BAB IILANDASAN TEORI

Distribusi merupakan salah satu keputusan penting yang menentukan

keberhasilan pemasaran global. Akselarasi siklus hidup produk dan meningkatnya

kebutuhan kapital untuk riset dan pengembangan produk menuntut entri pasar global

yang cepat ke sejumlah pasar nasional. Kemampuan memaksimumkan jumlah pasar

yang bisa sukses dimasuki membutuhkan akses pada sistem distribusi dan koordinasi

antara pemasaran dan produksi. Bab ini akan mengupas proses, struktur, fungsi, dan

efektivitas saluran distribusi global. Selain itu, tiga isu utama lainnya (konflik,

pengendalian, dan inovasi) dalam konteks pemasaran global juga dibahas secara

komprehensif.

2.1 Proses Manajemen SaluranKeputusan distribusi merupakan keputusan strategik yang berdampak jangka

panjang karena menyangkut komitmen dan biaya yang besar. Dalam konteks

pemasaran global, terdapat trade-off antara meningkatnya kendali dan laba potensial

dari integrasi vertikal dalam saluran distribusi global dibandingkan meningkatnya

risiko dan kurangnya fleksibilitas berkenaan dengan investasi dalam sistem distribusi

terintegrasi tersebut. Di Eropa, misalnya, saluran distribusi internasional mengalami

perubahan besar. Kecenderungannya saat ini adalah menggunakan distribusi langsung

dari point of manufacture ke point of use/consumption. Dokumen dan prosedur transit

antar negara Eropa telah disederhanakan. Demikian pula halnya bea cukai telah

diturunkan secara signifikan. Hal ini berdampak pada strategi distribusi perusahaan

global, di antaranya terbukanya pilihan untuk melakukan kombinasi antara konsolidasi

pemanufakturan, pemanfaatan fasilitas pergudangan dan pusat distribusi terpusat secara

ekstensif, dan implementasi sistem just-in-time delivery, serta penciptaan saluran

distribusi non-tradisional (seperti Internet marketing).

Saluran distribusi adalah serangkaian organisasi yang saling terkait dan terlibat

dalam proses penyampaian atau penyaluran barang dan jasa dari 'point of origin' ke

'point of consumption' guna memenuhi kebutuh-an pelanggan secara menguntungkan.

Dalam konteks pemasaran global, manajemen saluran distribusi internasional mengacu

pada proses men-jalin dan mengembangkan relasi dengan berbagai pihak yang

memfasili-tasi transfer produk dan jasa dari produsen di suatu negara kepada konsumen

di negara lainnya.

Distribusi global memiliki karakteristik khusus yang membedakan-nya dengan

distribusi di pasar domestik. Karakteristik tersebut menyang-kut kompleksitas variabel-

variabel yang berpengaruh terhadap pilihan aktivitas-aktivitas internasional. Di satu

pihak, misalnya, perusahaan global sering harus melayani setiap pasar negara asing

dengan sistem distribusi tersendiri karena faktor kunci sukses yang menghasilkan

profitabilitas tertentu di satu pasar bisa jadi tidak dapat ditransfer ke negara lain. Di lain

pihak, jaringan distribusi antar negara juga memiliki berbagai kesamaan. Implikasinya,

perancangan distribusi global lebih didasarkan pada kesamaan-kesamaan yang

terpantau daripada perbedaan-perbedaan yang ada. Beberapa pakar pemasaran

menyarankan agar strategi distribusi lebih baik dimodifikasi agar bisa sesuai dengan

suatu negara daripada diubah secara total, maka salah satu faktor yang perlu

dipertimbangkan secara cermat adalah dampak sistematis aspek budaya terhadap

behavioral relationships dalam saluran distribusi yang pada gilirannya mempengaruhi

biaya distribusi.

Proses inisiasi berfokus pada motivasi dan metode yang mendasari suatu

perusahaan untuk menjalin hubungan distribusi dengan perusahaan lain. Aspek kunci

dalam relasi ini meliputi kebutuhan dan motif untuk melakukan pertukaran, persepsi

terhadap imbalan yang layak diperoleh, pencarian calon mitra, dan negosiasi. Faktor-

faktor yang mendasari proses inisiasi antara lain keinginan untuk mengganti distributor

yang tidak memuaskan dan menambah distributor baru untuk pasar tertentu.

Proses implementasi mengacu pada cara perusahaan independen mengelola dan

mengkoordinasikan relasi saluran distribusi secara ber-kesinambungan. Proses ini

diawali dengan pertukaran produk, jasa, dan informasi. Aspek lainnya dari fase

implementasi menyangkut interaksi itu sendiri: kinerja peran pemanufaktur dan

distributor; kebutuhan akan pengaruh; dan pilihan atas strategi pengaruh.

Proses review menilai imbalan dan kerugian yang mungkin timbul dalam

jalinan relasi antara setiap pihak yang terlibat dalam saluran distribusi. Aspek penting

dalam evaluasi ini adalah atribusi tanggung jawab atas imbalan dan kerugian serta

evaluasi rinci atas kinerja manajerial semua pihak.

Dalam merancang saluran pemasaran, perusahaan menerapkan sejumlah kriteria

dasar yang berlaku pada beberapa kondisi.

Pertama, pilihan perantara untuk pemanufaktur dan pilihan pemasok untuk

perantara seeing sangat terbatas karena karakteristik dan ukuran (besarnya) bisnis, serta

distribusi geografis pelanggan. Produsen baru mungkin saja harus berkompetisi dengan

bisnis private brand di berbagai situasi pemasaran untuk mencapai target volume

penjualan dan skala operasi bisnis. Demikian pula halnya, pedagang grosir dan eceran

sering tidak dipakai oleh para pemasok karena kebijakan pemasaran yang memang

ingin melangkahi/menghindari institusi-institusi tersebut.

