BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang · 2018-08-14 · BAB I PENDAHULUAN 1.1. ... organisasi dalam...

RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 - 2019 5

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rencana Strategis Bisnis merupakan suatu proses yang

dilakukan organisasi untuk menentukan strategi atau arah serta

pengambilan keputusan untuk mengalokasikan sumber daya yang

dipunyai termasuk sumber daya manusia maupun sumber daya

finansial, Disamping itu Rencana Strategis Bisnis adalah

merupakan alat manajemen yang digunakan untuk pengelolaan

kondisi yang ada saat ini dan untuk melakukan proyeksi kedepan

untuk mencapai tujuan yang diharapkan suatu organisasi

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai suatu

organisasi dalam hal ini sebagai UPT Vertikal Kementerian

Kesehatan RI dengan tugas pokok dan fungsinya memberikan

pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Dengan status sebagai

BLU mau tidak mau harus meyusun Rencana Strategi Bisnis

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi untuk periode 2015 –

2019.

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi 5 (lima) tahun ke depan merupakan salah satu

perangkat strategis bagi Direksi untuk memandu dan

mengendalikan arah gerak serta prioritas pengembangan Rumah

Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dan juga bagi berbagai unit kerja

di bawahnya serta mitra kerja lainnya untuk bergerak searah dan

bersinergis menuju tujuan yang diharapkan. Rencana Strategis

Bisnis adalah sebagai kompas yang membantu pengambilan

keputusan di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui

kapan “ bertahan di jalur ” dan kapan perlu merubah strategi

organisasi dalam menghadapi dinamika tuntutan stakeholders.


Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi mengacu kepada Rencana Strategi

Kementerian Kesehatan RI yang telah ditetapkan dengan Surat

Keputusan Menteri Kesehatan RI No HK. 02. 02/ MENKES / 52 /

2015.

Pembangunan kesehatan pada periode 2015-2019 adalah

Program Indonesia Sehat dengan sasaran meningkatkan derajat

kesehatan dan status gizi masyarakat melalui upaya kesehatan dan

pemberdayaan masyarakat yang didukung dengan perlindungan

finansial dan pemeratan pelayanan kesehatan. Sasaran pokok

RPJMN 2015-2019 yang salah satunya berhubungan dengan

keberadaan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi adalah

meningkatnya akses dan mutu pelayanan kesehatan dasar dan

rujukan terutama di daerah terpencil, tertinggal dan perbatasan;

Beberapa isu dan tantangan strategis untuk pengembangan

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukitinggi 5 (lima) tahun kedepan

antara lain pelaksanaan program indonesia sehat dengan 3 ( tiga )

pilar utamanya yaitu paradigma sehat, yang dilakukan dengan

usaha penguatan promotif, preventif dan pemberdayaan

masyarakat.Pilar penguatan pelayanan kesehatan yang

dilaksanakan dengan strateginya adalah peningkatan akses

pelayanan kesehatan, optimalisasi sistem rujukan dan peningkatan

mutu pelayanan kesehatan. Dalam rangka menerjemahkan isu

strategis tersebut, saat ini Isu Strategis Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi untuk menjawab tantangan 5 (lima) tahun

kedepan adalah : “ Peningkatan akses dan mutu pelayanan

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sesuai

kekhususannya tanpa melupakan upaya promotif dan

preventif, “. Dari isu strategis yang ada saat ini diharapkan akan

terjadi peningkatan pelayanan dengan kemudahan akses

pelayanan dengan sumber daya manusia yang profesional di

bidang masing - masing dan sarana prasarana yang lengkap.


1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis

Adapun tujuan utama penyusunan Rencana Strategi Bisnis

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi adalah sbb :

a. Sebagai peran serta dan upaya RS Stroke Nasional Bukittinggi

untuk mewujudkan tercapainya program Indonesia Sehat 2015

- 2019

b. Sebagai pedoman dan panduan dalam melaksanakan visi, misi,

tujuan, strategi, kebijakan, serta program Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi sesuai Tupoksi.

c. Sebagai target kualitatif keberhasilan dan kegagalan Rumah

Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

d. Dasar rujukan untuk menilai kinerja Pimpinan Rumah Sakit.

e. Sebagai acuan dalam penyusunan Rencana Bisnis Anggaran

tahunan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

1.3. Dasar Hukum

a. Undang-Undang No. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan

Negara.

b. Undang-Undang No. 25 tahun 2004 tentang Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional.

c. Undang – Undang No.36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.

d. Undang – Undang No.44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit.

e. Peraturan Pemerintah No. 20 tahun 2004 tentang Rencana

Kerja Pemerintah.

f. Peraturan Pemerintah No. 21 tahun 2004 tentang Penyusunan

Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga.

g. Peraturan Pemerintah No. 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum.

h. Peraturan Menteri Keuangan No. 119/ PMK.05/ 2007 tentang

Persyaratan Administratif Dalam Rangka Pengusulan dan

Penetapan Satuan Kerja Instansi Pemerintah Untuk


Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum, Sebagai Pengganti dari PMK N0.07/PMK.02/ 2006

i. Keputusan Menteri Keuangan No. 245/KMK-05/2009 tentang

Penetapan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi pada

Departemen Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang

menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

tanggal 10 Juli 2009

j. Surat Keputusan Kementerian Kesehatan RI

No.833/Menkes/SK/VII/2010 tanggal 9 Juli 2010 Rumah Sakit

Stroke Nasional Bukittinggi ditetapkan sebagai Rumah Sakit

Khusus dengan Klasifikasi Klas B.

k. Keputusan Gubernur Sumatera Barat No. 445-882-2013

tentang Pemberian Izin Operasional Penyelenggaraan Rumah

Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

l. Peraturan Pemerintah no 23 tahun 2014 tentang Pemerintahan

Daerah

m. Peraturan Menteri Kesehatan RI Kesehatan RI No HK. 02. 02/

MENKES / 52 / 2015.Tentang Rencana Srategis Kementerian

Kesehatan RI 2015 – 2019


BAB II

KONDISI UMUM, POTENSI DAN PERMASALAHAN

RUMAH SAKIT STROKE NASIONAL BUKITTINGGI

2.1. Kondisi Umum

Gambaran kondisi umum Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi

dipaparkan dalan bentuk pencapaian kinerja rumah sakit, kondisi

lingkungan strategis dan perkembangan baru lainnya dalam rangka

menentukan arah perencanaan strategis Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi untuk tahun 2015 – 2019.

2.1.1. KINERJA RUMAH SAKIT STROKE NASIONAL BUKITTINGGI SAAT INI

Kinerja pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi selama

kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir yang merupakan hasil dari penjabaran

berbagai sasaran dalam Renstra Rumah Sakit tahun 2009 sampai tahun

2013 dan dijabarkan dalam program serta kegiatan kegiatan pertahunnya

dalam bentuk Rencana Bisnis Anggaran. Selama lima tahun terakhir

pencapaian sasaran, program serta kegiatan yang dilaksanakan belum

semuanya bisa mencapai target sesuai yang direncanakan karena

berbagai kendala baik faktor internal maupun faktor eksternal.

Beberapa sasaran yang direncanakan dalam 5 tahun terakhir adalah :

1. Peningkatan kualitas dan kuantitas pelayanan, dalam 5 (lima) tahun

terakhir memang terjadi peningkatan kuantitas pelayanan secara

signifikan


2. Terwujudnya team work dalam pengelolaan kasus stroke.

Pengelolaan kasus stroke yang merupakan salah satu kekhususan

pelayanan belum terlaksana dalam bentuk team work dengan

melibatkan disiplin ilmu terkait seperti penyakit dalam, Jantung,

psikiatri, fisioterapi dan gizi.

3. Meningkatnya profesionalisme SDM sesuai standar kompetensi

Profesionalisme SDM mulai meningkat sesuai standar kompetensi.

4. Meningkatnya kerjasama antar lembaga pendidikan kesehatan dalam

rangka pendidikan, pelatihan dan penelitian kasus stroke. Kerja sama

dengan lembaga pendidikan belum terlaksana khususnya dengan

bagian neurologi fakultas kedokteran Universitas Andalas sehingga

potensi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi belum

termanfaatkan dalam pendidikan, pelatihan dan penelitian khususnya

penyakit stroke.

5. Melaksanakan pembinaan jejaring dan peningkatan pangsa pasar.

Pembinaan jejaring walaupun belum terlaksana seperti yang

diharapkan akan tetapi pangsa pasar Rumah Sakit cukup meningkat

dilihat dari meningkatnya kunjungan dari daerah daerah di luar

Sumatera Barat.

6. Melaksanakan pelayanan Rumah Sakit yang mendukung wisata

kesehatan. Belum terlaksananya pelayanan Rumah Sakit yang

mendukung wisata kesehatan seperti Brain Check Up.

7. Melaksanakan fungsi manajemen secara baik dan konsisten.

Pelaksanaan fungsi manajemen Rumah Sakit mulai membaik

Pencapaian kinerja aspek pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional


Bukittinggi tahun 2015 s/d 2019 memuat kegiatan pelayanan, mutu

dan manfaat kepada masyarakat dalam 5 (lima) tahun terakhir.

2.1.1. Kegiatan Pelayanan

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai Rumah Sakit

Pemerintah yang memberikan pelayanan kepada pasien umum,

Askes, Inhealth, Jamkesmas, dan Jamkesda. Semenjak tahun 2014

hanya melayani pasien BPJS dan pasien umum. Selama 5 (lima)

tahun terakhir gambaran hasil kegiatan pelayanan dan penilaian

kinerja pelayanan dapat dilihat pada tabel – tabel di bawah ini yang

terdiri dari aspek layanan dan aspek mutu dan manfaat kepada

masyarakat :

Tabel 2.1.1

Hasil Kegiatan Pelayanan RS Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2010 – 2014

No Kegiatan Sat 2010 2011 2012 2013 2014

1 Kunjungan Rawat

Jalan Kunj 32003 33597 34.505 36.263 41.630

2 Kunjungan Gawat

Darurat Kunj 7.729 7.735 8143 8.732 9.556

3 Hari Perawatan Rawat

Inap Hari 32.532 37.266 36.688 37.343 40.125

4

Pemeriksaan

Radiologi dan

Elektromedik

Tind 1.887 1.950 2.746 5.391

7.717

5 Pemeriksaan

Laboratorium Tind 55.663 102.989 96.203 105.385 128.860

6 Tindakan Operasi Tind 149 220 191 130 307

7 Rehab Medik Tind 25.195 35.743 39.507 47.733 41.549


Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar kegiatan

pelayanan terjadi peningkatan. Bila dilihat jumlah tindakan operasi pada

tahun 2012 dan 2013 terjadi penurunan ini disebabkan ditutupnya

pelayanan kebidanan dan juga spesialis bedah syaraf yang sering tidak

ada karena dokternya pindah dari Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi. Rata rata per-hari masing masing kegiatan pelayanan dan

perhitungan produktifitas pelayanan digambarkan pada grafik dibawah ini

Grafik 2.1.1

Perhitungan Pertumbuhan Produktifitas Masing-masing Pelayanan

Tahun 2010 – 2014

Dari grafik diatas kegiatan pelayanan diatas dapat dilihat bahwa

sebagai Rumah Sakit khusus stroke dengan didukung oleh pelayanan

rehab medik yang cukup lengkap, selama lima tahun terakhir kegiatan

dan kunjungan dapat dilihat pada grafik dibawah ini.


Grafik.2.1.2

Jumlah Tindakan Rehabilitasi Medik

Tahun 2010 – 2014

Tabel 2.1.2

Perbandingan Kunjungan Pasien Stroke dan Non Stroke Rawat Jalan

Tahun 2010 – 2014

Kunjungan 2010 2011 2012 2013 2014

Kunjungan Kasus Stroke 9.118 12.458 13.439 15.482 17.835

Kunjungan Kasus Non Stroke

13.767 23.461 21.066 20.813 23.767

TOTAL 22.885 35.919 34.505 36.295 41.602

Dari tabel diatas dapat dilihat dalam 5 (lima) tahun terakhir

kunjungan pasien rawat jalan dengan kasus stroke cenderung meningkat

seperti ditampilkan pada grafik dibawah ini


Grafik 2.1.3

Kunjungan Kasus Stroke Rawat Jalan

Tahun 2010 – 2014


Tabel.2.1.3

Kunjungan Rawat Inap Berdasarkan Stroke dan Non Stroke

Tahun 2010 – 2014

Kunjungan 2010 2011 2012 2013 2014

Kunjungan Kasus

Stroke 2.007 4.227 3.542 3.844 3.532

Kunjungan Kasus Non

Stroke 5.033 1.925 2.628 2.035 2.681

TOTAL 7.040 6.152 6.170 5.879 3.267

Grafik.2.1.4

Kunjungan Rawat Inap Berdasarkan Kasus Stroke

Tahun 2010 – 2014

2.007

4.227

3.542 3.844 3.532

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

2010 2011 2012 2013 2014

Dari tabel dan grafik diatas dapat dilihat bahwa kunjungan kasus

stroke cenderung terjadi peningkatan dibandingkan dengan kasus non

stroke.


Tabel 2.1.4

Kunjungan IGD berdasarkan Stroke dan Non Stroke

Tahun 2010 – 2014

NO Kunjungan IGD 2010 2011 2012 2013 2014

1 Kunjungan Kasus

Stroke 2.009 2.68 3.521 5.999 4.644

2 Kunjungan Kasus

Non Stroke 5.219 7.119 3.448 2.744 4.920

TOTAL 7.728 9.799 7.007 8.743 9.564

Grafik.2.1.5

Kunjungan IGD Berdasarkan Kasus Stroke

Tahun 2010 – 2014

2.009

2.680

3.521

5.999

4.644

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

2010 2011 2012 2013 2014

Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa kunjungan kasus stroke ke

IGD cenderung meningkat.


Tabel 2.1.5

Efektifitas Pelayanan

Tahun 2010 – 2014

Efektifitas Pelayanan 2010 2011 2012 2013 2014

Kelengkapan Rekam medik 24 jam selesai

pelayanan (%)

62 65 66 75 77

Pengembalian Rekam Medik(%) 62 68 70 72 75

Angka Pembatalan Operasi 0 0 0 0 0

Angka Kegagalan Hasil Radiologi 0 0 0 0 0

Penulisan resep sesuai Formularium (%) 65 70 80 85 90

Angka Pengulangan Pemeriksaan

Laboratorium

0 0 0 0 0

BOR (%) 69 77 81 87 77

Dari tabel diatas efektifitas pelayanan Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi kurun waktu tahun 2010 – 2014 cukup baik, Angka

kegagalan hasil radiologi, pengulangan laboratorium dan pembatalan

operasi nol. Skor efisiensi pelayanan dapat di lihat pada grafik di bawah

ini


Grafik 2.1.6

Penilaian Kinerja Efisiensi Pelayanan

Tahun 2010 – 2014

Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa efisiensi pelayanan di

Rumah Sakit Stroke Nasional “ Baik “.

Tabel 2.1.7

Mutu Pelayanan Rumah Sakit Tahun 2010 – 2014

No Mutu Pelayanan Sat 2010 2011 2012 2013 2014

1 Emergency Response

Time Rate

Menit 5 5 7 3 5

2 Waktu Tunggu Rawat

Jalan

Menit

60

100

105

95

110

3 Length of Stay Hari 6,2 6,3 6,1 6,51 5

4 Kecepatan Pelayanan

Resep Obat Jadi

Menit

15

25

27

15

25

5 Waktu Tunggu Sebelum

Operasi

Jam

24

24

22

20

20

6 Waktu Tunggu Hasil

Radiologi

Jam

1

2

2

2

2

7 Waktu Tunggu Hasil

Laboratorium

Jam

1

1

2

2

3


Grafik.2.1.7

Penilaian Kinerja Mutu Pelayanan Rumah Sakit

Tahun 2010 – 2014

Tabel 2.1.8

Hasil Perhitungan ( Score ) Mutu Klinik

Tahun 2010 – 2014

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa pencapaian indikator mutu

klinik Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittingggi sudah sesuai dengan

standar.

