BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Tinjauan Pustaka

2.1.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Salah satu kondisi utama karyawan yang penting dalam

menentukan tingkat produktivitas adalah kepuasan kerja.

Pada dasarnya kepuasan kerja adalah hal yang bersifat individual.

Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda dalam

melakukan pekerjaan. Dimana ada individu yang mempunyai tingkat

kepuasan tinggi, sehingga akan menunjukkan sikap positif terhadap

pekerjaan itu sendiri dan ada juga individu yang tidak puas dengan

pekerjaannya akan menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaan

individunya sendiri.

John W. Newstrom dan Keith Davis (2002) memberikan definisi

kepuasan kerja sebagai berikut :

“Job satisfaction is favourableness with which employees view their work.

It express the amount agreement between one’s expextations of the job and

rewards the job provides”. (Kepuasan kerja adalah sikap karyawan dalam

menyukai atau tidak menyukai pekerjaannya. Kepuasan kerja dinyatakan

sebagai besarnya kesesuaian antara harapan yang ingin diperoleh

21

seseorang dengan pekerjaannya dan penghargaan yang ingin didapat dari

penilaian terhadap hasil pekerjaannya).

Menurut John Ivancevich dan Michael T. Matteson (2002),

kepuasan kerja adalah :

“Job satisfaction is an attitude people have about their jobs. It results

from their perception of their jobs and the degree to which there is a good

fit between the individual and organization”. (Kepuasan kerja adalah sikap

yang dimiliki seseorang mengenai pekerjaannya. Sikap ini dihasilkan dari

persepsi terhadap pekerjaan mereka dan tingkat kesesuaian antara individu

dan organisasi).

Sedangkan menurut Stephen P. Robbins (1992), kepuasan kerja

adalah :

“A general attitude toward one’s job, the difference between the amount of

rewards workers receive and the amount they believe they should

receive”. (Kepuasan kerja adalah sebuah sikap umum terhadap pekerjaan

seseorang, perbedaan antara jumlah upah yang diterima karyawan dan

jumlah yang mereka yakini harus mereka terima).

Dan menurut T. Hani Handoko (1996), “Kepuasan Kerja adalah

keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan

mana para karyawan memandang pekerjaan mereka”.

Berdasarkan beberapa pendapat diatas, maka dapat disimpulkan

bahwa Kepuasan kerja adalah suatu perasaan menyokong atau tidak

menyokong dari karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya

22

maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan

pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti komunikasi, peran, budaya

perusahaan hubungan dengan atasan, hubungan dengan rekan kerja,

training, umpan balik, kinerja, gaji, dan keuntungan. Sedangkan perasaan

yang berhubungan dengan dirinya antara lain lama kerja, umur, status

perkawinan, jenis pekerjaan.

Pegawai akan merasa puas dalam bekerja apabila aspek-aspek pekerjaan

dan aspek-aspek dirinya saling menyokong dan sebaliknya jika aspek-

aspek tersebut tidak menyokong maka karyawan akan merasa tidak puas.

2.1.2 Teori-Teori tentang Kepuasan Kerja

Berikut ini dikemukakan teori-teori tentang kepuasan kerja, yaitu

teori keseimbangan (equity theory), teori perbedaan (discrepancy theory),

teori pemenuhan kebutuhan (need fulfillment theory), teori pandangan

kelompok (social reference group theory), teori pengharapan (expectancy

theory) dan teori dua faktor Herzberg.

a. Teori Keseimbangan (Equity Theory)

Teori ini dikembangkan oleh Adam. Adapun komponen dari teori

ini adalah input, outcome, comparison person, dan equity-in-equity.

Wexley dan Yuki (1997) mengemukakan bahwa “Input is anything

of value that an employee perceives that he contributes to his job”. Input

adalah semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang

23

pelaksanaan kerja. Misalnya, pendidikan, pengalaman, skill, usaha,

peralatan pribadi, jumlah jam kerja.

“Outcome is anything of value that the employee perceives he

obtaions from the job”.(Outcome adalah semua nilai yang diperoleh dan

dirasakan pegawai). Hal ini misalnya upah, keuntungan tambahan, status

simbol, pengenalan kembali (recognition), kesempatan untuk berprestasi

atau mengekspresikan diri.

Sedangkan “Comparison person may be someone in the sampe

organization, someone in a different organization, or even the person

himself in a previous job”, (Comparison Person adalah seorang pegawai

dalam organisasi yang sama, seorang pegawai dalam organisasi yang

berbeda atau dirinya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya). Menurut teori

ini, puas atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil dari

membandingkan antara input-outcome dirinya dengan perbandingan input-

outcome pegawai lain (comparison person). Jadi, jika perbandingan

tersebut dirasakan seimbang (equity), maka pegawai tersebut akan merasa

puas. Tetapi apabila terjadi tidak seimbang (inequity), maka dapat

menyebabkan dua kemungkinan, yaitu over compensation inequity

(Ketidakseimbangan yang menguntungkan dirinya) dan, sebaliknya, under

compensation equity (Ketidakseimbangan yang menguntungkan pegawai

lain yang menjadi pembanding atau comparison person).

24

b. Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)

Teori ini pertama kali dipelopori oleh proter. Ia berpendapat bahwa

mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih

antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan pegawai.

Locke (1969) mengemukakan bahwa kepuasan kerja pegawai bergantung

pada perbedaan antara apa yang didapat dan apa yang diharapkan oleh

pegawai. Apabila yang didapat pegawai ternyata lebih besar daripada apa

yang yang diharapkan maka pegawai tersebut akan merasa puas.

Sebaliknya, apabila yang didapat pegawai lebih rendah daripada yang

diharapkan, akan menyebabkan pegawai tidak puas.

c. Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment Theory)

Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bergantung pada

terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. Pegawai akan merasa puas

apabila dia mendapatkan apa yang dibutuhkannya. Makin besar kebutuhan

pegawai terpenuhi, makin puas pula pegawai tersebut. Begitu pula

sebaliknya apabila kebutuhan pegawai tidak terpenuhi, pegawai itu akan

merasa tidak puas.

d. Teori Pandangan Kelompok (Social Reference Group Theory)

Teori ini mengungkapkan bahwa kepuasan kerja pegawai bukanlah

bergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat bergantung

pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap

sebagai kelompok acuan. Kelompok acuan tersebut oleh pegawai dijadikan

tolak ukur untuk menilai dirinya maupun lingkungannya. Jadi, pegawai

25

akan merasa puas apabila hasil kerjanya sesuai dengan minat dan

kebutuhan yang diharapkan oleh kelompok acuan.

e. Teori dua faktor dari Herzberg

Teori dua faktor dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Ia

menggunakan teori Abraham Maslow sebagai titik acuannya. Penelitian

Herzberg diadakan dengan melakukan wawancara terhadap subjek

insinyur dan akuntan. Masing-masing subjek diminta menceritakan

kejadian yang dialami oleh mereka baik yang menyenangkan

(Memberikan kepuasan) maupun yang tidak menyenangkan (Tidak

memberikan kepuasan). Kemudian dianalisis dengan analisis isi (Content

alnalysis) untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan

atau ketidakpuasan.