Kedua, jumlah, besaran, dan konsentrasi geografis pelanggan berdampak

langsung pada perancangan saluran pemasaran. Dalam kasus pemasaran produk

industrial, pelanggan biasanya sedikit, namun volume pembeliannya besar dan

terkonsentrasi secara geografis. Karena itu, rancangan saluran distribusi langsung lebih

tepat, sedangkan untuk pemasaran produk konsumen dengan pasar yang tersebar, maka

distribusi tidak langsung lebih cocok, sehingga tugas-tugas distribusi yang kurang

praktis lebih baik diserahkan pada perantara.

Ketiga, produk-produk tidak tahan lama (perishable products, seperti sayuran,

buah-buahan, surat kabar harian, dan lain-lain) membutuhkan pemasaran langsung atau

setidaknya perantara yang bisa menjamin perputaran barang dagangan secara cepat dan

pengiriman yang terproteksi. Pemanufaktur dan produsen produk yang besar sekali

(bulky products) cenderung berusaha meminimumkan biaya pengiriman dan biaya

penanganan produk yang mengindikasikan kebutuhan akan pendekatan penjualan

langsung. Produk nonstandar yang membutuhkan keahlian teknis dalam penjualannya

juga membutuhkan penjualan langsung guna memungkinkan perhatian khusus dari atau

atas nama pemanufaktur/produsen. Sebaliknya, produk non-perihable, non-bulky, dan

produk standar membutuhkan saluran distribusi tidak langsung.

Keempat, karakteristik lingkungan yang dihadapi perantara, pesaing, dan

perusahaan juga mempengaruhi desain saluran distribusi.

Keempat kritieria ini selanjutnya mengarah pada pentingnya pengambilan

keputusan menyangkut dua aspek:

(1) menentukan cara menyediakan produk dan jasa di pasar pemakai yang dituju; dan

(2) menentukan jumlah perantara atau pemasok yang ingin diajak bekerja sama oleh

perusahaan dalam sistem saluran distribusinya.

Produsen dan perantara dalam saluran distribusi internasional memiliki perspektif yang

sangat berbeda. Oleh sebab itu, dibutuhkan keseimbangan antara kebutuhan dan tujuan

semua pihak dalam sistem distribusi: produsen/pemanufaktur, perantara, dan

konsumen. Perspektif ini tercermin dalam berbagai kriteria yang digunakan masing-

masing pihak dalam mengevaluasi mitra bisnisnya.

Faktor penting bagi pemanufaktur dalam menyeleksi perantara biasanya

mencakup pertimbangan atas konsumen akhir, isu-isu strategik perusahaan, dan kinerja

finansial. Pemanufaktur umumnya mengevaluasi mitra distribusi potensial berdasarkan

kontak dan relasi mereka dengan pelanggan di pasar sasaran dan kapabilitas, reputasi

serta kinerja masa lalu mereka dalam hal penjualan dan layanan. Pemanufaktur

biasanya akan menilai relevansi dan kesesuaian fungsi-fungsi yang disediakan

perantara dengan yang disediakan pemanufaktur. Selain itu, pemanufaktur juga

mengevaluasi kontribusi potensial produk atau jasanya terhadap kebutuhan, laba,

kontribusi, dan gap dalam lini produk perantara. Dalam hal ini, pemanufaktur berusaha

menentukan kemung-kinan terjalinnya relasi kerja jangka panjang secara efektif. Aspek

lain yang tak kalah pentingnya adalah penilaian terhadap status finansial dan

kemampuan manajemen potensial yang dimiliki perantara.

Faktor penting bagi perantara dalam menjalin relasi dengan pemanufaktur

umumnya meliputi citra produk dan/atau merek pemanufaktur, dukungan dan bantuan

yang disediakan, serta kompatibilitas produk dengan lini produk yang sudah dimiliki

perantara. Perantara biasanya juga sangat memperhatikan reputasi dagang perantara dan

kontribusi laba potensial dari produk bagi perantara. Selain itu, perantara juga akan

menilai estimasi biaya investasi atau start up costs berkenaan dengan penambahan

produk baru pada bisnis yang sudah ada. Dalam banyak kasus, pemanufaktur sulit

sekali menembus sistem distribusi di negara tertentu, misalnya Jepang. Oleh sebab itu,

pemanufaktur perlu mencer-mati dan mengantisipasi dengan seksama setiap

kemungkinan reaksi para anggota saluran distribusi terhadap upaya pemanufaktur

untuk memasuki sistem distribusi di negara bersangkutan.

2.2 Tujuan dan Struktur Saluran DistribusiTujuan pokok saluran distribusi adalah menciptakan utilitas bagi para

pelanggan. Utilitas tersebut terdiri atas 5 kategori:

Utilitas tempat (place utility), yaitu ketersediaan produk atau jasa di lokasi yang

nyaman dan mudah diakses pelanggan potensial.

Utilitas waktu (time utility), yakni ketersediaan produk atau jasa pada saat yang

diinginkan oleh pelanggan tertentu.

Utilitas bentuk (form utility), yaitu produk diproses, disiapkan dan siap

dimanfaatkan (ready to use), serta dalam kondisi yang tepat.

Utilitas informasi (information utility), yakni jawaban atas per-tanyaan dan

komunikasi umum mengenai fitur dan manfaat produk yang tersedia.

Utilitas kepemilikan (ownership utility), menyangkut negosiasi dan peralihan

hak milik atas produk atau jasa yang dipasafkan dari produsen ke konsumen.

Kelima Utilitas dasar ini bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif dan nilai

produk (product value). Karena itu, pemilihan strategi distribusi merupakan salah satu

keputusan kunci dalam manajemen pemasaran global. Keputusan saluran distribusi

merupakan keputusan strategik karena menyangkut jumlah, karakteristik, dan

kompleksitas hubungan yang harus dibina dengan berbagai pihak. Selain itu, keputusan

semacam ini juga melibatkan itikad baik, sikap saling percaya, dan komitmen serta

kewajiban hukum berjangka panjang terhadap perusahaan dan individu lain. Komitmen

seperti itu sering sangat mahal untuk dibatalkan atau diubah. Lebih lanjut, saluran

distribusi juga bisa berperan penting sebagai sumber informasi dan wawasan yang

berharga bagi pengembangan strategi saluran distribusi yang lebih efektif.

