BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pelanggan 2.1thesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2009-1-00356-MNSI bab 2.pdf ·...

7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pelanggan

2.1.1 Definisi Pelanggan

Pelanggan adalah individu atau rumah tangga membeli produk dan jasa yang

dihasilkan dalam perekonomian [http1].

2.1.2 Nilai dan Kepuasan Pelanggan

Menurut Kotler dan Amstrong (2001, Jilid 1, p12), nilai pelanggan adalah selisih

antara nilai yang diperoleh pelanggan dengan memiliki dan menggunakan suatu produk

dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh produk tersebut.

Menurut Kotler dan Amstrong (2001, Jilid 1, p13), kepuasan pelanggan adalah

suatu tingkatan di mana perkiraan kinerja produk sesuai dengan harapan pembeli. Jika

kinerja jauh lebih rendah dari harapan, pembeli tidak terpuaskan. Jika kinerja sesuai

dengan harapan, pembeli terpuaskan. Jika kinerja melebihi yang diharapkan, pembeli

lebih senang. Perusahaan yang pintar bermaksud untuk memuaskan pelanggan dengan

hanya menjanjikan apa yang dapat mereka berikan, kemudian memberi lebih banyak

dari yang mereka janjikan.

2.1.3 Pengalaman pelanggan (Customer Experience)

Menurut Mohammed et al. (2003, p130), customer experience adalah persepsi

dan interpretasi calon pelanggan atas semua rangsangan yang ditemuinya sewaktu

berinteraksi dengan sebuah perusahaan. Pengalaman tersebut tidak terbatas pada produk

8

dan jasa yang dijual, namun juga mencakup keseluruhan jangkauan persepsi dari

pengunjung situs, dari kemudahan pemakaian sampai reaksi emosional atas isi status.

Ada 7 elemen kunci dari customer experience (Mohammed et al., 2003, pp132-

133), yaitu :

1. Objective (Objektif)

Merupakan level fungsional sebuah situs, seperti : masalah kehandalan dan

akses, situs down, maupun informasi yang sudah ketinggalan.

2. Perception (Persepsi)

Setiap pengalaman pelanggan adalah unik. Elemen ini terkait dengan interpretasi

masing-masing individual di setiap perusahaan yang ditemuinya. Tidak semua

pelanggan memiliki persepsi yang sama atas sebuah perusahaan yang sama.

3. Encounter (Pertemuan)

Meliputi pengukuran proses dan hasil dari pengalaman belanja. Pembentukan

pengalaman pelanggan terjadi karena keseluruhan pertemuan pelanggan dengan

situs, bukan hanya karena sebuah transaksi ekonomi tunggal.

4. Reaction to stimuli (Reaksi terhadap rangsangan)

Merupakan reaksi pelanggan terhadap tampilan toko, produk, pelayanan dan

lainnya pada pelanggan offline. Situs harus mampu untuk membawa pengalaman

hubungan offline ini ke dalam interaksi online.

5. Sensory (Indera)

Meliputi pengalaman indera pelanggan atas situs. Umumnya situs hanya

menyediakan sarana berupa teks dan gambar untuk indera penglihatan. Namun

beberapa situs juga memperkaya pengalaman tersebut dengan tampilan video

9

atau alunan musik. Evaluasi atas kebutuhan dan harapan pelangan diperlukan

untuk mengarahkan penggunaan elemen sensory secara online.

6. Cognitive and emotional (Pemahaman dan emosional)

Respon pemahaman lebih penuh pemikiran dan evaluatif, sedangkan respon

emosional lebih untuk menangkap mood, tingkah laku dan perasaan dari

pelanggan.

7. Relative (Relativitas)

Elemen relativitas mempengaruhi reaksi pelanggan terhadap rangsangan selama

mengunjungi atau bertransaksi di sebuah situs. Pengalaman-pengalaman

pelanggan yang sebelumnya membangun beberapa ekspektasi, dan ekspektasi

tersebut akan mempengaruhi penilaian pengalaman pelanggan saat ini.

2.2 Pemasaran

2.2.1 Definisi Pemasaran

Menurut Kotler dan Keller (2006, p6), pemasaran adalah suatu proses sosial yang

membuat individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan

lewat penciptaan, penawaran, dan pertukaran timbal balik nilai dari produk dan jasa

dengan orang lain. Konsep yang melandasi pemasaran adalah kebutuhan (needs)

manusia, keinginan (wants), permintaan (demands).

2.2.2 Manajemen Pemasaran

Kotler dan Keller (2006, p6) mendefinisikan manajemen pemasaran sebagai seni

dan pengetahuan dalam memilih target pasar serta memperoleh, menjaga, dan

10

memelihara pelanggan melalui penciptaan, penyampaian, dan pengkomunikasian nilai

pelanggan dengan lebih baik.

2.2.3 Pemasaran Langsung

Menurut kotler dan Keller (2006, p558), pemasaran langsung adalah saluran

konsumen langsung (consumer-direct channels) untuk menjangkau dan menyampaikan

barang dan jasa kepada pelanggan tanpa menggunakan perantara pemasaran. Manfaat

dari pemasaran langsung bagi pelanggan adalah menghemat waktu, memperkenalkan

kepada mereka pilihan barang yang lebih beragam, dan pembelajaran terhadap produk

yang tersedia. Manfaat bagi penjual adalah dapat memilih kelompok kecil atau bahkan

konsumen perorangan, menyesuaikan tawarannya dengan kebutuhan dan keinginan

khusus konsumen, dan mempromosikan tawaran ini melalui komunikasi yang telah

disesuaikan dengan konsumen sasaran.

2.2.4 Pemasaran Online

Pemasaran dalam abad ke dua puluh satu adalah pemasaran online. Saluran

online adalah saluran yang dapat dijangkau seseorang melalui komputer dan modem.

Modem menghubungkan komputer dengan jalur telepon sehingga komputer dapat

menjangkau beragam layanan informasi online. Pemasaran online adalah pemasaran

yang dilakukan melalui sistem komputer online interaktif, yang menghubungkan

konsumen dan penjual secara elektronik. Menurut Kotler dan Amstrong (2001, Jilid 2,

pp260-263) manfaat dari pemasaran online terbagi menjadi dua, yaitu bagi pembeli

potensial dan pemasar:

1. Manfaat pemasaran online untuk konsumen adalah :

11

a. Nyaman, pelanggan dapat bertransaksi kapanpun dan dimanapun

b. Mudah dan pribadi, pelanggan menemui lebih sedikit percekcokan sewaktu

membeli dan tidak harus menghadapi wiraniaga atau memberi kesempatan

untuk dibujuk dan jual kecap emosi

c. Informatif, para pelanggan dapat memperoleh informasi komparatif tentang

perusahaan, produk, dan lain-lain dengan melimpah

d. Interaktif dan segera, konsumen dapat mencari informasi produk yang

mereka inginkan, kemudian memesan atau menyimpan informasi itu di

tempat.

2. Manfaat pemasaran online bagi pemasar:

a. Pembangunan hubungan pelanggan

b. Mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi

c. Keluwesan yang lebih baik, yang membuat pemasar dapat membuat

penyesuaian berkelanjutan pada tawaran tawaran dan programnya

d. Pengaksesan pasar global.

2.2.5 Direct Selling dan MLM

[http2] Penjualan langsung (direct selling) adalah metode penjualan barang

dan/atau jasa tertentu kepada konsumen dengan cara tatap muka di luar lokasi eceran

tetapi oleh jaringan pemasaran yang dikembangkan oleh mitra usaha dan bekerja

berdasarkan komisi penjualan, bonus penjualan dan iuran keanggotaan yang wajar. Yang

termasuk dalam direct selling :

1. Single Level Marketing (Pemasaran Satu Tingkat), maksudnya adalah metode

pemasaran barang dan/atau jasa dari sistem Penjualan Langsung melalui program

12

pemasaran berbentuk satu tingkat, dimana Mitra Usaha mendapatkan komisi

penjualan dan bonus penjualan dari hasil penjualan barang dan/atau jasa yang

dilakukannya sendiri.

2. Multi Level Marketing (Pemasaran Multi Tingkat), maksudnya adalah metode

pemasaran barang dan/atau jasa dari sistem Penjualan Langsung melalui program

pemasaran berbentuk lebih dari satu tingkat, dimana mitra usaha mendapatkan

komisi penjualan dan bonus penjualan dari hasil penjualan barang dan/atau jasa

yang dilakukannya sendiri dan anggota jaringan di dalam kelompoknya.

2.3 Analisis dan Perancangan Sistem

2.3.1 Sistem

Menurut O`Brien (2005, p29) sistem adalah sekumpulan komponen yang saling

berhubungan atau berinteraksi membentuk satu kesatuan. Dalam bidang sistem

informasi, sistem lebih tepat didefinisikan sebagai sekelompok komponen yang

salingberhubungan, bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan bersama dengan

menerima input serta menghasilkan output dalam proses transformasi yang teratur.

Sistem menurut Mcleod dan Schell (2004, p9) adalah sekelompok elemen-

elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan.

Seperti diilustrasikan pada Gambar 2.1, sumber daya mengalir dari elemen input,

melalui elemen transformasi, ke elemen output. Suatu mekanisme pengendalian

memantau proses transformasi untuk meyakinkan bahwa sistem tersebut memenuhi

tujuannya.