Dua faktor yang dapat menyebabkan timbulnya rasa puas dan tidak

puas menurut Herzberg, yaitu teori pemeliharaan (maintenance factors)

dan faktor pemotivasian (motivational factors). Faktor pemeliharaan

disebut pula disattisfiers, hygiene factors, job context, extrinsic factors

yang meliputi administrasi dan kebijakan perusahaan, kualitas

pengawasan, hubungan dengan pengawas, hubungan dengan subordinate,

upah, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. Sedangkan faktor

pemotivasian disebut pula satisfier, motivators, job content, intrinsic

factors yang meliputi dorongan prestasi, pengenalan, kemajuan

(advancement), work it self, kesempatan berkembang, dan tanggung

jawab.

26

Teori pengharapan dikembangkan oleh Victor H. Vroom.

Kemudian teori ini diperluas oleh Porter dan Lawler. Keith Davis (1985)

mengemukakan bahwa “Vroom explains that motivation is a product of

how much one wants something and one’s estimate of the probability that

a certain will led to it”. (Vroom menjelaskan bahwa motivasi merupakan

suatu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu, dan

penaksiran seseorang memungkinkan aksi tertentu yang akan

menuntunnya).

Pernyataan diatas berhubungan dengan rumus dibawah ini, yaitu :

Valensi x Harapan = Motivasi

Dimana :

Valensi = Kekuatan hasrat seseorang untuk mencapai sesuatu.

Harapan = Kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu.

Motivasi = Kekuatan dorongan yang mempunyai arah pada tujuan

tertentu

Valensi lebih menguatkan pilihan seorang pegawai untuk suatu

hasil. Jika seorang pegawai mempunyai keinginan yang kuat untuk suatu

kemajuan, maka berarti valensi pegawai tersebut tinggi untuk suatu

kemajuan. Valensi timbul dari internal pegawai yang dikondisikan dengan

pengalaman.

Pengharapan merupakan kekuatan keyakinan pada suatu perlakuan

yang diikuti dengan hasil khusus. Hal ini menggambarkan bahwa

keputusan pegawai yang memungkinkan mencapai suatu hasil dapat

27

menuntun hasil lainnya. Pengharapan adalah suatu aksi yang berhubungan

dengan hasil, dari range 0-1. jika pegawai merasa tidak mungkin

mendapatkan hasil maka harapannya adalah 0. jika aksinya berhubungan

dengan hasil tertentu maka harapannya bernilai 1. harapan pegawai secara

normal adalah di antara 0-1.

2.1.3 Konsekuensi dari Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja

Menurut Kreitner (1992), ada beberapa konsekuensi dari kepuasan

kerja, yaitu :

1. Absensi

Terdapat hubungan negatif antara kepuasan kerja den tingkat absensi,

yaitu jika kepuasan kerja tinggi maka tingkat absensi akan rendah, dan

begitu pula sebaliknya. Absensi merusak kelancaran kerja,

mengakibatkan penundaan dan keharusan untuk mempekerjakan

pegawai cadangan untuk mengganti para pekerja yang tidak masuk.

2. Turnover

Swama halnya dengan tingkat absensi, tingkat perputaran karyawan

atau turnover mempunyai hubungan negatif dengan kepuasan kerja.

Dengan kata lain jika kepuasan kerja meningkat maka tingkat turnover

akan menurun. Sehingga disarankan agar perusahaan selalu

memperhatikan kepuasan kerja karyawannya.

28

3. Komitmen organisasional

Penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif antara

kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Apabila kepuasan kerja

tinggi, maka komitmen organisasional juga tinggi.

4. Kinerja karyawan

Kreitner berpendapat bahwa apabila kepuasan tinggi, maka karyawan

akan bekerja sebaik mungkin sehingga menghasilkan kinerja yang

baik.

5. Pro-Union-Voting

Berasal dari beberapa penelitian yang menunjukkan bahwa terdapat

beberapa hubungan yang negatif antara kepuasan kerja dan keberadaan

serikat kerja. Artinya apabila kepuasan kerja rendah, maka

kemungkinan bergabungnya karyawan dengan serikat pekerja akan

tinggi. Hal seperti ini yang dimanfaatkan oleh para pengatur serikat.

Sebaliknya karyawan dengan kepuasan kerja tinggi tidak tertarik

dengan serikat pekerja

2.1.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Karyawan

Menurut Robbins (1998), ada 5 faktor yang mendorong terciptanya

kepuasan kerja. Kelima faktor tersebut adalah :

a. Kepuasan kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang

memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan,

29

kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan

umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini

membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang

menantang akan menciptakan kebosanan, tetapi jika terlalu menantang

juga akan mengakibatkan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi

tantangan yang sedang kebanyakan karyawan akan mengalami

kesenangan dan kepuasan.

b. Imbalan yang pantas

Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang

adil dan sesuai harapan mereka. Tentu saja, tidak semua orang

mengejar uang. Ada pula sebagian orang bersedia menerima upah yang

lebih rendah untuk bekerja di lokasi yang diinginkan atau mempunyai

keleluasaan yang lebih besar dalam bekerja, sehingga hal penting yang

menghubungkan upah dan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang

dibayarkan, melainkan adanya keadilan. Begitu pula halnya dengan

promosi. Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan

pribadi, tanggung jawab yang lebih besar dan meningkatkan status

sosial. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa

keputusan promosi dibuat secara adil kemungkinan besar akan

mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka

c. Kondisi kerja yang mendukung

Kondisi lingkungan kerja sangat penting bagi karyawan untuk

kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan pengerjaan tugas.

30

Beberapa studi menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai

keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan.

Disamping itu, kebanyakan karyawan lebih menyukai bekerja dekat

rumah, serta fasilitas yang bersih dan relatif modern dengan alat-alat

yang memadai.

d. Rekan sekerja yang mendukung

Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan

interaksi sosial. Oleh karena itu, memiliki rekan sekerja yang ramah

dan mendukung akan menciptakan kepuasan kerja. Perilaku atasan

juga merupakan determinan utama dari kepuasan.

e. Kesesuaian pribadi pekerja

Kecocokan yang lebih tinggi antara kepribadian dan pekerjaan akan

membuat sesorang individu lebih terpuaskan. Logikanya adalah orang-

orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan

pekerjaan yang mereka pilih akan menemukan bahwa bakat dan

kemampuan mereka adalah tepat untuk memenuhi tuntutan pekerjaan

mereka sehingga besar kemungkinan untuk sukses dalam pekerjaan.

Sementara As’ad (1991) mengemukakan juga beberapa faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu :

a. Faktor psikologik, yaitu faktor yang berhubungan dengan kejiwaan

karyawan meliputi minat, ketentraman dalam kerja, bakat, dan

ketrampilan.