Saluran distribusi di berbagai negara sangat bervariasi. Sejumlah faktor (seperti

tradisi, budaya, persyaratan hukum dan pabean) mem-pengaruhi struktur saluran

distribusi dan fungsi-fungsi yang dilaksanakan dalam sistem tersebut. Kendati

demikian, ada beberapa hal yang bersifat umum pada semua saluran distribusi, terlepas

dari perbedaan kategori produk maupun pasar. Pelaku utama dalam saluran distribusi

biasanya meliputi pemanufaktur, distributor dan pedagang grosir, pengecer, dan

konsumen.

Strategi saluran distribusi dalam program pemasaran global harus sesuai dengan

posisi kompetitif perusahaan dan tujuan pemasaran keseluruhan di masing-masing

pasar nasional. Jika perusahaan ingin masuk ke pasar yang kompetitif, ada 2 pilihan

utama yang tersedia:

1. Keterlibatan langsung, melalui wiraniaga atau toko ritel milik

perusahaan sendiri.

2. Keterlibatan tidak langsung, melalui agen, distributor, dan pedagang grosir

independen.

Dalam alternatif pertama, perusahaan harus mendirikan dan mengem-bangkan

outlet miliknya sendiri atau membentuk jaringan waralaba. Pada alternatif kedua

dibutuhkan sistem insentif bagi para agen saluran distribusi independen yang bisa

mendorong mereka agar bersedia mempromosikan produk perusahaan. Proses

pembentukan saluran distribusi global agar bisa sesuai dengan tujuan perusahaan secara

keseluruhan dipengaruhi oleh 4 faktor utama:

1. Karakteristik pelanggan (jumlah pelanggan, distribusi geografis, pendapatan,

kebiasaan berbelanja, dan reaksi terhadap berbagai metode penjualan).

2. Karakteristik produk (tingkat standarisasi, perishability, bulk, tuntutan layanan,

dan harga per unit).

3. Karakteristik perantara (tipe, jumlah, tujuan dan kebutuhan perantara,

komitmen, dan loyalitas pada pemasok).

4. Karakteristik lingkungan (politik, ekonomi, sosial-budaya, teknologi, dan

hukum)

Struktur saluran distribusi bisa bermacam-macam, tergantung pada tipe

produknya. Dalam produk konsumen (consumer products), pemanu-faktur bisa menjual

produknya langsung kepada pelanggan (menggunakan wiraniaga yang mengunjungi

tempat tinggal pelanggan); melalui mail-order selling (menggunakan katalog atau

materi cetakan lainnya); melalui toko-toko milik sendiri atau jaringan waralaba; atau

lewat Internet. Selain itu, perusahaan juga bisa menggunakan kombinasi antara

wiraniaga perusahaan dengan pedagang grosir, agen/broker, dan pengecer.

Pada produk industrial, alternatif yang tersedia meliputi kombinasi antara

wiraniaga perusahaan, distributor/agen, dan pedagang grosir, sedangkan untuk jasa,

alternatif yang ada terdiri atas wiraniaga perusahaan, agen penjual, agen pembeli,

agen/broker, dan penyampai jasa kontrak/ waralaba.

2.3 Efektivitas Saluran Distribusi GlobalDalam rangka menetapkan strategi distribusi untuk pasar global atau menilai

saluran distribusi yang sudah ada, perusahaan hams memper-timbangkan biaya dari

berbagai alternatif yang tersedia, hambatan masuk di pasar, orientasi perantara,

kemampuan saluran untuk mendistribusikan rentang produk perusahaan, serta

karakteristik produk/jasa dan pelanggan.

Salah satu rerangka yang terbukti efektif untuk menganalisis situasi ini adalah

rerangka 5C: Coverage, Character, Continuity, Control, dan Cost. Kerangka ini

memungkinkan perusahaan menyusun tujuan strategiknya dengan mempertimbangkan

pula mana-jemen saluran distribusi.

Tabel 2.1 Kerangka 5C dalam analisis saluran distribusi

FAKTOR DESKRIPSI

Coverage Kemampuan saluran distribusi untuk rnenjangkau pelanggan sasaran

dalam rangka mewujudkan tujuan pangsa pasar dan pertumbuhan.

Character Kompatibilitas saluran distribusi dengan positioning produk yang

diinginkan perusahaan.

Continuity Loyalitas saluran distribusi kepada perusahaan.

Control Kemampuan perusahaarv untuk mengendalikan program pemasaran total

untuk produk atau jasanya.

Cost Investasi yang dibutuhkan untuk membangun dan mempertahankan

saluran distribusi, termasuk di dalamnya biaya tetap yang dibutuhkan

untuk mengelola saluran distribusi (seperti sediaan, fasilitas, dan

pelatihan wiraniaga).

Faktor market coverage biasanya mengacu pada tujuan perusahaan yang

menyangkut penetrasi pasar, pangsa pasar, atau penjualan. Perusahaan berupaya

menemukan saluran yang optimal dalam hal penjualan dan kemampuan saluran tersebut

dalam memasarkan produk atau lini produk perusahaan.

Dalam banyak kasus, perusahaan sangat memperhatikan karakter atau

kecocokan saluran distribusi dengan produk atau lini produk yang dihasilkannya. Hal

ini menyangkut keselarasan antara perantara dengan strategi positioning produk secara

keseluruhan.

Distributor sering mengubah loyalitasnya, hal ini tergantung returns yang

mereka terima. Kontribusi yang diperoleh perantara merupakan determinan pokok

kontinuitas saluran distribusi. Eksportir berskala kecil sering mengeluh kurangnya

kontinuitas dalam saluran distribusi internasional.

Umumnya, pengendalian bakal berkurang seiring dengan semakin panjangnya

saluran distribusi. Pengendalian bisa ditingkatkan dengan cara berinvestasi pada sistem

pengendalian yang mengirimkan kembali informasi kepada perusahaan. Biasanya

investasi ini proporsional dengan intensitas modal dalam saluran distribusi.

