Over view and goal(ikhtisar dan tujuan)

Tujuan dari bab ini adalah untuk membuat sketsa perencanaan sebuah proyek tunggal danmenggambarkan tujuan dan fungsi dari tahap perencanaan. Kurang perhatian akandiberikan kepada perencanaan yang melibatkan produk dari proyek dan perkembangannyatahap, kecuali untuk memperjelas pekerjaan proyek yang berhubungan dengan produk,atau deliverable, proyek, karena perencanaan tersebut bervariasi oleh industri ataujenis pekerjaan.Lebih detail tentang bagaimana perencanaan sebenarnya dilakukan oleh tim inidisajikan dalam bab-bab selanjutnya, termasuk bagaimana menemukan informasi yang dibutuhkan untukmerencanakan proyek dan menggabungkan pendapat ahli dan penggunaan tabel, grafik,dan alat-alat penjadwalan untuk menyajikan perkiraan proyek.

PERENCANAAN PROYEKTahap perencanaan suatu proyek dimulai dengan sebuah piagam dan berakhir dengan disetujuirencana. Jumlah perencanaan yang terjadi antara titik-titik tergantung padajenis dan ukuran atau kompleksitas proyek dan jumlah kepastianyang ada dalam proses dan definisi bahwa perencanaan didasarkan pada.Proses perencanaan mengambil parameter dari manajemen senior(charter), pendekatan proyek tingkat tinggi dan strategi dari pimpinan proyek,dan tugas-tugas rinci dan estimasi sumber daya dari tim dan mengintegrasikanmereka semua menjadi komprehensif seimbang, rencana, dipercaya untuk proyek

eksekusi. Selama tahap perencanaan pernyataan lingkup tertulis disiapkansebagai dasar untuk keputusan proyek . Ini alamat tidak hanya batas-bataspekerjaan yang harus dilakukan , tetapi juga pekerjaan ditetapkan sebagai " keluar dari ruang lingkup . " ( LihatLingkup Batas Template , Lampiran B. ) Ruang lingkup didefinisikan lebih lanjut saatdeliverable proyek utama dibagi menjadi lebih kecil , lebih mudah dikelolakomponen . ( Lihat Daftar Deliverables , Deliverables Interim , Lampiran B. )Formalisasi penerimaan lingkup proyek ( apa yang akan disampaikan )dengan pelanggan dan melibatkan pelanggan dalam review produk ataufitur layanan ( kualitas dan kinerja apa yang akan disampaikan ) berfungsi untukmemverifikasi ruang lingkup. Sebagai ruang lingkup proyek dan sumber daya dan garis waktupenyelesaiannya berkembang selama proses perencanaan , kendala tigaberkembang juga, memungkinkan proyek pengiriman cermat penyampaian finalwaktu dan anggaran .Ada variasi dalam bagaimana organisasi yang berbeda membagi pekerjaanperencanaan . Pendekatan yang dipilih tergantung pada ukuran dan kompleksitasproyek itu sendiri dan apakah ada proses standar organisasi memilihuntuk mengikuti dalam mengelola proyeknya. Beberapa organisasi " piagam " proyeksegera setelah keputusan untuk mengeksplorasi proyek dibuat ( lihat Gambar 5-1 ) . dibahwa kasus proyek untuk menentukan kelayakan proyek harus diselesaikanpertama . Itu deliverable, atau produk proyek , sering disebut studi kelayakanatau analisis biaya-manfaat , dan produk ini sepenuhnya mendefinisikan kiriman .

Jika produk atau deliverable proyek tidak jelas ( produksiklus hidup tahap 1 ) , maka tidak mungkin untuk merencanakan biaya atau jadwal secara rinciuntuk desain , implementasi , dan konstruksi . Jika implementasi penuhdipilih sebagai hasil dari studi kelayakan , terpisah tindak lanjut proyekdisewa .Kebanyakan organisasi memulai proses perencanaan tingkat tinggi dengan piagamyang merinci tujuan untuk proyek tersebut . Ini mendahului perencanaan dan pengembangandari pendekatan proyek . Anggaran dialokasikan untuk proses perencanaan , danmanajer proyek ditunjuk untuk melaksanakannya .Segera setelah perencanaan tingkat tinggi , piagam dapat disempurnakanuntuk secara akurat mencerminkan konsensus tim dan sponsor yang sebelumperencanaan rinci . ( Lihat Piagam Template Proyek , Lampiran B. ) The haluspiagam menjadi " manajemen penyampaian " untuk perencanaan tingkat tinggi danBentuk harapan para pemangku kepentingan utama , termasuk pelanggan proyekdan setiap kelompok yang akan mengembangkan bagian-bagian dari rencana akhir .

Batas Tahap PerencanaanAwal perencanaan proyek terjadi ketika manajemen memberi proyekmanajer kewenangan untuk menghabiskan waktu dan sumber daya untuk menciptakan sebuah proyek

Proses pengambilan keputusan seleksi proyek. Kehidupan proyek tingkat tinggisiklus ditunjukkan dengan studi kelayakan awal. Dalam proses ini,proyek dihentikan sebelum mencarter karena temuan kelayakanpenelitian menunjukkan alasan untuk tidak melanjutkan proyek ini. Sejumlah faktoreksternal untuk proyek bisa saja terlibat dalam keputusan, seperti yang dibahasdalam bab-bab lain.

Rencana untuk proyek tersebut. Keputusan untuk melaksanakan rencana tersebut (atau tidak) menandaiakhir perencanaan proyek. Satu istilah yang sering digunakan untuk titik ini adalahgo / no-go keputusan. Manajemen biasanya menganggap isi rencanabersama-sama dengan faktor-faktor lingkungan bisnis lain sebelum memutuskan untuk menyetujuipelaksanaan proyek (lihat Gambar 5-2). Beberapa masalah yang muncul selamadiskusi ini akan perlu ditangani bila proyek tersebut disetujui. sebuahDaftar masalah dibuat yang akan memungkinkan pembagian tanggung jawab untuk masing-masingmengeluarkan beberapa anggota tim dan penambahan dan pelacakan tambahanisu-isu yang diidentifikasi sebagai perencanaan berlangsung. (Lihat Masalah ProyekDaftar, Lampiran B.)Ada pergeseran besar dalam penekanan antara tahap perencanaan danfase eksekusi. Ketika awal eksekusi, tim berhenti mengkhawatirkanbagaimana hal itu akan mendekati tugas dengan strategi dan isu-isu dan mulai untuk benar-benarmelakukannya. Sementara rencana masih mungkin mengalami beberapa perbaikan setelah proyekfase eksekusi dimulai, perbaikan ini dianggap modifikasiuntuk program yang ada, bukan bagian dari proses perencanaan. Untuk menandai pergeseranpenekanan, rencana proyek baselined, dan perubahan rencana dilacaksebagai perubahan. Revisi utama untuk program tersebut dilepaskan ketika disetujui seperti baruversi di bawah manajemen konfigurasi.GAMBAR 5-2 input fase Proyek dan output dari tahapan proyek. Pergi / tidak-pergi

keputusan dibuat pada berbagai titik dalam proyek. Setiap tahapan proyek membangunpada karya tahap sebelum sampai obral, ketika proyek berakhir.

