9

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Kerangka Teori

Pada bab 2, akan dibahas dan dijelaskan teori-teori dan studi pustaka menjadi

acuan untuk melandasi penelitian ini.

2.1.1. Manajemen

2.1.1.1. Pengertian Manajemen

Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan

sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien

untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Hasibuan, 2007). Menurut Terry

(1960) dalam Nawawi (2008), mengatakan bahwa manajemen adalah

pencapaian tujuan (organisasi) yang sudah ditentukan sebelumnya dengan

mempergunakan bantuan orang lain. Lalu manajemen melibatkan aktivitas-

aktivitas koordinasi dan pengawan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga

pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif, (Robbins dan

Coulter, 2010)

Berdasarkan penjelasan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa

Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya

untuk memperoleh hasil dalam rangka pencapaian tujuan yang sudah

ditentukan sebelumnya secara efieien dan efektif.

2.1.1.2. Fungsi Manajemen

Dalam Manajemen terdapat fungsi-fungsi manajemen yang terkait

erat di dalamnya. Fungsi manajemen menurut Robbins dan Coulter (2010):

1. Fungsi Perencanaan/Planning : suatu kegiatan menentukan tujuan,

menetapkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan

rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan

2. Fungsi Pengorganisasian/Organizing : bertanggung jawab untuk mengatur

dan penataan kerja untuk mencapai tujuan organisasi

3. Fungsi Pengarahan/Directing/Leading : memotivasi bawahan, membantu

menyelesaikan konflik kelompok kerja, mempengaruhi individu atau tim

saat bekerja, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, atau

10

penawaran dengan cara apapun yang berkaitan dengan masalah perilaku

karyawan

4. Fungsi Pengendalian/Controling : setelah tujuan dan rencana yang

ditetapkan, tugas dan pengaturan struktural diletakkan di tempat, dan

orang-orang dipekerjakan, dilatih dan termotivasi, harus ada beberapa

evaluasi apakah semuanya berjalan seperti yang direncanakan dan

memberikan tindakanperubahan atau perbaikan jika diperlukan.

2.1.2. Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Simamora (2006) dalam Supatmi et.al (2013) manajemen

sumber daya manusia adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian,

pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau

kelompok pekerja. Lalu menurut Dessler (2010) dalam Supatmi et.al (2013)

manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai kebijakan dan praktik

menentukan aspek “manusia” atau sumber daya manusia dalam posisi

manajemen, termasuk aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi

seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan,

pengimbalan, dan penilaian.

Mondy dalam Supatmi et.al (2013) mengatakan manajemen sumber

daya manusia adalah pemanfaatan para individu untuk mencapai tujuan-

tujuan organisasi. Menurut Hasibuan (2007), manajemen sumber daya

manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja

agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan,

dan masyarakat.

Kesimpulan yang bisa diambil berdasarkan beberapa pengertian

menurut ahli, bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni

yang mengatur kebijakan dan praktif menentukan pendayagunaan,

pengembangan, penliatian, pemberian balas jasa dan dan peranan tenaga kerja

agar efektif dan efisien untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

2.1.2.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Hasibuan (2007) manajemen sumber daya manusia meliputi

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan,

11

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan

pemberhentian.

1. Perencanaan : merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien

agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu

terwujudnya tujuan.

2. Pengorganisasian : kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawn

dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi

wewenang, integrasi dan koordinasi dalam organisasi.

3. Pengarahan : kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau

bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu

tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

4. Pengendalian : kegiatan mengendalikan semua karyawan agar

mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan

renncana.

5. Pengadaan : Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan,

orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai

dengan kebutuhan perusahaan.

6. Pengembangan : Proses peningkatan keterampilan, teknis, teoritis,

konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan

yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun yang akan

datang.

7. Kompensasi : Pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung, uang

atau barang kepada karyawannya sebagai imbalan jasa yang diberikan

kepada perusahaan.

8. Integrasi : Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan

dan kebutuhan karyawan agar tercipta kerja sama yang serasi dan

saling menguntungkan.

9. Pemeliharaan : Kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan

kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tetap mau bekerja

sama sampai pensiun.

10. Kedisiplinan : Keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan-

praturan perusahaan dan norma-norma sosial.

11. Pemberhentian : Putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu

perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan,

12

keinginan perusahaan, kontrak kerja yang berakhir, penisun dan

sebab-sebab lainnya.

