BAB IX

MENGELOLA LINTASAN GLOBAL

Merek global dan perusahaan sekarang mendominasi sebagian besar

pasar. Selama dua beberapa dekade telah menjadi kecenderungan mantap di

seluruh dunia pemasaran produk di bawah merek umum apakah itu menjadi Coca-

Cola atau Marlborough, IBM atau Toyota. Pada saat yang sama perusahaan global

telah merevisi yang sebelumnya fokus lokal, manufaktur dan pemasaran produk-

produknya di negara masing-masing, dan sekarang malah akan biasanya sumber

di seluruh dunia untuk produksi global dan distribusi.

Logika perusahaan global jelas, ini berusaha untuk mengembangkan

bisnisnya dengan memperluas pasarnya sementara pada saat yang sama mencari

pengurangan biaya melalui skala ekonomi dalam pembelian dan produksi dan

melalui fokus manufaktur dan/atau operasi perakitan.

Namun, sementara logika globalisasi kuat, kita harus mengakui bahwa

juga menyajikan tantangan tertentu. Pertama-tama, pasar dunia tidak homogen,

masih ada persyaratan untuk lokal variasi dalam banyak kategori produk. Kedua,

kecuali ada tingkat tinggi koordinasi logistik kompleks mengelola rantai pasokan

global dapat mengakibatkan biaya yang lebih tinggi dan memimpin diperpanjang

kali. Ini dua tantangan terkait: di satu sisi, dan bagaimana cara pasar local

berbagai mereka mencari sementara masih mendapat keuntungan dari dibakukan

global produksi dan, di sisi lain, bagaimana mengelola link dalam jaringan global

dari sumber pasokan melalui ke pengguna akhir. Ada bahaya bahwa beberapa

perusahaan-perusahaan global dalam pencarian mereka untuk keuntungan biaya

dapat mengambil terlalu sempit pemandangan biaya dan hanya melihat pembelian

atau manufaktur pengurangan biaya yang dapat dicapai melalui menggunakan

sumber-sumber pasokan berbiaya rendah. Pada kenyataannya adalah trade-off

total biaya mana biaya pasokan panjang pipa mungkin lebih besar daripada

penghematan biaya produksi.

Jelas kunci komponen dari keputusan untuk pergi global harus menjadi

kebutuhan layanan dari pasar. Ada bahaya bahwa perusahaan mungkin

menjalankan risiko mengorbankan layanan pada mezbah pengurangan biaya

melalui kegagalan untuk memahami kebutuhan layanan individu pasar.

Tren terhadap organisasi global manufaktur dan pemasaran menyoroti

pentingnya logistik dan manajemen rantai pasok sebagai tombol untuk

profitabilitas. Kompleksitas tugas logistik tampaknya meningkat secara

eksponensial, dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti peningkatan kisaran produk,

siklus hidup produk lebih pendek, pertumbuhan pasar dan jumlah pasar

pasokan/saluran.

Ada tidak meragukan bahwa globalisasi kegiatan industri telah menjadi

isu utama dalam bisnis. Artikel dalam bisnis pers, seminar dan akademik

simposium memiliki semua terfokus pada muncul tren global. Tekanan kompetitif

dan tantangan yang telah menyebabkan meningkatnya ini menarik telah baik

didokumentasikan. Apa yang kurang dipahami dengan baik adalah implikasi dari

globalisasi untuk operasi manajemen secara umum dan khusus untuk manajemen

logistik.