13

Tujuan

MekanismePengendalian

TransformasiMasukan Keluaran

Gambar 2.1 Elemen-Elemen Sistem Sumber : Mcleod dan Schell (2004, p10)

2.3.2 Analisis sistem

Pengertian analisis sistem menurut pendapat Mcleod dan Schell (2004, p138)

adalah penelitian atas sistem yang telah ada dengan tujuan untuk merancang sistem

yang baru atau diperbaharui. Sedangkan menurut pendapat O`Brien (2005, p518)

analisis sistem merupkan studi yang mendalam mengenai informasi yang dibutuhkan

oleh pemakai akhir yang menghasilkan prasyaratan fungsional (functional requirement)

yang digunakan sebagai dasar untuk desain sistem informasi baru. Analisis sistem

mendeskripsikan apa yang harus dilakukan oleh suatu sistem untuk memenuhi

kebutuhan informasi penggunanya.

2.3.3 Perancangan sistem

Menurut pendapat Mcleod dan Schell (2004, p140), rancangan sistem adalah

penentuan proses dan data yang diperlukan oleh sistem baru. Menurut O`Brien (2005,

p521), desain sistem mendeskripsikan bagaimana sistem akan memenuhi tujuannya,

yaitu untuk memenuhi kebutuhan informasi pengguna.

14

2.4 Notasi UML

Menurut Mathiassen et al.(2000, p327), notasi adalah bahasa tekstual dan grafikal

yang diformulasikan secara terpisah untuk mendeskripsikan suatu sistem dan

konteksnya. Tujuan dari notasi adalah untuk menyederhanakan komunikasi dan

dokumentasi. Notasi yang akan digunakan adalah UML (Unified Modeling Language)

yang merepresentasikan sistem dengan berorientasi objek. Melalui seperangkat diagram,

UML menyediakan standar untuk menggambarkan perancangan sistem dari sudut

pandang yang dapat dipahami oleh pihak-pihak yang terkait dalam pengembangan

sistem. Dengan kata lain, UML merupakan bahasa yang telah menjadi standar untuk

merancang model sebuah sistem.

2.4.1 Rich Picture

Menurut Mathiassen et al. (2000, p334), Rich Picture merupakan gambaran dari

orang, objek, proses, struktur dan masalah pada problem dan application domain suatu

sistem. Penggambaran rich picture tidak didasarkan pada notasi khusus dan tidak

memiliki standar baku dalam penggambarannya.

2.4.2 Use Case Diagram

(Mathiassen et al., 2000, p119) Diagram use case digunakan untuk menunjukkan

hubungan antara actor (aktor) dan use cases, serta menggambarkan fungsionalitas yang

diharapkan dari sebuah sistem. Aktor adalah suatu abstraksi dari pengguna atau sistem

lain yang berinteraksi dengan sistem sasaran Use case didefinisikan sebagai suatu pola

interaksi antara sistem tersebut dan aktor dalam application domain. (Mathiassen et al.,

2000, p129)Use case diagram dapat menunjukkan use-case groupings, dimana seorang

15

actor dapat berpartisipasi pada semua use case dalam sebuah use case diagram yang

merepresentasikan area fungsionalitas tertentu dalam sistem. (Bennett et al., 2005, p35)

Seperti semua UML model, use case model dapat diorganisasikan dalam package

sebagai bagian dari model management view.

(Bennett et al., 2006, p145) Use case adalah deskripsi dari fungsionalitas sistem

dari perspektif pengguna/user. Use case diagram digunakan untuk menunjukkan

fungsionalitas yang disediakan sistem dan untuk menunjukkan user mana yang akan

berkomunikasi dengan sistem dalam menggunakan fungsionalitas tersebut. (Bennett et

al., 2006, pp148-149) Hubungan yang lebih jauh pada use case diagram ditunjukkan

dengan <<extend>> dan <<include>>. <<extend>> digunakan ketika ingin menunjukkan

bahwa sebuah use case menyediakan fungsionalitas tambahan yang mungkin dibutuhkan

di use case yang lain. Comment dapat ditambahkan untuk menjelaskan condition dan

extension point. <<include>> dipakai ketika ada rentetan behavior yang sering

digunakan dalam beberapa use case dan untuk menghindari pengulangan deskripsi yang

sama ke setiap use case yang menggunakannya. Penggambarannya dengan tanda panah

putus-putus yang arahnya menuju ke use case yang di-exclude atau di-include.

(Schneider dan Winters, 2001, p27-29) Setiap use case harus mempunyai detil

tentang apa yang dilakukan untuk mencapai fungsionalitasnya. Precondition

menunjukkan dalam keadaan sistem sebelum memulai sebuah use case. Postcondition

menunjukkan dalam keadaan sistem setelah use case selesai. Flow of events adalah

serangkaian pernyataan deklaratif dari daftar tahapan sebuah use case dari sudut

pandang actor. Percabangan dapat ditunjukkan dengan menggunakan pernyataan if dan

perulangan dinyatakan dengan for atau while. (Schneider dan Winters, 2001, p35-37)

Dalam flow of events bisa terdapat basic path (dimana semua berjalan baik) dan

16

alternative path (menunjukkan adanya pilihan lain diluar basic path, menunjukkan

adanya kesalahan).

Actor

System

Use Case Participation

Boundary / Group of Use Case

<<extend>>

Extentioncondition

<<include>>

Package Name

UseCase1 UseCase2

Package

Gambar 2.2 Notasi untuk Use Case Diagram

Sumber : Bennett et al. (2006, pp146-149) dan Bennett et al. (2005, p35)

2.4.3 Class Diagram

Menurut Bennett et al. (2006, p69), objek adalah abstraksi dari sesuatu dalam

problem domain yang merefleksikan kapabilitas sistem untuk menyimpan informasi

tentangnya, berinteraksi dengannya, atau keduanya. (Bennett et al., 2006, p71) Class

adalah sebuah konsep yang mendeskripsikan seperangkat objek yang ditetapkan dengan

cara yang sama. Objek merupakan instance dari class.

Mathiassen et al. (2000, p336) menyatakan bahwa class diagram

mendeskripsikan kumpulan dari class dan hubungan strukturalnya. (Mathiassen et al.,

2000, p49) Objek adalah suatu entitas yang memiliki identitas, kondisi dan perilaku.

Event didefinisikan sebagai suatu kejadian langsung yang melibatkan suatu objek atau

lebih. Class didefinisikan sebagai suatu deskripsi dari kumpulan objek yang memiliki

struktur, perilaku, pola perilaku dan atribut yang serupa. (Mathiassen et al., 2000, p69)

Struktur antar class dan objek terdiri dari:

1. Generalization, yakni suatu class umum (super class) yang mendeskripsikan

properti umum untuk sekelompok dari class khusus (sub class).

17

2. Cluster, merupakan suatu kumpulan class yang saling berhubungan.

3. Aggregation, yakni suatu objek superior (the whole) yang terdiri dari sejumlah

objek (the parts).

4. Association, merupakan suatu relasi berarti antar sejumlah objek.

Class Cluster

AggregationGeneralization Association

a..b c..dc..d a..b

Composition

a..b c..d

Gambar 2.3 Notasi untuk Class Diagram Sumber : Mathiassen et al. (2000, p337)

2.4.4 Sequence Diagram

Menurut Bennett et al. (2006, p253), sequence diagram menunjukkan interaksi

antara objek-objek yang diurutkan dalam suatu rentetan waktu. Sequence diagram

banyak digunakan untuk merepresentasikan detil interaksi objek yang terjadi pada

sebuah use case dan dapat dilihat sebagai detil spesifikasi dari use case.

: Class

Lifeline

Object deletion

create

Procedure call

Message

Frame label with name ofinteraction fragment

Creation message

Return

* Iteration

Gambar 2.4 Notasi untuk Sequence Diagram

Sumber : Mathiassen et al. (2000, p340), Bennett et al. (2006, p630), dan [http4]

18

[http5] Jenis message terdiri dari simple message, procedure call, dan return.

Simple message adalah transfer kontrol dari objek pengirim ke penerima. Procedure call

adalah message dimana pengirim menunggu hingga seluruh nested sequence selesai.

Return menunjukkan return dari suatu procedure call. [http4] Dalam sequence diagram,

iterasi dapat disimbolkan dengan asterisk (*) sebelum nama message. Apabila kondisi

iterasi diketahui, maka kondisi ditampilkan dalam tanda kurung [ ].

2.4.5 Navigation Diagram

Menurut Mathiassen et al. (2000, p344), diagram navigasi adalah statechart

diagram khusus yang berfokus pada keseluruhan user interface yang dinamis. Diagram

ini menunjukkan window yang berkaitan dan transisi di antara window-window tersebut.

State with icon for window

State transition

Inistial state

Final state

<<window change>>list of action

Window

Gambar 2.5 Notasi untuk Navigation Diagram

Sumber : Mathiassen et al. (2000, p343)

2.4.6 Component Architecture

Menurut Mathiassen et al (2000, p173), rancangan arsitektural memiliki tujuan

untuk membuat struktur dari sistem yang terkomputerisasi. Menurut Mathiassen et al

(2000, p189), Component Architecture (arsitektur komponen) bertujuan untuk

menghasilkan struktur sistem yang komprehensif dan fleksibel. Arsitektur komponen

19

didefinisikan sebagai suatu struktur sistem yang terdiri dari komponen yang saling

berhubungan. Arsitektur client-server dikembangkan untuk menangani distribusi sistem

di antara processors yang tersebar secara geografis. Bentuk-bentuk distribusi dalam

arsitektur client-server terdapat pada Tabel 2.1 dibawah ini. Dimana ‘U’ adalah

komponen User Interface, ‘F’ adalah komponen fungsi dan ‘M’ adalah komponen

Model.

