.5 Sangat baik Hubungan sesama rekan kerja antar divisi 4.4 Sangat baik Pemberian dorongan dan semangat 4.3 Sangat baik Pemberian bantuan dan kerjasama 4.2 Baik Kedekatan dengan keluarga rekan 3.4 Baik


Hubungan sesama rekan kerja yang baik akan menciptakan lingkungan

kerja yang kondusif. Terbentuknya lingkungan kerja yang kondusif berarti akan

memberikan ketenangan kepada karyawan tersebut untuk melakukan

pekerjaannya sehingga keryawan tersebut mendapatkan hasil kerja yang

maksimal. Pada tabel dapat dilihat bahwa sebagian besar responden menilai

bahwa hubungan antar sesama rekan kerja baik, hal ini dapat terlihat antar sesama

rekan kerja saling memberikan semangat, bantuan dan kerja sama dalam

melakukan pekerjaan mereka dalam satu divisi maupun antar divisi.

Tabel 17. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Hub. Antar Sesama Rekan Kerja terhadap Motivasi Kerja

Variabel N Nilai Korelasi Signifikansi Taraf Nyata Hub. Sesama Rekan Kerja 30 0.308 0.098 0.05 Sumber: Pengolahan Data 2010

Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara hubungan

sesame rekan kerja terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan

sebesar 0.098 lebih besar dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.05), hal ini

menunjukkan bahwa hubugan antar sesama rekan kerja tidak memiliki hubungan

yang nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja. Nilai korelasi yang diperoleh

yaitu sebesar 0.308 dalam champion dikategorikan sebagai moderately low

56

association yang menyatakan hubungan yang terjadi antara hubungan antara

sesama karyawan terhadap motivasi kerja agak lemah.

5.2.3 Peraturan dan Kebijakan

Peraturan dan kebijakan perusahaan adalah ketentuan-ketentuan yang

ditetapka perusahaan yang dibuat dengan maksud membantu kelancaran kegiatan

perusahaan dan berlaku bagi semua karyawan tanpa terkecuali. Faktor peraturan

dan kebijakan perusahaan ini diukur berasarkan penilaian karyawan terhadap jam

kerja yang diberlakukan, hari kerja, kedisiplinan dalam penerapan

peraturan,kebijakan pemberian sanksi serta bagaimana penerapan kebijakan yang

diberlakukan oleh perusahaan.

Tabel 18. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Peraturan dan Kebijakan

Indikator Nilai Rata-rata

Persepsi

Peraturan jam kerja yang berlaku 4 Baik Hari kerja yang ditetapkan 4 Baik Peraturan tambahan jam kerja 3.3 Cukup baik Kedisiplinan penerapan peraturan 3.8 Baik Pemberian sanksi yang ditetapkan 4 Baik Kebijakan yang diterapkan 3.5 Baik


Berdasarkan tabel 18, penilaian responden terhadap peraturan dan

kebijakan yang dibuat oleh perusahaan baik. Penetapan jam kerja dan hari kerja

oleh perusahaan dinilai tidak merugikan karyawan, karena bias berganti jan setiap

minggunya. Penerapan peraturan dan kebijakan yang diberlakukan perusahaan

sudah baik, walau sebagian karyawan manilai pelaksanannya hanya pada awal

peraturan ditetapkan. Selain itu juga para karyawan maniai bahwa pemberian

57

sanksi kepada mereka apabila melanggar peraturan nilai baik dan mereka bersedia

menerima sanksi apabila melanggar peraturan

Tabel 19. Hasil KorelasiRank-spearman antara Peraturan dan Kebijakan terhadap Motivasi Kerja

Variabel N Nilai Korelasi Signifikansi Taraf Nyata Kebijakan dan Peraturan 30 0.553 0.002 0.01 Sumber: Pengolahan Data 2010

Berdasarkan hasil analisis korelasi Rank-spearman antara peraturan dan

kebijakan terhadap motivasi kerja karyawan diperoleh data bahwa nilai signifikan

sebesar 0.002 lebih kecil apabila dibandingkan dengan tingkat taraf nyata (α =

0.01), hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang nyata dan signifikan

antara peraturan dan kebijakan terhadap motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi

Rank-spearman yang diperoleh sebesar 0.553, dalam batasan champion termasuk

dalam kategori moderately high association yaitu memiliki hubungan yang agak

kuat.