2.1.3. Kepemimpinan

2.1.3.1. Pengertian Kepemimpinan

Siagian (1995) dalam Lewa dan Subowo (2005) kepemimpinan

merupakan ketrampilan dan kemampuan seseorang untuk mempengaruhi

orang lain, melalui komunikasi baik langsung, maupun tidak langsung dengan

maksud untuk menggerakkan orang-orang tersebut agar dengan penuh

pengertian dan kesadaran bersedia mengikuti kehendak kehendak pemimpin

tersebut. Dan Soekarso et.al (2010) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah

proses pengaruh sosial dalam hubungan interpersonal, penetapan keputusan

dan pencapaian tujuan. Lalu proses mempengaruhi perilaku orang lain kearah

pencapaian tujuan.

Kepemimpinan menurut Terry (1983) dalam Lewa dan Subowo

(2005) adalah aktifitas untuk mempengaruhi orang-orang untuk diajak kearah

mencapai tujuan organisasi. Keberhasilan seorang pemimpin tergantung pada

kemampuannya mempengaruhi pihak lain. Lalu Kepemimpinan yang

didefinisikan oleh Koontz & O’Donnellc (1976) dalam Soekarso et.al (2010)

adalah seni membujuk bawahan untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan

dengan semangat keyakinan. Hasibuan (2007) sendiri mengartikan

kepemimpinan sebagai cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku

bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk

mencapai tujuan organisasi.

Berdasarkan definisi diatas maka dapat diambil kesimpulan bahwa

Kepemimpinan itu keterampilan dan kemampuan seseorang dengan aktifitas

proses pengaruh sosial dalam hubungan interpersonal untuk membujuk

bawahannya untuk menyelesaikan pekerjaan dengan semangat keyakinan

agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif.

2.1.3.2. Kepemimpinan Transformasional

2.1.3.2.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Burns (1978) dalam Yukl (2010) menjelaskan kepemimpinan

transformasional adalah sebuah proses dimana para pemimpin dan

pengikut saling menaikan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang

13

lebih tinggi, serta para pemimpin tersebut mencoba menimbulkan

kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih

tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan dan

kemanusiaan, bukan berdasarkan atas emosi, seperi misalnya

keserakahan, kecemburan atau kebencian. Kemudian Bass (1985) dalam

Yukl (2010) menjelaskan pemimpin yang transformasional, mengubah

dan memotivasi para pengikut dengan 1) membuat pengikut lebih

menyadari pentingnya hasil tugas; 2) membujuk pengikut untuk

mementingkan kepentingan tim atau organisasi dibanding dengan

kepentingan pribadi, dan 3) mengaktifkan kebutuhan pengikut yang lebih

tinggi. Dan Yukl (2010) sendiri mengatakan bahwa kepemimpinan

transformasional sering didefinisikan melalui dampaknya terhadap

bagaimana pemimpin memperkuat sikap saling kerjasama dan

mempercayai, kemanjuran diri secara kolektif, dan pembelajaran tim.

Menurut Butler (1999) dalam Sundi (2013), pemimpin

transformasional mendorong bawahan untuk memiliki visi, misi dan

organisasi, mendorong dan memotivasi untuk menunjukkan performa

maksimal, merangsang bawahan untuk bertindak secara kritis dan untuk

memecahkan masalah dalam cara-cara baru dan memperlakukan

karyawan secara individual.

Kepemimpinan transformasional merupakan kemampuan untuk

memberikan inspirasi dan memotivasi para pengikutnya untuk mencapai

hasil-hasil yang lebih besar daripada yang direncanakan secara orisinil

dan untuk imbalan internal. Kepemimpinan transformasional meliputi

pengembangan hubungan yang lebih dekat antara pemimpin dengan

pengikutnya, bukan hanya sekedar perjanjian tetapi lebih didasarkan

kepada kepercayaan dan komitmen (Jung dan Avolio (1999) dalam

Mondiani, 2012).

Berdasarkan definisi para ahli maka dapat diambil kesimpulan bahwa

Kepemimpinan transformasional merupakan proses dimana para

pemimpin dan pengikut saling menaikan diri ke tingkat moralitas dan

motivasi yang lebih tinggi dengan kemampuan untuk memberikan

inspirasi dan memotivasi para pengikutnya, supaya membuat pengikut

lebih menyadari pentingnya hasil tugas; mementingkan kepentingan tim

14

atau organisasi dan mengaktifkan kebutuhan pengikut yang lebih tinggi,

serta dampaknya terhadap bagaimana pemimpin memperkuat bertindak

secara kritis dan untuk memecahkan masalah dalam cara-cara baru dan

memperlakukan karyawan secara individual.