No Mutu Klinik 2010 2011 2012 2013 2014

1 Angka Kematian IGD 2 2 1 2 2

2 Angka Kematian > 48 jam 1 2 2 1.5 1.5

3 Angka Kematian Post Operasi 3 3 2 2 2

4 Angka Infeksi Nosokomial 1 1 2 1.5 1.5


Tabel 2.1.9

Kepedulian Kepada Masyarakat

Tahun 2010 – 2014

Dari Tabel diatas dapat dilihat bahwa Program Kepedulian kepada

masyarakat Rumah Sakit Stroke Nasional cukup baik, dan rasio tempat

tidur klas III telah 37% dari total 180 Tempat Tidur saat ini

Tabel 2.1.10

Kinerja Kepuasan Pelanggan

Tahun 2010 - 2014

No

Kepedulian

Kepada Masy Sat 2010 2011 2012 2013 2014

1

Pembinaan

kepada Pusat

Kesehatan

Masy dan

Sarana

Lainnya

Ada program

dilaksanakan

sebagian

Ada program

dilaksanakan

sebagian

Ada program

dilaksanakan

seluruhnya

Ada program

dilaksanakan

seluruhnya

Ada program

dilaksanakan

seluruhnya

2 Penyuluhan

Keshatan

Ada Program

dan

Dilaksanakan

Ada Program

dan

Dilaksanakan

Ada Program

dan

Dilaksanakan

Ada Program

dan

Dilaksanakan

Ada Program

dan

Dilaksanakan

3 Rasio T Tidur

Klas III % 39 39 28 25 37

No Kepuasan Pelanggan Sat 2010 2011 2012 2013 2014

1 Penanganan Pengaduan

Atau Komplain

% 100 100 100 100 100

2 Kepuasan Pelanggan % - - 65 70 95


Dari tabel diatas semua pengaduan telah ditindak lanjuti, dari hasil

kepuasan pelanggan dengan melakukan survey baru dilaksanakan pada

tahun 2013 dengan hasil 70% sedangkan pada Semester I tahun 2014

sebanyak 95%.

Tabel 2.1.11

Pencapaian Kinerja Kepedulian Terhadap Lingkungan

Tahun 2010 – 2014

N

o

Kepedulian Terhadap

Lingkungan

Sat 2010 2011 2012 2013 2014

1 Kebersihan Lingkungan Nilai - - 8.600 7.600 7.000

2 Proper Lingkungan Warna Hitam Hitam Hitam Hitam -

Dari Tabel diatas Kepedulian Terhadap Lingkungan di Rumah

Sakit Stroke Nasional Bukittingi masih kurang dan kedepan menjadi salah

satu program untuk segera diatasi

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Capaian kinerja keuangan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dapat

dilihat dari beberapa aspek seperti :

1. Realisasi pendapatan rumah sakit selama 5 (lima) tahun terakhir

untuk menilai peningkatan dari pendapatan yang dihasilkan dari

proses pelayanan yang dilakukan.

Berikut disajikan realisasi pendapatan rumah sakit dari tahun 2010 -

2014 sbb :


Tabel 2.2.1

Realisasi Pendapatan RS. Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2010 – 2014

No Sumber Pendapatan Realisasi Pendapatan (Rp)

2010 2011 2012 2013 2014

1 Dana Pemerintah (APBN) RM

30.251.217.639 31.110.198.315 65.427.416.001 72.236.057.414 31.436.459.823

2 Kontribusi unit kerja/Pendapatan Jasa

Pelayanan RS (PNBP-BLU) 18.014.631.264 24.137.907.219 31.251.282.792 34.333.684.434 45.746.224.064

3 Pemasukan lain-lain (PBNP) 62.621.844 63.166.798 491.406.965 429.313.480 127.560.469

Total 48.328.470.747 55.311.272.332 97.170.105.758 106.999.055.328 77.310.244.356

Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa pendapatan

rumah sakit baik yang berasal dari jasa pelayanan maupun yang

berasal dari non operasional dan APBN mengalami peningkatan rata-

rata pertahunnya sebesar 38,20%. Sementara itu, peningkatan

pendapatan yang berasal dari kegiatan pelayanan mengalami

peningkatan rata-rata pertahun sebesar 65,06%. Kondisi ini

menunjukkan bahwa peningkatan kinerja keuangan yang berasal dari

pelayanan sejalan dengan peningkatan kinerja pelayanan itu sendiri.

2. Realisasi belanja rumah sakit besarannya yang dikeluarkan dalam

rangka merealisasikan program dan kegiatan yang direncanakan

selama 5 (lima) tahun terakhir dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 2.2.2

Realisasi Anggaran Operasional

Tahun 2010 - 2014

No Jenis Kegiatan

Realisasi Anggaran (Rp)

2010 2011 2012 2013 2014

ALOKASI RM

1 Belanja Gaji dan tunjangan PNS 13.531.672.553 15.075.856.868 18.759.149.151 21.280.438.848 22.225.584.353

2 Belanja pengadaan bahan makanan pasien

993.895.189 1.286.329.250 1.450.275.831 1.603.182.550 -


No Jenis Kegiatan


2010 2011 2012 2013 2014

3 Belanja pengadaan makanan/minuman penambah daya tahan tubuh

316.357.916 429.584.600 465.997.000 465.896.000 -

4 Belanja pengadaan pakaian dinas pegawai dan pakaian kerja tenaga teknis

105.304.900 106.360.400 176.829.000 223.122.500 -

5 Belanja pemeliharaan gedung dan bangunan

1.452.500.490 1.365.755.000 997.082.000 1.260.007.200 1.574.277.696

6 Belanja pemeliharaan peralatan dan mesin

451.895.168 590.665.062 893.189.521 933.490.572 1.442.454.604

7 Belanja langganan daya dan jasa

443.856.569 515.028.006 519.816.367 623.920.253 760.717.805

8 Belanja operasional perkantoran 1.502.600.165 957.567.430 1.252.462.209 2.825.787.804 1.740.927.013

9 Belanja barang operasional lainnya (obat-obatan, BHP, Reagen lab dll)

5.919.492.289 7.698.640.149 9.361.589.222 9.216.530.219 2.925.202.879

10 Belanja perjalanan dinas 745.232.400 769.000.550 664.650.100 807.857.110 767.295.473

ALOKASI BLU

11 Belanja operasional rumah sakit 14.567.164.845 16.625.024.472 21.091.518.267 24.728.072.550 29.875.072.813


1.988.211.150

13 Belanja pengadaan makanan/minuman penambah daya tahan tubuh

111.575.000

TOTAL 40.029.972.484 45.419.811.787 55.632.558.668 63.968.305.606 63.411.318.786

Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa realisasi belanja

operasional Rumah sakit baik yang berasal dari alokasi RM dan BLU

mengalami peningkatan setiap tahunnya rata-rata sebesar 17,47%.

Terjadinya peningkatan realisasi belanja operasional rumah sakit

disebabkan oleh meningkatnya kegiatan operasional rumah sakit baik

yang berasl dari kegiatan pelayanan secara langsung maupun yang

berasal dari kegiatan penunjang termasuk kegiatan administrasi dan

umum.

Berikut disajikan juga realisasi belanja dari kegiatan

pengembangan rumah sakit pada tahun 2010 – 2014


Tabel 2.2.3

Realisasi Anggaran Kegiatan Pengembangan

Tahun 2010 - 2014

No Jenis Kegiatan


2010 2011 2012 2013 2014

ALOKASI RM

1 Belanja modal pengadaan alat kedokteran dan kesehatan

4.759.010.000

2.073.825.000

16.805.000.000

28.508.688.000

-

2 Belanja modal gedung dan bangunan

-

241.586.000

14.081.375.600

4.487.136.358

-

3 Belanja modal pengadaan alat pengolah data/inventaris kantor

29.400.000

-

-

-

-

ALOKASI BLU

4 Belanja peningkatan SDM

1.685.763.937

1.226.157.374

2.425.669.044

1.725.981.909

873.959.405


-

-

635.688.800

13.989.422.565

152.170.000


4.302.291.000

-

2.705.428.000

113.630.000

196.306.000

7 Belanja modal fisik lainnya (belanja pengembangan SIRS)

378.905.000

680.585.000

-

-

8

Belanja modal peralatan dan mesin kendaraan ambulance SPGDT

-

-

481.768.090

293.631.910

-

9

Belanja modal peralatan dan mesin BLU (Peralatan penunjang perkantoran)

95.640.000

2.937.118.022

993.688.700

1.536.196.500

442.025.000

10 Belanja modal pengadaan alat pengolah data

84.832.100

-

392.737.000

5.977.700

367.255.010

TOTAL

10.956.937.037

6.857.591.396

39.201.940.234

50.660.664.942

2.031.715.415

Tabel 2.2.3

Realisasi Anggaran Kegiatan Pengembangan

Tahun 2010 –2014

No Jenis Kegiatan


2010 2011 2012 2013 2014

ALOKASI RM


4.759.010.000

2.073.825.000

16.805.000.000

28.508.688.000

-


-

241.586.000

14.081.375.600

4.487.136.358

-

3 Belanja modal pengadaan alat pengolah data/inventaris kantor

29.400.000

-

-

-

-

ALOKASI BLU

4 Belanja peningkatan SDM

1.685.763.937

1.226.157.374

2.425.669.044

1.725.981.909

873.959.405


-

-

635.688.800

13.989.422.565

152.170.000


4.302.291.000

-

2.705.428.000

113.630.000

196.306.000

7 Belanja modal fisik lainnya (belanja pengembangan SIRS)

378.905.000

680.585.000

-

-

8 Belanja modal peralatan dan


No Jenis Kegiatan


2010 2011 2012 2013 2014

mesin kendaraan ambulance SPGDT

- - 481.768.090 293.631.910 -

9

Belanja modal peralatan dan mesin BLU (Peralatan penunjang perkantoran)

95.640.000

2.937.118.022

993.688.700

1.536.196.500

442.025.000

10 Belanja modal pengadaan alat pengolah data

84.832.100

-

392.737.000

5.977.700

367.255.010

TOTAL

10.956.937.037

6.857.591.396

39.201.940.234

50.660.664.942

2.031.715.415

Berdasarkan tabel diatas dapat kita lihat bahwa realisasi belanja

program kegiatan pengembangan rumah sakit mengalami peningkatan

rata-rata pertahunnya sebesar 154,99% dimana peningkatan anggaran

belanja tesebut dipengaruhi oleh adanya peningkatan belanja kegiatan

pengembangan yang terjadi pada tahun 2013. Terjadinya peningkatan

biaya ini disebabkan oleh meningkatnya kebutuhan pembiayaan program

rumah sakit untuk merealisasikan masing-masing kegiatan dari program

strategis tahun 2009-2013.

3. Capaian indikator kinerja keuangan yang dijabarkan dalam bentuk rasio

keuangan dan penilaian kepatuhan pengelolaan keuangan. dapat dilihat

rasio keuangan dan pengelolaan keuangan seperti dapat dilihat dari tabell di

bawah ini :


Tabel 2.2.4

Penilaian Kinerja Keuangan RSSN Bukittinggi

Tahun 2009 dan 2010

NO INDIKATOR

BOBOT 31/12/2009 31/12/2010

NILAI NILAI

RIIL HAPER

NILAI

RIIL HAPER

1 RASIO KEUANGAN 19 15,75 14,35

a. Rasio Kas (Cash Ratio) 2 265,55 2,00 478,55 0,50

b. Rasio Lancar (Current Ratio) 2 495,00 2,00 965,70 2,50

c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period) 2 12,57 2,00 20,50 2,00

d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 2 26,,69 2,00 28,06 2,00

e. Imbalan atas Aktiva Tetap (ROA) 2 26,02 2,00 6,31 2,00

f. Imbalan Ekuitas (ROE) 2 26,00 2,00 6,47 1,60

g. Perputaran Persediaan (Inventory Turnover) 2 90,94 0,50 54,48 2,00

h.

Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya

Operasional (POBO) 2,5 42,54 1,75 46,21 1,75

i. Rasio Subsidi Biaya Pasien 2 0,00 0,00 0,00 0,00

2 KEPATUHAN PENGELOLAAN KEUANGAN BLU 11 0 6,45 0 5,85

a. RBA Defenitif 2 2,00 2,00

b. Laporan Keuangan berdasarkan SAK 2 1,75 1,75

c. SP3B BLU 2 1,40 0,80

d. Tarif Layanan 1 0,00 0,00

e. Sistem Akuntansi 1 0,80 0,80

f. Persetujuan Rekening 0,5 0,50 0,50

g. SOP Pengelolaan Kas 0,5 0,00 0,00

h. SOP Pengelolaan Piutang 0,5 0,00 0,00

i. SOP Pengelolaan Utang 0,5 0,00 0,00

j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa 0,5 0,00 0,00

k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0,5 0,00 0,00

TOTAL 30 - 22,20 - 20,20


Tabel 2.2.5.

Penilaian Kinerja Keuangan RSSN Bukittinggi

Tahun 2011, 2012, 2013 dan 2014

Dari penjabaran kinerja pelayanan dan kinerja keuangan diatas,

maka penilaian kinerja Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi seperti di

lihat pada tabel dibawah ini :

NO INDIKATOR BOBOT 31/12/2011 31/12/2012 31/12/2013 30/06/2014

NILAI NILAI RIIL

HAPER NILAI RIIL

HAPER NILAI RIIL

HAPER NILAI RIIL

HAPER

1 RASIO KEUANGAN 19 14,75 15,50 12,75 11,80

a. Rasio Kas (Cash Ratio) 2 923,26 0,25 385,97 1,00 54,55 0,25 501,99 0,25

b. Rasio Lancar (Current Ratio) 2,5

1.612,20

2,50 606,41 2,50 442,23 1,50 1.125,1

2 2,50

c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period) 2 16,05 2,00 8,61 2,00 27,31 2,00 92,55 0,25

d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 2 33,62 2,00 36,51 2,00 27,77 2,00 13,63 1,00

e. Imbalan atas Aktiva Tetap (ROA) 2 8,38 2,00 15,81 2,00 15,32 2,00 5,87 1,70

f. Imbalan Ekuitas (ROE) 2 11,20 2,00 24,98 2,00 18,90 2,00 6,49 1,60

g. Perputaran Persediaan (Inventory Turnover) 2 58,44 2,00 45,70 2,00 15,08 1,00 48,17 2,00

h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

(POBO) 2,5 53,20 2,00 54,04 2,00 56,56 2,00 77,78 2,50

i. Rasio Subsidi Biaya Pasien 2 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,01 0,00

2

KEPATUHAN PENGELOLAAN KEUANGAN BLU 11

0

6,45

0

9,60

0

9,45

10,00

a. RBA Defenitif 2 2,00 2,00 2,00 2,00

b. Laporan Keuangan berdasarkan SAK 2 1,75 1,85 2.00 2,00

c. SP3B BLU 2 1,40 2,00 1,00 1,00

d. Tarif Layanan 1 0,00 0,75 1,00 1,00

e. Sistem Akuntansi 1 0,80 1,00 1,00 1,00

f. Persetujuan Rekening 0,5 0,50 0,50 0,50 0,50

g. SOP Pengelolaan Kas 0,5 0,00 0,50 0,50 0,50

h. SOP Pengelolaan Piutang 0,5 0,00 0,50 0,50 0,50

i. SOP Pengelolaan Utang 0,5 0,00 0,00 0,00 0,50

j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa 0,5 0,00 0,00 0,00 0,50

k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0,5 0,00 0,50 0,50 0,50

TOTAL 30 - 21,20 - 25,10 19,75 21,80

RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 46

Tabel. 2.2.6

Penilaian Kinerja RSSN Bukittinggi

Tahun 2010 – 2014

Penilaian Kinerja 2010 2011 2012 2013 2014

Pelayanan 44,95 47,85 47,15 54,95 57,75

Keuangan 20,20 21,10 25,10 19,75 21,80

Total 65,15 68,95 72,25 74,7 79,55

Kriteria A A A A A

BAIK BAIK BAIK BAIK BAIK

Dari tabel diatas penilaian Kinerja Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi adalah “ BAIK “ dengan nilai yang meningkat setiap tahunnya.


2.1.2. Status Kelembagaan dan manajemen

Kelembagaan Rumah Sakit Stroke saat ini adalah UPT vertikal

Kementerian kesehatan RI, sebagai Rumah Sakit Khusus klas B non

pendidikan dengan pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum. Struktur

organisasi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dipimpin oleh seorang

direktur utama dengan eselon II B

Potensi ke depan untuk pengembangan status kelembagaan rumah sakit

menjadi Rumah Sakit Khusus klas A pendidikan.