5.2.4 Kondisi Kerja

Kondisi kerja adalah kondisi fisik dan social yang menyenangkan di

tempat kerja. Kondisi yang dimaksud adalah meliputi factor suasana kerja dan

perlengkapan kerja yang dapat mempengaruhi keryawan dalam melaksanakan

tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Factor suasan kerja meliputi suasana

menyenangkan, ketenangan dan kenyamanan tempat kerja, keamanan lingkungan

kerja dan kebersihan.

58

Tabel 20. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Kondisi Kerja

Indikator Nilai

Rata-rata Persepsi

Ketenangan tempat kerja 4.2 Baik Kenyamanan tempat kerja 4.2 Baik Kebersihan tempat kerja 3.6 Baik Keselamatan kerja 3.7 Baik Keamanan tempat kerja 3.9 Baik Pembagian kerja 3.9 Baik


Secara umum resonden sudah menilai baik terhadap kenyamanan,

ketenangan, kebersihan, dan keamanan tempat mereka bekerja. Mereka menilai

sanitasi lingkungan perusahaan sangat terjaga kebersihannya. Begitu pula dengan

keamanan tempat meraka bekerja, dengan adanya satpam yang bertugas di

perusahaan selama 24 jam.

Fasilitas keselamatan dalam bekerja yang diberikan perusahaan pada

umumya sudah baik artinya dapat melindungi keselamatan mereka bekerja.

Namun para karyawan meminta agar fasilitas keselamatan lainnya lebih di

tingkatkan lagi agar mereka lebih merasa aman dalam melakukan pakejaannya.

Tabel 21. Hasil Korelasi Rank-spearman antara kondisi Kerja terhadap Motivasi Kerja

Variabel N Nilai Korelasi Signifikansi Taraf Nyata Kondisi Kerja 30 0.308 0.097 0.05 Sumber: Pengolahan Data 2010

Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara kondisi kerja

terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan sebesar 0.097 lebih

besar dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.05), hal ini menunjukkan bahwa kondisi

kerja tidak memiliki hubungan yang nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja.

Nilai korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.308 dalam champion dikategorikan

59

sebagai moderately low association yang menyatakan hubungan yang terjadi

antara kondisi kerja terhadap motivasi kerja agak lemah.

5.2.5 Kompensasi

Kompensasi pada perusahaan dapat didefinisikan sebagai imbalan yang

didapat berupa uang seperti gaji, tunjangan, dan bonus yang diberikan perusahaan

kepada karyawan atas usaha yang telah dilakukan oleh karyawan. Selain uang

atau kompensasi tidak langsung yang dimaksudkan untuk menciptakan suasana

kerja agar menjadi lebih baik maupun untuk meningkatkan kesejahteraan

karyawannya. Kompensasi tidak langsung itu dapat berupa fasilitas peribadatan

dan tunjangan makan yang diberikan oleh perusahaan.

Tabel 22. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Kompensasi Indikator Nilai

Rata-rata Persepsi

Puas dengan gaji yang diperoleh 3 Cukup baik Gaji yang diperoleh mencukupi kebutuhan 2.7 Cukup baik Tunjangan makan 3.8 Baik Upah lembur yang diberikan 3.1 Cukup baik Bonus yang diberikan 3 Cukup baik


Berdasarkan tabel 22 ,sebagian besar karyawan menilai bahwa kompensasi

yang mereka terima sebagai imbalan balas jasa atas apa yang telah mereka berikan

kepada perusahaan dinilai cukup baik. Pmereka menyatakan bahwa gaji yang

mereka dapatkan sebenarnya dicukup-cukupkan untuk memenuhi kebutuhan

mereka sehari-hari. Karyawan meminta gaji yang diberikan sesuai dengan standar

upah minimum regional (UMR) setempat, karena gaji yang mereka peroleh rata-

rata dibawah nilai upah minimum regional. Mereka manilai tunjangan makan

60

yang diberikan perusahaan baik, baik dari komposisi menu maupun jumlahnya.