2.1.3.2.2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional

Ada beberapa karakteristik Kepemimpinan Transfornasional menurut

Soekarso et.al (2010), antara lain

1. Karisma : memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggan,

memperoleh respek dan kepercayaan

2. Inspirasi : mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan

lambang-lambang untuk memfokuskan upaya, mengungkapkan

maksud-maksud penting dalam cara yang sederhana

3. Rangsangan Intelektual : menggalakkan kecerdasan, rasionalitas dan

pemecahan masalah yang teliti

4. Pertimbangan yang diindividualkan : Memberikan perhatian pribadi,

memperlakukan tiap karyawan secara individual, melatih dan

menasehati.

Tidak berbeda dengan Soekarso, Bass dan Avolio dalam Yukl (2010)

menambahkan perilaku-perilaku transformasional

1. Pengaruh idealisme : sebuah proses yang pada dasarnya seseorang

pemimpin memmpengaruhi para pengikut dengan menimbulkan

emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut.

2. Motivasi inspirasional : sejauh mana pemimpin memfokuskan usaha-

usaha bawahan dan memodelkan perilaku-perilaku yang sesuai

dengan tujuan.

3. Stimulasi Intelektual : proses yang pada dasarnya para pemimpin

meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah-masalah dan

pempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari

sebuiah perspektif yang baru

4. Perhatian yang diindividualisasi : memberikan dukungan,

membesarkan hati dan memberi pengalaman-pengalaman tentang

pengembangan kepada para pengikut

15

2.1.4. Pelatihan 2.1.4.1. Pengertian Pelatihan

Berdasarkan pendapat Sikula (1981) dalam Hasibuan (2007)

dikemukakan bahwa pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan

jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi,

pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis

dalam tujuan yang terbatas. Flippo (1995) dalam Suwanto dan Priansa (2013)

mengatakan pelatihan merupakan suatu usaha peningkatan Knowledge dan

Skills seorang karyawan untuk menerapkan aktivitas kerja tertentu.

Sementara Dessler (2003) dalam Suwanto dan Priansa (2013)

mendefinisikan pelatihan merupakan proses mengajarkan karyawan baru atau

yang ada sekarang, keterampilan dasar yang butuhkan untuk menjalankan

pekerjaan. Selanjutnya menurut Milkovich and Boudreau (1997) dalam

Suwanto dan Priansa (2013) menjelaskan bahwa pelatihan ialah proses yang

sistematis dari perubahan perilaku, pengetahuan dan motivasi pekerja dalam

kehadiran untuk memperbaiki kesesuaian antara karakteristik karyawan

dengan standar pekerjaan. Suwatno dan Priansa (2013) mendefinisikan

pelatihan berarti suatu perubahan yang sistematis dari Knowledge, Skill,

Attitude dan Behaviour yang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh

setiap karyawan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai

oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang

diinginkan.

Mangkunegara (2009) dalam Supatmi et.al (2013) menjelaskan

Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang

mempergunakan prosedur sistematis dan teroganisasi, pegawai non

manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan

yang terbatas. Pendidikan dan latihan sama dengan pengembangan yaitu

merupakan proses peningkatan keterampilan kerja baik teknis maupun

manajerial. Pendidikan berorentasi pada teori, dilakukan dalam kelas,

berlangsung lama dan biasanya menjawab why. Latihan berorientasi pada

praktek, dilakukan di lapangan, berlangsung singkat dan biasanya menjawab

how (Bella dalam Hasibuan, 2007)

Berdasarkan hal diatas maka dapat disimpulkan bahwa Pelatihan

adalah suatu proses jangka pendek dengan perubahan perilaku, pengetahuan

16

dan motivasi pekerja guna peningkatan Knowledge dan Skills teknis maupun

manajerial seorang karyawan baru atau yang ada sekarang untuk mewujudkan

sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam

pemenuhan standar SDM yang diinginkan.

2.1.4.2. Tujuan & Manfaat Pelatihan

Menurut Sikula (1981) dalam Suwanto dan Priansa (2013) pelatihan

memiliki tujuan berupa ;

1. Productivity : dengan pelatihan akan dapat meningkatkan

kemampuan, pengetahuan, keterampilan dan perubahan tingkah laku.

2. Quality : pelatihan tidak hanya dapat memperbaiki kualitas darii

tenaga kerja namun diharapkan akan dapat memperkecil kemungkinan

terjadinya kesalahan dalam bekerja.

3. Human Resource Planning : pelatihan akan memudahkan seorang

pekerja untuk mengisi kekosongan jabatan dalam suatu perusahaan,

sehingga perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan sebaik-baiknya.

4. Morale : pelatihan akan dapat meningkatkan presati kerja dari

karyawan sehingga akan dapat menimbulkan peningkatan upah

karyawan, hal itu akan dapat meingkatkan moril kerja karyawan untuk

lebih bertanggung jawab terhadap tugasnya

5. Indirect Compensation : Pemberian kesempatan pada karyawan untuk

mengikuti pelatihan dapat diartikan sebagai pemberian balas jasa atas

prestasi yang telah dicapai pada waktu yang lalu.