2.1.3. Pelayanan

Perkembangan pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi

cukup berkembang, manajemen berusaha mengembangkan bukan saja

pelayanan kekhususan Rumah Sakit juga pelayanan yang mendukung

kekhususan. Usaha pelayanan kesehatan sampai saat ini memang baru

terfokus kepada usaha pelayanan kuratif dan rehabilitatif, Potensi

pengembangan usaha pelayanan yang bersifat komprehensif dengan

mengembangkan upaya promotif dan preventif dalam bentuk pemeriksaan

brain check up dll.

2.1.4. Sarana Prasarana

Sarana Prasarana Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagian

besar berasal dari bangunan lama yang sebagian besar belum sesuai standar

dan dengan perkembangan Rumah Sakit dalam 5 tahun terakhir diperlukan

pengembangan sarana prasarana secara bertahap sesuai dengan standar.


Permasalahan pengembangan sarana prasarana bukan saja terkendala

besarnya biaya yang dibutuhkan juga ketersediaan lahan yang kurang untuk

pengembangan

2.1.5. Alat Kesehatan

Selama 5 tahun terakhir telah diusahakan untuk pemenuhan kebutuhan

alat kesehatan sesuai kekhususan RS seperti Cath Lab, alat kesehatan

radiologi berupa MRI, CT Scan, RO Panoramic, TCD, EMG ,EEG TMS,

Peralatan Bedah Syaraf dan Rehabilitasi Medik. Pemenuhan kebutuhan alat

kesehatan ini adalah dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan. Walaupun

alat kesehatan yang ada saat ini lebih dari cukup masih diperlukan pemenuhan

beberapa alat kesehatan yang ada.

2.1.6. SDM

Sumber daya manusia kesehatan RS Stroke Nasional Bukittinggi

sampai akhir 2014 berjumlah 602 orang. Masih kurangnya jumlah tenaga medis

spesialis kekhususan dan sub spesialis kekhususan dan spesialis lainnya. Mutu

SDM medis yang ada juga perlu dikembangkan dengan berbagai pelatihan dan

pendidikan yang dibutuhkan. SDM kesehatan lainnya juga harus diupayakan

peningkatan dari mutu SDM yang ada saat ini.

2.1.7. Budaya Kinerja

Disamping masih kurangnya jumlah SDM yang ada, saat ini budaya

kinerja SDM rumah sakit masih dirasa kurang. Budaya kinerja yang masih

kurang merupakan suatu kendala yang dihadapi. Usaha usaha peningkatan


budaya kinerja harus dilaksanakan dalam rangka peningkatan mutu pelayanan

melalui pendidikan dan pelatihan.

2.1.8. Akses dan Mutu Pelayanan

Sejak berubahnya tipe dan klas Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi menjadi Rumah Sakit Khusus Stroke klas B kunjungan rumah sakit

terjadi peningkatan. Kunjungan rumah sakit bukan saja berasal dari Kota

Bukittinggi dan Propinsi Sumatera Barat, tetapi juga berasal dari propinsi

lainnya seperti Propinsi Riau, Sumatera Utara, Jambi dan Bengkulu, Sumsel,

bahkan ada yang dari Pulau Jawa.

Mutu pelayanan RS terjadi peningkatan dan RS telah terakreditasi

dengan 5 ( Lima ) pelayanan dasar. Dalam menjaga mutu pelayanan RS perlu

dilakukan pembaharuan akreditasi RS sehingga RS terakreditasi versi

Akreditasi 2012 dan akreditasi versi JCI.

2.1.9. Pembiayaan Pengembangan Rumah Sakit

Pengembangan RS secara bertahap telah dilaksanakan dengan

bertambahnya kapasitas tempat tidur dari 130 tempat tidur pada tahun 2010

menjadi 180 tempat tidur pada tahun 2015. Pengembangan jenis layanan yang

berhubungan dengan kekhususan seperti layanan Rehabilitasi Medik, layanan

Bedah Syaraf dan lain lainnya.

Pembiayaan pengembangan RS masih menjadi kendala karena

berhubungan dengan kemampuan Kementerian Kesehatan, walaupun setiap

tahun terjadi peningkatan pembiayaan baik yang bersumber dari APBN

maupun dari dana BLU


2.1.10. Pendidikan, pelatihan dan penelitian

Sesuai dengan Visi Rumah Sakit Menjadi Rumah Sakit Terdepan Dalam

Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Stroke wilayah Sumatera tahun 2019 ”

Pendidikan, pelatihan dan penelitian di RS Stroke Nasional Bukittinggi belum

terlaksana secara maksimal. RS Stroke Nasional Bukittinggi memang telah

menjadi lahan pendidikan oleh beberapa profesi seperti keperawatan, farmasi,

rekam medik, rehab medik dan lain-lain, akan tetapi sampai saat ini RS belum

merupakan suatu RS Pendidikan

Penelitian sampai saat ini baru dilaksanakan oleh individu, belum

adanya penelitian yang berhubungan dengan kekhususan.

2.1.11. SIRS

Berdasarkan evaluasi terhadap pengembangan Sistim Informasi Rumah

Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sampai tahun 2014 dapat diketahui bahwa

tahap pengembangan SIRS sudah sampai pada tahap level 2 ( Siloed 2 ). Pada

tahun 2014 dalam rangka mendukung program pelaksanaan Jaminan

Kesehatan Nasional rumah sakit dalam tahap mengintegrasikan sistem INA

CBGs dan BPJS dengan Sistim Informasi rumah sakit.

2.3. Potensi dan Permasalahan

Potensi dan Permasalahan yang dihadapi rumah sakit adalah sebagai

berikut :

2.3.1. Peraturan Menteri Kesehatan RI No. 56 tahun 2014

Sehubungan dengan berlakunya Peraturan Menteri Kesehatan RI 56

tahun 2014 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit. Dapat diketahui

nomenklatur RS khusus Stroke tidak tercantum dalam klasifikasi RS Khusus.


Permasalahan yang akan muncul sehubungan dengan keluarnya SK

tersebut antara lain : rumah sakit tidak akan mendapat dukungan dari

Kemenkes dalam bentuk bantuan sarana dan prasarana, SDM dan

pembiayaan sehingga berdampak terhadap kelangsungan keberadaan rumah

sakit sebagai rumah sakit vertikal.

Untuk itu rumah sakit harus mempersiapkan perubahan nomenklatur

RS Stroke Nasional Bukittinggi yang saat ini menjadi Rumah Sakit Pusat Otak

Nasional tipe A tahun 2015.

2.3.2. Lokasi RS

RS Stroke Nasional Bukittinggi berlokasi di Bukittinggi yang merupakan

salah satu destinasi wisata terfavorit dan berada ditengah tengah pulau

sumatera dengan akses yang cukup dekat dengan propinsi tetangga Riau,

Sumatera Utara , Jambi, Bengkulu, Sumsel ( Sumatera Bagian Tengah ).

Sehubungan dengan meningkatnya jumlah kunjungan pasien dalam 5

tahun terakhir yang berasal dari daerah tersebut memunculkan permasalahan

diantaranya sarana dan prasarana gedung dan bangunan yang ada tidak

mampu menampung pasien.

Keterbatasan pengembangan gedung dan bangunan disebabkan

karena keterbatasan lahan rumah sakit yang hanya seluas 1,3 Ha yang tidak

bisa di perluas.

2.3.3. Peningkatan kasus - kasus penyakit tidak menular

Penyakit menular yang sampai saat ini insidennya masih terus

meningkat, kecenderungann peningkatan kasus kasus penyakit tidak menular

juga menjadi beban utama masalah kesehatan saat ini. Penyakit tidak menular


seperti diabetes melitus dan hipertensi yang merupakan faktor utama resiko

terjadi stroke dan dari data terakhir penyakit stroke merupakan penyebab

utama kematian di Indonesia saat ini.

Potensi RS Stroke Nasional Bukittinggi untuk berperan dalam

mengatasi permasalahan kesehatan ini, bukan saja dalam hal kuratif juga

upaya upaya promotif dan preventif.

2.3.4. Berlakunya UU No. 23 tahun 2014.

Undang-undang nomor 23 tahun 2014 tentang pemerintahan daerah

dimana dalam urusan pemerintahan terdiri dari urusan pemerintahan absolut,

urusan pemerintahan konkuren serta urusan pemerintahan umum. Urusan

pemerintahan konkuren adalah urusan pemerintahanan yang dibagi antara

pemerintah pusat dan daerah provinsi dan daerah kabupaten / kota Kesehatan

merupakan urusan pemerintahan konkuren dan merupakan urusan

pemerintahan wajib yang berkaitan dengan pelayanan dasar yang harus

dilaksanakan.

Urusan pemerintahan konkuren yang menjadi urusan pemerintah pusat adalah

urusan pemerintahannya yang penggunaanya lintas provinsi atau lintas negara

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi yang saat ini dari data yang

ada digunakan oleh bukan saja masyarakat Sumatera Barat tetapi juga

masyarakat dari provinsi lain.

2.3.5. Berlakunya masyarakat ekonomi Asean

Akan diberlakukannya Masyarakat Ekonomi Asean pada 1 Januari 2016

yang akan datang merupakan ancaman bukan saja bagi RS Stroke Nasional

Bukittinggi tapi bagi pelayanan kesehatan dan investasi kesehatan di dalam


negeri. Dimana terjadinya liberalisasi pelayanan kesehatan dan investasi

kesehatan.

Untuk itu perlu penguatan daya saing RS Stroke Nasional Bukittinggi dengan

peningkatan dan pembenahan pelayanan yang dilaksanakan bukan saja dari

sumber daya manusianya juga sarana prasarana, peralatan dan sistem

manajemen.


BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai satunya – satunya rumah

sakit vertikal non pendidikan tipe B yang dengan kekhususan pelayanan di bidang

penyakit stroke, arah strategis bisnis rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan adalah ikut

berperan dalam pencapaian rencana strategi Kementerian Kesehatan RI 2015 -2019

yaitu meningkatkan akses pelayanan kesehatan rujukan yang berkualitas.

Untuk mencapai arah bisnis strategis perlu dilakukan pemilihan prioritas –

prioritas strategis bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi 5 (lima) tahun ke

depan. Prioritas strategis terdiri dari 1) Peningkatan status kelembagaan Rumah Sakit

Stroke Nasional Bukittinggi dan 2) Peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi: 3) peningkatan kualitas dan jumlah SDM, 4) peningkatanan

sarana prasarana rumah sakit serta perlunya 5) melakukan kerjasama dengan institusi

pendidikan, organisasi profesi dan pemerintah daerah. Arah prioritas strategis bisnis

dalam rangka mewujudkan visi, misi serta nilai-nilai Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi.

Adapun sasaran atau program dan kegiatan yang dimiliki oleh Rumah Sakit

Stroke Nasional Bukittinggi adalah sebagai berikut :

No Indikator Status Awal Target 2019

1

Terwujudnya Staf Medis Yang Memiliki

Kompetensi Komprehensif

Persentase Staf Medis Yang

Memiliki Kompetensi sesuai

Kekhususan

Persentase Staf Keperawatan

yang memiliki kompetisi sesuai

Persentase Staf Non

Keperawatan yang memiliki

kompetisi sesuai

Persentase Staf Administrasi

yang memiliki kompetisi sesuai

70%

60%

30%

30%

90%

90%

75%

75%

Terwujudnya kehandalan sarana



prasarana medis dan non medis

Tingkat kehandalan sarana dan

prasarana medis sesuai best

practise /OEE

Tingkat kehandalan sarana dan

prasarana non medis sesuai

best practise /OEE

.

60%

60%

85%

85%

3 Terwujudnya Sistem Informasi yang

Terintegrasi

Level IT yang terintegrasi

25%

95%

4 Terwujudnya indeks budaya kinerja

Persentase karyawan yang

berkinerja

70%

95%

5 Terwujudnya proses bisnis terpadu

Indikator Kinerja Area Klinis

Rumah sakit

Indikator Kinerja Area Manjerial

Rumah sakit

70%

70%

85%

85%

6 Terwujudnya pelayanan khusus stroke

yang mendukung wisata kesehatan

Jumlah inovasi pelayanan

1

1

7 Terwujudnya sistem jaringan pelayanan

dan pendidikan menuju RSSN sebagai

pusat rujukan stroke wilayah Sumatera

Persentase fasilitas kesehatan

yang di bina

0%

75%

8 Terwujudnya pelayanan stroke yang

terpadu

Persentase kasus stroke yang

ditangani secara terpadu

0%

100%

9 Terwujudnya akreditasi rumah sakit

Akreditasi rumah sakit versi

2012

Akreditasi rumah sakit versi JCI

30%

0%

100%

70%



10 Terwujudnya pelayanan rumah sakit

sesuai harapan pelanggan

Tingkat kepuasan pelanggan

Tingkat kepuasan karyawan

Tingkat kepuasan peserta didik

50%

50%

50%

75%

75%

75%

11 Terwujudnya surplus RS

ROA

ROE

POBO

10%

7%

65%

20%

20%

72%

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

VISI : “ Menjadi Rumah Sakit Terdepan Dalam Pelayanan, Pendidikan dan

Penelitian Stroke wilayah Sumatera tahun 2019 ”.

MISI :

a. Menyediakan pelayanan komprehensif stroke yang berorientasi kepada

kepuasan pelanggan.

b. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan, penelitian stroke sesuai dengan

kemajuan IPTEKDOK.

c. Mengembangkan jejaring pelayanan stroke secara nasional, regional, dan

internasional.

d. Mengembangkan inovasi pelayanan stroke terpadu yang mendukung wisata

kesehatan.

NILAI – NILAI

a. Kebersamaan.

b. Profesionalisme.

c. Kejujuran.


d. Keterbukaan.

e. Disiplin.

3.2. Aspirasi Stakeholder

Aspirasi Stakeholder Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi berupa harapan

dan kekhwatiran dari masing-masing stakeholder periode 5 (lima) tahun

kedepan dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

Tabel 3.2.1

Aspirasi Stakeholder Berupa Harapan & Kekhawatiran

Stakeholder Harapan Kekhawatiran

Dirjen BUK Kemenkes RI

1. Akses pelayanan yang luas dengan pelayanan unggulan yang berkualitas

1. Lingkup pelayanan yang terbatas

2. Penerapan sistim manajemen kinerja RS

3. Integrasi RS dengan Institusi pendidikan yang ada

4. Peran serta RS dalam pengembangan pelayanan fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dan primer

Fakultas Kedokteran dan Institusi pendidikan lainnya

1. RS Pendidikan yang terakreditasi

1. Birokrasi yang rumit

2. Kemudahan birokrasi dan administrasi

Peserta Didik 1. RS Pendidikan yang terakreditasi

1. Birokrasi yang rumit

2. Kemudahan birokrasi dan administrasi

PEMDA 1. Terlayaninya semua masyarakat

1. RS Vertikal sebagai pesaing RS daerah dalam pelayanan kesehatan 2. Mitra kerja PEMDA dalam

bidang kesehatan khususnya wisata kesehatan

Mitra kerja /asosiasi profesi

1. Sebagai pusat penelitian dan pengembangan ilmu kedokteran dan kesehatan khususnya neurologi dan disiplin ilmu lainnya yang terkait

1. Potensi RS yang tidak termanfaatkan

Penyedia barang 1. RS semakin berkembang 1. Persaingan usaha yang


Stakeholder Harapan Kekhawatiran

dan jasa /supplier dengan sarana dan prasarana medis dan non medis yang lengkap

belum sehat

3.3. Tantangan Strategi

Tantangan strategis adalah berupa harapan masing-masing

Stakeholder untuk diwujudkan oleh Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

Tantangan strategis tahun 2015 - 2019 adalah :

1. Meningkatan akses pelayanan

2. Mengimplementasikan sistem manajemen kinerja yang baik

3. Mengembangkan layanan unggulan.

4. Meningkatkan mutu layanan dan patient safety

5. Meningkatkan kerja sama Antar lembaga dalam pengembangan layanan

RS.

