7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Perencanaan Strategi Bisnis

2.1.1 Definisi perencanaan

Berdasarkan pendapat Ward dan Peppard dalam bukunya yang berjudul

Srategic planning for information systems (2002, p69) ”Planning are the systematics,

comprehensive analysis to develop a plan of action”. Perencanaan merupakan sebuah

analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam mengembangkan sebuah rencana

kegiatan.

Menurut Williams pada bukunya yang berjudul Management (diterjemahkan

oleh M. Sabarudin Napitupulu, 2001, p147) Perencanaan adalah memilih suatu

tujuan dan mengembangkan suatu metode atau strategi untuk mencapai tujuan.

Perencanaan adalah salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja organisasi

dan individu.

Sedangkan menurut Robson, perencanaan adalah proses yang sedang

berlangsung yang menyediakan kerangka kerja yang menentukan/memutuskan

bagian-bagian dari pelaksanaan. (1997, p.93)

Jadi, perencanaan adalah sebuah proses dan pemikiran tentang bagaimana cara

yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dimasa depan

serta bagaimana sebaiknya dilakukan.

8

2.1.2 Definisi Strategi

Menurut David (2006, p17) Strategi adalah tindakan potensial yang

membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam

jumlah yang besar.

Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian tindakan-tindakan terpadu

yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang

sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward, 2002, p69).

2.1.3 Definisi Bisnis

Bisnis adalah sesuatu yang berasal dari perusahaan yang dikenali secara legal

didalam sebuah negara yang bebas berekonomi yang dirancang untuk menjual

barang dan/atau jasa kepada konsumen, biasanya untuk mendapatkan keuntungan.

(www.en.wikipedia.org)

2.2 Perencanaan Strategi Informasi

2.2.1 Definisi Informasi

Menurut Mc.Leod dalam bukunya yang berjudul Management Information

Systems (2001, p.12), ”Information is processed data, or meaningful data” Informasi

adalah data yang telah diproses, atau data yang sudah lebih memiliki arti tertentu

bagi kebutuhan penggunanya.

Adapun menurut Hall pada bukunya (diterjemahkan oleh Amir Abadi Jusuf,

2001, p.14) ”Informasi menyebabkan pemakai melakukan suatu tindakan yang dapat

ia lakukan atau tidak dilakukan. Informasi ditentukan oleh efeknya pada pemakai,

bukan oleh bentuk fisiknya”.

9

Dari definisi tersebut diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa informasi adalah

merupakan data yang sudah diolah menjadi bentuk yang lebih berarti (bermanfaat)

bagi penerimanya, menggambarkan suatu kejadian dan kesatuan nyata yang dapat

dipahami dan dapat digunakan untuk pengambilan keputusan, sekarang maupun

untuk masa depan.

Suatu informasi agar bisa lebih berguna harus memiliki beberapa ciri-ciri atau

karakteristik berikut:

1. Reliable (Akurat, dapat dipercaya), dapat berarti informasi harus terbebas dari

kesalahan-kesalahan dan tidak menyesatkan para users-nya (Free from Error).

Akurat juga berarti informasi harus jelas mencerminkan maksudnya. Informasi

haruslah terbebas dari kesalahan dan harus akurat dalam mempresentasikan suatu

kejadian atau kegiatan dari suatu organisasi.

2. Relevan (cocok atau sesuai). Informasi yang relevan harus memberikan arti

kepada para pengguna, berarti informasi yang relevan mempunyai manfaat bagi

user-nya (pemakainya). Informasi bisa meningkatkan nilai dari suatu kepastian,

atau mengurangi ketidakpastian. Relevansi untuk tiap-tiap pihak berbeda

bergantung dari kepentingan masing-masing.

3. Timely (tepat waktu). Informasi yang disajikan tepat pada saat dibutuhkan dan

bisa mempengaruhi proses pengambilan keputusan. Tepat waktu berarti

informasi yang datang pada penerimanya tidak boleh terlambat. Informasi yang

sudah usang tisak mempunyai nilai lagi karena informasi yang digunakan sebagai

dasar untuk pengambilan keputusan harus tepat waktu. Informasi yang terlambat

dapat berakibat terlambatnya pengambilan keputusan atau keputusan tersebut

salah karena data untuk dasar pengambilan keputusan out-of-date.

10

4. Complete (Lengkap). Informasi yang disajikan lengkap, termasuk didalamnya

semua data-data yang relevan.

5. Understandable (dimengerti). Informasi yang disajikan hendaknya dalam bentuk

yang mudah dimengerti oleh si pembuat keputusan.

6. Verifiable, informasi yang dihasilkan tidak bias, menyebabkan perbedaan dalam

memahaminya.

7. Accessible, informasi dikatakan accessible bila tersedia pada saat diperlukan

dalam format yang sesuai dengan kepentingannya.

Dalam usaha meningkatkan kualitas informasi, paling tidak terdapat dua

pertimbangan, yaitu: manfaat dan biaya untuk mendapatkannya. Suatu informasi

dikatakan bernilai apabila manfaat dari informasi tersebut lebih efektif dibandingkan

dengan biaya untuk mendapatkannya.