Saluran distribusi yang panjang, sebagaimana banyak dijumpai di negara-negara sedang

berkembang, biasanya sangat lemah dalam hal pengendalian. Biasanya, semakin

berbeda dan jauh pasar asing yang dimasuki, semakin kecil kemungkinan perusahaan

akan berinvestasi pada operasi penjualan yang dimiliki sendiri dan aset-aset lainnya

yang mendukung pengendalian operasi yang lebih besar.

Perusahaan akan selalu berusaha menekan atau mengoptimalkan dampak biaya.

Aspek-aspek biaya yang menjadi pusat perhatian meliputi capital costs, seperti biaya

pelatihan wiraniaga, investasi dalam safety stocks serta biaya pemasaran dan distribusi

inisial. Biaya-biaya semacam ini umumnya bersifat tetap atau minimal periodik. Selain

itu, biaya atau investasi yang dibutuhkan untuk mengembangkan dan mempertahankan

saluran distribusi juga perlu dikelola secara efisien. Perusahaan berusaha

meminimumkan biaya seperti itu yang biasanya bersifat variabel dan tergantung pada

tingkat penjualan.

Sistem distribusi yang kompleks, panjang, dan melibatkan marjin laba pada

setiap tahapnya sering dipandang sebagai hambatan masuk ke pasar suatu negara.

Sistem distribusi yang berlapis-lapis dan telah berkembang selama beberapa generasi di

beberapa negara bisa sangat menyulitkan perusahaan global untuk masuk.

Ada sejumlah cara untuk memperbaiki kinerja distributor. Cara-cara pokok yang

digunakan untuk meningkatkan kinerja bisnis secara umum berlaku pula bagi para

perantara yang motivasi utamanya adalah laba. Di samping itu, kinerja distributor bisa

juga diperbaiki melalui prospek laba yang lebih besar, investasi modal yang lebih kecil,

komplain pelanggan yang lebih sedikit, biaya pelatihan yang lebih kecil, dan bisnis

ulangan yang lebih besar.

Distributor kecil, seperti pengecer kecil, membutuhkan bantuan dalam hal

akuntansi, pendanaan, dan pengendalian sediaan. Pemanufaktur yang dapat

menyediakan bantuan semacam ini, khususnya dalam wujud perangkat lunak komputer

yang terinstalasi khusus, bisa men-dapatkan keunggulan kompetitif dalam sektor bisnis

eceran.

Penyediaan berbagai macam informasi kepada perantara dapat memperkuat

posisi pemanufaktur. Perusahaan biasanya berusaha men-jamin penyediaan informasi

reguler mengenai produk, marjin, syarat kredit, dan dukungan periklanan yang

disediakan perusahaan. Perusahaan yang sukses umumnya menyediakan informasi

semacam ini kepada perantara atau kelompok perantara spesifik secara reguler.

Pada umumnya, evaluasi atau pengukuran kinerja saluran pemasaran didasarkan pada

sejumlah kriteria yang menyangkut kemampuan perantara untuk menyediakan

produk/jasa:

Dalam kuantitas yang diinginkan (lot size),

Saat diperlukan (delivery time),

Di berbagai Jokasi yang berbeda (market — decentralization),

Tempat produk bersangkutan dipajang dan dikombinasikan dengan item-item

komplementer dan substitusi (assortment breadth) sedemikian rupa, sehingga

bisa menarik permintaan pasar.

Evaluasi kinerja berarti mengukur output sistem distribusi dibanding-kan

kriteria evaluasi, seperti lot size, delivery time, desentralisasi pasar, dan assortment

breadth. Penilaian semacam ini perlu pula dibarengi dengan audit distribusi yang

memberikan dasar bagi perubahan atau revisi strategi distribusi sesuai dengan tuntutan

perubahan lingkungan. Audit distribusi bermanfaat dalam menyajikan rincian mengenai

inefisiensi yang terjadi dan menjadi peringatan awal atas kemungkinan terjadinya

keusangan saluran distribusi. Metode auditing saluran pemasaran bisa mencakup pula

pembandingan antara penjualan bersih dengan biaya. Analisis tersebut juga meliputi

penilaian terhadap:

Berbagai saluran distribusi berbeda yang digunakan oleh setiap lini produk;

Biaya mempertahankan setiap saluran dan trend biaya;

Trend penjualan dan volume penjualan masing-masing saluran distribusi;

Tipe dan jumlah pemakai akhir yang dilayani setiap saluran distribusi;

Jumlah perantara yang terlibat dalam saluran distribusi;

Tingkat pengendalian atas saluran distribusi dan keseimbangan

bargaining power;

Kewajiban kontraktual, saat jatuh tempo kontrak, hak-huk eksklusif; dan

Saluran distribusi yang digunakan para pesaing.

Agar dapat efektif, audit distribusi harus rinci dan diselenggarakan secara

periodik, sehingga dibutuhkan komitmen waktu dan sumber daya manajemen. Audit

terhadap operas! perusahaan juga membutuhkan analisis terhadap harga konsumen,

harga ritel, positioning harga, syarat dan kondisi yang diterapkan, penetapan harga lini

produk. dan segala macam tawaran maupun diskon yang diberikan para pesaing di

berbagai pasar yang berbeda.

Dalam konteks manajemen distribusi global terintegrasi, perusahaan harus

memutuskan secara cermat akti vitas yang akan dilakukan sendiri dan aktivitas yang

bakal diserahkan kepada pihak eksternal, terutama dengan mempertimbangkan faktor

pengendalian yang efektif dan biaya. Internalisasi distribusi global menimbulkan trade-

off antara biaya dan pengendalian. Beberapa perusahaan, khususnya perusahaan merek

terkemuka, menekankan pentingnya memiliki sendiri distributor internasional.

Kebijakan ini didasari keinginan untuk memastikan kendali penuh atas positioning

mereknya di setiap pasar internasional. Pemilihan pendekatan yang akan digunakan

bisa diinterpretasikan sebagai masalah biaya transaksi (transaction costs problem).

Keseimbangan antara pengendalian dan biaya yang dievaluasi berdasarkan biaya

transaksi akan menentukan apakah distribusi internasional harus dilakukan lewat kantor

cabang perusahaan atau melalui distributor independen.