31

b. Faktor sosial, yaitu faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial

baik antara sesama karyawan maupun dengan atasan.

c. Faktor fisik, yaitu faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik

lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan seperti jenis pekerjaan,

pengaturan waktu kerja dan waktu instirahat, perlengkapan kerja,

keadaan ruangan, suhu, penerangan dan sebagainya.

Kebutuhan karyawan menurut Kuswadi (2004), berdasarkan hasil

dari banyak penelitian selama ini, dapat dikategorikan menjadi banyak

kelompok atau atribut, antara lain :

1. Gaji/ pendapatan

2. Variasi pekerjaan

3. Keamanan kerja

4. Merasa dihargai

5. Merasa dipercaya

6. Pengakuan atas prestasi kerja

7. Fleksibilitas atau keluwesan jam kerja

8. Hak libur

9. Kesempatan promosi

10. Penghargaan dari manajemen

11. Pelatihan

12. Skema pensiun

13. Kerjasama dengan sesama karyawan

14. Komunikasi dengan pimpinan puncah

32

15. Fleksibilitas dari atasan

16. Jumlah jam kerja

17. Bantuan perusahaan atau pembayaran pada waktu sakit

18. Tantangan kerja

19. Mendapat kesempatan yang sama

20. Komunikasi antarbagian dalam perusahaan

21. Perusaahan mengetahui apa yang diharapkan dari karyawan

22. Lokasi kantor ke rumah

23. Penilaian

24. Kondisi fisik tempat bekerja

25. Dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan

26. Reputasi atasan

27. Keamanan pribadi

28. Kemudahan dalam mencapai fasilitas kerja

29. Respek kepada manajemen

30. Parkir kendaraan

31. Etika atasan

32. Kebijakan dilarang merokok

33. Kamar P3K.

Perusahaan yang ingin sukses dalam mengelola karyawannnya,

mau tidak mau harus memahami posisi berbagai atribut tersebut untuk

setiap karyawannya. Perusahaan sebaiknya mengetahui minimal sepuluh

urutan terpenting dari semua atribut tersebut bagi masing-masing

33

karyawannya, juga bagi per bagian, per departemen, per tingkatan atau

level pekerjaan, dan sebagainya. Perusahaan, termasuk para atasan, juga

perlu mengetahui ukuran-ukuran kepuasam karyawan.

Dari berbagai kelompok atau atribut diatas, maka laporan ini

disusun hanya berdasarkan 10 faktor terpenting saja, yaitu : Komunikasi

dan Perencanaan di perusahaan, Peran di perusahaan, Budaya perusahaan,

Hubungan dengan Atasan, Program Pelatihan di perusahaan, Umpan Balik

(feedback), Hubungan dengan Rekan kerja, Kinerja perusahaan, Gaji, dan

Keuntungan bagi karyawan yang merupakan faktor yang paling

berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja karyawan pada PT Anugrah Kurnia

Abadi. Ke 10 faktor akan dijelaskan pada sub bab berikut.

2.1.5 Komunikasi dan Perencanaan

Menurut Robbins (2001), Suatu gagasan, tidak perduli seberapa

besarnya, tidak berguna sebelum diteruskan kepada dan dipahami orang-

orang lain. Komunikasi yang sempurna, jika itu ada, akan diakui

keberadaannya bila pikiran atau ide diteruskan sehingga gambaran mental

yang dipersepsikan penerima, persis sama dengan yang dibayangkan oleh

pengirim.

Dalam perusahaan, komunikasi yang baik dan benar perlu

digunakan supaya ide, gagasan, keinginan, harapan, permintaan, perintah

yang disampaikan oleh suatu pihak kepada pihak lain dapat dimengerti,

dipahami, dihayati, dan dilaksanakan demi kepentingan kedua belah pihak,

34

apakah sebagai individu, kelompok, atau organisasi. Bahkan dengan

adanya komunikasi yang baik, maka akan terjalin hubungan yang baik

antar pihak yang berkomunikasi dan tentu saja derdampak positif terhadap

kepuasan kerja karyawan dan perusahaan itu sendiri

Komunikasi menjalankan empat fungsi utama di dalam suatu

kelompok atau organisasi, yaitu kendali, motivasi, pengungkapan

emosional, dan informasi.

Komunikasi berfungsi untuk mengendalikan perilaku anggota

dengan beberapa cara. Setiap organisasi mempunyai hirearki wewenang

dan garis panduan formal yang harus dipatuhi oleh karyawan.

Komunikasi juga membantu perkembangan motivasi dengan

menjelaskan kepada karyawan apa yang harus dilakukan, bagaimana

seberapa baik mereka bekerja, dan apa yang dapat dikerjakan untuk

memperbaiki kinerja dibawah standar.

Bagi banyak karyawan, kelompok kerja mereka merupakan sumber

pertama untuk interaksi sosial. Komunikasi yang terjadi di dalam

kelompok itu merupakan mekanisme fundamental dengan mana anggota-

anggota menunjukkan kekecewaan dan rasa puas mereka, oleh sebab itu,

komunikasi menunjukkan ungkapan emosional dari perasaan dan

pemenuhan kebutuhan sosial.

Fungsi terakhir yang dilakukan oleh komunikasi berhubungan

dengan perannya dalam mempermudah pengambilan keputusan.

Komunikasi memberikan informasi yang diperlukan individu dan

35

kelompok untuk mengambil keputusan dengan meneruskan data guna

mengenali dan menilai pilihan-pilihan alternatif.

Tidak satupun dari keempat fungsi ini seharusnya dilihat sebagai

lebih penting dari yang lain. Agar berkinerja efektif, kelompok perlu

mempertahankan beberapa macam kontrol terhadap anggotanya,

merangsang para anggota untuk berkinerja, menyediakan sarana untuk

pengungkapan emosi, dan mengambil pilihan keputusan.

Ada sejumlah hambatan antarpersonal dan intrapersonal yang bisa

membantu menjelaskan mengapa pesan yang didekodekan oleh seorang

penerima sering berbeda dari yang dimaksud pengirim. Berikut ini adalah

beberapa hambatan terhadap komunikasi yang efektif :

1. Penyaringan. Penyaringan mengacu pada pengirim yang memanipulasi

informasi sedemikian rupa sehingga akan tampak lebih

menguntungkan di mata si penerima.

2. Persepsi Selektif. Persepsi selektif muncul karena penerima dalam

proses komunikasi secara selektif melihat dan mendengar berdasar

kebutuhan, motivasi, pengalaman, latar belakang, dan karakteristik

pribadi mereka yang lain. Penerima juga memproyeksikan minat dan

harapan mereka ke dalam komunikasi ketika mereka mendekodekan

komunikasi itu.