2.2.2 Pengertian Perencanaan Strategi

Istilah Perencanaan Strategi adalah istilah yang lebih umum digunakan dalam

dunia bisnis, sedangkan istilah Manajemen Strategis sering digunakan dalam bidang

akademik. Jadi, menurut David pada bukunya (diterjemahkan oleh Paulyn Sulistio

dan Harryadin mahardika, 2006, p5-6): ”Perencanaan Strategis atau manajemen

strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi,

mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan

organisasi dapat mencapai tujuannya ”.

11

2.3 Pengertian Sistem Informasi

Menurut pendapat Turban, Rainer dan Porter (2003, p15) Sistem Informasi

adalah sebuah sistem yang mengumpulkan, mengolah, menyimpan, menganalisis

data, dan menyebarkan informasi untuk tujuan tertentu.

O’Brien (2003, p.7) menjelaskan bahwa sistem informasi adalah kombinasi

yang terorganisir dari orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi

dan sumber data dalam mengumpulkan, mengolah, dan menyebarkan informasi

dalam suatu organisasi.

Gambar 2.1 Komponen Sistem Informasi (O’brien, 2003, p.11)

Gambar 2.2 mengilustrasikan sebuah sistem informasi yang menampilkan

sebuah konsep dasar dari kerangka kerja untuk komponen dan aktivitas-aktivitas

utama dalam sebuah sistem informasi. Untuk lebih jelasnya adalah sebagai berikut:

1. Orang, Perangkat keras, perangkat lunak, data, dan jaringan adalah lima sumber

utama dari sebuah sistem informasi.

a. Sumber daya orang mencakup:

1. End user, yaitu orang yang menggunakan sistem informasi.

12

2. IS Specialist, yaitu orang yang mengembangkan, memelihara, dan

mengoperasikan sistem informasi.

b. Sumber daya perangkat keras mencakup:

1. Mesin-mesin seperti komputer dan peralatan lainnya.

2. Media data seperti rekaman, disket, kertas kerja, dan lainnya.

c. Sumber daya perangkat lunak mencakup:

1. Programs yang mengarahkan dan mengendalikan perangkat komputer.

2. Procedures, yaitu serangkaian instruksi pengolahan informasi.

d. Sumber daya data mencakup, data dan basis pengetahuan.

e. Sumber daya jaringan mencakup:

1. Media komunikasi seperti kabel-kabel, satelit, dan teknologi wireless.

2. Jaringan seperti internet, intranet, dan extranet.

2. Sumber daya data akan diolah melalui aktivitas pengolahan informasi sehingga

menjadi macam-macam produk informasi yang dapat digunakan oleh end users.

3. Pengolahan informasi mencakup aktivitas input, proses, output, storage, dan

pengendalian.

Gambar 2.2 Klasifikasi Aplikasi Sistem Informasi (O’Brien, 2003, p.24)

Gambar 2.3 mengilustrasikan pengelompokan aplikasi dari sistem informasi

kedalam bentuk dukungannya pada organisasi, yaitu:

Information Systems

Operation Support Systems

Management Support Systems

Transaction Processing Systems

Process Control Systems

Enterprise Collaboration

Systems

Management Information

Systems

Decision Support Systems

Executive Information

Systems

13

1. Sistem pendukung operasi (Operation Support Systems), dimana menghasilkan

berbagai macam informasi yang dibutuhkan untuk kegiatan yang bersifat internal

dan eksternal dalam suatu perusahaan meliputi:

a. Transaction Processing Systems, mengolah data yang diperoleh dari

transaksi-transaksi bisnis, update operational databases, dan menghasilkan

berbagai dokumen bisnis. Contoh: pengolahan, penjualan dan persediaan,

serta sistem akuntansi.

b. Process Control Systems, memonitor dan mengontrol kegiatan industri.

Contoh: sistem produksi.

c. Enterprise Collaboration Systems, mendukung kelompok kerja, komunikasi

perusahaan, dan kolaborasi kerja. Contoh: e-mail, chat client, dan sistem

video conferencing.

2. Sistem pendukung manajemen (Management Support Systems), merupakan

aplikasi-aplikasi sistem informasi uang berfokus dalam menyediakan informasi

dan mendukung keputusan manajerial, meliputi:

a. Management Information Systems, menyediakan dan menampilkan

informasi-informasi dalam bentuk tampilan layar dan laporan-laporan untuk

mendukung proses pengambilan keputusan. Contoh : sistem analisis

penjualan, sistem analisis produksi, dan sistem analisis biaya.

b. Decision Support Systems, menyediakan dukungan bersifat ad-hoc dalam

proses pengambilan keputusan oleh para manajer dan professional bisnis

lainnya. Contoh : sistem perencanaan harga produk, sistem peramalan

keuntungan, dan sistem analisis resiko bisnis.

c. Executive Information Systems, menyediakan informasi-informasi kritis dari

berbagai sumber untuk memenuhi kebutuhan informasi para eksekutif.