Dalam mengkalkulasi biaya transaksi, perusahaan juga mengkaji berbagai

faktor lainnya. Biaya transaksi terkait erat dengan psychic distance berbagai pasar dan

pengalaman yang telah diperoleh dari pasar internasional. Integrasi menawarkan

manfaat berupa captive outlet di setiap pasar internasional yang dimasuki.

Pengendalian ekstensif seperti ini menuntut komitmen berbagai sumber daya. Jika

terjadi kegagalan, maka biayanya akan sangat mahal. Sebaliknya, penggunaan

distributor independen membutuhkan spesialisasi. Manfaat yang didapatkan antara lain

berupa tersedianya akses ke pasar, biaya belajar yang rendah, dan entri bisa

berlangsung lebih cepat dan efisien.

Perusahaan global biasanya disarankan untuk menggunakan distributor independen jika

pasar yang dimasuki sangat kompetitif. Faktor penting lainnya meliputi biaya

pemantauan kinerja perantara, tahap siklus hidup produk, dan tingkat standarisasi yang

diberlakukan pada program pemasaran. Di lain pihak, integrasi fungsi distribusi secara

internal akan lebih cocok apabila pasar yang dimasuki mirip secara kultural dengan

negara asal, produk perusahaan bersifat inovatif atau sangat terdiferen-siasi, wiraniaga

perusahaan sangat terspesialisasi, dan perusahaan ingin mengendalikan pemasaran

produknya secara ketat.

Ada kalanya sebuah perusahaan memilih strategi ganda (dual strategy) dalam

mendistribusikan produknya, yakni melalui distributor-nya sendiri dan menggunakan

jasa perusahaan independen. Ini memungkinkan perusahaan untuk mendiferensiasikan

pasar menjadi dua atau lebih segmen yang dilayani secara berbeda. Apabila ada

penundaan dalam produksi atau pasokan terbatas selama periode tertentii, maka hal ini

sering menimbulkan masalah. Dalam situasi seperti ini, distributor terintegrasi

cenderung lebih disukai. Industri minyak pada dekade 1970-an merupakan contoh

nyata situasi ini: perusahaan minyak terkemuka memilih memakai outletnya sendiri

daripada perantara independen saat pasokan sangat terbatas.

Isu menarik lainnya menyangkut manajemen saluran distribusi internasional adalah

sejauh mana saluran distribusi rentan terhadap perubahan dan inovasi. Tingkat inovasi

tertinggi dalam saluran pemasaran terjadi pada saluran yang terintegrasi secara parsial.

Beberapa penelitian menemukan bahwa ada hubungan berbentuk U (U-shaped

relationship) antara tingkat inovasi dan tingkat integrasi vertikal dalam saluran

distribusi, di mana tingkat menengah integrasi vertikal paling cocok untuk inovasi dan

adaptabilitas. Sekalipun demikian, hipotesis ini masih perlu diuji lebih lanjut secara

empiris.

Inovasi bisa terjadi dalam sistem distribusi independen. Penciptaan saluran

distribusi yang sama sekali baru bisa memberikan keunggulan kompetitif bagi

perusahaan. Introduksi kaus kaki terkemas secara unik (dalam kontainer plastik dengan

desain mirip telur) di pasar swalayan oleh L'eggs Hosiery, sementara para pesaing

mengandalkan saluran distribusi konvensional (seperti toserba), merupakan contoh

perusahaan yang sukses mengeksploitasi saluran distribusi baru. L'eggs memecahkan

banyak masalah pasar swalayan: pemesanan dan sediaan' penjualan secara konsinyasi

produk yang relatif sukar dikutil/dicuri; memanfaatkan ruang pajangan yang tersedia

secara efisien; dan menyediakan produk berkualitas tinggi dengan harga murah yang

didukung dengan iklan gencar. Kombinasi semacam ini sangat sulit dikalahkan.

2.4 Konflik dan Pengendalian saluran Distribusi GlobalKonflik dalam saluran distribusi terjadi manakala manajemen inter-

organisasional bermasalah. Kerja sama merupakan unsur esensial dalam distribusi

karena keserbaragaman perusahaan yang terlibat di dalamnya. Bahkan, kebanyakan di

antaranya adalah pengambil keputusan independen yang tidak berada pada kepemilikan

yang sama. Situasi ini makin diperumit oleh faktor budaya, jarak, hukum dan peraturan,

serta perbedaan praktik bisnis di pasar internasional.

Pertukaran aset dalam saluran pemasaran membutuhkan spesifikasi hubungan

peran masing-masing anggota. Saling ketergantungan anggota saluran distribusi

berpotensi menyebabkan terjadinya konflik dan selanjutnya penggunaan kekuasaan

(power). Oleh sebab itu, diperlukan pemahaman mengenai keterkaitan antara

spesifika»i peran, konflik, penggunaan kekuasaan, manajemen konflik, dan kinerja

saluran distribusi.

Saling ketergantungan fungsional dalam saluran pemasaran membutuhkan kerja

sama pada tingkat minimum tertentu untuk melaksanakan tugas saluran. Isu kerja sama

dalam distribusi internasional sangat krusial karena kompleksitas dan jumlah jenjang

distribusi yang relatif besar. Kadang kebijakan pemerintah lokal berusaha mencegah

atau membatasi kepemilikan asing atas perusahaan lokal. Perusahaan sendiri berusaha

mempertahankan tingkat interdependensi sembari mengupayakan hubungan atau

jaringan dengan perusahaan lain dalam sistem distribusi. Oleh sebab itu, kombinasi

motif kerja sama dan swatantra/ekonomi berkembang dalam perusahaan. Kombinasi

seperti ini terkadang menimbulkan konflik.