6. Health and Safety : langkah terbaik dalam rangka mencegah atau

mengurangi terjadinya kecelakaan kerja dalam suatu perusahaan.

7. Obsolance Prevention : pelatihan akan mendorong inisatif dan

krativitas tenaga kerja, langkah ini diharapkan dapat mencegah tenaga

kerja dari sifat kadarluarsa.

8. Personal Growth : kesempatan bagi seorang tenaga kerja untuk

meningkatkan pengetahuan dan kampuan yang dimiliki oleh tenaga

kerja termasuk meingkatkan pengembangan pribadinya.

Manfaat pelatihan menurut Wether dan Davis (2004) dalam Suwanto dan

Priansa (2013) bahwa pelatihan mampu meningkatkan jenjang karir

seseorang dan membantu pengembangan untuk penyelesaian-penyelesaian

tanggung jawabnya dimasa yang akan datang. Sedangkan Simamora (2004)

17

dalam Suwanto dan Priansa (2013) memaparkan beberapa manfaat pelatihan

yang dilaksanakan perusahaan, yaitu:

a) Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas

b) Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai

standar-standar kinerja yang dapat diterima

c) Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih

menguntungkan

d) Memenuhi persyaratan-persyaratan perencanaan sumber daya

manusia

e) Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja

f) Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi.

2.1.4.3. Metode Pelatihan

Robbins dan Coulter (2010) mengatakan meskipun pelatihan bisa

dilakukan dengan cara tradisional, semakin banyak organisasi yang kini

bersandar pada metode pelatihan berbasis teknologi karena kemampuan,

aksesibilitas dan biayanya dalam menyampikan informasi.

2.1.4.3.1. Metode Tradisional

A. On-The-Jobs : pelatihan dengan cara pekerja atau calon pekerja

ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang sebenarnya, dibawah

bimbingan dan pengawasan dari pegawai yang telah

berpengalaman atau seorang supervisor

B. Job rotation : memindahkan karyawan pada berbagai jabatan,

ditempat yang baru dan tugas yang baru.

C. Mentoring and coaching : karyawan yang pengalaman pekerjanya

tinggi akan menyediakan informasi , dukungan , dan dorongan

untuk karyawan baru: disebut juga magang di industri tertentu

D. Experiential exercises : karyawan berpartisipasi dan berperan

dalam setiap aktivasi simulasi atau jenis pelatihan tatap muka

lainnya

E. Workbooks/manuals : karyawan mengacu pada workbook pelatihan

dan manual untuk informasi .

F. Classroom lectures : karyawan hadir dalam kuliah yang dirancang

untuk menyampaikan informasi tertentu .

18

2.1.4.3.2. Metode berbasis Teknologi

A. Cd-rom/dvd/videotapes/audiotapes/podcasts : karyawan

mendengarkan atau menonton media yang dipilih untuk

menyampaikan informasi atau menunjukkan teknik-teknik tertentu.

B. Video conferencing / teleconferencing / satellite tv : karyawan

mendengarkan atau berpartisipasi sebagai informasi yang

disampaikan atau teknik yang ditunjukkan

C. E-learning : pembelajaran berbasis internet di mana karyawan

berpartisipasi dalam simulasi multimedia atau modul interaktif

lainnya

2.1.4.4. Komponen Pelatihan

Konsep pelatihan menurut Mangkunegara (2006) dalam Supatmi et.al

(2013) dapat diukur atau diwakili

a) Materi

b) Pelatih

c) Metode pelatihan

d) Peserta

2.1.5. Kompensasi

2.1.5.1. Pengertian Kompensasi

Menurut Rivai (2009) dalam Supatmi et.al (2013) Kompensasi

merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa

karyawan pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu

pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian

penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas

keorganisasian. Lalu Sigit (2003) dalam Lewa dan Subowo (2005)

berpendapat bahwa kompensasi adalah segala bentuk imbalan yang diberikan

oleh perusahaan kepada karyawannya atas pengorbanan karyawan yang

bersangkutan. Pengorbanan karyawan tersebut dapat berupa kerja, jasa

kinerja, biaya, maupun jerih payah yang dikeluarkan untuk mencapai tujuan

tertentu yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Hasibuan (2007) mengatakan

kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung

19

atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang

diberikan kepada perusahaan.