14

Contoh : sistem yang memberikan kemudahan akses dalam melakukan

analisis kondisi bisnis, analisis persaingan bisnis, dan pengembangan

perencanaan strategis perusahaan.

Dari definisi diatas, dapat disimpulkan sistem informasi adalah sistem yang

dirancang untuk dapat menginput, memproses, menghasilkan output, melakukan

penyimpanan dengan melakukan perangkat keras, perangkat lunak, tenaga kerja,

prosedur dan data yang dapat membantu manajer dalam pengambilan keputusan,

pengontrolan, pengkoordinasikan, dan analisis masalah.

2.4 Metode Analisis Bisnis

Gambar 2.3 Model Lima Kekuatan Porter (Rangkuti, 2001, p11)

2.4.1 Model bersaing Porter

1. Persaingan diantara perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan merupakan kekuatan yang paling berpengaruh

diantara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan suatu perusahaan hanya dapat

dikatakan berhasil jika strategi tersebut dapat memberikan keunggulan bagi

perusahaan dibanding strategi dari pesaingnya. Tingkat persaingan semakin tinggi

bila jumlah perusahaan di dalam industri yang sama tersebut generik yang secara

Persaingan antar perusahaan

Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Kekuatan Tawar-menawar

Penjual/pemasok

Persaingan tawar-menawar

pembeli/konsumenKemungkinan masuknya pesaing

15

potensial akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri,

yaitu:

a. Strategi keunggulan biaya menyeluruh

Perusahaan menitik beratkan pada pengurangan biaya, sehingga dapat

menerapkan harga yang rendah. Dengan demikian pesaing yang tidak efisien

dalam mengolah biayanya akan kalah dalam bersaing.

b. Strategi diferensiasi

Perusahaan menciptakan sesuatu yang baru, yang belum pernah dihadapi oleh

industri, baik dari segi merek, teknologi, karakteristik khusus, pelayanan

pelanggan, jaringan distribusi, serta dimensi lainnya.

c. Strategi Fokus

Perusahaan mendidik suatu segmen tertentu dan hanya fokus pada konsumen

segmen tersebut. Produk yang dihasilkan juga hanya diperuntukkan bagi segmen

yang menjadi sasarannya. Strategi fokus juga dapat merupakan paduan dari

kedua strategi diatas, dimana perusahaan hanya fokus pada segmen tertentu

sehingga menghemat biaya dan melakukan diferensiasi produk yang

diperuntukkan bagi konsumen sasaran.

2. Kemungkinan masuknya pesaing baru

Ancaman munculnya pesaing baru sangat besar apabila batasan terhadap

pesaing baru rendah dimana pangsa pasar memungkinkan munculnya pesaing baru,

dan bila perusahaan yang sudah mapan tidak memperhatikan usaha-usaha pesaing

baru untuk merebut pangsa pasar.

Ada beberapa faktor hambatan yang dapat mempermudah atau mempersulit

pendatang baru untuk masuk kedalam dunia bisnis:

16

a. Jumlah biaya dan sumber daya

Perusahaan yang telah lama berdiri memiliki keuntungan dalam hal biaya operasi

dan sumber daya, diantaranya dapat berupa kerja sama yang baik dengan suplier

atau pelanggan, karyawan yang sudah terampil, teknologi terbaru, atau lokasi

yang strategis.

b. Merek dagang dan kepercayaan konsumen

Banyak konsumen yang fanatik terhadap suatu merek dagang tertentu (brand

minded) hal ini merupakan salah satu hambatan bagi pendatang baru untuk dapat

memasuki pasar karena untuk memperkenalkan suatu merek baru dan

memperoleh kepercayaan konsumen membutuhkan waktu yang cukup lama serta

biaya yang tinggi.

c. Kebutuhan modal

Semakin besar jumlah investasi yang dibutuhkan oleh suatu perusahaan baru bila

ingin memasuki pasar dapat mengurangi masuknya pendatang baru tersebut.

3. Potensi pengembangan produk substitusi

Produk pengganti adalah salah satu ancaman bagi perusahaan. Dengan begitu

konsumen memiliki alternatif pilihan selain produk yang dihasilkan oleh perusahaan,

yang mungkin memiliki keuntungan lain dibandingkan dengan produk perusahaan.

Perusahaan harus melakukan tindakan pencegahan untuk menangani ancaman dari

produk pengganti agar perusahaan dapat tetap bersaing.

17

Pada beberapa kondisi dapat dikatakan tekanan produk pengganti meningkat,

antara lain:

a. Harga produk pengganti lebih rendah dibandingkan dengan harga produk yang

dihasilkan perusahaan.

b. Biaya peralihan konsumen ke produk lain turun.

4. Kekuatan tawar menawar pemasok

Kekuatan tawar menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam

suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada

sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan

baku sangat mahal.