Figure 5.2Proyek Proyek Proyek Tahap KeluaranTahap Tahap Masukan Nama Go / No-Go DecisionKebutuhan bisnis atau ide Inisiasi (sponsor) PiagamProyek persetujuan piagamPiagam Rencana Proyek Perencanaan(manajer proyek proyek persetujuan rencanadan tim)Proyek Rencana Pelaksanaan Proyek kiriman akhir(manajer proyek Akhir kirimandan tim) diterimaTugas akhir penyerahan laporan obral obral(manajer proyek, dan tim)

Berapa Banyak Detil Apakah dalam Rencana ?Sebuah rencana proyek yang benar-benar efektif cukup rinci untuk menetapkan , mendelegasikan , memantau ,dan mengontrol pekerjaan tetapi masih memungkinkan kebijaksanaan dalam bagaimana tim memilih untuk membawayang bekerja. Perencanaan dan pengendalian berarti mengendalikan melawan disepakati padarencana . Mendapatkan kesepakatan tentang rencana biasanya berarti keterlibatan orang-orang yangakan harus membayar untuk , melaksanakan, dan menandatangani di atasnya. Komitmen kelompok untukmemberikan tanpa persetujuan eksplisit memperkenalkan risiko yang tidak perlu kepelaksanaan rencana tersebut.Dalam beberapa rencana , tim menentukan detil mereka sendiri dan memasukkannya ke dalam rencana . direncana lain , pemain kunci membantu menentukan jadwal tingkat tinggi dan kemudian besar" Potongan " dari pekerjaan proyek yang diserahkan ke orang lain dengan kontrakpemahaman . Rencana teknis yang terpisah dapat membuat link ke rencana tingkat tinggiurutan pekerjaan membutuhkan . Ketika tim yang berbeda memberikan kontribusi yang berbedabagian dari rencana, manajer proyek bertanggung jawab atas rencana proyek akanperlu untuk menyeimbangkan dan memperbaiki jumlah detail yang terkandung dalam rencana sampaiadalah tepat untuk pemantauan dan pengendalian di seluruh tim .Sementara dalam beberapa keadaan pendekatan bottom-up akan menjadi yang pertamadipotong pada rencana , pendekatan yang paling umum adalah untuk menghalangi pendekatan danstrategi dari atas ke bawah menggunakan struktur rincian kerja , atau WBS (lihatAngka 7-1 dan 7-2 ) . Tugas-tugas teknis dan estimasi kemudian ditambahkan dalam rinciperencanaan sebagai tim teknis memberikan spesifik dan deliverable yangdiidentifikasi . [ Catatan : Sebuah pendekatan bottom - up mungkin layak sebagai potongan pertama saat( 1 ) hanya ahli teknis pada proyek yang cukup luastentang bagaimana untuk pergi tentang pengembangan produk dan ( 2 ) mereka tidak

memiliki konsensus sebelum merencanakan pada pendekatan tertentu yang harus diambil . ]Mengintegrasikan asumsi perencanaan top-down dan bottom-upperkiraan teknis tambahan atau penghapusan tugas dan perubahan rencana keseluruhan . ituperkiraan awal dan asumsi yang dibuat selama inisiasi dan perencanaan tingkat tinggiselalu tunduk pada perbaikan setelah perencanaan rinci selesai .Beberapa organisasi menunggu untuk mengumpulkan tanda tangan pemangku kepentingan pada dokumensampai setelah semua perencanaan selesai dan revisi dimasukkan ke dalamdokumen asli . Dengan cara ini , dukungan mereka didasarkan pada lengkap ataurencana saat ini . Beberapa organisasi tidak menggunakan piagam tetapi memiliki standardokumentasi dan proses persetujuan yang melakukan tujuan yang sama , merekamembuat melanjutkan dengan proyek "resmi . "

Perencanaan Tingkat TinggiPerencanaan tingkat tinggi mendefinisikan pendekatan , batas-batas untuk lingkup , awalestimasi sumber daya , potensi rentang tanggal pengiriman , dan strategi untuk

pengelolaan ekspektasi dan kualitas dalam tim dan dengan pelanggandan manajemen . Tabel waktu umum dan perkiraan anggaran dari inisiasitidak mengandung cukup detail untuk memvalidasi kasus bisnis sampai lanjutanalisis memvalidasi lingkup dan tujuan proyek . Tapi rencana tidak dapatdianggap layak untuk go / no -go keputusan sampai perkiraan yang lebih akurat harustelah bekerja melalui secara rinci , dengan masukan dari para pemimpin proyek dan kuncitenaga teknis .Perencanaan tingkat tinggi terdiri dari sejumlah proses terpisah :• Perencanaan batas Lingkup . Apa yang ada dalam proyek , dan apa yang di luarruang lingkup .• Pengembangan Pendekatan . Pendekatan proyek yang paling layak dan struktur .• Durasi Proyek memperkirakan . Berlalu waktu memperkirakan melalui obral .• Jadwal memperkirakan . Durasi tahapan proyek besar dan produkDeveloment tahap oleh tonggak .• Anggaran Proyek memperkirakan . Biaya keseluruhan sumber daya yang diperkirakan untuksemua fase .• pengembangan kasus bisnis . Pembenaran untuk manfaat proyek dannilai .• Alokasi anggaran . Penyebaran anggaran seluruh tahapan proyek .Karena semakin terungkap dalam mendefinisikan proyek dan hasil yang diinginkan ,akurasi yang lebih besar menjadi mungkin . Jika akurasi yang lengkap dapat dicapai ,Namun, itu tidak akan mungkin sampai proyek ditutup .