Tabel 2.1 Bentuk Distribusi Arsitektur client-server Client Server Architecture

U U + F + M Distributed presentation U F + M Local presentation U + F F + M Distributed functionality U + F M Centralized data U + F + M M Distributed data

Sumber : Mathiassen et al (2000, p200)

<< Component >>Component

Component with content

Dependency

Gambar 2.6 Notasi untuk Component Architecture

Sumber : Mathiassen et al. (2000, p338)

2.5 Interface

2.5.1 Perancangan Interface

Menurut Mathiassen et al (2000, p151), tujuan dari pembuatan interface adalah

untuk menentukan tampilan dari suatu sistem. Interface di definisikan sebagai fasilitas-

fasilitas yang membuat suatu model dan fungsi dari sistem tersedia untuk actor. Menurut

20

Mohammed et al. (2003, p161), interface merupakan representasi virtual dari usulan

nilai yang dipilih perusahaan. Perancang interface yang baik menggunakan tujuh elemen

perancangan interface pelanggan, antara lain (Mohammed et al., 2003, pp161-162):

1. Context, konteks dari situs mencakup penampakan dan perasaan estetika

(aesthetics) dan fungsional. Beberapa situs menitikberatkan pada tampilan grafik

yang menarik, warna-warna dan segi-segi desain, sementara yang lainnya telah

menekankan tujuan-tujuan yang dapat bermanfaat seperti membuat navigasi.

Berfokus pada bagaimana perancangan situs.

2. Content, didefinisikan sebagai seluruh permasalahan subjek dalam sebuah situs,

mencakup medium (gambar, teks, audio, grafik, dal lain-lain), pesan, informasi

produk, jasa, dan penawaran. Berfokus pada apa yang dihadirkan

3. Community, didefinisikan sebagai perangkat penjalinan hubungan yang dibangun

atas ketertarikan yang sama. Komunitas dapat membangun hubungan baik antar

pelanggan dengan perusahaan maupun pelanggan dengan pelanggan. Komunitas

yang biasa ditawarkan seperti message board, dan live chats.

4. Customization, didefinisikan sebagai kemampuan situs untuk memodifikasi

dirinya sendiri ataupun dimodifikasi oleh pengguna. Ketika customization

dimulai dan diatur oleh perusahaan, maka disebut tailoring. Ketika customization

dimulai dan diatur oleh pelanggan, maka disebut personalization.

5. Communication, mengarah ke dialog antara situs dengan penggunanya.

Komunikasi ini mengambil tiga macam bentuk, antara lain : perusahaan ke

pengguna (misalnya email notification), pengguna ke perusahaan (misalnya

customer service request), dan pengguna ke pengguna (misalnya instant

messaging)

21

6. Connection, dedefinisikan sebagai jaringan penghubung antara situs perusahaan

dengan situs lainnya, yang akan membawa pengunjung dari situs lain ke situs

perusahaan.

7. Commerce, didefinisikan sebagai kapasitas transaksi dari sebuah situs, termasuk

keranjang belanja, pengiriman, pilihan pembayaran, maupun fungsi konfirmasi

pemesanan.

2.5.2 Definisi IMK

Interaksi Manusia dan Komputer (IMK) atau Human-Computer Interaction

(HCI) adalah disiplin ilmu yang berhubungan dengan perancangan, evaluasi, dan

implementasi sistem komputer interaktif untuk digunakan oleh manusia, serta studi

fenomena-fenomena besar yang berhubungan dengannya. Sebuah sistem harus didukung

oleh IMK yang baik, sehingga pengguna merasa dipermudah dalam mengakses sistem

tersebut, khususnya sistem berbasis web.

Faktor-faktor manusia yang dapat diukur dan menjadi pokok evaluasi dalam

perancangan antarmuka pemakai adalah sebagai berikut (Shneiderman, 1998, p15) :

1. Durasi belajar : berapa lama orang biasa mempelajari cara relevan untuk

melakukan suatu tugas ?

2. Kinerja : berapa lama suatu tugas dilakukan ?

3. Tingkat kesalahan pada user : berapa banyak kesalahan dan kesalahan apa saja

yang dibuat oleh pemakai ?

4. Daya ingat : berapa lama pemakai dapat mempertahankan ketrampilan yang baru

dan lama ?

5. Kepuasan subjektif : bagaimana kesukaan pemakai terhadap berbagai aspek

22

sistem ?

2.5.3 Delapan Aturan Emas dalam Perancangan Interface

Menurut Shneiderman (1998, pp74-75) terdapat delapan aturan emas dalam

perancangan interface yaitu :

1. Berusaha untuk konsisten

Dalam merancang website usahakan untuk konsisten, baik dalam penggunaan

terminology, menu, warna, tampilan, huruf, dan sebagainya.

2. Memungkinkan frequent user untuk menggunakan shortcut

Semakin meningkatnya penggunaan maka pengguna ingin mengurangi jumlah

interaksi dan meningkatkan kecepatan interaksi misalnya melalui penggunaan

singkatan, kunci khusus (special key), perintah tersembunyi (hidden command),

dan sebagainya. Waktu respon dan tingkatan tampilan yang cepat merupakan

penarik bagi pengguna tetap.

3. Memberikan umpan balik yang informatif

Umpan balik harus diberikan untuk memberikan informasi atau konfirmasi

kepada pengguna atas aksi yang dilakukannya.

4. Merancang dialog yang memberikan penutupan (keadaan akhir)

Umpan balik berupa dialog konfirmasi yang dimunculkan oleh sistem atas action

yang dilakukan pengguna sebelum aksi itu dieksekusi. Misalnya pada saat akan

menutup suatu program akan ditampilkan konfirmasi penutupan (yes, no,

cancel).

5. Memberikan pencegahan kesalahan dan penanganan kesalahan yang sederhana

23

Sistem dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencegah user dalam

membuat kesalahan. Penggunaan menu seleksi untuk membatasi input dari user,

validasi pengisian data pada form agar data yang diisi sesuai dengan ketentuan.

Bila terjadi kesalahan, sistem harus dapat memberikan intruksi yang sederhana,

kontruktif dan spesifik untuk perbaikan.

6. Memungkinkankan pembalikan aksi yang mudah

Terkadang user tidak sengaja melakukan aksi yang tidak diinginkan, untuk itu

user ingin melakukan pembatalan. Sistem harus sebanyak mungkin memberikan

fungsi pembatalan atau kembali ke menu sebelumnya. User akan merasa lebih

aman dan tidak takut dalam mencoba dan memakai sistem tersebut.

7. Mendukung pusat kendali internal

Pengguna yang berpengalaman menginginkan pengontrolan atas sistem dan

sistem dapat merespon terhadap tindakannya, sehingga mereka merasa

menguasai sistem tersebut.

8. Mengurangi beban ingatan jangka pendek

Keterbatasan memori pada manusia harus ditanggulangi oleh program dengan

tidak banyak membuat user untuk melakukan proses penyimpanan memori.

2.6 Analisis Value Network

2.6.1 Definisi Value Network

Menurut Ward dan Peppard (2002, p267), value network merupakan alternatif

dari model konfigurasi nilai yang lebih baik dalam merepresentasikan apa yang

dilakukan bisnis dan hubungannya dengan pelanggan maupun supplier. Value network

24

adalah bisnis yang menyediakan pertukaran dan mediasi antara pembeli dengan penjual,

memungkinkan hubungan tersebut dibangun.

(Stabell dan Fjeldstad, 1998, p414) Value Network memodelkan perusahaan yang

menciptakan nilai dengan memfasilitasi hubungan jaringan antara pelanggan mereka

dengan menggunakan teknologi mediasi (mediating technology). Perusahaan tersebut

bukanlah jaringannya, namun menyediakan layanan jaringan.

Inti dari value network adalah hubungan yang terjadi antara semua pihak yang

bekerja sama dan saling memberikan timbal balik didalam menentukan nilai dari suatu

bisnis.

2.6.2 Aktivitas dalam Value Network

Aktivitas utama (Primary Activity) dalam value network adalah sebagai berikut

(Stabell dan Fjeldstad, 1998, p429) :

1. Network Promotion and Contract Management

Terdiri dari aktivitas yang terkait dengan mengundang pelanggan potensial

untuk bergabung dalam jaringan, pemilihan pelanggan yang diperbolehkan untuk

bergabung serta inisialisasi, manajemen, dan pemutusan kontrak yang

menentukan hal pembiayaan dan penyediaan layanan.

Kontrak dan aktivitas pengontrakan bervariasi dalam jaringan. Semakin besar

komitmen antara mediator dan pelanggan akan menuntun ke kontrak dan proses

kontrak yang lebih ekstensif. Network promotion berbeda dengan penjualan dan

pemasaran pada value chain dalam pemilihan pelanggan sama pentingnya

dengan menarik perhatian pelanggan.

2. Sevice Provisioning

25

Terdiri dari aktivitas yang terkait dengan membangun, memelihara dan

memutuskan hubungan dengan pelanggan dan penagihan terhadap nilai yang

diterima. Hubungan tersebut dapat disinkronus seperti pada layanan telepon, atau

asinkronus seperti pada layanan surat elektronik atau banking. Penagihan

membutuhkan pengukuran pemakaian kapasitas jaringan dari segi volume

maupun waktu yang dipakai pelanggan.

Penyediaan layanan tergantung pada sifat dasar mediasinya. Membangun

hubungan jaringan, baik transaksi bank atau panggilan telepon, membutuhkan

beberapa bentuk cek kelayakan yang mencakup klarifikasi sifat transaksi,

ketersediaan kemungkinan hubungan dan pemenuhan syarat dari pelanggan

dalam membuat hubungan.