3. Kelebihan informasi. Bila orang bekerja dengan melebihi kapasitas

pengolahan orang tersebut, hasilnya adalah kelebihan informasi

36

sehingga orang cenderung menyeleksi, mengabaikan, melewati, atau

melupakan informasi.

4. Defensif. Bila orang merasa terancam, mereka cenderung bereaksi

defensif yaitu bereaksi dengan cara mengurangi kemampuan mereka

untuk mencapai pemahaman timbal balik.

5. Bahasa. Usia, pendidikan, dan latar belakang budaya merupakan tiga

dari variabel yang mempengaruhi bahasa yang digunakan seseorang

dan definisi yang dia berikan kepada kata-kata itu. Oleh sebab itu,

perlunya berkomunikasi dalam bahasa yang sama dengan tingkat yang

normal sehingga kesulitan komunikasi dapat diminimalkan.

Menurut Anwar Prabu (2001), perencanaan organisasi adalah

aktifitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengadakan perubahan

yang positif bagi pengembangan organisasi. Perencanaan organisasi

merupakan hal yang organik, pendekatan proses yang berorientasi pada

perubahan organisasi dan efektifitas manajemen. Pengaruh perubahan dan

peningkatannya melibatkan semua anggota organisasi berdasarkan pada

perencanaan dan analisis masalahnya. Jika perencanaan organisasi

menekankan pada penyesuaian dengan perkembangan pegawai, maka hal

ini menunjukkan pula pada perkembangan organisasi.

Beberapa variabel penting yang sangat penting dalam aktivitas

perencanaan organisasi adalah :

37

1. Peramalan bisnis

Peramalan bisnis sangat berpengaruh dalam proses perencanaan

organisasi. Peramalan bisnis ini menyangkut masalah keadaaan

ekonomi secara umum, inflasi, tingkat upah, harga, dan biaya yang

diperlukan organisasi untuk masa yang akan datang.

2. Perluasan dan pengembangan usaha

Perluasan dan pengembangan usaha harus dipertimbangkan dalam

perencanaan organisasi. Perusahaan yang akan memperluas dan

mengembangkan kegiatan usaha perlu mempersiapkannya sedini

mungkin dan menjadi input untuk perencanaan organisasi.

3. Rancangan dan perubahan struktur

Rancangan dan perubahan struktur harus menjadi pemikiran dalam

perencanaan organisasi. Dengan adanya perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi modern, banyak perusahaan perlu

mengadakan perubahan struktur organisasi agar aktifitas organisasinya

tidak mengalami hambatan.

4. Falsafah manajemen

Perubahan falsafah manajemen dapat mempengaruhi perencanaan

organisasi. Begitu pula perencanaan organisasi harus sesuai dengan

falsafah manajemen.

5. Peranan pemerintah

Peranan pemerintah perlu menjadi pertimbangan dalam perencanaan

organisasi. Perubahan kebijakan pemerintah dalam menentukan harga

38

dasar, pajak, produk ekspor dapat mempengaruhi perencanaan

organisasi

6. Produk dan kemampuan manusia

Pengembangan produk baru dengan menggunakan teknologi modern

memerlukan kemampuan pegawai yang memadai. Pendayagunaan

pegawai untuk pengembangan produk baru tersebut perlu menjadi

bahan pertimbangan dalam perencanaan organisasi.

2.1.6 Peran Karyawan

Barnes (1981) mengatakan bahwa peran adalah kegiatan yang

diharapkan untuk dilaksanakan oleh seseorang. Peran adalah padanan kata

dari pekerjaan dan fungsi.

Fungsi peran adalah sekedar kumpulan tugas atau tanggung jawab

yang dilimpahkan seseorang, atau apa yang diharapkan perusahaan akan

dikerjakan oleh pemegang jabatan tertentu. Dasar fungsi peran acapkali

tercermin dalam sebutan jabatan seseorang, misalnya, pejabat perekrutan,

wiraniaga atau perencana. Konsep fungsi peran dalam suatu perusahaan

tentu berbeda dari konsep fungsi peran dalam perusahaan lain.

Identitas peran adalah suatu sikap tertentu dan prilaku yang

sebenarnya konsisten dengan suatu peran. Orang mempunyai kemampuan

untuk dengan cepat bergeser peran bila mereka mengenali bahwa situasi

dan permintaannya jelas menuntut perubahan besar.

39

Persepsi peran adalah pandangan seseorang tentang bagaimana

seseorang seharusnya bertindak dalam suatu situasi. Berdasarkan suatu

penafsiran bagaimana kita meyakini bagaimana seharusnya perilaku kita,

kita menunjukkan tipe-tipe tertentu perilaku kita.

Konflik peran adalah akibat yang disebabkan karena seorang

individu dihadapkan pada suatu peran yang berlainan. Konflik ini ada bila

seorang individu mendapatkan bahwa patuh pada persyaratan satu peran

menyebabkan kesulitan untuk memenuhi persyaratan dari peran lain. Pada

keadaan ini akan mencakup situasi dimana dua atau lebih pengharapan

peran saling berlawanan (kontradiksi).

Harapan peran didefinisikan sebagai bagaimana orang lain

meyakini bagaimana seharusnya anda bertindak dalam suatu situasi

tertentu. Bagaimana anda berprilaku sebagian besar ditentukan oleh peran

yang didefinisikan dalam konteks tindakan anda.

Dalam suatu organisasi, tiap-tiap karyawan diharapkan dapat

mengerti apa yang diharapkan para atasannya akan perannya masing-

masing, sesuai dengan identitas maupun persepsi peran mereka agar tidak

terjadi adanya konflik peran yang dapat mengganggu kepuasan kerja

karyawan. Dengan menerapkan fungsi peran dengan baik, maka pekerjaan

mampu dikerjakan oleh karyawan tiap-tiap divisi perusahaan dengan baik.

40

2.1.7 Budaya Perusahaan

Organisasi adalah kerjasama antara dua orang atau lebih yang

dikoordinasi untuk mencapai tujuan bersama.

Schein (1987) mendefinisikan budaya organisasi sebagai pola

asumsi-asumsi dasar yang oleh suatu kelompok tertentu telah ditemukan,

dibuka, atau dikembangkan melalui pelajaran untuk memecahkan

masalah-masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah

berjalan cukup lama untuk dipandang sahih, dan oleh sebab itu diajarkan

kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk memandang,

berpikir, dan merasa dalam kaitannnya dengan masalah-masalah tersebut.

Sedangkan Soehardi Sigit (2003) dalam perilaku organisasional

mengatakan bahwa budaya organisasi adalah sifat, perilaku, dan

karakteristik yang telah melembaga, dan membedakan suatu organisasi

dengan organisasi lain sebagaimana tercermin dalam hal sifat, perilaku,

dan karakteristiknya pada para anggotanya.

Nilai budaya adalah sesuatu yang dianggap penting, diprioritaskan,

dan diperjuangkan untuk direalisasikan. Sedangkan nilai budaya adalah

nilai yang dibudayakan, artinya nilai yang digunakan oleh suatu organisasi

dalam jangkan yang relatif lama, sebagai norma atau pedoman bagi para

anggota organisasi dalam berperilaku dan memecahkan masalah.