Pada awal penting bahwa kita mendefinisikan bisnis global dan

mengakui yang kekhasan dari internasional atau usaha multinasional. Bisnis

global adalah salah satu yang lebih dari sekedar ekspor. Bisnis global sumber akan

biasanya bahan dan komponen di lebih dari satu negara. Demikian pula akan

sering memiliki beberapa majelis atau manufaktur lokasi geografis tersebar. Itu

akan kemudian pasar produk-produknya di seluruh dunia. Sebuah contoh klasik

disediakan oleh perusahaan Nike berbasis pakaian olahraga. Perusahaan

outsources hampir 100 persen dari sepatu produksi, misalnya, hanya

mempertahankan rumah manufaktur di Amerika Serikat beberapa komponen

kunci dari sistem udara Nike dipatenkan. Nike sepatu basket, untuk contoh,

dirancang di Amerika Serikat tetapi diproduksi di Korea Selatan dan Indonesia

lebih dari 70 komponen yang disediakan oleh perusahaan di Jepang, Korea

Selatan, Taiwan, Indonesia dan Amerika Serikat. Barang yang dijual di seluruh

dunia.

Kecenderungan ke arah globalisasi dan sumber lepas pantai telah

berkembang pesat selama beberapa dekade. Ada sebuah transformasi dari dunia

mana sebagian besar pasar digunakan untuk dilayani dari sumber lokal untuk satu

di mana ada tumbuh di seluruh dunia interdependensi dari pemasok, produsen dan

pelanggan dalam apa telah benar-benar menjadi global village. Awal komentator

seperti Levitt1 melihat pertumbuhan merek global dan berbicara di syarat-syarat

tumbuh konvergensi preferensi konsumen yang akan memungkinkan standar

produk dipasarkan dengan cara yang sama di seluruh dunia.

Namun, realitas pemasaran global sering berbeda, dengan perbedaan

yang cukup besar dalam persyaratan lokal masih sangat banyak bukti. Dengan

demikian, sementara merek mungkin global, produk mungkin perlu penyesuaian

tertentu untuk memenuhi kebutuhan negara tertentu, apakah itu kiri atau right-

hand-drive mobil atau transmisi TV yang berbeda standar atau selera lokal.

Sebuah contoh yang baik adalah Nescafé, kopi instan yang dibuat oleh Nestlé,

yang memiliki lebih dari 200 formulasi yang sedikit berbeda untuk memenuhi

preferensi dalam rasa negara.

Kecenderungan ke Arah Globalisasi dalam Rantai Pasokan

Selama 50 tahun terakhir atau lebih pertumbuhan perdagangan dunia

cenderung melampaui pertumbuhan dalam global produk domestik bruto.

Sebagian tren ini didorong oleh memperluas permintaan di pasar baru, tetapi

liberalisasi perdagangan internasional melalui perdagangan dunia persetujuan

organisasi (WTO) juga memiliki efek yang signifikan.

Sekali, perusahaan didirikan pabrik-pabrik di luar negeri untuk

memproduksi produk untuk memenuhi permintaan lokal. Sekarang, dengan

pengurangan hambatan perdagangan dan pembangunan infratruktur transportasi

global, pabrik-pabrik lebih sedikit dapat menghasilkan dalam jumlah yang lebih

besar untuk memenuhi permintaan global, bukan lokal.

Paradoksnya, seperti hambatan untuk gerakan global telah turun sehingga

sumber-sumber persaingan global telah meningkat. Baru negara-negara

berkembang yang membangun mereka sendiri industri dengan kemampuan

global. Pada saat yang sama teknologi perubahan dan produksi efisiensi berarti

bahwa sebagian besar perusahaan di sebagian industri mampu memproduksi

dalam jumlah yang lebih besar biaya yang lebih murah. Hasil semua ini adalah

bahwa sekarang ada kelebihan kapasitas di hampir setiap industri, yang berarti

bahwa

tekanan kompetitif lebih besar daripada sebelumnya.