3. Network Infrastructure Operation

Terdiri dari aktivitas yang terkait dengan memelihara dan menjalankan

infrastruktur informasi dan fisikal. Aktivitas ini menjaga jaringan dalam status

siaga, siap untuk melayani permintaan pelanggan.

Aktivitas operasi infrastrukur jaringan yang spesifik tergantung pada sifat

dasar infrastruktur yang digunakan. Pada perusahaan perbankan atau asuransi,

kunci infrasruktur nya adalah kantor cabang dan aset financial; pada perusahaan

transportasi dan distribusi, kunci infrastrukturnya adalah kendaraan dan gudang.

Aktivitas pendukung (Support Activity) dalam value network adalah sebagai

berikut (Stabell dan Fjeldstad, 1998, p430) :

1. Firm Infrastructure

26

Aktivitas dari manajemen umum, finansial, sistem informasi managemen, dan

lain-lain. Fasilitas terdahulu yang mengoperasikan perusahaan, yang kemudian

menjadi inti dari penciptaan nilai bagi pelanggan.

2. Human Resources Management

Aktivitas merekrut, mempekerjakan, melatih, mengembangkan, dan kompensasi

personalia.

3. Technology Development

Aktivitas yang mendukung pembangunan infrastruktur jaringan dan layanan.

Pembangunan infrastruktur jaringan mencakup aktivitas yang terkait dengan

desain, pengembangan, dan implementasi dari infrastruktur jaringan.

Pengambangan layanan mencakup segala hal dari modifikasi seperangkat besar

syarat kontrak pelanggan, juga modifikasi pada perusahaan—interface pelanggan

melalui modifikasi prosedur, form, dan self service computer interface.

4. Procurement

Aktivitas pengadaan yang terkait dengan pengembangan infrastruktur jaringan

dan layanan.

Gambar 2.7 Value Network Diagram

Sumber : Stabell dan Fjeldstad (1998, p430)

27

2.7 Model Lima Kekuatan Porter

Menurut David (2006, pp130-135), analisis kompetitif model lima kekuatan Porter

merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di

dalam banyak industri. Intensitas kompetisi di antara perusahaan-perusahaan bervariasi

secara luas di antara industri-industri. Sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat

sebagai gabungan dari lima kekuatan berikut ini :

1. Persaingan di antara perusahaan sejenis.

Kekuatan ini paling berpengaruh dibanding dengan empat kekuatan lainnya.

Strategi yang sekarang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika

strategi itu memiliki keunggulan kompetitif dibanding dengan strategi yang

dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi di sebuah perusahaan

dapat diimbangi dengan serangan balasan, seperti menurunkan harga,

memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Di dunia internet persaingan

sangat sengit.

Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing cenderung

meningkat ketika ketika jumlah pesaing bertambah, ketika perusahaan yang

bersaing menjadi setara besarnya dan kemampuannya, ketika permintaan produk

industri menurun, dan ketika potongan harga menjadi biasa. Persaingan juga

bertambah jika konsumen dapat dengan mudah berganti merek; jika hambatan

untuk meninggalkan pasar tinggi; jika biaya tetap tinggi; jika produk mudah

rusak; jika perusahaan pesaing memiliki strategi, asal dan budaya yang berbeda;

serta jika merger dan akuisisi biasa terjadi dalam industri. Ketika persaingan di

antara perusahaan meningkat, laba industri menurun, dan dalam beberapa kasus

sampai industri tersebut menjadi tidak menarik.

28

2. Kemungkinan masuknya pesaing baru.

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke indusri tertentu,

sudah pasti intensitas persaingan di antara perusahaan meningkat. Hambatan-

hambatan terhadap masuknya pesaing baru bisa berupa pentingnya memperoleh

skala ekonomi dengan cepat, pentingnya memperoleh teknologi dan pengetahuan

khusus, kurangnya pengalaman, kuatnya loyalitas pelanggan, fanatisme terhadap

merek tertentu, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang

memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses bahan baku,

kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh

perusahaan yang bertahan dan potensi kejenuhan pasar.

Penting bagi perusahaan untuk mengindentifikasi perusahaan baru yang

potensial masuk ke pasar, memonitori strategi perusahaan baru yang menjadi

pesaing, melakukan serangan balasan jika perlu, dan memanfaatkan kekuatan

dan kelemahan yang dimiliki.

3. Potensi pengembangan produk substitusi.

Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk

pengganti. Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin

bertambah ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen

untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti

paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan

rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas

serta penetrasi pasar.

4. Kekuatan tawar-menawar penjual/ pemasok

29

Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri, khususnya ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya

ada sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya mengganti bahan

baku amat tinggi. Sering kali demi kepentingan bersama, pemasok dan produsen

saling membantu dengan memberikan harga yang terjangkau, mutu yang lebih

baik, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu, dan

mengurangi biaya inventarisasi, sehingga meningkatkan kemampuan meraih laba

jangka panjang bagi semua pihak yang terkait.

5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/ konsumen

Ketika konsumen terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam

jumlah banyak, kekuatan tawarnya merupakan kekuatan utama yang

mempengaruhi intensitas persiangan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing

mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau pelayanan khusus untuk

memperoleh loyalitas pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar dari konsumen

cukup besar. Kekuatan tawar konsumen juga lebih besar ketika produk yang

dibeli bersifat standar atau tidak terdifrensiasi. Ketika demikian halnya,

konsumen sering dapat melakukan negosiasi atau menekan harga jual, jaminan,

dan paket aksesori sampai ke tingkat tertentu.

Kekuatan tawar-menawar konsumen

Potensi pengembanganproduk substitusi

Persainganantarperusahaan sejenis

Kemungkinan masuknya pesaing baru

Kekuatan tawar-menawar pemasok

Gambar 2.8 Model Lima Kekuatan Porter

Sumber : David (2006, p131)

30

2.8 Manajemen Strategi

2.8.1 Definisi Strategi

Menurut David (2006, pp16-17), strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-

tujuan jangka panjang. Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan

manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya

dan juga mempengaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang. Oleh karena itu,

sifat strategi adalah berorientasi ke masa depan dan mempunyai konsekuensi

multifungsional atau multidivisional dan dalam perumusannya perlu mempertimbangkan

faktor-faktor internal maupun eksternal yang dihadapi perusahaan.

2.8.2 Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi (David, 2006, pp5-6) dapat didefinisikan sebagai ilmu

tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang

memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagai mana tersirat dalam definisi

tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasara,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem

informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan dari manajemen

strategi adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda

dimasa mendatang.

31

2.8.3 Model Manajemen Strategi

MembuatPernyataan

Visi danMisi Bab 2

MenetapkanTujuanJangkaPanjangBab 5

Membuat,Mengevaluasi,dan Memilih

StrategiBab 6

MelaksanakanStrategi --

Isu-IsuManajemen

Bab 7

MelaksanakanStrategi --

Isu-IsuPemasaran,Keuangan,Akuntansi,

Litbang, SIMBab 8

Mengukurdan

MengevaluasiKinerjaBab 9

MelakukanAudit

EksternalBab3

MelakukanAudit

InternalBab 4

Umpan Balik

Perumusan Strategi Evaluasi StrategiPelaksanaan Strategi

Gambar 2.9 Model Proses Manajemen Strategi yang Komprehensif Sumber : David (2006, p19)

Kerangka kerja yang terdapat pada gambar 2.9 adalah model komprehensif suatu

proses manajemen strategis yang sudah diterima secara luas. Model ini mewakili

pendekatan praktis dan jelas untuk perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi.

Hubungan antar bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategis ditampilkan

dalam model tersebut.

2.8.4 Manfaat Manajemen Strategi

Menurut David (2006, pp20-23), manajemen strategis membuat organisasi lebih

proaktif dalam membentuk masa depannya; manajemen strategis membuat organisasi

dapat memulai dan mempengaruhi (bukan hanya merespon terhadap) aktivitas—dengan

demikian memiliki kontrol terhadap nasibnya. Secara historis manfaat utama manajemen

strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik

melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan

32

strategis. Komunikasi merupakan kunci keberhasilan dari manajemen strategis. Tujuan

utama dari proses ini adalah untuk mendapatkan pemahaman dan komitmen dari semua

manajer dan karyawan. Manfaat lain dari manajemen strategis adalah sebagai berikut :

1. Manfaat finansial

Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih

menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya. Bisnis yang

menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan berarti

dalam penjualan, keuntungan, dan produktivitasnya dibandingkan dengan

perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan perencanaan sistematis.

2. Manfaat non-finansial

Manajemen strategis memberikan manfaat seperti meningkatnya kesadaran

mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya pemahaman akan strategi-

strategi para pesaing, meningkatkan produktivitas karyawan, berkurangnya

resistensi atau penolakan terhadap perubahan (dapat memandang perubahan

sebagai peluang dan bukan sebagai ancaman), dan pemahaman yang semakin

jelas mengenai hubungan antara kinerja dan imbalan. Manajemen strategis

meningkatkan kemampuan organisasi mencegah masalah karena manajemen

strategis mendorong interaksi antar manajemen di seluruh divisi dan tingkat

fungsional. Manajemen strategis juga sering menciptakan keteraturan dan

disiplin dalam perusahaan, menjadi awal suatu sistem manajerial yang efisien

dan efektif.

33

2.8.5 Jenis Strategi

Strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan dijabarkan pada Tabel 2.2

di bawah ini. Setiap strategi alternatif mempunyai banyak sekali variasi. Banyak

organisasi menjalankan dua atau lebih strategi secara bersamaan (strategi kombinasi).