Struktur ProyekTujuan dari perencanaan top-down atau tingkat tinggi adalah dengan menggunakan batas-batasdan kendala ditempatkan pada proyek untuk membuat struktur keseluruhan untukproyek . Tingkat tinggi rencana menyajikan upaya perencanaan proyek dalam serupacara seperti menulis garis besar menyajikan perkembangan laporan atau buku . sekarangcetak biru yang menempatkan unsur-unsur utama dari proyek yang lebih besar di tepat

perspektif sehingga sebagai detail dari proyek ini dikembangkan , memegang bersama-samadalam konteks yang lebih luas .Menghalangi struktur proyek memungkinkan manajer proyek dantim pertama untuk menguji konsep pendekatan keseluruhan yang dikembangkanselama inisiasi dan kemudian untuk menyelaraskan tahapan proyek dan pengembangan produktahapan dengan garis waktu dan sumber daya diperkirakan selama inisiasi . diproyek besar , keterkaitan dan hubungan kontrak bawahan dapatdimodelkan pada tingkat tinggi dalam tahap pembangunan dan integrasi, danbagian dari rencana dapat ditandai untuk handoff kepada kelompok lain untuk rincipengembangan jika diperlukan . Ada dua bagian untuk rencana tingkat tinggi : pekerjaan

kerusakan struktur dari pendekatan manajemen proyek dan pengembanganstrategi penyampaian akhir proyek . Adalah jauh lebih mudah untuk menyelesaikanisu struktural pada tahap awal dari perencanaan tingkat tinggi proses -ketika ada sedikit variabel dependen - daripada kemudian dalam proyek , ketikaperubahan akan lebih sulit untuk mengisolasi dan lebih mahal untuk mengintegrasikan . ituStruktur proyek untuk membuat deliverable akhir perlu keterlibatanorang-orang yang akan mengembangkan rinci ( bottom-up ) atau rencana teknisPendekatan . Masukan dari pelanggan dan pemangku kepentingan utama yang digunakan untuk memvalidasidefinisi dan persyaratan penyampaian akhir yang merupakan dasar untukperkiraan tingkat tinggi sumber daya , serta optimis dan pesimisjadwal tanggal . Keterampilan yang penting dan pengetahuan dapat diartikulasikan pada saat inidan selaras dengan tahap tertentu perkembangan deliverable. Hal ini dititik ini selama perencanaan ketika pendapat ahli dapat dimanfaatkan : kapanspesialis yang diperlukan , dan bagaimana mereka akan digunakan ?Seringkali tim inti proyek dibawa ke upaya perencanaan untukmelakukan lingkup proyek dan tujuan perencanaan . ( Lihat Perencanaan Proyek Tingkat Tinggidiagram , Lampiran A. ) Sesi pengembangan jadwal dengan tim intidapat diadakan untuk memperoleh masukan ke dalam rencana tingkat tinggi secara keseluruhan dan untuk memvalidasidiproyeksikan tanggal fase . Proses ini kemudian mengarah pada perkembangan pekerjaanstruktur rincian , yang, pada gilirannya , digunakan untuk mengembangkan unsur-unsurRencana yang dibutuhkan untuk pengendalian proyek . Manajer proyek harus dengan saat initahu apa bagian proses pembangunan proyek standar organisasidiperlukan untuk proyek ini dan apa kebijaksanaan dia harusmengubah atau menyesuaikan dengan kebutuhan unik proyek . Jika organisasi memberikanpenjadwalan template standar untuk proyek perangkat lunak , ini adalah titik di manamereka template bisa dipilih dan disesuaikan untuk mengandung struktur proyekseperti yang didefinisikan - setelah perencanaan tingkat tinggi telah memasukkan manajemenproyeksi . Sementara masih ada banyak detail yang harus dikerjakan , jenisProyek telah didefinisikan dan pendekatan divalidasi . Definisi danpersyaratan penyampaian akhir yang diblokir , serta umumkategori sumber daya . Saat ini sudah cukup informasi yang tersedia untuk melanjutkandengan perencanaan lebih lanjut .

Keputusan Menengah PoinDalam perencanaan top-down , mungkin ada antara go / no -go poin keputusan ,terutama jika proyek berisi banyak diketahui atau jika ada tanggal kerasyang harus dipenuhi oleh kontrak tertentu. Kelayakan pertemuan merekatanggal mungkin tidak jelas sampai tingkat tertentu perencanaan telah terjadi .Beberapa organisasi akan ingin mengetahui keuntungan finansial atas investasidari project1 atau mengkonfirmasi kelayakan tanggal pengiriman awal sebelummemutuskan untuk menyetujui perencanaan tambahan . Jika persyaratan manajemen adalah

tidak terpenuhi , mungkin memutuskan selama perencanaan tingkat tinggi untuk membunuh proyek . sejakperencanaan mahal , tidak ada nilai dalam terus merencanakan jika keseluruhanpotensi keuntungan proyek atau nilai kontribusi tidak memenuhi manajemenpersyaratan minimum .

Estimasi sumber dayaSetelah sebagian besar langkah-langkah perencanaan tingkat tinggi yang lengkap , pertanyaansumber daya yang ada di pikiran setiap orang . Pada penyelesaian perencanaan top-down ,hanya perkiraan tingkat tinggi yang tersedia pada jumlah dan jenis sumber dayadibutuhkan untuk melaksanakan proyek . Kategori sumber daya dapat ditambahkan kesoftware template , dengan mempekerjakan perkiraan pada tarif per jam mereka, tetapi sebenarnyaPersonil belum teridentifikasi . Ketersediaan, biaya, dan urutan masihbelum ditentukan , dan elemen-elemen ini harus diputuskan sebelum biaya yang realistis memperkirakandapat ditugaskan untuk proyek. Semakin banyak proyek kematangan manajemenorganisasi menikmati , lebih realistis dan prediktif adalah rencana danperkiraan hanya karena proses organisasi , standar , dan metrikdiperhalus . Dalam beberapa organisasi , perkiraan berasal dari pengalamanproyek sebelum dapat dimuat ke dalam template perangkat lunak standar ke modelpotensi kebutuhan arus kas .

Cakupan Tugas DiperlukanSebelum pindah ke perencanaan rinci , cek - menit terakhir dari tingkat tinggidokumentasi adalah dalam rangka . Jika ada bagian yang hilang , kategori pekerjaanmasih terdefinisi , atau pertanyaan tanpa jawaban , mungkin ide yang baik untuk mendapatkandata sebelum membuat detail , jika Anda menjalankan resiko perencanaanulang .