6. Menjadi pusat pendidikan dan penelitian

7. Menyediakan sarana dan prasarana sesuai standar

8. Mewujudkan sistem informasi Rumah Sakit yang terintegrasi

9. Meningkatkan SDM yang kompeten dan berkomitmen

10. Mewujudkan sistem penganggaran berbasis kinerja

11. Mewujudkan sistem pemasaran yang terpadu


3.4. Benchmarking

Tabel 3.4.1

Benchmarking RSSN Bukittinggi

Benchmarking RS Stroke

Nasional

Bukittinggi

RSUP Adam

Malik Medan

RSUP Dr. M.

Djamil Padang

Tipe dan Klas RS Khusus B Umum A

pendidikan

Umum B

pendidikan

SDM Medis

kekhususan

Kurang Cukup Cukup

Sarana dan prasarana

Kekhususan

Lengkap Lengkap Kurang Lengkap

SIRS Belum

Terintegrasi

Terintegrasi Belum

Terintegrasi

Akreditasi 5 Jenis

Pelayanan

16 Jenis

Pelayanan

16 Jenis

Pelayanan

Berdasarkan benchmarking diatas Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi dibandingkan dengan Rumah Sakit lain masih bisa bersaing dengan

pelayanan kekhususan neurologi dan sarana prasarana yang lengkap.

3.5. Analisa SWOT

Analisis SWOT adalah suatu intrumen strategis yang klasik. Dengan

menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan peluang dan

ancaman, instrumen ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan

cara terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi. Untuk lebih jelasnya dapat

dilihat pada tabel dibawah ini

Tabel 3.5.1

Faktor – faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. Brand image yang bagus 1) Budaya Kinerja belum maksimal

2. Sarana peralatan medis penunjang

stroke yang memadai

2) Masih kurangnya SDM Medis

3. Cost recovery yang meningkat 3) Pembinaan jejaring belum

optimal


FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

4. Sebagai satu-satunya RS khusus

stroke di Sumatra

4) Tata ruang (lay out) RS belum

memadai karena terbatasnya

lahan

5. Pelayanan rehabilitasi medik yang

komprehensif

5) Belum terakreditasi versi 2012

dan JCI

6) Belum optimalnya sistem

manajemen RS

7) SIRS yang belum terintegrasi

Tabel 3.5.2

Faktor – faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Adanya Program BPJS / JKN 1) Masih banyaknya minat pasien

yang berobat ke Luar Negeri

2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS 2) Image masyarakat yang masih

rendah terhadap pelayanan RS

Pemerintah

3. Bukittinggi sebagai kota wisata 3) Globalisasi

4. Meningkatnya Pola penyakit

degeneratif

5. Tingginya minat institusi pendidikan

dan profesi untuk bekerjasama

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategi

Untuk menggambarkan posisi daya saing Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi, digunakan diagram kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram kartesius

dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante

dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan

resultante dari total nilai peluang dan ancaman.

Untuk menentukan posisi nilai total peluang, ancaman, kekuatan dan

kelemahan dapat dilakukan dengan cara berikut ini :


Tabel 3.6.1

Penilaian Faktor-Faktor Kekuatan RSSN Bukittinggi

FAKTOR KEKUATAN

BOBOT

RATING

(0 SAMPAI

100)

NILAI

TERBOBOT

1. Brand image yang bagus

2. Sarana peralatan medis penunjang

stroke yang memadai

3. Cost recovery rate meningkat

4. Sebagai satu – satunya RS khusus

stroke di Sumatra

5. Pelayanan rehabmedik yang

komprehensif

0,3

0,15

0,15

0,2

0,2

50

40

60

50

50

15

6

9

10

10

JUMLAH 1,00 50

Tabel 3.6.2

Penilaian Faktor-Faktor Kelemahan RSSN Bukittinggi

FAKTOR KELEMAHAN

BOBOT

RATING

(0 sampai

100)

NILAI

TERBOBOT

1. Budaya kinerja belum maksimal

2. Masih kurangnya SDM Medis

3. Pembinaan Jejaring belum optimal

4. Belum terakreditasinya versi 2012 dan

JCI

5. Tata ruang (lay out) RS yang belum

terstandar karena terbatasnya lahan

6. Belum optimalnya sistem manajemen

RS

7. SIRS yang belum terintegrasi

0,20

0,15

0,15

0,20

0,1

0,1

0,1

60

60

60

70

30

50

50

12

9

9

14

3

5

5

JUMLAH 1,00 57


Tabel 3.6.3

Penilaian Faktor-Faktor Peluang RSSN Bukittinggi

Tabel 3.6.4

Penilaian Faktor-Faktor Ancaman RSSN Bukittinggi

Berdasarkan hasil di atas dapat ditentukan untuk masing – masing sumbu X dan

sumbu Y sebagai berikut:

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai kelemahan

= 50 – 57 = - 7.0

Nilai Sumbu Y = total nilai bobot peluang dikurangi total nilai ancaman

= 64 - 58 = 6

FAKTOR PELUANG

BOBOT

RATING (0

SAMPAI 100)

NILAI TERBOBOT

1. Adanya program JKN

2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS

3. Bukittinggi sebagai Kota Wisata

4. Meningkatnya pola penyakit

degeneratif

5. Tingginya minat institusi pendidikan

dan profesi untuk bekerjasama

0,2

0,1

0,3

0,3

0,1

60

50

70

70

50

12

5

21

21

5

JUMLAH 1,00 64

FAKTOR ANCAMAN

BOBOT

RATING ( 0

SAMPAI 100)

NILAI TERBOBOT

1. Masih banyaknya pasien yang berobat

ke Luar Negeri

2. Image masyarakat yang masih rendah

terhadap pelayanan RS pemerintah

3. Globalisasi

0,3

0,5

0,2

50

70

40

15

35

8

JUMLAH 1,00 58


(-7.0 - 6 )

Sumbu Y

Kuadran II Kuadran I

Kuadran III Kuadran IV

W

T

S

0

Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (-7.0 ; 6). Kondisi ini

menunjukkan posisi Rumah Sakit Stroke adalah di Kuadran II, yang

mengindikasikan bahwa Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi mempunyai

posisi bersaing dengan kondisi kelemahan lebih menonjol daripada kekuatan

organisasinya, namun mempunyai peluang usaha yang masih lebih tinggi dari

ancamannya. Berdasarkan total nilai peluang usaha yang lebih tinggi dari pada

total nilai ancaman, kondisi ini menggambarkan bahwa Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi dinilai masih mempunyai peluang usaha yang masih terbuka

lebar.

Gambar 3.6.1

Diagram Kartesius RS Stroke Nasional Bukitinggi

3.7. Analisa TOWS

Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa TOWS.

Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan

dalam rangka merealisasikan Visi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.


Tabel 3.7.1

Matrik TOWS RSSN Bukittinggi

Matriks

TOWS

FAKTOR INTERNAL

Kekuatan (S) Kelemahan ( W )

1. Brand image yang

bagus

2. Sarana peralatan

medis penunjang

stroke yang

memadai

3. Cost recovery rate

meningkat

4. Sebagai satu –

satunya RS khusus

stroke di Sumatra

5. Pelayanan rehabilitasi

medik yang

komprehensif

1. Budaya kinerja belum

maksimal

2. Masih kurangnya SDM

Medis

3. Pembinaan Jejaring

belum optimal

4. Tata ruang (lay out) RS

belum memadai karena

terbatasnya lahan.

5. Belum terakreditasinya

versi 2012 dan JCI

6. Belum optimalnya

sistem manajemen RS

7. SIRS yang belum

terintegrasi

Peluang (O) SO Strategi WO Strategi

F

A

K

T

O

R

E

K

S

T

E

R

1. Adanya program

JKN

2. Fleksibilitas dalam

KSO / IKS

3. Bukittinggi sebagai

Kota Wisata

4. Meningkatnya pola

penyakit

degeneratif

5. Tingginya minat

institusi

pendidikan dan

profesi untuk

bekerjasama

1. Terwujudnya Surplus

RS

2. Terwujudnya

pelayanan khusus

stroke yang

mendukung wisata

kesehatan

3. Terwujudnya

Kehandalan sarana

prasarana medis dan

non medis

1. Terwujudnya proses

bisnis terpadu

2. Terwujudnya sistem

jejaring

3. Terwujudnya akreditasi

RS

4. Terwujudnya SDM yang

kompeten

5. Terwujudnya RS

Khusus Klas A

pendidikan


N

A

L

Ancaman (T) ST Strategi WT Strategi

1. Masih banyaknya

pasien yang

berobat ke Luar

Negeri.

2. Image masyarakat

yang masih

rendah terhadap

pelayanan RS

pemerintah

3. Globalisasi

1. Terwujudnya

pelayanan RS sesuai

harapan pelanggan

2. Terwujudnya

pelayanan stroke

yang komprehensif

dan akuntable

1. Terwujudnya budaya

kinerja

2. Terwujudnya sistim

manajemen yang

profesional


3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card

Gambar 3.8.1

Rancangan Peta Strategi RSSN Bukittinggi

PETA STRATEGIS

Visi 2019

Menjadi RS Terdepan Dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Stroke Wilayah

Sumatera Tahun 2019

Perspektif Finansial

Terwujudnya Surplus

Rumah Sakit

Perspektif Stake Holder

Perspektif BPI

Perspektif L & G

Terwujudnya Pelayanan, RS

Sesuai Harapan Pelanggan

Terwujudnya Akreditasi

Rumah Sakit

Terwujudnya Pelayanan Khusus Stroke

Yang Mendukung Wisata Kesehatan

Terwujudnya Sistim

Jejaring

Terwujudnya RS

Khusus Kelas A

Pendidikan

Terwujudnya Proses Bisnis Terpadu

Terwujudnya Indek Budaya

Kinerja

Terwujudnya Staf Yang

Memiliki Kompetensi

Komprehensif

Terwujudnya Sistim

Informasi RS yang

Terintegrasi

Kehandalan sarana &

prasarana medis dan non

medis

Terwujudnya Pelayanan Stroke

Yang Terpadu

Perspektif :

Learning and Growth :

1. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif

2. Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medis dan non medis

3. Terwujudnya sistim informasi rumah sakit yang terintegrasi

4. Terwujudnya indek budaya kinerja

Terwujudnya sistem

jaringan pelayanan

dan pendidikan

menuju rssn sebagai

pusat rujukan stroke

wilayah sumatera

Terwujudnya Sistim

Informasi Manajemen RS

yang Terintegrasi

Terwujudnya

Kehandalan sarana &

prasarana medis dan

non medis


Perspektif :

Process Bisnis Internal :

1. Terwujudnya proses bisnis terpadu

2. Terwujudnya pelayanan khusus stroek yang mendukung wisata kesehatan

3. Terwujudnya RS Khusus Kelas A Pendidikan

4. Terwujudnya sistim jejaring

5. Terwujudnya pelayanan stroke yang terpadu

6. Terwujudnya akreditasi rumah sakit

Customer :

1. Terwujudnya pelayanan rumah sakit sesuai harapan pelanggan

Financial :

1. Terwujudnya surplus rumah sakit


BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1. Matriks IKU

Tabel 4.1.1

Matrik IKU Perspektif Learning And Growth RSSN Bukittinggi

Sasaran strategis IKU BOBOT SATUAN Base

Line TARGET IKU ( PER TAHUN )

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Perspektif Learning and Growth

Terwujudnya Staf yang memilki kompetensi komprehensif

1. Persentase Staf Medis Yg memiliki kompetensi sesuai kekhususan

2. Persentase staf keperawatan Yg memliki kompetensi sesuai

3. Persentase staf non

keperawatan Yg memliki kompetensi sesuai

4. Persentase staf administrasi manajerial yang memiliki kompotensi sesuai

2 %

2%

2%

1%

Persentase Persentase Persentase Persentase

70%

60%

30%

30%

75%

70%

40%

40%

80%

80%

55%

55%

85%

85%

65%

65%

90%

90%

70%

70%

90%

90%

75%

75%

Terwujudnya

Kehandalan sarana

prasarana medis

dan non medis

Tingkat utilisasi

sarana dan prasarana

medis

Tingkat utilisasi


non medis

5 %

4 %

Persentase

Persentase

60%

60%

70%

70%

75%

75%

80%

80%

85%

85%

85%

85%

Terwujudnya Sistim Informasi Rumah Sakit yang terintegrasi

Level integrasi IT 5 % Persentase 25% 30% 50% 70% 95% 95%

Terwujudnya indek budaya kinerja

Persentase jumlah karyawan yang berkinerja baik

5 % Persentase 70% 75% 80% 85% 90% 95%

Total

26%


Tabel 4.1.2

Matrik IKU Perspektif Bisnis Internal RSSN Bukittinggi

Tabel 4.1.3

Matrik IKU Perspektif Customer RSSN Bukittinggi

Sasaran Strategis IKU BOBOT SATUAN Baseline TARGET IKU ( PER TAHUN )

Perspektif stake

holder

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya

Pelayanan RS

sesuai harapan

Pelanggan

Tingkat kepuasan

Pelanggan :

1. Pasien

2. Karyawan

3. Peserta Didik

4%

4%

4%

%

%

%

50%

50%

50%

50%

50%

50%

55 %

55 %

55 %

60 %

60 %

60 %

65%

65%

65%

75%

75%

75%

Total 12%

Sasaran Strategis

IKU BOBOT SATUAN Baseline Target IKU ( Pertahun )

Perspektif Bisnis

Internal

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya proses

bisnis terpadu

Indek kinerja Rumah

sakit :

1. Area Klinis

2. Area Manajerial

6%

6%

Jumlah

Jumlah

70%

70%

75%

75%

78%

78%

80%

80%

82%

82%

85%

85%

Terwujudnya

Pelayanan khusus

stroke yang

mendukung wisata

kesehatan

Jumlah inovasi

pelayanan

8% Paket

Pelayanan

1 1 1 1 1 1

Terwujudnya RS

khusus kelas A

Pendidikan

Ditetapkan RS

Sebagai RS Khusus

tipe A Pendidikan

8% Sertifikat 20% 50 % 60 % 70 % 80% 100%

Terwujudnya sistem

jaringan pelayanan

dan pendidikan

menuju rssn

sebagai pusat

rujukan stroke

wilayah sumatera

Jumlah faskes yang

dibina sebagai jejaring

per tahun

8% Jumlah

Faskes

1 1 2 2 2 2

Terwujudnya

pelayanan stroke

yang terpadu

Persentase Pengelolaan kasus stroke secara multidisplin

6% Nilai 0 % 5 % 20% 40% 70% 100 %

Terwujudnya

Akreditasi RS

Akreditasi Rumah

Sakit

5% Akreditasi

versi 2012

30 % 60 % 100 % -

-

Total 47%


Tabel 4.1.4

Matrik IKU Perspektif Financial RSSN Bukittinggi

4.2. Kamus IKU

Dari masing masing IKU Sasaran Strategis diatas maka disusun kamus

IKU Sasaran Strategis RS Stroke Nasional Bukittinggi seperti dilihat dibawah

ini:

Tabel 4.2.1

Kamus IKU Persentase Staf Medis Yang memiliki kompetensi yang sesuai kekhususan

Perspektif Perspektif Learning and Growth

Sasaran Strategis Terwujudnya Staf yang memilki kompetensi komprehensif

I K U Persentase Staf Medis Yang memiliki kompetensi yang sesuai kekhususan

Definisi Staf Medis Yang memiliki kompetensi yang sesuai kekhususan adalah staf yang mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, pelatihan atau pendidikan pengembangan kompetensi sesuai kekhususan

Formula

x 100 %

Bobot IKU (%) 2 %

Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data Subag. TU dan Kepegawaian

Instalasi Diklit

Periode Pelaporan Bulanan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Staf Medis 70% 75% 80% 85% 90% 90%

Sasaran strategi Perspektif financial

IKU BOBOT SATUAN Base line TARGET IKU( PER TAHUN )

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya surplus

RS

ROA

ROE

POBO

5% 5% 5%

% % %

8 % 7 % 65 %

9 % 8 % 65%

10% 10% 68%

12% 12%

70%

15% 15% 70%

20% 20% 72%

Total 15%


Tabel 4.2.2

Kamus IKU Persentase Staf Keperawatan Yang Memiliki

Kompetensi Sesuai

Perspektif Perspektif pengembangan Personil dan Organisasi


I K U Persentase Staf Keperawatan Yang memliki kompetensi sesuai

Definisi Staf Keperawatan Yang memliki kompetensi sesuai adalah staf yang memliki sertifikat kompetensi basic neurologi live support, terampil stroke, terampil stroke advance.