Nilai apa yang dibudayakan oleh suatu organisasi tergantung pada

banyak faktor, seperti sejarah organisasi, kegagalan dan kesuksesan,

geografi, suku, ras, agama, keturunan, dan lain-lain. Oleh sebab itu, bila

41

kita ingin melihat budaya pada suatu organisasi, maka kita perlu melihat

sejauh mana nilai-nilai tertentu yang digunakan sebagai budaya.

Ouchi (1981), menggunakan 7 nilai untuk mengukur dan

membandingkan antara budaya korporat Jepang dan korporat Amerika :

1. Komitmen pada karyawan.

2. Evaluasi terhadap karyawan.

3. Karir.

4. Kontrol.

5. Pembuatan keputusan.

6. Tanggung jawab, dan

7. Perhatian kepada manusia.

Hofstede (1980) menggunakan 4 nilai untuk membedakan budaya

antara suatu Bangsa dengan Bangsa lain :

1. Jarak kekuasaan,

2. Individualisme vs Kolektivisme,

3. Maskulin vs Feminin, dan

4. Penolakan terhadap ketidak-pastian.

Sedangkan Quinn (1988) menggunakan 4 nilai untuk mengukur

budaya organisasi, yaitu :

1. Predictability-spontaneity,

2. Internal focus-external focus,

3. Order-flexibility,

4. Long term-short term.

42

Dalam perusahaan, mengubah budaya organisasi perusahaan tidak

mudah, apalagi jika nilai-nilai budaya organisasi yang akan diubah itu

berlaku bertahun-tahun, sudah mengakar dan kuat. Mengubah budaya

organisasi juga berarti berhadapan dengan sebagian besar anggota

organisasi. Oleh sebab itu, untuk memperbaiki budaya organisasi suatu

perusahaan diperlukan pimpinan organisasi yang kuat dan berkualitas,

yang meliputi kecakapan, kejujuran, keteladanan, yang dapat mengubah

pikiran-pikiran anggota organisasi untuk berpaling ke nilai-nilai yang baru

yang lebih baik menuju ke arah perkembangan organisasi yang lebih hidup

dan tentunya mendorong nilai-nilai baru ini ke arah yang lebih positif.

2.1.8 Hubungan dengan Atasan

Robbins (2001) menjelaskan bahwa dalam suatu organisasi, sekitar

95 persen dari semua evaluasi kinerja pada tingkat bawah dan menengah

dari organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan itu.

Paul Hersey dan Ken Blanchard (1985) mengatakan bahwa gaya

kepemimpinan atasan seseorang adalah salah satu unsur dalam lingkungan

suatu organisasi. Para atasan umumnya menaruh perhatian yang cukup

untuk menyelia bawahan, tapi beberapa diantaranya tidak cukup menaruh

perhatian terhadap dirinya sebagai bawahan. Padahal upaya memenuhi

harapan atasan seringkali merupakan faktor penting yang mempengaruhi

gaya seseorang, terutama apabila atasan mengawasi dengan ketat.

Hubungan antara bawahan dan atasan sangat penting gunanya dalam

43

lingkungan organisasi, oleh sebab itu, penting bagi para bawahan untuk

mengetahui harapan atasan mereka, terutama sekali apabila mereka ingin

meningkatkan karier dalam organisasi yang bersangkutan. Dengan

sejalannya harapan atasan dan harapan bawahan, dengan adanya

kepemimpinan, motivasi dan faktor lainnya yang lebih terarah, maka akan

menciptakan orientasi hubungan antara atasan dan bawahan yang lebih

tinggi, kerjasama antar pribadi yang meningkat, dan yang terpenting

adalah terciptanya kepuasan pribadi dalam bekerja pada lingkungan

tersebut.

2.1.9 Program Pelatihan (Training)

Wexley dan Yukl (1976) mengemukakan bahwa “Training and

development are term is referring to planned efforts designed facilitate the

acquisition of relevant skills, knowledge and attituded by organization

members”. Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula bahwa

“Development focuses more on improving the decision making and human

relations skills and the presentation of more factual and narrow subject

matter”. Pendapat mereka lebih memperjelas mengenai penggunaan istilah

pelatihan dan pengembangan yang dapat diartikan sebagai “Pelatihan dan

pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-

usaha berencana yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill,

pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi.

44

Sedangkan Andrew E. Sikula (1981) mengemukakan bahwa

“Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang

mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai non-

manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan

terbatas. Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka

panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana

pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna

mencapai tujuan yang umum”.

Dengan dua pendapat diatas, maka istilah pelatihan ditujukan

kepada pegawai pelaksana dalam rengka meningkatkan pengetahuan dan

keterampilan teknis, sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi

pegawai tingkat manajerial dalam rangka meningkatkan kemampuan

konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas

hubungan dengan sesama.

Gambar 2.1 Langkah-langkah pendahuluan dalam penyiapan

program pelatihan dan pengembangan

T. Hani Handoko (1982) mengatakan bahwa Berbagai teknik

latihan dan pengembangan telah dikenal, baik teknik-teknik on the job

(Instruksi kerja, Rotasi jabatan, Pemberian petunjuk, Magang, Pimpinan

45

bayangan) maupun off the job (Teknik-teknik pemberian informasi,

Program-program perilaku, Berbagai teknik atau metode pelaihan yang

dikombinasikan sesuai kebutuhan). Dalam pemilihan suatu teknik tertentu

yang akan digunakan dalam latihan atau pengembangan, ada beberapa

“trade off”. Ini berarti tidak ada teknik yang selalu terbaik; metoda terbaik

tergantung pada hal-hal berikut :

1. Efektivitas biaya.

2. Isi program yang diinginkan.

3. Kesesuaian fasilitas.

4. Preferensi dan kemampuan peserta.

5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih.

6. Prinsip-prinsip belajar.

Selanjutnya, tingkat pentingnya enam “trade offs” tersebut

tergantung pada situasi.

Tujuan pelatihan dan pengembangan dalam perusahaan menurut

Anwar Prabu (2001) adalah :

1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.

2. Meningkatkan produktivitas kerja.

3. Meningkatkan kualitas kerja.

4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.

5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.

6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara

maksimal.

46

7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.

8. Menghindarkan keusangan.

9. Meningkatkan perkembangan pegawai.

Sedangkan faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pelatihan

dan pengembangan karyawan adalah :

1. Perbedaan individu pegawai.

2. Hubungan dengan jabatan analisis.

3. Motivasi.

4. Partisipasi aktif.

5. Seleksi peserta penataran.

6. Metode pelatihan dan pengembangan.

Alasan diperlukannya program pelatihan dan pengembangan di

perusahaan dikembangkan oleh Ernest J. Mc Cormick (1985) bahwa

“Suatu organisasi perlu melibatkan sumber daya pegawainya pada

aktivitas pelatihan hanya jika hal itu merupakan keputusan terbaik dari

manajer. Pelatihan diharapkan dapat mencapai hasil lain daripada

memodifikasi perilaku pegawai. Hal ini juga perlu mendapat dukungan

secara organisasi dan tujuan, seperti produksi, distributas barang, dan

pelayanan lebih efisien, menekan biaya operasi, meningkatkan kualitas,

dan hubungan pribadi lebih efektif.