Tabel 2.2 Jenis Strategi Alternatif STRATEGI DEFINISI

Integrasi

Integrasi ke depan (forward integration)

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer.

Integrasi ke belakang (backward intergation)

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas perusahaan pemasok.

Integrasi horisontal (horizontal integration)

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing.

Intensif

Penetrasi pasar (market penetration)

Meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa yang sudah ada di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih gencar.

Pengembangan pasar (market development)

Memperkenalkan produk/jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru.

Pengembangan produk (product development)

Meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk/jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.

Diversifikasi

Diversifikasi konsentrik (concentric diversification)

Menambah produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama.

Diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification)

Manambah produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama.

Diversifikasi horisontal (horizontal diversification)

Menambah produk /jasa baru, yang tidak berkaitan, kepada pelanggan yang sudah ada.

Defensif

Rasionalisasi biaya (retrenchment)

Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan.

Divestasi (divestiture) Menjual suatu divisi atau bagian perusahaan.

Likuidasi (liquidation) Menjual seluruh aset perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya. Sumber : David (2006, p227)

34

Menurut porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi

memperoleh keunggulan kompetitif. Ketiga strategi ini disebut strategi umum (generic

strategies), antara lain (David, 2006, p247) :

1. Keunggulan biaya, menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya

per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga.

2. Diferensiasi, bertujuan membuat produk dan jasa yang dianggap unik di industri

dan ditujukan pada konsumen yang relatif tidak peduli terhadap perubahan harga.

3. Fokus, membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan

sejumlah kelompok kecil konsumen.

2.9 Kerangka Perumusan Strategi

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam

kerangka pembuatan keputusan dalam tiga tahap ditunjukkan dalam Gambar2.8.

TAHAP 1 : TAHAP MASUKAN (INPUT STAGE)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

(EFE)

Matriks Profil Kompetitif/Persaingan

(CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Internal

(EFI)

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)

Matriks Strengths—Weaknesses—

Opportunities—Threats (SWOT)

Matriks Strategic Position and Action

Evaluation (SPACE)

Matriks Boston

Consulting Group (BCG)

Matriks Internal-Eksternal

(IE)

Matriks Grand

Strategy

TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Gambar 2.10 Kerangka Kerja Perumusan Strategi


35

2.9.1 Tahap Masukan

(David, 2006, p283) Informasi yang diperoleh dari Matriks EFE, matriks CPM

dan matriks EFI menjadi informasi masukan untuk matriks tahap pencocokan. Perangkat

masukan membantu perencana strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi

secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan-

keputusan kecil dalam matriks masukan mengenai pentingnya faktor-faktor eksternal

dan internal membantu perencana strategi membuat dan mengevaluasi strategi-strategi

alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam

menentukan pembobotan dan pemeringkatan yang tepat.

2.9.1.1 Matriks EFE

Matriks EFE (External Factor Evaluation) membuat perencana strategi dapat

meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,

politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam

pengembangan matriks EFE (David, 2006, pp143-144) :

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang di identifikasi dalam proses audit

eksternal. Masukkan 10 hingga 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang

mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian

ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan selalu persentase, rasio, dan

angka perbandingan jika dimungkinkan.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0

(amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar

berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar

daripada ancaman. Tetapi ancaman juga menerima bobot tinggi, jika berat atau

36

sangat mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan

pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut

dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada

faktor di atas harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci

untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor

tersebut, dengan catatan 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata-rata, 2 =

respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan,

sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. Penting untuk

diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat

1,2,3, atau 4.

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan

nilai tertimbang.

5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total

nilai tertimbang bagi organisasi.

Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks

EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan yang terendah

adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0

menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap

peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi

perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan potensi

pengaruh negatif dari ancaman eksternal. Total nilai tertimbang sama dengan 1.0

menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari

ancaman eksternal.

37

Tabel 2.3 Matriks EFE Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai

TertimbangPeluang :

• •

Ancaman : • •

Total 1,00 Sumber : David (2006, p145)

2.9.1.2 Matriks EFI

Matriks EFI (Internal Factor Evaluation Matrix) adalah alat perumusan strategi

yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai

bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Penilaian

intuitif diperlukan dalam membuat matriks EFI. Matriks EFI dapat dikembangkan dalam

lima langkah sebagai berikut (David, 2006, pp206-209) :

1. Tuliskan faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses

audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk

kekuatan maupun kelemahannya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian

kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka

perbandingan.

2. Berikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada

setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa

penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang di

gelutinya. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau

kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar

38

terhadap kinerja organisasi di beri bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot

harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan

apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil

(peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar (peringkat =

4). Ingatlah bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2

hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan,

sedangkan bobot dalam langkah 2 berdasarkan keadaan industri.

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-

rata tertimbang untuk setiap variabel.

5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total

nilai tertimbang untuk organisasi.

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFI, total rata-rata

tertimbang dapat berkisar 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang tinggi, denganrata-rata 2,5.

Total rata-rata tertimbang jauh di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah

secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal

yang kuat.

Tabel 2.4 Matriks EFI Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Rata-Rata

TertimbangKekuatan:

• •

Kelemahan: • •

Total 1,00 Sumber : David (2006, p208)

39

2.9.1.3 Matriks CPM

Menurut David (2006, pp144-148), Matriks CPM (Competitive Profile Matrix)

mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait

dengan posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan

EFE mempunyai arti yang sama. Namun faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM

mencakup baik isu-isu eksternal maupun internal. Oleh karena itu, peringkatnya merujuk

pada kekuatan dan kelemahan; 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan

kecil, 1 = kelemahan besar.

Ada beberapa perbedaan penting antar EFE dan CPM :

1. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas; hal itu tidak mencakup data

spesifik atau faktual, dan bahkan mungkin memfokuskan diri pada isu-isu

internal.

2. Faktor-faktor keberhasilan kritis dari CPM juga tidak di kelompokkan dalam

peluang dan ancaman seperti EFE.

3. Di dalam CPM, pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan

pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan

ini memberikan informasi strategis internal yang penting.

Faktor-faktor yang sering terdapat dalam analisis ini antara lain luasnya lini

produksi, keefektifan distribusi penjualan, keunggulan hak cipta dan paten. Letak

fasilitas-fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat buruh,

keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce. Tujuan dari CPM ini bukanlah untuk

memperoleh angka, tetapi untuk mengasilmilasi dan mengevaluasi informasi dalam cara

yang memiliki arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.

40

Tabel 2.5 Matriks CPM

Faktor Penentu

Keberhasilan Bobot

Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2

Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai

• •

TOTAL 1,00


2.9.2 Tahap Pencocokan

(David, 2006, pp284-286) Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi

terdiri lima teknik yang dapat dipakai tanpa harus berurutan, yaitu Matriks SWOT,

Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Seluruh

perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk

mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.

Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk

membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan. Dalam kenyataannya, hubungan

eksternal dan internal lebih kompleks sehingga diperlukan lebih banyak perbandingan

dalam proses pencocokan untuk setiap strategi yang dibuat.

Pengembangan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan

peluang disebut ofensif atau serangan. Sedangkan strategi yang di desain untuk

memperbaiki kelemahan sambil menghindari ancaman dapat disebut defensif atau

bertahan. Setiap organisasi mempunyai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan

dan kelemahan internal yang dapat dibandingkan untuk merumuskan strategi alternatif.

41

2.9.2.1 Matriks SWOT

Menurut David (2006, pp284-286), Matriks SWOT (Strengths—Weaknesses—

Opportunities—Threats) merupakan perangkat pencocokan yang penting yang

membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Mencocokkan faktor-faktor

eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan

matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik – dan tidak ada sekumpulan

kecocokan yang paling baik.

Keempat strategi tersebut adalah sebagai berikut:

1. Strategi SO (Strengths-Opportunities)

Strategi kekuatan—peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi

mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat dipakai untuk

memanfaatkan trend dan peristiwa eksternal. Organisasi umumnya akan

menjalankan strategi WO, ST, WT supaya mereka dapat masuk ke dalam situasi

dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Jika perusahaan memiliki

kelemahan besar, perusahaan akan berusaha untuk mengatasinya dan

membuatnya menjadi kekuatan. Kalau mengahdapi ancaman besar, sebuah

organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada

peluang.

2. Strategi WO (Weakness-Opportunities)

Strategi kelemahan—peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan yang ada

dengan memanfaatkan berbagai peluang eksternal. Kadang-kadang peluang

eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan internal sebuah perusahaan

membawanya tidak mampu memanfaatkan peluang itu.

42

3. Strategi ST (Strengths-Threats)

Strategi kekuatan—ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti

bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam

lingkungan eksternal.

4. Strategi WT (Weakness-Threats)

Strategi kelemahan - ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk

mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah

organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan

internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya perusahaan

seperti ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, atau melakukan merger,

rasionalisasi, menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi.

Matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Terdapat empat sel faktor kunci, empat sel

strategi, dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel strategi dengan label SO,

WO, ST, dan WT. Dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci,

berlabel S, W, O, T. Delapan langkah yang diperlukan untuk menyusun matriks SWOT :

1. Tulis peluang eksternal kunci perusahaan.

2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan.

3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan.

4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO

dalam sel yang sudah ditentukan.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strtaegi WO


43

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST


8. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah srategi WT


Tabel 2.6 Matriks SWOT

Biarkan selalu kosong Kekuatan—S 1. 2. Tuliskan Kekuatan 3.