Formula

x 100 %

Bobot IKU (%) 2 %



Instalasi Diklit


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Staf Keperawatan 60% 70% 80% 85% 90% 90%

Tabel 4.2.3

Kamus IKU Persentase Staf Non Keperawatan Yang Memiliki

Kompetensi Sesuai



I K U Persentase Staf Non Keperawatan Yang memliki kompetensi sesuai

Definisi Staf Non Keperawatan Yang memliki kompetensi sesuai adalah staf non keperawatan yang memiliki sertifikat, pengembangan keilmuannya yang sesuai dengan kekhususan


Formula

x 100 %

Bobot IKU (%) 2 %



Instalasi Diklit


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Staf Non

Keperawatan

30% 40% 55% 65% 70% 75%

Tabel 4.2.4

Kamus IKU Persentase Staf Administrasi Yang Memiliki Kompetensi Sesuai



I K U Persentase Staf Administrasi yang memiliki kompotensi sesuai

Definisi Staf Administrasi yang memiliki kompotensi sesuai adalah : staf administrasi yang ditempatkan sesuai dengan pendidikan

Formula

x 100%

Bobot IKU (%) 1 %



Instalasi Diklit


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Staf Administrasi 30% 40% 55% 65% 70% 75%


Tabel 4.2.5

Kamus IKU Tingkat Kehandalan Sarana dan Prasarana Medis Sesuai Best

Practice( Overall Equipment Effectiveness / OEE )

Perspektif Perspektif pengembangan Bisnis dan organisasi

Sasaran Strategis Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medik dan non

medis

I K U Tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis Sesuai Best

Practice ( Overall Equipment Effectiveness / OEE )

Definisi Tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis Sesuai Best

Practice adalah sarana dan prasarana yang memenuhi

aspek persyaratan : ketersediaan, kinerja dan atau kualitas.

Ketersediaan adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah

hari kerja sesuai best practice

Kinerja adalah kemapuan yang ada di bagi kemampuan yang

tersedia ( utilisasi alat )

Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan

Formula OEE = Ketersedian x Kinerja x Kualitas

Bobot IKU (%) 5%


Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Perencanaan dan Informasi

Periode Pelaporan Tahunan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Medik 60% 70% 75% 80% 85% 85%


Tabel 4.2.6

Kamus IKU Tingkat Kehandalan Sarana dan Prasarana Non Medis Sesuai Best

Practice( Overall Equipment Effectiveness / OEE )

Perspektif Perspektif pengembangan Bisnis dan organisasi

Sasaran Strategis Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medik dan non

medis

I K U Tingkat Kehandalan Sarana dan Prasarana Non Medis

Sesuai Best Practice( Overall Equipment Effectiveness /

OEE)

Definisi Tingkat kehandalan sarana dan prasarana non medis Sesuai

Best Practice adalah sarana dan prasarana non medis yang

memenuhi aspek persyaratan : ketersediaan, kinerja dan

atau kualitas.

Ketersediaan adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah

hari kerja sesuai best practice

Kinerja adalah kemapuan yang ada di bagi kemampuan yang

tersedia ( utilisasi alat )

Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan

Formula OEE = Ketersedian x Kinerja x Kualitas

Bobot IKU (%) 4%



Periode Pelaporan Tahunan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Non Medik 60% 70% 75% 80% 85% 85%

Tabel 4.2.7

Kamus IKU Level Integrasi IT

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya Sistim Informasi Rumah Sakit yang

terintegrasi

I K U Level IT yang Terintegrasi


Tabel 4.2.8

Kamus IKU Persentase Jumlah Karyawan Yang Berkinerja Baik


Sasaran

Strategis

Terwujudnya Indek Budaya Kinerja

I K U Persentase karyawan yang berkinerja

Definisi Indek Budaya Kinerja merupakan penilaian terhadap kinerja

karyawan sesuai Indikator Kinerja Individu ≥ 80%

Formula x 100 %

Bobot IKU (%) 5 %

Person In

Charge

Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data Seluruh unit Kerja

Periode

Pelaporan

Bulanan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

70% 75% 80% 85% 90% 95%

Definisi Level IT yang terintegrasi adalah tahapan

pengembangan proses sistim informasi manajemen

berbasis IT.

Formula x 100 %

Bobot IKU (%) 5 %



Instalasi SIRS


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

25% 30% 50% 70% 95% 95%


Tabel 4.2.9

Kamus IKU Indikator Kinerja Area Klinis Rumah Sakit


Sasaran Strategis Terwujudnya proses bisnis terpadu

I K U Indikator Kinerja Area Klinis Rumah Sakit

Definisi Indikator Kinerja Area klinis adalah indicator yang digunakan

untuk menilai aspek kepatuhan standar, pengendalian infeksi,

dan capaian indikator medik

Formula x 100 %

Bobot IKU (%) 6%

Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Unit Kerja Direktorat Medik dan Keperawatan


Target

Area Klinis

2014 2015 2016 2017 2018 2019

70% 75% 78% 80% 82% 85%

Tabel 4.2.10

Kamus IKU Indikator Kinerja Area Manajerial Rumah Sakit


Sasaran Strategis Terwujudnya proses bisnis terpadu

I K U Indikator Kinerja Area Manajerial Rumah Sakit

Definisi Indikator Kinerja Area Manajerial adalah indikator yang

digunakan untuk menilai aspek utilisasi, kepuasan pelanggan ,

ketepatan waktu pelayanan, dan keuangan

Formula x 100 %

Bobot IKU (%) 6 %




Sumber Data Semua Unit Kerja


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Area menejerial 70% 75% 78% 80% 82% 85%

Tabel 4.2.11

Kamus IKU Jumlah Inovasi Pelayanan


Sasaran Strategis Terwujudnya Pelayanan khusus stroke yang mendukung

wisata kesehatan

I K U Jumlah Inovasi Pelayanan

Definisi Inovasi pelayanan adalah penambahan jenis pelayanan

baru seperti brain check up, fungsi luhur dan skrining

potensi stroke yang mendukung wisata kesehatan

Formula 1 ( satu ) pelayanan baru per tahun

Bobot IKU (%) 8 %


Sumber Data Bidang Pelayanan medis


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 1 1 1


Tabel 4.2.12

Kamus IKU Ditetapkan RS sebagai RS Khusus Kelas A Pendidikan


Sasaran Strategis Terwujudnya RS Kelas A Pendidikan

I K U Ditetapkan RS kelas A Pendidikan

Definisi Rumah Sakit Kelas A Pendidikan adalah rumah sakit yang

sesuai dengan Permenkes No.340 tahun 2010 dan sebagai

pusat pendidikan kedokteran

Formula -

Bobot IKU (%) 5 %


Sumber Data Bagian Umum

Periode Pelaporan Tahun

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

20% 50 % 60 % 70 % 80 100%

Tabel 4.2.13

Kamus IKU Persentase fasilitas kesehatan jejaring aktif


Sasaran Strategis Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan

menuju rssn sebagai pusat rujukan stroke wilayah

sumatera

I K U Persentase fasilitas kesehatan jejaring yang dibina

Definisi Fasilitas Kesehatan Jejaring yang dibina adalah Rumah

Sakit tipe C, tipe D serta fasilitas kesehatan tingkat

pertama yang memperoleh pembinaan berupa preventif,

promotif, kuratif dan rehabilitative yang berhubungan

dengan kekhususan pelayanan stroke

Formula

x 100%


Bobot IKU (%) 8 %




Laporan PPK – Humas

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

0% 10% 25% 40% 60% 75%

Tabel 4.2.14

Kamus IKU Persentase kasus stroke yang ditangani secara terpadu


Sasaran Strategis Terwujudnya Pelayanan stroke yang Terpadu

I K U Persentase kasus stroke yang ditangani secara terpadu

Definisi Kasus stroke yang ditangani secara terpadu adalah kasus

stroke yang di kelola secara tim yang terdiri dari:

1. Tim Evakuasi pasien : Tim yang menangani evakuasi

pasien yang dilakukan di IGD terdiri dari dokter jaga,

para medis IGD dan sopir ambulance SPGDT

2. Tim Diagnostik Pasien : Tim yang menangani

diagnostik pasien yang dilakukan di IGD terdiri dari :

dokter jaga IGD, dokter Neurologi dan dokter Radiologi

3. Tim Terapeutik pasien : Tim yang menangani

terapeutik pasien yang dilakukan sesuai kondisi pasien

bisa di kamar operasi, ICU, Ruangan Radiologi

Intervensi atau Ruang Rawat Inap. Tim terdiri dari :

dokter bedah saraf, dokter neurologi, dokter radiologi,

dokter anastesi dan bisa di dukung oleh dokter ahli

lainnya sesuai kondisi pasien

4. Tim rehabilitasi pasien : Tim yang menangani pasien

di ruang rawat inap, atau ruang rehabilitasi atau di

rumah pasca rawat inap. Tim ini melibatkan dokter

rehabilitasi medik dan petugas fisioterapi, Okupasi


terapi, Terapi wicara, Akupunktur

Formula x 100%

Bobot IKU (%) 6 %


Sumber Data Medical Record

Periode Pelaporan Bulanan dan tahunan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

0 % 5 % 20% 40% 70% 100 %

Tabel 4.2.15

Kamus IKU Akreditasi Rumah Sakit Versi 2012


Sasaran Strategis Terwujudnya Akreditasi Rumah Sakit

I K U Akreditasi Rumah Sakit Versi 2012

Definisi Terakreditasinya RS merupakan pengakuan yang diberikan

kepada RS oleh pemerintah atau badan yang berwenang

karena RS telah memenuhi standar pelayanan yang telah

ditentukan.Standar Akreditasi yang dipakai sekarang adalah

standar akreditasi versi 2012.

Formula -

Bobot IKU (%) 4 %


Sumber Data Panitia Akreditasi


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

30 % 60 % 100 % - - -


Tabel 4.2.16

Kamus IKU Akreditasi Rumah Sakit Versi JCI


Sasaran Strategis Terwujudnya Akreditasi Rumah Sakit

I K U Akreditasi Rumah Sakit versi JCI

Definisi Terakreditasinya RS merupakan pengakuan yang diberikan

kepada RS oleh pemerintah atau badan yang berwenang

karena RS telah memenuhi standar pelayanan yang telah

ditentukan.Standar Akreditasi yang dipakai sekarang adalah

standar akreditasi versi JCI

Formula -

Bobot IKU (%) 1 %


Sumber Data Panitia Akreditasi


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

0 % 0 % 0 % 20% 40% 70%

Tabel 4.2.17

Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien


Sasaran Strategis Terwujudnya Pelayanan RS sesuai harapan pelanggan

I K U Tingkat kepuasan pasien

Definisi Tingkat kepuasan pasien adalah nilai yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pasien yang dilakukan oleh rumah sakit secara rutin

Formula x 100%

Bobot IKU (%) 4 %



Sumber Data PPK - Humas

Periode Pelaporan Triwulan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

50% 50 % 55 % 60 % 65% 75%

Tabel 4.2.18

Kamus IKU Tingkat Kepuasan Karyawan



I K U Tingkat Kepuasan Karyawan

Definisi Tingkat kepuasan karyawan adalah nilai yang diperoleh dari hasil survey kepuasan karyawan yang dilakukan oleh rumah sakit secara rutin terhadap kebijakan yang ada di rumah sakit

Formula x 100%

Bobot IKU (%) 4 %


Sumber Data Hasil survei kepuasan pelanggan dari PPK - Humas


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

50% 50 % 55 % 60 % 65% 75%

Tabel 4.2.19

Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik



I K U Tingkat kepuasan peserta didik

Definisi Tingkat kepuasan peserta didik adalah nilai yang diperoleh dari hasil survey kepuasan peserta didik yang dilakukan


oleh rumah sakit secara rutin terhadap kebijakan dan pelayanan di rumah sakit

Formula x 100%

Bobot IKU (%) 4 %


Sumber Data Hasil survei kepuasan pelanggan dari PPK - Humas


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

50% 50 % 55 % 60 % 65% 75%

Tabel 4.2.20

Kamus IKU Imbalan atas Aset Tetap (ROA)


Sasaran Strategis Terwujudnya surplus RS

I K U ROA ( Imbalan atas Aset Tetap )

Definisi ROA adalah ukuran keefektifan manajemen dalam menghasilkan surplus dengan mengunakan asset tetap yang tersedia

Formula X100 %

Bobot IKU (%) 5 %


Sumber Data Bagian Keuangan


Target :

ROA

2014 2015 2016 2017 2018 2019

10% 10% 15% 15% 15% 20%


Tabel 4.2.21

Kamus IKU Imbalan Ekuitas (ROE)



I K U ROE ( Imbalan Ekuitas )

Definisi ROE adalah ukuran pembelian keefektifan manajemen dalam menghasilkan surplus dengan mengunakan equitas yang tersedia

Formula X 100 %

Bobot IKU (%) 5 %




Target :

ROE

2014 2015 2016 2017 2018 2019

7% 8% 10% 12% 15% 20%

Tabel 4.2.22

Kamus IKU Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional (POBO)



I K U POBO ( Rasio pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional )

Definisi POBO adalah perbandingan antara pendapatan PNBP dengan biaya operasional untuk menilai kemampuan RS dalam menutupi biayan operasional dari pendapatan PNBP yang diperoleh


Formula x 100 %

Bobot IKU (%) 5 %




Target :

POBO

2014 2015 2016 2017 2018 2019

65% 65% 68% 70% 70% 72%

4.3. Program Kerja Strategis

Pada tabel dibawah ini ditampilkan program kerja strategis pertahun

berdasarkan masing masing perspektif

Tabel 4.3.1

Program Kerja Strategis Perspektif Learning and Growth

Sasaran Strategis

Base line PROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

Perspektif Learning and Growth

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya Staf

yang Memiliki

kompetensi

Komprehensif

1. Pemetaan dan

penempatan SDM

yang sesuai

kompetensi

2. Pemenuhan

kebutuhan SDM

yang kompeten

3. Peningkatan

kompetensi SDM

melalui Pendidkan

dan pelatihan

1. Pemetaan dan

penempatan SDM

yang sesuai

kompetensi

2. Pemenuhan

kebutuhan SDM

yang kompeten

3. Peningkatan

kompetensi SDM

melalui Pendidkan

dan pelatihan

1. Pemenuhan

kebutuhan SDM

yang kompeten

2. Peningkatan

kompetensi SDM

melalui Pendidkan

dan pelatihan

1. Pemenuhan

kebutuhan

SDM yang

kompeten

2. Peningkatan

kompetensi

SDM melalui

Pendidkan dan

pelatihan

1. Pemenuhan

kebutuhan

SDM yang

kompeten

2. Peningkatan

kompetensi

SDM melalui

Pendidkan

dan pelatihan

1. Pemenuhan

kebutuhan

SDM yang

kompeten

2. Peningkatan

kompetensi

SDM melalui

Pendidkan

dan pelatihan

Terwujudnya

kehandalan sarana

prasarana medis dan

non medis

1. Pemenuhan

ketersedian, kinerja

dan kualitas sarana

dan prasarana medis

2. Pemenuhan

ketersedian, kinerja

dan kualitas sarana

dan prasarana non

medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

non medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

non medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

non medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

non medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

non medis


Terwujudnya Sistem

Informasi Rumah

Sakit Yang

Terintegrasi

Pemenuhan sarana

dan peningkatan

level SIRS (Siloed I)