Struktur Perincian KerjaRincian pekerjaan struktur , atau diagram pohon subproyek , adalah deliverableorientedpengelompokan elemen proyek yang mengatur dan mendefinisikan totallingkup proyek bekerja. Setiap tingkat menurun merupakan semakindefinisi rinci dari proyek work.2 Selama perencanaan , rincian kerjaStruktur akan dikembangkan , kiriman bernama , dan tanggung jawab untukmenciptakan kiriman ditugaskan untuk kelompok yang sesuai . Rincian kerjaStruktur ( WBS ) yang dimasukkan ke dalam template perangkat lunak standar yang dipilihuntuk penjadwalan proyek dan mengelola kemajuan terhadap jadwal . highlevel

tugas dan kiriman yang terkait dimasukkan pada titik-titik kunci dalamWBS . Kemudian mereka terkait dengan menampilkan dependensi . Proses ini otomasimemungkinkan pertama estimasi tingkat tinggi durasi untuk proyek tersebut dan memungkinkandiskusi berbagai tanggal untuk pengiriman . ( Mereka tanggal optimis atau pes

perkiraan simistic untuk setiap tahap penyampaian - masih dapat berubah ,tentu saja, karena kegiatan akan ditugaskan untuk pekerja tertentu, danjumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan mereka akan bervariasi oleh tingkat dan pengalamandari anggota tim melakukan pekerjaan . Tingkat detail menjadi tersediaselama pengembangan rencana proyek . )

Mendokumentasikan Pendekatan dalam TemplateDalam banyak lingkungan proyek , template perangkat lunak dan format akan ada untukmenangkap ide-ide awal dalam dokumentasi proyek awal , serta memperkirakanalat atau formula untuk menangkap perkiraan pertama proyek dalamformat standar . Beberapa akan menggunakan " momok " atau tingkat yang telah terbukti dan diterimauntuk jenis akrab pekerjaan ditambah rasio estimasi sumber daya proporsional olehtahap berdasarkan pengalaman sebelumnya . Idealnya , juga akan ada keberhasilan standarkriteria untuk proyek , database proyek sebelumnya dan perkiraan untuk serupaupaya , dan titik kontak untuk persetujuan yang ditetapkan sepanjang proyeksiklus hidup . Manajer proyek dan tim bisa menggunakan alat-alat dan formulauntuk menyebarkan pekerjaan proyek selama kerangka dibuat oleh standarpenjadwalan Template alat . Dengan menyiapkan estimasi distribusi sumber dayadan pembelian di seluruh tahapan proyek , tim dapat memprediksi ruang lingkup dan biayalebih akurat dan ekstrapolasi tren ke tahap selanjutnya atau membuat koreksi yang dibutuhkan .( Lihat Staf Usaha Perkiraan Template , Menghabiskan Perkiraan Template ,Lampiran B. ) Setelah proyek selesai , menangkap angka yang sebenarnyadan menambahkan mereka ke proyek database sejarah organisasi memungkinkan lebihproyeksi akurat di masa depan .Dalam lingkungan proyek yang kurang matang, dokumen mantan proyek atauarsip elektronik dapat digunakan sebagai contoh dalam menciptakan rencana awal danjadwal . Mantan manajer proyek dapat memberikan rentang memperkirakan untuk highlevelperencanaan , terutama jika proyek mereka serupa dalam jenis atau ruang lingkup . ituorganisasi dapat memiliki bentuk wajib atau heuristik untuk menentukan diprediksitingkat upaya dan biaya per tahap pengembangan akhir proyekproduk . Ini perkiraan usaha kemudian dapat digunakan untuk membuat prediksi kasarwaktu berlalu dan anggaran awal . Seformal ini awaldokumen mungkin muncul , baik jumlah perencanaan masih diperlukan sebelumdokumen-dokumen ini dapat dianggap lengkap ( lihat Gambar 5-3 ) .Manajer proyek harus memiliki tim dan pelanggan penerimaan - danharus percaya bahwa rencana tersebut dapat dicapai - untuk memimpin tim proyek secara efektifdan berkomitmen untuk pengiriman hasil . Tantangan Manajer proyek adalah untukmenghasilkan rencana yang tidak hanya realistis , tetapi juga dipercaya . Tingkat tinggiestimasi harus nyaman untuk kedua manajemen puncak ( yang biasanya adalahoptimis ) dan staf teknis yang akan menerapkannya pada tugas - by- tugas

figure 3

dasar (dan orang-orang biasanya pesimis). Bahkan jika kerangka waktu untukpengiriman hasil akhir proyek muncul dapat diterima, manajer proyekkebutuhan untuk mendapatkan informasi lebih lanjut untuk memiliki keyakinan penuh dalam rencana.Akhir perencanaan tingkat tinggi memuncak dalam persetujuan keseluruhanPendekatan dan konsensus tentang penerimaan perkiraan awal, berikutnyapindah adalah untuk menciptakan detail yang baik akan memvalidasi atau memperbaiki mereka awalperkiraan.

PERENCANAAN LengkapSetelah proyek ini didokumentasikan secara memadai pada tingkat tinggi, keputusan tentangapakah akan melanjutkan dapat dibuat dalam pandangan parameter yang diberikan olehJuara proyek atau sponsor, stakeholder kunci, dan pelanggan (s). Sebuah proyekframework didefinisikan, dan persetujuan formal diberikan untuk bergerak maju denganperencanaan rinci. Melanggar deskripsi pekerjaan dalam kegiatan tertentu selamaperencanaan rinci membuat pandangan yang lebih akurat dari pekerjaan mungkin. padaakhir perencanaan rinci, upaya yang lebih akurat dan estimasi sumber daya dapatdibuat untuk menyelesaikan pekerjaan itu. Dengan demikian, meskipun kesepakatan umum dapatdisimpulkan dari persetujuan ini untuk melanjutkan ke perencanaan rinci, itu tidak berartikeputusan akhir untuk mengeksekusi rencana dan menyelesaikan proyek.Batas-batas perencanaan rinci dapat didirikan oleh inputnyadan output. Perencanaan rinci dimulai dengan review dari apa yang telah sudahtelah ditetapkan dan didokumentasikan selama fase inisiasi proyek: yanglingkup proyek dan batas-batas, perkiraan jangkauan dan hasil yang diinginkan, bagaimana

proyek mendukung misi organisasi dan manajemen saat inistrategi , dan setiap kebijakan dan data proyek sebelumnya yang mungkin berguna dalam melakukanperencanaan yang lebih rinci . Ia menggunakan struktur proyek dan tugas tingkat tinggidikembangkan selama perencanaan tingkat tinggi untuk menghasilkan kegiatan kerja secara terperincioleh sumber daya penyampaian dan menetapkan . Itu berakhir dengan rencana rinci yang cocok untukpersetujuan manajemen (lihat Rencana Pembangunan Proyek , Lampiran A ) .Perencanaan rinci memerlukan perencanaan baik tugas untuk mengelola proyekdan tugas untuk membuat penyampaian akhir proyek secara rinci memadaiuntuk menetapkan dan melacak pekerjaan . Pernyataan lingkup memandu tim dalam rencana proyekpembangunan. Dalam perencanaan batas ruang lingkup , ruang lingkup proyek danlingkup produk atau penyampaian didefinisikan secara terpisah . Ruang lingkup produkadalah pernyataan yang menggambarkan fitur dan fungsi yang akan mencirikanproduk akhir proyek atau jasa ( sering disebut persyaratan tingkat tinggiatau cakupan layanan) . Ruang lingkup proyek adalah pernyataan pekerjaan yang harusdilakukan untuk memberikan produk dengan fitur-fitur tertentu dan fungsi dalam

cara kebutuhan pelanggan disampaikan. Proyek lingkup negara manatahap siklus hidup produk termasuk dalam proyek ( Desain ? Membangunprototipe ? Membangun ? Melaksanakan / test / kereta api? Start-up/trial lari ? Dokumen ?Merevisi / memperbaiki ? ) Dan struktur rincian kerja yang akan digunakan untuk rinciperencanaan proyek .