Untuk tetap kompetitif dalam lingkungan global yang baru ini, perusahaan

harus terus-menerus mencari cara-cara di mana biaya dapat diturunkan dan Jasa

ditingkatkan, makna bahwa pasokan jaringan efisiensi dan efektivitas akan

menjadi semakin penting. Dalam mengembangkan strategi logistik global

sejumlah isu timbul yang mungkin memerlukan pertimbangan cermat. Secara

khusus, apa tingkat sentralisasi tepat dalam hal manajemen, manufaktur dan

distribusi, dan bagaimana kebutuhan dari pasar lokal harus dipenuhi pada saat

yang sama sebagai pencapaian ekonomi skala melalui standardisasi? Tiga cara di

mana bisnis telah berusaha untuk menerapkan mereka global strategi logistik telah

melalui fokus pabrik, terpusat persediaan dan penangguhan antara lain sebagai

berikut:

1. Fokus pabrik

Ide di balik pabrik fokus sederhana: dengan membatasi rentang dan campuran

produk yang diproduksi di satu lokasi perusahaan dapat mencapai cukup skala

ekonomi. Biasanya nasional berorientasi bisnis akan memiliki lokal-forlocal

produksi, berarti bahwa masing-masing negara pabrik akan menghasilkan

berbagai produk untuk dijual di negara itu. Di sisi lain perlakukan akan bisnis

global pasar dunia sebagai salah satu pasar dan akan merasionalisasi produksi

sehingga pabrik-pabrik sisa menghasilkan produk-produk yang lebih sedikit

dalam jilid mampu memuaskan mungkin seluruh pasar.

Salah satu perusahaan yang bergerak dalam arah ini adalah Mars. Kebijakan

mereka telah secara bersamaan merasionalisasi kapasitas produksi dengan

mencari untuk mengelola permintaan sebagai seluruh setidaknya level regional

dan berkonsentrasi produksi menurut kategori, pabrik oleh pabrik. Maka M &

Ms dijual di Moskow mungkin untuk telah dihasilkan di Amerika Serikat.

Dengan cara yang sama, Heinz menghasilkan saus tomat untuk semua Eropa

dari hanya tiga tanaman dan akan beralih produksi tergantung pada bagaimana

local biaya dan demand kondisi bervariasi terhadap fluktuasi nilai tukar. Lebih

lanjut contoh disediakan oleh Procter & berjudi yang memproduksi produknya

sukses Pringles di hanya dua tanaman untuk memenuhi permintaan di seluruh

dunia.

Strategi tersebut telah menjadi tersebar luas sebagai berpikir global menjadi

pola pikir yang dominan. Namun, sejumlah penting logistik trade-off mungkin

diabaikan dalam apa mungkin akan Cari terlalu tergesa untuk status produser

berbiaya rendah melalui lebih besar skala ekonomi. Trade-off paling jelas

adalah efek pada biaya transportasi dan pengiriman memimpin kali. Biaya

pengiriman produk, sering relatif rendah nilai, melintasi jarak yang lebih besar

dapat mengikis beberapa atau semua biaya produksi tabungan. Demikian pula

kali memimpin lagi terlibat mungkin perlu diatasi dengan local saham

memegang, sekali lagi mungkin mengimbangi keuntungan biaya produksi.

Masalah lebih lanjut terfokus produksi mungkin ditemui mana kebutuhan

untuk paket lokal ada, misalnya dengan pencantuman label dalam bahasa yang

berbeda atau bahkan berbeda nama-nama merek dan paket untuk produk yang

sama. Masalah ini dapat diatasi oleh menunda kemasan akhir sampai dekat

point-of-sale.

