RANGKUMAN

Bab 6 :Penilaian

 KONSEP DASAR DALAM PENILAIAN DAN MANAJEMEN KINERJA

Penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan /atau dimasa lalu dan relative terhadap standart prestasinya. Penilaian kinerja juga mengasumsikan bahwa karyawan juga memahami apa standart mereka, dan penyelia juga memberikan umpan balik, pengembangan, dan insentifyang diperlukan untuk membantu orang yang bersangkutan menghilawngkan kinerja kurang baik atau melanjutkan kinerja yang baik.

Mengapa manajemen kinerja?

Meningkatnya pemanfaatan manajemen kinerja oleh perusahaan menunjukkan beberapa hal. Pertama,makin populernya konsep TQM (total quality manajement) yang disarankan beberapa tahun yang lalu oleh ahli manajemen seperti W. Edward Deming mengatakan bahwa pada dasarya, kinerja karyawan lebih merupakan fungsi dari pelatihan, komunikasi, alat, dan, pengawasan dari pada motivasi pribadi.kedua, manajemen kinerja memberikan fakta bahwa jangkauan luas dari study telah menunjukkan bahwa penilaian kinerja tradisional sering tidak hanya berguna, tapi kontraproduktif. Ketiga,manajemen kinerja sebagai proses juga mengenali secara eksplisit bahwa dalam lingkungan industry kompetitif global saat ini, setiap usaha karyawan harus fokus seperti laser dalam membantu perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan strategi.

Perbaikan yang terus-menerus mengacu pada filosofi manajemen yang mengharuskan pengusaha yang terus-menerus menetapkan dan mengupayakan dengan ketat pencapaian kualitaas, biaya, pengiriman, dan ketercapaian tujuan yang lebih baik untuk seterusnya.

Mendefinisikan tujuan dan usaha kerja

Inti dari manajemen kinerja adalah pemikiran bahwa upaya karyawan harus memiliki tujuan yang jelas. Ada dua aspek yang terkait dengan hal ini. Pertama, manajer harus menilai karyawan berdasarkan bagaimana orang tersebut mengerjakan tugas-tugas tersebut sesuai pencapaian standart tertentu yang diinginkan oleh karyawan. Kedua, tujuan dan standart kinerja harus sesuai dengan tujuan strategi perusahaan. Misalnya; di hotel paris, tujuan karyawan harus menunjukkan prilaku yang diharapkan, seperti pengecekan yang lebih cepat dan mengucapkan selamat datang yang lebih ramah.

Intinya adalah para karyawa harus tahu lebih dulu atas dasar apa dan bagaimana anda akan menilai kinerja mereka, dan tujuan mereka harus selalu berasal dari dan mendukung tujuan-tujuan departemen dan perusahaan secara menyeluruh. Dibawah ini pedoman untuk menetapkan tujuan tertentu;

1. Menugaskan tujuan yang spesifik

2. Menugaskan tujuan yang terukur

3. Menugaskan tujuan yang menantangkan tapi realistis untuk dilakukan

4. Mendorong partisipasi

para manajer mengingat akronim SMART sebagai cara cepat yang ringkas untuk menetapkan tujuan. Tujuan harus spesifik, dan menyatakan dengan jelas hasil yang diharapkan. Tujuan harus terukur dan menjawaqb pertanyaan “berapa banyak”. Tujuan harus dapat dicapai dan tidak terlalu sulit dan tidak terlalu mudah. Tujuan harus relevan, dan diturunkan dari apa yang ingin dicapai oleh manajer dan perusahaan.

 Pengantar untuk penilaian kinerja

Mengapa menilai kinerja?

Ada beberapa alasan menilai kinerja bawahan. Pertama, penilaian harus memainkan peran yang terintegrasidalam proses manajemen kinerja pengusaha; jika ada yang menerjemahkan tujuan strategis pengusaha ke dalam tujuan spesifik, kemudian melatih para karyawan tetapi tidak meninjau kembali kinerja karyawan secara berkala, hal itu hanya memberikan sedikit manfaat. Kedua, penilaian memungkikan atasan dan bawahan menyusun sebuah rencana untuk mengoreksi semua kekurangan yang ditemukan dalam penilaian dan untuk menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh bawahan. Ketiga, penilaian harus melayani perencanaan tujuan karier dengan memberikan kesempatan meninjau rencana karier karyawan dengan memerhatikan kekuatan dan kelemahannya secara spesifik.