Kelemahan—W 1. 2. Tuliskan Kelemahan 3.

Peluang—O 1. 2. Tuliskan Peluang 3.

Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

Ancaman—T 1. 2. Tuliskan Ancaman 3.

Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari acaman

Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan hindari ancaman


2.5.2.2 Matriks SPACE

Menurut David (2006, pp292-296), Matriks SPACE (Strategic Position and

Action Evaluation) merupakan alat pencocokan lain yang penting di tahap 2. Alat ini

terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,

konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu

matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan [FS-

Financial Strength] dan keunggulan kompetitif [CA-competitive Advantage]) dan dua

dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [ES-Environmental Stability] dan kekuatan

industri [IS-Industry Strength]). Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting

dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan.

44

Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel dapat menyusun setiap

dimensi yang digambarkan pada sumbu matriks SPACE. Faktor-faktor yang masuk

dalam matriks EFE dan matriks IFE harus dipertimbangkan ketika mengembangkan

matriks SPACE. Seperti matriks SWOT, matriks SPACE harus disesuaikan dengan

organisasi tertentu yang sedang dipelajari dan didasarkan pada informasi nyata sebanyak

mungkin.

Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE

adalah sebagai berikut :

1. Pilih serangkaian variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS),

keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri

(IS).

2. Beri nilai yang berkisar antara +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masing-

masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai mulai -1 (terbaik)

sampai -6 (terburuk) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi ES

dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan para pesaing,

sedangkan pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lainnya.

3. Hitung nilai rata-rata FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai yang

diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi dengan

jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi.

4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai

dalam matriks SPACE.

5. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu-x dan gambarkan titik resultannya

pada sumbu X. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu y dan gambarkan titik

45

resultannya pada sumbu Y. Gambarkanlah perpotongan absis dan ordinatnya

sebagai titik XY yang baru.

6. Gambarlah vektor arah dari matriks SPACE, dengan membuat garis antara titik

O (perpotongan sumbu X dan Y) ke titik perpotongan yang baru. Vektor ini

mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi : agresif,

kompetitif, defensif, atau konservatif.

Jika vektor penunjuk arah dari sebuah perusahaan berada pada :

a. Kuadran agresif (kuadran kanan atas), organisasi itu berada dalam posisi yang

baik sekali untuk menggunakan kekuatan internalnya untuk memanfaatkan

peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan menghindari ancaman

eksternal. Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan

produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal,

diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horisontal, atau

strategi kombinasi dari semua yang dapat dijalankan, tergantung pada

lingkungan spesifik yang dihadapi oleh perusahaan tersebut.

b. Kuadran konservatif (kuadran kiri atas), menyiratkan tetap dekat pada

kompetensi dasar perusahaan dan jangan mengambil resiko yang berlebihan.

Strategi konservatif yang paling sering digunakan, termasuk penetrasi pasar,

pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik.

c. Kuadran defensif (kuadran kiri bawah), menyarankan bahwa perusahaan harus

memfokuskan pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman

eksternal. Startegi defensif termasuk rasionalisasi, divestasi (divestiture),

likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.

46

d. kuadran kompetitif (kuadran kanan bawah), menunjukkan strategi kompetitif

yang termasuk integrasi ke belakang, ke depan dan horisontal; penetrasi pasar;

pengembangan pasar; pengembangan produk; dan usaha patungan.

Gambar 2.11 Matriks SPACE Sumber : David (2006, p293)

2.9.2.2 Matriks IE

Menurut David (2006, pp300-303), Matriks IE (Internal – Eksternal)

menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel yang

diilustrasikan pada Gambar 2.6. Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi

di dalam diagram skematis, sehingga disebut sebagai matriks portofolio. Di samping itu,

ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi penjualan dari setiap

divisi, dan potongan kue mengungkapkan presentase kontribusi laba dari setiap divisi,

baik pada matriks BCG maupun IE. Tetapi terdapat perbedaan penting antara matriks

BCG dan matriks IE. Pertama sumbunya berbeda. Disamping itu, matriks IE

memerlukan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matriks BCG.

47

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total rata-rata tertimbang IFE

pada sumbu–x dan total rata-rata tertimbangn EFE pada sumbu–y. Dari total nilai yang

dibobot dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi.

Pada sumbu–x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99

menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang,

sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai

EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99

dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi.

Total Rata-Rata Tertimbng IFE

Kuat3.0-4.0

Rata-rata2.0-2.99

Lemah1.0-1.99

Tinggi3.0-4.0

Sedang2.0-2.99

Rendah1.0-1.99

2.03.0 1.04.0

3.0

2.0

1.0

Total Rata-rataTertimba

ng EFE

I I I I

IV V VI

VII VIII IX

Keterangan :

sel I,II,IV = tumbuh dan kembangkan

sel III,V,VII = jaga dan pertahankan

sel VI,VIII,IX = tunai atau divestasi

III

I V

I I

V I I

V

I I I

V I I I I X

V I

Gambar 2.12 Matriks IE


Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak

strategis berbeda, antara lain :

1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan

kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau

48

pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan,

integrasi horisontal) mungkin paling tepat untuk divisi-divisi tersebut.

2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII, paling baik dikelola dengan strategi

jaga dan pertahankan; strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk

merupakan dua strategi yang umum digunakan untuk jenis-jenis divisi ini.

3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan

strategi tunai atau divestasi.

Organisasi-organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio

bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE.

2.9.2.3 Matriks Grand Strategy

David (2006, pp304-307) berpendapat bahwa Matriks grand strategy (strategi

besar) didasarkan atas dua dimensi penilaian : posisi persaingan dan pertumbuhan pasar.

Strategi-strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalam urutan daya tarik

di masing-masing kuadran matriks. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu

dari empat kuadran strategi dari matriks besar, demikian juga divisi-divisi dari sebuah

perusahaan.

1. Perusahaan yang berada di kuadran I Matriks Strategi Besar berada dalam posisi

strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini, konsentrasi terus-

menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan juga

produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Jika perusahaan

di kuadaran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka integrasi ke

belakang, integrasi ke depan, atau strategi horisontal merupakan strategi yang

efektif. Jika perusahaan di kuadran I terlalu berkomitmen pada suatu produk

49

tunggal, maka diversifikasi konsentris dapat mengurangi resiko yang berkaitan

dengan lini produk yang sempit.

2. Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini

dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing

dengan efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang

digunakan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk

meningkatkan daya saing perusahaan. Karena perusahaan di kuadran II berada

pada industri yang tumbuh cepat, maka strategi intensif, biasanya merupakan

pilihan pertama. Jika perusahaan kekurangan kompetensi pembeda atau

keunggulan kompetitif, integrasi horisontal sering merupakan alternatif yang

dikehendaki. Sebagai upaya terakhir, divestiture atau likuidasi juga harus

dipertimbangkan. Divestiture dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk

mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham-saham dari pasar saham

3. Perusahaan di kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan

mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan-perusahaan tersebut harus

membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih

lanjut dan kemungkinan likuidasi. Penghematan biaya dan aset yang ekstensif

(rasionalisasi) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah

mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang-bidang yang berbeda

(diversifikasi). Jika semuanya gagal, pilihan terakhir adalah divestiture atau

likuidasi.

4. Perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada

dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan-perusahaan tersebut mempunyai

kekuatan untuk meluncurkan program-program diversifikasi ke bidang-bidang

50

pertumbuhan yang lebih menjanjikan; perusahaan di kuadran IV mempunyai ciri-

ciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan

internal yang terbatas dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat,

diversifikasi konsentrik, atau diversifikasi horisontal dengan berhasil. Perusahaan

di kuadran IV juga dapat melakukan joint venture (usaha patungan).

Gambar 2.13 Matriks Grand Strategy


2.9.3 Tahap Keputusan : Matriks QSPM

David (2006, pp308-311) menyatakan bahwa QSPM (Quantitative Strategic

Planning Matrix) merupakan tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik

ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM

menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil-hasil pencocokan dari analisis

tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan.

51

QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif

strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis

eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu.

Enam langkah untuk mengembangkan QSPM yang digunakan untuk

mendefinisikan dan menjelaskan total nilai daya tarik, antara lain:

1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan

internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus

diambil lansung dari matriks EFE dan matriks IFE.

2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut

sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot tersebut disajikan

pada kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan

internal.

3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi strategi-strategi alternatif

yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Tulislah strategi-

strategi tersebut pada baris atas QSPM. Kelompokkanlah strategi-strategi

tersebut dalam rangkaian yang saling ekslusif jika mungkin.

4. Tentukanlah nilai daya tarik (AS—Attractiveness Score) yang didefinisikan

sebagai angka yang menujukkan daya tarik alternatif masing-masing strategi

pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan

memeriksa masing-masing faktor eksternal atau internal, satu per satu, sambil

mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi strategi yang

dibuat?”, jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah “ya”, maka strategi

tersebut harus dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Khususnya, Nilai

Daya Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan

52

daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan

faktor tertentu. Cakupan Nilai Daya Tarik adalah : 1 = tidak menarik; 2 = agak

manarik; 3 = wajar menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan

tersebut adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor

kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh karena

itu, jangan beri nilai daya tarik pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut.

Gunakanlah garis (-) untuk menujukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai

pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat.

5. Hitunglah TAS (Total Attractiveness Score) = Total Nilai Daya Tarik.

Didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik

di masing-masing baris (langkah 4). Total nilai daya tarik menunjukkan daya

tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya

mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal

yang berdekatan. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik strategi

alternatif tersebut (dengan mempertimbangkan hanya faktor keberhasilan kritis

yang dekat).