Masalah lain adalah bahwa diciptakan oleh pelanggan yang memesan berbagai

produk dari perusahaan yang sama pada pesanan tunggal, tetapi yang sekarang

diproduksi dalam jumlah terfokus pabrik di lokasi yang berbeda. Solusi di sini

mungkin beberapa jenis operasi angkut kapal atau salib-dermaga mana aliran

barang dari beragam daerah dan asal-usul digabung untuk penerusan

pengiriman untuk pelanggan. Akhirnya, apa yang akan menjadi dampak pada

fleksibilitas produksi kecenderungan terfokus pabrik-pabrik yang mana volume

dan skala ekonomi aturan hari? Sementara ini tujuan tidak selalu saling

bertentangan mungkin organisasi yang menempatkan produksi berbiaya rendah

di bagian atas daftar prioritas mungkin berada pada risiko di pasar mana

responsif dan kemampuan untuk memberikan 'berbagai' adalah faktor kunci

sukses. Dalam menanggapi masalah ini sejumlah perusahaan yang

mempertanyakan keputusan yang sebelumnya dianggap suara. Misalnya, Sony

yang digunakan untuk memproduksi kamera digital dan Camcorder di Cina,

tertarik oleh biaya tenaga kerja rendah. Namun, mereka datang untuk mengakui

bahwa karena siklus hidup yang sangat singkat untuk ini

produk, itu lebih baik untuk membawa perakitan kembali ke Jepang di mana

produk desain terjadi dan, memang, di mana sebagian besar komponen berasal.

Lainnya berteknologi tinggi perusahaan juga mencari lagi di produksi lepas

pantai mereka dan strategi sumber untuk alasan yang sama. Biasanya kurang

dari 10 persen dari betah biaya perusahaan adalah tenaga kerja langsung. Maka

keputusan untuk sumber lepas pantai, hanya untuk menghemat biaya tenaga

kerja, tidak masuk akal jika hukuman dikeluarkan di tempat lain dalam rantai

pasokan. Semua dalam semua itu akan muncul bahwa dampak total logistik

terfokus produksi akan menjadi kompleks dan penting. Untuk memastikan

bahwa keputusan yang diambil yang tidak suboptimal itu akan menjadi lebih

penting untuk melakukan analisis rinci yang berbasis berdasarkan sistem total

pemodelan dan simulasi sebelum membuat komitmen yang kemudian mungkin

menyesal.

2. Sentralisasi persediaan

Dengan cara yang sama bahwa munculnya globalisasi telah mendorong

perusahaan untuk merasionalisasi produksi ke lokasi yang lebih sedikit, begitu

juga telah itu menyebabkan kecenderungan sentralisasi persediaan. Membuat

penggunaan statistik terkenal fakta bahwa konsolidasi persediaan ke lokasi

lebih sedikit secara substansial dapat mengurangi persediaan total persyaratan,

organisasi telah terus ditutup gudang nasional dan melalui mereka ke pusat

distribusi regional (RDCs) melayani lebih luas wilayah geografis.

Sebagai contoh, Philips telah mengurangi nya gudang produk elektronik

konsumen di Eropa Barat dari 22 untuk hanya empat. Demikian juga komputer

Apple diganti gudang nasional mereka 13 dengan dua contoh Eropa RDCs.

serupa dapat ditemukan di hampir setiap industri. Sementara logika sentralisasi

suara, ia menjadi semakin diakui bahwa mungkin ada lebih besar keuntungan

yang bisa didapat oleh tidak secara fisik centralizing persediaan melainkan

dengan menempatkan secara strategis dekat pelanggan atau titik produksi tetapi

mengelola dan mengendalikan sentral. Ini adalah ide virtual atau persediaan

elektronik. Idenya adalah bahwa dengan menggunakan informasi organisasi

dapat mencapai pengurangan saham yang sama yang akan mencapai melalui

sentralisasi Sementara mempertahankan fleksibilitas yang lebih besar oleh

persediaan localising. Pada saat yang sama hukuman centralising memegang

saham fisik berkurang, yaitu ganda penanganan, biaya transportasi yang lebih

tinggi dan mungkin lebih lama total pipa. Salah satu argumen untuk persediaan

terpusat adalah bahwa keuntungan dapat diambil aturan akar kuadrat.

Sementara perkiraan, aturan ini menyediakan indikasi kesempatan bagi

pengurangan persediaan yang dimungkinkan melalui memegang persediaan di

lokasi yang lebih sedikit. Aturan menyatakan bahwa pengurangan total

keselamatan saham yang dapat diharapkan melalui mengurangi jumlah saham

lokasi sebanding dengan akar kuadrat dari jumlah saham lokasi sebelum dan

sesudah rasionalisasi. Dengan demikian jika sebelumnya ada 25 lokasi saham

dan sekarang ada hanya empat maka keseluruhan pengurangan persediaan akan

berada dalam rasio 25 untuk 4, atau 5:2, yaitu pengurangan 60 persen.