Konflik saluran distribusi terjadi apabila salah satu anggota saluran

mempersepsikan anggota lainnya mengganggu atau menghambat pencapaian

tujuannya. Frustrasi muncul dari restriksi terhadap kinerja peran. Ada tiga sumber

konflik semacam ini. Pertama, tujuan atau sasaran yang tidak selaras sering dijumpai

antara pemanufaktur besar dan pengecer kecil. Kedua, konflik domain bisa dijumpai

pada situasi pemanufaktur bersaing dengan beberapa pedagang grosirnya. Ketiga,

persepsi berbeda terhadap realitas muncul jika ada persepsi yang tidak kongruen

terhadap realitas karena masalah komunikasi teknis. Hal ini menyebabkan basis

tindakan yang berbeda sebagai respon terhadap situasi yang sama.

Beberapa konflik dalam saluran pemasaran bisa dikelola, namun menangani

terlalu banyak konflik sangat sulit. Jika konflik sudah destruktif, maka kemungkinan

besar sistem saluran pemasaran bersang-kutan bisa hancur, bahkan sekalipun tujuan

saluran tercapai dalam jangka pendek. Meskipun demikian, konflik bisa juga positif

dan memperkokoh ikatan serta pertumbuhan para anggotanya, sepanjang konflik

tersebut tidak melampaui ambang yang membahayakan dan mengurangi output sistem

secara keseluruhan.

Dengan merumuskan peran saluran secara jelas, perusahaan-perusahaan yang

saling bekerja sama dalam saluran pemasaran bisa mengurangi potensi konflik dan

memperbaiki situasi sistem saluran secara keseluruhan. Peran menentukan perilaku

yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang menempati posisi tertentu dalam sistem

distribusi. Setiap perusahaan memilih posisi dalam sistem distribusi berdasarkan tujuan,

ekspektasi, nilai, dan frame of reference mereka masing-masing. Sebagai contoh,

tujuan ROI (Return On Investment) 20% bisa mengindikasikan bahwa manufaktur

merupakan posisi yang lebih atraktif dibandingkan ritel.

Preskripsi peran ditentukan oleh norma-norma yang ditetapkan oleh para

anggota saluran untuk mereka sendiri. Norma itu mengindikasikan harapan setiap

anggota terhadap semua anggota saluran, termasuk yang bersangkutan sendiri, relatif

terhadap tingkat partisipasinya masing-masing dalam fungsi pemasaran saluran.

Konsensus peran memung-kinkan anggota saluran untuk mengantisipasi perilaku pihak

lain dan beroperasi secara kolektif dengan selaras.

Kekuasaan atau kekuatan (power) bisa digunakan untuk mencapai kongruensi

peran dan kinerja secara efektif, serta mempertahankan konflik dalam rentang

fungsional. Kekuasaan merupakan kemampuan suatu anggota saluran untuk

mempengaruhi anggota lainnya agar bersedia melakukan fungsi atau tugas tertentu.

Setiap perusahaan harus memahami lokasi kekuasaan dalam saluran distribusi dan

dinamika atau perubahannya sepanjang waktu. Dalam beberapa industri, didapati

bahwa kekuasaan terletak pada lokasi tertentu. Sebagai contoh, pengecer memiliki

kekuasaan lebih besar dalam industri pakaian dan mebel. Dalam industri minuman

beralkohol, mobil, dan sebagian peralatan rumah tangga (terutama mesin cuci dan

microwave ovens), pemanufaktur memiliki nama merek yang sudah mapan dan

kekuasaan relatif yang lebih besar. Setiap perusahaan perlu menghindari saluran

distribusi yang keseimbangan kekuasaannya tidak menguntungkan. Perubahan struktur

kekuasaan bisa berdampak strategik, misalnya legislasi menyangkut obat generik

mengalihkan kekuasaan ke toko obat ritel.

Perusahaan menggunakan kekuasaan/kekuatan dalam tawar-menawar.

Perusahaan membuat komitmen dan konsesi, memberikan imbalan, menciptakan

hambatan, dan kadang berkompromi dalam rangka mengelola konflik. Kepemimpinan

saluran distribusi sering didasarkan pada hubungan kekuasaan. Salah satu fungsi utama

pemimpin saluran adalah menggunakan kekuasaan untuk mengkoordinasikan,

menetapkan, dan mengimplementasikan sinergi saluran distribusi. Kekuasaan ber-

hubungan dengan ketergantungan asimetris yang bersumber dari: (1) imbalan

(rewards), yakni marjin yang lebih besar dan promotional allowances; (2) koersi,

berupa pengurangan marjin, penundaan pengiriman, dan pembatasan market coverage;

(3) keahlian (expertise), menyangkut pelatihan bagi perantara dan manual untuk

wiraniaga; (4) referent, berupa afiliasi; dan (5) legitimasi, menyangkut sistem nilai.

Imbalan menyangkut keyakinan sebuah perusahaan bahwa mitra bisnisnya memiliki

kemampuan untuk menengahi imbalan baginya, misalnya marjin yang lebih besar dan

promotional allowances dalam FMCG (fast moving consumer goods). Koersi mengacu

pada keyakinan bahwa hukuman akan dijatuhkan bila perusahaan gagal memenuhi

komitmennya, misalnya pengurangan marjin, penundaun pengiriman produk, dan

pengurangan hak teritorial. Biasanya, pemanufaktur mengurangi marjin perantara yang

kinerjanya buruk. Bahkan agen-agen baru mungkin ditunjuk untuk melayani pasar

yang ditangani secara kurang baik oleh agen yang sudah ada.

Keahlian menyangkut persepsi perusahaan bahwa mitra bisnisnya memiliki

pengetahuan spesial. Contohnya, pemanufaktur menyediakan pelatihan manajerial bagi

perantara pemasaran atau manual teknis rinci kepada wiraniaga produk industrial

canggih atau produk medis. Seperti halnya manusia, perusahaan kadang ingin

mengidentifikasi dirinya dengan perusahaan lain. Daya tarik asosiasi dengan

perusahaan lain karena adanya reputasi global atau citra eksklusif merek perusahaan

panutan tersebut di pasar tertentu. Ini yang disebut referent power, di mana perusahaan

mengharapkan manfaat dari asosiasi tersebut akan bersifat dan berdampak positif di

pasar lokal. Kekuasaan legitimasi berasal dari nilai-nilai yang diinternalisasikan oleh

suatu perusahaan yang menimbulkan perasaan bahwa perusahaan lain berhak

mempunyai pengaruh tertentu, sementara perusahaan tersebut wajib menerimanya.