Penilaian yang realistis

Seseorang mungkin telah punya kesempatan untuk mengoreksi prilaku buruk dan menemukan p-ekerjaan yang lebih cocok mungkin menggantinya dengan menghabiska bertahun-tahun dalam situasi jalan buntu, hanya untuk berhenti ketika atasan datang ketika tidak punya kompromi.

Banyak motivasi praktis dalam memberikan penilaian yang lunak; rasa takut saat mempekerjakan dan melatih karyawan baru: reaksi tidak menyenagkan dari yang dinilai. Bagaimanapun yang menilailah yang mengambil keoutusan meskipun dampak negatifnya kurang dari penilaian yang jujur dengan penilaian jangka panjang dan penilaian lebih berat ketimbang keuntungan yang diperkirakan.

Peran penyelia

Penilaian kinerja adalah keahlian yang sulit dan sangat penting dari seorang penyelia. Penyelia bukan SDM selalu menilai dengan sesungguhanya, dan seorang penyelia menilai karyawannya degan tinggi atau terlaku rendah berarti melakukan perbuatan yang merugikan karyawan, perusahaan, dan dirinya sendiri. Oleh karena itu penyelia harus terbiasa dengan teknik dasar penilaian, memahami dan menghindari masalah-masalah yang dapat mengacau penilaian, dan tau bagaimana melaksanakan penilaian dengan adil.

Departemen SDM melayani peran pembuat keputusan dan penasihat. Dibeberapa perusahaan, SDM menyiapkan formulir dan prosedur detail dan meminta semua departemen menggunakannya. SDM juga bertanggung jawab untuk pelatihan penyelia untuk meningkatkan keahlian penilaian merek.

Tahapan dalam penilaian kinerja

Proses penilaian kinerja terdiri tiga tahap; pendefinisian pekerjaan berarti memastikan bahwa anda dan bawahan anda setuju dengan kewajiban dan standart pekerjaannya. Penilaian kinerjamembandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan anda dan standart yang telah ditetapkan; biasanya beberapa jenis formulir peringkat. Penilaian kinerja biasanya membutuhkan sesi Umpan balik. Disini, atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk pengembangan apa pun yang dibutuhkan.

Beberapa metodologi untuk mengukur pertimbangan mendasar dalam merencanakan perangkat penilaian actual:

a) Metode skala peringkat grafis

Adalah skala yang menuliskan sejumlah cirri dan jangkau nilai kinerja untuk setiap cirri. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasikan nilai yang paling sesuai dengan tingkatan kinerjanya untuk setiap cirri.

b) Metode peringkat alternasi

Adalah memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik, lalu yang terburuk, sampai semua telah diberi peringkat.

c) Metode perbandingan berpasangan

Adalah melakukan peneringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada setiap pasanga.

d) Metode distribusi kekuatan

Adalah sama dengan menilai pada sebuah kurva; presentasi dugaan dari yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja.

e) Metode kejadian kritis

Adalah menyimpan catatan tentang contoh-contoh hal yang baik yang tidak umum atau hal yang buruk yang tidak dikehendaki atas prilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

f) Bentuk naratif

Penilaian akhir tertulis sering dalam bentuk naratif. Penyelia yang bersangkutan bertanggung jawab untuk memberikan penilaian pada kinerja masa lalu karyawan dan bidang-bidang yang membutuhkan penigkatan. Ini membantu karyawan memahami dimanaa kinerjanya telah berhasil baik atau buruk, dan bagaimana meningkatkan kinerja tersebur.

g) Skala peringkat standart berprilaku (behaviourally anchored rating scale—BARS)

Adalah metode yang penilaian yang menggunakan kombinasi antara narasi kejadian penting dan penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif dan contoh naratif dari kinerja baik dan buruk.

Mengembangkan BARS membutuhkan 5 tahap:

1. Membuat kejadian kritis

2. Mengembangkan dimensi kinerja

3. Mengalokasikan kembali kejadian

4. Membuat skala kejadian

5. Mengembangkan perangkat akhir

Wawasan penelitian

Tiga penelitian telah mengembangkan BARS untuk klerk pengecekan barang-barang glosir. Merek telah mengelompokkannya ke dalam delapan dimensi kinerja:

1. Pengetahuan dan Penilaian

2. Kehati-hatian

3. Keterampilan dalam hubungan antarmanusia

4. Keterampilan dalam pelaksanaan pendaftaran

5. Keterampilan dalam pengepakan

6. Kemampuan mengorganisasikan pekerjaan pemeriksaan

7. Keterampilan dalam transaksi keuangan

8. Kemanpuan dalam mengamati

Keuntungan BARS;