Banyak organisasi yang sekarang mengakui keuntungan dari mengelola di

seluruh dunia persediaan secara terpusat. Untuk melakukan begitu berhasil,

namun, memerlukan sistem informasi yang dapat menyediakan lengkap

visibilitas permintaan dari ujung pipa lain dalam sebagai dekat dengan real-

time sebanyak mungkin. Sama seperti terpusat sistem akan biasanya mengarah

ke biaya transportasi yang lebih tinggi dalam produk yang pasti harus bergerak

jarak lebih besar dan sering biaya tinggi udara Check akan diperlukan untuk

memastikan memimpin pendek kali untuk pengiriman ke pelanggan. Xerox,

dalam manajemen bisnis suku cadang Eropa, telah menunjukkan seberapa

besar manfaat dapat diturunkan oleh centralising pengendalian persediaan dan

oleh menggunakan sistem informasi dan, dengan berbuat begitu,

memungkinkan layanan yang lebih tinggi untuk nya insinyur akan diberikan

tetapi dengan hanya setengah persediaan total. SKF adalah perusahaan lain

yang selama bertahun-tahun telah mengendarai inventaris Eropa bantalan

sementara masih meningkatkan layanan kepada pelanggan. Sekali lagi, sarana

untuk ini luar biasa prestasi telah melalui sistem informasi yang terpusat.

3. Penundaan dan lokalisasi

Meskipun tren global merek dan produk berlanjut, itu harus diakui bahwa ada

perbedaan lokal yang masih signifikan dalam pelanggan dan konsumen

persyaratan. Bahkan dalam pasar yang relatif kompak seperti Eropa Barat ada

perbedaan utama dalam selera konsumen dan, tentu saja, bahasa yang. Oleh

karena itu ada sejumlah besar pasar mana produk standar, global tidak akan

berhasil. Ambil, misalnya, perbedaan dalam preferensi untuk peralatan rumah

tangga seperti kulkas dan mesin cuci. Eropa Utara lebih suka lebih besar kulkas

karena mereka berbelanja sekali seminggu daripada harian, sementara Selatan

Eropa, belanja lebih sering, lebih suka yang lebih kecil. Demikian pula, Briton

mengkonsumsi makanan beku lebih daripada negara-negara Eropa lain dan

dengan demikian memerlukan lebih banyak ruang freezer.

Dalam kasus mesin cuci, ada perbedaan dalam preferensi untuk top-loading

versus loading mesin-di Inggris hampir semua mesin dibeli yang loader depan

sementara di Perancis sebaliknya benar. Bagaimana Apakah mungkin untuk

mendamaikan kebutuhan untuk memenuhi persyaratan lokal sementara

mencari mengatur logistik secara global? Idealnya organisasi ingin mencapai

manfaat dari Standardisasi dalam hal pengurangan biaya sementara

memaksimalkan keberhasilan pemasaran mereka melalui lokalisasi. Salah satu

strategi yang semakin sedang diadopsi adalah gagasan penangguhan dibahas

sebelumnya dalam buku ini. Penangguhan, atau tertunda konfigurasi,

didasarkan pada prinsip berusaha untuk merancang produk yang menggunakan

platform umum, komponen atau modul tapi mana perakitan akhir atau

penyesuaian tidak mengambil tempat sampai tujuan akhir pasar dan/atau

persyaratan pelanggan dikenal. Keuntungan dari strategi penangguhan

beberapa. Pertama, persediaan dapat diselenggarakan di tingkat generik

sehingga akan ada varian menjaga stok lebih sedikit dan karenanya kurang

inventarisasi dalam total. Kedua, karena persediaan generik, yang fleksibilitas

lebih besar, berarti bahwa sama komponen, modul atau platform dapat

diwujudkan dalam berbagai produk akhir. Ketiga, peramalan lebih mudah di

tingkat generik daripada di tingkat item yang sudah selesai. Poin terakhir ini

sangat relevan dalam global pasar mana Prakiraan lokal akan kurang akurat

daripada perkiraan volume di seluruh dunia. Selain itu berarti kemampuan

untuk menyesuaikan produk local bahwa tingkat yang lebih tinggi dari

berbagai mungkin ditawarkan lebih rendah biaya total ini adalah prinsip massa

penyesuaian. Untuk mengambil keuntungan penuh dari kemungkinan yang

ditawarkan oleh penundaan sering memerlukan desain untuk lokalisasi filsafat.