Kemampuan sebuah perusahaan untuk mengendalikan para perantaranya dalam

lingkungan pemasaran global merupakan kunci pokok setiap strategi distribusi.

Pengendalian menjadi isu yang lebih kritis jika perusahaan menggunakan saluran

distribusi independen dibandingkan saluran terintegrasi. Mengapa demikian? Dalam

pasar global, setiap distributor independen beroperasi di negaranya sendiri, berdasarkan

tradisi dan praktik bisnis mereka masing-masing. Cara berbisnis seperti itu mungkin

telah berlangsung selama bertahun-tahun, bahkan di beberapa negara mungkin

dilindungi undang-undang setempat. Oleh sebab itu, pengendalian saluran distribusi

meliputi beberapa aspek, seperti tingkat kesesuaian antara tujuan distributor dan tujuan

pemasok; jumlah dan relevansi umpan balik informasi pasar dari saluran; serta

kepatuhan distributor terhadap standar-standar tertentu yang ditetapkan oleh pemasok.

Perusahaan kecil umumnya menghadapi masalah 'trade-off antara pengendalian

(control) dan biaya pengendalian (cost). Perusahaan kecil memiliki keterbatasan dalam

hal skala operasi dan sumber daya, sehingga kemampuannya untuk mengeksploitasi

sebanyak mungkin pasar internasional menjadi terbatas pula. Konsekuensinya,

perusahaan kecil terpaksa mengandalkan agen independen yang tingkat

pengendaliannya jauh lebih kecil dibandingkan dengan jaringan distribusi internal.

Banyakperusahaan kecil yang mulai berusaha menjalin hubungan klmsus dengan para

distributor independen untuk mengatasi hal itu.

Pengendalian saluran distribusi dipengaruhi persepsi perusahaan terhadap siapa

yang dipandangnya sebagai immediate customer, perantara atau pelanggan dan pemakai

akhir; dan minat perusahaan (aktif versus pasif) terhadap pasar internasional.

Banyak pengamat yang berusaha mengkaji sumber kekuasaan dan kemunculan

pemimpin dalam saluran distribusi internasional. Salah satu analisis di antaranya

menyatakan bahwa pemimpin saluran distribusi muncul manakala lingkungan bisnis

yang dihadapi terasa 'mengancam'. Ancaman ini bisa berasal dari beberapa sumber: (1)

karakteristik permintaan produk dan jasa; (2) teknologi yang digunakan dan risiko

keusangan; (3) tingkat kompetisi saluran distribusi dalam memperebut-kan tempat

(space); dan (4) kebutuhan akan pengendalian.

Perusahaan besar biasanya menggunakan berbagai sumber kekuasaan untuk

mengendalikan saluran distribusinya. Contohnya, Seiko menggunakan perantara

independen sewaktu masuk ke pasar Amerika Serikat, namun pihak Seiko menekankan

pentingnya kontrak eksklusif yang menuntut komitmen, kepercayaan, dan loyalitas

tinggi. Loyalitas ini memberikan pengendalian pasar yang lebih besar bagi Seiko dan

memastikan bahwa produk Seiko dapat dipasarkan dengan baik di pasar Amerika yang

sangat kompetitif.

Persoalan pengendalian saluran distribusi tidak bisa dipisahkan dengan masalah

kekuatan tawar-menawar (bargaining power). Struktur kekuasaan/kekuatan dalam

saluran distribusi menuntut setiap anggota saluran untuk membandingkan laba yang

diperolehnya dengan kemam-puannya mentolerir restriksi terhadap aktivitasnya.

Konflik akan terjadi apabila laba menurun atau jika kepentingan (stake) anggota

saluran turun secara signifikan, sehingga anggota tersebut mempertimbangkan kembali

keadilan atau kewajaran dalam perimbangan kekuasaan. Ini merupakan konsekuensi

dari persaingan.

Restriksi hukum membatasi pengaruh perusahaan terhadap para perantaranya.

Di negara maju seperti Amerika Serikat, tindakan perusahaan menggunakan penalti dan

imbalan untuk mengendalikan perantara dibatasi oleh undang-undang anti-trust.

Meskipun demikian, perusahaan di sana masih memiliki alternatif lain dalam

melakukan pengendalian, di antaranya menggunakan persuasi, wewenang, dan koersi.

Kendati kekuatan suatu perusahaan dalam mempengaruhi tindakan para

perantara atau agen pemasarannya dipengaruhi oleh sumber kekuasaan dan

ketergantungan agen pada perusahaan tersebut, ada faktor ketiga yang perlu

dipertimbangkan secara cermat. Faktor tersebut adalah countervailing power perantara

yang bersumber dari: (1) loyalitas pelanggan; (2) volume penjualan (skala bisnis)

perantara; (3) akuisisi perantara lainnya; (4) rasio iklan terhadap penjualan; dan (5)

kekuatan asosiasi perantara. Apabila countervailing power dalam saluran distribusi

internasional kuat, maka distributor akan menganggap bahwa imbalan dan ancaman

moneter akan lebih efektif dibandingkan sistem imbalan nonmoneter. Dengan kata lain,

akseptansi terhadap pengendalian akan lebih mudah jika terjadi relasi pertukaran, di

mana perantara menerima pengendalian dengan imbalan tingkat layanan yang lebih

tinggi.

2.5 Inovasi dalam Saluran Distribusi GlobalInovasi saluran distribusi berkenaan dengan pencarian dan penemuan tipe

perantara baru yang bisa dipakai untuk mendistribusikan produk atau jasa perusahaan.

Inovasi bisa dihasilkan dari tiga sumber: (1) perubahan teknologi yang memungkinkan

perusahaan menggunakan tipe perantara yang sebelumnya tidak tersedia; (2) peraturan

yang memungkinkan penciptaan tipe perantara tertentu; dan (3) eksperimentasi dengan

tipe perantara yang sebelumnya belum pernah dicoba oleh eksportir.