1) Ukuran yang lebih akurat

2) Standart yang lebih jelas

3) Umpan balik

4) Dimensi independent

5) Konsistensi

Manajemen Tujuan (manajemn by objectives—MBO)

Adalah melibatkan penetapan tujuan-tujuan terukur yang spesifik dengan setiap karyawan, kemudian secara berkala melakukan peninjauan kembali terhadap kemajuan yang telah

dibuat. Istilah MBO secara umum mengacu pada program penilaian dan penetapan tujuan formal keseluruhan organisasi yang komprehensifdab formal, terdiri dari 6 langkah:

1) Menetapkan tujuan organisasi

2) Menetapkan tujuan departemen

3) Membahas tujuan departemen

4) Mendefinisikan hasil yang diharapkan

5) Meninjau kinerja

6) Memberikan umpan balik

Terdapat tiga masalah dalam menggunakan MBO. Yang pertama adalah penetapan sasaran yang tidak jelas, dan tidak dapat diukur. Kedua, memakan waktu. Ketiga, menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang saat anda menuntut kuota yang lebih tinggi sementara bawahan menuntut kuota yang lebih rendah.

Penilaian kinerja telkomputerisasi dan berbasis web

Beberapa program software penilaian kinerja yang relative tidak mahal telah tersedia dipasaran. Software ini memungkinkan manajer untuk menyipan cacatan bawahan selama satu tahun. Kemudian secara elektronik memberikan peringkiat para karyawan untuk serangkaian cirri kinerja. Program tersebut memberikan teks tertulis untuk mendukung setiap bagian dari penilaian.

Pengawasan kinerja elektronik (electronic performance monitoring – EPM) adalah memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronik sejumlah data terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, dan oleh karena itu, juga daoat mengawasi kinerjanya. Bagaimana para karyawan bereaksi pada EPM? Studi menyatakan dual hal. Pertama, partisipan (karyawan) dengan kemampuan untuk menunda atau mencegah pengawasan kinerja sacara elektronik menunjukkan keinginan yang lebih baik untuk mengontrol sendiri dan menunjukkan kinerja tugas yang supervisor. Jika tidak dapat, penemu fakta menyarankan hal ini: jangan biarkan mereka tahu kapan sesungguhnya anda mengawasi mereka.

Penggabungan metode

Sebagian perusahaan menggabungkan beberapa perangkat penilaian. Contoh skala penilaian grafik, dengan frase deskriptif yang dimasukkan untuk mendefinisikan setiap cirri. Bagaimanapun skala ini juga memiliki bagian untuk memberikan komentar dibawah setiap ciri.

 Penilaian kinerja: masalah dan solusinya

Masalah potensial dalam menilai dengan skala peringkat

Sebagian besar pengusaha masih bergantung pada skala peringkat jenis grafis untuk menilai kinerjanya, tapi skala ini rentan terhadap beberapa masalah:

a) Standart tidak jelas

Adalah standart penilaian yang terlalu terbuka terhadap interprestasi

b) Efek halo

Adalah dalam penilaian kinerja, masalah muncul ketika peringkat yang diberikan oleh penyelia kepada bawahan untuk satu cirri tertentu, bias dengan peringkat orang tersebut pada cirri lainnya.

c) Kecendrungan terpusat

Adalah kecendrungan untuk menilai semua karyawan sama, seperti menialai mereka semua rata-rata

d) Masalah longgar atau ketat

Adalah masalah terjadi ketika seorang penyelia memiliki kecendrungan untuk menilai semua bawahannya tinggi atau rendah

e) Bias

Adalah kecendrungan untuk membuat perbedaan individual seperti usia, ras, dan jenis kelamin yang memengaruhi peringkat penilaian yang diterima oleh karyawan.

Bagaimana menghindari masalah penilaian

Pertama, pelajari dan pahami potensi masalah dan solusi (seperti klarifikasi standar) untuk setiap masalah. Pemahaman terhadap masalah dapat membantu anda menghindarinya.

Kedua, gunakan perangkat penilaian yang benar. Setiap perangkat memiliki pro dan kontra masing-masing.

Ketiga, latihan penyelia untuk mengurangi kesalahan peringkat seperti efek halo, kelonggaran, dan kecendrungan terpusat.

