BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang

baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban

(Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh

manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang

dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung

jawaban. Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit

organisasi yang dipimpinnya.

2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.

3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.

4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga

mengurangi beban tugas manajer pusat.

5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.

6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.

7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh

seorang manajer yang bertanggung jawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena

dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban

tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan

yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan

dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan

sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan

Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat

1

pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari

pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat diidentifikasi beberapa masalah yang

dirumuskan sebagai berikut:

1. Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat pertanggungjawaban : pusat laba

2. Apa saja jenis pusat-pusat pertanggungjawaban pada pusat laba

3. Bagaimana menilai kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban pada pusat laba

C. Maksud dan Tujuan

1. Memaparkan definisi dari pusat-pusat pertanggungjawaban: pusat laba

2. Menjelaskan jenis-jenis pusat-pusat pertanggungjawaban: pusat laba

3. Menjelaskan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban dari pusat laba

2

BAB II

PEMBAHASAN

A. Pertimbangan Umum

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau

pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi

diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi

maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan,

perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan

wewenang yang lebih luas kepada manajer -manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan

wewenang tersebut berbeda-beda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi

wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen

tunggal dalam suatu bisnis.

Kondisi-kondisi Dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban

dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam

pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya

pendapatan (expense / revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu

contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke

tingkat manajer yang lebih rendah. Maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi,yaitu:

1. Manajemen harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam

membuat kebutuhan serupa.

2. Harus ada semacam car a untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat

oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah

dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang

dimulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat

tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah

keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.

3

Kelaziman Suatu Pusat Laba

Dalam suatu survei yang dilakukan atas perusahaan Fortune 1.000 di AS, dari 638

responden, 93 persen merupakan perusahaan yang memiliki dua atau lebih pusat laba.

Survei sejenis yang berasal dari luar negeri juga menunjukkan ketergantungan yang besar

pada konsep pusat laba.

Survei Manfaat Pusat Laba :

Amerika Serikat Belanda India

Jumlah kuesioner yang dikirim 1.000 Tidak ada Tidak ada

Jumlah responden 666 Tidak ada Tidak ada

Tingkat respons 67% Tidak ada Tidak ada

Jumlah respons yang dapat digunakan 638 72 105

Perusahaan dengan dua pusat laba atau lebih 93 % 89 % 68 %

Sistem-sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih

dari 20 tahun. Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem -

sistem tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasi-

kan strategi. Pada saat yang sama, perusahaan – perusahaan tersebut menyadari kelemahan

– kelamahan yang ada, dan banyak diantaranya yang mulai menggunakan scorecard

dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.

Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai

berikut :

- Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para

manjer yang paling dekat dengan titik keputusan.

- Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak

perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

- Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat

berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih bagus.

- Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk

menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.

- Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba

memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer

4

mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen

lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang

tingkatnya lebih tinggi.

- Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manjer yang

bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

(seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya,

cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan

penjualan, sama halnya seperti manjer yang bertanggung jawab atas laba yang akan

termotivasi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).

- Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manjemen puncak (top

management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahan.

- Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat

responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan :

- Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak

untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan

pribadinya atas seuatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

- Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik

daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil

pada tingkat unit akan berkurang.

- Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga

transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit

untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama – sama oleh dua atau

lebih unit bisnis.

- Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling

berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti

pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer

dapat saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat

untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari

sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan di unit lan; atau membuat

5

keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit

lain.

- Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan

manajemen, pegawai dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan

duplikasi tugas di setiap pusat laba.

- Para manajer umum yang berkompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi

fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan

kompetensi manajemen umum.

- Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan

mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang

tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan,

program-program pelatihan, taaupun perawatan. Kecendrungan ini khususnya terjadi

ketika frekuensi pergantian manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini,

para manajer memiliki alasan yang tepat untuk percaya bahwa tindakan-tindakan yang

mereka ambil tidak mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan

lain.

- Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba

dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahan secara

keseluruhan.

B. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer bertanggung

jawab atas unit tersebutmemiliki kendali atas pengembangan produk. Proses produksi, dan

pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban

sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “ laba bersih”.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Jika suatu perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada.

Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO

didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan

tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara

6

otonomi unit bisnisdan batasan perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis

sangat bergantung pada hal tersebut.

- Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika unit bisnis harus berurusan dengan unit

bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam

hal pengendalian atas tiga jenis keputusan : 1. Keputusan produk (barang atau jasa

apa saja yang harus dibuat dan dijual); 2. Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana,

dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan 3. Keputusan perolehan

atau sourcing( bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa). Pada

umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan, semakin sulit

melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut

dalam lini produk yang ada; yaitu akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing,

dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah kedalam dua unit bisnis atau lebih,

sehingga memisahkankontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk

secara keseluruhan.

- Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi

tiga bagian:

1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis

2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan

3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

Hampir semua perusahan mempertahankan beberapa keputusan, terutama

keputusan finansial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas-aktivitas

domesti. Akbitanya, salah satu batan utama unit bisnis berasal dari pengendalian

korporat terhadap investasi baru. Manajemen korporat juga mengenakan batasan

lainnya, setiap unit bisnis memiliki suatu “perjanjian” yang menyatakan aktivitas-

aktivitas pemasaran dan/atau produksi yang boleh dilaksanakan , dan unit bisnis

tersebutharus menjaga untuk tidak beroperasi diluar perjanjian tersebut, meskipun

jika jika unit bisnis tersebutmelihat kesempatan laba dengan melakukan hal itu. Selain

itu, pemeliharaan citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau

atas aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat.

7

Pada umumnya, btasan korporat tidak menimbulkan permasalahan yang fatal

dalam suatu struktur yang terdesentralisasi, selama hal itu dikemukakan secara

eksplisit. Manajemen unit bisnis harus memahami kebutuhan penyelerasan masalah

dan harus menghadapinya dengan lapang dada. Masalah-masalah utama cenderung

timbul dalam aktivitas jasa yang dilakukan oleh korporat. Sering kali unit bisnis

mempercayai (terkadang benar) bahwa jasa yang sama dapat diperoleh dari luar

perusahaan dengan biaya yang lebih rendah.

C. Pusat Laba Lainnya

Unit-unit Fungsional

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap

unit diperlukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang ada

dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Tidak ada prinsip-

prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba

sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajmen untuk pusat labanya haruslah

berdasarkan besarnya pengaruh yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas

yang mempengaruhi laba bersih.

- Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya

dari produk yang trejual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi

manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal,

dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya

akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang

dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual

dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan

kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini

mempengrauhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manjer

pemasaran.

- Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai

berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ikuran ini

8

dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh

mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh :

Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan

produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya

standar.

Seorang manajer dapat saja enggan untuk menginterupsi jadwal produksi guna

memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.

Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang

termotivasi untuk memproduksi produk-produk yang sulit dibuat- atau untuk

meningkatkan standar itu sendiri.

Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar,

dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti

pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli (make-or-buy

decision).

Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi maufaktur secara keseluruhan

adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk

harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasraan. Cara seperti ini jauh

lebih sempurna, sebagian karena banyak faktor yang mempengaruhi volume dan

kombinasi penjualan berada diluar jangkauan kendali manajer manufaktur. Meskipun

demikian, hal ini masih lebih baik daripada menganggap operasi manufaktur hanya

bertanggung untuk biaya.

- Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,

layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat

laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perushaan atau

dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan

biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis

yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Biasanya, unit

yang menerima jasa ini memiliki opsi untuk mendapatkan jasa yang sama dari

pemasok luar, sehingga asalkan pemasok tersebut menawarkan jasa dengan kualitas

yang sama dengan harga yang lebih murah.

9

Kategori Jasa Administratif

Metode Penentuan Pembebanan (dalam persen)

Persentase perusahan

yang membebankan

Penggunaan

(aktual/estimasi) Prorata Lainnya

1. Keuangan dan akuntansi 73 % 35 % 54 % 11 %

2. Hukum 70 35 55 10

3. Pemrosesan data elektronik 87 63 29 8

4. Layanan pemasaran umum 73 35 56 9

5. Periklanan 72 50 41 9

6. Layanan riset pasar 70 36 54 10

7. Hubungan masyarakat 63 24 62 14

8. Relasi industri 70 32 56 12

9. Personalia 70 35 53 12

10. Real estat 62 37 53 10

11. Departemen riset operasi 60 47 42 11

12. Departemen pembelian 51 40 51 9

13. Overhead manajmeen

perusahaan tingkat atas

63 13 72 15

14. Departemen perencanaan

perusahaan

61 20 66 14

Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya termotivasi untuk

mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara para manajer unit

penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima

sesuai dengan harganya.

Organisasi Lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran

produk perusahan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara

alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak emiliki tanggung jawab manufaktur

atau pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja

yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi

yang sempurna.

10

D. Profitability measures the profit center

There are two types of measurements are used in evaluating the profitability of a

profit center , as well as in evaluating the company as a whole . The first is the

measurement of performance management , which focuses on how the work of managers .

This measurement is used for planning ( planning) , coordination ( coordinating ) , and

control ( controllong ) day-to- day activities of a profit center and as a means to provide

proper motivation for managers . The second is a measure of economic performance ,

which has focused on how performance of profit center as an economic entity . For

example , a management performance report to show that the branch store manager of the

store has a very good performance ; yet its economic performance report to show that the

store lost its position in the market and had to be closed because of the rivalry and

economic conditions are not favorable in the region .

Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Economic performance of a profit center is always measured from net income (ie, income

remaining after all costs, including a reasonable portion of corporate overhead, allocated

to a profit center). Nevertheless, the performance of profit center managers can be

evaluated based on five measures of profitability: 1. Contribution margin, 2. Direct profit,

3. gain can be controlled, 4. Profit before tax, or 5. net income

The nature and size of the income statement :

Profitability measures

Revenue

cost of good sold

variable cost

Contribution margin

Fixed costs incurred by profit center

direct profit

Corporate costs that can be controlled

gain can be controlled

$ 1.000

600

180

220

90

130

10

120

(1)

(2)

(3)

11

Other corporate allocations

Income not taxable

tax

net income

20

100

40

$ 60

(4)

(5)

Percentage of firms using Different Methods in Measuring Profit:

The types of fees charged to the profit center US Netherland

s

India

depreciation expense

Fixed expenses incurred by profit center

Corporate general and administrative costs are

allocated to profit centers

income tax expense

98 %

99

64

40

96 %

No

44

22

98 %

No

No

10

(1) Contribution margin

Contribution margin indicates the range ( spread) between the income variable

load . The main reason why it is used as a measure of the performance of profit center

managers is that because of the fixed charges (fixed expense ) are beyond the control

of the manager , so the manager should focus on maximizing the contribution margin .

Focus on contribution margin will likely make the switch attention from the

responsibility . Furthermore if , even a burden such as administrative salaries , can not

be changed in the short term , profit center managers are still responsible for

controlling the efficiency and productivity of employees .

(2) Direct profit

Profit (direct profit ) reflects the contribution to the profit center of general

overhead and profit . The size of the profit center combines all expenses , whether

incurred by or can be traced directly to the profit center regardless of whether the

items are in control of the profit center manager or not . The downside of direct

income measurement is that it does not include elements of motivational benefits of

central office costs .

(3) Gain can be controlled

12

Head office expenses can be grouped into two categories : controllable and

uncontrollable . are included in the cost categories that can be controlled is the

business unit manager - information technology services for example . If these costs

are included in the measurement system , the profits generated after deducting all costs

are influenced by the profit center manager . The major drawback of this measure is

that the measure does not include the head office expenses that can not be controlled ,

then this measure can not be directly compared favorably with published data or data

reporting profit trade association of other companies in the same industry .

(4) Income before taxes

In this measure , all dialokasikakan corporate overhead to a profit center based on

the relative amount of the expenses incurred by profit center . There are two arguments

against this allocation.

1. Due to the costs incurred by staff in the department as part of the corporate finance

, accounting and human resources can not be controlled by the manager librarian

earnings , then managers tersebutsebaiknya not be held responsible for those costs.

2. Difficult to remedy allocate corporate staff services in a manner that reasonably

reflects the amount of costs incurred by each profit center.

Nevertheless there are three arguments in favor of the inclusion of corporate overhead

to the performance of a profit center reports.

1. Corporate services unit has a tendency to increase the power base and to expand its

superiority without considering the impact on the company as a whole .

2. Performance of each profit center would be more realistic and can be compared

with the performance of the competitors that provide similar services .

3. When managers know that they will not profit centers menjukkan profit unless all

costs - including allocated corporate overhead part - covered , then they will be

motivated to make long-term decisions are optimal marketing , pricing , product

mix , etc. , which will provide benefits for the company as a whole .

(5) Net income

Here , the company measures the performance of the domestic profit center based

on net income ( net income) , the amount of net profit after tax . There are two main

arguments against the use of these methods :

13

1. Profit after tax is often a constant percentage of income before taxes in cases where

there is no benefit by entering usnur income tax ;

2. Because many decisions are made that affect the income tax office center , it is not

appropriate if the profit center managers have to bear the consequences of those

decisions .

Even so , there sitausi where tax rates vary between profit centers .

Income

Choosing the appropriate method of revenue recognition is very important .

Whether income is recorded when the order is made , when the order is shipped or

when cash is received ?

Integration is not a lot to pay special attention to the resolution of this issue general

revenue . The company takes the position that the identification of appropriate

responsibility for penciptan income is something difficult to implement , and that the

salesperson should be aware that they are not only working for profit centers where

they work but also for the good of the entire company .

Management considerations

Almost all of the confusion that arises in measuring the performance of profit

center managers usually occurs as a result of the failure to distinguish between

performance measurement managers with an economical measurement of profit

centers . If one considers only measurement of service manager , then the solution is

often obvious : managers should be measured based on the posts that they can

kendaliakan , even if they do not have full control on the post

14

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat

pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang

telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi

mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian

anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan

anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.

Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan

program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat

pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan

penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya

mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada

akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja

(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan

kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu

dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem

pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer

harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to

date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan

jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan biaya-biaya

yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.

15

DAFTAR PUSTAKA

Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, 2005. Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi 11,

Buku 1. Jakarta : Salemba Empat

Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein, 2003. Sistem Pengendalian

Manajemen. Yogyakarta: UPP AMP YKPN

http://milamashuri.wordpress.com/sistem-pengendalian-manajemen/

http://silfisulfiyah.blogspot.com/2011/03/pusat-laba.html

16