Penemuan televisi satelit dan Internet memungkinkan pemasaran produk di

berbagai negara secara simultan. Perusahaan amazon.com merupakan pelopor bisnis

buku di Internet. Kini perusahaan ini telah merambah berbagai bidang bisnis lainnya,

seperti kaset video, compact disc, dan lain-lain. Bank dan perusahaan asuransi juga

sudah banyak yang melakukan bisnis di Internet. Uraian mengenai Internet marketing

telah dibahas rinci dalam Bab 5.

Arloji Timex didistribusikan di Amerika Serikat lewat discount stores dan

bukan melalui toko emas/perhiasan konvensional. Bauran pemasaran Timex di

discount stores juga berbeda dengan toko 'arloji': harganyajauh lebih murah daripada

harga pesaing; arloji Timex dijual di pajangan standar yang biasanya ditempatkan di

samping meja kasir; dan arloji yang dijual distandarisasi. Pendekatan distribusi

nonkonvensional juga banyak diterapkan pada industri lainnya. Austin Rover, produsen

mobil Inggris, menggunakan pendekatan tidak lazim dalam rangka memperkuat

posisinya di Jerman, yaitu kombinasi antara pendekatan pemasaran massal melalui

hypermarket dengan sistem komprehensif unit bengkel dan servis.

TKF.A, perusahaan Swedia yang memproduksi mebel yang bisa dirakit sendiri,

menerapkan pendekatan distribusi yang sangat inovatif, yakni dengan membuka outlet

besar di pinggiran kota di seluruh Eropa dan Amerika Serikat yang lebih menekankan

sistem rakit dan ambil sendiri daripada sistem pengiriman produk oleh toko. Konsep

distribusi ini memungkinkan IKEA melakukan internasionalisasi di berbagai negara,

seperti Denmark, Jerman, Kanada, Belanda, Austria, Perancis, Inggris, Amerika, serta

negara-negara lainnya di Eropa Tengah, Eropa Timur, dan Asia selama lebih dari tiga

dekade.

Dell Computer sukses menjadi perusahaan terbesar ketiga dalam industri

komputer global berkat strategi distribusi inovatifnya: direct marketing dan build to

order (BTO). Selain harganya yang relatif murah, Dell memberikan keleluasaan bagi

para pelanggannya untuk memesan dan merancang konflgurasi komputer sesuai dengan

keinginan mereka masing-masing.

Struktur saluran distribusi juga dipengaruhi oleh sifat sosial dan behavioral

pasar. Keunikan pola distribusi internasional lebih tergantung pada rentang variabel

operasional dan pemasaran yang berpengaruh terhadap keputusan saluran pemasaran

dibandingkan pada alternatif struktural (serangkaian perantara yang mungkin dipilih).

Dalam praktik, perusahaan harus mengkaji secara cermat keunggulan kompetitif

strategi distribusi inovatifnya dibandingkan strategi pesaing. Tak jarang suatu

perusahaan tidak bisa menerapkan strategi distribusi inovatif karena inersia saluran

distribusi terlalu sukar diatasi. Salah satu contohnya adalah situasi distribusi di Jepang

yang menuntut perusahaan asing untuk 'menerima tingkat toleransi inefisiensi tertentu'

sehubungan dengan penyediaan layanan yang lebih mahal daripada batas maksimal

yang bisa diterima analisis biaya & manfaat. Selain itu, perusahaan asing juga sering

dituntut menyediakan tingkat layanan yang lebih besar dibandingkan produsen lokal.

Sementara itu, ada empat faktor yang mempengaruhi keputusan perusahaan

untuk melakukan distribusi langsung: (1) sumber daya perusahaan; (2) karakteristik

produk atau jasa; (3) segmen pasar yang dilayani; dan (4) program pemasaran yang

disusun perusahaan. Perusahaan harus memiliki sumber daya yang memadai untuk

menunjang kesuksesan distribusi langsung, misalnya armada wiraniaga yang solid.

Selain itu, perusahaan juga wajib memiliki pengalaman dalam pemasaran produk

serupa pada sasaran pasar sejenis. Perusahaan juga harus memiliki cukup waktu untuk

mengembangkan distribusi langsung sebelum pesaing potensial mengancam posisi

perusahaan.

Distribusi langsung cocok diterapkan bilamana personalia perusahaan

dibutuhkan untuk menjual dan melayani produk atau layanan yang sifatnya kompleks

(misalnya, penjualan komputer). Faktor lain yang juga penting adalah kelebaran lini

produk (width of product line) yang cukup memadai (seperti yang dimiliki Avon dan

Tupperware) untuk menunjang pendekatan pemasaran langsung. Dalam situasi di mana

bantuan aplikasi produk diperlukan (contohnya, penjualan turbin uap), maka distribusi

langsung cocok diterapkan. Selain itu, apabila teknqlogi produk berubah secara cepat,

maka distribusi langsung juga tepat digunakan. Contohnya adalah computer turnkey

services.

Keputusan distribusi langsung dipengaruhi pula oleh karakteristik segmen pasar

yang dilayani. Distribusi langsung cenderung cocok untuk segmen pasar yang jumlah

pelanggannya relatif sedikit, namun unit pembeliannya besar (baik dalam kuantitas

maupun harga) dan pelanggannya terkonsentrasi secara geografis. Di samping itu,

harus tersedia pula marjin yang cukup besar untuk mendukung penjualan personal dan

direct mail. Apabila keputusan pembelian menyangkut komitmen jangka panjang dari

pembeli, maka distribusi langsung merupakan pilihan yang atraktif.

Program pemasaran yang dikembangkan perusahaan mempengaruhi keputusan untuk

melakukan distribusi langsung. Distribusi langsung akan lebih cocok diterapkan jika

penjualan personal merupakan komponen utama dalam program pemasaran dan apabila

fungsi perantara tidak diperlukan (misalnya, penyimpanan sediaan, kredit lokal, dan

pengemas an). Jika produsen bisa menyediakan berbagai jasa (sebagai-mana yang

ditawarkan oleh perantara) secara efisien, maka distribusi langsung bakal menjadi

pilihan menarik.