Pemanfaatan dan penilaian terhadap program latihan dan

pengembangan biasanya didasarkan pada motivasi, dukungan anggota,

47

stimulus, dan reaksi. Untuk itu semua diperlukan persiapan yang baik,

antara lain dengan :

1. Mencari pembimbing yang memenuhi syarat.

2. Menyiapkan mental anggota yang akan dikembangkan atau dilatih.

3. Memberi petunjuk tentang maksud latihan dan pengembangan.

4. Memberikan insentif yang cukup agar anggota tidak perlu

memikirkannya, dan lebih mencurahkan perhatian pada program

latihan dan pengembangan.

2.1.10 Umpan Balik (Feedback)

T. Hani Handoko (1990) mengatakan bahwa Umpan balik adalah

mekanisme esensial peningkatan akurasi komunikasi organisasional.

Komunikasi dua arah ini tidak hanya lebih akurat dibanding komunikasi

satu arah tetapi juga lebih memuaskan para partisipan.

Umpan balik muncul dari berbagai sumber dan dinyatakan dalam

berbagai cara. Komentar dan komunikasi non-verbal rekan sekerja, klien

atau mungkin bawahan dapat merupakan suatu umpan balik. Sumber-

sumber lain mencakup penilaian prestasi kerja, promosi dan penghargaan,

dan bahkan evaluasi pribadi atas perasaan dan gagasan-gagasan sendiri.

Penting disadari bahwa umpan balik itu sendiri adalah suatu komunikasi,

sehingga juga merupakan subyek hambatan-hambatan komunikasi. Oleh

karena itu, dalam memerankan sebagai pengirim berita, para manajer juga

berperan sebagai penerima agar memperoleh jaminan bahwa

48

komunikasinya telah diterima dan diinterpretasikan secara akurat. Sebagai

contoh, setelah menjelaskan penugasan suatu pekerjaan, manajer dapat

bertanya, “Apakah ada pertanyaan ?” atau “Apakah segala sesuatu sudah

jelas ?”. satu hal yang harus diingat adalah bahwa pendekatan seperti itu

akan berguna hanya dalam contoh-contoh dimana bawahan menyadari

dirinya telah menginterpretasikan berita secara tepat. Pendekatan lebih

langsung, manajer meminta bawahan utnuk mengulangi petunjuk

penugasan.

Sedangkan menurut Robbins (2001), ada 3 alasan mengapa para

atasan sesungguhnya enggan memberikan umpan balik kerja. Alasannya

adalah :

1. Para atasan sering tidak enak dalam membahas kelemahan kinerja

suatu karyawan. Mengingat bahwa hampir semua karyawan bersedia

untuk melakukan perbaikan dalam beberapa bidang, atasan takut

munculnya konfrontasi bila menyajikan umpan balik yang negatif.

2. Banyak karyawan cenderung menjadi defensif bila kelemahan mereka

ditunjuk. Bukannya menerima secara baik umpan balik tersebut

sebagai konstruktif dan suatu dasar untuk memperbaiki kinerja,

beberapa karyawan menentang evaluasi itu dan mengkritik atasannya

atau mengarahkan lagi kesalahannya kepada orang lain.

3. Para karyawan cenderung mempunyai penilaian yang dibesar-besarkan

atas kinerja mereka sendiri.

49

Oleh sebab itu, untuk memecahkan masalah umpan balik ini adalah

jangan mengabaikannya, tapi melatih para manajer dan atasan bagaimana

cara menyelenggarakan sesi umpan balik yang konstruktif. Dengan suatu

tinjauan yang efektif, dimana para karyawan mempersepsikan penilaian itu

sebagai sesuatu yang adil, atasannya sebagai suatu ketulusan, dan iklimnya

sebagai konstruktif dapat membuat karyawan meninggalkan wawancara

dengan semangat yang tidak terlalu terpukul, mendapat informasi

mengenai bidang kinerja yang memerlukan perbaikan dan memutuskan

untuk mengoreksi kekurangan-kekurangannya. Disamping itu, tinjauan

ulang kinerja seharusnya dirancang lebih sebagai kegiatan penyuluhan

daripada suatu proses penilaian atau pengadilan. Ini dapat dicapai dengan

membiarkan tinjauan itu berkembang dari evaluasi diri karyawan itu.

2.1.11 Hubungan dengan Rekan kerja

Menurut T. Hani Handoko (1990), rekan kerja adalah orang-orang

yang memiliki posisi yang sama di dalam suatu organisasi. Sebagai

contoh, rekan kerja wakil direktur produksi adalah wakil-wakil direktur

lainnya dalam perusahaan tersebut, dan rekan kerja guru tentunya guru-

guru yang lain. Namun tidak semua rekan kerja signifikan bagi pemimpin,

hanya mereka yang akan menimbulkan dampak secara reguler terhadap

gaya dan efektivitas pemimpin.

Gaya dan harapan rekan kerja seseorang dalam organisasi sangat

penting dalam hubungan antara sesama rekan kerja, karena pemimpin

50

sering mengadakan interaksi dengan mereka. Sebagai contoh, suatu situasi

yang melibatkan tawar-menawar sumber daya, seperti sumber dana.

Evaluasi rekan sekerja menurut Robbins (2001) adalah salah satu

sumber paling andal dari data penilaian karyawan, karena pertama, rekan

sekerja dekat dengan tindakan. Kedua, dengan menggunakan rekan sekerja

sebagai penilai menghasilkan sejumlah penilaian yang independen.

Di dunia kerja, membangun hubungan baik sesama rekan kerja

jelas sangat penting. Bagaimana pun, bersosialisasi dengan rekan kerja tak

hanya membuat suasana kerja terasa lebih nyaman, tetapi produktivitas

pun dijamin akan meningkat. Berdasarkan pengalaman banyak orang, ide

cemerlang seringkali mencuat karena adanya interaksi yang bagus dengan

rekan kerja. Apalagi, sekarang ini penilaian kerja seseorang tidak melulu

karena kecerdasan dan keterampilannya sebagai individu. Kemampuannya

bekerja sama dengan tim juga menjadi pertimbangan penting. Ada

beberapa hal yang dapat dilakukan untuk membangun hubungan yang baik

dengan rekan kerja, antara lain ramah, rendah hati, menghargai

kemampuan rekan kerja, mau mendengar dan selalu menemukan

penyelesaian dalam tiap permasalahan. Niscaya apabila hubungan dengan

rekan kerja berjalan dengan baik dapat menciptakan suasana kerja yang

mendukung dan merupakan salah satu hal yang mendukung kepuasan

kerja

51

2.1.12 Pengelolaan Kinerja

Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual

Performance (Prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai

seseorang). Pengertian kinerja (Prestasi kerja) adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor

kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai

dengan pendapat Keith Davis (1964) yang merumuskan bahwa :

Human Performance = Ability + Motivation

Motivation = Attitude + Situation

Ability = Knowledge + Skill

1. Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari

kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledge+Skill).