Sering kali kepentingan yang dicari oleh pemasok dan produsen adalah saling

memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa

baru, pengiriman just in time, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian

memperbaiki profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak.

5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen

Ketika konsumen membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar

mereka menjadi kekuatan utama yang mampengaruhi intensitas persaingan dalam

suatu industri.

Kekuatan tawar-menawar konsumen juga menjadi lebih tinggi ketika yang

dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika kondisinya seperti ini,

konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan

paket aksesori hingga ke tingkat yang lebih tinggi.

18

2.4.2 Analisis Value Chain

Menurut David (2006, p.205) yang diterjemahkan oleh paulyn sulistio dan

Harryadin mahardika, Analisis Value Chain (Value chain analysis-VCA) mengacu

pada proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan

aktivitas organisasi dari pembelian bahan mentah, lalu produksi barang, hingga

pemasaran barang tersebut.

Sedangkan menurut Porter (1993, p.33-40) setiap perusahaan merupakan

sekumpulan kegiatan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan,

dan mendukung produknya. Rantai nilai suatu perusahaan serta cara perusahaan

menyelenggarakan setiap kegiatannya merupakan cerminan dari riwayat, strategi,

dan dasar perusahaan dalam mengimplementasikan strateginya, serta keadaan

ekonomi yang melandasi kegiatan itu sendiri.

Rantai nilai menggambarkan nilai total, dan terdiri atas aktivitas nilai (Value

Activities) dan marjin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologis yang

diselenggarakan perusahaan. Ini merupakan unsur-unsur pembangunan yang

digunakan perusahaan untuk menciptakan produk yang bernilai bagi para

pembelinya. Marjin adalah selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk

menyelenggarakan aktivitas nilai.

Aktivitas ini dapat dibagi kedalam dua golongan besar, aktivitas primer

(aktivitas utama) dan aktivitas sekunder (aktivitas pendukung), untuk lebih jelasnya

adalah sebagai berikut:

a. Aktivitas Primer

1. Inbound Logistics : meningkatkan hubungan dengan suplier berserta semua

kegiatan yang diperlukan untuk penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran

masukan ke produk, seperti penanganan material, pergudangan, pengendalian

19

persediaan, penjadwalan kendaraan pengangkut, pengembalian barang kepada

pemasok.

2. Operations : adalah semua aktivitas yang diperlukan untuk mengubah masukan

menjadi produk akhir. Seperti masinasi, pengemasan, perakitan, pemeliharaan

alat-alat, pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas.

3. Outbound Logistics : semua kegiatan yang diperlukan untuk pengumpulan,

penyimpanan, dan pendistribusian fisik produk kepada pembeli. Seperti

pergudangan barang jadi, penanganan material, operasi kendaraan pengirim,

pengolahan pesanan, dan penjadwalan.

4. Marketing and Sales : aktivitas yang memberitahukan pembeli tentang barang

dan jasa, mempengaruhi pembeli untuk membeli barang atau jasa tersbut dan

memfasilitasi pembelian mereka. Seperti periklanan, promosi, wiraniaga,

penentuan quota, pemilihan penyalur, hubungan dengan penyalur, penetapan

harga.

5. Service : semua aktivitas yang diperlukan untuk menjaga agar barang atau jasa

bekerja secara efektif untuk pembeli setelah terjual dan diantar. Seperti

pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian

produk.

b. Aktivitas Sekunder

Adalah aktivitas yang menunjang aktivitas primer dan aktivitas pendukung

lainnya dengan menyediakan masukan yang dibeli, teknologi, sumber daya manusia,

serta sejumlah fungsi dalam perusahaan lainnya.

Aktivitas pendukung tersebut diantaranya adalah:

20

1. Procurement: mengatur dan mengkoordinir pengadaan barang-barang untuk

melaksanakan kegiatan operasional. Seperti pembelian bahan baku dan peralatan

pendukung termasuk aset perusahaan.

2. Human Resource Management: melibatkan banyak kegiatan seperti perekrutan,

seleksi, pemberian kompensasi, pelatihan dan pengembangan karyawan serta

menjaga hubungan antar karyawan.

3. Technological development: mempersiapkan peralatan yang diperlukan,

perangkat keras, piranti lunak, prosedur dan pengetahuan teknis.

4. Administration and Infrastructure: melayani kebutuhan perusahaan dan mengikat

semua bagian bersama, terdiri dari fungsi atau departemen-departemen seperti

akuntansi, keuangan, perencanaan, hukum dan hubungan dengan pemerintahan,

dan lain-lain.