Produk dan proses harus dirancang dan direkayasa sedemikian rupa bahwa

semi selesai produk dapat berkumpul, dikonfigurasi dan selesai untuk

menyediakan tingkat tertinggi berbagai kepada pelanggan Berdasarkan jumlah

terkecil modul standar atau komponen. Dalam banyak

kasus finishing akhir akan mengambil tempat di pasar lokal, mungkin di distribusi

Pusat, dan, semakin, aktivitas fisik yang Outsource ke pihak ketiga logistik

penyedia layanan.

Memperoleh Visibilitas di Lintasan Global

Salah satu fitur global pipa adalah bahwa sering ada tingkat

ketidakpastian yang lebih tinggi tentang status pengiriman sementara dalam

transit. Ketidakpastian ini dibuat buruk oleh berbagai tahapan dalam pipa global

khas sebagai produk yang mengalir dari pabrik Port, dari pelabuhan ke negara

tujuan, melalui bea cukai dan seterusnya sampai akhirnya mencapai titik di mana

itu diperlukan. Tidak mengherankan ada adalah tingkat tinggi variasi dalam pipa

ini diperpanjang. Pengiriman, konsolidasi dan Bea Cukai semua berkontribusi

terhadap penundaan dan variabilitas pada zaman akhir-to-end memimpin rantai

pasokan global. Ini akan disorot dalam contoh yang ditunjukkan dalam tabel 9.1.

Ini bisa menjadi masalah besar bagi perusahaan karena mereka semakin pergi

global. Ini memiliki konsekuensi yang manajer lokal cenderung kompensasi untuk

ini tidak dapat diandalkan dengan over memesan dan dengan membangun

persediaan buffer.

Manajemen acara rantai pasokan (SCEM) adalah istilah yang diberikan

untuk proses pemantauan urutan rencana kegiatan sepanjang rantai pasokan dan

berikutnya pelaporan perbedaan dari rencana itu. Idealnya SCEM juga akan

memungkinkan proaktif, bahkan otomatis, menanggapi penyimpangan dari

rencana.

Internet dapat menyediakan sarana dimana sistem pelaporan SCEM dapat

menghubungkan bersama bahkan tersebar luas mitra dalam rantai pasokan global.

Penggunaan XML komunikasi di seluruh web berarti bahwa bahkan organisasi-

organisasi yang berbeda sistem informasi dapat dihubungkan bersama-sama.

Persyaratan utama meskipun bukanlah teknologi, itu adalah keinginan dari entitas

yang berbeda dalam rantai pasokan untuk bekerja dalam modus kolaboratif dan

setuju untuk berbagi informasi.

Acara rantai pasok memungkinkan organisasi untuk mendapatkan

visibilitas hulu dan hilir operasi mereka sendiri dan untuk mengasumsikan aktif

agak daripada pendekatan pasif untuk memasok risiko jaringan. 9.2 angka

menunjukkan perkembangan lingkup tradisional, terbatas visibilitas rantai

pasokan untuk tujuan dimaksudkan sistem informasi jaringan pasokan cerdas.