Sedangkan untuk upah lembur dan bonus yang diberikan para karyawan menilai

baik, namun ada juga yang menilai tidak puas di karenakan pemberian bonus dan

upah lembur idak sesuai dengan harapan, kondisi ini tentu harus diperbaiki untuk

menciptakan suasana kerja yang kondusif, misalnya memberikan system penilaian

bonus dan upah lembur yang adil dan transparan.

Tabel 23. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Kompensasi terhadap Motivasi Kerja

Variabel N Nilai Korelasi Signifikansi Taraf Nyata Kompensasi 30 0.302 0.104 0.05 Sumber: Pengolahan Data 2010

Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara kompensasi


besar dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.05), hal ini menunjukkan bahwa

kompensasi tidak memiliki hubungan yang nyata dan signifikan terhadap motivasi

kerja. Nilai korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.302 dalam champion

dikategorikan sebagai moderately low association yang menyatakan hubungan

yang terjadi antara kompensasi terhadap motivasi kerja agak lemah.

Keadaan ini membuktikn bahwa kompensasi tidak berhubungan dengan

motivasi kerja karyawan, dan juga membuktikan bahwa teori Herzberg bahwa

komensasi bukanlah satu-satunya faktor yang dapat meningkatkan motivasi kerja

karyawan.

61

5.2.6 Tanggung Jawab

Tangung jawab yang diberikan kepada karyawan merupakan kepercayaan

yang diberikan kepada karyawan. Tanggung jawab yang diberikan ini diukur

berdasarkan penilaian karyawan terhadap kesesuaian tugas dan tanggung jawab

dengan kemampuan dan sejauhmana tanggung jawab yang diberikan tersebut

membuat karyawan tersebut bersemangat dalam bekerja.

Tabel 24. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Tanggung Jawab

Indikator Nilai

Rata-rata Persepsi

Tugas dan tanggung jawab sesuai kemampuan 4.1 Baik Tugas dan tanggung jawab membuat semangat 4.1 Baik Tugas adalah tanggung jawab 4.2 Baik


Pada umumnya para karyawan menilai bahwa tangung jawab yang

diberikan sesuai dengan kemampuan yang mereka miliki. Hal ini terkait dengan

latar belakang pendidikan mereka yang sebagian besar berasal dari tingkat SLTA,

dimana keahlian yang mereka miliki masih tergolong standar.

Table 25. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Tanggung Jawab terhadap Motivasi Kerja

Variabel N Nilai Korelasi Signifikansi Taraf Nyata Tanggung Jawab 30 0.221 0.240 0.05 Sumber: Pengolahan Data 2010

Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara tanggung

jawab terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan sebesar 0.240

lebih besar dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.05), hal ini menunjukkan bahwa

tanggung jawab tidak memiliki hubungan yang nyata dan signifikan terhadap

motivasi kerja. Nilai korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.221 dalam champion

62

dikategorikan sebagai moderately low association yang menyatakan hubungan

yang terjadi antara tanggung jawab terhadap motivasi kerja agak lemah.

5.2.7 Pengembangan Karyawan

Salah satu upaya yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan

motivasi dan kemempuan kerja karyawan adalah dengan melakukan

pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan tersebut dapat diukur

berdasarkan penilaian karyawan terhadap kesempatan untuk naik ke level atau

jabatan yang lebih tinggi, kedisiplinan yang diperhatikan, usul dan saran kryawan

sangat diperhatikan, dan pelatihan . pengembangan karyawan dikatakan baik

apabila perusahaan mampu menggali potensi dan memanfaatkan sumber daya

manusia dengan sebaik-baiknya. Karyawan dapat termotivasi untuk bekerja dan

berkarya karena manila bahwa potensi, kemempuan, dan bakat yang dimilikinya

dapat berkembang dilingkungan kerja.