Jenis DetilPerencanaan rinci menggunakan ruang lingkup dan tujuan , bersama dengan rincian kerjastruktur , untuk membuat rencana yang cocok untuk pengendalian proyek dan untukmengelola tiga kendala waktu , biaya , dan kinerja . detaildan ketepatan dalam rencana rinci harus cukup untuk mengalokasikan sumber daya ,mendelegasikan jelas , dan mengukur kemajuan . Ini harus cukup akurat untuk memperolehkeyakinan dan cukup realistis bahwa penjadwalan dan pelaporan bermaknakegiatan . Perkiraan halus dan tanggal dikembangkan selama rinciperencanaan secara resmi disetujui sebelum pelaksanaan proyek di mana saja / no-gokeputusan .Bagian-bagian dari sebuah proyek yang membutuhkan perencanaan rinci adalah:Upaya / kegiatan (termasuk h sumber • Uman dan keahlian )• Pembelian / peralatan• Subkontraktor• Tugas dependensi• poin Keputusan / persetujuan• kiriman Interim• tanggal Pengiriman

Alat-alat yang akan digunakan dalam pelaksanaan proyek juga perlu dimasukkandalam rencana proyek , termasuk pelatihan tim pada metode manajemen proyekdan standar . Kualitas standar dan langkah-langkah , metode dan proses ,bentuk, protokol , penggunaan data historis , ulasan kontrak , dan penggunaan yang tepatperangkat lunak dan alat-alat teknis lainnya semua harus ditentukan sebelum proyekeksekusi. Jika bidang proses atau metode yang masih ragu-ragu , maka tugasharus dimasukkan dalam jadwal atau daftar isu untuk memastikan bahwa keputusan-keputusandibuat dan bahwa mereka diintegrasikan ke dalam rencana proyek secara keseluruhan .Jika proyek cukup besar atau kompleks , maka perlu dibagidalam sub-proyek . Subtim akan perlu memiliki rencana rinci mereka sendiri , dengandefinisi lingkup , anggaran , jadwal , analisis risiko , dan integrasi ke dalamrencana yang lebih besar untuk bagian mereka dari proyek dan kiriman mereka. Tugas mungkindibutuhkan untuk menyiapkan kebijakan proyek dan staf manual . Pendekatan yang umum adalahdiperlukan di seluruh proyek untuk merencanakan tanggung jawab projectwide sepertisebagai berurusan dengan kelompok-kelompok klien , instansi pemerintah , perwakilan asuransi ,Para pejabat keuangan , dan organisasi lain yang berinteraksi dengan bagian-bagianproyek ( misalnya , utilitas atau dukungan teknologi informasi eksternal ) . jikabagian dari penyampaian akhir dari subgrup perlu digabungkan menjadikeseluruhan untuk proyek ini , setiap sub-kelompok akan perlu diberikan standardan template untuk memungkinkan integrasi . Ketika transmisi rencana kerja,

manajer proyek juga bertanggung jawab untuk berkomunikasi dengan subproyek terpisahdan kerja kelompok spesifikasi kiriman ' dan persyaratanuntuk bagian mereka dari pekerjaan total dan dependensi kelompok lain di keduaketepatan waktu dan kualitas hasil kerja mereka. ( Lihat Breakdown KerjaStruktur , Lampiran B. )Peserta perlu mengetahui terlebih dahulu apa tanggung jawab mereka danapa kebijakan secara keseluruhan untuk menangani situasi yang tidak biasa , permintaan khusus ,atau pers . Tim inti juga memiliki tanggung jawab untuk pelaksanaanyang memfasilitasi proses - proses yang sedang berlangsung yang menciptakan proyeklingkungan bagi keberhasilan seluruh proyek (lihat halaman berikutdan Bab 9 ) .

Rencana Pembangunan ProyekStruktur proyek didefinisikan oleh struktur rincian kerja ataupohon proyek , yang, pada gilirannya , diatur berdasarkan deliverable akhirdan persyaratan proyek . Contoh dari proyek serupa yang telah menghasilkanoutput sebanding atau produk dapat memberikan bantuan dengan pendekatan dan tugas .Memilih struktur yang tepat untuk mengelola pekerjaan proyek adalah keputusan kunci dalammemaksimalkan efektivitas proses kerja .

• dampak actual yang signifikan terhadapkualitas output . Jika praktik terbaik atau metode khusus telahdidefinisikan untuk digunakan , review poin perlu diidentifikasi pada tahap awalproyek untuk mengkonfirmasi penggunaan .• Jika tahap selanjutnya dari pengembangan produk bergantung pada standar tertentu yangbertemu pada tahap awal , maka metrik kualitas perlu dibentuk sejak dinidan secara rinci dan dikomunikasikan kepada tim . Apa yang diharapkan , di mana akanasalnya , yang menetapkan kriteria , dan dalam situasi apa semogaOutput ditolak dan dikirim kembali untuk ulang ?• Jika kriteria penerimaan pelanggan dan manajemen lingkup akan melibatkanpelanggan kunci tertentu dan pengguna dalam pengambilan keputusan untuk menerima atau menolak akhirproduk, maka parameter tersebut pelanggan dan persyaratan harusdiidentifikasi , dipahami , dan kemudian dimasukkan ke dalam pos pemeriksaan (tahapulasan ) . Selain itu, orang-orang akan perlu dilibatkan dalam pengembanganlingkup dan kriteria penerimaan di depan dan kehadiran merekaditambahkan ke pos pemeriksaan kualitas dalam jadwal .Banyak keputusan penting yang mempengaruhi kemampuan proyek untuk menghasilkanhasil kualitas yang dibuat di awal proyek dan dilaksanakanoleh pilihan yang dibuat mengenai metode kerja dan desain proyek . kualitaspendekatan perlu dikomunikasikan kepada tim dan dibangun ke dalamrencana proyek . Kemudian dalam proyek yang masalah kualitas teridentifikasi,lebih mahal adalah solusi .Sejak awal , tim akan perlu memiliki visi tentang bagaimanaproyek ini akan selesai . Detail bahwa anggota tim masuk ke dalam rencana akan