Menurut Suwatno dan Priansa (2013) kompensasi terdiri dari gaji dan

upah, dapat pula berbentuk fasilitas perumahan, fasilitas kendaran, pakaian

seragam, tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, tunjangan pangan dan

masih banyak lagi yang lainnya yang dapat dinilai dengan uang serta

cenderung diterima oleh karyawan secara tetap. Mathis dan Jackson (2009)

mendefinisikan kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi

bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan

bukan organisasi lainnya

Berdasarkan penjelasan menurut para ahli maka dapat disimpulkan

bahwa Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai faktor

penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja

serta pengganti kontribusi jasa karyawan atas pengorbanan karyawan yang

bersangkutan, dengan berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung

dan dapat pula berbentuk fasilitas perumahan, fasilitas kendaran, pakaian

seragam, tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, tunjangan pangan dan

masuh banyak lagi yang lainnya yang dapat dinilai dengan uang serta

cenderung diterima oleh karyawan secara tetap

2.1.5.2. Jenis Kompensasi

Simamora (2006) dalam Supatmi et.al (2013) menjelaskan komponen-

komponen dan keseluruhan program kompensasi dapat dibagi dalam bentuk-

bentuk : Kompensasi finansial yaitu kompensasi langsung (direct

compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect financial

compensation).

Menurut Hasibuan (2007) kompensasi langsung berupa gaji, upah dan

upah insentif

a) Gaji : balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap

serta mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap

dibayarkan walaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja.

b) Upah : balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan

berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya.

c) Upah insentif : tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan

tertentu yang prestasinya di atas presati standar. Upah insentif ini

20

merupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam

pemberian kompensasi.

Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan

keamanan dan kesehatan. Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada

kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.

2.1.5.3. Tujuan Kompensasi

Tujuan kompensasi menurut Hasibuan (2007) adalah sebagai berikut:

1. Ikatan Kerja Sama 5. Stabilitas Karyawan

2. Kepuasan Kerja 6. Disiplin

3. Pengadaan Efektif 7. Pengaruh Sekrikat Buruh

4. Motivasi 8. Pengaruh Pemerintah

2.1.5.4. Faktor-Faktor yang mempengaruhi kompensasi

Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi menurut

Hasibuan (2007), antara lain sebagai berikut

a. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja. Jika pencari kerja

(penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan (permintaan)

maka kompensasi relatif kecil.

b. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan. Apabila kemampuan dan

kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka tingkat

kompensasi akan semakin besar.

c. Serikat Buruh/Organisasi Karyawan. Apabila serikat buruhnya kuat

dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin besar.

d. Produktivitas Kerja Karyawan. Jika produktivitas kerja karyawan baik

dan banyak maka kompensasi akan semakin besar.

e. Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres. Pemerintah dengan

undang-undang dan keppres menetapkan besarnya batas upah/balas

jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya

pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa

bagi karyawan.

f. Biaya Hidup/Cost of Living. Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi

maka tingkat kompensasi/upah semakin besar.

g. Posisi Jabatan Karyawan. Karyawan yang menduduki jabatan lebih

tinggi akan menerima gaji/kompensasi lebih besar.

21

h. Pendidikan dan Pengalaman Kerja. Jika pendidikan lebih tinggi dan

pengalaman kerja lebih lama maka gaji/ balas jasanya akan semakin

besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik.

i. Kondisi Perekonomian Nasional. Apabila kondisi perekonomian

nasional sedang maju (boom) maka tingkat upah/kompensasi akan

semakin besar, karena akan mendekati kondisi full employment.

Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju (depresi) maka

tingkat upah rendah, karena terdapat banyak penganggur (disqueshed

unemployment).

j. Jenis dan Sifat Pekerjaan. Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit

dan mempunyai risiko (finansial, keselamatan) yang besar maka

tingkat upah/balas jasanya semakin besar karena membutuhkan

kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya.

2.1.6. Kinerja dan Kinerja Karyawan

2.1.6.1. Pengertian Kinerja dan Kinerja Karyawan

Mangkunegara (2005) dalam Supatmi et.al (2013) mendefinisikan

kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai

dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Rivai (2005)

dalam Wiratama dan Sintaasih (2013) Kinerja adalah hasil atau tingkat

keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam

melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti:

standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan

terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Timpe (1992) dalam Lewa dan Subowo (2005), kinerja adalah tingkat

prestasi seseorang atau karyawan dalam suatu organisasi atau perusahaan

yang dapat meningkatkan produktifitas. Kinerja menurut Meiner (1965)

dalam Lewa dan Subowo (2005), adalah sebagai kesuksesan yang dapat

dicapai individu didalam melakukan pekerjaannya, dimana ukuran

kesuksesan yang dicapai individu tidak dapat disamakan dengan individu

yang lain. Kesuksesan yang dicapat individu adalah berdasarkan ukuran yang

berlaku dan disesuaikan dengan jenis pekerjaannya. Sedangkan Beyley

(1982) dalam Lewa dan Subowo (2005), berpendapat bahwa kinerja berkaitan

22

erat dengan tujuan atau sebagai suatu hasil dari perilaku kerja individu, hasil

yang diharapkan dapat merupakan tuntutan dari individu itu sendiri.