Tabel 26. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Pengembangan Karyawan

Indikator Nilai

Rata-rata Persepsi

Jenjang karir 4.1 Baik Perhatian kedisiplinan 4.1 Baik Usul dan saran diperhatikan perusahaan 3.8 Baik Pelatihan karyawan 3.9 Baik


Berdasarkan tabel 26 di atas, secara keseluruhan karyawan menyatakan

baik terhadap pengembangan karyawan yang dilakukan oleh perusahaan. Dapat

dilihat bahwa perusahaan memberikan kesempata kepada karyawan yang

memiliki kemampuan dan prestasi kerja yang baik untuk menduduki posisi yang

63

lebih tinggi, perusahaan juga sangat memperhatikan tanggung jawab karyawan,

kedisiplinan karyawan, usul serta saran karyawan dalam rangka pencapaian tujuan

perusahaan.

Table 27. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Pengembangan Karyawan terhadap Motivasi Kerja

Variabel N Nilai Korelasi Signifikansi Taraf Nyata Pengembangan Karyawan 30 0.539 0.002 0.01 Sumber: Pengolahan Data 2010

Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara

pengembangan karyawan terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai

siginifikan sebesar 0.002 lebih kecil dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.01), hal

ini menunjukkan bahwa pengembangan karyawan memiliki hubungan yang nyata

dan signifikan terhadap motivasi kerja, Nilai korelasi yang diperoleh yaitu

sebesar 0.539 dalam champion dikategorikan sebagai moderately high association

yang menyatakan hubungan yang terjadi antara tanggung jawab terhadap motivasi

kerja agak kuat.

5.2.8 Pengakuan dan Penghargaan

Untuk menanamkan kepercayaan dan rasa memiliki dalam diri anggota

kelompok atau organisasi, maka perlu adanya pengakuan dan penghargaan yang

diberikan organisasi atau kelompok kepada individu yang menjadi anggota.

Pengakun dan penghargaan dari perusahaan dikatakan baikapabila perusahaan

memberikan satu bentuk penghargaan tertentu sebgai wujud pengakuan atas kerja

karyawan sehingga dapat memicu motivasi kerja karyawan. Pengakuan dan

penghargaan dapat diberkan kepada karyawan atas dasar prestasi kerja.

64

Pengakuan dan penghargaan ini diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap

pemberian perhatian dan penghargaan terhadap kejujuran karyawan dan

penghargaan karyawan terhadap hasil kerja yang telah dilakukan.

Tabel 28. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Pengakuan dan Penghargaan

Variabel Nilai

Rata-rata Persepsi

Semangat dan kejujuran mendapatkan penghargan 4.3 Sangat Baik Atasan menghargai hasil kerja bawahan 4 Baik Perusahaan menghargai hasil kerja karyawan 3.7 Baik Sumber: Pengolahan Data 2010

Sebagian besar karyawan menilai baik terhadap pengakuan dan

penghargaan yang dilakukan pihak perusahaan kepada karyawan pada tabel,

namun mereka meminta dalam emlakukan penilaian terhadap prestasi yang telah

mereka lakukan dilaksanakan secara adil dan transparansi sehingga tidak terjadi

persepsi bahwa penilaian yang dilakukan secara subyektif, hal ini perlu diperbaiki

untuk menjaga situasi kerja yang kondusif.

Table 29. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Pengakuan dan Penghargaan terhadap Motivasi Kerja

Variabel N Nilai Korelasi Signifikansi Taraf Nyata Pengakuan dan Penghargaan 30 0.483 0.007 0.01 Sumber: Pengolahan Data 2010

Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara pengakuan dan

penghargaa terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan sebesar

0.007 lebih kecil dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.01), hal ini menunjukkan

bahwa pengakuan dan penghargaan memiliki hubungan yang nyata dan signifikan

terhadap motivasi kerja. Nilai korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.483 dalam

champion dikategorikan sebagai moderately low association yang menyatakan

hubungan yang terjadi antara tanggung jawab terhadap motivasi kerja agak lemah.