Kegiatan utama dan kegiatan perusahaan menurut porter dapat dilihat pada gambar

2.5 dibawah ini:

Gambar 2.4 Lantai Nilai (Porter, 1993, p34 )

Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Pembelian Logistik Operasi Logistic Pemasaran Pelayanan Ke ke & Dalam keluar penjualan

MARJIN

21

2.4.2.1 Analisis Jaringan Nilai (value network)

Value networks adalah bentuk ringkas untuk perusahaan-perusahaan yang

bisa di modelkan sebagai value networks, yang tergantung kepada mediating

technology, untuk menghubungkan para klien dan konsumen yang berharap untuk

terhubung satu sama lain. Mediating technology, teknologi yang menengahi,

memfasilitasi hubungan-hubungan pertukaran diantara konsumen yang terdisitribusi

dalam jarak dan waktu. Perusahaan itu sendiri bukan jaringan. Perusahaan hanya

menyediakan layanan jaringan. Arti dari nilai jaringan menggarisbawahi bahwa

faktor penting dari suatu nilai pada setiap konsumen adalah kumpulan, atau jaringan,

dari konsumen-konsumen yang terhubungkan.

Primary activities dari value network adalah:

a. Network promotion and contract management.

b. Service provisioning.

c. Network infrastructure operation.

Sedangkan support activities meliputi infrastructure, human resource

management, technology development (network infrastructure development yaitu

aktivitas yang berhubungan dengan desain, pengembangan, dan implementasi dari

infrastruktur jaringan dan service development yaitu semua yang berhubungan

dengan modifikasi dari sekumpulan besar dari kontrak konsumen yang

memungkinkan dan juga modifikasi dari perusahaan), dan procurement.

2.4.3 Analisis SWOT

Menurut Robbins, dan Coulter (1999, p229) Analisis SWOT adalah kekuatan-

kekuatan dan kelemahan-kelemahan suatu organisasi dan kesempatan-kesempatan

serta ancaman-ancaman dari lingkungannya.

22

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strength) dan Peluang (Opportunities), namun secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats).

Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi,

tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis

harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini (Rangkuti, 2001, p18-19).

Berikut ini adalah pengertian dari kekuatan (strength), kelemahan (weakness),

peluang (opportunity), dan ancaman (threats):

a. Kekuatan (strength)

Kekuatan adalah suatu keunggulan sumber daya, keterampilan, dan

kemampuan lainnya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang

dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan.

b. Kelemahan (weakness)

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

keterampilan, atau kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu

perusahaan.

c. Peluang (opportunity)

Peluang adalah situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan.

d. Ancaman (threats)

Ancaman adalah situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan.

23

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah

Matriks SWOT. Menurut David 2006, p284), Matriks SWOT adalah alat untuk

mencocokkan hal yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe

strategi:

1. SO (Strengths-Weakness), menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan

peluang eksternal.

2. WO (Weakness-Opportunities), bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan manfaatkan peluang eksternal.

3. ST (Stengths-Threats), menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.

4. WT (Weakness-Opportunities), adalah taktik defensif yang diarahkan pada

pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Cara membuat analisis SWOT menurut David (2006, p286)

1. Tuliskan peluang dan ancaman eksternal kunci perusahaan (EFE).

2. Tuliskan kekuatan dan kelemahan internal kunci perusahaan (IFE).

3. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO

dalam sel yang ditentukan.

4. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi

WO dalam sel yang ditentukan.

5. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi

ST dalam sel yang ditentukan.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi

ST dalam sel yang ditentukan.

24

Biarkan Selalu Kosong Strength

Tuliskan Kekuatan

Weakness

Tuliskan Kelemahan

Opportunities

Tuliskan Peluang

Strategi SO

Gunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang

Strategi WO

Atasi kelemahan dengan

memanfaatkan peluang

Threats

Tuliskan Ancaman

Strategi ST

Gunakan Kekuatan

untuk menghindari

Ancaman

Strategi WT

Minimalkan kelemahan

dan hindari ancaman

Gambar 2.5Matriks SWOT (David, 2006, p.287)

2.4.3.1 Matriks EFE

Menurut David (2006, p143) Matriks EFE adalah suatu matriks yang

memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi

informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan,

hukum, teknologi, dan persaingan.

Tabel 2.1

Matriks EFE Faktor Internal Utama Bobot (i) Peringkat (ii) Rata-rata tertimbang (i*ii)

Peluang

Ancaman

Total

(sumber: David, 2006, p.207)

Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan:

1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit

eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga dua puluh faktor, termasuk

peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan

25

peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Usahakan untuk sespesifik

mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif (Metode

Compairing).

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0

(paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor

terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi

bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang

tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat

ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau

dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan

dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang

seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut,

dimana 4= respons perusahaan superior, 3=respons perusahaan diatas rata-rata,

2=respons perusahaan rata-rata, 1=respons perusahaan jelek. Peringkat didasari

pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan

pada perusahaan (company-based), sedangkan bobot dalam tahap-2 didasarkan

pada industri (industry-based). Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan

peluang dapat diberi peringkat 1,2,3,4

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan

nilai tertimbang.

5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total

nilai tertimbang bagi organisasi.

26

2.4.3.2 Matriks IFE

Menurut David (2006, p206) Matriks IFE adalah suatu alat formulasi yang

meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional

bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi

hubungan antara area-area tersebut.