Pemenuhan

sarana dan

peningkatan

SIMRS

Pemenuhan sarana

dan peningkatan

SIMRS

Pemenuhan

sarana dan

peningkatan

SIMRS

Pemenuhan

sarana dan

peningkatan

SIMRS

Pemenuhan

sarana dan

peningkatan

SIMRS

Terwujudnya Indek

Budaya Kinerja

Penyusunan sistem

evaluasi kinerja

karyawan

1. Penyusunan sistem

evaluasi kinerja

karyawan

2. Penyempurnaan

sistim evaluasi

kinerja karyawan

3. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

1. Program

peningkatan

Budaya Kinerja

2. Penyempurnaan

sistim evaluasi

kinerja karyawan

3. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

1. Penyempurnaan

sistim evaluasi

kinerja

karyawan

2. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

1. Penyempurnaan

sistim evaluasi

kinerja

karyawan

2. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

1. Penyempurnaan

sistim evaluasi

kinerja

karyawan

2. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

Tabel 4.3.2 Program Kerja Strategis Perspektif Bisnis Internal

Sasaran Strategis

Base line PROGRAM KERJA STRATEGIS PER – TAHUN

Perspektif Bisnis

Internal

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya proses

bisnis terpadu

1. Sosialisasi indicator

kinerja area klinis

dan manajerial

2. Penyempurnaan

mekanisme

pelaporan indicator

kinerja area klinis dan

manajerial

1. Evaluasi terhadap

proses dan

pencapaian

indicator kinerja

area klinis dan

manjerial

2. Pembuatan dan

revisi kebijakan

untuk peningkatan

capaian indicator

kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana untuk

peningkatan

capaian indicator

kinerja


proses dan

pencapaian

indicator kinerja

area klinis dan

manjerial

2. Pembuatan dan

revisi kebijakan

untuk peningkatan

capaian indicator

kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana untuk

peningkatan

capaian indicator

kinerja

1. Evaluasi

terhadap proses

dan pencapaian

indicator kinerja

area klinis dan

manjerial

2. Pembuatan dan

revisi kebijakan

untuk

peningkatan

capaian

indicator kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana untuk

peningkatan

capaian

indicator kinerja

1. Evaluasi

terhadap proses

dan pencapaian

indicator kinerja

area klinis dan

manjerial

2. Pembuatan dan

revisi kebijakan

untuk

peningkatan

capaian

indicator kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana untuk

peningkatan

capaian

indicator kinerja

1. Evaluasi

terhadap proses

dan pencapaian

indicator kinerja

area klinis dan

manjerial

2. Pembuatan dan

revisi kebijakan

untuk

peningkatan

capaian

indicator kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana untuk

peningkatan

capaian

indicator kinerja

Terwujudnya

Pelayanan khusus

stroke yang

mendukung wisata

kesehatan

1. Menyiapkan sistem

dan kebijakan untuk

wisata kesehatan

2. Menetapkan jenis

pelayanan baru untuk

mendukung wisata

kesehatan ( brain

check up , fungsi

luhur dan skrining

potensi stroke )

3. Menyiapkan paket

wisata kesehatan

1. Menyiapkan

sarana dan

prasarana untuk

mendukung wisata

kesehatan

2. Realisasi

pelayanan baru

yang mendukung

wisata kesehatan

1. Program

persamaan

persepsi dengan

stoke holder

2. Pengembangan

pelayanan baru

yang mendukung

wisata kesehatan

1. Realisasi

pelayanan baru

yang

mendukung

wisata kesehata

2. Optimalisasi

pelayanan baru

yang

mendukung

wisata

kesehatan

3. Evaluasi dan

perbaikan

pelaksanaan

pelayanan baru

1. Realisasi

pelayanan baru

yang

mendukung

wisata

kesehatan

2. Optimalisasi

pelayanan baru

yang

mendukung

wisata

kesehatan

3. Evaluasi dan

perbaikan

pelaksanaan

pelayanan baru

1. Realisasi

pelayanan baru

yang

mendukung

wisata

kesehatan

2. Optimalisasi

pelayanan baru

yang

mendukung

wisata

kesehatan

3. Evaluasi dan

perbaikan

pelaksanaan

pelayanan baru


Tabel 4.3.3

Program Kerja Strategis Perspektif Customer

Sasaran Strategis PROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

Perspektif Stake

Holder

Baseline 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya

Pelayanan RS Sesuai

harapan Pelanggan

Persiapan metode

survey kepuasan

pelanggan

1. Survey berkala

terhadap pasien,

karyawan dan

peserta didik


hasil survey

3. Perbaikan

terhadap SDM,

sarana prasarana

berdasarkan hasil

evaluasi

1. Peningkatan

kepuasan

pelanggan


hasil survey

2. Perbaikan

terhadap SDM,

sarana

prasarana

berdasarkan

hasil evaluasi

1. Survey berkala

terhadap

pasien,

karyawan dan

peserta didik

2. Evaluasi

terhadap hasil

survey

3. Perbaikan

terhadap SDM,

sarana

prasarana

berdasarkan

hasil evaluasi

1. Survey berkala

terhadap

pasien,

karyawan dan

peserta didik

2. Evaluasi

terhadap hasil

surve

3. Perbaikan

terhadap SDM,

sarana

prasarana

berdasarkan

hasil evaluasi

Terwujudnya RS

khusus klas A

pendidikan

1. Penyusunan draf RS

Khusus Klas A

Pendidikan

2. Persiapan sarana

prasarana dan SDM

menuju RS Khusus

Klas A Pendidikan

1. Persiapan sarana

prasarana dan

SDM menuju RS

Khusus Klas A

Pendidikan

2. MOU dengan FK

Unand Padang

1. Peningkatan status

kelembagaan

2. Implementasi dan

evaluasi

penetapan /

penentuan RS klas

A

3. Implementasi dan

evaluasi

penetapan /

penetuan RS

pendidikan

1. Optimalisasi

sarana

prasarana dan

SDM menuju

RS Khusus Klas

A Pendidikan

2. Evaluasi proses

pelaksanaan

MOU dengan

FK Unand

Padang

1. Optimalisasi

sarana

prasarana dan

SDM menuju

RS Khusus

Klas A

Pendidikan

2. Evaluasi

proses

pelaksanaan

MOU dengan

FK Unand

Padang

1. Optimalisasi

sarana

prasarana dan

SDM menuju

RS Khusus Klas

A Pendidikan

2. Evaluasi proses

pelaksanaan

MOU dengan

FK Unand

Padang MOU

dengan UNAND

dan Institusi

Kesehatan

lainnya

Terwujudnya

pelayanan stroke

yang terpadu

Peningkatan mutu dan

cakupan pelayanan

stroke meliputi : promotif,

preventif kuratif dan

rehabilitatif


cakupan pelayanan

stroke meliputi :

promotif, preventif,

kuratif dan rehabilitatif


cakupan pelayanan

stroke meliputi :

promotif, preventif,

kuratif dan rehabilitatif

Peningkatan mutu

dan cakupan

pelayanan stroke

meliputi : promotif,

preventif, kuratif

dan rehabilitatif

Peningkatan mutu

dan cakupan

pelayanan stroke


preventif, kuratif

dan rehabilitatif

Peningkatan mutu

dan cakupan

pelayanan stroke


preventif, kuratif

dan rehabilitatif

Terwujudnya sistem

jaringan pelayanan

dan pendidikan

menuju rssn sebagai

pusat rujukan stroke

wilayah sumatera

1. Pembinaan faskes

jejaring

2. Evaluasi kemampuan

faskes binaan

1. Pembinaan faskes

jejaring

2. Evaluasi

kemampuan

faskes binaan

1. Pengembangan

jejaring baru

2. Pembinaaan

jejaring yang

sudah ada

3. Monev jejaring

1. Evaluasi

kemampuan

faskes binaan

2. Pembinaan

faskes jejaring

1. Evaluasi

kemampuan

faskes binaan

Pembinaan

faskes jejaring

2. Pembinaan

faskes jejaring

1. Evaluasi

kemampuan

faskes binaan

Pembinaan

faskes jejaring

2. Pembinaan

faskes jejaring

Terwujudnya

Akreditasi RS

Persiapan akreditasi

versi 2012

1. Persiapan

akreditasi versi

2012

2. Pemenuhan

sarpras sesuai

standar akreditas

1. Persiapan

Akreditasi

2. Pemenuhan

sarpras sesuai

standar akreditas

3. Assesment internal

4. Penilaian

akreditasi Rumah

sakit

Persiapan

akreditasi JCI

Persiapan

akreditasi JCI

Persiapan

akreditasi JCI


Tabel 4.3.4

Program Kerja Strategis Perspektif financial

SASARAN

STRATEGIS PROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

Perspektif finansial 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya Surplus

RS

1. Efisiensi Belanja

2. Peningkatan

pendapatan RS


2. Peningkatan

pendapatan RS


2. Peningkatan

pendapatan RS


2. Peningkatan

pendapatan RS


2. Peningkatan

pendapatan RS


BAB V

ANALISIS DAN MITIGASI RESIKO

5.1. Identifikasi Resiko

Tabel 5.1.1 Identifikasi Resiko

SASARAN STRATEGIS RESIKO

1. Terwujudnya Staf Yang Memiliki

Kompetensi Komprehensif

a. Kebijakan sistim pengadaan

pegawai nasional

b. Tidak terpenuhinya permintaan

SDM

c. Tidak mencukupi dana untuk

pengembangan SDM

d. Kurangnya minat pegawai untuk ke

RSSN Bukittinggi

2. Terwujudnya kehandalan sarana


a. Belanja modal yang terbatas untuk

pengadaan sarana dan prasarana

medis

b. Kurangnya kalibrasi dan perawatan

peralatan medis

c. Kurangnya perawatan sarana dan

prasarana non medis

3. Terwujudnya sistim Informasi

Rumah Sakit Yang Terintegrasi

a. Keterbatasan dana pengadaan

SIRS

b. Kurangnya SDM yang kompeten di

bidang IT

c. Kemajuan Iptek

4. Terwujudnya Indek Budaya Kinerja a. Kurangnya pengetahuan karyawan

RS akan budaya kinerja

b. Kurangnya motivasi karyawan RS

untuk melaksanakan pelayanan yg

berorientasi pada kepuasan

pelanggan

5. Terwujudnya proses bisnis terpadu a. Kurang pemahaman tentang tupoksi


b. Tidak optimalnya pelaksanaan

tupoksi

c. Tidak terwujudnya team work yang

baik

6. Terwujudnya Pelayanan khusus

stroke yang mendukung wisata

kesehatan

a. Belum adanya kerjasama dengan

PEMDA dan Pihak swasta lainnya

b. Belum adanya program pelayanan

khusus stroke yang mendukung

wisata kesehatan

7. Terwujudnya RS khusus klas A

pendidikan

a. Belum terpenuhinya SDM RS untuk

RS tipe A

b. Belum terpenuhinya Sarana dan

prasarana RS untuk RS tipe A

8. Terwujudnya sistem jejaring a. Tidak adanya hubungan lintas

sektoral dengan jejaring

b. Kurangnya pengetahuan tentang

program jejaring

9. Terwujudnya pelayanan stroke

yang tepadu

a. Kurangnya SDM yang professional

dan akuntabel

b. Belum terpenuhinya sarana dan


10. Terwujudnya akreditasi RS a. Kurangnya alokasi anggaran untuk

akreditasi

b. Kurangnya Komitmen manajemen

dan Tim Akreditasi

c. Pemahaman karyawan rumah sakit

akan akreditasi RS masih kurang

11. Terwujudnya pelayanan RS sesuai

harapan pelanggan

a. Buruknya pencatatan komplain

pelanggan

b. Belum maksimalnya tindak lanjut

komplain pelanggan

12. Terwujudnya surplus RS a. Kurangnya efesiensi

b. Target pendapatan tidak tercapai


5.2. Penilaian Tingkat Resiko

Tingkat penilaian resiko di Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sesuai