65

5.2.9 Prestasi

Salah satu hal yang dinilai penting dalam mengukur motivasi kerja

karyawan dalam bekerja adalah sejauhmana karyawan tersebut memiliki niat

untuk mencpai sesuatu yang yang lebih baik lagi dari sebelumnya. Karyawan

yang memiliki orientasi untuk berprestasi di setiap aktivitas yang dilakukan akan

menyebabkan karyawan tersebut tetap memiliki motivasi yang baik ataupun

menjadi lebih giat lagi. Faktor prestasi ini diukur berdasarkan penilaian karyawan

terhadap indikator sejauhmana karyawan tersebut melakukan pekerjaannya

dengansebaik-baik mungkin, sejauhmana karyawan tersebut melakukan pekerjaan

lebih baik dari orang lain, sejauhmana karyawan tersebut dapat menyelesaikan

pekerjaan yang ditetapkan.

Tabel 30. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Prestasi

Indikator Nilai

Rata-rata Persepsi

Melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya 4.4 Sangat Baik Melakukan pekerjaan lebih baik dari orang lain 3.8 Baik Mencapai target yang ditetapkan 3.9 Baik Semangat juang yang tinggi 4.1 Baik


Karyawan menilai bahwa mereka telah melakukan pekerjan dengan

sebaik-baiknya sesuai dengan tugas dan job description yang telah diberikan. Hal

ini dapat terjadi karena mereka menilai bahwa pekerjaan yang mereka lakukan

telah sesuai dengan kemampuan yang mereka miliki. Karyawan biasanya bekerja

berdasarkan kelompok kerjanya, dan mereka bekerja-sama untuk mencapai target

yang ditetapkan. Dari ke empat rataan di tabel terlihat bahwa indikator no 2

memiliki nilai yang agak kecil apabila dibandingkan dengan indikator prestasi

66

yang lain, hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki kepercayaan diri yang

relative masih kurang.

Table 31. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Prestasi terhadap Motivasi Kerja

Variabel N Nilai Korelasi Signifikansi Taraf Nyata Prestasi 30 0.731 0.000 0.01 Sumber: Pengolahan Data 2010

Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara prestasi


kecil dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.01), hal ini menunjukkan bahwa prestasi

memiliki hubungan yang nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja, Nilai

korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.731 dalam champion dikategorikan

sebagai moderately high association yang menyatakan hubungan yang terjadi

antara tanggung jawab terhadap motivasi kerja agak kuat.

5.2.10 Pekerjaan itu Sendiri

Aspek lain yang dapat mmotivasi keryawan adalah dari pekerjaan itu

sendiri. Pekerjaan itu sendiri diukur berdasarkan perasaan bangga terhadap

pekerjaannya, perasaan berguna dimasyarakat setelah mereka melakukan

pekerjaan mereka bekerja sarta sejauhmana keinginan karyawan untuk bekerja

diperusahaan tersebut.

Tabel 33. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Pekerjaan itu Sendiri

Indikator Nilai

Rata-rata Persepsi

Bangga terhadap pekerjaan 4 Baik Merasa berguna 3.4 Baik Bermaksud bekerja di perusahaan selamanya 3.1 Cukup Baik


67

Sejak pertama bekerja, karyawan sudah menilai bangga dengan tugas dan

pekerjaannya, dan menilai bahwa bekerja pada perusahaan tempat mereka bekerja

membuat mereka merasa berguna bagi masyarakat. Mereka menilai turut serta

dalam menciptakan lingkungan yang hijau dan membudidayakan tanaman hias

yang banyak diminati masyarakat. Dengan bekerja diperusahaan tersebut,

karyawan menilai dapat menyumbangkan sebagian jerih usahanya dalam

melestariakan tanaman dan lingkungan. Namun sebagian besar karyawan tidak

ingin bekerja diperusahaan tersebut selamanya. Karena apabila ada kesematan

yang lebih baik maka mereka akan pindah. Misalnya dengan situasi kerja yang

lebih baik, hal ini harus ditanggapi oleh perusahaan dengan memberikan orientasi

kepada karyawan tentang perusahaan dan menciptakan suatu kondisi yang

menciptakan karyawan lebih mencintai perusahaan seperti penilaian yang lebih

objektif serta memperhatikan usul dan saran dari karyawan.