Tabel 2.2

Matriks IFE

Faktor Internal Utama Bobot (i) Peringkat (ii) Rata-rata tertimbang (i*ii)

Kekuatan

Kelemahan

Total

(sumber: David, 2006, p.145)

Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap:

1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal.

Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal mencakup kekuatan dan

kelemahan. Tuliskan kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah

sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0

(paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor

terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Tanpa memandang

apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang

dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus

diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama

(peringkat=1) atau kelemahan minor (peringkat=2), kekuatan minor

27

(peringkat=3), atau kekuatan utama (peringkat=4). Perhatikan bahwa kekuatan

harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan

peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di

langkah 2 adalah berdasarkan industri.

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-

rata tertimbang untuk masing-masing variabel.

5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan

total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

2.4.4 Matriks Internal – Eksternal

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada

sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Matriks IE dapat dibagi

menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama,

rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan

sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kedepan, integrasi

kebelakang, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi

ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, dan VII dapat dikelola dengan cara

terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan

produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga,

rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan

IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portfolio

bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam Matriks IE.

Tabel 2.3

Matriks IE

28

Total Nilai EFE berbobot Kuat 3.00-4.00 Sedang 2.00-2.99 Lemah 1.00-1.99

4.00 3.00 2.00 1.00

Tumbuh dan Bina (I) Tumbuh dan Bina (II)

Pertahankan dan Pelihara

(III) Tinggi

3.00-4.00

3.00

Strategi Intensif: * Penetrasi Pasar * Pengembangan Pasar * Pengembangan

Produk Strategi Integratif * Integrasi kebelakang * Integrasi kedepan * Integrasi horizontal

Strategi Intensif: * Penetrasi Pasar * Pengembangan Pasar * Pengembangan

Produk Strategi Integratif * Integrasi kebelakang * Integrasi kedepan * Integrasi horizontal

* Penetrasi Pasar * Pengembangan

Produk

Sedang Pertahankan dan

Pelihara (V) 2.00-2.99

2.00

Tumbuh dan Bina (IV)

Strategi Intensif: * Penetrasi Pasar * Pengembangan Pasar * Pengembangan

Produk Strategi Integratif

* Integrasi kebelakang * Integrasi kedepan * Integrasi horizontal

* Penetrasi Pasar * Pengembangan

Produk

Panen atau Divestasi (VI)

RendahPertahankan dan

Pelihara (VII) 1.00-1.99

1.00

* Penetrasi Pasar * Pengembangan

Produk

Panen atau Divestasi (VIII)

Panen atau Divestasi (IX)

Tota

l Nila

i IFE

ber

bobo

t

(Sumber: David, 2006, p.301)

2.4.5 Tahap Keputusan (Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif-QSPM)

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning

Matrix-QSPM). Teknik QSPM ini secara objektif mengindikasikan analisis

perumusan strategi. QSPM menggunakan input dari analisis (Matriks EFE, Matriks

IFE, Matriks CPM, Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE,

Matriks Grand Strategy) untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi.

QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi

29

alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan

eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006, p308).

2.4.5.1 Langkah-langkah membuat Matriks QSPM.

Menurut David (2006, p310) ada enam langkah dalam membuat Matriks

QSPM, langkah-langkahnya antara lain:

Langkah 1 Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan

atau kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM.

Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum

sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci

internal yang harus dimasukkan dalam QSPM.

Langkah 2 Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal.

Bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan

dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan

internal.

Langkah 3 Evaluasi matriks tahap 2 (Matriks SWOT, Matriks SPACE, BCG, IE,

Grand Strategy), dan identifikasi alternative strategi yang harus dipertimbangkan

organisasi untuk diimplementasikan.

Catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke

dalam set yang independen jika memungkinkan.

Langkah 4 Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores - AS)

Didefinisikan sebagai angka yang mengidentifikasikan daya tarik relatif dari

masing-masing strategi dalam set alternative tertentu. Nilai Daya Tarik

30

(Attractiveness Scores-AS) ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor

internal atau eksternal kunci. Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-masing

strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi

lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan Nilai Daya Tarik

adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik.

Langkah 5 Hitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractineness Scores - TAS)

Didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah 2) dengan Nilai

Daya Tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya tarik

mengindikasikan daya tarik relative dari masing-masing alternative strategi, dengan

hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal

yang terdekat.

Langkah 6 Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik

Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana

yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi

mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor

internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.

Tabel 2.4

Matriks QSPM

Alternatif strategi

Faktor kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Faktor internal

Faktor eksternal

(sumber: David, 2006, p.309)

2.4.6 Analisis Area, Fungsi, dan Proses bisnis

Menurut Martin (1990, p.43-p.60), fungsi bisnis adalah sekumpulan aktivitas di

dalam perusahaan yang dapat mendukung pencapaian misi perusahaan. Fungsi bisnis

31

biasanya dikelompokkan kedalam area-area fungsional perusahaan, yakni area-area

utama dimana sekumpulan aktivitas perusahaan berjalan. Fungsi bisnis dapat dipecah

menjadi proses bisnis, yakni tindakan-tindakan atau aktivitas spesifik yang memiliki

titik awal dan akhir, atau dapat diartikan memiliki input dan menghasilkan output.