Wirawan (2009) dalam Wiratama dan Sintaasih (2013) menambahkan

bahwa kinerja merupakan keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau

indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu

dan kinerja karyawan merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor yaitu

faktor internal karyawan (meliputi disiplin kerja, motivasi kerja, pengetahuan

dan keterampilan), lingkungan internal organisasi (meliputi kepemimpinan,

strategi organisasi, visi dan misi, struktur organisasi, pendidikan dan

pelatihan, dan kebijakan organisasi), dan faktor lingkungan eksternal

organisasi.

Berdasarkan definisi yang dijelaskan dari diatas bawah dapat

disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah perilaku orang-orang didalam

organisasi yang telah ditentukan, diidentifikasikan dan diarahkan tujuan

organisasi dalam periode waktu tertentu untuk mengerjakan pekerjaan yang

telah diberikannya secara efiesien dan efektif

2.1.6.2. Elemen Kinerja Karyawan

Mathis dan Jackson (2009) kinerja (performance) adalah apa yang

dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum

untuk pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut :

a. Kualitas Kerja : kerapian, ketelitian dan keterkaitan hasil dengan tidak

mengakibatkan volume pekerjaan

b. Kuantitas kerja : Volume kerja yang dihasilkan pada kondisi normal.

c. Ketepatan waktu : Kemampuan dalam menyelesaikan satu pekerjaan

sesuai dengan waktu yang ditetapkan.

d. Kehadiran : Keberadaan seseorang pada suatu acara atau jadwal yang

telah ditetapkan.

e. Kerjasama : Kemampuan dalam hubungan sesame karyawan selama

menangani pekerjaan.

2.1.6.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Timpe (1992) dalam Lewa dan Subowo (2005) terdapat dua faktor

yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu:

• Faktor internal, yaitu faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat

seseorang, meliputi sikap, sifat-sifat kepribadian, sifat fisik, keinginan

23

atau motivasi, umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kerja, latar

belakang budaya dan variabel-variabel personal lainnya.

• Faktor eksternal, yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

karyawan yang berasal dari lingkungan, meliputi kebijakan organisasi,

kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, jenis latihan dan

pengawasan.

McCormick dan Tiffin (1994) dalam Mondiani (2012) berpendapat terdapat

dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu:

• Variabel individu, terdiri dari pengalaman, pendidikan, jenis kelamin,

umur, motivasi, keadaan fisik, kepribadian dan sikap;

• Variabel situasional: dibagi dua, yaitu

o faktor fisik dan pekerjaan yang meliputi metode kerja, pengaturan dan

kondisi, perlengkapan kerja, pengaturan ruang kerja, kebisingan,

penyinaran dan temperatur

o faktor sosial dari organisasi yang meliputi kebijakan, jenis latihan dan

pengalaman, system upah dan lingkungan sosial.

2.2. Penelitian Terdahulu

Berikut ini adalah hasil penelitian terdahulu yang mungkin berhubungan dengan

penelitian ini

1. Penelitian yang dilakukan oleh Zubair Aslam Marwat, Muhammad Arif &

Khadim Jan dalam Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In

Business, Vol 1, No 7. November 2009 yang berjudul “Impact of selection,

training, performance appraisal and compensation on employee

performance” menemukan bahwa terdapat korelasi positif yang kuat antara

kompensasi dan pelatihan (0,78) dengan rata-rata (3,58) menunjukkan bahwa

sebagian besar orang memiliki idealis terhadap kompensasi sebagai faktor

penting yang secara langsung berkorelasi dengan kinerja karyawan. Semua

variabel yang memiliki korelasi positif dengan kinerja karyawan. Korelasi

kompensasi dengan variabel dependen adalah (0.67), Pelatihan adalah (0.66),

Seleksi adalah (0.62) dan penilaian kinerja adalah (0,47).