6. Hitunglah penjumlahan total nilai daya tarik. Jumlahkan total nilai daya tarik di

masing-masing kolom strategi QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS)

mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian

alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi

tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal

yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategis.

Besarnya perbedaan di antara penjumlahan total nilai daya tarik dalam suatu

53

rangkaian strategi-strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif di kehendakinya

suatu strategi daripada yang lain.

Tabel 2.7 Matriks QSPM Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2

Faktor Kunci Bobot AS TAS AS TAS

Peluang • •

Ancaman • •

Kekuatan • •

Kelemahan • •

Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik Sumber : David (2006, p312)

2.10 CRM (Customer Relationship Management)

2.10.1 Customer Relationship

Menurut Mohammed et al. (2003, pp10-12) customer relationship adalah suatu

ikatan yang terjalin diantara perusahaan dan para konsumennya. Hubungan perusahaan

dengan konsumennya berdasarkan tingkat intensitasnya dapat dikategorikan ke dalam

empat tahapan yaitu:

1. Awareness, pada tahap ini pelanggan memiliki pengetahuan atau informasi

mendasar mengenai perusahaan atau penawarannya, namun belum memulai

komunikasi dengan perusahaan. Pelanggan menjadi aware dengan perusahaan

54

lewat berbagai sumber, seperti iklan televisi, mulut ke mulut, dan program

pemasaran online seperti banner adds.

2. Exploration / expansion, pada tahap ini pelanggan memulai komunikasi dan aksi

yang memungkinkan evaluasi apakah akan meneruskan hubungan yang lebih

mendalam. Contoh dalam tahap eksplorasi adalah melakukan test drive mobil,

seringnya kunjungan ke situs perusahaan, ataupun menelpon untuk informsi

lebih lanjut.

3. Commitment, tahap ini mencakup perasaan akan kepemilikan tanggung jawab

atau kewajiban terhadap sebuah produk atau perusahaan. Ketika pelanggan

memiliki komitmen pada sebuah situs, maka sikap dan tingkah laku mereka yang

berulang merefleksikan loyalitas.

4. Dissolution, tahap ini terjadi apabila satu atau kedua belah pihak menyatakan

keluar dan tidak lagi terlibat dalam hubungan tersebut.

2.10.2 Definisi CRM

Menurut Turban et al. (2004, p148), CRM merupakan suatu pendekatan layanan

pelanggan yang berfokus pada pembangunan hubungan jangka panjang dan terus

menerus dengan pelanggan yang dapat memberikan nilai tambah bagi keduanya, baik

untuk pelanggan maupun untuk perusahaan.

Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p171), CRM merupakan kombinasi dari

proses bisnis dan teknologi, untuk mencari pengertian pelanggan perusahaan dari

berbagai perspektif: who are they? (siapa mereka?), what do they do? (apa yang mereka

lakukan?), dan what do they like? (apa yang mereka suka?). CRM juga dapat

didefinisikan sebagai integrasi strategi penjualan, pemasaran, dan layanan yang

55

menghindari kecakapan individual dan tergantung pada koordinasi tindakan-tindakan

(Kalakota dan Robinson, 2001, p172).

Menurut Greenberg (2004, p45), CRM merupakan sebuah filosofi dan strategi

bisnis yang didukung oleh suatu sistem dan teknologi yang dirancang untuk

meningkatkan interaksi manusia dalam lingkungan bisnis.

Jadi dapat disimpulkan bahwa CRM adalah filosofi bisnis yang didukung oleh

teknologi dengan pendekatan layanan pelanggan untuk membangun hubungan jangka

panjang sehingga memberikan nilai tambah bagi keduanya, baik perusahaan maupun

pelanggan.

2.10.3 Tujuan dan Manfaat CRM

Pelanggan Tidak peduli bagaimana perusahaan menyimpan informasi, atau

perlunya kombinasi data dari berbagai sumber untuk menyediakan apa yang mereka

butuhkan. Mereka tidak peduli kalau mereka telah menghubungi lokasi yang salah.

Semua yang diketahui pelanggan adalah mereka menginginkan layanan yang unggul dan

mereka membutuhkannya sekarang. Oleh karena itu, muncullah CRM.

Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p173), tujuan dari kerangka kerja CRM

adalah :

1. Menggunakan hubungan yang telah ada untuk meningkatkan pendapatan.

2. Menggunakan informasi yang terintegrasi untuk layanan yang unggul.

3. Mengajukan proses dan prosedur penjualan yang lebih konsisten dan dapat

berulang.

4. Menciptakan nilai baru dan mempertahankan loyalitas.

5. Mengimplementasikan strategi solusi yang lebih proaktif.

56

Manfaat utama dari CRM menurut Turban et al. (2004, p149-150) adalah

ketersediaan pemeliharaan pelanggan yang superior melalui penggunaan internet dan

teknologi informasi. CRM membuat pelanggan senang dengan menyediakan pilihan

produk dan jasa, respon dan resolusi masalah yang cepat, serta akses informasi yang

cepat dan mudah. Perusahaan mencoba untuk memperoleh keunggulan kompetitif

terhadap competitor mereka dengan menyediakan CRM yang lebih baik.

2.10.4 E-CRM

2.10.4.1 Defenisi E-CRM

E-CRM merupakan manajemen pelanggan untuk e-Bisnis yang harus berhadapan

dengan kompleksitas dari manajemen yang menarik bagi pelanggan dan partner bisnis

dalam berbagai macam media yang meliputi media online dan offline, personal contact

dan media komunikasi elektronik lainnya. E-CRM diperlukan untuk menghemat biaya

dan meningkatkan efisiensi dalam mengatur data-data pelanggan. Sistem ini juga

mengotomatisasi efisiensi dan kinerja perusahaan dalam hal-hal yang berhubungan

dengan pelanggan mereka. Menurut Kalakota dan Robinson (2001, pp171-172),

teknologi, dalam bentuk web, sebenarnya berfungsi sebagai katalisator untuk CRM.

Fungsi teknologi web sebagai katalisator utama yang mencegah perusahaan kehilangan

sentuhannya dengan pelanggan.

Turban et al. (2004, p149) mengatakan e-CRM merupakan sebuah manajemen

hubungan pelanggan yang diadakan secara elektronik. Dengan menggunakan teknologi

internet, data mengenai pelanggan dapat dengan mudah diintegrasikan dengan

pemasaran, penjualan, dan analisis dan aplikasi layanan pelanggan. Sekarang ini dunia

57

dihubungkan oleh intrnet, e-CRM telah menjadi suatu kebutuhan untuk bertahan, selain

sebagai keunggulan kompetitif.

Jadi dapat disimpulkan bahwa e-CRM merupakan sebuah manajemen hubungan

pelanggan secara elektronik untuk menjaga sentuhan perusahaan dengan pelanggan.

2.10.4.2 Defenisi Internet

Berdasarkan pendapat Mcleod dan Schell (2004, p59) pengertian internet dapat

diartikan sebagai koleksi jaringan komputer yang terbesar di dunia, masing-masing

terdiri dari jaringan-jaringan yang lebih kecil.

Menurut O’Brien (2005, p264) penggunaan bisnis dari internet telah meluas dari

pertukaran informasi secara elektronik ke aplikasi strategi bisnis. Perusahaan

menggunakan teknologi internet untuk pemasaran, penjualan, dan aplikasi manajemen

hubungan pelanggan, serta aplikasi bisnis lintas fungsi, dan aplikasi dalam bidang

teknik, manufaktur, sumber daya, dan akuntansi.

Jadi dapat disimpulkan definisi internet (International Network) adalah sebuah

jaringan komputer yang sangat besar yang terdiri dari jaringan-jaringan kecil yang saling

terhubung dan menjangkau seluruh dunia. Jaringan ini dapat dimanfaatkan oleh

perusahaan untuk melakukan pemasaran, penjualan, dan manajemen hubungan

pelanggan.

2.10.5 Fase CRM

Menurut Kalakota dan Robinson (2001, pp174-175) ada tiga fase dari CRM, yaitu:

1. Acquiring New Customers

58

Mendapatkan pelanggan baru dilakukan dengan mengajukan kepemimpinan

produk/jasa yang mendorong batasan kinerja mengenai kenyamanan dan inovasi.

Nilai yang diusulkan buat pelanggan adalah penawaran produk yang superior

dengan ditopang oleh layanan yang unggul.

2. Enhancing the profitability of existing customers

Meningkatkan profitabilitas pelanggan atau hubungan yang telah ada dapat

dilakukan dengan cara mendorong keunggulan dalam cross-selling dan up-

selling, hal ini menambah kedalaman hubungan. Nilai yang diusulkan buat

pelanggan adalah penawaran kenyamanan yang lebih baik dengan biaya yang

rendah.

3. Retaining profitable customers for life

Mempertahankan hubungan pelanggan untuk selamanya. Penyimpanan informasi

pelanggan berfokus pada kemampuan beradaptasi dalam pelayanan,

mengirimkan bukan apa yang diinginkan pasar, namun apa yang diinginkan

pelanggan. Sekarang, lebih banyak perusahaan yang berfokus pada strategi

mempertahankan pelanggan dari pada menarik pelanggan baru. Alasan dibalik

strategi ini sebenarnya sederhana : If you want to make money, hold onto your

good customers.