Proses bisnis berhubungan dengan entitas dan subjek data, entitas adalah orang,

tempat atau benda, baik itu nyata maupun abstrak, yang berkaitan tentang data atau

informasi apa yang disimpan. Sedangkan subjek data adalah pengelompokkan dari

entitas-entitas data.

Analisis area, fungsi dan proses dapat memberikan kerangka kerja yang jelas

dalam membangun sebuah perusahaan yang berbasis pada informasi. Teknik analisis

ini mengambil satu persatu area bisnis yang ada sebagai objek dan kemudian

menganalisisnya secara spesifik. Teknik analisis ini menggunakan diagram dan

matrik untuk memodelkan dan merekam data serta semua kegiatan yang ada dalam

sebuah perusahaan. Hal ini bertujuan untuk memberikan pemahaman yang jelas

tentang hubungan dan interaksi antara aspek-aspek informasi dalam sebuah

perusahaan. Diagram dan matrik tersebut dirancang untuk dapat dimengerti oleh

manajemen, end users, dan pemakai data. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan

komunikasi diantara kelompok-kelompok ini.

Analisis area, fungsi, dan proses bisnis dilakukan untuk menfasilitasi

perancangan sebuah sistem dan menjamin agar sistem tersebut dapat bekerja dengan

baik. Analisis area, fungsi, dan proses bisnis adalah merupakan salah satu tahap

analisis pada perancangan strategi sistem informasi yang sangat baik untuk

digunakan dalam menentukan kebutuhan informasi yang sesuai dan

menempatkannya pada orang yang tepat (Martin, 1990, p.197).

32

Tujuan dari analisis area, fungsi, dan proses bisnis menurtu Martin (1990,

p.198) adalah sebagai berikut:

1. Menyediakan penjelasan dari lingkup bisnis serta bagaimana kegiatan

didalamnya saling berhubungan.

2. Menyediakan kerangka arsitektur untuk membangun sebuah sistem dalam sebuah

perusahaan yang berbasis informasi.

3. Menyediakan suatu kerangka kerja dari sistem yang dibangun terpisah agar tetap

dapat saling berhubungan dan berkerja sama.

4. Memicu pandangan untuk menghasilkan prosedur perusahaan yang menunjang

era komputer, jaringan informasi, serta database yang fleksiber secara lebih

efisien.

5. Mengidentifikasikan kebutuhan yang memprioritaskan pada pusat aktivitas

informasi dan perancangan sistem.

Beberapa pertimbangan yang digunakan dalam memilih area bisnis yang akan

dianalisis menurut Martin (1990, p.209) adalah sebagai berikut:

1. Kebutuhan yang mendesak untuk sebuah automatisasi dari area bisnis.

2. Dampak potensial dari sasaran sebuah perusahaan.

3. Dampak kemampuan bersaing dari sebuah sistem yang baru.

4. Prioritas manajemen.

5. Potensi untuk melakukan automatisasi pada sebuah bisnis area.

6. Biaya dan kesulitan dalam memelihara sistem yang ada.

7. Keahlian dan ketersediaan dari staff pengembang.

Karakteristik dari analisis area, fungsi dan proses bisnis menurut Martin (1990,

p.216) adalah sebagai berikut:

33

1. Analisis dilakukan pada setiap area bisnis secara terpisah.

2. Adanya keterlibatan dari end user.

3. Fokus pada proses dan data utama yang digunakan, bukannya prosedur operasi.

4. Menciptakan kerangka arsitektur yang memungkinkan penyatuan sistem-sistem

yang dirancang secara terpisah.

5. Tidak terikat pada teknologi.

6. Tidak terikat pada struktur organisasi yang ada.

7. Tidak terikat pada sistem dan prosedur yang berjalan.

8. Menghasilkan kemungkinan untuk merubah struktur organisasi.

Salah satu analisis yang perlu dilakukan dalam perencanaan strategi sistem

informasi adalah membuat model yang menggambarkan proses-proses, aktivitas-

aktivitas, dan informasi-informasi utama serta hubungan keterkaitannya satu sama

lain dalam sebuah model bisnis (Ward, 2002, p.129).

Model diagram dan matrik yang digunakan dalam analisis area, fungsi dan

proses bisnis menurut Ward (2002, p.195) adalah sebagai berikut:

1. Functional Decomposition Diagrams, menggambarkan bagaimana fungsi dari

area bisnis di dekomposisi menjadi proses bisnis, kemudian proses bisnis tersebut

di dekomposisi kembali menjadi proses yang lebih spesifik. Berguna dalam

menjelaskan aktivitas-aktivitas dari setiap unit bisnis.

2. Entity Relationship Models, menggambarkan hubungan yang relevan dari

entitas-entitas kunci atau entitas kelompok dalam sebuah perusahaan. Berguna

sebagai dasar dari sebuah arsitektur informasi.