2. Penelitian yang dilakukan oleh Sundi K dalam International Journal of

Business and Management Invention Volume 2 Issue 12, December. 2013,

PP.50-55 yang berjudul” Effect of Transformational Leadership and

24

Transactional Leadership on Employee Performance of Konawe Education

Department at Southeast Sulawesi Province” dalam penelitian ini menguji

empat variabel ada kepemimpinan transformasional yaitu (X1) dan

kepemimpinan transaksional (X2) dan sebagai variabel independen, motivasi

kerja (Y1) sebagai variabel intervening, dan kinerja karyawan (Y2) sebagai

variabel dependen. Keempat variabel yang diuji secara parsial/efek langsung

dan efek simultan antara variabel. Hasil uji parsial adalah sebagai berikut (a)

pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja adalah 0.646. (b)

Pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kinerja adalah 0,173, (c)

pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja adalah 0,698. Hasil uji simultan

adalah sebagai berikut: (a) pengaruh kepemimpinan transformasional dan

transaksional terhadap motivasi kerja sama dengan 0,484 dan (b) pengaruh

kepemimpinan transformasional, transaksional dan motivasi bekerja pada

nilai kinerja 0,628. Dengan hasil tes ini menunjukkan bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh terhadap kinerja karyawan Dinas Pendidikan

Konawe. Koefisien jalur positif, yang berarti bahwa kepemimpinan

transformasional lebih tinggi cenderung untuk meningkatkan kinerja

karyawan. Perubahan arah perbaikan kepemimpinan transformasional

berpengaruh positif dan signifikan meningkatkan kinerja Dinas Pendidikan

Konawe

3. Penelitian yang dilakukan oleh I Nyoman Jaka Alit Wiratama dan Desak

Ketut Sintaasih dalam Jurnal Manajemen, Strategi Bisnis, dan

Kewirausahaan, Vol. 7, No. 2, Agustus 2013 yang berjudul “Pengaruh

Kepemimpinan, Diklat, Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

PDAM Tirta Mangutama Kabupaten Badung” menyatakan bahwa ada

pengaruh signifikan secara simultan variabel kepemimpinan(0,296),

diklat(0,223), dan disiplin kerja(0,507) terhadap kinerja karyawan PDAM

Tirta Mangutama Kabupaten Badung. Dimana Nilai variabel disiplin kerja

lebih besar dibandingkan variabel lainnya yaitu sebesar 0,507, sehingga dapat

dikatakan bahwa variabel disiplin kerja berpengaruh dominan terhadap

kinerja karyawan pada PDAM Tirta Mangutama Kabupaten Badung

dibandingkan dengan variabel lain.

4. Penelitian yang dilakukan oleh Tria Mondiani didalam Jurnal Administrasi

Bisnis, Volume I, Nomor 1, September 2012 yang berjudul “Pengaruh

25

Kepemimpinan Transformasional Dan Kompensasi Terhadap Kinerja

Karyawan PT. PLN (PERSERO) UPJ Semarang” menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh positif terhadap

variabel kinerja karyawan. Nilai koefisien determinasinya adalah 0,145 atau

14,5% yang berarti bahwa pengaruh yang diberikan variabel kepemimpinan

transformasional terhadap variabel kinerja karyawan adalah sebesar 14,5%

sedangkan sisanya yaitu sebesar 85,5% merupakan pengaruh dari variabel

lain selain kepemimpinan transformasional. Kompensasi mempunyai

pengaruh positif terhadap variabel kinerja karyawan. Nilai koefisien

determinasinya adalah sebesar 0,149 atau 14,9% yang berarti bahwa

pengaruh yang diberikan kompensasi terhadap kinerja karyawan adalah

sebesar 14,9% sedangkan sisanya 85,1% merupakan pengaruh variabel lain

selain kompensasi. Kepemimpinan transformasional dan kompensasi secara

simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Nilai koefisien

determinasinya adalah sebesar 0,297 atau 29,7% yang berarti bahwa

kontribusi yang diberikan oleh kepemimpinan transformasional dan

kompensasi terhadap kinerja karyawan adalah sebesar 29,7% sedangkan

sisanya yaitu sebesar 70,3% merupakan pengaruh dari variabel lain selain

kepemimpinan transformasional dan kompensasi.

5. Penelitian yang dilakukan oleh Mamik Eko Supatmi, Umar Nimran, Hamidah

Nayati Utami, dalam Jurnal Profit, Volume 7 No.1(2013) yang berjudul

“Pengaruh Pelatihan, Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Dan

Kinerja Karyawan” menjelaskan bahwa 1.Pelatihan berpengaruh signifikan

terhadap kepuasan kerja(0,170). 2.Pelatihan berpengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan(0,234). 3.Kompensasi berpengaruh signifikan terhadap

kepuasan kerja karyawan(0,681). 4.Kompensasi berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan(0,389). 5.Kepuasan kerja berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan(0,274).