Artinya, karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120)

dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dalam

mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka ia akan lebih mudah

mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, karyawan perlu

ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya (the right

man in the right place, the right man on the right job).

52

2. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam

menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang

menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan

organisasi.

Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri

karyawan untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal.

Sikap mental seorang karyawan harus sikap mental yang secara

psikofisik (siap secara mental, fisik, tujuan, dan situasi). Artinya, seorang

pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama

dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan, dan

menciptakan situasi kerja.

Sikap mental secara psikofisik akan terbentuk jika karyawan

mampu mengolah otak dengan aktif dan lincah, memiliki keinginan untuk

maju, memiliki rasa ingin tahu yang tinggi, energik, memiliki analisis

yang sistematik, terbuka untuk menerima pendapat, punya inisiatif tinggi,

dan pikiran luas terarah.

David C.McClelland (1987) berpendapat bahwa “Ada hubungan

yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja”.

Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri karyawan

untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar

mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.

53

Selanjutnya, McClelland mengemukakan 6 karakteristik dari

karyawan yang memiliki motif berprestasi tinggi, yaitu :

1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.

2. Berani mengambil resiko.

3. Memiliki tujuan yang realistis.

4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk

merealisasikan tujuannya.

5. Memanfaatkan umpan balik yang konkret dalam seluruh kegiatan kerja

yang dilakukannya..

6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah

diprogramkan.

Berdasarkan pendapat McClelland tersebut, karyawan akan mampu

mencapai kinerja maksimal jika ia memiliki motif berprestasi tinggi. Motif

berprestasi yang perlu dimiliki karyawan yang ditumbuhkan dari dalam

diri sendiri akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi

lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja akan lebih

mudah. Oleh karena itu, motif berprestasi dalam diri karyawan harus

dikembangkan dan manfaatkan dan menciptakan situasi yang ada pada

lingkungan kerja agar dapat tercipta kinerja perusahaan yang maksimal.

2.1.13 Upah/ Gaji

Andrew E. Sikula (1981) mengemukakan bahwa “Proses

admininistrasi upah atau gaji melibatkan pertimbangan atau keseimbangan

54

perhitungan. Kompensasi atau gaji merupakan sesuatu yang

dipertimbangkan sebagai sesuatu yang sebanding. Dalam kepegawaian,

hasiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada

karyawan sebagai penghargaan dari pelayanan mereka. Bentuk-bentuk

pemberian upah, bentuk upah, dan gaji digunakan untuk mengatur

pemberian keuangan antara atasan dan bawahannya”.

Pemberian upah merupakan imbalan, pembayaran untuk pelayanan

yang telah diberikan oleh karyawan. Sangat banyak bentuk-bentuk

pembayaran upah, baik yang berupa uang maupun yang bukan berupa

uang. Pembayaran gaji biasanya dalam bentuk konsep pembayaran yang

berarti luas daripada merupakan ide-ide gaji dan upah secara normal

berupa keuangan tetapi tidak suatu dimensi yang non-financial.

Gaji sangat penting bagi karyawan maupun majikan. Hal ini karena

Gaji adalah sumber penghasilan bagi mereka dan keluarganya. Gaji juga

merupakan gambaran dalam status sosial bagi karyawan. Tingkat

penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standar kehidupan.

Bagi atasan dan perusahaan, gaji adalah faktor utama dalam

kekaryawanan. Kebijakan kekaryawanan banyak berhubungan dengan

pertimbangan untuk menentukan gaji karyawan, tingkat besar kecilnya gaji

karyawan sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan

masa kerja karyawan. Maka dari itu, dalam menentukan gaji karyawan

perlu berdasarkan penilaian prestasi, kondisi karyawan, tingkat

pendidikan, jabatan, dan masa kerja karyawan.

55

Gaji yang diberikan kepada sangat berpengaruh pada tingkat

kepuasan kerja dan motivasi kerja, serta hasil kerja. Perusahaan yang

menentukan tingkat upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan

normal, akan memungkinkan karyawan bekerja dengan penuh motivasi

serta timbulnya kepuasan dalam bekerja. Hal ini karena motivasi dan

kepuasan kerja karyawan banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya

kebutuhan minimal kehidupan karyawan dan keluarganya.

2.1.14 Keuntungan (Benefit)

Keuntungan dapat dibagi menjadi Benefit dan pelayanan. Benefit

adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai secara cepat

dapat ditentukan. Sedangkan Pelayanan adalah nilai keuangan (moneter)

langsung untuk karyawan yang tidak dapat secara mudah ditentukan.

Program Benefit ini bertujuan untuk memperkecil turnover,

meningkatkan modal kerja, dan meningkatkan keamanan. Adapun kriteria

program benefit adalah :

1. Biaya.

2. Kemampuan membayar.

3. Kebutuhan.

4. Keluatan kerja.

5. Tanggung jawab sosial.

6. Reaksi kekuatan kerja, dan

7. Relasi umum.

56

Sedangkan program pelayanan dapat berupa hal-hal seperti :

1. Adanya tim olahraga

2. Kamar tamu Karyawan

3. Kafetaria Karyawan

4. Surat kabar perusahaan

5. Toko perusahaan

6. Discount produk perusahaan

7. Bantuan hukum

8. Fasilitas ruang baca dan perpustakaan

9. Pemberian makan siang.

10. Fasilitas medis

11. Dokter perusahaan

12. Tempat parkir

13. Ada program rekreasi dan darmawisata.

Pada dasarnya tujuan dari benefit dan pelayanan yang ada dan

diberikan perusahaan adalah sebagai pendukung yang berbanding lurus

dengan gaji. Karena upah/ gaji adalah bentuk kompensasi yang langsung,

sedangkan Keuntungan dan pelayanan adalah bentuk kompensasi yang tidak

langsung . Kedua tujuan dari gaji dan keuntungan adalah sebagai timbal balik

dan penghargaan perusahaan kepada karyawannya. Diharapkan bila

pemberian gaji dan keuntungan yang diberikan perusahaan berjalan dengan

baik dan lancar, maka dapat memuaskan para karyawannya dan memenuhi

kebutuhan hidupnya.