Perangkat lunak manajemen acara sekarang menjadi tersedia dari

sejumlah penyedia. Prinsip-prinsip yang mendasari manajemen acara adalah

bahwa agen-agen cerdas dibuat dalam perangkat lunak yang diperintahkan untuk

merespon dalam waktu ditentukan aturan keputusan, misalnya atas dan bawah

batas untuk tingkat inventaris di berbeda tahapan dalam rantai pasokan. Agen ini

memantau tahap penting dalam proses dan mengeluarkan peringatan ketika terjadi

penyimpangan dari kinerja yang diperlukan. Para agen dapat juga diminta untuk

mengambil tindakan korektif mana diperlukan, dan mereka dapat mengidentifikasi

tren dan anomali dan melaporkan kembali untuk memasok jaringan manajer pada

situasi yang muncul itu mungkin membutuhkan perhatian pre-emptive.

Sementara manajemen acara adalah terutama alat untuk mengelola

proses, keuntungan adalah bahwa hal itu dapat terlihat di seluruh jaringan,

sehingga memungkinkan terhubung proses menjadi dipantau dan, jika perlu,

dimodifikasi. Jelas kompleksitas dari sebagian besar jaringan pasokan adalah

seperti itu dalam acara realitas.

Manajemen harus dibatasi untuk jalur kritis di jaringan itu. Kritis jalan

mungkin dilambangkan oleh fitur tersebut seperti: tenggang waktu panjang untuk

bereaksi terhadap tidak direncanakan peristiwa, ketergantungan pada sumber

tunggal pemasok, kemacetan, dll.

Manajemen acara berakar dalam konsep alur kerja dan tonggak, dan 9.3

gambar menggunakan node dan link untuk menggambarkan ide alur kerja di

seluruh pasokan jaringan. Setelah jaringan telah dideskripsikan node yang berada

di tempat dan link yang telah ditetapkan, kontrol yang telah didefinisikan

menanggapi peristiwa di seluruh rantai. Acara adalah konversi bahan di simpul

dalam rantai atau gerakan bahan antara node dalam jaringan.

Ketika suatu peristiwa terjadi pada waktu dan/atau secara penuh, sistem

akan secara otomatis meningkatkan peringatan dan alarm melalui urutan eskalasi

untuk Manajer mengontrol rantai yang mengharuskan mereka untuk mengambil

tindakan.

Mengorganisir logistik global

Sebagai perusahaan telah memperluas mereka rantai pasokan

internasional mereka telah dipaksa untuk menghadapi masalah bagaimana struktur

organisasi logistik global. Dalam cara mereka berbeda perusahaan-perusahaan ini

telah pindah ke kesimpulan yang sama efektivitas dalam logistik global hanya

dapat dicapai melalui yang lebih besar unsur sentralisasi. Ini dalam banyak hal

bertentangan banyak konvensional hikmat, yang cenderung berdebat bahwa

tanggung jawab pembuatan keputusan harus diserahkan dan namanya

decentralised setidaknya untuk tingkat unit usaha strategis. Filsafat ini telah

terwujud dalam banyak perusahaan dalam bentuk kuat setempat Manajemen,

sering kali dengan keputusan yang otonom di tingkat negara. Baik meskipun ini

mungkin untuk mendorong inisiatif lokal, itu cenderung menjadi disfungsional.

Ketika strategi global yang terintegrasi diperlukan.

Jelas masih akan ada banyak daerah mana pengambilan keputusan lokal

akan lebih baik. Misalnya, Strategi penjualan dan, mungkin, promosi dan

pemasaran strategi komunikasi. Demikian juga pelaksanaan strategi global masih

dapat disesuaikan untuk memperhitungkan perbedaan nasional dan persyaratan.

Lalu bagaimana bisa keseimbangan yang tepat global versus

pengambilan keputusan lokal dapat dicapai dalam merumuskan dan melaksanakan

strategi logistik?

Karena lingkungan pasar tertentu dan karakteristik industri akan berbeda

dari perusahaan ke perusahaan berbahaya untuk menawarkan solusi merangkul

semua. Namun, beberapa prinsip umum mulai muncul:

1. penataan strategis dan kontrol secara keseluruhan mengalir logistik harus

terpusat untuk mencapai optimalisasi biaya di seluruh dunia

2. kontrol dan manajemen layanan pelanggan harus dilokalisasi terhadap

persyaratan pasar spesifik untuk memastikan keuntungan kompetitif adalah

memperoleh dan dipelihara

3. sebagai kecenderungan outsourcing segala sesuatu kecuali kompetensi inti

meningkat maka begitu pula kebutuhan untuk koordinasi global.