Keempat, menyimpan catatan harian seimbang dengan usahanya

Siapa yang harus melakukan penilaian

Secara tradisional penyelia langsung dari seseorang yang menilai kinerja mereka. Bagaimanapun, ada pilihan lain yang tersedia dan semakin meningkat penggunaannya.

Penyelia langsung, peringkat dari penyelia adalah yang terpenting hampir semua penilaian. Hal ini masuk akal: penyelia harus dan biasanya berada diposisi terbaik untuk mengobservasi dan mengevaluasi kinerja bawahannya, dan bertanggung jawab terhadap kinerja orang tersebut.

Penilaian rekan, dengan makin banyak perusahaan menggunakan tim yang mengelola diri sendiri—penilaian rekan atau tim penilaian karyawan oleh rekan—menjadi semakin populer.

Komite peringkat, banyak perusahaan menggunakan komite peringkat. Komite ini biasanya terdiri dari penyelia langsung karyawan dan tiga atau empat penyelia lain. Penilaian yang disusun dari beberapa elemen cendrung lebih dapat diandalkan, adil, dan valid karena

mungkin ada fakta-fakta yang tidak masuk akal dalam penilaian yang dibuat oleh penyelia tunggal.

Peringkat sendiri, haruskan karyawan menilai diri mereka sendiri? Masalah mendasar, karyawan biasanya menilai tinggi diri mereka sendiri dari pada dinilai oleh penyelia atau rekan kerja.

Penyelia yang meminta sendiri penilaian sendiri pada perusahaan akan menyebabkan dan mungkin mempertajam perbedaan dan merapuhkan posisi, dari pada membantu prosesnya.

Penilaian oleh bawahan¸

Saat ini semakin banyak perusahaan membiarkan bawahan secara ononim menilai kinerja mereka, sebuah proses yang dinamakan oleh sebagian orang dengan umpan balik ke atas.proses ini membantu manajemen puncak mendiagnosis gaya manajemen, mengidentifikasi masalah potensial “orang” dan melakukan tindakan koreksi dengan manajer perorangan sesuai dengan yang dibuthkan.para manajer menerima umpan balik dari bawahan mengindentifikasikan dirinya memandang proses penilaian dari bawah secara positif dari pada manajer yang menerima umpan balik anonym. Bagaimanapun bawahan lebih nyaman dengan memberikan respon anonym dan mereka yang harus mengindentifikasikan diri cendrung memberikan penilaian yang baik.

Wawasan penelitian

Seberapa efektif umpan balik ke atas dalam meningkatkan prilaku penyelia? Sangat efektif, untuk menilai bukti. satu studi melibatkan 92 manajer yang dinilai oleh satu atau lebih bawahan, dari tiap-tiap dari empat pelaksanaan survey umpan balik keatas selama lebih dari dua tahun. Bawahan menilai diri mereka sendiri dan manajer mereka pada 33 pernyataan mengenai prilaku. Umpan balik yang diterima para manajer memasukkan hasil dari pelaksanaan survey sebelumnya, jadi mereka dapat menelusuri kinerja mereka dari waktu ke waktu.

Umpan balik 360-derajat

Banyak perusahaan memperluas ide umpan balik ke atas dan rekan kerja ke dalam “umpan balik 360-derajat” penilaian dikumpulkan dari “seluruh” karyawan, penyelia, bawahan, rekan kerja, dan pelanggan eksternal dan internal.

Beberapa orang meragukan kualitas pelaksanaan umpan balik 360-derajat ini. Karyawan selalu melakukan tinjauan ulang secara anonym, jadi mereka yang punya alat untuk menghancurkan dapat menyalah gunakan sistem ini. Saat ini, pengguna prosedur semakin berkurang. Setelah banyak pengantar awal, beberapa perusahaan, seperti GE mengundurkan diri dari penilaian 360-derajat. tapi yang lainnya tetap beragumen bahwa eksekutif yang sukse, paling tidak, menerima umpan balik 360-derajat karena dengan menempatkan diri terbuka pada penghargaan dan kritik dari semua arah dan mengundang orang lain untuk melakukan hal yang sama, mereka mengarahkan organisasinya pada kapasitas baru untuk perbaikan yang terus menerus.

 Wawancara penilaian

Wawancara penilaian adalah suatu wawancara dimana para penyelia dan bawahan meninjau kembali penilaian tertentu dan membuat rencana untuk mengoreksi kekurangan dan menambah kekuatan.