sasaran strategis dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 5.2.1

Penentuan tingkat risiko

Sasaran Strategis Resiko Kemungkinan

Resiko Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat

Resiko

Warna

Terwujudnya staf yang

memilki kompetensi

komprehensif

a. kebijakan sistim

pengadaan pegawai

nasional

Besar Malapetaka Ekstrim Merah

b. tidak terpenuhinya

permintaan SDM Besar Malapetaka Ekstrim Merah

c. tidak mencukupi dana

untuk pengembangan

SDM

Besar Medium Tinggi Kuning

d. kurangnya minat pegawai

untuk ke RSSN Besar Medium Tinggi Kuning

Terwujudnya kehandalan

sarana prasarana medis

dan non medis

a. Belanja modal yang

terbatas untuk pengadaan


medis

Sangat besar

Mayor Ekstrim

b. Kurangnya kalibrasi dan

perawatan peralatan medis Sangat besar Mayor Ekstrim

c. Kurangnya perawatan

sarana dan prasarana non

medis

Sangat besar

Mayor

Ekstrim

Merah

Terwujudnya indek budaya

kinerja

a. Kurangnya pengetahuan

karyawan RS akan budaya

kinerja


b. Kurangnya motivasi

karyawan RS untuk

melaksanakan pelayanan

yg berorientasi pada

kepuasan pelanggan


Terwujudnya sistim informasi

manajemen RS yang

terintekgrasi

a. Keterbatasan dana

pengadaan SIRS Sangat besar Mayor Ekstrim Merah

b. Kurangnya SDM yang

kompeten di bidang IT Besar Medium Tinggi Kuning

c. Kemajuan Iptek

Sangat besar Mayor Ekstrim Merah

Terwujudnya proses bisnis

terpadu

a. Kurang pemahaman

tentang tupoksi Sedang Mayor Ekstrim Merah



Resiko Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat

Resiko

Warna

b. Tidak optimalnya

pelaksanaan tupoksi Sedang Mayor Ekstrim Merah

c. Tidak terwujudnya team

work yang baik Sedang Mayor Ekstrim Merah

Terwujudnya pelayanan

khusus stroke yang

mendukung wisata kesehatan

a. Belum adanya kerjasama

dengan PEMDA dan Pihak

swasta lainnya

Besar Minor Tinggi Kuning

b. Belum adanya program

pelayanan khusus stroke

yang mendukung wisata

kesehatan

Terwujudnya RS khusus Klas

A pendidikan

a. Belum terpenuhinya SDM

RS untuk RS tipe A Besar Mayor Ekstrim Merah

b. Belum terpenuhinya

Sarana dan prasarana RS

untuk RS tipe A

Sedang Minor Moderat

Terwujudnya sistem jejaring

pelayanan dan pendidikan

menuju rssn sebagai pusat

rujukan stroke wilayah

sumatera

a. Tidak adanya hubungan

lintas sektoral dengan

jejaring

Besar Mayor Ekstrim Merah

b. Kurangnya pengetahuan

tentang program jejaring Besar Mayor Ekstrim Merah

Terwujudnya pelayanan stroke

yang terpadu

a. Kurangnya SDM yang

professional dan akuntabel

Sedang

Mayor Ekstrim Merah

b. Belum terpenuhinya sarana

dan prasarana medis dan

non medis

Sedang

Mayor Ekstrim Merah

Terwujudnya akreditasi RS a. Kurangnya alokasi

anggaran untuk akreditasi Besar Malapetaka Ekstrim Merah

b. Kurangnya Komitmen

manajemen dan TIM

Akreditasi


c. Pemahaman insan rumah

sakit akan akreditasi RS

masih kurang


Terwujudnya pelayanan RS

sesuai harapan pelanggan

a. Buruknya pencatatan

komplain pelanggan


b. Belum maksimalnya tindak

lanjut komplain pelanggan


Terwujudnya surplus RS a. Kurangnya efesiensi Besar Mayor Ekstrim Merah

b. Target pendapatan tidak

tercapai Besar Mayor Ekstrim Merah


5.3. Rencana Mitigasi Resiko

Tabel 5.3.1

Mitigasi Risiko


Resiko

Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat

Resiko

Warna Rencana

Mitigasi Resiko

Penanggung

Jawab

Terwujudnya Staf

yang Memiliki

Kompetensi

Komprehensif

a. Kebijakan

sistim

pengadaan

pegawai

nasional

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Rekrutmen

pegawai BLU

Non PNS

Direktur Adm

Umum dan

Keuangan

b. Tidak

terpenuhinya

permintaan

SDM

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Rekrutmen

pegawai BLU

Non PNS

c. Ttidak

mencukupi

dana untuk

pengembangan

SDM

Besar Medium Tinggi Kuning Realokasi

anggaran

Direktur Adm

Umum dan

Keuangan

d. Kurangnya

minat pegawai

untuk ke RSSN

Besar Medium Tinggi Kuning 1. Pemberian

Insentif yang

sesuai

dengan

aturan

2. IKS tenaga

propesional

dar luar RS

Direktur Adm

Umum dan

Keuangan

Terwujudnya

kehandalan

sarana prasarana

medis dan non

medis

a. Belanja modal

yang terbatas

untuk

pengadaan

sarana dan

prasarana

medis

Sangat besar

Mayor Ekstrim 1. Perencanaan

dengan scala

prioritas

2. Pengalokasian

anggaran

bertahap

3. KSO

b. Kurangnya

kalibrasi dan

perawatan

peralatan

medis

Sangat besar Mayor Ekstrim 1. Pemantapan

SPO

2. Penganggaran

sesuai dengan

kebutuhan

Direktur

Keuangan dan

Umum

c. Kurangnya

perawatan

sarana dan

prasarana non

medis

Sangat besar

Mayor

Ekstrim

Merah

1. Pemantapan

SPO

2.Penganggaran

sesuai dengan

kebutuhan

Direktur

Keuangan dan

Umum


Terwujudnya

Sistim Informasi

Manajemen

Rumah Sakit Yang

Terintegrasi

a. Keterbatasan

dana

pengadaan

SIRS

Sangat besar Mayor Ekstrim Merah 1) Realokasi

anggaran

2) KSO SIRS

Direktur

Administrasi

Umum dan

Keuangan

b. Kurangnya

SDM yang

kompeten di

bidang IT

Besar Medium Tinggi Kuning Pelatihan

Direktur

Administrasi

Umum dan

Keuangan

c. Kemajuan Iptek Sangat besar Mayor Ekstrim Merah SIRS

Terwujudnya

Indek Budaya

Kinerja

a. Kurangnya

pengetahuan

karyawan RS

akan budaya

kinerja

Besar Medium Tinggi Kuning 1. Pelatihan

Customer

Service

Direktur Adm

Umum dan

Keuangan

b. Kurangnya

motivasi

karyawan RS

untuk

melaksanakan

pelayanan yg

berorientasi

pada kepuasan

pelanggan

Besar Medium Tinggi Kuning 1.Capacity

Building

2. Reword dan

punishment

Terwujudnya

proses bisnis

terpadu

a. Kurang

pemahaman

tentang tupoksi

Sedang Mayor Ekstrim Merah 1. Pendidikan

dan

Pelatihan

2. sosialisasi

Direksi

b. Tidak

optimalnya

pelaksanaan

tupoksi

Sedang Mayor Ekstrim Merah 1. Pendidikan

dan

Pelatihan

2. reward dan

punishment

Direktur

Keuangan dan

Adum

c. Tidak

terwujudnya

team work yang

baik

Sedang Mayor Ekstrim Merah Capasity

Building

Direktur

Keuangan dan

Adum

Terwujudnya

sistem jejaring

pelayanan dan

pendidikan menuju

rssn sebagai pusat

rujukan stroke

wilayah sumatera

a. Belum adanya

kerjasama

dengan

PEMDA dan

Pihak swasta

lainnya

Besar Minor Tinggi Kuning 1) Membuat

kesepakatan

antara RS

dengan

Pemda

tentang

wisata

kesehatan

2) Menyusun

MoU

Direktur Adm.

Umum dan

Keuangan


dengan

Pemda

b. Belum adanya

program

pelayanan

khusus stroke

yang

mendukung

wisata

kesehatan

Menyusun

program

c. Belum

optimalnya

pelaksanaan

program

pelayanan

khusus stroke

yang

mendorong

wisata

kesehatan

Monev

Terwujudnya RS

khusus Klas A

pendidikan

a. Belum

terpenuhinya

SDM RS untuk

RS tipe A

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Rekrutmen

Pegawai RS

sesuai

kebutuhan RS

Kelas A

Direktur

b. Belum

terpenuhinya

Sarana dan

prasarana RS

untuk RS tipe A

c. Belum

terpenuhinya

SDM dan

Manajemen

untuk RS Tipe

A

Sedang Minor Moderat 1. Perencanaan

dengan scala

prioritas

2.Pengalokasian

anggaran

bertahap

3. Revisi

dokumen tata

kelola

Direktur Medik

dan

Keperawatan

Terwujudnya

sistem jejaring

terpadu

a. Tidak adanya

hubungan lintas

sektoral

dengan

jejaring

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Evaluasi dan

koordinasi

lintas

sektoral

2. Pembuatan

MOU

Direktur

Keuangan dan

Umum

b. Kurangnya

pengetahuan

tentang

program

jejaring

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Pendidikan

dan

Pelatihan

2. Sosialisasi

Direktur

Keuangan dan

Adum


Terwujudnya

pelayanan stroke

yang terpadu

a. Kurangnya

SDM yang

professional

dan akuntabel

Sedang

Mayor Ekstrim Merah 1. Rekruetmen

pegawai

2. Pendidikan

dan

Pelatihan

Direktur

Keuangan dan

Adum

Belum

terpenuhinya

sarana dan

prasarana

medis dan non

medis

Sedang

Mayor Ekstrim Merah 1. Perencanaan

dengan scala

prioritas

2.Pengalokasian

anggaran

bertahap

3. KSO

Direktur Medik

dan

Keperawatan

Terwujudnya

akreditasi RS

a. Kurangnya

alokasi

anggaran untuk

akreditasi

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Penganggaran

sesuai

kebutuhan

Direktur

b. Kurangnya

Komitmen

manajemen

dan TIM

Akreditasi

Besar Medium Tinggi Kuning Sosialisasi dan

penandatangan

an komitmen

c. Pemahaman

insan rumah

sakit akan

akreditasi RS

masih kurang

Besar Medium Tinggi Kuning sosilisasi

Terwujudnya

pelayanan RS

sesuai harapan

pelanggan

a. Buruknya

pencatatan

komplain

pelanggan

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Membuat

SPO

pencatatan

komplain

pelanggan

2.Evaluasi

complain

pasien

Direktur Adm

Umum dan

Keuangan

b. Belum

maksimalnya

tindak lanjut

komplain

pelanggan

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Membuat

SPO tindak

lanjut

komplain

pelanggan

2. Monev

Direktur Medik

dan

Keperawatan

Terwujudnya

surplus RS

a. Kurangnya

efesiensi

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. pengadaan

barang dan

jasa

sesuai scala

prioritas

2. Evaluasi

seluruh SPO

Direktur Adm

Umum dan

Keuangan


RS

3. Pengunaan

anggaran

secara

selektif, efektif

dan efisien

b. Target

pendapatan

tidak tercapai

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Pembukaan

layanan baru

2. Penyesuaian

tarif

3. Optimalisasi

penagihan

piutang

Direktur Medik

dan

Keperawatan

RSB. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 -2019 87

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

Pada bahasan berikut akan dipaparkan proyeksi keuangan rumah sakit tahun

2015-2019 yang dihitung mengacu kepada program strategis tahun 2015-2019.

Adapun asumsi yang digunakan untuk menyusun proyeksi keuangan ini adalah

sebagai berikut :

1. Asumsi Makro

Asumsi Makro yang digunakan adalah asumsi makro penyusunan RAPBN

tahun 2015 sebagai berikut :

- Tingkat inflasi = 4,7%

- Tingkat pertumbuhan ekonomi = 5,5%

- Kurs dolar terhadap Rupiah = Rp 13.400,-

- Tingkat sukubunga SPB 3 bln = 5,5%

2. Asumsi Mikro

- Kebijakan Nasional tentang JKN masih dilanjutkan

- Perhitungan proyeksi total pendapatan dan total belanja menggunakan

analisis tren berdasarkan realisasi pendapatan dan belanja tahun 2010-

2013 dan prognosa pendapatan dan belanja tahun 2014

- Rasio pasien BPJS-JKN dengan pasien umum non jaminan adalah 80 : 20

- Rata-rata pertumbuhan pasien rawat inap pertahun 20-30%

- Terjadi subsidi silang antar tarif paket INA CBGs

- Adanya rencana penambahan pelayanan baru setiap tahunnya yang akan

berpengaruh terhadap penambahan sumber daya yang akan digunakan

- Masih adanya subsidi pemerintah dalam pembiayaan operasional dan

investasi rumah sakit.

- BOR sebesar 67 %

- ALOS sebesar 5.5 hari


6.1. Estimasi Pendapatan

Berdasarkan asumsi di atas berikut disajikan estimasi pendapatan Rumah sakit

tahun 2015-2019 sebagai berikut :

Tabel 6.1.1

Estimasi Pendapatan RS. Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2015 – 2019

No Sumber pendapatan Baseline Tahun

sekarang

Estimasi pendapatan (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana pemerintah (RM) 31.436.459.823

41.212.803.000

83.789.896.000

72.910.800.000

78.105.495.000

83.300.189.000

2 Kontribusi unit kerja (BLU)

45.746.224.064

53.118.862.000

56.810.760.000

57.879.354.059

59.252.823.344

68.140.746.846

3 Pemasukan lain-lain (BLU)

127.560.469

110.669.857

144.070.335

166.880.885

183.568.974

201.925.871

TOTAL 77.310.244.356

94.442.334.857

140.744.726.335

130.957.034.944

137.541.887.318

151.642.861.716

Berdasarkan data di atas dapat diketahui bahwa pendapatan rumah

sakit baik yang berasal dari pendapatan APBN maupun BLU diproyeksikan

mengalami peningkatan setiap tahunnya. Proyeksi peningkatan pendapatan

setiap tahunnya rata-rata sebesar 17,63%. Terjadinya peningkatan pendapatan

dipengaruhi oleh terjadinya pendapatan yang berasal dari pelayanan rumah

sakit maupun pendapatan non operasional lainnya berupa kerjasama

penyewaan lahan dan pendapatan jasa dari perbankan dalam bentuk investasi

jangka pendek.

Disamping itu, pendapatan yang berasal dari APBN diproyeksikan juga

mengalami peningkatan disebabkan oleh meningkatnya kebutuhan rumah sakit

untuk membiayai kegiatan operasional dan program pengembangan yang tidak

sepenuhnya dapat ditutupi dari pendapatan rumah sakit. Namun demikian

untuk program pengembangan yang bersifat non fisik diprioritaskan dari

sumber dari sumber pendapatan BLU, sehingga pembiayaan untuk program

pengembangan yang bersifat pengadaan sarana prasarana dan pembangunan

fisik diharapkan dapat diakomodir dari pendapatan APBN.


6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

a. Estimasi Anggaran Program Kelangsungan Operasional RSSN Bukittinggi

dapat dilihat pada tabel :

Tabel 6.2.1

Estimasi Anggaran Operasional RS. Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2015 – 2019

No Jenis kegiatan Baseline Tahun

Sekarang

Estimasi kebutuhan anggaran (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

ALOKASI RM

1 Belanja pengadaan obat-obatan dan bahan habis pakai

3.000.000.000 6.315.079.000 3.464.443.000 4.503.776.000 5.854.908.000 7.611.381.000

2 Belanja gaji dan tunjangan PNS

20.261.759.000 24.576.519.000 32.336.572.000 38.803.886.000 46.564.663.000 55.877.596.000

3 Belanja barang operasional lainnya

2.202.080.000 2.700.350.000 2.200.483.000 2.288.502.000 2.380.042.000 2.475.244.000


960.000.000 1.260.000.000 1.500.000.000 1.875.000.000 2.343.750.000 2.929.688.000

5 Belanja perjalanan dinas 803.372.000 403.361.000 810.755.000 814.809.000 818.884.000 822.978.000

6

Belanja pengadaan bahan makanan pasien dan penambah daya tahan tubuh

2.273.285.000 4.761.718.000 5.475.977.000 6.297.374.000 7.241.979.000

7 Belanja pengadaan pakaian dinas pegawai

223.200.000 300.000.000 300.150.000 300.300.000 300.450.000

ALOKASI BLU

6 Belanja operasional BLU 13.729.723.000 11.947.292.000 11.042.777.000 12.699.194.000 14.477.081.000 16.648.641.000

7 Belanja pengadaan obat-obatan dan BHP BLU

10.000.000.000 13.181.115.000 16.757.773.000 18.433.550.000 19.908.234.000 22.894.470.000

JUMLAH 50.956.934.000 62.880.201.000 73.174.521.000 85.194.844.000 98.945.236.000 116.802.427.000

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa anggaran program kelangsungan

operasional rumah sakit diproyeksikan mengalami peningkatan rata-rata setiap

tahunnya sebesar 18,06%. Alokasi anggaran program kelangsungan operasional

terbesar diproyeksikan berasal dari sumber dana APBN karena pendapatan BLU

rumah sakit diprioritaskan untuk membiayai program pengembangan rumah sakit.


b. Anggaran Program Pengembangan RS Stroke Nasional Bukittinggi

Estimasi anggaran program pengembangan Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi dapat dilihat pada tabel :

Tabel 6.2.2

Estimasi Anggaran Program Pengembangan RS. Stroke Nasional

Bukittinggi

Tahun 2015 – 2019

No Nama program strategis Baseline Tahun

Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

A PENCAPAIAN IKU

ALOKASI RM

I Perspektif learning and growth

- Pemeliharaan sarana dan prasarana medis dan non medis

3.434.548.000 3.461.009.000 3.281.255.000 3.609.380.000 3.970.318.000 4.367.350.000

- Pemenuhan seluruh sarana dan prasarana medis

- 19.060.880.000 20.434.015.000 9.575.256.000 1.673.523.000

ALOKASI BLU


- Pemenuhan kebutuhan SDM yang kompeten

- - 30.000.000 40.000.000 50.000.000 60.000.000

- Peningkatan kompetensi SDM

1.252.070.000 1.433.040.000 2.252.619.977 2.281.848.580 2.327.454.793 2.673.706.062


- 1.622.038.000 1.703.140.000 1.788.297.000 1.877.712.000 1.971.597.000

- Pemenuhan seluruh sarana dan prasarana non medis

1.522.032.000 485.000.000 287.784.000 - - 100.000.000


1.100.000.000 1.500.000.000 445.202.000 95.122.000 104.634.000 300.000.000

- Pemenuhan dan peningkatan Sistem Informasi Rumah Sakit (SIRS)

320.000.000 450.300.000 450.000.000 119.190.000 198.845.000 312.849.000

II Perspektif bisnis internal

- Peningkatan dan penguatan team work yang profesional

317.700.000 377.000.000 414.700.000 422.995.000 431.454.000 474.599.000

- Pengembangan jenis pelayanan baru

- - 50.000.000 60.000.000 70.000.000 80.000.000

- Sosialisasi program pelayanan baru kepada PEMDA dan pihak swasta

- - 50.000.000 55.000.000 60.000.000 65.000.000

- Peningkatan promosi pelayanan

323.820.000 329.600.000 346.080.000 363.384.000 381.553.000 400.630.000

- Persiapan RS Kelas A - - 5.000.000 6.000.000 -

- Persiapan akreditasi 2012 dan JCI

180.970.000 611.714.000 623.948.000 623.948.000 636.427.000 649.155.000



Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

B MITIGASI RESIKO


- Pemberian reward and punishment

18.516.891.000 20.447.544.000 22.826.200.000 24.576.308.000 27.033.939.000 31.085.358.000

- Ikatan kerjasama tenaga medis dan tenaga profesional/fungsional dari luar rumah sakit

156.000.000 218.400.000 262.080.000 314.496.000 377.395.500 452.874.000

- Kerjasama Operasional (KSO) dalam pengadaan Sistem Informasi Rumah Sakit

- - 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000

- Kerjasama operasional (KSO) dalam pengadaan sarana dan prasarana medis/non medis

- - 30.000.000 30.000.000 40.000.000 40.000.000


- Pembinaan jejaring pelayanan stroke

60.000.000 77.000.000 92.400.000 106.260.000 122.199.000 140.530.000

- Pengadaan MOU dengan PEMDA dan pihak swasta dalam mewujudkan pelayanan wisata kesehatan

- - 5.000.000 5.000.000 6.000.000 6.000.000

JUMLAH 27.184.031.000 31.012.645.000 52.236.288.977 54.951.243.580 47.283.187.293 44.873.171.062

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa anggaran program

pengembangan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dari tahun 2015-

2019 diproyeksikan mengalami peningkatan rata-rata setiap tahunnya

sebesar 14,06%. Alokasi pembiayaan program pengembangan

diproyeksikan lebih besar dari pendapatan BLU rumah sakit, dengan

harapan program strategis yang telah disusun dapat terealisasi secara

optimal.