6. Penelitian yang dilakukan oleh Eka Idham Iip K Lewa dan Subowo dalam

jurnal SINERGI, Edisi Khusus on Human Resources, 2005 Hal. 129 – 140

yang berjudul “ Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja Fisik Dan

Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Di PT. Pertamina (Persero)

Daerah Operasi Hulu, Jawa Bagian Barat, Cirebon” menyatakan bahwa

(A)Hasil dari analisis regresi berganda adalah persamaan model regresi, yaitu

26

Y =2,559 + 0,229 X1, + 0,485 X2 + 0,597 X3.

Dari persamaan ini dapat diketahui bahwa semua variabel independen

mempunyai arah dan pengaruh yang positif terhadap variabel dependen.

Artinya dengan setiap usaha penambahan variabel independen akan

meningkatkan kinerja karyawan. (B) Dari hasil analisis korelasi berganda,

dapat disimpulkan bahwa secara bersama- sama variabel kepemimpinan,

lingkungan kerja fisik dan kompensasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja

karyawan di PT. Pertamina (Persero) Daerah Operasi Hulu Jawa Bagian

Barat, Cirebon. (C) Dari ketiga variabel independen yang digunakan dalam

penelitian ini, yaitu kepemimpinan, lingkungan kerja fisik dan kompensasi

ternyata variabel kompensasi mempunyai pengaruh yang lebih.

2.3. Kerangka Pemikiran

Sumber : Peneliti (2014)

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Awal

Dari variable-varibel yang ada, maka akan dilakukan penelitian eksperimental

kerangka pemikiran dengan menjadikan variable tertentu menjadi intermediasi

maupun moderate. Menurut Noor (2014) Penelitian eksperimental itu

menggambarkan bagaimana vairabel independen dapat diimplementasikan dengan

kelompok yang terpisah dari peserta dalam setiap kondisi (desain kelompok

independen) atau dengan setiap peserta mengalami semua kondisi. Kemudian dari

hasil eksperimental yang telah dilakukan untuk pengujian dari penelitan tersebut

maka didapatkan hasil yang terbaik menjadi

27

Sumber : Peneliti (2014)

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Model Fit

Dengan kerangka pemikiran model fit, maka dapat menentukan tujuan yang ingin

dibahas dalam penelitian ini, yaitu;

T-1 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan

T-2 : Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan

T-3 : Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan

T-4 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Pelatihan dan Kompensasi

terhadap Kinerja Karyawan

T-5 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kompensasi

T-6 : Pengaruh Pelatihan terhadap Kompensasi

T-7 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan terhadap

Kompensasi

T-8 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan

melalui Kompensasi

T-9 : Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan melalui Kompensasi

2.4. Hipotesa

Pengertian Hipotesis Penelitian menurut Sugiyono (2012), hipotesis merupakan

jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, oleh karena itu biasanya

disusun dalam bentuk kalimat pertanyaan dan dapat dinyatakan sebagai jawaban

teoritis terhadap rumusan masalah penelitian, belum jawaban yang empiric. Hipotesis

28

dirumuskan atas dasar kerangka pikir yang merupakan jawaban sementara atas

masalah yang dirumuskan. Hipotesis dirumuskan dan dievaluasi harus diuji melalui

pengumpulan data lalu diolah. Hipotesis yang disusun dalam penelitian ini terdiri

dari sembilan hipotesis yang dijelaskan berikut ini :

2.4.1. Hipotesis 1 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap

Kinerja Karyawan

Ho = tidak ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap

Kinerja Karyawan

Ha = ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja

Karyawan

2.4.2. Hipotesis 2 : Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan

Ho = tidak ada pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan

Ha = ada pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan

2.4.3. Hipotesis 3 : Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan

Ho = tidak ada pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan

Ha = ada pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan

2.4.4. Hipotesis 4 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Pelatihan

dan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan

Ho = tidak ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Pelatihan dan

Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan

Ha = ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Pelatihan dan

Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan

2.4.5. Hipotesis 5 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap

Kompensasi

Ho = tidak ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap

Kompensasi

Ha = ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kompensasi

2.4.6. Hipotesis 6 : Pengaruh Pelatihan terhadap Kompensasi

Ho = tidak ada pengaruh Pelatihan terhadap Kompensasi

Ha = ada pengaruh Pelatihan terhadap Kompensasi

29

2.4.7. Hipotesis 7 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan

Pelatihan terhadap Kompensasi

Ho = tidak ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan

terhadap Kompensasi

Ha = ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan

terhadap Kompensasi

2.4.8. Hipotesis 8 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap

Kinerja Karyawan melalui Kompensasi

Ho = tidak ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap

Kinerja Karyawan melalui Kompensasi

Ha = ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja

Karyawan melalui Kompensasi

2.4.9. Hipotesis 9 : Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan melalui

Kompensasi

Ho = tidak ada pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan melalui

Kompensasi

Ha = ada pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan melalui

Kompensasi