BAB 13 PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI

IMPLIKASI TERHADAP STRUKTUR ORGANISASI

Strategi korporat yang berbed mengimplikasikan struktur organisasi yang

berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda.

Di ujung industry tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fung-

sional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengimbangkan strategi

perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industry yang dipili-

hnya sertauntuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti peneli-

tian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran. Tetapi, tidak semua pe-

rusahaan industry tunggal diorganisasi secara fungsional. Misalnya saja,

rantai restoran cepat saji, hotel, supermarket, dan toko obat adalah perusa-

haan-perusahaan “industry tunggal” ,tetapi perusahaan-perusahaan itu dior-

ganisasi berdasarkan unit bisnis, masing-masing memiliki fungsi produksi

dan pemasaran dibanyak lokasi. Sebaliknya, setiap perusahaan yang

melakukan diversifikasi yang tidak berhubungan (konglomerat) diorganisasi

menjadi unit-unit bisnis yang relatif otonom. Dengan bisnis yang besar dan

sangat terdiversifikasi, manajer senior diperusahaan semacam itu cenderung

untuk fokus pada manajemen portofolio (yaitu, seleksi bisnis yang akan di-

masuki dan alokasi sumber daya keuangan ke berbagai unit bisnis), dan

mereka mendelegasikan pengembangan dari strategi produk/pasar kepada

manajer unit bisnis.

Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industry tunggal ke ujung di-

versifikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cen-

derung untuk meningkat karena dua alasan. Pertama, tidak seperti perusa-

haan industry tunggal, manajer senior dari perusahaan yang terdiversifikasi

tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk

membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis

yang berbeda. Kedua, hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas

unit bisnis dalam suatu konglomerat, sementara terdapat sejumlah besar

saling ketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan industry tunggal

dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, saling ketergantungan

yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manajer pun-

cak.

Karena manajer tingkat korporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis,

maka ukuran dari staf korporat suatu konglomerat, dibandingkan dengan pe-

rusahaan industri tunggal yang berukuran sama, cenderung rendah. Dengan

sifat tidak berhubungan dari berbagai unit bisnisnya, mempromosikan dari

dalam atau dengan mentransfer eksekutif dari suatu unit bisnis ke unit bisnis

lain kecil kemungkinannya akan memberikan manfaat bagi konglomerat

tersebut.

IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi pili-

hannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem

pengendalian manajemen yang konsisten.

Desain sistem pengendalian yang sesuai dengan variasi dalam strategi kor-

porat yaitu :

Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung

menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal―yaitu, unit bisnis

menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen se-

nior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergan-

tungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang

terdiversifikasi berhubung dan industry tunggal cenderung bersifat baik ver-

tical maupun horizontal.

Penyusunan Anggaran

Dengan perusahaan industry tunggal, CEO dapat mengetahui operasi pe-

rusahaan secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki

hubungan yang lebih sering. Dengan demikian, CEO dari perusahaan indus-

try tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme

informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antara pribadi yang

sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengan-

dalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.

Dipihak lain, dalam suatu konglomerat hampir tidak memungkinkan bagi

CEO untuk mengandalkan interaksi antara pribadi yang informal sebagai alat

pengendalian, sebagian besar komunikasi dan kendali harus diperoleh

melalui sistem penyusunan anggaran yang formal. Hal ini mengimplikasikan

karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusa-

haan konglomerat:

Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam

mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor

korporat, yang memiliki hampir semua informasi mengenai produk/

lingkungan pasarnya masing-masing.

Tekanan yang lebih besar seringkali diletakkan pada pencapaian

anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang

tersedia.

Penetapan Harga Transfer

Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat

adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan

mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan in-

dustry tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi

dapat menjadi penting, dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebe-

basan untuk membuat keputusan pencahrian sumber.

Kompensasi Intensif

Kebijakan kompensasi intensif cenderung berbeda lintas strategi korporat

dalam hal-hal berikut ini:

Penggunaan rumus. Konglomerat umumnya, lebih mungkin menggu-

nakan rumus untuk menentukan bonus manajer unit bisnis, yaitu, perusa-

haan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-

ukuran keuangan kuantitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah

ekonomi (economic value added ― EVA) actual diatas EVA yang diang-

garkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena manaje-

men senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bis-

nis yang berbeda. Bagi perusahaan dengan unit bisnis yang sangat saling

tergantung, rencana berdasarkan rumus yang murni terikat pada kriteria kin-

erja keuangan dapat menjadi kontraproduktif.

Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi

yang tidak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung

terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh

profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah guna memotivasi para man-

ajer untuk berpindah seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusa-

haan mereka sendiri.

Sebaliknya, perusahaan industry tunggal dan perusahaan terdiversi-

fikasi yang berhubungan cenderung mendasarkan bonus insentif dari mana-

jer unit bisnis baik pada kinerja unit tersebut dalam kinerja dari unit organ-

isasi yang lebih besar (seperti kelompok produk kemana unit usaha itu digo-

longkan atau bahkan korporat secara keseluruhan).

STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi dari unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berhubun-

gan : (1) Misinya (“apa tujuan keseluruhannya?”) dan (2) Keunggulan kom-

petitifnya (“bagaimana sebaiknya unit bisnis tersebut bersaing dalam indus-

trinya guna mencapai misinya?”). Biasanya, unit bisnis memilih satu dari em-

pat misi : Membangun, mempertahankan, memanen, dan divestasi. Unit bis-

nis tersebut memiliki dua cara generic untuk bersaing dan mengembangkan

suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: Biaya rendah dan diferensi-

asi.