34

Macam-macam hubungan dalam suatu entity relationship model menurut Martin

(1990, p.163) dapat dinotasikan dengan menggunakan cardinality sysmbols,

sebagai berikut ini:

A di asosiasikan dengan satu dan hanya satu B :

A di asosiasikan dengan nol atau satu B:

A di asosiasikan dengan satu atau beberapa B:

A di asosiasikan dengan nol, satu atau beberapa B:

A di asosiasikan dengan lebih dari satu B:

Gambar 2.6KEY (cardinality sysmbols) (Martin, 1990, p.163)

3. Matrix, memetakan hubungan antara subjek data, fungsi, proses serta area bisnis

dan unit organisasinya. Memperlihatkan proses/aktivitas mana yang membuat

(create), membaca (read), memperbaharui (update), atau menghapus (delete)

data yang tersimpan. Berguna dalam memadukan fungsi dan subjek data secara

benar berdasar pada keterkaitannya.

2.5 Jenis dan Metode Penelitian

2.5.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam proses penulisan skripsi ini adalah studi

kasus yang dilakukan dengan mempelajari kasus penerapan suatu aktivitas di

lapangan, mengamati dan melakukan wawancara kepada pihak-pihak terkait.

2.5.2 Metode Penelitian

Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif yakni dengan cara

melakukan penelitian studi kasus pada objek penelitian, kemudian melaporkannya

A B

A B

A B

A B

A B

35

dalam bentuk laporan deskriptif yang menggambarkan hasil penelitian yakni

penerapan strategi perusahaan dan penerapan sistem informasi.

2.6 Teknik Pengumpulan Data

Data penelitian diperoleh dengan melakukan kegiatan berikut:

1. Penelitian Lapangan

Penelitian lapangan akan dilakukan untuk memperoleh data di tempat objek

penelitian secara langsung dengan menggunakan metode observasi dan wawancara

baik secara tatap muka langsung maupun melalui telepon dan atau email.

2. Penelitian Kepustakaan

Penelitian kepustakaan dilakukan untuk memperoleh landasan teoritis dengan

mempelajari beberapa sumber literature yang berkaitan dengan topik penelitian yang

dilakukan.

2.7 Teknik Analisis Data

Data yang diperoleh akan dianalisis dengan menggunakan:

1. Analisis Faktor Pendukung Keberhasilan (Critical Success Factor).

2. Analisis Key Performance Indicator (KPI)

2.7.1 Analisis Faktor Pendukung Keberhasilan (Critical Success Factors)

Menurut Ward (2002, p.209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam

perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin

keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana

’sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’, sehingga keberhasilan bisnis dapat

dicapai dan terus berkembang.

36

Manfaat analisis CSF menurut Ward (2002, p.209) adalah sebagai berikut:

1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen

senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara

keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi

manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan

dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis.

2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan di implementasikan dengan

tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan

agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.

3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi

perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap

individu.

4. Dengan menyediakan suatu hubungan antar tujuan dengan kebutuhan informasi,

analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal

yang potensial.

5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat

strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan

memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis.

6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis Value

Chain dalam mengidentifikasikan proses yang paling kritis, serta memberikan

fokus pada pencapaian tujuan memlalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk

dilaksanakan.

CSF adalah sesuatu yang dapat menghentikan perusahaan beraktivitas lebih

lanjut jika sasaran telah tercapai sesuai dengan yang telah direncanakan.

37

CSF dibedakan menjadi empat jenis yaitu:

1. Faktor penentu aktif

Maksudnya adalah manajer mampu secara langsung mempengaruhi

keberadaan faktor penentu tersebut. Selain itu manajer menentukan informasi yang

dapat membantu dalam mengidentifikasikan kegiatan pengontrolan.

2. Faktor penentu pasif

Maksudnya adalah dimana manajer tidak dapat mempengaruhi penentu secara

langsung.

3. Faktor penentu eksternal

Merupakan faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari dalam lingkungan

perusahaan itu sendiri.

4. Faktor penentu internal

Merupakan faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari luar lingkungan.

2.7.2 Analisis Key Performance Indicator (KPI)

Menurut Tozer (1996, p.141), key performance indicator merupakan sebuah

komposisi yang diperoleh dari beberapa ukuran dimana bersifat tidak tetap dan bisa

berubah.

Key performance indicator juga merupakan suatu indikator yang membantu

dalam menilai:

1. Unjuk kerja dari sebuah fungsi.

2. Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran dan tujuan.

3. Perilaku critical success factors.

38

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan key performance

indicator, antara lain:

1. Mengidentifikasi keputusan yang telah dibuat.

2. Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan.

3. Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan.

4. Menyelidiki proses pengambilan keputusan.

5. Mengarahkan sensitivitas analisis akibat pengaruh dari penundaan waktu.

6. Mengembangkan format presentasi yang tepat.

7. Mengerjakan seluruh lapisan dari proses dan info pendukung.