Table 34. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Pekerjaan itu sendiri terhadap Motivasi Kerja

Variabel N Nilai Korelasi Signifikansi Taraf Nyata Pekerjaan itu Sendiri 30 0.730 0.000 0.01 Sumber: Pengolahan Data 2010

Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara pekerjaan itu

sendiri terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan sebesar

0.000 lebih kecil dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.01), hal ini menunjukkan

bahwa pekerjaan itu sendiri memiliki hubungan yang nyata dan signifikan

terhadap motivasi kerja, Nilai korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.730 dalam

champion dikategorikan sebagai moderately high association yang menyatakan

68

hubungan yang terjadi antara pekerjaan itu sendiri terhadap motivasi kerja agak

kuat.

5.3 Tingkat Motivasi Kerja Karyawan

Motivasi kerja merupakan daya penggerak yang menciptakan kegairahan

kerja seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif dan terintegrasi

dengan segala upaya untuk mencapai kondisi terbaik. Motivasi kerja merupakan

suatu hal yang penting, karena dengan motivasi kerja diharapkan setiap individu

karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktifitas yang

tinggi. Oleh karena itu perusahaan harus selalu memperhatikan kondisi motivasi

kerja karyawannya, karena kecakapan, kemampuan dan keterampilan karyawan

tidak akan efektif jika motivasi kerja mereka rendah. Motivasi kerja mewakili

proses-proses psikologikal yang menyebabkan timbulnya, terarahnya, dan

terjadinya presistemsi kegiatan-kegiatan sukarela dalam bekerja yang diarahkan

kea rah tujuan perusahaan.

Tabel 35. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Motivasi Kerja

Indikator Nilai

Rata-rataPersepsi

Bekerja keras mencapai target yang ditetapkan 4.1 Bersedia Bekerja dengan menggunakan waktu luang 3.5 Bersedia Bekerja diluar jam kerja tanpa upah 3.2 Cukup Bersedia Bersedia menyelesaikan tugas rekan yang tidak hadir 3.6 Bersedia Membantu kesulitan rakan kerja 4 Bersedia Bersedia menerima sanksi 4 Bersedia Memperbaiki kesalahan yang diminta atasan 4.4 Sangat Bersedia Memperbaiki kesalahan yang diminta rakan kerja 3.9 Bersedia Menjaga nama baik perrusahaan 4.6 Sangat Bersedia Senang dan menikmati pekerjaan 4.2 Bersedia Bangga terhadap perusahaan 4 Bersedia

Kesimpulan 29.8 Cukup Termotivasi

69


Dari pengujian terhadap motivasi kerja karyawan, berdasarkan pada tabel

35 dapat diperoleh keterangan bahwa secara keseluruhan responden dalam kondisi

termotivasi dalam melakukan setiap pekerjaannya. Karyawan bersedia bekerja

kerja mencapai target yang telah dtetapkan oleh perusahaan sehingga perusahaan

dapat mencapai tujuannya dan akan berdampak baik bagi karyawan.

Karyawan bersedia menggunakan waktu luang untuk bekerja mencapai

taget perusahaan. Namun bagi mereka tidak menggunakan secara keseluruhan

waktu luang yang mereka dapatkan melainkan sedikti waktunya untuk

menyelesaikan pekerjaan yang belum selesai. Selain itu juga mereka menilai

bahwa upah lembur yang diberikan haruslah sesuai dengan tugas yang mereka

lakukan sampai lembur.

Karyawan bersedia menyelesaikan pekerjaan karyawan yang berhalangan

untuk hadirdan bersedia membantu kesulitan kerja rekan kerja. Hal ini

menunjukkan bahwa solidaritas yang terjalin erat antar rekan kerja. Mereka

berpendapat bahwa tolong meolong sudah seharusnya dilakukan sebagai sesame

rekan.

Karyawan bersedia menerima sanksi atas kesalahan yang mereka perbuat,

dan mereka pun bersedia memperbaiki kesalahan kerja yang diminta atasan

maupun rekan kerja. Karena bagi mereka atasan tentu lebih mengetahui jenis

pekerjaan mereka, apabila atasan menyuruh mereka unutk memperbaiki pekerjaan

mereka berarti apa yang mereka kerjakan salah. Sedangkan memperbaiki

70

kesalahan yang diminta rekan kerja mereka menilai bahwa sebagai rekan tim

haruslah saling mengingatkan atas apa yang dikerjakan.