MISI

Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mem-

pertahankan, atau memanen. Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan

“murni membangun” pada suatu sisi dan “murni memanen” pada sisi yang

lain. Untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif harus dapat kese-

larasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang diper-

lukan.

Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang “membangun” cenderung menghadapi ketidakpastian

lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang “mema-

nen” karena beberapa alasan :

Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan

dari siklus hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilak-

sanakan pada tahap dewasa / menurun dari siklus hidup produk.

Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan

pangsa pasar.

Baik pada sisi input maupun output, para manajerdari unit bisnis yang

membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar

pada individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para

manajer dari unit bisnis yang memanen.

Karena unit bisnis yang membangun seringkali berada dalam industry

baru dan berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun kemu-

ngkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam industry

mereka.

Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai imp-

likasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang.

Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b) pen-

gelkuaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru),

dan (c) pengeluaran pengembangan pasar utama. Bentuk dan struktur dari

sistem pengendalian mungkin berbeda lintas unit bisnis dengan misi yang

berbeda.

Perencanaan Srategis

Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis

menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana

cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan

pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang

dimungkinkan oleh anggaran tahunan.

Dalam menyaring investasi modal dan mengalokasikan sumber daya,

sistem tersebut mungkin lebih bersifat kuantitatif dan keuangan untuk unit

bisnis yang memanen. Unit bisnis yang memanen beroperasi dalam industry

yang dewasa dan tidak menawarkan kemungkinan-kemungkinan investasi

baru yang luar biasa. Oleh karena itu, tingakt laba yang diperlukan untuk

unit usahg semaam itu mungkin relative tinggi untuk memotivasi manajer

guna mencari proyek-proyek yang memberikan tingkat pengembalian yang

benar-benar sangat besar. Karena unit-unit bisnis yang memanen cenderung

mengalami lingkungan yang stabil (dengan produk-produk yang diramalkan,

teknologi, desain, dan pelanggan), analisis arus kas terdiskonto (discounted

cash flow―DCF) seringkali dapat digunakan dengan lebih meyakinkan.

Dengan adanya ketidakpastian produk/pasar, analisis keuangan dari

beberapa proyek unit bisnis yang membangun mungkin tidak dapat dian-

dalkan. Untuk proyek-proyek semacam itu, data-data nonkeuangan menjadi

lebih penting.

Penyusunan Anggaran

Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil

actual dengan anggaran mengidentifikasikan varians-varians sebagai men-

guntungkan atau tidak menguntungkan. Tetapi, suatu varians yang mengun-

tungkan tidak berarti mengimplikasikan kinerja yang memuaskan, tidak be-

rarti juga bahwa varians yang tidak menguntungkan kinerja yang tidak

memuaskan. Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians

yang tidak menguntungkan, disatu pihak, dengan kinerja yang memuaskan

atau tidak memuaskan, dipihak lain, bergantung pada konteks strategis dari

unit bisnis yang dievaluasi.

Masalah terkait adalah seberapa pentingnya pencapaian anggaran

ketika mengevaluasi kinerja manajer unit usaha.

Sistem Kompensasi Insentif

1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relative ter-

hadap

gaji pokok manajer umum? haruskah pembayaran bonus insentif terse-

but mempunyai batas atas?

2. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya,laba,EVA,volume

penjualan,pangsa pasar,pengembangan produk) yang sebaiknya digu-

nakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer

umum? jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana se-

baiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?

3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah

bonus?

4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, 2tahun, dan seterusnya)

penghargaan insentif diberikan?

Dalam hubungannya dengan pertanyaan yang pertama, banyak perusahaan

menggunakan prinsip bahwa semakin beresiko strategi tersebut, semakin

besar proporsi bonus kompensasi manajer umum dibandingkan dengan gaji

(“prinsip resiko/pengembalian”). Diargumentasikan bahwa karena manajer

yang bertanggung jawab atas situasi tugas yang lebih tidak pasti harus

bersedia mengambil resiko yang lebih besar, maka mereka harus mempun-

yai persentase yang lebih tinggi dari remunerasi mereka dalam bentuk

bonus insentif.

Untuk pertanyaan kedua, yaitu mengaitkan bonus insentif dengan criteria

jangka pendek cenderung mempromosikan fokus jangka pendek dipihak

manajer umum dan, secara serupa, mengaitkan bonus insentif pada criteria

jangka panjang kemungkinan besar akan mempromosikan fokus jangka pan-

jang.

Ide yang lebih baik adalah menggunakan beragam criteria kinerja, dengan

bobot diferensial untuk setiap criteria yang bergantung pada misi unit bisnis

tersebut.

Pertanyaan ketiga yang dinyatakan adalah pada satu ekstrem, bonus mana-

jer dapat merupakan renana yang benar-benar berdasarkan rumus, dimana

bonus tersebut dikaitkan dengan criteria yang dapat dikuantifikasi (misalnya,

X persen bonus dari laba actual diatas laba yang dianggarkan). Pada ek-

strem yang lain, jumlah bonus insentif manajer mungkin didasarkan semata-

mata pada penilaian subjektif atau kebijaksanaan atasan. alternatifnya, jum-

lah bonus insentif mungkin juga didasarkan pada kombinasi dari pendekatan

berdasarkan formula dan pendekatan subjektif. Kinerja dari kebanyakan