Sistem informasi logistik global adalah prasyarat untuk memungkinkan

pencapaian layanan kebutuhan lokal sementara mencari global biaya

pengoptimalan.

1. Struktur dan kontrol

Jika potensi trade-off rasionalisasinya sumber, produksi dan distribusi

melintasi batas-batas nasional akan tercapai maka sangat penting bahwa pusat

struktur pengambilan keputusan untuk logistik didirikan. Banyak perusahaan

yang aktif secara internasional menemukan bahwa mereka sedang dibatasi

dalam pencarian mereka untuk Global optimisation oleh sistem lokal sangat

berurat dan struktur. Hanya melalui perencanaan terpusat dan koordinasi

logistik dapat organisasi berharap untuk mencapai tujuan kembar biaya

minimalisasi dan layanan Technical Publications.

2. Outsourcing dan kemitraan

Seperti yang kita telah dicatat sebelumnya, salah satu perubahan terbesar dalam

bisnis global hari ini adalah kecenderungan outsourcing. Bukan hanya

outsourcing pengadaan bahan dan komponen tetapi juga outsourcing layanan

yang secara tradisional telah disediakan di rumah. Logika dari kecenderungan

ini adalah bahwa organisasi akan semakin fokus pada kegiatan-kegiatan

tersebut dalam rantai nilai memiliki khas keuntungan – kompetensi inti bisnis-

dan segala sesuatu yang lain akan outsourcing. Gerakan ini telah terbukti dalam

bidang logistik mana penyediaan transportasi, pergudangan dan pengendalian

persediaan semakin subkontrak mitra spesialis atau logistik.

3. Informasi logistik

Manajemen logistik global adalah dalam kenyataannya manajemen informasi

mengalir. Sistem informasi adalah mekanisme dimana kompleks mengalir

bahan, Bagian, subassemblies dan selesai produk dapat terencana untuk

mencapai Layanan hemat biaya. Setiap organisasi dengan aspirasi

kepemimpinan global tergantung pada visibilitas itu dapat memperoleh bahan

arus, persediaan dan permintaan sepanjang pipa. Tanpa kemampuan untuk

melihat menuruni pipa ke pengguna akhir pasar, untuk membaca kebutuhan

dan kemudian untuk mengelola pengisian di virtual real-time, sistem ini pasti

akan tergantung pada persediaan. Untuk 'menggantikan informasi untuk

persediaan' telah menjadi klise tetapi ini harus menjadi tujuan utama tetap.

Waktu penyimpangan dalam arus informasi yang langsung diterjemahkan ke

dalam persediaan. Kemajuan besar yang sedang dilakukan dalam

memperkenalkan sistem logistik 'respon cepat' semua didasarkan pada arus

informasi dari titik sebenarnya permintaan langsung ke pemasok logistik dan

pengisian sistem. Pada skala global kita biasanya menemukan bahwa adanya

intervensi persediaan antara tanaman dan pasar mengaburkan pandangan

permintaan nyata. Oleh karena itu memerlukan sistem informasi yang dapat

membaca permintaan pada setiap tingkatan di pipa dan memberikan kekuatan

pendorong untuk sistem logistik sentral dikendalikan. Berpikir global,

bertindak lokal Penerapan pipa global kontrol sangat bergantung pada

kemampuan organisasi untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara

kontrol pusat dan setempat manajemen. Tidaklah bijaksana untuk menjadi

terlalu preskriptif tetapi pengalaman global organisasi yang mendapatkan

setiap hari menunjukkan bahwa tugas dan fungsi tertentu meminjamkan diri

mereka untuk kontrol pusat dan orang lain untuk manajemen lokal.