Berdasarkan proyeksi pendapatan dan belanja diatas dapat kita

buat suatu perbandingan untuk mengetahui apakah kebutuhan belanja

dibandingkan pendapatan rumah sakit lebih besar atau sebaliknya

sebagaimana yang tampak pada tabel berikut ini :


Tabel 6.2.3

Perbandingan Estimasi Pendapatan dengan Proyeksi Biaya RSSN

BUkittinggi

Tahun 2015 – 2019

No Uraian Proyeksi

2015 2016 2017 2018 2019

1 Pendapatan RS 94.442.334.857 140.744.726.335 130.957.034.944 137.541.887.318 151.642.861.716

2 Biaya RS

- Operasional 62.880.201.000 73.174.521.000 85.194.844.000 98.945.236.000 116.802.427.000

- Program Pengembangan 31.012.645.000 52.236.288.977 54.951.243.580 47.283.187.293 44.873.171.062

Jumlah Biaya RS 93.892.846.000 125.410.809.977 140.146.087.580 146.228.423.293 161.675.598.062

3 Surplus/(Defisit) 549.488.857 15.333.916.358 (9.189.052.636) (8.686.535.975) (10.032.736.345)

Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa kebutuhan biaya

rumah sakit pada tahun 2016 - 2019 melebihi estimasi pendapatan yang

akan diperoleh oleh sebab itu berdasarkan data tersebut dibutuhkan

penyesuaian besaran proyeksi anggaran belanja program pengembangan

sehingga proyeksi belanja yang dikeluarkan dapat ditutupi oleh

pendapatan yang akan diterima baik yang bersumber dari BLU maupun

Rupiah Murni. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 6.2.4

Estimasi Anggaran Operasional RS. Stroke Nasional Bukittinggi ( Sesuai

dengan Estimasi Pendapatan )

Tahun 2015 – 2019

No Jenis kegiatan Baseline Tahun

Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

ALOKASI RM

1 Belanja pengadaan obat-obatan dan bahan habis pakai

3.000.000.000 2.664.956.000 3.464.443.000 4.503.776.000 5.854.908.000 7.611.381.000

2 Belanja gaji dan tunjangan PNS

20.261.759.000 26.947.143.000 32.336.572.000 38.803.886.000 46.564.663.000 55.877.596.000

3 Belanja barang operasional lainnya

2.202.080.000 2.115.849.000 2.200.483.000 2.288.502.000 2.380.042.000 2.475.244.000


960.000.000 1.200.000.000 1.500.000.000 1.875.000.000 2.343.750.000 2.929.688.000

5 Belanja perjalanan dinas 803.372.000 806.722.000 810.755.000 814.809.000 818.884.000 822.978.000


4.140.625.000 4.761.718.000 5.475.977.000 6.297.374.000 7.241.979.000


7 Belanja pengadaan pakaian dinas pegawai

299.950.000 300.000.000 300.150.000 300.300.000 300.450.000

ALOKASI BLU

6 Belanja operasional BLU 13.729.723.000 9.602.415.000 11.042.777.000 12.699.194.000 14.477.081.000 16.648.641.000

7 Belanja pengadaan obat-obatan dan BHP BLU

10.000.000.000 13.964.811.000 16.757.773.000 18.433.550.000 19.908.234.000 22.894.470.000

JUMLAH 50.956.934.000 61.742.471.000 73.174.521.000 85.194.844.000 98.945.236.000 116.802.427.000

Tabel 6.2.5

Estimasi Anggaran Program Pengembangan RS. Stroke Nasional

Bukittinggi ( Sesuai dengan Estimasi Pendapatan )

Tahun 2015 – 2019


Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

A PENCAPAIAN IKU

ALOKASI RM



3.434.548.000 2.982.959.000 3.281.255.000 3.609.380.000 3.970.318.000 4.367.350.000


- 19.060.880.000 15.239.320.000 9.575.256.000 1.673.523.000

ALOKASI BLU



- - 30.000.000 40.000.000 50.000.000 60.000.000


1.252.070.000 1.433.040.000 1.681.965.000 1.803.223.000 1.977.545.000 2.271.401.000


- 1.622.038.000 1.654.480.000 1.687.568.000 1.721.320.000 1.755.748.000


1.522.032.000 485.000.000 287.784.000 - - 100.000.000


1.100.000.000 1.500.000.000 445.202.000 95.122.000 104.634.000 300.000.000


320.000.000 450.300.000 450.000.000 119.190.000 198.845.000 312.849.000



317.700.000 377.000.000 414.700.000 422.995.000 431.454.000 474.599.000


- - 50.000.000 60.000.000 70.000.000 80.000.000


- - 50.000.000 55.000.000 60.000.000 65.000.000


323.820.000 329.600.000 336.192.000 342.917.000 349.774.000 356.770.000

- Persiapan RS Kelas A - - 5.000.000 6.000.000 -



Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019


180.970.000 611.714.000 623.948.000 623.948.000 636.427.000 649.155.000

B MITIGASI RESIKO



18.516.891.000 20.447.544.000 22.826.200.000 24.576.308.000 27.033.939.000 31.085.358.000


156.000.000 218.400.000 262.080.000 314.496.000 377.395.500 452.874.000


- - 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000


- - 30.000.000 30.000.000 40.000.000 40.000.000



60.000.000 77.000.000 92.400.000 106.260.000 122.199.000 140.530.000


- - 5.000.000 5.000.000 6.000.000 6.000.000

JUMLAH 27.184.031.000 30.534.595.000 51.607.086.000 49.156.727.000 46.745.106.500 44.211.157.000

6.3. Rencana Pendanaan

Berikut juga disajikan estimasi pendapatan Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi tahun 2015-2019 apabila target pendapatan yang

telah ditetapkan dia tas tidak dapat terpenuhi yang disebabkan oleh

adanya penyesuaian asumsi Makro Ekonomi karena adanya kebijakan

pemerintah maupun perubahan pada proses bisnis rumah sakit.


Tabel 6.3.1

Estimasi Pendapatan RS. Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2015 – 2019

No Sumber pendapatan Baseline Tahun

sekarang

Estimasi pendapatan (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana pemerintah (RM) 30.661.759.000 41.158.204.000 48.655.226.000 57.671.480.000 68.530.239.000 81.626.666.000

2 Kontribusi unit kerja (BLU)

47.479.206.366 49.512.918.900 53.970.222.561 58.210.195.081 64.031.214.589 73.635896.778

3 Pemasukan lain-lain (BLU)

98.747.863 99.602.871 129.663.302 156.348.797 171.983.676 189.182.044

TOTAL 78.239.713.229 90.770.725.771 102.755.111.862 116.038.023.878 132.733.437.265 155.451.744.821

Berdasarkan estimasi pendapatan di atas maka proyeksi belanja

operasional dan program pengembanganpun membutuhkan penyesuaian

tanpa harus menghilangkan program-program strategis yang dibutuhkan

dalam mencapai tujuan rumah sakit. Oleh sebab itu berikut disajikan

rencana pendanaan rumah sakit apabila target pendapatan rumah sakit

tidak dapat terpenuhi sebagaimana yang ditampilkan pada tabel 6.3.1 di

atas

Tabel 6.3.2

Rencana Pendapatan RS. Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2015 – 2019

No Jenis kegiatan

Baseline Estimasi kebutuhan anggaran (Rp)

Tahun sekarang

2015 2016 2017 2018 2019

I Belanja Operasional

Belanja pengadaan obat-obatan dan bahan habis pakai

3.000.000.000 2.664.956.000 3.464.443.000 4.503.776.000 5.854.908.000 7.611.381.000

Belanja gaji dan tunjangan PNS

20.261.759.000 26.947.143.000 32.336.572.000 38.803.886.000 46.564.663.000 55.877.596.000

Belanja barang operasional lainnya

2.202.080.000 2.115.849.000 2.200.483.000 2.288.502.000 2.380.042.000 2.475.244.000

Belanja langganan daya dan jasa

960.000.000 1.200.000.000 1.500.000.000 1.875.000.000 2.343.750.000 2.929.688.000

Belanja perjalanan dinas 803.372.000 806.722.000 810.755.000 814.809.000 818.884.000 822.978.000

Belanja pengadaan bahan makanan pasien

4.140.625.000 4.761.718.000 5.475.977.000 6.297.374.000 7.241.979.000

Belanja pengadaan pakaian dinas pegawai

299.950.000 300.000.000 300.150.000 300.300.000 300.450.000

Belanja operasional BLU 13.729.723.000 9.602.415.000 10.492.777.000 11.999.967.000 13.470.432.000 15.490.325.000

Belanja pengadaan obat-obatan dan BHP BLU

10.000.000.000 13.964.811.000 15.757.773.000 16.933.550.000 18.408.234.000 20.994.470.000


No Jenis kegiatan


Tahun sekarang

2015 2016 2017 2018 2019

Jumlah Belanja Operasional 50.956.934.000 61.742.471.000 71.624.521.000 82.995.617.000 96.438.587.000 113.744.111.000

II Belanja Program Pengembangan

2.1 Pencapaian IKU

2.1.1 Perspektif learning and growth


3.434.548.000 2.982.959.000 3.281.255.000 3.609.380.000 3.970.318.000 4.367.350.000


- - - - -


- - 30.000.000 40.000.000 50.000.000 60.000.000


1.252.070.000 1.433.040.000 1.681.965.000 1.803.223.000 1.977.545.000 2.271.401.000


- 1.422.038.000 1.254.480.000 1.287.568.000 1.321.320.000 1.405.748.000


1.522.032.000 285.000.000 50.000.000 - - 70.000.000


1.100.000.000 693.660.000 167.371.000 95.122.000 104.634.000 300.000.000


320.000.000 450.300.000 450.000.000 119.190.000 198.845.000 312.849.000

2.1.2 Perspektif bisnis internal


317.700.000 77.000.000 114.700.000 122.995.000 131.454.000 174.599.000


- - 50.000.000 60.000.000 70.000.000 80.000.000


- - 50.000.000 55.000.000 60.000.000 65.000.000


323.820.000 329.600.000 336.192.000 342.917.000 349.774.000 356.770.000

- Persiapan RS Kelas A - - 5.000.000 6.000.000 - -


180.970.000 611.714.000 423.948.000 448.948.000 461.427.000 499.155.000

2.2 Mitigasi Resiko

2.2.1 Perspektif learning and growth


18.516.891.000 20.447.544.000 22.826.200.000 24.576.308.000 27.033.939.000 31.085.358.000


156.000.000 218.400.000 262.080.000 314.496.000 377.395.500 452.874.000


- - 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000


- - 30.000.000 30.000.000 40.000.000 40.000.000

2.2.2 Perspektif bisnis internal


60.000.000 77.000.000 92.400.000 106.260.000 122.199.000 140.530.000


- - 5.000.000 5.000.000 6.000.000 6.000.000


No Jenis kegiatan


Tahun sekarang

2015 2016 2017 2018 2019

Jumlah Belanja Program Pengembangan

27.184.031.000 29.028.255.000 31.130.591.000 33.042.407.000 36.294.850.500 41.707.634.000

TOTAL BELANJA 78.140.965.000 90.770.726.000 102.755.112.000 116.038.024.000 132.733.437.500 155.451.745.000

TOTAL PENDAPATAN APABILA TARGET PENDAPATAN TIDAK TERPENUHI

78.239.713.229 90.770.725.771 102.755.111.862 116.038.023.878 132.733.437.265 155.451.744.821

Apabila diasumsikan pendapatan layanan BLU Rumah Sakit yang

tercapai hanya sebesar 95% dari target, pendapatan BLU lainnya

diprediksi hanya tercapai sebesar 90% dari target dan Pendapatan APBN

berupa belanja Modal tidak disubsidi dari sumber dana APBN maka

kebijakan yang akan dilakukan adalah melaksanakan optimalisasi dan

penyesuaian besaran proyeksi belanja yang direncanakan tanpa

mengorbankan program strategis yang sudah disusun.

Adapun proyeksi belanja yang akan disesuaikan adalah sebagai berikut :

1. Penyesuaian anggaran belanja operasional BLU

2. Penyesuaian anggaran belanja pengadaan obat-obatan dan bahan

habis pakai

3. Penyesuaian anggaran belanja pemeliharaan sarana dan prasarana

medis dan non medis

4. Penyesuaian anggaran belanja pemenuhan sarana dan prasarana

Medis dan Non Medis

5. Penyesuaian anggaran belanja akreditasi 2012 dan JCI

6. Penyesuaian anggaran belanja peningkatan kompetensi SDM

7. Penyesuaian anggaran belanja peningkatan dan penguatan team

work yang professional

8.


BAB VII

IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS

Implementasi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi tahun 2015 – 2019 dibuat dalam bentuk :

1. Penetapan Kinerja Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi antara

Direktur Utama dengan Direktur Jendral Bina Upaya Kesehatan

2. Penetapan Kinerja Masing masing Direktorat dan penetapan Kinerja

Internal masing masing Direktorat Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi dengan semua unit kerja per Direktorat baik Fungsional

maupun Struktural.

3. Monitoring pelaksanaan

4. Performance dialog

5. Mekanisme reward dan consequency

6. Desember tahun 2015, penetapan pernyataan kinerja tahun 2016

antara Direktur Utama dengan Dirjen BUK Kemenkes RI

Untuk lebih jelasnya Rencana Implementasi Rencana Strategis

Bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi digambarkan seperti tabel

dibawah ini


Tabel 7.1 Rencana Implementasi RSB RS Stroke Nasional Bukittinggi

No Implementasi

Jan

2015

Feb

2015

Maret

2015

April

2015

Mei

2015

Juni

2015

Juli

2015

Agus

2015

Sept

2015

Okt

2015

Nov

2015

Des

2015

1 Penetapan Kinerja RS

Stroke Nasional Bukittinggi

antara Direktur Utama

dengan Direktur Jendral

Bina Upaya Kesehatan

2 Penetapan Kinerja Masing

masing Direktorat

3 dan penetapan Kinerja

Internal masing masing

direktorat

4 Monitoring pelaksanaan

5 Performance dialog

6 Mekanisme reward dan

consequency

RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 -2019 108

BAB VIII

PENUTUP

Rencana Strategis Bisnis ini merupakan dokumen penting yang

disusun oleh Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dan dimaksudkan

sebagai panduan dan pedoman dalam pelaksaan program dan kegiatan

dalam rangka upaya untuk mencapai Visi dan Misi Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi

Disamping itu Rencana Strategis Bisnis adalah merupakan acuan

dalam penyusunan Rencana Bisnis Anggaran selama periode tahun

2015 – 2019 ( lima tahun kedepan ) yang memuat indikator pencapaian

kinerja yang terukur dan juga digunakan untuk acuan dalam

mengevaluasi dan penyusunan laporan kinerja tahunan. `

Posisi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi berdasarkan

Analisis SWOT berada pada posisi pertumbuhan ( kodran II ) sehingga

pada periode tahun 2015 – 2019 Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi akan mencanangkan strategi bertumbuh serta

pengembanagan produk – produk atau inovasi layanan baru untuk

memenuhi kebutuhan pasar disertai dengan strategi pemasaran yang

efektif.

Mengingat Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi adalah

rumah sakit khusus yang menjadi rujukan Nasional ( BPJS ) saat ini,

yang sekarang diarahkan untuk menjadi rumah sakit Tipe A Pendidikan,

RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 -2019 109

yang akan diadakan bekerjasama dengan institusi-institusi pendidikan

disamping akan dijadikan sebagai lahan pendidikan dan penelitian

stroke. dengan demikian diharapkan dengan adanya Rencana Bisnis

Strategis pengembangan pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi akan lebih cepat.

Apabila dalam implementasi Rencana Bisnis Strategis ini

terdapat kendala-kendala sehingga menyebabkan kesulitan dalam

pelaksanaan program serta kegiatan dikarenakan perkembangan

IPTEKDOK yang baru maka tidak tertutup kemungkinan dilakukan

perbaikan substansi dari Rencana Bisnis Strategis ini.

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang · 2018-08-14 · BAB I PENDAHULUAN 1.1. ... organisasi dalam...

Documents

Transcript of BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang · 2018-08-14 · BAB I PENDAHULUAN 1.1. ... organisasi dalam...