mencerminkan versi disepakati pada itu selesai . Orang-orang yang mengendalikankemajuan terhadap rencana tersebut juga akan menggunakan visi tersebut untuk mengeksekusi kontrol . untuk menjadisukses , hasil proyek harus memenuhi klien atau pelanggan bisniskebutuhan , dan produk harus cocok untuk digunakan dalam mencapai tujuan tersebut .Setelah proyek direncanakan dan didokumentasikan dan rencana kerja siapuntuk eksekusi , proses harus diletakkan di tempat untuk memantau kemajuan terhadapharapan yang dibuat dalam rencana. Untuk menjadi berguna dalam pemantauan dan pengendalian ,awal dalam proses memulai proyek , kriteria harus ditetapkan untukmenentukan apakah produk akhir dari proyek ini adalah tepat untuk memenuhipelanggan dan sponsor ' kebutuhan . Ini berarti :• Para kiriman memenuhi standar kebugaran untuk digunakan dan kesesuaiandengan spesifikasi .• Proyek ini selesai sehingga tim dan pelanggan akan mengetahuiketika hal itu dilakukan .

Kriteria yang ditetapkan selama tahap perencanaan berguna tidak hanya dalammenentukan apakah sebuah proyek adalah keberhasilan tetapi juga dalam mengembangkan kerangkauntuk mengelola dan mengendalikan kualitas . Risiko akan perlu diidentifikasi ,diartikulasikan , diukur, dan dinilai memadai untuk berada dalam batas yang dapat diterimauntuk melanjutkan proses perencanaan proyek . ( Lihat Lingkup Analisis Risiko Template ,Lampiran B. ) Dalam beberapa kasus , proses proyek akan akrab danrisiko dan dampak akan rendah . Dalam kasus lain, risiko dan dampak akanPendekatan dan strategi yang signifikan dan proyek seluruh mungkin perludirancang untuk moderat dan mengelola risiko . Poin-poin penting perlu diidentifikasidalam proyek secara keseluruhan atau siklus hidup produk untuk meninjau dan memvalidasi :• Rencana risiko untuk meminimalkan risiko• Kualitas rencana untuk memastikan kualitas• proses yang sedang berlangsung untuk menciptakan proyek penyampaian sebagaimana dimaksudPoin sementara mungkin diperlukan untuk menangkap pelajaran di sampingreview terakhir di penutupan . Perbedaan antara penyebab khusus, atau sekali pakaimasalah , dan penyebab umum , atau kelemahan dalam sistem , dapat meningkatkanhasil , khususnya dalam proyek-proyek lama . Untuk memastikan bahwa proses yangkontributor kualitas secara keseluruhan , tinjauan proses akhir juga harus memasukkanpelajaran .

Struktur Memasukkan Paket PekerjaanTugas sequencing dan tonggak dari jadwal proyek akan sinyal ketikahandoffs teknis dan gerbang kualitas produk atau jasa pembangunan perluuntuk ditempatkan ke dalam jadwal . Perlu ada transisi yang tertib dariproduk kerja satu kelompok kepada mereka yang bergantung pada mereka .

Memasukkan Struktur Perincian Kerja ke dalam Rencana KeseluruhanJika organisasi tidak menyediakan standar penjadwalan proyek template atau

alat penjadwalan manajemen proyek yang mencerminkan jenis generik proyek ,manajer dan tim pimpinan proyek akan perlu untuk memasukkan proyekRincian pekerjaan struktur yang unik ke dalam rencana keseluruhan . Beberapa tim bertemubersama dalam sesi perencanaan besar untuk mengembangkan alur kerja proyekdinding , posting catatan tempel pada lembaran kertas besar yang mengidentifikasi tugas pokok dankiriman yang diperlukan . Aliran ini kemudian dimasukkan ke dalam perangkat lunak penjadwalanalat . Lainnya mendistribusikan rencana rinci untuk ulasan dan masukan secara elektronik ,berbagi salinan dari rencana akhir online untuk pengembangan kolaboratif . itumanajer proyek akan mengintegrasikan dan menyempurnakan kiriman ke dalam komposit

rencana yang memiliki tingkat yang wajar detail, urutan yang layak , dan logisstruktur untuk memandu pekerjaan .Pada titik ini tugas , kegiatan , dan sumber daya dapat diidentifikasi dandengan jangka waktu tugas cukup diperkirakan sehingga jadwal dapat diproduksiuntuk pekerjaan proyek .

Memasuki Proses Poin Ulasan dalam RencanaSetelah rencana proyek untuk mengelola pekerjaan proyek dan memproduksikiriman nya selesai , rencana perlu dikaji secara menyeluruh danpos pemeriksaan dimasukkan untuk memfasilitasi proses . Proses memfasilitasi akanditangani secara lebih rinci dalam Bab 9 , sehingga hanya ringkasan cepat akandisediakan di sini. Proses ini berfokus pada manajemen proyek dan bukandari pekerjaan teknis pengembangan produk, layanan , atau hasil dariproyek . Mereka juga dikenal sebagai daerah pengetahuan tentang manajemen proyekprofesional ( PMP ) uji sertifikasi :• Proyek integrasi manajemen . Ini adalah bagian dari manajemen proyekyang mencakup proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa berbagai elemendari proyek dikoordinasikan dengan baik , itu diterapkan pada setiap fase dariproyek setiap kali perubahan membentuk kembali dan meluruskan kembali proyek - proyek kemajuanpengembangan rencana, rencana pelaksanaan proyek , dan pengendalian perubahan terpadu . iturencana proyek harus mengidentifikasi pos pemeriksaan kunci dari integrasi , seperti ketikabeberapa aliran kerja konvergen atau kapan keputusan akan dibuat untuk memilihsalah satu pilihan di atas yang lain .• Lingkup manajemen proyek . Ini adalah bagian dari manajemen proyekyang mencakup proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek tersebut mencakup semuapekerjaan yang diperlukan , dan hanya dibutuhkan kerja , untuk menyelesaikan proyek dengan sukses .Lingkup manajemen memainkan peran kunci selama inisiasi proyek ketikabatas-batas yang ditetapkan dan ruang lingkup direncanakan , selama perencanaan tingkat tinggiketika lingkup ditentukan , selama pengembangan rencana proyek ketika ruang lingkupdiverifikasi dan penekanan proyek dibangun ke rencana , dan lagiselama pelaksanaan proyek - selama perubahan lingkup kontrol untuk menjaga pekerjaanselaras dengan maksud aslinya sehingga perubahan tidak mempengaruhi proyeklingkup . Ulasan tugas lingkup harus ditandai pada titik-titik kunci dalamjadwal proyek .• Proyek manajemen waktu . Ini adalah bagian dari manajemen proyek