Acquire

Differentiation- Innovation

- Convenience

Adaptability-Listening

-New Product

Bundling-Reduce Cost

-Customer Service

Reta

in

Enhance

Gambar 2.14 The Three Phases of CRM

Sumber : Kalakota dan Robinson (2001, p175)

59

2.10.6 Fungsi Bisnis dalam CRM

Dalam desain bisnis perusahaan, ada tiga fungsi yang terlibat dalam

implementasi CRM, yaitu marketing (pemasaran), sales (penjualan), service

(pelayanan).

Sales

Service

Marketing

CustomerRelationshipManagement

Gambar 2.15 The Trend toward Integrated Customer-Centric Apps Sumber : Kalakota dan Robinson (2001, p153)

2.10.7 Tipe-Tipe CRM

Menurut Turban et al. (2004, p148), aktivitas CRM dibagi menjadi tiga tipe,

antara lain :

1. Operational CRM, terkait fungsi bisnis tertentu yang meliputi layanan

pelanggan, manajemen pemesanan, penagihan, atau otomatisasi dan manajemen

penjualan serta pemasaran.

2. Analytical CRM, mencakup aktivitas mengumpulkan, menyimpan, menggali,

mengolah, menginteprestasikan, dan melaporkan data pelanggan kepada

pengguna yang akan menganalisanya sesuai dengan yang diperlukan.

3. Collaborative CRM, tipe ini mencakup semua kebutuhan komunikasi,

koordinasi, dan kolaborasi antara penjual (vendor) dan pelanggan.

60

Tan et al., 2002 (Turban et al., 2004, p148) mengklasifikasikan program CRM

menjadi sebagai berikut :

1. Loyalty program, program ini bertujuan untuk meningkatkan kesetiaan

pelanggan.

2. Prospecting program, program ini bertujuan untuk meraih pelanggan baru pada

saat pertama kali.

3. Save or win back, program ini bertujuan untuk mencoba mencegah pelanggan

pergi ataupun kalau mereka telah pergi, diusahakan agar bergabung kembali.

4. Cross-up/ Sell-up. Cross-sell artinya menawarkan produk komplementer dan

upsell menawarkan produk sejenis yang lebih bernilai.

2.10.8 Cakupan dan Rantai Nilai CRM

Menurut Voss (Turban et al., 2004, p149), ada tiga level dari CRM, yaitu:

1. Foundation of Service (Pelayanan Dasar), meliputi pelayanan minimum yang

dibutuhkan, seperti tingkat respon situs, keefektifan situs, dan pemenuhan

pemesanan.

2. Customer-centered Service (Pelayanan yang berorientasi pada pelanggan),

pelayanan ini mencakup hal-hal yang merupakan masalah bagi pelanggan, yang

meliputi order tracing, konfigurasi dan customization, dan

keamanan/kepercayaan.

3. Value-Added Service (Pelayanan bernilai tambah), pelayanan ini disebut dengan

layanan tambahan. Pelayanan yang diberikan seperti dynamic brokering, online

auctions, pelatihan dan pendidikan online.

61

Menurut Voss, 2000 (Turban, 2004, p149), Rantai nilai CRM terdiri dari empat

bagian :

1. Customer acquisition (prepurchase support). Strategi pelayanan yang

merefleksikan dan menekankan citra perusahaan dan menyediakan informasi

kepada pelanggan yang potensial yang mendorong mereka untuk membeli.

2. Customer support during purchase. Strategi pelayanan ini menyediakan

lingkungan belanja, dimana konsumen dapat melihat keefesienan, informatif, dan

produktif.

3. Customer fullfilment (purchase dispatch). Termasuk di dalamnya pengiriman

yang tepat waktu, memastikan pelanggan mendapat informasi mengenai proses

pemenuhan, terutama apabila ada waktu penundaan.

4. Customer continuance support (postpurchase). Informasi dan dukungan

membantu menjaga hubungan dengan pelanggan setelah pembelian.

2.10.9 Standar Pengukuran CRM

Standar terkait web yang dapat digunakan perusahaan untuk menentukan

tingkatan yang tepat untuk dukungan pelanggan adalah sebagai berikut (Turban et al.,

2004, p152) :

1. Response time, banyak perusahaan yang menargetkan waktu responnya 24

hingga 48 jam.

2. Site availability, pelanggan dapat mengakses situs web perusahaan setiap saat.

3. Download time, pengguna biasanya tidak akan mentoleransi waktu download

yang lebih dari 10 hingga 20 detik.

4. Timeliness, informasi pada situs perusahaan haruslah uptodate.

62

5. Security and privacy, situs web harus menyediakan pernyataan privasi yang

cukup dan penjelasan terhadap pengukuran keamanan.

6. Ontime order fulfillment, pemenuhan pesanan haruslah cepat dan pada waktu

yang dijanjiakn kepada pelanggan.

7. Return policy, memiliki kebijakan retur menambah kepercayaan dan loyalitas

pelanggan. Kemudahan pelanggan dalam mengembalikan barang penting untuk

kepuasan pelanggan.

8. Navigability, sebuah situs web harus memberikan kemudahan navigasi.

2.10.10Klasifikasi dari Aplikasi CRM

Pelanggan berinteraksi dengan klasifikasi aplikasi CRM berikut ini (Turban,

2004, p153) :

1. Customer facing applications, mencakup area dimana pelanggan berinteraksi

dengan perusahaan : call center, termasuk help desk; sales force automation; dan

field service automation. Aplikasi CRM ini secara mendasar mengotomatisasi

aliran informasi atau mendukung karyawan pada area tersebut.

2. Customer touching applications, pada kategori ini pelanggan berinteraksi

langsung dengan aplikasi.

3. Customer centric intelligence applications, aplikasi ini bertujuan untuk

menganalisa hasil dari proses operasional dan hasil dari analisa untuk

mengembangkan aplikasi CRM.

4. Online networking and other applications, mengacu kepada metode yang

menyediakan peluang untuk membangun hubungan personal dengan jajaran luas

orang dalam bisnis tersebut.

63

2.10.11Arsitektur CRM

Sebuah arsitektur CRM generasi baru mampu dengan baik mengintegrasikan

proses pelayanan terhadap pelanggan serta mampu mengolah daur hidup dan interaksi

pelanggan dengan perusahaan. Bentuk arsitektur CRM yang terintegrasi tampak pada

Gambar 2.16. Gambar tersebut menjelaskan bahwa arsitektur CRM adalah sebuah

portofolio dari kompetensi proses silang fungsional yang dibutuhkan untuk menciptakan

hubungan dengan pelanggan yang sukses.

Acquire RetainEnhance

Direct Marketing Cross-sell and Up-sell Proactive Service

Sales Force Automation Customer Support

Integrated CRM ApplicationsCross-Functional Processes Breaking Down Department Walls

CustomerLife Cycle

PartialFunctionalSolutions

CompleteIntegratedSolution

Gambar 2.16 Integrated CRM Sumber : Kalakota dan Robinson (2001, p179)

64

2.11 Kerangka Pikir

Adapun kerangka pikir yang digunakan dalam penulisan skripsi ini dapat

digambarkan sebagai berikut :

Value Network

Penurunan analisis ke dalam fitur rancangan

Perancangan Sistem(OOAD)

Use Case Diagram

Class Diagram

User Interface

Navigation Diagram

Sequence Diagram

Rencana Implementasi

Matriks IFE

Lima Kekuatan Porter

Matriks EFE CPM

Tahap Masukan

Tahap Pencocokan

Tahap Keputusan

Matriks SWOT

Matriks SPACE

Matriks IE

Matriks Grand Strategy

QSPM

Kerangka Perumusan Strategi

Component Architecture

Jadwal Pengembangan Sistem

Spesifikasi H/W, S/W, B/W

Gambar 2.17 Kerangka Pikir

65

Kerangka pikir dari penulisan skripsi ini dimulai dari melakukan analisis value

network untuk menjelaskan aktivitas-aktivitas dalam perusahaan dan dilanjutkan dengan

analisis industri dengan model lima kekuatan porter. Hasil kedua analisis ini akan

menjadi informasi dasar dalam kerangka perumusn strategi. Kerangka perumusan

strategi terdiri dari 3 tahapan, yaitu : tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap

keputusan. Pada tahap masukan akan dilakukan evaluasi terhadap faktor eksternal

perusahaan (Matriks EFE), evaluasi terhadap faktor internal (Matriks IFE), dan

identifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya (CPM).

Informasi yang diperoleh pada tahap masukan akan menjadi dasar pada tahap masukkan.

Pada tahap pencocokan akan dibuat Matriks SWOT untuk mencocokkan faktor-faktor

eksternal dan internal kunci, Matriks SPACE untuk menentukan posisi strategi

perusahaan secara keseluruhan, Matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan di sel

yang mana berdasarkan total nilai tertimbang EFE dan IFE, dan Matriks Grand Strategy

untuk menilai pertumbuhan pasar dan posisi persaingan perusahaan. Tahap keputusan

menggunakan QSPM untuk menunjukkan strategi alternatif yang paling baik secara

objektif dari hasil tahap pencocokan.

Dari hasil analisis akan diturunkan dalam fitur rancangan. Perancangan sistem

menggunakan konsep OOAD dengan use case diagram, class diagram, sequence

diagram, rancangan user interface, navigation diagram, dan component diagram.

Setelah perancangan sistem, akan disusun rencana implementasi yang berupa spesifikasi

kebutuhan perangkat keras, perangkat lunak, dan sumber daya manusia, serta

penyusunan jadwal implementasi sistem.

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pelanggan 2.1thesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2009-1-00356-MNSI bab 2.pdf ·...

Documents

Transcript of BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pelanggan 2.1thesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2009-1-00356-MNSI bab 2.pdf ·...