57

2.1.15 Analisis Multivariat (Multivariate Analysis)

Hampir tidak mungkin membicarakan aplikasi dari teknik

multivariat tanpa membicarakan dampaknya kepada komputer. Teori

statistik untuk teknik multivariat saat ini telah berkembang dengan baik

sebelum munculnya komputer, tetapi teknik ini hampir tidak dikenal

diluar bidang teori statistik, sampai tenaga perkomputeran tersedia untuk

melaksanakan kalkulasi kompleks mereka yang semakin meningkat.

Teknologi yang berkembang pada komputer ini, telah menyediakan

periset yang tertarik untuk mengakses semua sumber yang diperlukan

kepada hampir semua jenis masalah multivariat.

Saat ini, kemajuan teknologi sudah meluas hingga diluar

kemampuan kita untuk memanipulasi data, sehingga pelajar dan guru-guru

dapat menganalisis data multivariat dengan berbagai program, seperti

SPSS, SAS, BMDP yang sekarang telah tersedia pada komputer pribadi

dalam bentuk software program yang tersedia untuk analisis multivariat.

Dan saat ini analisis multivariat banyak digunakan pada industri,

pemerintahan, dan pusat pengembangan yang berhubungan dengan

universitas.

Analisis multivariat pada dasarnya adalah analisis untuk lebih dari

dua variabel dan prosesnya dilakukan secara simultan (bersama-sama).

Jika mengacu pada kalimat tersebut, sesungguhnya analisis regresi

berganda dapat dikategorikan sebagai analisis multivariat, karena variabel

independennya lebih dari dua variabel.

58

Analisis multivariat adalah suatu analisis data dengan ilmu pada

bidang statistik dan kesimpulan statistik yang telah berkembang dalam

pengertian dan aplikasinya kepada teknik dari suatu kelompok statistik

dengan menganalisa sejumlah besar data yang kompleks.

Sebenarnya konsep dan penggunaan analisis multivariat sudah

diketahui dan digunakan dalam praktek, hanya kendala keharusan

penggunaan bantuan komputer yang semakin canggih saat ini

menyebabkan alat analisis ini digunakan secara terbatas. Perkembangan

komputer yang semakin canggih ini menyebabkan analisis multivariat

semakin banyak digunakan pada praktek riset, dan lambat laun akan

menggeser beberapa alat analisis ‘klasik’, seperti uji t, anova, dan

sebagainya.

Dengan multivariat, tentu dapat dilakukan berbagai analisis yang

kompleks dan lebih berdaya guna, karena periset dapat terbebas dari

berbagai persyaratan ‘kaku’ seperti hanya boleh dua sampel, hanya satu

variabel, hanya menguji perbedaan dan sebagainya. Banyak hal atau

fenomena yang tidak dapat dijelaskan hanya oleh satu dua variabel saja,

namun harus dengan banyak variabel yang harus dipakai secara bersama-

sama. Sebagai contoh, jika ingin meneliti ‘faktor yang mempengaruhi

sikap konsumen dalam memilih sepeda motor’. Disini sesungguhnya ada

banyak variabel yang harus dipisahkan, seperti harga, kualitas mesin,

desain motor, ketersediaan suku cadang, bahan bakar yang irit, dan

59

sebagainya. Dengan multivariat, periset dapat dengan bebas

menggabungkan semua faktor tersebut dalam analisisnya.

Berdasar ketergantungan variabel-variabel yang ada, analisis

multivariat dapat dibagi menjadi :

Analisis Dependensi : ciri dari analisis ini adalah adanya satu

atau beberapa variabel yang berfungsi sebagai variabel

dependen dan beberapa variabel lain menjadi variabel bebas

(independen), alat analisis untuk kategori ini adalah Analisis

Regresi Berganda dan Analisis diskriminan

Analisis Interdependensi : disini semua variabel saling

berhubungan satu dengan yang lain, sehingga tidak ada variabel

dependen atau independen. Alat analisis untuk kategori ini

adalah Analisis Cluster, Analisis faktor, dan Multi dimensional

Scaling.

2.2 Kerangka Pemikiran

Dalam menghadapi persaingan yang sangat ketat ini, faktor

karyawan dalam perusahaan adalah satu hal yang sangat penting dalam

perusahaan yang secara langsung berhubungan dengan kinerja perusahaan.

Bila karyawan puas, maka kinerja perusahaan dapat meningkat, dan

sebaliknya jika karyawan tidak puas maka kinerja perusahaan dapat

menurun.

60

Penelitian ini bertujuan untuk melihat faktor-faktor apa saja yang

mempengaruhi Kepuasan Kerja karyawan pada PT Anugrah Kurnia Abadi.

Pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan kuisioner untuk

mengetahui persepsi karyawan mengenai kondisi dalam perusahaan tempat

mereka bekerja berdasarkan faktor-faktor yang ada dalam kuisioner.

Kepuasan Kerja karyawan adalah sebagai variabel tak bebas atau

terikat (dependent variable), yang dipengaruhi oleh variabel-variabel

bebas atau tidak terikat (independent variable) yang meliputi Faktor

Komunikasi dan Perencanaan di perusahaan, Faktor Peran di perusahaan,

Faktor Budaya perusahaan, Faktor Hubungan dengan Atasan, Faktor

Program Pelatihan di perusahaan, Faktor Umpan Balik (feedback), Faktor

Hubungan dengan Rekan kerja, Faktor Kinerja perusahaan, Faktor Gaji,

dan Faktor Keuntungan bagi karyawan

Gambar 2.2 Diagram Hubungan Faktor-faktor dalam Penelitian

61

Dengan adanya bagan tersebut, maka kita dapat melihat keadaan

yang ada dan segala perubahan dari ke-10 faktor, yaitu Faktor Komunikasi

dan Perencanaan di perusahaan, Faktor Peran di perusahaan, Faktor

Budaya perusahaan, Faktor Hubungan dengan Atasan, Faktor Program

Pelatihan di perusahaan, Faktor Umpan Balik (feedback), Faktor

Hubungan dengan Rekan kerja, Faktor Kinerja perusahaan, Faktor Gaji,

dan Faktor Keuntungan bagi karyawan pada perusahaan akan selalu

mempengaruhi Kepuasan Kerja karyawan di PT Anugrah Kurnia Abadi.

2.3 Hipotesis

Berdasarkan beberapa penjelasan teori dan hasil penelitian

terdahulu, maka untuk dapat menjawab permasalahan dan guna mencpai

tujuan penelitian, telah dirumuskan model hipotesis penelitian untuk diuji

kebenarannya sebagai berikut :

1. Diduga ke-10 Faktor secara simultan berpengaruh terhadap Kepuasan

Kerja karyawan pada PT Anugrah Kurnia Abadi.

2. Diduga ke-10 Faktor secara parsial berpengaruh terhadap Kepuasan

Kerja karyawan pada PT Anugrah Kurnia Abadi.

3. Diduga terdapat faktor yang paling berpengaruh diantara ke-10 Faktor

bagi karyawan terhadap Kepuasan Kerja karyawan pada PT Anugrah

Kurnia Abadi.