Selama ini karyawan merasa bangga terhadap perusahaan, karena menurut

mereka PT. Godongijo Nursery sudah terkenal, produk tanaman hias Adenium

yang diproduksi pun banyak diminati para konsumen masyarakat dan juga

perusahaan mereka terkenal sebagai salah satu leader dalam budidaya tanaman

hias khususnya Adenium. Sehingga mereka merasa bangga bias bekerja di

perusahaan tersebut dan bersedia menjaga nama baik perusahaan.

71

BAB VI PENUTUP

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dari penelitian yang penulis lakukan mengenai

faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan PT. Godongijo,

diperoleh hasil yaitu:

1. Seluruh karyawan PT. Godongijo Nursery secara keseluruhan cukup

termotivasi terhadap pekerjaan yang mereka lakukan. Hal ini terlihat

dari penilaian responden terhadap indikator motivasi kerja karyawan

pada tabel 35 yang diperoleh hasil bahwa karyawan PT. Godongijo

Cukup termotivasi dalam melakukan tugas dan tanggung jawab

pekerjaan mereka.

2. Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan

berdasarkan nilai korelasi Rank-spearman yaitu diantaranya: Prestasi,

Pekerjaan itu sendiri, Peraturan dan Kebijakan, Pengembangan

Karyawan, Pengakuan dan Penghargaan, dan Hubungan Atasan dan

Bawahan, Diketahui bahwa prestasi memiliki nilai korelasi yang cukup

tinggi yaitu 0.731, pada batasan J. Champion dijelaskan bahwa nilai

korelasi prestasi terhadap motivasi kerja masuk kedalam kategori

“Moderate High Association” (memiliki hubungan yang agak kuat),

sama dengan faktor pekerjaan itu sendiri, peraturan dan kebijakan serta

72

factor pengembangan karyawan yang termasuk dalam kategori

“Moderate High Association” (memiliki hubungan yang agak kuat)

terhadap motivasi kerja karyawan. Sedangkan untuk faktor pengakuan

dan penghargaan, dan hubungan atasan dengan bawahan memiliki nilai

korelasi 0.483 dan 0.383, sehingga kedua faktor ini masuk kedalam

katgori batasan J. Champion “Moderate Low Association” (mamiliki

hubungan yang agak lemah)

3. Perusahaan sebaiknya mengetahui faktor-faktor apa saja yang

mempengaruhi motivasi kerja karyawan, sehingga dengan mengetahui

aktor-faktor tersebut diharapkan mampu meningkatkan motivasi kerja

karyawan, yaitu dengan upaya:

a. Peningkatan kualitas kerja karyawan dapat dilakukan dengan

melakukan bimbingan secara terus menerus kepada karyawan.

b. Perusahaan memberikan kesempatan orientasi kepada karyawan

tentang perusahaan dan membuat suatu kondisi yang membuat

karyawan mencintai perusahaan, misalnya dengan memberikan

kesempatan kepada karyawan untuk berwisata bersama.

c. Perlunya ketegasan dan keterbukaan terhadap peraturan dan

kebijakan yang dibuat oleh perusahaan sehingga para karyawan

pun mempu mengukur prestasi dan kinerja mereka sendiri.

d. Memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi

sehingga mereka lebih termotivasi dalam bekerja.

73

74

6.2 Saran

Pihak Perusahaan PT.Godongijo Nursery hendaknya mengetahui faktor

apa saja yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, dengan mengetahui

faktor-faktor tersebut kemudian perusahaan dapat melakukan usaha dan upaya

guna memperbaiki serta meningkatkan motivasi kerja karyawan. Kerana dengan

tingkat motivasi yang tinggi maka kinerja dan hasil yang diperoleh bagi

perusahaan menjadi lebih baik sehingga dengan demikian perusahaan dapat

mencapai tujuan perusahaan.

BAB I PENDAHULUAN -...

Documents

Transcript of BAB I PENDAHULUAN -...