yang mencakup proses yang diperlukan untuk memastikan penyelesaian tepat waktu proyek;itu dibentuk oleh upaya seperti mendefinisikan deliverable proyek interimdan / atau kegiatan kerja , sekuensing mereka ke dalam jadwal , dan memperkirakanusaha mereka dan durasi - memastikan bahwa rencana tersebut benar dikembangkan dankemudian dilaksanakan dengan baik selama jadwal kontrol . Manajemen waktu akan

tercermin dalam memperkirakan metode dan rasio , pelaporan kebijakan , manajemen mutustrategi , prosedur manajemen kontrak , dan pelaksanaan proses .Estimasi waktu dan siklus pelaporan harus ditandai dalam rencanauntuk semua kegiatan ini .• Biaya proyek manajemen . Ini adalah bagian dari manajemen proyekyang mencakup proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek selesaidalam anggaran yang disetujui , itu dimulai selama perencanaan sumber daya denganidentifikasi orang , peralatan , dan bahan-bahan dalam jumlah yang dibutuhkan untukmelakukan kegiatan proyek . Biaya Penaksiran dan biaya penganggaran terjadi ketikabiaya sumber daya ini diidentifikasi dan dialokasikan di seluruh kerja individukegiatan , dan mereka dilakukan melalui pengendalian biaya , pengawasan anggaran , dankualitas proses . Pengadaan dan kontraktor , manajemen kas , penjualkeputusan dan proses negosiasi , merekrut sumber daya manusia dan retensikebijakan , frekuensi perubahan tugas , penggunaan alat-alat produktivitas,dan pelatihan yang efektif semua dapat memiliki efek pada biaya . Ulasan Biaya dapatdimasukkan dalam hubungannya dengan tonggak , mungkin menggunakan perhitungan diperoleh nilai( lihat Bab 11 ) .• manajemen mutu proyek . Ini adalah bagian dari manajemen proyekyang mencakup proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek akan memenuhikebutuhan yang dilakukan , itu dibangun ke pendekatan , standar ,proses, ukuran , definisi , dan rincian dari rencana dan dilaksanakan olehtim melalui pelatihan disiplin dan profesional di bawah pengarahan danpemantauan mereka yang bertanggung jawab untuk jaminan kualitas dan kontrol kualitas .Kualitas filosofi organisasi yang mensponsori memiliki pengaruh yang signifikanpada kualitas , seperti halnya kebiasaan kualitas dan disiplin profesional membawake dalam proyek dari organisasi atau kelompok lain . Set perencanaan mutustandar kualitas yang relevan dan mendefinisikan bagaimana memuaskan mereka, jaminan kualitasmelakukan evaluasi terhadap standar tersebut , dan monitor kontrol kualitaskepatuhan . Ulasan Quality perlu dimasukkan dalam rencana awal pekerjaansiklus , bersama dengan ulasan kendali pada saat-saat di mana kiriman akandiserahkan atau dimasukkan .• sumber daya manusia manajemen proyek . Ini adalah bagian dari proyekmanajemen yang meliputi proses yang diperlukan untuk membuat paling efektifmenggunakan orang-orang yang terlibat dengan proyek , melainkan didasarkan pada deliverable proyek ,risiko , dan rencana mutu , dan membantu untuk menentukan sumber daya manusiadan keterampilan yang diperlukan untuk proyek tersebut . Hal ini dilaksanakan oleh pimpinan proyekmelalui pengembangan tim dan kepemimpinan tim . Praktek Sumber daya manusiadapat mempengaruhi kerja sama tim , tim pengembangan , retensi , kualitas, dan biaya, sertasebagai persyaratan hukum dan asuransi . Pemantauan Manajemen sumber daya manusia

dan pengawasan dapat dijadwalkan secara berkala , serta ketika timperubahan terjadi .

• komunikasi manajemen proyek . Ini adalah bagian dari proyekmanajemen yang meliputi proses yang diperlukan untuk memastikan tepat waktu dan tepatgenerasi , pengumpulan, penyebaran , penyimpanan, dan disposisi akhirinformasi proyek , melainkan dibentuk oleh perilaku kepemimpinan dan komunikasidari tim manajemen , diartikulasikan dalam rencana komunikasi ,dilaksanakan melalui penyebaran informasi dari berbagai jenis media untuktim dan penonton pemangku kepentingan proyek selama pelaksanaan proyek ,dan dinilai melalui pelaporan kinerja , pemantauan , dan pengawasan danakhirnya dalam catatan selama penutupan administrasi . manajemen komunikasiStrategi digambarkan dalam rencana komunikasi formal proyek .Tugas untuk melakukan kajian berkala kelayakan dan cakupan komunikasiRencana dapat dimasukkan ke dalam jadwal .• Proyek manajemen risiko . Ini adalah proses yang sistematis untuk mengidentifikasi ,menganalisa , dan menanggapi risiko proyek dan diidentifikasi awal selamainisiasi proyek . Toleransi risiko untuk proyek didefinisikan pada manajementingkat dan tercatat dalam dokumen perencanaan . Potensi risiko yangdiidentifikasi oleh tim dan para pemangku kepentingan , diukur, dianalisis , dan diprioritaskanselama respon perencanaan dan risiko proyek direkam . Risiko untuk setiap tahapkerja akhirnya dipantau dan dilaksanakan selama pelaksanaan proyekpekerjaan proyek tersebut dilaksanakan . Risiko dikendalikan sebagai yang sesuairespon terhadap resiko diterapkan . Ulasan Risiko dapat direncanakan terlebih dahulu di kuncijunctures jadwal di mana risiko akan baik terwujud atau menjadidiganti dengan barang baru untuk memantau .• manajemen pengadaan proyek . Ini adalah bagian dari manajemen proyekyang mencakup proses-proses yang diperlukan untuk memperoleh barang dan jasauntuk mencapai lingkup proyek dari luar organisasi performing , melainkan dirumuskanselama pengembangan pendekatan proyek dan diartikulasikan selamaperencanaan proyek . Rencana pengadaan akhirnya dilaksanakan dan terakhirsebagai sumber daya , produk , kontrak , keahlian , dan paket pekerjaan yang diminta ,dipilih, dan diberikan selama pelaksanaan proyek dan obral proyek .Penyelesaian dan penyelesaian kontrak yang tersisa , termasuk resolusiitem terbuka , yang diselesaikan pada closeout.3Ulasan siklik dari masing-masing daerah yang ditambahkan ke proyek setelahRencana dikembangkan dengan baik untuk membantu tim tetap di jalur , bahkan pergeseran dalamarah atau perubahan membentuk kembali pekerjaan selama eksekusi . ( Lihat Ulasan &Persetujuan Template , Lampiran B. ) Jumlah waktu dan perhatian dibayaruntuk melakukan review harus disesuaikan dengan ukuran dan kompleksitasproyek . Ulasan yang berlebihan tidak hanya dapat mengganggu kemampuan tim untukmelakukan pekerjaan tetapi juga menambah biaya yang tidak perlu dan usaha untuk anggaran , meremehkannilai keseluruhan dan manfaat .