Tipe wawancara penilaian

Terdapat beberapa tipe dasar wawancara penilaian, tiap tipe memilki sasaran masing-masing:

Kinerja memuaskan-karyawan yang dapat dipromosikan adalah yang termudah dari empat wawancara penilaian: kinerja yang bersangkutan memuaskan karena itu ada promosi ke depan.Memuaskan—yang tidak dapat dipromosikan adalah karyawan yang kinerjanya memuaskan tetapi tidak memungkinkan untuk promosi.

Ketika kinerja seseorang tidak memuaskan tapi dapat dikoreksi, sasaran wawancara adalah menetapkan rencana tindak untuk mengoreksi kinerja yang tidak memuaskan.

Bagaimana melaksanakan wawancara penilaian

Ada empat hal untuk diingat dalam pelaksanaan wawancara:

1. Bicara berdasarkan data kerja yang objektif

2. Jangan terlalu pribadi

3. Mendorong untuk bicara

4. Jangan berbelit-belit

Bagaimana mengatasi bawahan yang defensive

Dalam setiap kejadian, pemahaman dan berurusan dengan pembelaan diri adalah keterampilan penilaian yang penting. Menurut psikolog Mortimer Feinberg menyatakan hal-hal berikut:

1. Kenali bahwa prilaku defensive adalah normal

2. Jangan pernah menyerang pembelaan diri seseorang

3. Tunda tindakan

4. Kenali batasan anda sendiri

Bagaimana mengkritik seorang bawahan

Ketika kritik diperlukan, lakukanlah dengan menjaga harga diri dan rasa dihargai. Kritiklah secara pribadi, dan lakukanlah kritik membangun, berikan contoh kejadian kritis dan saran spesifik dari apa yang akan dilakukan dan menjaga. Hindari “kritk keras” setahun sekali berikan umpan balik harian sehingga wawancara formal tidcak mengandung kejutan. Jangan pernah mengatakan seseorang selalu “salah” (tidak seorangpun yang selalu salah dan benar)

Bagaimana memastika wawancara mengarahkan pada perbaikan kinerja

Apakah bawahan menunjukkan kepuasan dengan wawancara penilaian mereka bergantung faktor-faktor seperti (1) tidak merasa terancam selama wawancara, (2) memiliki kesempatan untuk mengemukakan ide dan perasaannya dan memengaruhi jalannya wawancara.

Tujuan utama anda adalah membuat mereka untuk meningkatkan kinerja mereka selanjutnya.

Bagaimana mengatasi peringati tertulis tang resmi

Ada kalanya jika kinerja karyawan begitu buruk sehingga dibutuhkan peringkatan tertulis yang resmi. Peringatan tertulis yang resmi ini melayani dua tujuan: (1) peringatan ini dapat memberikan dorongan kuat pada karyawan untuk keluar dari kebiasaan buruknya. (2) pernyataan ini dapat membantu anda mempertahankan penilaian anda, baik pada atasan anda (jika diperlukan) maupun pengadilan.

Penilaian dalam prakttik

Survey telah memberikan lampu terang pada bagaiman dan mengapa perusahaan menilai karyawan. Dalam satu survey, sekitar 89% dari 250 anggota SHRM telah melaporkan bahwa penilaian kinerja dibutuhkan untuk semua karyawan mereka. Survey kedua menemukan bahwa dari 100 organisasi besar, 52% menggunakan penilaian untuk promosi, 60% tidak menghubungkan penilaian pada penilaian gaji, dan 68% mengatakan bahwa merek bahkan tidak menghubungkan penilaian dengan penetapan harga lainnya. Seperti bonus.

 Menciptakan proses manajemen kinerja menyeluruh

Penilaian tradisional hanyalah sebagian dari proses manajemen secara keseluruh. Secara rasional, manajamen kinerja dimulai diakhir kerja dan pekerjaan yang lalu. manajemen puncak mengatakan,”apa strategi dan apa tujuan kita?” manajer dalam rantai komando kemudian bertanya,”apa artinya ini untuk tujuan yang kita tetapkan bagi karyawan, dan untuk bagaimana kita melatih, menilai, mempromosikan, dan memberi penghargaan pada mereka?” penilaian kinerja hanya satu buah rantai dalam proses tersebut.

Mungkin cara terbaik untuk mengilustrasikan bagaimana menciptakan proses manajemen kinerja menyeluruh untuk melihat bagaimana beberapa perusahaan-perusahaan kecil (NCCI), perusahaan besar (TRW) dan hotel paris melakukannya.