Memasuki Deliverable Ulasan Poin ke RencanaKriteria penerimaan proyek dan produk penyampaian melayaniTujuan selama tinjauan proyek . Mereka menginformasikan dan mengingatkan seluruh timtujuan proyek dan fungsi yang diinginkan dari produk akhir .Kriteria penerimaan Menengah dapat diatur untuk mengidentifikasi kualitas kontribusikomponen selama proses pembangunan sehingga perubahan dapatdibuat awal dan ulang dicegah .Para pelanggan yang akan menerima penyampaian atau produk di akhirtahap eksekusi perlu dilibatkan pada titik-titik interim dalam pengembanganproses serta di review poin didirikan .

PLAN PERSETUJUANProses terakhir dalam tahap perencanaan proyek adalah proses yang menahanpersetujuan formal manajemen dan penerimaan pendekatan tim , biaya ,dan kerangka waktu untuk memberikan hasil proyek yang diinginkan .Banyak sponsor manajemen , kontributor sumber daya , dan pelangganperwakilan akan memiliki sedikit atau tidak tertarik pada isiproyek merencanakan sendiri . Setelah semua , tujuan utama dari rencana tersebut adalah untuk membimbingtim dalam pekerjaannya . Apa yang mereka tertarik adalah bahwa semua faktor kuncitelah dipertimbangkan dan bahwa apa pun yang dapat mencegah proyekdari berhasil atau kompromi kualitas hasil produk telahditangani secara menyeluruh. Untuk alasan ini ringkasan dari bagian-bagian kunci dari rencanadan proses yang berguna . Ringkasan ini dapat mencakup ( lihat Lampiran B untukcontoh ) :Jadwal tonggak untuk kiriman , dengan • kiriman kunci interimserta produk akhir dijelaskan dan ditargetkan pada kalender menggunakanwaktu berlalu ( minggu, bulan , atau tahun )• Sebuah rencana risiko, dengan rencana dan tanggung jawab yang ditugaskan mitigasi• Sebuah jadwal penyerahan, yang seperti flowchart yang menunjukkan tonggakdan saling ketergantungan masing-masing subproyek• Lokasi dan penempatan persetujuan pada jadwal untuk kirimandan bagaimana mereka akan dikelola• Sebuah ramalan belanja , sebaiknya dengan grafik grafis untuk menyampaikan saatsumber daya keuangan akan dikeluarkan• peran kunci dan tanggung jawab dan struktur organisasi untukproyekSebuah dokumen formal yang akan dipersiapkan sebagai bagian dari rencana proyek untukresmi menangkap persetujuan manajemen . Setelah konsensus umum tercapai

untuk melanjutkan eksekusi, mereka yang mendukung diperlukan akan memiliki garisdalam dokumen di mana untuk menempatkan tanda tangan mereka. Dokumen persetujuandapat disimpan secara online bersama-sama dengan elemen pendukung lain dari proyekrencana sehingga dapat ditinjau tidak hanya oleh mereka yang menandatanganinya tetapi juga olehsetiap orang lain yang mungkin ingin memverifikasi mereka persetujuan. Sebuah hard copy harus

disimpan dalam file proyek permanen.Ketika keputusan go / no-go telah dibuat, tim bebas untuk melanjutkandengan proyek. Perencanaan diverifikasi.

RINGKASANBab ini memberikan ringkasan dari konsep-konsep yang mendasari proyekperencanaan dan unsur-unsur proyek yang harus direncanakan. Link darimenyimpulkan tahap inisiasi ke awal tahap perencanaan dan unsur-unsurketergantungan dalam dua fase yang diblokir. penggunaandokumen perencanaan batas lingkup dan struktur rincian kerjadijelaskan, termasuk metode untuk membangun sebuah rencana rinci dengan standartemplate, dan membuat rencana kerja dengan menggunakan sebuah tim. Menambahkan pos pemeriksaan dangerbang kualitas dibahas dengan mengacu pada alat dan perangkat lunak timberlaku untuk mempertahankan kontrol selama perencanaan. Bidang pengetahuan didefinisikandalam Panduan untuk Badan Manajemen Proyek Pengetahuan (PMBOKPanduan) diperkenalkan, bersama dengan kontribusi mereka terhadap proses proyekdigunakan oleh organisasi untuk mengelola proyek (lihat Lampiran A). dasarunsur bagaimana tim proyek akan mengembangkan produk, layanan, atau hasilproyek yang disajikan, termasuk rencana tingkat tinggi dan rinciRencananya, dengan template dari informasi yang relevan digunakan sebagai referensi untuk menunjukkan bagaimanamereka diciptakan (lihat Lampiran B).Dalam bab berikutnya, metode untuk perencanaan, sumber informasi,dan peran para pemimpin dan sponsor dalam membentuk proyek akandieksplorasi.

PERTANYAAN REVIEW1. Rincian pekerjaan struktur adalah (n) pengelompokan proyekunsur-unsur yang mengatur dan menentukan ruang lingkup kerja total proyek.a. berorientasi aktivitasb. organisasi yang berorientasic. berorientasi risikod. berorientasi penyampaian2. Tugas sequencing dan tonggak dari jadwal proyek akan sinyal teknishandoffs tetapi tidak gerbang berkualitas untuk pengembangan produk atau jasa yangharus ditempatkan pada jadwal.a. benarb. palsu3. Ulasan siklik dari masing-masing daerah PMBOK harus ditambahkan ke proyek setelahrencana tersebut juga dikembangkan untuk membantu tim tetap di jalur, bahkan pergeseran dalamarah atau perubahan membentuk kembali pekerjaan selama eksekusi.

a. benarb. palsu4. Proses akhir dalam tahap perencanaan proyek adalah:a. Pendekatan tim, biaya, dan kerangka untuk memberikan hasil proyek yang diinginkanb. persetujuan formal dan penerimaanc. kesepakatan tim dan penerimaand. Perayaan tim dan reviewe. sponsor kita tinjau dan persetujuan